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KAIZEN Y GESTIÓN DE LA CALIDAD ESTRATEGIA DE MULTIPLICACIÓN 2011
Bogotá D.C.
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Agenda
Las 5 estrategias de multiplicación del PTP
El enfoque japonés
TQM – Gerencia de Calidad Total
TPM – Mantenimiento Productivo Total
TPS – Sistema de Producción de Toyota
La importancia de la formación del capital humano
Solución Global de Problemas
Las PYMES y la gestión de la calidad
Hourenso: técnica de comunicación
Implementación de Kaizen
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Información general del Curso
Nombre del curso: Control de Calidad y Kaizen para Colombia
Sitio de realización: Ciudades de Tokio y Nagoya Japón
Entidad que organiza: Agencia para la Cooperación Internacional delJapón (JICA) y Asociación Industrias Central delJapón (ChuSanRen)
Fechas de realización: 11 al 27 de noviembre de 2010
Características del curso: - Se llevó a cabo en la ciudad de Nagoya, ubicadaen la región central del Chubu, en la cual seubican las empresas con mayor experiencia enKaizen y las PYMES con mayor énfasis en elrecurso humano “Hito-zukuri”
- El curso se desarrolló con charlas magistralespara la fundamentación de los participantes en lostemas abordados, foros con empresarios de laregión y visitas empresariales
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La estrategia de multiplicación consiste de 5actividades
Estrategias internas de cada empresa participante en el curso, para aplicar Kaizen y
Gestión de la Calidad
Miembros delcurso
Estrategia
Para su propiaempresa
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• Actividad de la empresa:
• Ciudad:
• Número de empleados:
• Breve historia:
• Productos:
Manufactura de cables de control para la industria del
transporte.
Bogotá, D. C.
95 empleados directos
Fue establecida en 1963, especializada en la manufactura de
cables de control para la Industria de Transporte. Líderes en elmercado andino (Colombia, Ecuador y Venezuela)suministrando servicios a OEM y repuestos al mercado dereposición en estos países.
Frenos de parqueo Embrague
Acelerador Transmisión
Reclinamiento de sillas Velocímetro
www.guayasbyg.com.co
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No.Acción
OBJETIVO META ACCIÓN DESCRIPCIÓN
1 Realizar convención interna KaizenOrganizar 7 equipos Kaizen a nivel
adminis trativo y operativoCapacitación general Se util izará 5S, l luvia de ideas
2Real izar conformación de grupos
Kaizen
Organizar 7 equipos Kaizen a nivel
adminis trativo y operativo
Lograr la participaci ón masi va de
todo el personal
Se hará jornadas didácticas para
motivar
3Reducir l os desperdicios de funda en
diámetros y longitudes
Reducir en un 70% los desperdicios
de fundaCreación de los equipos de trabajo
Seleccionar a l os l íderes de equipo y
adelantar la i nscripción a l os mismos
ACCIONES DE MEJORA CONTINUA
NOMBRE DE LA EMPRESA GUAYAS BECERRA & GRACIA
NOMBRE DEL BECARIO Gustavo Becerra Gracia
CARGO Gerente General
AÑO DE PARTICIPACIÓN CURSO JICA 2010
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No.
Acción
FECHA
INICIO
FECHA DE
TERMINACIÓN
RESULTADOS (ESPERADOS U
OBTENIDOS)EVALUACIÓN DEL RESULTADO
DIFICULTADES
IDENTIFICADAS DE
IMPLEMENTACIÓN
ACCIONES ADOPTADAS
FRENTE DIFICULTADES
1 Feb-11 Feb-11
Se contó con la participación detodo
el pers ona l dur ante l a j or na da de
ca pa ci ta ci ón, s e pl antearon l os
probl emas medi ante una l l uvi a de
ideas y sus posi bles soluciones
Se reali zo redustribui ci on de l a
maquinaria y elementos aplicando a
diario las 5S, se realizo capacitación
diaria sobre las actividades y
seguimiento semanal
2 Feb-11 Feb-11
Fueron c onformados 7 grupos de 5
miembros cada grupo con un asesor
metodológico
l os grupos fueron conforma dos
integrando la parte administrativacon la operativa verificando
semanalmente los resultados de las
actividades realizadas
incentivándolos mediante
premiaciones al grupo con mas
porcentaje en el resul tado.
3 Feb-11 Abr-11Ahorros efectivos superiores a $20'
en los 7 gruposSeguimiento mensual de los avances
ACCIONES DE MEJORA CONTINUA
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La estrategia de multiplicación consiste de 5actividades
Promover y organizar visitas a empresas de otros sectores para ver y aprender la
aplicación de Kaizen en Colombia
Empresas devarios sectores
Organizan visitasa empresas de
otro sector
Empresascomparten suexperiencia en
Kaizen
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La estrategia de multiplicación consiste de 5actividades
Al interior del PTP, los gerentes que asistieron al curso deben multiplicar elconocimiento al resto del equipo
Gte.Autopartesy Vehículos
Gte. Com.Gráfica
• BPO&O• Energía B y S
• Textiles yconfecciones
• Cosméticos• Turismo de salud• IT y Software• Sectores incubación
• Chocolatería yconfitería
• Camaronicultura• Aceite y palma• Carne bovina
• Normatividad • Fortalecimiento yPromoción
• Infraestructura
Gerentes quetomaron el curso
en Japón
Construyen unapresentación
Gerentes
sectoriales
Directorestransversales
DirectoraCapital
Humano
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Gerentes que estuvieronen Japón hacen propuesta
al VDE
MCIT promueve el premio
Pymes compiten por elpremio
El mejor desarrollo Kaizenrecibe el premio
Gte.Autopartes y
Vehículos
Gte. Com.Gráfica
La estrategia de multiplicación consiste de 5actividades
Posibilidad de crear un premio nacional de Kaizen y Gestión de la Calidad en elmarco del PTP
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Resumen de los principales aspectos aprendidos yobservados: Factor humano y cultural
• En términos generales el pueblo japonés enfrenta los mismosdesafíos que los demás, la diferencia radica en la responsabilidad yel compromiso con la que los enfrentan.
