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FACULTAD DE POSTGRADO
TESIS DE POSTGRADO
MADUREZ EN GESTION DE PROYECTOS DE LA EMPRESACAFÉ EL INDIO
SUSTENTADO POR:
MIKHAIL ADRIANO PADILLA SANCHEZ
PREVIA INVESTIDURA AL TÍTULO DE
MÁSTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
TEGUCIGALPA, FRANCISCO MORAZAN, HONDURAS, C.A.
ENERO 2015
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA CENTROAMERICANA
UNITEC
FACULTAD DE POSTGRADO
AUTORIDADES UNIVERSITARIAS
RECTORLUIS ORLANDO ZELAYA MEDRANO
SECRETARIO GENERAL
ROGER MARTÍNEZ
VICERRECTOR ACADÉMICO
MARLON BREVÉ REYES
VICERRECTORA CAMPUS SPS
ANA LOURDES LAFFITE
DECANO DE LA FACULTAD DE POSTGRADO
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MADUREZ EN GESTION DE PROYECTOS DE LA EMPRESA
CAFÉ EL INDIO
TRABAJO PRESENTADO EN CUMPLIMIENTO DE LOSREQUISITOS EXIGIDOS PARA OPTAR AL TÍTULO DE
MÁSTER ENADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS
ASESOR METODOLÓGICO
SANTOS LIDABEL ALMENDAREZ
ASESOR TEMÁTICO
JAVIER ERNESTO HAUGHTON NAVAS
MIEMBROS DE LA TERNA
WENDY CHAVEZ
VIRGILIO PAREDES
VICTOR HUGO MOLINA
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DERECHOS DE AUTOR
© Copyright 2015MIKHAIL ADRIANO PADILLA SANCHEZ
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AUTORIZACIÓN DEL AUTOR(ES) PARA LA CONSULTA,
REPRODUCCIÓN PARCIAL O TOTAL Y PUBLICACIÓNELECTRÓNICA DEL TEXTO COMPLETO DE TESIS DEPOSTGRADO
SeñoresCENTRO DE RECURSOS PARAEL APRENDIZAJE Y LA INVESTIGACION (CRAI)UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA CENTROAMERICANA (UNITEC)
Tegucigalpa M.D.C.
Estimados Señores:
Yo, Mikhail Adriano Padilla Sánchez de Tegucigalpa, autor del trabajo de
postgrado titulado: Madurez en Gestión de Proyectos de la Empresa Café El Indio,
presentado y aprobado en el mes/año 01/15, como requisito previo para optar al título
de máster en Administración de Proyectos y reconociendo que la presentación del
presente documento forma parte de los requerimientos establecidos del programa de
maestrías de la Universidad Tecnológica Centroamericana (UNITEC), por este medio
autorizo/autorizamos a las Bibliotecas de los Centros de Recursos para el Aprendizaje
y la Investigación (CRAI) de la UNITEC, para que con fines académicos, puedanlibremente registrar, copiar o utilizar la información contenida en él, con fines
educativos, investigativos o sociales de la siguiente manera:
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FACULTAD DE POSTGRADO
MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS DE LA EMPRESA CAFÉ ELINDIO
AUTOR: MIKHAIL ADRIANO PADILLA SANCHEZ
RESUMEN
La investigación consiste en medir el nivel de madurez en gestión de proyectos
de la empresa Café El Indio, implementando un modelo de madurez reconocido. Para
ello se evaluaron tres modelos de madurez en gestión de proyectos, los cuales son:CMMI, OPM3 y PMMM. Al evaluarlas se logró detectar que el modelo más viable es el
OPM3 siendo una de las principales razones que este está basado en el PMBOK
(Project Managment Book of Knowledge) del PMI (Project Managment Institute). Al
aplicar la evaluación de 151 preguntas recomendada por el OPM3 se logró identificarque el nivel de madurez de la empresa Café El Indio es de 56.29%, este dato nos
indica que existe una gran oportunidad para implementar mejoras que puedan generar
un beneficio para la empresa.
Partiendo del análisis de los resultados de la evaluación se procedió a generar
un plan de mejoras a partir de la base de datos de buenas prácticas de mejora
recomendadas por el OPM3, con lo cual se logró obtener un plan de mejoras el cual
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POSTGRAD FACULTY
PROJECT MANAGMENT MATURITY OF THE COMPANY CAFÉ ELINDIO
AUTHOR: MIKHAIL ADRIANO PADILLA SANCHEZ
ABSTRACT
The following investigation consists in evaluating the maturity in project
management of the company Café El Indio, implementing a renowned maturity model.
To identify it 3 maturity models were evaluated which are: CMMI, OPM3 and PMMM. Atthe moment of evaluating it was detected that the more viable model was the OPM3,
one of the principal reasons was the project management standard in which it was
based on PMBOK (Project Managment Book of Knowledge) of the PMI (Project
Managment Institute). When the recommended assessment of the OPM3 was applied itidentified that the project management maturity level was 56.29%, this data tells us that
it exist a wide opportunity for implementing best practices, which can generate a great
benefit for the organization.
