Download - Tesis Posgrado - Plan Estratégico
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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
PROGRAMA MAESTRIA
GESTION EMPRESARIAL MGE
TRABAJO DE TESIS
PROPUESTA DE PLAN ESTRATGICO DE LA CORREDURA DE
SEGUROS GQ CORREDORES, S.A. PARA EL PERODO
2014-2017
Elaborado por:
Ing. Grethell Alexandra Gutirrez Chamorro
Ing. Danilo Octavio Quintanilla Villanueva
Tutor:
MSc. Gonzalo Zniga Morales
Managua, marzo de 2014
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INDICE DE CONTENIDO
I. INTRODUCCIN 1
II. ANTECEDENTES 4
III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 6
IV. OBJETIVOS 7
V. JUSTIFICACIN 8
VI. MARCO TERICO 9
1. La planeacin estratgica 9
2. El modelo de planeacin estratgica 10
2.1 Las declaraciones de Visin y Misin 12
2.2 Anlisis Externo 14
2.3 Anlisis Interno 19
2.4 Los Objetivos Estratgicos 21
2.5 Formulacin, Evaluacin y Seleccin de Estrategias 22
VII. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN 32
1. Poblacin 32
2. Muestreo 32
3. Tipos y fuentes de informacin 32
4. Tipo de investigacin 32
5. Procedimiento para la recopilacin de informacin 33
CAPITULO 1. DIAGNSTICO DE LA EMPRESA 34
1. Visin 34
2. Misin 34
3. Anlisis Externo 34
3.1 Fuerzas Econmicas 34
3.2 Fuerzas Competitivas 45
3.3 Fuerzas Legales 50
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3.4 Matriz EFE 52
3.5 Matriz MPC 53
4. Anlisis Interno 55
4.1 Finanzas 55
4.2 Organizacin y RRHH 60
4.3 Marketing y Produccin 62
4.4 Gestin de Calidad 68
4.5 Cobranza 70
4.6 Informtica 71
4.7 Matriz EFI 72
5. Objetivos Estratgicos 74
6. Anlisis FODA 76
7. Matriz PEYEA 79
8. Matriz de la Gran Estrategia 82
9. Matriz MPEC 83
CAPITULO 2. PLANEACIN ESTRTEGICA 86
1. Visin revisada 86
2. Misin revisada 86
3. Estrategias seleccionadas 87
3.1 Estrategia N 1 87
3.2 Estrategia N 2 89
3.3 Estrategia N 3 91
3.4 Estrategia N 4 93
3.5 Estrategia N 5 95
3.6 Estrategia N 6 97
3.7 Estrategia N 7 98
3.8 Estrategia N 8 100
3.9 Estrategia N 9 102
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CONCLUSIONES 104
RECOMENDACIONES 106
BIBLIOGRAFA 107
APNDICE: GLOSARIO DE TRMINOS EN MATERIA DE SEGUROS 113
ANEXOS 115
1. Microlocalizacin 116
2. Ponderacin de factores Matriz EFE 117
3. Ponderacin de factores Matriz MPC 118
4. Estados Financieros 119
5. Diagrama organizacional (Actual) 121
6. Diagrama organizacional (Propuesto) 122
7. Clculo de ndice de rotacin de personal 123
8. Rotacin de personal por rea funcional 124
9. Grficos de distribucin de produccin (2012) 125
10. Perfil del cargo de Ejecutivo de Cuentas 126
11. Perfil del cargo de Ejecutivo de Cuentas Jr. 127
12. Formato de Encuesta de Clima Organizacional (2012) 128
13. Resultados de Encuesta de Clima Organizacional (2012) 129
14. Formato de Encuesta de Satisfaccin del cliente (2012) 133
15. Resultados de Encuesta de satisfaccin del cliente (2012) 134
16. Certificado ISO 9001:2008 de GQ Corredores, S.A. 136
17. Entrevista a Gerente de Marketing y Ventas 137
18. Entrevista a Gerente General 140
19. Entrevista a Responsable de Informtica 143
20. Ponderacin de factores EFI 146
21. Cronogramas de actividades de estrategias 147
22. Cronograma de actividades consolidado 156
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INDICE DE TABLAS
Tabla 1. Modelos de planeacin estratgica 10
Tabla 2. Esquema de Matriz EFE 17
Tabla 3. Esquema de Matriz MPC 18
Tabla 4. Esquema de Matriz EFI 21
Tabla 5. Esquema de la matriz FODA 25
Tabla 6. Esquema de Matriz MPEC 31
Tabla 7. PEA por sector econmico (2011) 40
Tabla 8. Evolucin del salario mnimo en Nicaragua (2010-2012) 41
Tabla 9. Evolucin de las importaciones y exportaciones (2010-2012) 42
Tabla 10. Evolucin del mercado de seguros en Nicaragua (2010-2012) 45
Tabla 11. Participacin de correduras en la cartera total (Miles de C$) 46
Tabla 12. Crecimiento de las principales correduras (2010-2012) 47
Tabla 13. Primas netas por ramo de seguros (2010-2012) 49
Tabla 14. Primas netas rubros del ramo de Seguros de Personas (2011-2012) 49
Tabla 17. Matriz EFE de GQ Corredores, S.A. 53
Tabla 18. Matriz MPC de GQ Corredores, S.A. 54
Tabla 19. Razones financieras de liquidez 55
Tabla 20. Razones de solvencia 56
Tabla 21. Razones de rentabilidad 57
Tabla 22. Razones de operacin y actividad 58
Tabla 23. Ejecutivos de Cuentas. Experiencia por ramo de seguros (aos) 61
Tabla 24. Distribucin de la produccin por canal 64
Tabla 25. Criterios de clasificacin de clientes 65
Tabla 26. Distribucin de primas por grupo de cliente (2012) 65
Tabla 27. Distribucin de la produccin por aseguradora (2012) 66
Tabla 28. Top 10 Sociedades de Corretaje (2008-2012) 66
Tabla 29. Efectividad en renovacin de plizas 67
Tabla 30. Resultados de encuesta de satisfaccin del cliente (2012) 69
Tabla 31. Antigedad de saldos (Al 31/12/2012) 70
Tabla 32. Mdulos del sistema automatizado de informacin 71
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INDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustracin 1. Modelo seleccionado para la planeacin estratgica 12
Ilustracin 2. Esquema para formular, evaluar y seleccionar estrategias 23
Ilustracin 3. Ejemplo de una Matriz PEYEA 27
Ilustracin 4. Esquema de la Matriz de la Gran Estrategia 28
Ilustracin 5. Inflacin nacional acumulada y contribucin por divisin (2012) 38
Ilustracin 6. Cooperacin oficial externa 43
Ilustracin 7. Crecimiento de participacin 48
Ilustracin 8. Mapa estratgico de GQ Corredores 75
Ilustracin 9. Grfica de la Matriz PEEA 81
Ilustracin 10. Matriz de la Gran Estrategia 82
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I. INTRODUCCIN
El mercado de seguros de Nicaragua es la ms pequeo de la regin
centroamericana, sin embargo, se puede afirmar que ha tenido un crecimiento
real satisfactorio en los ltimos aos con tasas del 12.80% en 2011 y 17.74% en
2012.
Con estos datos, la SIBOIF asegura que el mercado asegurador est en pleno
crecimiento, logrando un ritmo de crecimiento sostenido que no se ha visto
interrumpido ni en poca de crisis econmica.
Segn la Asociacin Nicaragense de Aseguradoras Privadas (ANAPRI), el
mercado de seguros tiene una perspectiva de crecimiento de un 12% para el 2013,
la cual es una cifra conservadora si se tiene en consideracin el crecimiento de la
economa, los volmenes de inversin y el poder adquisitivo de la poblacin.
Actualmente existen cinco compaas aseguradoras en Nicaragua legalmente
establecidas para operar, cuatro de ellas privadas y una estatal. A Diciembre 2012
existen 61 sociedades de corretaje y 30 corredores individuales.
GQ Corredores, S.A. es una de las principales sociedades de corretaje de seguros
en Nicaragua. Fundada en 1992 y con oficinas en la Calle 27 de Mayo en la ciudad
de Managua1, se dedica al asesoramiento, colocacin y seguimiento de todos los
tipos de seguros ofrecidos en el mercado nacional, pudindose clasificar a estos
en tres grandes grupos: seguros de personas (vida y salud), seguros patrimoniales
(incendio, automvil, responsabilidad civil, etc.) y lneas de fianzas.
En la actualidad cuenta con un personal de veinticinco individuos y un grupo de
diez subagentes. Estos subagentes tienen una relacin de tipo de mercantil con
1 Ver la micro localizacin de las oficinas en Anexo N 1
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la corredura y reciben una participacin de las comisiones que la corredura
recibe de las compaas aseguradoras.
Desde su fundacin, la sociedad se ha ganado un puesto entre los lderes en
produccin de primas, as como el reconocimiento por los altos niveles de calidad
brindados a sus clientes. Tal es el compromiso de la direccin de la corredura,
que desde el ao 2006 cuenta con un sistema de gestin de calidad avalado por
una certificacin internacional ISO 9001, siendo al da de hoy la nica corredura
a nivel nacional certificada bajo esta norma.
Para el ao 2012, la corredura coloc ms de 5 millones de dlares en primas
netas, valindose de su amplia cartera de clientes, entre la destacan empresas
tan importantes como: Compaa Cervecera Nicaragense (CCN), AGRICORP,
CEMEX, ENSA, SINSA, y NIMAC (Nicaragua Machinery).
La empresa dispone en la actualidad de diversos canales de comercializacin:
cartera directa, subagentes, alianzas comerciales (Grupo Unicomer) y alianzas
estratgicas con correduras a nivel regional y global.
Durante el ao 2012, el sector de seguros en Nicaragua mostr un crecimiento
de 17.87% en trminos de primas netas emitidas con relacin a 2011, segn
datos publicados por la Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones
Financieras (SIBOIF). En el mismo periodo, GQ Corredores present un
crecimiento en volumen de produccin de 12.44 %.
Lo anterior nos deja ver que el mercado de seguros en Nicaragua se encuentra
en pleno crecimiento, probablemente favorecido por el crecimiento econmico del
pas en los ltimos aos; el PIB tuvo un crecimiento de 3.6% en 2010, 5.4%
durante 2011 y 5.2% en 2012.
La direccin de GQ Corredores se plante la necesidad de la elaboracin de un
plan estratgico para los prximos cuatro aos, que sirva como punta de lanza
para consolidar la posicin de la corredura y favorecer el crecimiento de la misma
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en mayor concordancia con el crecimiento del mercado de seguros y de la
economa nacional.