• Las jornadas laborales y programación de descansos es muy similar
a la nuestra.• El líder Japonés no habla mucho (no discurso), el líder Japonés
escucha muy bien.
• La definición de honor para el japonés consiste en pensar, decir y
actuar consistentemente. Prestar el oficio y honrar su papel en lasociedad.
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Resumen de los principales aspectos aprendidos yobservados: Factor humano y cultural
Templo Japonés
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Resumen de los principales aspectos aprendidos yobservados: Factor humano y cultural
Ciudad de Nagoya
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• En el Japón el Kaizen se gestiona de la base operativa a la gerencia,
en occidente se da en sentido contrario.• La empresa reconoce el desarrollo personal del trabajador como
resultado de su edad y experiencia.
• El trabajador asume con honor y responsabilidad su desarrollo, en
medida que acumula experiencia.• Característica de la administración japonesa:
– Empleo permanente.
– Antigüedad
–
Sindicato x empresa.• El jefe sindical puede ser promocionado a cargos de jefes de la
empresa, su experiencia es valiosa por el conocimiento que tienede lo que es importante para la motivación y bienestar del personal.
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Resumen de los principales aspectos aprendidos yobservados: Factor humano y cultural
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• En temas de retención del personal, la industria japonesa estáenfrentando los mismos retos de occidente.
• La movilidad externa para los cargos altos de una compañía es muyescasa. Los cargos altos casi siempre son ocupados por medio demovilidad interna del personal.
•
El desempeño del personal se base en la habilidad, no en elresultado.• La productividad del país y de las empresas es soportada por la
infraestructura vial de las ciudades.
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Resumen de los principales aspectos aprendidos yobservados: Factor humano y cultural
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Resumen de los principales aspectos aprendidos yobservados: Factor humano y cultural
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Agenda
Las 5 estrategias de multiplicación del PTP
El enfoque japonés
TQM – Gerencia de Calidad Total
TPM – Mantenimiento Productivo Total
TPS – Sistema de Producción de Toyota
La importancia de la formación del capital humano
Solución Global de Problemas
Las PYMES y la gestión de la calidad
Hourenso: técnica de comunicación
Implementación de Kaizen
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¿Qué es Kaizen?
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No es una herramienta
No es una política
No es un concepto
No es una actividad
En japonés significa Mejoramiento
Es una Filosofía que comprende herramientas, políticas, conceptos y
actividades enfocadas todas a mejoramiento continuo.
El mejoramiento aplica a procesos, procedimientos, personas, entornoetc.
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Zen = Bueno / Mejor
KAIZEN = MEJORAMIENTOCONTINUO
Kai = Cambiar
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Diferentes enfoques para aprovechar el recursohumano
Enfoque en elrendimiento
Enfoque en la estructura Enfoque en el personal
Empoderar al personal desde la base para optimizar resultadosoperacionales
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Tres fundamentos del trabajo en Japón
Creación
Proactividad Eficacia
Trabajo
Innovación
continua
Sin pérdidasPropositivo
y no
reactivo
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El liderazgo en Japón no depende de una solacabeza
FUERZA
“Liderazgo se refiere a controlar que se igualen las revolucionesde cada motor para continuar la marcha a la misma velocidad”
The Nikkei,17/08/1987
FUERZA FUERZA FUERZA+ +
En el tren bala, cada vagón tiene un motor
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FUERZA
“Liderazgo se refiere a controlar que se
igualen las revoluciones de cada motor paracontinuar la marcha a la misma velocidad”
The Nikkei,17/08/1987
FUERZA FUERZA FUERZA+ +
En el tren bala (Shinkansen) , cada vagón tiene un motor
El liderazgo en Japón no depende de una solacabeza
d
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Agenda
Las 5 estrategias de multiplicación del PTP
El enfoque japonés
TQM – Gerencia de Calidad Total
TPM – Mantenimiento Productivo Total
TPS – Sistema de Producción de Toyota
La importancia de la formación del capital humano
Solución Global de Problemas
Las PYMES y la gestión de la calidad
Hourenso: técnica de comunicación
Implementación de Kaizen
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TOTAL: se refiere a TODOS los funcionarios de la empresa.
QUALITY: Es básico y necesario satisfacer las necesidades del
Cliente.
MANAGEMENT: es el sistema de gestión orientado a alcanzarlos objetivos de manera económica, utilizando de manera
eficiente los recursos administrativos, de acuerdo a losprincipios de la organización y capaz de tomar las medidaspertinentes ante el cambio de circunstancias.