Going forward from the data analysis obtained from the assessment, the
improvement plan was generated. This improvement plan was based on the best
practices data base recommended by the OPM3. Form which it was accomplished an
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DEDICATORIA
Dedico este nuevo logro en mi vida a Dios, quien me ha acompañado a lo largo
de este desempeño, siempre alentándome a seguir adelante y mostrándome el camino
correcto.
A mi padre Javier Adriano Padilla Vélez quien ha sido un padre ejemplar quien
me ha instruido en la vida y me ha alentado a seguir estudiando y lograr mis metas.
A mi madre Orfilia Maribel Sánchez quien a pesar de no estar físicamente a mi
lado, siempre ha estado pendiente y brindando su apoyo con mis emprendimientos.
A mi novia María Rosibel Carbajal Cruz quien ha sido mi compañera de estudio
y mi amiga siendo una gran parte de mi motivación por esmerarme y siempre buscar
dar lo mejor.
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AGRADECIMIENTO
En primer lugar le agradezco a Dios por haberme brindado la oportunidad de
emprender la maestría, por haberme dado la sabiduría necesaria para sobre pasar los
obstáculos y por siempre brindarme la motivación necesaria para seguir adelante.
A mis padres por siempre apoyarme en todo emprendimiento de mi vida y servir
de sabio consejo en los momentos más necesarios.
A mi novia por compartir este logro y haberme motivado a esmerarme a través
del ejemplo.
A mis compañeros por su apoyo y esfuerzo en las tareas que realizamos a lo
largo de la maestría.
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ÍNDICE DE CONTENIDO
ÍNDICE DE CONTENIDO ................................................................................... viii
ÍNDICE DE TABLAS .............................................................................................xi
ÍNDICE DE FIGURAS ......................................................................................... xii
CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN ................................. 1
1.1
INTRODUCCIÓN ..................................................................................... 1
1.2 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA ....................................................... 2
1.3 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA .................................................................. 3
1.4 OBJETIVOS DEL PROYECTO ................................................................... 4
1.5 JUSTIFICACIÓN ......................................................................................... 5
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO ........................................................................ 6
2.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ..................................................... 6
2.2 TEORÍAS .................................................................................................... 7
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3.2 ENFOQUE Y MÉTODOS .......................................................................... 32
3.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................ 33
3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS APLICADOS ......................................... 34
3.5 FUENTES DE INFORMACIÓN ................................................................. 38
3.6 LIMITANTES DEL ESTUDIO .................................................................... 39
CAPÍTULO IV. RESULTADOS Y ANÁLISIS....................................................... 40
4.1 PROCESO ACTUAL ................................................................................. 40
4.2 DEFINIR .................................................................................................... 40
4.3 MEDIR ...................................................................................................... 42
4.4 ANÁLIZAR ................................................................................................ 42
4.5 MEJORAR ................................................................................................ 56
4.6 CONTROLAR ........................................................................................... 58
4.7 ANÁLISIS DE COSTO – BENEFICIO ....................................................... 60
4.8 COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS .......................................................... 62
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CAPÍTULO VI. APLICABILIDAD ......................................................................... 66
6.1 TÍTULO DE LA PROPUESTA ................................................................... 66
6.2 INTRODUCCIÓN ...................................................................................... 66
6.3 DESCRIPCIÓN DEL PLAN DE MEJORAS ............................................... 66
6.4 CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN .......................................................... 115
6.5 BIBLIOGRAFIA ....................................................................................... 116
ANEXO 1………………………………………………….…………..………….......11 8
ANEXO 2………………………………………………………………………….......1 32
ANEXO 3………………………………………………….………………………......1 34
ANEXO 4………………………………………………….………………………......1 54
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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. Matriz Metodológica.............................................................................. 28
Tabla 2. Operacionalización de Variables .......................................................... 30
Tabla 3. Evaluación de los Modelos de Madurez en Gestión de Proyectos ....... 41
Tabla 4. Distribución del Puntaje de la Auto Evaluación .................................... 43
Tabla 5. Distribución de Puntajes En Los Dominios (PPP) ................................ 44
Tabla 6. Distribución de Puntaje de Las Etapas del Proceso de Mejora(EMCM)……………………………………………………………………………….. 45
Tabla 7. Distribución de Puntaje del Dominio de Proyecto Por Etapas del
Proceso de Mejora (Proyecto - EMCM) .............................................................. 47
Tabla 8. Distribución de Puntaje del Dominio de Programa Por Etapas del
Proceso de Mejora (Programa - EMCM) ............................................................ 48
Tabla 9. Distribución de Puntaje del Dominio de Portafolio Por Etapas del
Proceso de Mejora (Portafolio - EMCM) ............................................................. 50
Tabla 10. Distribución de Puntaje de La Etapa Estandarizar Por Dominio
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Figura 8. Relación Mejor Práctica – Capacidad – Resultados – KPI’s ............... 25
Figura 9. Representación Gráfica de Niveles de Capacidad en CMMI ............... 26
Figura 10. Diagrama de Variables ...................................................................... 29
Figura 11. Gráfico del Nivel de Madurez ............................................................ 43
Figura 12. Gráfico En Términos del Dominio (PPP) ........................................... 44
Figura 13. Grafico en Términos de La Etapa del Proceso de Mejora (EMCM) ... 46
Figura 14. Grafico en Términos del Dominio Proyecto Por Etapas del Proceso de
Mejora ................................................................................................................ 47
Figura 15. Grafico en Términos del Dominio Programa Por Etapas del Proceso
de Mejora ........................................................................................................... 49
Figura 16. Grafico en Términos del Dominio Portafolio Por Etapas del Proceso
de Mejora ........................................................................................................... 50
Figura 17. Grafico en Términos de La Etapa Estandarizar Por Dominio ............ 52
Figura 18. Grafico en Términos de La Etapa Medir Por Dominio ....................... 53
Figura 19. Grafico en Términos de La Etapa Controlar Por Dominio ................. 54
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CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 INTRODUCCIÓN
El presente documento tiene como finalidad principal el medir el nivel de
madurez en gestión de proyectos de la empresa Café El Indio. Para ello primero se
debe conocer la razón de la importancia de realizar esta investigación.