En un mercado tan competitivo y en rpido crecimiento como el de seguros es
fundamental contar con una direccin estratgica que facilite la toma de
decisiones a travs de las funciones que permitan alcanzar los objetivos de la
empresa.
En este trabajo de tesis hemos aplicado la metodologa de planeacin estratgica
para formular un plan estratgico, que sirva como gua para la alta direccin
durante los prximos cuatro aos en la bsqueda de desarrollar ventajas
competitivas y afrontar de la mejor forma los retos que puedan presentarse.
Para lo anterior, fue necesario realizar un diagnstico de la situacin interna y
externa de la empresa a travs de la determinacin de las fortalezas y debilidades
internas y las oportunidades y amenazas del entorno. Este diagnstico sirvi como
base para formular estrategias que servirn de base para la elaboracin de los
planes operacionales y tcticos.
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II. ANTECEDENTES
Desde su fundacin en 1992, GQ Corredores, S.A. ha ganado una posicin entre
los lderes en el mercado nacional, as como mucho prestigio por la calidad de
servicio que brinda a sus clientes. El rpido crecimiento de la empresa a finales
de los aos noventa e inicios de la dcada pasada oblig a que la estructura
organizacional se expandiera tanto de manera vertical como horizontal, llegando
en la actualidad a contar con ms de veinte y cinco colaboradores en la actualidad.
En 2006, los propietarios decidieron diferenciarse de las dems correduras
implementando un sistema de gestin de calidad y a su vez, buscaron certificarlo
bajo la norma internacional ISO 9001. Esta iniciativa requiri como parte de los
requisitos de la norma, que se realizaran muchos cambios no solo en la estructura
organizacional, sino tambin en la forma en que se daban los procesos internos
en el servicio brindado a sus clientes.
Dentro del proceso de certificacin, los directivos se dieron a la tarea de formular
la visin y misin de la organizacin, basndose en la filosofa que su
director/fundador sigui durante sus ms de 30 aos como agente y corredor de
seguros. Estas declaraciones de visin y misin fueron aprobadas por la direccin
en 2006 y se mantienen vigentes hasta el da de hoy2.
Otro cambio importante para la corredura a mediados de la dcada anterior, fue
el de convertirse en corresponsal exclusivo en Nicaragua de la firma britnica AON
plc, actualmente segunda corredura de seguros a nivel mundial. AON tuvo en
2012 ingresos de ms de 11,000 billones de dlares3. De la misma forma, se
firmaron alianzas con importantes corredores a nivel regional como Grupo Somit
y Grupo Unity. A raz de la corresponsala de AON y las otras dos alianzas, GQ
2 Ver las declaraciones vigentes de Visin y Misin en Capitulo I, pg. 34 3 Fuente: Business Insurance. (15 de Julio de 2013). Special Report: World's 10 largest insurance brokers. Recuperado el 21 de Agosto de 2013, de http://www.hubinternational.com/uploadedfiles/dev_site/about/bi12027hubeprint.pdf
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Corredores ha tenido acceso para manejar cuentas de importantes firmas
internacionales como FEMSA-Coca Cola, Bayer, McDonalds, Pepsi, CEMEX,
entre muchas otras. En 2012, las cuentas referidas por AON, Somit y Unity
representaron un 28.33%4 del total de la produccin de la corredura.
A nivel interno, la organizacin implant la poltica de compartir sus comisiones
con el personal administrativo en los casos de clientes que fueran referidos por
estos. Lo anterior se estableci como una estrategia para incentivar al personal
administrativo a participar activamente en la generacin de ingresos para la
corredura.
Desde que la empresa implant su sistema de gestin de calidad, la informacin
generada por el mismo funciona como la principal fuente de informacin para la
toma de decisiones a nivel gerencial. La gerencia realiza reuniones mensuales
con los responsables de las distintas reas para evaluar los resultados obtenidos
con base en las metas establecidas. As mismo, la gerencia general, gerencia de
ventas y mercadeo, asesor financiero y representante de la direccin del ISO se
renen peridicamente para discutir las acciones a realizar en el corto plazo.
4 Ver Tabla N 22 Distribucin de la produccin por canal en la pg. 64
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III. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
La consolidacin del mercado de seguros en Nicaragua como uno de los de mayor
crecimiento a nivel regional, ha conllevado al florecimiento de nuevas sociedades
de corretaje, corredores individuales y agentes autorizados, aumentando cada vez
ms la competitividad de la industria. De ah que sea cada vez ms importante
para los gerentes de empresas realizar un mayor esfuerzo en la comprensin del
mercado, competidores, proveedores, gobierno y clientes para desarrollar y/o
mantener ventajas competitivas que permitan el logro de los objetivos y dirija a la
organizacin hacia la evolucin y crecimiento en el futuro.
En el caso especfico de GQ Corredores, S.A., a pesar de gozar de la segunda
posicin de las correduras en produccin de primas de seguros a nivel nacional,
ha visto como segn cifras oficiales de la SIBOIF, esta posicin se encuentra cada
vez ms amenazada por el crecimiento de otras correduras como Seguros
Cardenal y Argeal Seguros, as como por el aumento del margen que le separa
del actual lder del mercado Castro Cuadra y Ca. Un mercado con rpido
crecimiento como el de los seguros en Nicaragua suele presentar muchas
oportunidades, identificarlas y explotarlas puede ser la diferencia entre el xito y
el fracaso para una organizacin.
Partiendo de las anteriores premisas, el problema de investigacin se enmarca en
dar respuesta a la siguiente pregunta: Qu estrategias debe seguir la corredura
de seguros GQ Corredores, S.A. en los siguientes cuatro aos para desarrollar y
mantener ventajas competitivas que permitan el alcance de los objetivos teniendo
en cuenta las oportunidades y amenazas externas, as como las fortalezas y
debilidades que presenta la organizacin en sus distintos componentes?
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IV. OBJETIVOS
Objetivo general
Elaborar un plan estratgico para la corredura de seguros GQ Corredores, S.A
para el periodo 2014-2017
Objetivos especficos
Analizar y evaluar la situacin interna de la empresa para conocer sus
fortalezas y debilidades.
Realizar un anlisis de la situacin externa con la finalidad de determinar las
oportunidades y amenazas.
Determinar los objetivos y estrategias a seguir por la empresa a travs de la
Matriz FODA y otras herramientas para formulacin de estrategias.
Establecer las metas, actividades e indicadores para verificar la ejecucin las
estrategias.
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V. JUSTIFICACIN
El presente trabajo de investigacin pretende ser una gua para los directivos de
GQ Corredores, S.A. en la orientacin del curso de accin a seguir en los
siguientes cuatro aos para alcanzar los objetivos deseados. La planeacin
estratgica permite que los gerentes y dueos de las empresas evalen las
situaciones estratgicas, analicen las alternativas y decidan sobre las acciones
que se deben emprender con base en un conjunto de opiniones y valores
compartidos.
La planeacin estratgica implica el anlisis de todos los factores que afectan la
empresa (los cuales pueden estar dentro de la misma organizacin o venir desde
el ambiente externo de la misma), los recursos con que cuenta para responder
ante una situacin, y la elaboracin de un adecuado programa a seguir el cual
servir como base para la elaboracin de los planes tcticos y operativos. El plan
estratgico debe poder brindar respuesta a las siguientes interrogantes: en primer
lugar, Hacia dnde se dirige la organizacin?, Cul es el entorno?, y por
ltimo, Cmo lograrlo?.
La elaboracin de esta propuesta de plan estratgico se justifica tambin en la
premisa de que una organizacin que se gua por un plan bien estudiado, tiene
una gran ventaja sobre aquellas que improvisan, ya que aunque el futuro no est
escrito, el tener una lnea definida de accin permite estar mejor preparado para
un rpido ajuste a los cambios, a diferencia de solo reaccionar a los mismos.
En un mercado creciente y altamente competitivo como lo es el de seguros en
Nicaragua, es cada vez ms importante realizar este tipo de planes que permiten
que las organizaciones desarrollen, organicen y utilicen una mejor comprensin
del entorno en el que operan, de sus clientes actuales y potenciales- y de sus
propias capacidades y limitaciones, para poder desarrollar y mantener las ventajas
competitivas frente a sus competidores.
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VI. MARCO TERICO
1. La planeacin estratgica
Una de las formas existentes para que las organizaciones puedan enfrentar y
asumir el reto del posicionamiento, crecimiento y permanencia en el largo plazo
dentro del mercado y los sistemas econmicos es a travs del diseo e
implementacin de un proceso de planeacin estratgica.
Antes de poder llegar al concepto de planeacin estratgica es necesario revisar
de forma individual los conceptos de planeacin y de estrategia. Goodstein, Nolan,
& William (Planeacin Estratgica Aplicada, 1998, p. 5) definen la planeacin
como el proceso de establecer objetivos y seleccionar el medio ms apropiado
para el logro de los mismos antes de emprender la accin. Mientras tanto, Ackoff
(Un concepto de planeacin de empresas, 1985, p. 14) nos define la planeacin
de manera ms simple, como algo que hacemos antes de efectuar una accin; o
sea, una toma de decisin anticipada.
El segundo concepto importante que debemos tratar es el de estrategia, o ms
especficamente, el de pensamiento estratgico. En este sentido, Reyes
(Planeacin Estratgica para la Alta Direccin, 2012, p. 10) lo define como un
proceso mental, que estimula el crecimiento constante de la empresa y el diseo
e implementacin de acciones que promuevan el mantenimiento de ventajas
competitivas permanentes.
De los dos conceptos anteriores, podemos definir la planeacin estratgica como
un proceso por el cual los directores de una organizacin prevn su futuro y
desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo.
El propsito de la planeacin estratgica es explotar y crear oportunidades nuevas
y diferentes para el futuro (David, 1997, p. 5). Para otro autor, su importancia
principal radica en proporcionar una oportunidad o, por lo menos, una base anual
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para ajustarse en forma constante a los sucesos y acciones actuales de los
competidores (Goodstein et al., 1998).
2. El modelo de planeacin estratgica
Existe una amplia variedad de esquemas o modelos, algunos de los ms utilizados
pueden apreciarse en la Tabla N 1:
Ansoff (1986) Sallenave (1985) Ogliastri (1992)
1) Objetivos
2) Evaluacin interna
3) Evaluacin externa
4) Eleccin de los
componentes de la
estrategia:
a) Producto-mercado
b) Vector de crecimiento
c) Ventaja competitiva
d) Sinergia
e) Diversificacin o
expansin
5) Estrategia administrativa
6) Estrategia financiera
7) Presupuesto
1) Misin
2) Anlisis externo
3) Anlisis interno
4) Objetivos
5) Anlisis estratgico
portafolio de sectores
6) Anlisis competitivo
(competencia, portafolio
de la competencia)
7) Decisin estratgica
8) Accin empresarial
1) Filosofa de la empresa:
definicin del negocio, misin,
productos, mercados y
definicin de UEN.