¿Qué es TQM? – Total Quality Management
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1946 – 1950: Inician cursos de control de calidad – QCProductos del Japón deben dejar de ser “baratos y malos”
1950 – 1960: Se instaura y generaliza la metodología del ciclo Deming PDCA( plan – do – check – act )
Ley japonesa: para exportar se requiere certificado de calidad1960 – 1970: Se instaura el TQC – Total Quality Control
En Bridgestone nace la Gestión por políticasEn Toyota nace gestión por funciones (cross functional )Se establece premio de control de calidad en Japón
1970 – 2000: Se fortalece el lema “si Japón puede, ¿por qué nosotros no?” Unión de Científicos e Ingenieros de Japón cambió TQC por elTQM
Historia de TQM en Japón
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Evolución de las actividades en la transición a TQM
QC – Quality Control TQC – Total Quality
Control
TQM – Total Quality
Management
Objetivos
Solución de problemas deproductosSolución de problemas del lugarde trabajo
Solución de tareas del lugarde trabajo
Realización de los objetivosde la organización
Objeto Calidad de productos y serviciosCalidad del proceso detrabajo
Calidad de la gestión
Evaluación InspecciónInspección voluntaria +diagnóstico a nivel ejecutivo+ auditoría de clientes
Inspección voluntaria +diagnóstico a nivel ejecutivo+ auditoría de clientes +evaluación externa
Orientación Adaptación de productosNivel de satisfacción declientes
Nivel de satisfacción de lasociedad, clientes, mercadoe interesados / satisfacción
interna de la organizaciónTipo de
accionesSolución de problemas
Solución de tareas yproblemas
Realización de objetivos
Tipo de gestión DiariaDiaria, por políticas, porfunciones y poradministración
Diaria, por políticas, porfuncionas y por recursosadministrativos
Método Inductivo, Ciclo SDCA Inductivo, ciclo PDCA Deductivo + inductivo, cicloPDCA
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14 puntos clave para TQM
1. Coherencia administrativa: precisar resultados y roles de cada uno
2. Adaptar modo de pensar a la época3. Crear calidad en todos los procesos (no depender de inspección)4. No escoger proveedores sólo basándose en el precio5. Constante mejoramiento de sistema de gestión6. OJT – entrenamiento en el lugar de trabajo
7. Apoyo de los directivos8. Claridad en reglas de trabajo9. Eliminar barreras entre divisiones10. No limitarse a lemas y eslogan sin mejorar sistemas de gestión11. No asignar objetivos numéricos sin fundamentos
12. Control = objetivos numéricos + objetivos cualitativos = armonía en lugarde trabajo13. Programas para auto-desarrollo; dar a cada uno trabajo significativo14. Involucrar a todo el personal en el logro de la reforma
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Análisis de los recursos administrativos necesariosen el marco del TQM
Personal(man)
Prod y Materiales(machine &materials)
Activos(money)
Sist. Gestión(method)
Tiempo Climaorganizacional
Seguridad
Entorno
Moral
Calidad
Despacho
Costo
Sistema 5M: no fue suficiente para funcionamientoóptimo y se añaden dos recursos adicionales
Para cada recursos administrativo se analizan los posibleserrores (accidente, reclamo, problema ,etc.)
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A d
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Agenda
Las 5 estrategias de multiplicación del PTP
El enfoque japonés
TQM – Gerencia de Calidad Total
TPM – Mantenimiento Productivo Total
TPS – Sistema de Producción de Toyota
La importancia de la formación del capital humano
Solución Global de Problemas
Las PYMES y la gestión de la calidad
Hourenso: técnica de comunicación
Implementación de Kaizen
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Filosofía de administración, desarrollada por el Instituto Japonés para Mantenimiento
de Planta (JIPM), que enfoca en la eliminación de perdidas asociadas con paros,calidad y costos de los procesos de producción industrial.
El TPM debe desarrollarse a lo largo de todas las actividades de la compañía(Producción y equipos, RRHH, Administración y Finanzas, Seguridad Industrial y MedioAmbiente)
TPM: “Total Productive Maintenance”
“ Yo Opero,
Tú Reparas”
“Yo soy
responsable demi equipo”
Sin TPM Con TPM
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b d l
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Objetivo del TPMEliminar perdidas por Paros, Calidad y Costos
8 grandes pérdidas queperjudican la eficiencia de los
equipos
1. Pérdida por avería
2. Pérdida por arreglo
3. Pérdida por reemplazo
de herramental
4. Pérdida en el arranque
5. Pérdida por paroscortos
6. Pérdida por velocidad
7. Pérdida por defecto
8. Pérdida porinterrupción
9. Pérdidaadministrativa
10. Pérdidaoperacional
11. Pérdidaorganizacional
12. Pérdida en lasustitución de la
automatización
13. Pérdida en el ajustede medida (enprocesos de valoragregado
5 grandes pérdidas queperjudican la eficiencia del
personal
3 grandes pérdidas queperjudican la eficiencia de los
costos fijos
14. Pérdidas dematrices yherramientas
15. Pérdida de energía
16. Pérdida productiva(asociado amateriales)
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B fi i d l TPM
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Beneficios del TPM
Mejora de laOrganización
Mejora Radical delos Equipos
Mejora Radical delpersonal
Eficiencia de laproducción
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TPM 8 Pil Bá i
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TPM: 8 Pilares Básicos
M e j o r a F o c a
l i z a d a
M a
n t e n i m i e n t o A u t ó n o m
o
M a n t e n i m i e n t o P
l a n e a d o
C a p a c i t a c i ó n y
e n t r e n a m i e n t o
C o n t r o
l I n i c i a
l
M e j o r a m i e n t o p a r a
l a
C a
l i d a
d
S
e g u r i d a
d I n
d u s t r i a
l y
M e
d i o A m
b i e n t e
T P M
e n
l o s O t r o s
D e p a r t a m e n t o s
5S ISO 9000, ISO 14000,OSHAS 18000 Círculos de Calidad
Gente
Cero Pérdidas
Maquinaria y Equipos Personal Costos Fijos
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Objetivo: “Eliminar sistemáticamente las grandes pérdidas ocasionadas
con el proceso productivo”
Las perdidas pueden ser:
- Fallas en los equipos principales- Cambios y ajustes no programados- Fallas de equipos auxiliares- Ocio y paradas menores- Reducción de Velocidad
- Defectos en el proceso- Arranque
Pilar 1: Mejora Focalizada
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Objetivo: “Conservar y mejorar el equipo con la participación del usuario u operador”
Concepto: “Los operadores se hacen cargo del mantenimiento de sus equipos, lo mantienen y
desarrollan la capacidad para detectar a tiempo fallas potenciales”
La idea del mantenimiento autónomo es que cada operario sepa diagnosticar y prevenir las fallaseventuales de su equipo y de este modo prolongar la vida útil del mismo. No se trata de que cadaoperario cumpla el rol de un mecánico, sino de que cada operario conozca y cuide su equipoademás ¿Quién puede reconocer de forma más oportuna la posible falla de un equipo antes deque se presente? Obviamente el operador calificado ya que él pasa mayor tiempo con el equipo
que cualquier mecánico, él podrá reconocer primero cualquier varianza en el proceso habitual desu equipo.