La gestión de proyectos organizacional cada día se está volviendo en un tema
aún más recurrente en las empresas. Esto se debe a los beneficios que se obtienen al
implementarlo y como puede influir en las demás áreas de la empresa. Pero también
existe el dilema en las empresas donde no saben cómo empezar o que deben hacer
para implementar la gestión de proyectos organizacional. Para ello instituciones como
el PMI (Project Managment Institute) se han encargado de crear estándares
internacionales validados por administradores de proyectos a nivel mundial.
Una vez que las empresas empiezan a implementar estos estándares les surge
la inquietud de tener alguna manera de comparar el progreso que han tenido o
identificar las debilidades que poseen. Para ello se han creado modelos de madurez en
gestión de proyectos como el OPM3 (Organizational Project Managment Maturity
Model), los cuales permiten identificar el nivel de madurez con el cual cuenta la
empresa e identifica las áreas de mejora posibles.
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1.2 ANTECEDENTES DEL PROBLEMA
En 1998 el PMI se comprometió en crear estándar que ayude a describir cómo
las organizaciones que son administradas por proyectos podrían llegar a incrementar
sus habilidades y capacidades. En el año 2003 el PMI lanzo la primera edición del
OPM3 la cual fue desarrollada por más de 800 directores de proyectos de más de 30
países.(Cardona, 2014, p. 5)
La aplicación de herramientas para medir la madurez de gestión de proyectos
parte de la necesidad de las organizaciones por mejorar los estándares que se
manejan dentro de la misma. Para esto se tomó como base los estándarespreviamente desarrollados como el PMBOK para generar un método para evaluar la
organización y a partir de una comparación con lo que el estándar establece se
determina el nivel de madurez, el cual dependiendo de la herramienta se mide en
escalas diferentes. El nivel de madurez le brinda a la empresa una base identificar lospuntos débiles y así generar un plan de mejoras para incrementar su nivel de madurez
en gestión de proyectos.
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1.3 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
1.3.1 ENUNCIADO DEL PROBLEMA
El personal de la planta productiva de la empresa Café El Indio está muy
interesado en buscar manera para incrementar el rendimiento de los proyectos que se
ejecutan. Para ello es necesario poder identificar cuáles son los puntos débiles que
ellos poseen en relación con la gestión de proyectos. Esto les generaría un beneficio el
cual impactaría en la rentabilidad y la reducción de la probabilidad de fracaso de los
proyectos que se desarrollen internamente por la empresa.
La gestión de proyectos organizacional actualmente no se encuentra muydesarrollado a nivel de planta lo cual repercute en una administración de proyectos la
cual no está muy vinculada con la estrategia organizacional y por ende no se está
aprovechando al máximo las inversiones realizadas en el ámbito de proyectos.
Se necesita definir el nivel de madurez en gestión de proyectos de la empresa
Café El Indio para poder detectar las oportunidades de mejora según un estándar
internacional y así mejorar las oportunidades de éxito y rentabilidad de los proyectos.
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1.3.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cuál es el nivel de madurez en gestión de proyectos de la empresa Café El
Indio y cuáles son las mejoras que esta empresa debe implementar?
1.3.3 PREGUNTAS DE INVESTIGACIÓN
¿Cuál es la herramienta más adecuada para medir la madurez de la gestión de
proyectos en la empresa Café El Indio?
¿Cuál es el nivel de madurez de la empresa Café El Indio?
¿Cuáles son las debilidades y limitaciones de la empresa Café El Indio en el
ámbito de gestión de proyectos?
¿Cuáles son las mejoras que necesita la empresa Café El Indio según la
evaluación aplicada para mejorar su gestión de proyectos?