2) Formulacin de la estrategia:
a) Anlisis externo.
b) Anlisis interno.
c) Posicin estratgica.
d) Objetivos corporativos.
3) Misin, portafolio actual y
futuro de las UEN.
4) Formulacin de la estrategia.
5) Consolidacin y compromiso
de las reas funcionales.
6) Mismo proceso pero hacia
arriba
7) Consolidacin final de las
estrategias funcionales de
cada negocio.
8) Programas estratgicos
Tabla 1. Modelos de planeacin estratgica Fuente: Ruiz Castro, Aguilar Bustamante, Garca Rubiano, Gonzlez Herrera, Vega Aguirre, & Velandia Morales (Aproximacin terica a la planeacin estratgica de recursos humanos en el
sector pblico, 2011, pg. 49)
Al revisar los distintos modelos presentados en la Tabla N 1 encontramos los
siguientes aspectos en comn:
1) El desarrollo de las declaraciones de Visin y Misin de la organizacin:
Ansoff, aunque no la incluye en su modelo, afirma que esta accin debe
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preceder cualquier tipo de ejecucin en la planeacin estratgica (Ansoff,
1986). Una visin definida proporciona el fundamento para crear una
declaracin de la misin (David, 1997, p. 9). La misin por su parte, primero,
sintetiza la razn de ser de una organizacin, porque describe el motivo por el
cual esta vive y trabaja diariamente; la misin define el objetivo o propsito
fundamental por el cual existe una institucin; segundo, la misin delimita el
campo de accin de una organizacin (Correa & Miranda, 1989, p. 74).
2) Diagnstico de la organizacin: Este paso posee dos componentes, un anlisis
externo y otro interno:
a) Anlisis Externo: Su propsito es crear una lista definida de las
oportunidades que podran beneficiar a una empresa y de las amenazas
que deben evitarse. Esto es, identificar las principales variables que
ofrezcan respuestas prcticas, no la elaboracin de una lista exhaustiva de
cada factor que podra influir en la empresa (David, 1997, p. 80).
b) Anlisis Interno: Su propsito es identificar y evaluar las fortalezas y
debilidades de la organizacin en sus reas funcionales, incluyendo la
direccin, mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y
operaciones, investigacin y desarrollo, as como del manejo de los
sistemas de informacin de la gerencia (David, 1997, p. 120).
3) Definicin de objetivos estratgicos: Estos objetivos se refieren a
afirmaciones/enunciados que le permiten a la organizacin movilizarse de su
misin a su visin; le permiten volver tangible su declaracin de misin y medir
el logro de su proyeccin en el futuro, definiendo resultados esperados en un
tiempo determinado y con una unidad de medida definidos a travs de las
estrategias y planes de accin.
4) Formulacin, evaluacin y seleccin de estrategias: Esto se refiere a las
decisiones que toma una organizacin para relacionarse con su ambiente
externo y alcanzar su futuro deseado, a partir de un anlisis de los resultados
del estudio interno o externo, comparados con lo que se ha planteado como
misin y objetivos institucionales (Correa & Miranda, 1989, p. 92).
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Tomando en cuenta los pasos anteriores, se ha definido el modelo general para
la planeacin estratgica el cual se presenta en la Ilustracin N 1:
Ilustracin 1. Modelo seleccionado para la planeacin estratgica Fuente: Elaboracin propia
2.1 Las declaraciones de Visin y Misin
El primer paso dentro de un plan estratgico es el de establecer la Visin de la
organizacin. Se trata de un enunciado que responde a la pregunta: Qu
queremos llegar a ser? La elaboracin de una declaracin de la visin se
considera a menudo como el primer paso a seguir en la planeacin estratgica,
precediendo incluso al desarrollo de una declaracin de la misin (David, 1997,
pp. 9-10). De esta visin se desprendern todos los principios bsicos de la
empresa: Misin, Filosofa, Polticas, etc.
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Para Collins y Porras (Building your company's vision, 1996, pg. 66) una visin
bien concebida est integrada por dos componentes principales, una ideologa
central y un futuro imaginado. La ideologa central, define todo aquello que
defiende la organizacin; su razn de existencia. El futuro imaginado representa
como se quiere que la empresa sea percibida en el futuro. Por un lado, transmite
el sentido de algo. Por el otro, habla de un tiempo que an no se ha materializado,
con sus sueos, esperanzas y aspiraciones.
El segundo paso es el de establecer la Misin de la organizacin, la cual es una
declaracin que responde a la pregunta: Cul es nuestro negocio? Sintetiza la
razn de ser de una organizacin, porque describe el motivo por el cual esta vive
y trabaja diariamente; define el objetivo o propsito fundamental por el cual existe
una institucin y delimita el campo de accin (Correa et al., 1989).
King y Cleland (Strategic Planning and Policy, 1979) recomiendan que las
empresas se esmeren en la elaboracin de una declaracin de misin para:
1. Garantizar la unanimidad del propsito dentro de la empresa.
2. Proporcionar una base, o norma, para distribuir los recursos de la empresa.
3. Establecer un carcter general o ambiente corporativo.
4. Servir como punto central para que los individuos se identifiquen con el
propsito y la direccin de la empresa, as como para disuadir a los que no se
identifican con ellos de participar an ms en las actividades de la empresa.
5. Facilitar la traduccin de objetivos en una estructura laboral que incluya la
asignacin de tareas a los elementos responsables dentro de la empresa.
6. Especificar los propsitos de la empresa y traducirlos en objetivos de tal
manera que los parmetros costo, tiempo y rendimiento se puedan evaluar y
controlar.
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Para Kurt Albrecht (La misin de la empresa, 1996), una buena declaracin de
misin debe de contener tres elementos fundamentales:
1. Necesidades: Qu es lo que el cliente va a recibir de la organizacin, no solo
en trminos de productos y servicios que se ofrecen sino tambin en funcin
de la satisfaccin de sus necesidades.
2. Clientes o Usuarios: Son aquellos a quienes la empresa se compromete a
satisfacer unas necesidades y expectativas determinadas, dado que son
indispensables para la supervivencia de la organizacin.
3. Factores claves para el xito: Son las actitudes propias que diferencian una
organizacin respecto de las dems, que hacen explcita una ventaja
competitiva; tambin se refieren a las prcticas en las cuales se apoya la
empresa para satisfacer las necesidades de sus clientes, es lo que la hace
especial a los ojos de ellos y marca la preferencia sobre los competidores.
Un dato interesante es proporcionado por el articulo Misin Posible publicado en
la revista Business Weeks Frontier, la cual informa que las empresas que usan
declaraciones de la misin muestran un rendimiento 30% ms alto sobre ciertos
ndices financieros que las empresas que no utilizan dichas declaraciones (Holt,
1999).
2.2 Anlisis Externo
El propsito del anlisis externo es crear una lista definida de las oportunidades
que podran beneficiar a una empresa y de las amenazas que deben evitarse. Las
empresas deben responder a los factores de manera tanto ofensiva como
defensiva, por medio de la formulacin de estrategias que aprovechen las
oportunidades externas o que reduzcan el impacto de las amenazas potenciales
(David, 1997, p. 80).
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El anlisis externo se centra en la identificacin y evaluacin de las tendencias y
acontecimientos que estn ms all del control de una sola empresa. Las fuerzas
externas se dividen en las siguientes categoras: polticas, econmicas, sociales,
tecnolgicas, ecolgicas, legales, demogrficas y ticas.
Jork Freund (Critical Success Factors, 1988, pg. 22) destac que los factores
externos clave deben de ser:
1. Importantes para el logro de las metas y objetivos a largo plazo.
2. Medibles.
3. Relativamente pocos; no todos los factores pueden ser clave.
4. Aplicables a todas las empresas competidoras.
5. Jerrquicos en el sentido de que algunos guardarn relacin con la empresa
en general y otros se centrarn ms en reas funcionales o de divisin.
El proceso de recopilacin de informacin en este proceso muchas veces requiere
que se encomiende a personal de la empresa para que examinen varias fuentes
de informacin como revistas especializadas y de negocios, peridicos, etc.
2.2.1 Matriz de Evaluacin del Factor Externo (EFE)
La Matriz de evaluacin del factor externo es una herramienta que permite resumir
y evaluar la informacin econmica, social, cultural, demogrfica, ambiental,
poltica, gubernamental, legal, tecnolgica y competitiva. Fred R. David, define el
proceso de la matriz EFE en cinco pasos (Conceptos de Administracin
Estratgica, 1997, pp. 110-111):
1. Elaborar una lista de los factores externos identificados durante la
evaluacin externa. Se deben incluir un total de diez a veinte factores, tanto
oportunidades como amenazas, que afecten a la empresa y a su industria.
En la lista se deben anotar primero las oportunidades y luego las
amenazas.
-
16
2. Asignar a cada factor un valor (peso) que vare de 0.0 (poco importante) a
1.0 (muy importante). El peso indica la importancia relativa de dicho factor
para tener xito en el sector de la empresa. Las oportunidades reciben
valores ms altos que las amenazas, pero stas pueden recibir tambin
valores altos si son demasiado adversas o severas. Los valores adecuados
se determinan comparando a los competidores exitosos con los no
exitosos, o bien analizando el factor y logrando un consenso de grupo. La
suma de todos los valores asignados a los factores debe ser igual a 1.0.
3. Asignar una clasificacin (impacto) de uno a cuatro a cada factor externo
clave para indicar con cunta eficacia responden las estrategias actuales
de la empresa a dicho factor, donde cuatro corresponde a una respuesta
excelente, tres si la respuesta est por arriba del promedio, dos si la
respuesta es de nivel promedio y uno si la respuesta es deficiente. Las
clasificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa; por
lo tanto, las clasificaciones se basan en la empresa, mientras que los
valores del paso dos se basan en el sector. Multiplicar el valor de cada
factor por su clasificacin para determinar un valor ponderado.
4. Sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el valor
ponderado total de la empresa.
El valor ponderado ms alto posible por una empresa es de 4.0 y el ms bajo
posible es de 1.0. El valor ponderado total promedio es de 2.5. Un puntaje de valor
total ponderado de 4.0 indica que la empresa responde de manera sorprendente
a las oportunidades y amenazas a travs de sus estrategias. Por el contrario, un
puntaje de valor total ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa
no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas.