El mantenimiento autónomo puede prevenir:- Contaminación por agentes externos- Rupturas de ciertas piezas- Desplazamientos- Errores en la manipulaciónCon sólo instruir al operario en:- Limpiar- Lubricar- Revisar
Pilar 2: Mantenimiento autónomo
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Objetivo: “Lograr mantener el equipo y el proceso en condiciones optimas”
Concepto: “Un conjunto de actividades sistemáticas y metódicas paraconstruir y mejorar continuamente el proceso”
La idea del mantenimiento planeado es la de que el operario diagnostiquela falla y la indique con etiquetas con formas, números y colores específicosdentro de la máquina de forma que cuando el mecánico venga a reparar lamáquina va directo a la falla y la elimina.
Este sistema de etiquetas con formas, colores y números es bastante eficazya que al mecánico y al operario le es más fácil ubicar y visualizar la falla.
Pilar 3: Mantenimiento planeado
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il C i ió i
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Objetivo: “Aumentar las capacidades y habilidades de los empleados”.
Aquí se define lo que hace cada quien y se realiza mejor cuando los queinstruyen sobre lo que se hace y como se hace son la misma gente de laempresa, sólo hay que buscar asesoría externa cuando las circunstancias lorequieran.
Objetivo: “Reducir el deterioro de los equipos actuales y mejorar los costos
de su mantenimiento”.
Este control nace después de ya implantado el sistema cuando seadquieren máquinas nuevas.
Pilar 4: Capacitación y Entrenamiento
Pilar 5: Control inicial
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Pil 6 M j i t l lid d
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Objetivo: “Tomar acciones preventivas para obtener un proceso y equipo
cero defectos”.
La meta aquí es ofrecer un producto cero defectos como efecto de unamáquina cero defectos, y esto último sólo se logra con la continua búsquedade una mejora y optimización del equipo.
Objetivo: “Crear y mantener un sistema que garantice un ambiente laboralsin accidentes y sin contaminación”.
Aquí lo importante es buscar que el ambiente de trabajo sea confortable yseguro, muchas veces ocurre que la contaminación en el ambiente detrabajo es producto del mal funcionamiento del equipo, así como muchosde los accidentes son ocasionados por la mala distribución de los equipos yherramientas en el área de trabajo.
Pilar 6: Mejoramiento para la calidad
Pilar 7: Seguridad Higiene y medio ambiente
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Pil 8 TPM l d t t d
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Objetivo: “Eliminar las pérdidas en los procesos administrativos yaumentar la eficiencia”.
El TPM es aplicable a todos los departamentos, en finanzas, en compras,en almacén, para ello es importante es que cada uno haga su trabajo a
tiempo.En estos departamentos las siglas del TPM toman estos significados
T.- Total Participación de sus miembrosP.- Productividad (volúmenes de ventas y ordenes por personas)
M.- Mantenimiento de clientes actuales y búsqueda de nuevos
Pilar 8: TPM en los departamentos de apoyo
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L 12 i l TPM
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Los 12 pasos para implementar TPM
I. Preparativos para la introducción
1 Declaración de la administración superior introduciendo el TPM
2 Educación y campaña para la introducción
3 Formación de organizaciones de promoción de TPM
4 Establecimiento de la política / objetivo
5 Elaboración del plan básico
II. Inicio de la introducción
6 Ceremonia de iniciación del TPM
III. Fase de implementación
7 Formación del sistema de eficiencia productiva
7.1 Mejora individual de la eficiencia del sistema de producción
7.2 Formación del sistema de mantenimiento voluntario de los operarios
7.3 Formación del sistema de mantenimiento programado
7.4 Formación del capital humano
Procesos igualesel TQM
Procesos propiosdel TPM
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L 12 i l t TPM
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Los 12 pasos para implementar TPM
8 Formación del sistema de control de desarrollo de productos
9 Formación del sistema de mantenimiento de calidad
10Formación del sistema de mejora de eficiencia del departamento demantenimiento
11 Formación del sistema de salud y seguridad y medio ambiente
IV. Fase de establecimiento
12 Implementación integral y elevación del nivel de TPM
Procesos propiosdel TPM
III. Fase de implementación
Constituyen los 8pilares del TPM
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TPM: “Proceso de Mejora Continua en Forma de 8”
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TPM: “Proceso de Mejora Continua en Forma de 8”
Dentro de todos estos procesos de mejora continua los japoneses hacen unanemotecnia de este proceso asimilando al numero 8
1. EntendimientoInicial
2. Restauración
3. Análisis
4. Determinaciónde Causas
5. Definición deAcciones
6. Ejecución deAcciones
7. Mejora de lasCondiciones
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Agenda
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Agenda
Las 5 estrategias de multiplicación del PTP
El enfoque japonés
TQM – Gerencia de Calidad Total
TPM – Mantenimiento Productivo Total
TPS – Sistema de Producción de Toyota
La importancia de la formación del capital humano
Solución Global de Problemas
Las PYMES y la gestión de la calidad
Hourenso: técnica de comunicación
Implementación de Kaizen
Planta de Producción de Toyota
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Planta de Producción de Toyota
TPS Toyota Production System
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TPS – Toyota Production System
Origen:
Se origina en Toyota con los aportes del fundador, Sakichi Toyoda, suhijo Kiichiro Toyoda y el ingeniero Taiichi Ohno.
Es el precursor de lo que hoy se conoce como Lean Manufacturing o
producción esbelta.
Conceptos clave del TPS:
• Pérdidas
• Justo a tiempo –
Just in time• Automatización inteligente• 5S (no es exclusivo ni originario del TPS)
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TPS – Hay que conocer las pérdidas originadas en el
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TPS – Hay que conocer las pérdidas originadas en eltrabajo y en los procesos
Tres tipos de trabajo:
1. Trabajo que agrega valor: no constituye unapérdida
2. Trabajo que no agrega valor: debe ser reducido oanulado
3. Trabajo inútil: se debe eliminar a toda costa
Las 7 pérdidas más comunes:
1. Por producción excesiva2. Por tiempo en espera
3. Por transporte4. Por elaboración5. Por inventario6. Por movimiento7. Por defectos
Lo más importante esdiseñar e implementar unaforma para que cualquiertrabajador (desde la gerenciahasta el nivel más básico)pueda identificar y distinguirlas pérdidas
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TPS – El Kanban como herramienta o subsistema
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TPS El Kanban como herramienta o subsistemadel just in time
Significado: kan (visual) + ban (tarjeta) = sistema de información utilizando tarjetas
Objetivo: informar oportunamente qué producir, cuándo producirlo y cuánto hay queproducir. No es un sistema de control de inventario.