1.4 OBJETIVOS DEL PROYECTO1.4.1 OBJETIVO GENERAL.
Evaluar la madurez de la gestión de proyectos en la empresa Café El Indio
aplicando la herramienta de medición de madurez en gestión de proyectos más
adecuada y así generar un plan de mejoras en base a buenas prácticas.
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1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS.
Evaluar que herramienta utilizar para medir la madurez (CMMI, OPM3 o PMMM) y
aplicar la evaluación propuesta por la herramienta seleccionada.
Definir el nivel de madurez de la empresa Café El Indio según la escala de la
herramienta seleccionada.
Identificar las debilidades y limitaciones de la empresa Café El Indio en el ámbito de
gestión de proyectos.
Desarrollar plan de mejoras según las buenas prácticas recomendadas por la
herramienta seleccionada.
1.5 JUSTIFICACIÓN
Está demostrado que el tener una alta madurez en los procesos de gestión de
proyectos genera beneficio para las empresas, por lo tanto el aplicar herramientas de
medición de madurez como el CMMI, PMMM y OPM3 es importante para identificar las
áreas de mejoras existentes. Esto ayuda a enfocar la inversión en las mejoras
descubiertas por las herramientas de manera que se maximice los beneficios que se
obtienen de una buena gestión de proyectos. Esta investigación beneficiara a la
empresa Café El Indio ya que podrán obtener mayor eficiencia al identificar cuáles son
los puntos de mejora a mediano y largo plazo, para obtener mayor rentabilidad en sus
proyectos
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CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
2.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
2.1.1 ANÁLISIS DEL MACRO-ENTORNO
El estudio de la madurez de gestión de proyectos es aplicado en empresas de
todo tamaño y tipo a nivel mundial. Actualmente existen varios modelos de madurezque varían dependiendo de su lugar de origen y para qué tipo de negocio fueron
diseñados originalmente. Esto permite tener más opciones para elegir el modelo de
madurez más adecuado para la empresa en la que se planea aplicar. Estos modelos
de madurez ayudan a las empresas a adaptarse a los entornos de negocio actuales.
Las empresas manufactureras a nivel mundial son empresas que tienen una
gran afinidad con los proyectos, debido a esto es de alta importancia que estas
empresas tengan un alto nivel de madurez en gestión de proyecto, especialmente a
medida que la empresa crece en tamaño (número de proyectos que manejan). Entre
más proyectos la empresa maneja es importante que esta aplique la estructura de
Programas y de ser posible Portafolios, esto le permite a la empresa tener una visión
más global de la administración de recursos y facilitar la orientación de los proyectos a
la estrategia de negocio de la empresa.
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2.1.2 ANÁLISIS DEL MICRO-ENTORNO
El estudio de la madurez de gestión de proyectos en Honduras, es escaso
debido al bajo número de proyectistas que se especializan en la materia o se certifican
con el PMI. Es importante recalcar que actualmente Honduras cuenta con un capitulo
en el PMI lo cual podría generar oportunidades de aplicar herramientas como el OPM3
a un nivel profesional y certificado.
2.1.3 ANÁLISIS INTERNO
El estudio de la madurez de gestión de proyectos en la empresa Café El Indio
actualmente es inexistente debido a que nunca se ha puesto en práctica el implementar
herramientas para medir en qué áreas de la gestión de proyectos se debe mejorar y la
madurez en sí de la empresa.
2.2 TEORÍAS2.2.1 TEORÍA DE SUSTENTO
2.2.1.1 OPM 3
El OPM3 es uno de los modelos seleccionados para el trabajo de investigación,
debido a su aplicabilidad, acceso a la información y el hecho que está basado en el
PMBOK del PMI. OPM3 es un acrónimo para Organizational Project Managment
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Para conocer más del OPM3 también es importante conocer de sus raíces, en
que está basado, como este se divide y cuáles son los beneficios que este con lleva:
En 1983, el PMI publicó su primer estándar, el reporte especial en éticas,
estándares y acreditaciones. En los últimos 20 años, PMI ha continuado haciendo
contribuciones significativas a la profesión de administración de proyectos por
medio del desarrollo y publicación de estándares.
En 1987, el PMI publico los estándares del PMBOK, el predecesor a la versión de
1996 del PMBOK (…) Hoy , 20 años después que se publicó el reporte ESA, el
PMI se enorgullece en anunciar la introducción al OPM3 – the Organizational
Project Managment Maturity Model. Constituido en 1998, OPM3 se diseñó para
ayudar a las organizaciones a traducir las estrategias en resultados, de manera
consistente y predecible. (PMI, 2003, p. 9)
El OPM3 está conformado de tres elementos claves:
Conocimiento, presentación del estándar
Evaluación, método de comparación con el estándar
Mejora, posibles cambios organizacionales según el estándar
El OPM3 fue diseñado para proveer un gran número de beneficios a las
organizaciones, administradores y todos los demás involucrados en la
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Figura 1. Conceptualización del OPM3
Fuente: (PMI, 2003, p. 15)
El PMI dividió el ciclo del estándar del OPM3 en 5 (Cinco) pasos esenciales ver
fig. 2:
1. Preparar para evaluación, este paso consta en leer el estándar del OPM3para obtener entendimiento de sus componentes y operación.