En la Tabla N 2 (ver pgina 17) se presenta el esquema de la Matriz EFE:
-
17
FACTORES EXTERNOS CLAVES VALOR (PESO)
CLASIFICACION (IMPACTO)
VALOR PONDERADO
Oportunidades
1
Listar aqu los factores
0.0 = No es muy importante
1.0 = Es muy importante
1.0 = Deficiente 2.0 = Promedio
3.0 = Buena 4.0 = Excelente
Valor x Clasificacin
2
3
4
5
Amenazas
1
Listar aqu los factores
0.0 = No es muy importante
1.0 = Es muy importante
1.0 = Deficiente 2.0 = Promedio
3.0 = Buena 4.0 = Excelente
Valor x Clasificacin
2
3
4
5
TOTAL 1.0 Entre 1.0 y 4.0
Tabla 2. Esquema de Matriz EFE Fuente: Elaboracin propia
2.2.2 Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
La Matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores de una
empresa, as como sus fortalezas y debilidades especficas en relacin con la
posicin estratgica de una empresa en estudio. En una MPC, las clasificaciones
y los puntajes de valor total de las empresas rivales se comparan con los de la
empresa en estudio. Este anlisis comparativo proporciona informacin
estratgica interna importante.
El procedimiento para la elaboracin de una MPC es el siguiente (Ponce
Talancn, 2007):
1. Se obtiene informacin de las empresas competidoras que sern incluidas
en la MPC.
2. Se enlistan los aspectos o factores a considerar, que bien pueden ser
elementos fuertes o dbiles, segn sea el caso, de cada empresa u
organizacin analizada.
3. Se asigna un peso a cada uno de estos factores.
-
18
4. A cada una de las organizaciones enlistadas en la tabla se le asigna una
clasificacin, siendo los valores de las calificaciones los siguientes: 1,
debilidad mayor; 2, debilidad menor; 3, fuerza menor, y 4, fuerza mayor.
5. Se multiplica el valor de la segunda columna por cada una de las
calificaciones de las organizaciones o empresas competidoras,
obtenindose el valor ponderado correspondiente.
6. Se suman los totales de la columna del peso (debe ser de 1.00) y de las
columnas de los valores ponderados.
A diferencia de la Matriz EFE, en esta matriz, los factores clave no se agrupan en
oportunidades y amenazas. Otra diferencia que se identifica es que, los factores
clave para el xito en una MPC son ms amplios que en una EFE, pues no
incluyen datos especficos ni basados en hechos e incluso se pueden centrar en
aspectos internos. Algunos de los factores que a menudo se incluyen en esta
matriz son: la amplitud de la lnea de productos, la capacidad y la eficiencia de
produccin, la experiencia, las relaciones sindicales, etc.
En la Tabla N 3 se muestra el esquema de la MPC:
EMPRESA 1 EMPRESA 2 (COMPETIDOR)
FACTORES CLAVES PARA EL
EXITO
VALOR (PESO)
CLASIF. (IMPACTO)
VALOR PONDERADO
CLASIF. (IMPACTO)
VALOR PONDERADO
Listar los factores claves:
Fortalezas y Debilidades
0.0 = No es muy
importante 1.0 = Es
muy importante
1.0 = Debilidad
Mayor 2.0 =
Debilidad Menor 3.0 =
Fortaleza Menor 4.0 =
Fortaleza Mayor
Valor x Clasificacin
1.0 = Debilidad
Mayor 2.0 =
Debilidad Menor 3.0 =
Fortaleza Menor 4.0 =
Fortaleza Mayor
Valor x Clasificacin
TOTAL 1.0 Entre 1.0 y
4.0 Entre 1.0 y 4.0
Tabla 3. Esquema de Matriz MPC Fuente: Elaboracin propia
-
19
2.3 Anlisis Interno
El propsito del anlisis interno es crear una lista de las fortalezas y debilidades
de una empresa en sus reas funcionales de negocios, como la direccin,
mercadotecnia, finanzas y contabilidad, produccin y operaciones, as como el
manejo de los sistemas de informacin gerencial.
David nos dice que todas las empresas tienen fortalezas y debilidades en sus
areas funcionales, sin embargo ninguna es igual de fuerte o de dbil en todas las
areas (1997). El proceso de realizar la evaluacin interna de la empresa es similar
al de la evaluacin externa. Los gerentes y empleados que representan las
distintas areas funcionales necesitan participar en la determinacin de las
fortalezas y debilidades; esto requiere la recoleccin y asimilacin de informacin
sobre las operaciones de todas las areas.
2.3.1 Matriz de Evaluacin del Factor Interno (EFI)
La Matriz de evaluacin del factor interno es una herramienta que resume y evala
las fortalezas y debilidades principales en las reas funcionales de una empresa,
al igual que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre
estas reas (David, 1997, p. 149).
Igual que en el caso de la Matriz EFE, Fred R. David detalla su construccin en
cinco pasos (Conceptos de Administracin Estratgica, 1997, p. 150):
1. Enumerar los factores clave identificados durante la evaluacin interna. La
lista debe contener entre diez y veinte factores, tanto fortalezas como
debilidades. En la lista se deben anotar primero las fortalezas y luego las
debilidades.
2. Asignar un valor (peso) a cada factor que vare de 0.0 (poco importante) a
1.0 (muy importante). El peso asignado a determinado factor indica la
importancia relativa del factor para que sea exitoso en la industria de la
empresa. Sin importar si un factor clave es una fortaleza o una debilidad
-
20
interna, los factores considerados como aqullos que producen los
mayores efectos en el rendimiento de la empresa deben recibir los valores
ms altos. La sumatoria de todos los valores debe ser igual a 1.0.
3. Asignar una clasificacin de uno a cuatro a cada factor para indicar si dicho
factor representa una debilidad mayor (clasificacin de uno), una debilidad
menor (clasificacin de dos), una fortaleza menor (clasificacin de tres) o
una fortaleza mayor (clasificacin de cuatro). Las fortalezas deben recibir
una clasificacin de cuatro o tres y las debilidades deben recibir una
clasificacin de uno o dos. De este modo, las clasificaciones se basan en
la empresa, mientras que los valores del paso dos se basan en la industria.
4. Multiplicar el valor de cada factor por su clasificacin para determinar un
valor ponderado para cada variable.
5. Sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el valor
ponderado total de la empresa.
Sin importar cuntos factores estn incluidos en una matriz EFI, el puntaje de valor
total vara de 1.0 a 4.0, siendo el promedio de 2.5. Los puntajes de valor muy por
debajo de 2.5 caracterizan a las empresas que son dbiles internamente, mientras
que los puntajes muy por arriba de 2.5 indican que la empresa posee una posicin
interna slida.
Al igual que la matriz EFE, una matriz EFI debe incluir de diez a veinte factores
clave. El nmero de factores no produce ningn efecto en el total de los puntajes
de valor porque los valores suman siempre 1.0. En la Tabla N 4 (ver pgina
siguiente) se presenta el esquema de la Matriz EFI:
-
21
FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR (PESO)
CLASIFICACION (IMPACTO)
VALOR PONDERADO
Fortalezas
1
Listar aqu los factores
0.0 = No es muy importante
1.0 = Es muy importante
3.0 = Fortaleza Menor
4.0 = Fortaleza Mayor
Valor x Clasificacin
2
3
4
5
Debilidades
1
Listar aqu los factores
0.0 = No es muy importante
1.0 = Es muy importante
1.0 = Debilidad Mayor
2.0 = Debilidad Menor
Valor x Clasificacin
2
3
4
5
TOTAL 1.0 Entre 1.0 y 4.0
Tabla 4. Esquema de Matriz EFI Fuente: Elaboracin propia
Es importante destacar que, lo relevante es comparar el peso ponderado total de
las fortalezas contra el peso ponderado total de las debilidades, determinando si
las fuerzas internas de la organizacin en su conjunto son favorables o
desfavorables, o si el medio ambiente interno de la misma es favorable o
desfavorable.
2.4 Los Objetivos Estratgicos
Fred R. David define los objetivos estratgicos como los resultados esperados por
aplicar ciertas estrategas. Las estrategas por su parte, representan aquellas
acciones que se llevarn a cabo para lograr esos objetivos estratgicos. El periodo
considerado generalmente es de cinco aos, y debe de concordar para los
objetivos y las estrategas (Conceptos de Administracin Estratgica, 1997, p.
158).
Los objetivos establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios, pues:
1. Proporcionan direccin.
2. Permiten la sinergia
-
22
3. Ayudan en la evaluacin
4. Establecen prioridades
5. Estimulan el desempeo.
6. Ayudan tanto en la distribucin de recursos como en el diseo de trabajos.
La mayor parte de los objetivos estratgicos se dirigen hacia la generacin de
mayores beneficios y ganancias para los propietarios de la empresa, otros se
dirigen a los clientes o la sociedad en general.
Los autores Dess, Lumpkin, & Taylor nos dicen que un objetivo estratgico debe
contar con las siguientes caracteristicas (Strategic Management, 2005):
1. Medible. Debe haber al menos un indicador (o patrn) que mide el progreso
contra el cumplimiento del objetivo.
2. Especfico. Esto proporciona un mensaje claro en cuanto a lo que se
necesita lograr.
3. Adecuado. Debe ser coherente con la visin y misin de la organizacin.
4. Realista. Debe ser un objetivo alcanzable dada la capacidad de la
organizacin y oportunidades en el medio ambiente. En esencia, debe ser
difcil pero factible.
5. Alcanzables. Es necesario que haya un plazo definido para alcanzar el
objetivo.
2.5 Formulacin, Evaluacin y Seleccin de Estrategias
La etapa de formulacin, evaluacin y seleccin de estrategias se centra en la
determinacin de los cursos alternativos de accin que permitan a la empresa el
alcance de su visin y objetivos. Los factores identificados en los anlisis externo
e interno, la misin y los objetivos de la organizacin proporcionan la base para
crear y evaluar alternativas de estrategias posibles.