Existen 6 reglas para la implementación de Kanban
El proceso posterior recogerá delanterior los productos necesarios en lascantidades precisas y el momentooportuno
1
El proceso precedente deberá fabricarsus productos en las cantidades
recogidas por el proceso siguiente
2
Los productos defectuosos nunca debenpasar al proceso siguiente3
El número de Kanban debe minimizarse 4
El Kanban habrá de utilizarse para lograrla adaptación a pequeñas fluctuaciones
de la demanda
5
Balancear la producción 6
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TPS Un ejemplo de cómo funciona el Kanban
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TPS – Un ejemplo de cómo funciona el Kanban
FLUJO DEKANBAN DE PRODUCCIÓN
A FLUJO DEKANBAN DE RETIRO DE PARTES
A
Repisa No. 15Ítem No. A5-007Nombre ítem: Pastillade frenoTipo de carro: H79
ProcesoHorneado
A1Cantidad
8
Repisa No. 15Ítem No. A5-007Nombre ítem: Pastillade frenoTipo de carro: H79
Capacidad caja Tipo de caja
8 B
Proceso
anterior Horneado
A1
ProcesoSiguiente
PinturaA2
Indica en la repisa donde se debe ubicar elproducto una vez terminado el proceso,reduciendo tiempos de desplazamiento yposibles errores
Indica el proceso de producción al que sesolicita el producto y la cantidad solicitada
Indica la repisa donde debeir a buscar el producto pararecogerlo, eliminandotiempo de desplazamiento yerrores
Indica el proceso en el cualhay que recoger el producto
Indica el proceso al cual hayque llevar el productoInformación que evita utilizar cajas
equivocadas y permite controlvisual para determinar si estácompleta la cantidad
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TPS Un ejemplo de cómo funciona el Kanban
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A
A
TPS – Un ejemplo de cómo funciona el Kanban
AA
A
A
A
FLUJO DEKANBAN DE PRODUCCIÓN
A FLUJO DEKANBAN DE RETIRO DE PARTES
A
El Kanban de producción A esremovido cuando el operadorretira las partes
1
Sólo el # exacto departes que dice elKanban sonproducidas
2
El Kanban es agregado a lacaja con las partes reciénproducidas listas para elsiguiente proceso
3
El operadorremueve elKanban deproducción y loreemplaza con elKanban de retirode partes
3
Las partes solicitadas en elKanban de retiro sontransportadas al siguienteproceso
4
El Kanban deretiro esremovido cuandoel operadorutiliza las partes
1
El operador carga el Kanban de retiro para reemplazarlas partes
2
49
TPS – Ejemplos de cómo funciona el Kanban
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TPS Ejemplos de cómo funciona el Kanban
Tarjetas Kanban identificando losproductos ubicados en esas repisas
Kanban + 5S
Kanban de ubicación: cuando elcontenedor de partes no está esnecesario reemplazarlos5S: zona claramente identificada paraubicar el contendor de piezas
Recipientes para las tarjetas Kanban
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TPS – La automatización inteligente se basa en un
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TPS La automatización inteligente se basa en unproceso de estandarización
Objetivo de la automatización inteligente:
Identificar causas reales de pérdidas y problemas y prevenir reincidencia,comúnmente utilizando herramientas de control visual
La estandarización se realiza en 3 pasos y es la base para implementar herramientasefectivamente:
1. Base de la estandarización
2. Mejoramiento basado en el estándar• Herramientas de control (ej.: 5S y poka yoke)•
Visualizar el estándar + detectar anomalías = mejoramiento• Se requiere liderazgo de los supervisores• Aplicación de métodos de solución de problemas
3. Mejoramiento del estándar
51
TPS – Las 5S es una herramienta sencilla y de alto
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CLASIFICAREliminar del espacio de trabajo todo aquello que seainnecesario
ORDEN Organizar el espacio de trabajo de manera eficaz
LIMPIEZA Limpiar el lugar de trabajo y las herramientas
ESTANDARIZAREstandarizar puestos de trabajo para cada tipo detrabajo, incluyendo herramientas. Cada empleado debesaber sus responsabilidades frente a las primeras 3 S’s
DISCIPLINAMantener la implementación de las primeras 4 S’s de
manera constante
TPS Las 5S es una herramienta sencilla y de altoimpacto
Seiri
Seiton
Seiso
Seiketsu
Shitsuke
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TPS – Ejemplo de aplicación de 5S
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TPS Ejemplo de aplicación de 5S
Seiso: limpieza
Seiton: ordenar Seiri: clasificar
Seiketsu: estandarizar
Shitsuke: disciplina
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TPS – Ejemplo de aplicación de 5S
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TPS Ejemplo de aplicación de 5S
Seiso: limpieza Seiton: ordenar
Seiri: clasificar Seiketsu: estandarizar
Shitsuke: disciplina
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TPS – Ejemplo de Poka Yoke
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j p
Definición: es un dispositivo que se diseña para evitar errores humanos al realizar
un proceso con ese dispositivo
La posición del chip dentro delmarco metálico sólo permite que laUSB sea introducida al computadorde la manera correcta
La posición forma externa delconector impide que sea
introducida al computador deuna manera diferente a lacorrecta
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Los pilares del TPS – Toyota Production System
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Producir y transportar productosnecesarios cando sea necesario
Acortar tiempos en:• diseño• planificación• compras•
producción
Ajuste de programas yproducción conformedemanda real(Kanban)
PROCESOPRODUCTIVO
JIT – JUSTO A TIEMPO JIDOKA – AUTOMATIZACIÓN INTELIGENTE
Identificar causas verdaderas deproblemas y prevenir reincidencia
Identificar fuentes de problemasdespierta necesidad de mejoramiento
Implementar:•
5S• control visual• reducir errores por
negligencia• Poka yoke
NECESIDADESDE MEJORAMIENTO
EliminaciónExhaustivade pérdidas
Prevenir producciónexcesiva
Mejoramientointerminable
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Agenda
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Las 5 estrategias de multiplicación del PTP
El enfoque japonés
TQM – Gerencia de Calidad Total
TPM – Mantenimiento Productivo Total
TPS – Sistema de Producción de Toyota
La importancia de la formación del capital humano
Solución Global de Problemas
Las PYMES y la gestión de la calidad
Hourenso: técnica de comunicación
Implementación de Kaizen
Capacidades Básicas de los Profesionales
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CIVISMO Y HÁBITOS DE VIDA ELEMENTALESSensibilidad, espíritu de servicio público, ética, modales, cuidado de sí mismo, etc.