2. Realizar evaluación, se puede realizar en tres niveles: opción,
comprensión y alto nivel. El nivel a aplicar depende de lo que la
organización espera obtener y que nivel de compromiso se tendrá con la
herramienta.
3. Planificar mejoras, se revisan los resultados de la evaluación y las
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5. Repetir el proceso, lo recomendado es volver al paso 2 (dos) y volver a
aplicar la evaluación para así detectar los cambios generados a partir del
plan de mejoras. Opcionalmente se puede volver al paso 3 (tres) y
trabajar en otras buenas prácticas identificadas en la evaluación original.
(PMI, 2003, p. 36)
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2.2.1.2 CM MI
Los modelos CMMI se definen como “colecciones de buenas prácticas que
ayudan a las organizaciones a mejorar sus procesos” (SEI, 2010, p. 7).
En la década de los 30, Walter Shewhart comenzó a trabajar en la mejora de
procesos con sus principios de control estadístico de la calidad [Shewhart 1931].
Estos principios fueron refinados por W. Edwards Deming [Deming 1986], Phillip
Crosby [Crosby 1979] y Joseph Juran [Juran 1988]. Watts Humphrey, Ron Radice
y otros los ampliaron y comenzaron a aplicarlos al software en su trabajo en IBM
(International Business Machines) y en el SEI [Humphrey 1989]. El libro deHumphrey, Managing the Software Process, describe los principios y conceptos
básicos en los que se basan muchos de los modelos de madurez y de capacidad
(Capability Maturity Models®, CMMs®). El SEI ha tomado la premisa de la gestión
de procesos, “la calidad de un sistema o producto está muy influenciada por la
calidad del proceso empleado para desarrollarlo y mantenerlo” y ha definido
CMMs que recogen esta premisa. La adhesión a esta premisa se encuentra en los
movimientos de calidad de todo el mundo, como lo muestra la International
Organization for Standardization/International Electrotechnical Commission(ISO/IEC) en su conjunto de estándares.
Los CMMs se centran en mejorar los procesos de una organización Contienen
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procesos disciplinados y maduros con calidad y eficacia mejoradas. (SEI, 2010, p.
29)
El modelo CMMI se originó para el uso en empresas dedicadas al desarrollo de
software, a lo largo de su aplicación el CMMI se fue probando como un modelo para
mejorar los resultados del negocio, por lo tanto se fue buscando las maneras de
aplicarlo a otras industrias. A partir de esto el CMMI se divide en tres constelaciones
principales:
CMMI para el desarrollo, se enfoca en el desarrollo de productos.
CMMI para servicios, se enfoca en organizaciones que prestan servicios. CMMI para adquisiciones, se enfoca en la adquisición de productos y
servicios.
Ver fig. 3 para visualizar como se desarrolló el CMMI a través del tiempo desde
ser una herramienta orientada a las empresas de desarrollo de software hasta llegar a
las tres constelaciones antes descritas.
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estos modelos han hecho que persistan los nichos y las barreras existentes en el
seno de las organizaciones.
CMMI® para Desarrollo (CMMI-DEV) proporciona una oportunidad para evitar o
eliminar estos nichos y barreras. CMMI para Desarrollo consta de buenas
prácticas que tratan las actividades de desarrollo aplicadas a productos y
servicios. Aborda las prácticas que cubren el ciclo de vida del producto desde la
concepción hasta la entrega y el mantenimiento. (SEI, 2010, p. 3)
Hoy en día, CMMI es una aplicación de los principios introducidos hace casi un
siglo a este ciclo interminable de mejora de procesos. El valor de este enfoque demejora de procesos se ha confirmado a lo largo del tiempo. Las organizaciones
han experimentado un crecimiento en productividad y calidad, han mejorado la
duración del ciclo de vida y han logrado planificaciones y presupuestos más
precisos y previsibles [Gibson 2006]. (SEI, 2010, p. 29)
2.2.1.3 PMMM d e Harold Kerzner
“Al acercarse los 1990s, la gestión de proyectos empezó a madurar en
virtualmente todos los tipos de organización de todas las industrias, organizacionesdedicadas a proyectos, organizaciones que no se dedican a proyectos e híbridos ”
(Kerzner, 2001, p. 1).
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Este auge en el crecimiento de la gestión de proyectos surge de la aclaración de
muchos malentendidos acerca del tema, como los siguientes:
La administración de proyectos aumenta los costos de operación y el
número de personas en la organización.
Debido a que se debe estar reportando mucho, la administración de
proyectos creará inestabilidad organizacional y conflictos.
La administración de proyectos no genera beneficios para el cliente.
La administración de proyectos crea más problemas que lo usual.
La administración de proyectos solamente se puede aplicar a proyectos
largos y grandes.
Los costos de la administración de proyectos los vuelve menos
competitivos.