-
23
La Ilustracin N 2 presenta las tcnicas ms importantes para la formulacin de
estrategias en un esquema de toma de decisiones de tres etapas segn el autor
Fred R. David (Conceptos de Administracin Estratgica, 1997, p. 198):
Ilustracin 2. Esquema para formular, evaluar y seleccionar estrategias Fuente: Elaboracin propia
La etapa 1, denominada Etapa de aportacin de informacin resume la
informacin inicial necesaria para la formulacin de las estrategias. En esta etapa
se utilizan herramientas como la Matriz EFE, la Matriz EFI y la MPC. La etapa 2,
conocida como la Etapa de ajuste, se centra en la creacin de alternativas de
estrategias posibles por medio del ajuste de los factores externos e internos
claves. En esta etapa se suelen utilizar en cualquier secuencia las matrices FODA,
PEYEA, BCG y Gran Estrategia. La etapa 3 o Etapa de decisin, incluye una sola
tcnica, la matriz de la planeacin estratgica cuantitativa (MPEC). Una MPEC
utiliza la informacin inicial de la etapa 1 para evaluar con objetividad las
alternativas de estrategias posibles que se identificaron en la etapa 2. Una MPEC
revela el grado relativo de atraccin de las alternativas de estrategias y
proporciona as una base objetiva para seleccionar estrategias especficas.
2.5.1 Matriz FODA
El autor Heinz Weirich nos define la Matriz de las Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas (FODA) como una herramienta de ajuste muy importante
que ayuda a los gerentes a crear cuatro tipos de estrategias: estrategias de
fortalezas y oportunidades, estrategias de debilidades y oportunidades,
-
24
estrategias de fortalezas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas
(The TOWS Matrix: A Tool for Situational, 1982).
La construccin de una matriz FODA consiste en ocho pasos:
1. Elaborar una lista de las oportunidades externas clave de la empresa.
2. Elaborar una lista de las amenazas externas clave de la empresa.
3. Elaborar una lista de las fortalezas internas clave de la empresa.
4. Elaborar una lista de las debilidades internas clave de la empresa.
5. Establecer la relacin entre las fortalezas internas y las oportunidades
externas y registrar las estrategias FO resultantes en el cuadrante
correspondiente.
6. Establecer la relacin entre las debilidades internas y las oportunidades
externas y anotar las estrategias DO resultantes.
7. Establezca la relacin entre las fortalezas internas y las amenazas externas
y registrar las estrategias FA resultantes en el cuadrante correspondiente.
Establecer la relacin entre las debilidades internas y las amenazas externas y
anotar las estrategias DA resultantes.
Los pasos del 1 al 4 no deben de realizarse si previamente se elabor la Matriz
de evaluacin del factor externo (EFE) y la Matriz de evaluacin del factor interno
(EFI), por lo que ya se cuenta con las lista de factores clasificados en
oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades. En ese caso, se debe
proceder al paso cinco para establecer la relacin entre fuerzas y oportunidades,
debilidades y oportunidades, fuerzas y amenazas, as como de debilidades y
amenazas. En la Tabla N 5 se presenta el esquema de una Matriz FODA:
-
25
Tabla 5. Esquema de la matriz FODA
Fuente: Elaboracin propia
2.5.2 Matriz PEYEA
Otra herramienta importante dentro de la etapa de ajuste es la Matriz de la
Posicin Estratgica y Evaluacin de la Accin. Su esquema de cuatro cuadrantes
indica el tipo de estrategia ms adecuada para una empresa, pudindose tratar
de una estrategia agresiva, conservadora, defensiva o competitiva. Los ejes de la
matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fortaleza financiera [FF] y
ventaja competitiva [VC]) y dos dimensiones externas (estabilidad ambiental [EA]
y fortaleza industrial [FI]). Estos cuatro factores son los principales determinantes
de la posicin estratgica general de una empresa (David, 1997, p. 204). Los
pasos necesarios para elaborar una matriz PEYEA son los siguientes:
1. Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas financieras (FF),
la ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza industrial
(FI).
Dejar siempre en blanco
FORTALEZAS - F
Lista de fortalezas
DEBILIDADES - D
Lista de debilidades
OPORTUNIDADES - O
Lista de oportunidades
ESTRATEGIAS FO
Usar las fortalezas para
aprovechar las
oportunidades
ESTRATEGIAS DO
Superar las debilidades al
aprovechar las
oportunidades
AMENAZAS - A
Lista de amenazas
ESTRATEGIAS FA
Utilizar las fortalezas para
evitar las amenazas
ESTRATEGIAS DA
Reducir las debilidades y
evitar las amenazas
-
26
2. Asignar un valor numrico que vare de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una de
las variables que integran las dimensiones FF y FI. Asignar un valor numrico que
vare de -1 (mejor) a -6 (peor) a cada una de las variables que integran las
dimensiones EA y VC.
3. Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EA, sumando los valores
asignados a las variables de cada dimensin y dividiendo el resultado entre el
nmero de variables incluidas en la dimensin respectiva.
4. Registrar los puntajes promedio de FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente
de la matriz PEYEA.
5. Sumar los dos puntajes del eje y registrar el punto resultante en . Sumar los
dos puntajes del eje y registrar el punto resultante en . Registrar la interseccin
del nuevo punto .
6. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEYEA que pase a
travs del nuevo punto de interseccin. El vector graficado revela el tipo de
estrategias recomendadas para la empresa: participacin relativa en el mercado,
competitiva, defensiva o conservadora.
En la Ilustracin N 3 se presenta un ejemplo de matriz PEYEA, en este caso, el
vector direccional est ubicado en el cuadrante I, lo que indica que se trata de una
empresa slida en el aspecto financiero que ha logrado ventajas competitivas
importantes en una industria creciente y estable.
-
27
Ilustracin 3. Ejemplo de una Matriz PEYEA Fuente: Elaboracin propia
A partir de la ilustracin anterior, se puede decir que esta empresa se encuentra
en una posicin excelente para utilizar sus fortalezas internas con el propsito de:
1. Aprovechar las oportunidades externas.
2. Superar las debilidades internas.
3. Evitar las amenazas externas.
2.5.3 Matriz de la Gran Estrategia
Junto con las matrices FODA y PEYEA, la Matriz de la Gran Estrategia, tambin
conocida como Matriz de la Estrategia Principal se ha convertido en otra
herramienta muy popular para formular alternativas de estrategias. Como nos
indica Fred R. David, la matriz de la gran estrategia se basa en dos dimensiones
de evaluacin: la posicin competitiva y el crecimiento del mercado (Conceptos
de Administracin Estratgica, 1997, p. 213). Las estrategias que una empresa
debe considerar como adecuadas dependen del cuadrante en que se ubique la
empresa. En la Ilustracin 4 se presenta el esquema de la Matriz de la Gran
Estrategia con sus dos dimensiones y cuatro cuadrantes.
-
28
Ilustracin 4. Esquema de la Matriz de la Gran Estrategia Fuente: Elaboracin propia
Las empresas que situadas en el Cuadrante I se encuentran en una posicin
estratgica excelente. Para estas empresas, se recomiendan estrategias de:
1. Desarrollo de mercados.
2. Penetracin en el mercado.
3. Desarrollo de productos.
4. Integracin hacia delante.
5. Integracin hacia atrs.
6. Integracin horizontal.
7. Diversificacin concntrica.
Las empresas que se localizan en el Cuadrante II necesitan evaluar su estrategia
actual hacia el mercado en forma seria, pues aunque su industria est en
crecimiento, no pueden competir de manera eficaz. Para estas empresas se
recomiendan estrategias de:
1. Desarrollo de mercados.
2. Penetracin en el mercado.
3. Desarrollo de productos.
4. Integracin horizontal.
5. Enajenacin.
6. Liquidacin.
Las empresas del Cuadrante III compiten en industrias de crecimiento lento y
tienen posiciones competitivas dbiles. Estas empresas deben efectuar algunos
-
29
cambios drsticos con rapidez para evitar una mayor declinacin y una posible
liquidacin. Para estas empresas se recomiendan estrategias de:
1. Recorte de gastos.
2. Diversificacin concntrica.
3. Diversificacin horizontal.
4. Diversificacin de
conglomerados.
5. Enajenacin.
6. Liquidacin.
Por ltimo, las empresas ubicadas en el Cuadrante IV cuentan con una posicin
competitiva slida, pero se encuentran en una industria de crecimiento lento. Las
estrategias que se recomiendan para estas empresas son de:
1. Diversificacin concntrica.
2. Diversificacin horizontal.
3. Diversificacin de
conglomerados.
4. Alianzas estratgicas
2.5.4 Matriz MPEC
Las tcnicas de ajuste como la Matriz FODA, Matriz PEYEA y Matriz de la Gran
Estrategia presentan alternativas de estrategias posibles. La Matriz de la
Planeacin Estratgica Cuantitativa (MPEC) determina el grado relativo de
atraccin de diversas estrategias con base en la posibilidad de aprovechar o
mejorar los factores de xito crtico externos e internos. El grado relativo de
atraccin de cada estrategia entre una serie de alternativas se calcula a travs de
la determinacin del impacto acumulativo de cada factor de xito crtico externo e
interno. (David, 1997, pp. 215-216). La MPEC utiliza el aporte de datos de los
anlisis de la etapa 1 as como los resultados del ajuste de los anlisis de la etapa
2 para elegir con objetividad entre las alternativas de estrategias.
El procedimiento para la elaboracin de la matriz MPEC es el siguiente:
1. Elaborar una lista de las oportunidades y amenazas externas, as como de
las fortalezas y debilidades internas clave de la empresa en la columna
-
30
izquierda de la MPEC. Obtener esta informacin directamente de las
matrices EFE y EFI.
2. Asignar valores a cada factor externo e interno clave. Estos valores son
idnticos a los de las matrices EFE y EFI. Los valores se presentan en una
columna vertical justo al lado derecho de los factores de xito crtico
externos e internos.
3. Examinar las matrices de la etapa 2 (ajuste) e identificar las alternativas de
estrategias que la empresa debe tomar en cuenta para implantar. Anotar
estas estrategias en la lnea superior de la MPEC y agrupar las estrategias
en series que se excluyan mutuamente si es posible.
4. Determinar los puntajes del grado de atraccin (PA) definidos como valores
numricos que indiquen el grado relativo de atraccin de cada estrategia
en una serie especfica de alternativas. El rango de los puntajes del grado
de atraccin vara de 1 = sin atractivo, 2 = algo atractivo, 3 = ms o menos
atractivo, hasta 4 = muy atractivo. Si el factor clave respectivo no tiene
efecto sobre la seleccin especfica que se realiza, entonces no se debe
asignar puntajes del grado de atraccin a las estrategias de esa serie.
5. Calcular los puntajes totales del grado de atraccin. Los puntajes totales
del grado de atraccin (PTA) se definen como el producto de multiplicar los
valores (paso 2) por los puntajes del grado de atraccin (paso 4) en cada
columna.
Calcular la suma del puntaje total del grado de atraccin. Sume los puntajes
totales del grado de atraccin de cada columna de estrategias de la MPEC. La
suma de los puntajes totales del grado de atraccin (SPTA) muestra cul
estrategia es ms atractiva en cada serie de alternativas.