p
HABILIDADESACADÉMICAS
BÁSICASLectura, escritura,matemática, etc.
CAPACIDADESBÁSICAS DE LOSPROFESIONALES
Habilidad de:
EjecutarPensar consuficiencia
Trabajar en equipo
CONOCIMIENTOESPECIALIZADO
Conocimiento ycertificacionesrequeridas para eltrabajo
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El Ministerio de Economía, Comercio e Industria
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,definió las capacidades básicas de los profesionalescomo 3 habilidades con 12 elementos
Habilidad de dar un paso adelante y persevar a pesarde un fracaso• Trabajar independientemente• Habilidad para alentar•
Habilidad para actuar
Habilidad de pensar y cuestionar con suficiencia
• Identificar problemas• Habilidad para planear•
Habilidad para crear
Habilidad de Ejecutar Habilidad de pensar con suficiencia
Habilidad de trabajar con todos los individuos a fin de lograr las siguientes:• Habilidad de comunicar• Habilidad de escuchar• Flexibilidad• Habilidad para comprender la relación con otros y el entorno• Disciplina (reglas de convivencia y compromiso con otros)• Habilidad para controlar el estrés
Habilidad de trabajar en equipo
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OJT y Off JT – conceptos clave para formación en la
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OJT y Off JT conceptos clave para formación en lapráctica del capital humano
Relación conel trabajo
ENCARGADOS OTRAS CARACTERÍSTICAS
OJT(on the job training)
JefesEmpleados con mayorantigüedad
Acorde a un planCapacitación individual
OffJT(off the job training)
Departamento de
recursos humanos
Capacitación colectiva
Tipo decapacitación
Las necesidades de capacitación y entrenamiento
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p ydel capital humano
Es importante capacitar y entrenar al personal de la empresa para:
1. Concretar los principios, políticas y objetivos de la empresa.2. Realizar la misión de la unidad, la misión del lugar de trabajo y para facilitar el
rol de cada trabajador.3. Alcanzar la imagen ideal de la empresa en:
• Su gestión desde el punto de vista de la visión de la empresa así como sugestión anual, de mediano y largo plazo
• Los lugares de trabajo• Cada trabajador
4. Alcanzar las exigencias que provienen de 4 aspectos clave:1. Exigencias desde la política, economía y sociedad (responsabilidad social
empresarial, medioambiente, seguridad etc.)2. Preocupación de los clientes (reclamos, opiniones, preguntas etc.)3. Exigencias de los interesados dentro y fuera de la empresa (accionistas,
bancos, sindicatos, proveedores etc.)4. Exigencias dentro de la organización para lograr su plan de gestión
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Hay que elaborar un plan de capacitación y
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y q p p yentrenamiento apoyado en medios de gerenciavisual
Existen varias herramientas sencillas y útiles para definir los planesde capacitación
¿Por qué? ¿Son claros los objetivos de la capacitación y entrenamiento?
¿Qué? ¿Es adecuado el contenido de la capacitación y elentrenamiento?
¿Cuándo?¿Es adecuado el tiempo para la capacitación y elentrenamiento?
¿Dónde?¿Es apropiado el lugar para la capacitación y elentrenamiento?
¿Quién? ¿Son adecuados los alumnos e instructores?
¿Cómo?¿Es correcto el formato de la capacitación y elentrenamiento?
¿Qué precio? ¿Es adecuado el costo de la capacitación y el entrenamiento?
Ejemplo: la herramienta de las 5 W’s y las 2 H’s
Why
What
When
Where
Who
How
How much
62
Una herramienta visual para el tema de
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capacitación es el mapa de habilidades
Existen 5 puntos a tener en cuenta en la elaboración de los mapas dehabilidades:
1. Se debe dividir el trabajo encargado en partes necesarias.
2. El jefe debe evaluar el nivel actual de habilidades sobre el trabajo encargado.
3. El jefe debe establecer el nivel de habilidades necesarias para cumplir con losobjetivos del centro de trabajo.
4. Respecto a las habilidades deficientes, se debe definir plazos de cuándo y enqué nivel deben adquirirse.
5. Debe utilizarse mapa de habilidades y registro personalizado sobre la formaciónen las entrevistas personales-
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Ejemplo de hoja de habilidades profesionales
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REQUERIMIENTO NECESARIOS NIVEL1 2 3
Administración, seguridad y salud Omitido
Mantenimiento y mejora en la calidadde los productos
Puede entender las especificaciones del producto,las
instrucciones de su elaboración y las etapas demontaje
Puente entender el contenido del manual deprocedimientos
Puede entender el contenido de los gráficos delproceso de control de calidad
Puede entender las características de la calidad delproducto en cada proceso
Puede elaborar un informe sobre el caso de unproducto fallado
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Evaluación de la adquisición de habilidades dentro
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del mapa de habilidades
Puede realizartareas específicas
Puede realizar el
trabajo enconjunto
Puede hacerplanificación
Puede hacer
preparativos
Puede tomarmedidas en el
momento de la
irregularidad
Puede mejorary enseñar
1
23
4Se utiliza un círculo dividoen cuadrantes, para indicarla evolución de lashabilidades de undeterminado operario
El círculo se aplica a cadauno de los procesos que eloperario realiza
El círculo se incluye en unatabla o mapa de
habilidades que esclaramente visible en laempresa
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Evaluación de la adquisición de habilidades dentro
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del mapa de habilidades
Tiempo deevaluación
Afiliación
Habilidades de trabajo requeridas para cumplir con lasmetas del trabajador “A”
Máquina cortadoraMáquina
perforadoraAcabado
1 de julio de2007
Taller dechapas
1 de julio de2008
Taller dechapas
1 de julio de
2009
Taller de
chapas
1 de julio de2010
Taller dechapas
66
Ejemplo de gerencia visual ya aplicado en Colombia
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en la industria de autopartes
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CICLO PDCA
P – planear
H – hacer
V –
verificar A – actuar
Hay que aprender a enseñar para poder entrenar
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efectivamente a los trabajadores
Preparar altrabajador parasu aprendizaje
• Alentar al trabajador sin presionarlo a aprender• Enseñar los objetivos de la operación• Verificar las habilidades y enseñar las competencias necesarias• Ubicar al trabajador en un centro de trabajo para su entrenamiento
Explicar laoperación
• Explicar cada proceso• Hacer una demostración e indicar el manual de procedimientos de
operaciones• Enfatizar puntos clave como leyes, problemas del pasado, calidad etc.• evitar forzar al otro más allá de lo que puede asimilar
Dar oportunidadde probar
• Dar oportunidad de probar y corregir errores• Dar reconocimiento cuando se hacen las cosas de acuerdo a lo enseñado• Solicitar explicaciones del proceso de operación mientras se está
desarrollando la labor
Dar cuidadosposteriores a la
enseñanza
• Indicar a quién se debe acudir cuando existan problemas• Verificar la situación actual y los resultados en cada punto de control de
manera diaria
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Agenda
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Las 5 estrategias de multiplicación del PTP
El enfoque japonés
TQM – Gerencia de Calidad Total
TPM – Mantenimiento Productivo Total
TPS – Sistema de Producción de Toyota
La importancia de la formación del capital humano
Solución Global de Problemas
Las PYMES y la gestión de la calidad
Hourenso: técnica de comunicación
Implementación de Kaizen
Solución global de problemas: comparación entre
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TQM, TPM y TPS
TQM - total quality
control
TPM – total productive
maintenance
TPS – Toyota production
system
ObjetivoProductos y serviciosadecuados a satisfacción delcliente
Lograr máxima tasa de utilizaciónde la maquinaria
Reducir costo eliminandodesperdicios y excesos yentregando a tiempo
Desarrollo del
objetivo
Garantía de calidad durante
todo el proceso
Mantenimiento productivo
voluntario con mejoras
Just in time y sistematización
inteligente
CalidadNo se limita a la calidad delos productos
Productos de alto valor agregado“El siguiente proceso lecorresponde el cliente”
Entrega y
cantidad
Es parte integral del proceso
productivo
Utilización de la maquinaria a la
medidaNorma principal de este sistema
Costo Es parte de la calidadProduce alto valor agregado ytiende a cero defectos
Eliminación de desperdicios yexcesos
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Solución global de problemas: temas comunes
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entre TQM, TPM y TPS
1. Movimiento a todo nivel corporativo2. Liderazgo y participación de la alta dirección3. Desarrollo de lineamientos4. Fortalecimiento de las habilidades de los empleados
•
Identificación de las facultades de mejoramiento• Educación y adiestramiento• Actividades en grupos pequeños
5. Actividades para solución de problemas6. Actividades de funciones transversales7. 5S facilitando mecanismos de administración visual8. Sistema de premios
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Pasos para implementar la Solución Global de
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Problemas
CONCIENCIA
Decisión de alta dirección y liderazgo
Plan Maestro
Inicio y preparación
Lugar de trabajomodelo
Campaña global
RECEPCIÓN DE
PREMIO
Política
Desarrollo
5S – educación yentrenamiento de
administradores y supervisores
Educación yentrenamiento
Demostración
PDCA y KaizenDiagnóstico de la
alta dirección
Observación
Educación y entrenamiento
Sistema de propuestas
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Agenda
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Las 5 estrategias de multiplicación del PTP
El enfoque japonés
TQM – Gerencia de Calidad Total
TPM – Mantenimiento Productivo Total
TPS – Sistema de Producción de Toyota
La importancia de la formación del capital humano
Solución Global de Problemas
Las PYMES y la gestión de la calidad
Hourenso: técnica de comunicación
Implementación de Kaizen
Las PYMES son un jugador fuerte e importante en
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Japón
IMAGEN DE LAS PYMES EN JAPÓN
Crean nuevas industrias(innovación)
Aumentan oportunidades deempleo
Incubadoras para lacompetencia en el mercado
Revitalizan la economía
CARACTERÍSTICAS CUALITATIVASDE LAS PYMES
Falta separación entreadministrador y propietario
Falta claridad sobreobtención de fondos
Negocios locales
Nichos
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Las PYMES también deben concentrarse en 3l
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conceptos clave
PRODUCTIVIDAD LABORAL
Productividad laboral = valor agregado / horas hombre trabajadas
Para mejorar productividad laboral:
•
Enfocarse en el valor agregado en la generación de productos yservicios• Racionalización de las operación y cambiar a equipos de eficiencia
productiva• Aumentar la conciencia sobre la productividad laboral• Comercio electrónico
• Empresas con costos fijos altos deben buscar exportaciones paraaumentar escala
• Diferenciación en productos y servicios• Inversión en plantas y equipos• Aprovechar recursos de gestión externos – tercerización
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Las PYMES también deben concentrarse en 3l
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conceptos clave
CAPITAL HUMANO
Hay que minimizar la rotación del capital humano
Mejorar la motivación – sensación de trabajo gratificante• Correlación entre la productividad de la empresa y la sensación
gratificante• Totalmente satisfecho: superávit – 49% nivelado – 32% déficit – 19%• Poco satisfecho: superávit – 34% nivelado – 20% déficit – 46%
Mejor comunicación entre gerentes y trabajadores – comunicación directa
Aumentar el entrenamiento fuera del lugar de trabajo
2 desafíos en la formación del capital humano:• Tiempo y costo• Percibir el impacto
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Las PYMES también deben concentrarse en 3l
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conceptos clave
INNOVACIÓN
No se refiere únicamente a innovación tecnológica
La innovación en sentido amplio:• Desarrollo de nuevos productos•
Desarrollo y mejora de procesos• Exploración de nuevos canales de venta y comercialización• Nuevas formas organizacionales
Características de la innovación en las PYMES:• Directivos lideran desde la formulación de políticas hasta la actividad diaria del
lugar de trabajo• Los directivos lideran con originalidad e ingenio• Lideran la innovación en mercados especializados – nichos
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Agenda
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Las 5 estrategias de multiplicación del PTP
El enfoque japonés
TQM – Gerencia de Calidad Total
TPM – Mantenimiento Productivo Total
TPS – Sistema de Producción de Toyota
La importancia de la formación del capital humano
Solución Global de Problemas
Las PYMES y la gestión de la calidad
Hourenso: técnica de comunicación
Implementación de Kaizen
La comunicación en los negocios: HOURENSO
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Houkoku Reporte: se debe reportar el avance o el resultado a la personade la que recibió la orden o la consulta.El proceso de hacer el reporte es igualmente importante.