Todos los malentendidos antes descritos se debía a la falta de conocimiento y
aplicación de los modelos de gestión de proyectos, esta imagen cambio y la gestión de
proyectos se vuelve un agregado vital para toda organización, en la fig. 4 se puede
observar que el tener una buena gestión de proyectos agrega valor a las acciones de
una empresa en la bolsa de valores.
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Figura 4. Aumento al Valor de Acciones Por Medio de Gestión de Proyectos
Fuente: (Kerzner, 2001, p. 4)
2.2.2 CONCEPTUALIZACIÓN
2.2.2.1 Gestión Organizacion al de Proyecto s
Gestión organizacional de proyectos es la administración sistemática de
proyectos, programas y portafolios alineado con el cumplimiento de las metas
estratégicas. El concepto de gestión organizacional de proyectos está basado en la
idea de que existe una correlación entre las capacidades de una organización en
administración de proyectos, administración de programas y administración de
t f li f ti id d i l t t t gi (PMI 2003)
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El CMMI divide los niveles de madurez de la siguiente manera, ver fig. 5:
Nivel 1 – Inicial, “La organización generalmente no proporciona un
entorno estable para dar soporte a los procesos. El éxito en estas
organizaciones depende de la competencia y la heroicidad del personal
de la organización y no del uso de procesos probados” (SEI, 2010, p. 42).
Nivel 2 – Gestionado , “Se garantiza que en los proyectos los procesos se
planifican y ejecutan de acuerdo con las políticas; los proyectos emplean
personal cualificado que dispone de recursos adecuados para producir
resultados controlados; se involucra a las partes interesadas relevantes”
(SEI, 2010, p. 42).
Nivel 3 – Definido, “Los procesos están bien caracterizados y
comprendidos, y se describen en estándares, procedimientos,
herramientas y métodos” (SEI, 2010, p. 43).
Nivel 4 – Gestionado Cuantitativamente, “La organización y los proyectos
establecen objetivos cuantitativos para la calidad y el rendimiento del
proceso, y los utilizan como criterios en la gestión de los proyectos” (SEI,
2010, p. 43).
Nivel 5 – En Optimización, “Una organización mejora continuamente sus
procesos basándose en comprensión cuantitativa de sus objetivos de
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Figura 5. Representación Gráfica de Niveles de Madurez en CMMI
Fuente: (SEI, 2010, p. 47)
El PMMM de Kerzner divide los niveles de madurez de la siguiente manera, ver
fig. 6:
Nivel 1 – Lenguaje Común, “En este nivel, la organización reconoce la
importancia de la gestión de proyectos y la necesidad del entendimiento
del conocimiento básico en gestión de proyectos y sus lenguajes y
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Nivel 2 – Proceso Común , “En este nivel, la org anización reconoce que
los procesos comunes deben ser definidos y desarrollados para que el
éxito de un proyecto pueda ser replicado en otros” (Kerzner, 2001, p. 42).
Nivel 3 – Metodología Singular, “En este nivel, la organización reconoce
que el efecto sinérgico de combinar todas las metodologías corporativas
en una sola metodología singular, lo cual es el centro de la gestión deproyectos” (Kerzner, 2001, p. 43).
Nivel 4 – Benchmarking, “ Este nivel contiene el reconocimiento que el
mejoramiento de procesos es necesario para mantener una ventaja
competitiva” (Kerzner, 2001, p. 43). Nivel 5 – Mejora Continua, “En este nivel la organización evalúa la
información obtenida por medio del benchmarking y debe decidir si esta
información fortalece la metodología singular” (Kerzner, 2001, p. 43).
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Figura 6. Niveles de Madurez PMMM de Harold Kerzner
Fuente: (Kerzner, 2001, p. 42)
2.2.2.3 M ejo res Práct icas
En OPM3 la gestión organizacional de proyectos se describe por medio de
mejores prácticas . Una mejor practica según PMI (2003) es: “La manera óptima
actualmente reconocida por la industria para lograr una meta u objetivo predefinidos”
(p. 13). Las mejores prácticas evolucionan con el tiempo con los avances y
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Numero en el directorio – 1000
Nombre – Establecer políticas de gestión organizacional de proyectos
Descripción – La organización tiene políticas describiendo la
estandarización, medición, control y mejora continua de los procesos de
gestión organizacional de proyectos.
Las mejores prácticas están conformadas de capacidades y sus resultados
como se observa en la fig. 7.
Figura 7. Relación Mejor Práctica – Capacidad – Resultados
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2.2.2.4 Capac id ades Esp ecífic as
Según PMI (2003): “Una capacidad es una competencia especifica que debe
existir en una organización para que esta pueda ejecutar los procesos de gestión de
proyectos y entregar servicios y productos de gestión de proyectos” (p. 15).
Las capacidades son una manifestación de los resultados como se expone en
OPM3, “La existencia de las capacidades se demuestra por medio de la existencia de
uno o más resultados correspondientes. Los resultados son los resultados tangibles o
no tangibles de aplicar una capacidad. Una capacidad puede tener varios resultados”
(PMI, 2003, p. 15).