El esquema general de una matriz MPEC se muestra a continuacin en la Tabla
N 6 a continuacin:
-
31
Tabla 6. Esquema de Matriz MPEC
Fuente: Elaboracin propia
FACTORES CLAVE DE EXITO Valor PA PTA PA PTA
Oportunidades 1 = Sin atractivo 1 = Sin atractivo
Amenazas 2 = Algo atractivo 2 = Algo atractivo
3 = Ms o menos
atractivo
3 = Ms o menos
atractivo
4 = Muy atractivo 4 = Muy atractivo
Fortalezas 1 = Sin atractivo 1 = Sin atractivo
Debilidades 2 = Algo atractivo 2 = Algo atractivo
3 = Ms o menos
atractivo
3 = Ms o menos
atractivo
4 = Muy atractivo 4 = Muy atractivo
TOTAL Suma PTA Suma PTA
S Valor = 1.00 Valor x PA Valor x PA
Estrategia 1 Estrategia 2
S Valor = 1.00 Valor x PA Valor x PA
-
32
VII. METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN
1. Poblacin
La empresa GQ Corredores, S. A.
2. Muestreo
A travs de muestreo discrecional, se seleccion a un grupo de cinco (5)
individuos teniendo en consideracin las necesidades de informacin del estudio.
Los individuos seleccionados fueron:
1. Gerente General (esta persona tambin es accionista).
2. Gerente de Marketing y Ventas.
3. Coordinador de Ejecutivos de Cuentas.
4. Responsable de R.R.H.H.
5. Responsable ISO (Gestin de calidad).
6. Responsable de Informtica.
3. Tipos y fuentes de informacin
La presente investigacin presenta los dos tipos de fuentes de informacin
Primaria; a travs de entrevistas (ver anexos N 17, 18 y 19) y cuestionarios
a miembros en posiciones clave dentro de la organizacin.
Secundaria; fuentes internas de la organizacin (organigrama,
declaraciones de visin y misin, informes de encuestas realizadas,
reportes gerenciales, entre otros) y fuentes externas como publicaciones e
informes realizados por medios nacionales e internacionales
especializados en economa y en la industria del seguro.
4. Tipo de investigacin
La investigacin realizada es de tipo descriptivo, ya que nos permiti identificar y
medir las propiedades ms relevantes de la situacin interna y externa de la
-
33
empresa, para luego poder realizar nuestra propuesta con base en los resultados
del anlisis de la informacin y datos recopilados.
As mismo, la investigacin fue de campo, porque fue necesaria la presencia en
las instalaciones de la empresa para solicitar la informacin que soporta el anlisis
del presente documento y efectuar las entrevistas y cuestionarios a miembros de
la organizacin.
La investigacin es tambin es de tipo documental, ya que se utiliz una serie de
documentos que forman parte de las salidas de informacin de los diferentes
sistemas automatizados y procesos de la organizacin, los cuales forman parte
de los documentos del control y gestin de la misma.
5. Procedimiento para la recopilacin de informacin
La recopilacin de datos para la investigacin se realiz de la siguiente manera:
1. Solicitud de documentos internos de la organizacin.
2. Bsqueda y seleccin de informacin de fuentes externas en medios como
internet y bibliotecas.
3. Realizacin de entrevistas a miembros seleccionados de la organizacin.
4. Realizacin de cuestionarios a expertos dentro de la organizacin.
-
34
CAPITULO 1. DIAGNSTICO DE LA EMPRESA
1. Visin
GQ Corredores, S.A. cuenta con la siguiente declaracin de visin organizacional
aprobada por la direccin en el ao 2006:
Ser la mejor alternativa en corretaje de seguros, asesora y
evaluacin de riegos; para las compaas aseguradoras, los clientes
y agentes; por la capacidad de exceder sus expectativas de precio,
servicio y profesionalismo.
2. Misin
De igual forma, la organizacin cuenta con la siguiente declaracin de misin que
se encuentra vigente desde el ao 2006:
Proveer seguros y otros productos financieros que garanticen una
proteccin de alta calidad con un precio justo y un nivel de servicios
que atraiga y mantenga clientes satisfechos.
3. Anlisis Externo
3.1 Fuerzas Econmicas
3.1.1 Contexto Regional
Los pases centroamericanos presentan buenas tasas de crecimiento con
Panam a la cabeza y Salvador en la parte baja. El Fondo Mundial Internacional
(FMI) espera que el istmo excluyendo a Panam que se est viendo beneficiado
por las obras del Canal, crezca un 3.5% por ciento del 2012-2013, en lnea por la
gradual recuperacin de las exportaciones y de las remesas provenientes de los
EEUU (Banco Central de Nicaragua (BCN), 2013).
-
35
En tanto el dficit de la cuenta corriente ha crecido en Centroamrica en trminos
de niveles, reflejando parcialmente altos precios externo de alimentos y energa.
De acuerdo, a Cifras del Consejo Monetario Centroamericano, los pases de la
regin en 2012, a excepcin de Nicaragua, presentaron ratios de deuda a PIB
superiores a los observados en el periodo de postcrisis (2008-2009)
El porcentaje de primas de seguros con relacin al PIB per cpita (2011-2012), de
Latinoamrica es 3% (2.9% en el 2010), Pases como Puerto Rico y Chile siguen
teniendo el ratio ms alto, 17.3% y 4.1% respectivamente, seguidos de Brasil,
Panam y Venezuela con un 3.4% (Fundacin MAPFRE, 2012).
Nicaragua tiene un 1.7% de primas per cpita (Fundacin MAPFRE, 2012),
estando por encima de Per, Repblica dominicana, Bolivia, Guatemala,
Paraguay. La prima per cpita en Nicaragua para el 2011 es de 15 Euros, Las
empresas aseguradoras latinoamericanas obtuvieron mejores resultados netos
para el 2011, entre ellos Nicaragua, no obstante, el descenso es dado a la
depreciacin de las respectivas monedas frente al euro
En opinin de Fitch Ratings (2013), la perspectiva de las calificaciones de las
compaas de seguros en los diferentes mercados de la regin centroamericana
se mantendr estable en 2013. Es de resaltar que un gran nmero de las
calificaciones otorgadas a las aseguradoras de la regin se benefician del soporte
de sus accionistas controladores, los que en su mayora cuentan con adecuadas
calificaciones de riesgo. En el mismo informe, se estima que las primas de la
regin centroamericana deberan crecer de forma discreta 6.4% en 2013, liderado
por el mercado asegurador costarricense, el segundo ms grande en la regin.
Costa Rica mantendr un fuerte dinamismo, siendo que an se encuentra en fase
de expansin desde su apertura a competencia privada en 2008. La penetracin
de la industria se mantendra alrededor de 2%, inferior a los niveles de los
principales mercados de Suramrica (arriba del 3%).
-
36
La agencia estima que el enfoque estratgico de los distintos mercados de la
regin centroamericana estar cada vez ms centrado en la generacin y
comercializacin de productos de seguros masivos, tanto a travs de canales
tradicionales como no tradicionales. En opinin de Fitch, esto debera promover,
en el largo plazo, mayores tasas de crecimiento y diversificacin de riesgos en las
carteras de primas, permitiendo a las aseguradoras reflejar una favorable
evolucin en desempeo y rentabilidad.
Nicaragua se mantendr en 2013 como el ms pequeo de la regin por volumen
de primas suscritas (4% del total suscrito en la regin a Sep.12), pese al
importante crecimiento nominal que se estima continuar reflejando en 2013
(10%-12%) (Fitch Ratings, 2013).
No se visualiza un cambio radical en la composicin del mercado nicaragense,
el cual se mantiene integrado por cinco aseguradoras, una estatal, y el resto de
capital privado local y extranjero, cada una ha tenido espacio para definir su
segmento de atencin. El crecimiento ha sido ms acentuado en las compaas
privadas, cuya participacin creci en el ltimo ao hasta 73% (70% a Sep.11)
frente a la reduccin en la cuota del Instituto Nicaragense de Seguros y
Reaseguros (INISER) hasta 27% (Fitch Ratings, 2013).
El mercado ha experimentado un importante crecimiento en seguros de vida,
incidiendo en el crecimiento ms importante en seguros de personas que en
daos generales (10% vs. 8%), y en su mayor participacin en el portafolio de
primas (26% vs. 24% a Sep.11). De mantenerse esta tendencia, el portafolio de
primas del mercado podr beneficiarse de una mayor diversificacin de riesgos,
aunque a mediano plazo, dada la amplia concentracin que siguen exhibiendo los
seguros de daos hasta Sep.12 (72%). (Fitch Ratings, 2013)
Nicaragua mantendr un buen desempeo en siniestralidad, favorecida por una
baja densidad poblacional y un menor ndice de criminalidad. (Fitch Ratings,
2013).
-
37
3.1.2 Contexto Nacional
El panorama macroeconmico nacional es un factor importante a considerar, ya
que en forma directa o indirecta afecta a todas las organizaciones. El sector
servicios, del cual forma parte GQ Corredores, S.A., es muy susceptible a los
cambios en la situacin macroeconmica del pas.
Segn el informe anual 2012 publicado por el Banco Central de Nicaragua, el
producto interno bruto (PIB) registr una tasa de crecimiento de 5.2 por ciento en
2012 (5.4% en 2011). Este resultado estuvo determinado por factores de demanda
tales como la profundizacin del proceso de apertura comercial, el mayor
dinamismo de la inversin privada, la reactivacin del crdito, y el flujo de recursos
externos procedentes de la Inversin extranjera directa y las remesas familiares.
Por el lado de la oferta, se destaca el mayor esfuerzo productivo del sector
privado, respaldado por el gobierno mediante la aplicacin de polticas sectoriales
en un ambiente de estabilidad macroeconmica, pese al frgil contexto
Internacional.
Adicionalmente, las exportaciones siguieron creciendo debido a la profundizacin
del proceso de apertura comercial, la mejora de los precios de exportacin y el
aumento de la demanda de productos de Zona Franca. Sin embargo, este
crecimiento no fue suficiente para compensar el incremento de las importaciones,
generado por la mayor demanda interna.
Desde un punto de vista sectorial, destacan los crecimientos de: pecuario, minera
y manufactura, impulsados por la mayor demanda externa; construccin, que fue
favorecida por el mayor crdito hipotecario y el programa de crdito justo para la
vivienda de inters social; y granos bsicos como el maz, arroz y sorgo, que
fueron favorecidos por polticas sectoriales de apoyo a los productores.