Renraku Aviso para compartir la información: se debe comunicar entre
los compañeros lo que piensa y lo que está haciendo.
Sodan Consulta: cuando uno no está seguro, se debe consultar aalguien.
OBJETIVOCompartir la información para nivelar el conocimiento sobre lasituación interior y exterior de la empresa, con el fin de podertomar acciones coordinadas
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Los puntos clave de HOU (reporte)
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Reportar oportunamente
Reportar noticias malas primero
Reportar el avance
Añadir el análisis, interpretación y acción propia sobre lo que se va areportar
El reporte de buena calidad ayuda al jefe
La evaluación del resultado del trabajo depende del reporte que sepresenta
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Los puntos clave de HOU (reporte) de parte del jefe
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El jefe debe suministrar ultima información para que le reportenoportunamente
El jefe debe crear un ambiente que facilite reportar las malas noticias
Al ordenar e indicar algo a su subalterno, debe explicarle por qué
Pedir el reporte intermedio (no sólo el final)
Enseñar a su personal que el trabajo no culmina sin hacer reporte
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Los puntos clave de REN (aviso para compartir lai f ió )
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información)
Para obtener la información de los jefes o subalternos, es fundamentalcompartir la información siempre
Explicar la coyuntura, el antecedente y el objetivo del trabajo
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Los puntos clave de SO (consulta)
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Al consultar al jefe, debe tener su opinión o una propuesta
Es mejor aportar sus conocimientos en lugar de estar pidiendo ayudasiempre
La gente no le presta el dinero fácilmente, pero le da consejo con gusto
Se recomienda anteponerse a la reacción del otro sobre lo planteado
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Ejemplo de HOURENSO en la industria automotriz:ANDON
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ANDON
Sistema de notificación y alerta cuando sucede algún error, falla oimprevisto durante la línea de ensamblaje
Tablero central denotificación visibleen la planta
Cuerda o cable dealarma
Semáforo deseñalización de laalarma
Operario, encargadode activar la alarmaen caso de errores,fallas o consultas con
el supervisor
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Ejemplo de HOURENSO en la industria automotriz:ANDON
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ANDON
1. El operario al detectar una falla o cometerun error hala la cuerda amarilla activandola alarma.El operario no detiene sus actividades normales al activar laalarma, espera que llegue el supervisor para corregir elerror
2. Se enciende elsemáforo de coloramarillo.
Suena una músicaasociada a esaestación de trabajo (laNo.3).
3
3. Aparece en el tablero central en coloramarillo, el número de la estación queactivó la alarma
4. El supervisor identifica laestación de trabajo a la quetiene que acudir por eltablero ANDON, la música yel semáforo.El supervisor corrige la fallapermitiendo que el operario
continúe su labor.El supervisor incluye elincidente en su reporte.
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Agenda
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Las 5 estrategias de multiplicación del PTP
El enfoque japonés
TQM – Gerencia de Calidad Total
TPM – Mantenimiento Productivo Total
TPS – Sistema de Producción de Toyota
La importancia de la formación del capital humano
Solución Global de Problemas
Las PYMES y la gestión de la calidad
Hourenso: técnica de comunicación
Implementación de Kaizen
¿Cómo implementar Kaizen en las empresas? Unasimplificación del proceso
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simplificación del proceso
1. Obtener el visto bueno dela alta gerencia para laimplementación de Kaizen
2. Identificar o designar allíder de la empresa parael programa de Kaizen
3. Identificar áreas de laempresa para implementarKaizen.
4. Conformación de equiposKaizen en cada área. Sonpequeños equipos por áreacon su respectivo líder.
5. Cada equipo Kaizen usaráherramientas ymetodologías (TPM, TQM,TPS etc.) conforme a sunecesidad y se ingeniaráuna acción de mejoracontinua.
6. Se desarrolla unaconvención Kaizen ocompetencia para premiaral equipo con la mejorsolución.
6. Se estandariza el esquemaen la empresa para mejorarla competitividad.
Se puede replicar elesquema a nivel de sectoreso industrias liderado desdeel sector privado o tambiéncomo premios a nivelnacional liderados por elGobierno
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Una foto de los representantes de la Industria de laComunicación Gráfica
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Comunicación Gráfica
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PROGRAMA DE TRANSFORMACIÓN PRODUCTIVA
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MUCHAS GRACIAS