Un Indicador Clave de Desempeño (KPI) es un criterio por medio del cual una
organización puede determinar, cuantitativamente o cualitativamente, si el
resultado asociado con la capacidad existe o a que grado existe (…) Cuando un
KPI es cuantitativo e involucra medición directa, una métrica es requerida. Una
métrica es la medición de algo. Algo tangible, como el número de errores, este
puede ser medido directamente y objetivamente. Algo no tangible, como la
satisfacción del cliente, debe hacerse tangible primero, por ejemplo con una
encuesta, resultando en valores en una escala, antes de que este pueda ser
medido. Una métrica puede ser binaria, puede ser más compleja o puede ser
monetaria (PMI 2003 p 16)
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Figura 8. Relación Mejor Práctica – Capacidad – Resultados – KPI’s
Fuente: (PMI, 2003, p. 16)
El CMMI cuenta con una escala aparte para medir las capacidades de la
organización en niveles y son las siguientes, ver fig. 9:
Nivel 0 – Incompleto, “ Es un proceso que, o bien no se realiza, o se
realiza parcialmente. Al menos una de las metas específicas del área de
proceso no se satisface” (SEI, 2010, p. 35).
Nivel 1 – Realizado, “Es un proceso que lleva acabo el trabajo necesario
para producir productos de trabajo. Se satisfacen las metas específicas
del área de proceso” (SEI, 2010, p. 35).
Nivel 2 – Gestionado, “Es un proceso realizado que se planifica y ejecuta
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Nivel 3 – Definido, “Es un proceso gestionado que se adapta a partir del
conjunto de procesos estándar de la organización de acuerdo a las guías
de adaptación de la organización” (SEI, 2010, p. 35).
Figura 9. Representación Gráfica de Niveles de Capacidad en CMMI
Fuente: (SEI, 2010, p. 47).
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Tabla 2. Operacionalización de Variables
VariableIndependiente
DefiniciónDimensiones Indicador Ítems Unidades(Categorías) EscalaConceptual Operacional
Viabilidad de laherramienta de
medición demadurez
Que tan pertinentees la herramienta
para medir lamadurez degestión de
proyectos en elentorno a ser
aplicado
Se mide según suaplicabilidad a la
empresa seleccionada,acceso a información ymétodo de evaluación
Acceso a lainformación dela herramienta
Informacióndisponible gratuitao a la venta
Baja, mediay alta Cualitativa Ordinal
Alcance de laherramienta
reas que cubrela herramienta demedición degestión deproyectos
Baja, mediay alta Cualitativa Ordinal
Estándar degestión deproyectos en lacual se basa
Estándar bajo elcual se establecióla herramienta
PMBOK,PRINCE 2,CMMI,P2M,
Cualitativa Nominal
Madurez segúnla herramientade medición
Es el grado demadurez obtenidoal comparar losresultados con elestándar degestión
Se mide comparandola gestión de proyectosactual con laestablecida en elestándar por medio deuna evaluación
Madurezrelativa de laorganización
Respuestas a laspreguntas de laevaluaciónaplicada según laherramientaseleccionada
Porcentaje(0% -100%)
Cuantitativa Razón
Madurez en
términos deldominio
Es el grado demadurez en los
diferentesdominios degestión deproyectos
Se mide comparandola gestión de proyectos
actual con laestablecida en el
estándar por medio deuna evaluaciónsegregando las
preguntas por dominio
ProyectoRespuestas de laevaluación en lasección deproyecto
Porcentaje(0% -100%)
Cuantitativa Razón
Programa
Respuestas de laevaluación en lasección deprograma
Porcentaje
(0% -100%) Cuantitativa Razón
PortafolioRespuestas de laevaluación en lasección deportafolio
Porcentaje(0% -100%)
Cuantitativa Razón
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3.1.3 HIPÓTESIS
El nivel de madurez en gestión de proyectos de la empresa Café El Indio es deNivel 2: Gestionado según CMMI, Nivel 2: Proceso Común según PMMM y según
OPM3 un nivel de madurez global moderado teniendo como resultados de madurez en
términos del dominio bajos en las áreas de gestión de programas y gestión de
portafolios y un resultado moderado en gestión de proyectos y teniendo resultados de
madurez en términos de las etapas del proceso de mejora bajos en medir y mejorar y
moderados en controlar y estandarizar.
3.2 ENFOQUE Y MÉTODOS
Esta investigación pretende determinar el nivel de madurez en gestión de
proyectos de la empresa Café El Indio utilizando una de las herramientas utilizadas
profesionalmente en el campo de Administración de Proyectos, eligiendo la más
adecuada entre las herramientas disponibles. Por lo tanto el enfoque de la
investigación es de tipo mixto ya que el evaluar la gestión de proyectos involucra
variables de tipo cualitativas y cuantitativas. El método de investigación es de tipo
descriptivo correlacional ya que la investigación está basada en la descripción del
estado actual de la gestión de proyectos organizacional por medio del análisis
conjugado de las variables. Como técnicas de investigación se pretenden aplicar
entrevistas observación y evaluación
Ñ Ó
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3.3 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
El diseño de la investigación es de tipo no experimental de corte transversal, yaque se pretende aplicar una evaluación en un solo momento con la cual se recaudara
la información necesaria para el análisis.