-
38
3.1.3 Indicadores Macroeconmicos
3.1.3.1 Inflacin
A pesar de la crisis internacional sufrida en el 2009, Nicaragua logr cerrar el ao
con una inflacin del 0.9 el indicador ms bajo de la historia. De igual forma, en
los aos subsiguientes Nicaragua ha logrado controlar y disminuir la tasa de
inflacin, mantenindola como una cifra de un solo digito, lo cual es considerable
si tenemos en cuenta la inestabilidad econmica que presentaron los pases
desarrollados.
La inflacin acumulada en Nicaragua al finalizar 2012 alcanz 6.62%5, inferior a
la proyectada inicialmente por el Gobierno, que era del 8%. Para el ao 2013 se
espera que se mantenga controlada, siempre y cuando no se produzcan
aumentos considerables en los precios internacionales del petrleo. En la
Ilustracin N 5 se presenta la distribucin del ndice IPC correspondiente al ao
2012.
Ilustracin 5. Inflacin nacional acumulada y contribucin por divisin (2012) Fuente: Grfico IPC Nacional por divisiones (Banco Central de Nicaragua, 2012, pg. 55)
5 Cifras tomadas de Anuario Estadstico Macroeconmico 2012 (Banco Central de Nicaragua, 2013, pg. 1)
-
39
Por segundo ao consecutivo sigue siendo la divisin de alimentos y bebidas no
alcohlicas la que posee una mayor incidencia en el resultado acumulado de la
inflacin nacional, registrando una contribucin marginal acumulada de 2.84 (6)
puntos porcentuales. Este aporte fue inducido por el incremento en los precios de
los artculos como el pollo en pieza, arroz, carne sinhueso de res y queso.
Los cambios en los precios de la divisin de restaurantes y hoteles aportaron 0.82
puntos porcentuales a la inflacin acumulada, resultando la divisin con el
segundo aporte ms significativo a diciembre 2012. Los artculos almuerzo y
platos preparados para llevar, fueron los de mayor contribucin, comportamiento
que est ligado al incremento en el nivel de precios de la divisin de alimentos y
bebidas no alcohlicas.
A pesar de la disminucin que experiment en diciembre, la divisin transporte
mantiene su importancia en el resultado de la inflacin acumulada, con una
contribucin marginal de 0.55 puntos porcentuales. Resaltan los aportes
acumulados de los artculos gasolina para automvil y pasaje en bus interurbano.
La divisin bienes y servicios diversos contribuyeron con 0.49 puntos porcentuales
al resultado acumulado.
3.1.3.2 Empleos y Salarios
La tasa de desempleo en Nicaragua durante el 2011 fue de 6.33%7, cifra inferior
en 1.5 puntos porcentuales a la tasa reportada en el ao 2010 (Banco Central de
Nicaragua, 2013). En la Tabla N 7 se presenta la distribucin de la Poblacin
Econmicamente Activa (PEA) segn cifras publicadas por el Banco Central:
6 Cifras tomadas de Anuario Estadstico Macroeconmico 2012 (Banco Central de Nicaragua, 2013, pg. 59) 7 Cifras tomadas de Anuario Estadstico Macroeconmico 2012 (Banco Central de Nicaragua, 2013, pg. 59)
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40
Sectores Econmico Miles de Personas
Agropecuario (incluyendo silvicultura) 865
Comercio 688
Servicios comunales, sociales y personales (incluyendo a Gobierno Central)
520.6
Industria manufacturera 320.4
Desempleo abierto 189.6
Construccin 166.2
Transporte y comunicaciones 102.3
Establecimientos financieros 93.3
Minas y canteras 19.3
Pesca 18.8
Electricidad, gas y agua 13.2
Poblacin econmicamente activa 2,996.70
Tasa desempleo 6.33%
Tabla 7. PEA por sector econmico (2011) Fuente: Elaboracin propia a partir de indicadores de empleo del BCN
En febrero del 2012, la Comisin Nacional de Salario Mnimo aprob por tercer
ao consecutivo, el ajuste al salario mnimo, donde se estableci para el primer
semestre del ao, un incremento de 7 por ciento para el sector agropecuario y 6.5
por ciento para el resto de los sectores econmicos8. Para el segundo semestre,
el incremento fue de 6 por ciento para todas las actividades econmicas9. Por su
parte, los trabajadores de la micro y pequea industria artesanal y turstica
nacional recibieron un ajuste de 10 por ciento. Para los trabajadores de Zona
Francas, el incremento al salario mnimo se acord en 9 por ciento para 2012. En
la Tabla 8 (ver pgina 41) se muestra la evolucin del salario mnimo del 2010 al
2012.
8 Fuente: Ministerio del Trabajo (MITRAB). (2012). Acuerdo Ministerial Salario Mnimo 2012 (JCHG-01-03-12). Recuperado el 5 de Septiembre de 2013, de Pgina oficial del MITRAB: http://www.mitrab.gob.ni/documentos/salario-minimo/Acuerdo-Min-Sal-Min-2012.pdf/view
9 Fuente: Ministerio del Trabajo (MITRAB). (2012). Acuerdo Ministerial Salario Minimo 2012 a partir de Septiembre (Acta No. 1 CNSM-23/8/12). Recuperado el 10 de Septiembre de 2013, de Pgina oficial del MITRAB: http://www.mitrab.gob.ni/documentos/salario-minimo/Salario-Minimo-septiembre-2012.pdf/view
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41
Tabla 8. Evolucin del salario mnimo por sector (2010-2012)
Fuente: MITRAB (2013)
La Comisin del Salario Mnimo del MITRAB aprob para el 2013 un incremento
del 12% el cual se dar de la siguiente manera, 6% en el primer semestre, (6.5%
sector agropecuario) y 6% para el segundo semestre de manera uniforme. La
industria sujeta al rgimen especial tendr un incremento del 10% a partir del 01
de marzo del 201310.
3.1.3.3 Balanza Comercial
En la Tabla N 9 se muestra la evolucin de las importaciones y exportaciones de
Nicaragua durante los ltimos dos aos. Conforme datos presentados por el
Banco Central de Nicaragua en el informe de Balance Comercial de Mercancas,
se aprecia un crecimiento de la exportaciones en trminos FOB del 18.3 por ciento
(22.31% en 2011) (Banco Central de Nicaragua (BCN), 2013).
10 Fuente: Ministerio del Trabajo (MITRAB). (2013). Acuerdo Ministerial Salario Minimo 2013
(ALTB-01-03-13). Recuperado el 10 de Septiembre de 2013, de Pgina oficial del MITRAB:
http://www.mitrab.gob.ni/documentos/salario-minimo/Ac_Min_Salario_Minimo_2013.pdf/view
Sector Feb Ago Feb Ago Feb Ago
Agropecuario 1,667 1,768 1,891 2,005 2,145 2,274
Pesca 2,584 2,739 2,931 3,106 3,308 3,507
Minas 3,052 3,235 3,461 3,669 3,907 4,142
Industria 2,285 2,422 2,591 2,747 2,925 3,101
Industrias de gas zona franca 2,863 2,863 3,093 3,093 3,371 3,371
Electricidad, gas y agua 3,117 3,304 3,535 3,747 3,991 4,230
Construccin 3,803 4,031 4,313 4,572 4,869 5,161
Comercio 3,117 3,304 3,535 3,747 3,991 4,230
Transporte y comunicaciones 3,117 3,304 3,535 3,747 3,991 4,230
Establecimientos financieros 3,803 4,031 4,313 4,572 4,869 5,161
Servicios comunales, sociales
y personalizados2,382 2,525 2,702 2,864 3,050 3,233
Gobierno Central 2,119 2,246 2,403 2,548 2,713 2,876
2010 2011 2012
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42
Tabla 9. Evolucin de las importaciones y exportaciones (2010-2012)
Fuente: Elaboracin propia
En este comportamiento se destacan mayores volmenes exportados de frijol,
caf, lcteos, azcar y oro. Este resultado se debi a la etapa alta del ciclo bienal
del caf, la poltica de apertura comercial y el esfuerzo productivo del sector
exportador. El crecimiento de las exportaciones fue atenuado por una cada en el
volumen exportado de productos textiles de zona franca. Por otro lado, las
importaciones crecieron en trminos FOB un 11.4 por ciento (25.59% en 2011),
debido principalmente a compras de bienes de capital y de consumo duradero.
La desaceleracin de las importaciones se explica parcialmente por la reduccin
de embarques de petrleo, debido a operaciones de mantenimiento en la refinera
a inicios de ao; la mayor introduccin de vehculos livianos y motocicletas; y por
una mayor intensidad en el uso de fuentes no renovables en la matriz energtica.
3.1.3.4 Cooperacin Externa
El dficit en la cuenta corriente (2012) es explicado por el dinamismo de los
volmenes exportados de mercancas, la ralentizacin de importaciones y el
mayor crecimiento de las remesas familiares. El desbalance de la cuenta corriente
se financi principalmente por los movimientos de la cuenta de capital y financiera,
destacando las donaciones y prstamos al sector pblico, que mantienen
tendencia alcista y en conjunto representaron 1,342 millones de dlares durante
2012 (Ver grfico en Ilustracin N 6).
PeriodoImportacion
es FOB
Exportacion
es FOBSaldo FOB
2010 3,872,531.10 1,851,090.10 -2,021,441.00
2011 4,863,451.80 2,263,998.90 -2,599,452.90
2012 5,418,130.20 2,677,401.20 -2,740,729.00
% 2011-2010 25.59% 22.31% -3.28%
% 2012-2011 11.40% 18.30% 6.85%
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43
Ilustracin 6. Cooperacin oficial externa Fuente: Informe de Coyuntura Econmica 1er Trimestre 2013 (FUNIDES)
No obstante el crecimiento de las donaciones y prstamos de origen externo, las
donaciones se han visto reducidas con relacin a los prstamos, lo que implica un
apoyo externo relativamente ms costoso para el pas.
3.1.4 Sectores econmicos con mayor crecimiento
3.1.4.1 Sector de Comercio y Servicios
El valor agregado al PIB de las actividades de comercios y servicios reportaron un
crecimiento del 3.7 por ciento, acelerado en 0.9 puntos porcentuales con relacin
al ao 2011, con un comportamiento homogneo a nivel de las actividades que
conforman este grupo, destacndose el crecimiento en energa, comercio, hoteles
y restaurantes, transporte, correos y telecomunicaciones, e intermediacin
financiera (Banco Central de Nicaragua, 2013).
El sector de hoteles y restaurantes report un crecimiento de 5.7 por ciento, 1.2
puntos porcentuales mayor que el ao anterior. Este incremento es el resultado
de aumentos en el nmero de turistas, en la estada promedio en el pas (3 das
ms que en 2011), y en el gasto promedio diario (2 dlares ms que en 2011),
principalmente. (Banco Central de Nicaragua, 2013)
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44
3.1.4.2 Sector de Construccin
Segn cifras del Banco Central de Nicaragua, (2012) la actividad de construccin
creci 32 por ciento (21.1% en 2011), como resultado de aportes de 31.4 y 0.6
puntos porcentuales de los componentes privado y pblico, respectivamente.
El valor agregado de la construccin privada creci 47.6 por ciento (32% en 2011).
Los mayores aportes a este crecimiento provinieron de las construcciones
residenciales (37.3 puntos porcentuales) e industriales (7.7 puntos porcentuales),
y en menor medida de las obras comerciales y de servicio puntos porcentuales
en conjunto (Banco Central de Nicaragua, 2012).
Se puede observar crecimiento del sector de la construccin privada dado a las
facilidades otorgadas por el Gobierno Central y el Sistema Financiero Nacional a
la poblacin general que se traduce en una mayor cantidad de personas
adquiriendo casas y vehculos.
3.1.4.3 Sector de Pesqueras y Acucolas
El valor agregado de la pesca y acuicultura creci 15.6 por ciento, acelerndose
15.3 puntos porcentuales respecto al crecimiento registrado en 2011. Este
dinamismo fue resultado del aumento de las exportaciones de dichos productos.
3.1.5 Oportunidades Identificadas
Seguros de vida con crecimiento del 10% en 2012.
La perspectiva de calificacin de riesgo de las aseguradoras
centroamericanas se mantendr estable.
Crecimiento producto interno bruto (PIB) de un 5.2% para el 2012.
La inflacin a Dic 2012 es de 6.62% menor a la proyectada 8%, controlada
por polticas gubernamentales.
Tasa de desempleo de 6.33% (2011) inferior en 1.5 puntos porcentuales a
la tasa reportada en el 2010.
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45
Crecimiento en las exportaciones del 18.3% y del 11.4% en las
importaciones para el 2012.
Crecimiento de los sectores Comercio y Servicios (3.7%), Construccin
(47.6%), Hoteles y Restaurantes (5.7%) y Actividades Pesqueras y
Acucolas (15.6%).
3.1.6 Amenazas identificadas
Disminucin de las donaciones con relacin a los prstamos como parte de
la cooperacin externa.
3.2 Fuerzas Competitivas
3.2.1 Compaas de Seguros
Como se muestra en la Tabla N 10, el mercado asegurador nicaragense alcanz
en 2012 un volumen de primas netas emitidas de 3,255 millones de crdobas,
presentado as un crecimiento aproximado al 17.74%, superando en seis puntos
porcentuales el crecimiento reportado en 2011 (Superintendencia de Bancos y
Otras Instituciones Financieras (SIBOIF), 2013).
ASEGURADORA 2012 2011 2010 %
Variacin 2012-2011
% Variacin 2011-2010
SEGUROS AMERICA, S.A.
919,575.60 765,453.80 678,571.70 20.13% 12.80%
INISER 909,952.30 829,847.60 798,102.20 9.65% 3.98%
ASSA 581,003.40 486,603.20 446,156.70 19.40% 9.07%
SEGUROS LAFISE, S.A.
569,885.20 432,035.40 362,637.30 31.91% 19.14%
MAPFRE SEGUROS NICARAGUA, S.A.
275,064.70 247,947.30 192,105.70 10.94% 29.07%
TOTAL MERCADO SEGUROS (Miles C$)
3,255,481.20 2,764,887.30 2,477,573.60 17.87% 11.48%
Tabla 10. Evolucin del mercado de seguros en Nicaragua (2010-2012) Fuente: Elaboracin propia a partir de datos publicados por SIBOIF
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46
As mismo, se aprecia que en 2012, Seguros Amrica, S.A. desplaz del primer
puesto del mercado al Instituto Nicaragense de Seguros y Reaseguros (INISER),
hecho sin precedente en el mercado nacional.
Este alto crecimiento de Seguros Amrica puede ser muy beneficioso para GQ
Corredores, S.A. debido a la excelente relacin y comunicacin que existe entre
ambas instituciones (ver Entrevista realizada a Gerente General en Anexo N 18),
as como tambin por el alto grado de preferencia que han mostrado los clientes
de la corredura por colocar sus plizas y fianzas con Seguros Amrica.
3.2.2 Corredores de Seguros
Al finalizar 2012, el mercado de seguros de Nicaragua cuenta con 61 correduras
de seguros, tres ms que en el ao anterior, lo que signific un aumento de 5%
en el nmero total de correduras.
En la Tabla N 11 se presentan los montos de primas netas emitidas y porcentajes
de participacin de las correduras de seguros respecto al total del mercado
asegurador registrados durante los ltimos tres aos segn de la
Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras (SIBOIF). Durante
2012, las correduras de seguros generaron primas netas por C$ 1,916 millones,
lo que refleja a un crecimiento del 10% con respecto al monto registrado en el ao
anterior.
2012 2011 2010 Variacin 2012/2011
Variacin 2011/2010
Total Mercado de Seguros
3,255,481.20 2,764,887.30 2,477,573.60 17.74% 11.60%
Correduras de seguros 1,916,471.23 1,739,205.00 1,562,131.00 10.19% 11.34%
% de participacin Corredura de Seguros
59% 63% 63% -4% 0%
Tabla 11. Participacin de correduras en la cartera total (Miles de C$) Fuente: Elaboracin propia con base en datos publicados por SIBOIF
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47
Por otra parte, a pesar del aumento en las primas netas emitidas, el porcentaje de
participacin de las correduras respecto a la cartera total del mercado tuvo una
disminucin de 4%, cayendo del 63% registrado en 2011 a solo un 59% en 2012.
Lo anterior refleja un fortalecimiento de la cartera directa de las compaas
aseguradoras, y puede ser un indicativo de que las aseguradoras han tomado una
posicin ms agresiva frente a los posibles clientes a travs del uso de medios de
campaas publicitarias.
Desde el ao 2001, el mercado ha sido dominado por cuatro correduras de
seguros: Castro Cuadra, GQ Corredores, Seguros Cardenal y Argeal Seguros.
La corredura Castro Cuadra ha permanecido en el primer puesto del mercado
desde que lo alcanz en 2007. Por su parte, GQ Corredores se encuentra en la
segunda posicin desde el 2009.
En la Tabla N 12 se renen los datos correspondientes a las primas netas
generadas y porcentaje de crecimiento presentados por cada una de las cuatro
principales correduras a nivel nacional en el periodo 2010-2012:
PERIODO (Cifras en C$) VARIACION
Corredores de Seguros
2012 2011 2010 2012-2011
2011-2010
2012-2010
Castro Cuadra 235,328,776 197,001,242 215,243,716 19.46% -8.48% 9.33%
GQ Corredores 123,086,592 109,470,802 91,854,869 12.44% 19.18% 34.00%
Cardenal 110,993,365 73,291,906 64,911,749 51.44% 12.91% 70.99%
Argeal 108,504,581 106,235,607 84,767,567 2.14% 25.33% 28.00%
Tabla 12. Crecimiento de las principales correduras (2010-2012) Fuente: Elaboracin propia
Durante 2012, Castro Cuadra se mantuvo como lder del mercado con una
produccin neta de C$235,328,776, registrando un crecimiento del 19.46%
respecto al ao anterior. Por su parte, GQ Corredores emiti primas netas por un
monto de C$123,086,592, lo que se tradujo en un crecimiento del 12.44% respecto
a 2011. Tomando en cuenta los ltimos tres aos, el crecimiento de Castro Cuadra
y GQ Corredores fue de 9.33% y 34% respectivamente (Superintendencia de
Seguros y Otras Instituciones Financieras, 2013).
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48
En la misma Tabla N 12 se pueda apreciar el rpido crecimiento (70.99%) de
Seguros Cardenal en los ltimos tres aos, el cual lo llev al tercer puesto para el
2012, superando a Argeal Seguros quien por su parte solo creci 28% en el
mismo periodo.
En lo que respecta a participacin del mercado, en los ltimos tres aos
nicamente GQ Corredores y Seguros Cardenal han logrado aumentarla en cada
uno de los tres aos. Castro Cuadra, lder del mercado mantiene una ventaja
relativa de 5.86% (12.28% vs 6.42%) respecto a GQ Corredores, segundo del
mercado. En la Ilustracin N 7 se presentan los porcentajes de participacin que
presentaron las cuatro correduras en los aos 2010, 2011 y 2012.
Ilustracin 7. Crecimiento de participacin Fuente: Elaboracin propia
3.2.3 Ramos de Seguros
Durante el 2012, los seguros del ramos de seguros patrimoniales predominaron
con un 72.92% la cartera total de seguros, principalmente gracias a los rubros de:
Incendio y lneas aliadas que aporta el 27.56% y Automvil que aporta el 22.59%
(Superintendencia de Bancos y Otras Instituciones Financieras, 2013).
En la Tabla N 13 se presentan los montos de primas netas reportados para cada
ramo de seguro durante los ltimos tres aos. El ramo de Seguros Patrimoniales
gener en 2012 primas por alrededor de 2,373 millones de crdobas, lo que se
-
49
traduce en un crecimiento anual de 17.93%, superior en ms de 6% al crecimiento
alcanzado en 2011.
Primas Netas (Miles de C$)
Ramo 2010 2011 2012
Seguros de Personas 609,799.60 679,530.20 821,050.70
Seguros Patrimoniales 1,810,348.80 2,012,715.10 2,373,812.50
Fianzas 57,425.30 72,642.10 60,618.10
Total 2,477,573.70 2,764,887.40 3,255,481.30
Tabla 13. Primas netas por ramo de seguros (2010-2012) Fuente: SIBOIF Informe de primas netas
Por su parte, el ramo de Seguros de Personas signific nicamente un 22.22% de
la cartera total del mercado superando los C$ 821 millones en 2012. La cifra
anterior se traduce en un crecimiento del 20.82% con respecto a 2011. En 2011
el crecimiento haba sido apenas del 11.43%.
El importante crecimiento reflejado por el ramo de Seguros de Personas en 2012
se debi principalmente al crecimiento que reflejaron principalmente los rubros de
Vida y Accidentes. La Tabla N 14 a muestra un crecimiento de 23 por ciento de
las primas emitidas en seguros de vida en 2012, mientras que los seguros de
accidente presentaron un crecimiento an mayor, del 37.21 por ciento respecto a
2011.
Primas netas (Miles
de Crdobas)
Rubro 2011