3.3.1 POBLACIÓN
La población está compuesta por tres personas las cuales integran el equipo
encargado para la gestión y ejecución de los proyectos, por lo tanto es finita.
3.3.2 MUESTRA
La muestra es de tipo no probabilística por conveniencia ya que esta está
compuesta directamente por el personal encargado de la gestión de proyectos.
3.3.3 UNIDAD DE ANÁLISIS
La unidad de análisis de la investigación es el personal entrevistado del
departamento encargado de la gestión de proyectos en la empresa Café El Indio, la
cual se seleccionó debido a que es una organización que se dedica a la manufactura
en donde se ejecutan diversos proyectos ya sea a nivel de producto, instalaciones,maquinaria, proceso, entre otros. Lo cual es idóneo para aplicar este tipo de
investigación debido a la naturaleza de negocio por proyectos, aunque es importante
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3.3.4 UNIDAD DE RESPUESTA
La unidad de respuesta para la investigación está compuesta de niveles demadurez los cuales varían dependiendo de la herramienta aplicada, en este caso se
implementara una escala porcentual la cual variara dependiendo del cumplimiento de
las buenas prácticas que tenga la empresa evaluada.
3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS APLICADOS
3.4.1 INSTRUMENTOS
Los instrumentos aplicados a lo largo de la investigación son los siguientes:
3.4.1.1 CUESTION A RIO
Para medir el nivel de madurez de gestión de proyectos se acostumbra utilizar
un cuestionario el cual abarca preguntas de todos los dominios (proyectos, programas
y portafolios) y etapas del proceso de mejora (estandarizar, medir, controlar y mejorar),con la finalidad de comparar los resultados del cuestionario con el estándar en el cual
se basa la herramienta de medición.
3.4.1.2 MATRIZ DE RESULTA DOS
La matriz de resultados se aplica para recopilar los resultados del cuestionario
aplicado de manera ordenada y sintetizada, para facilitar al evaluador el manejo de la
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3 4 2 2OB SERVA CIÓN
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3.4.2.2 OB SERVA CIÓN
La observación específicamente la directa consta de determinar directamentecomo se emplean las técnicas de gestión de proyectos en la empresa Café El Indio, ya
sea en el campo o revisando documentación utilizada para apoyar esta gestión. No es
necesario tener acceso a información de proyectos pasados, presentes o futuros para
poder realizar esta operación, con tener acceso a registros y formatos es suficiente.
3.4.3 PROCEDIMIENTOS
El procedimiento de investigación se determinó de la siguiente manera:
Paso 1: Elegir la herramienta de medición de madurez en gestión de proyectos
más viable.
Este paso consta de evaluar las herramientas seleccionadas (OPM3, CMMI o
PMMM) para determinar cuál es la más viable, evaluando parámetros como alcance dela herramienta, estándar de gestión de proyectos en el cual está basada y acceso a la
información de la herramienta.
Paso 2: Preparar el cuestionario para la evaluación.
Este paso consta de la preparación del cuestionario a ser utilizado para evaluar
la gestión de proyectos de la empresa Café El Indio.
Paso 3: Programar la reunión de evaluación
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Paso 3: Programar la reunión de evaluación.
Este paso consta en conciliar con el personal encargado de la gestión deproyectos de la empresa Café El Indio la fecha y hora idónea para realizar la
evaluación.
Paso 4: Recopilar resultados de la evaluación.
Este paso consta de recopilar la información obtenida de la evaluación en una
herramienta de MS Excel para ser analizada posteriormente.
Paso 5: Analizar los resultados.
Este paso consta de analizar la información recopilada previamente y generar
gráficos para poder determinar el nivel de madurez en gestión de proyectos de la
empresa Café El Indio.
Paso 6: Generar plan de mejoras
Al determinar el nivel de madurez en gestión de proyectos de la empresa Café El
Indio, se procede a generar el plan de mejoras el cual estará basado en las mejores
prácticas recomendadas por el estándar de gestión de proyectos, enfocándose en lospuntos débiles detectados en la evaluación.
Paso 7: Retroalimentar a la empresa
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Paso 7: Retroalimentar a la empresa
Este paso consiste en programar y realizar una reunión con los representantesde empresa Café El Indio para retroalimentarlos en su estado actual en cuanto a
madurez de gestión de proyectos y las mejoras propuestas para incrementar su nivel
de madurez en gestión de proyectos.
3.5 FUENTES DE INFORMACIÓN
3.5.1 FUENTES PRIMARIAS
Las fuentes primarias de información principalmente se basan en la teoría de los
estándares de gestión de proyectos los cuales se encuentran en libros einvestigaciones publicadas en el PMI o similares como también la información obtenida
por medio de la evaluación aplicada por la herramienta. Otras fuentes primarias
utilizadas en esta investigación son previas tesis elaboradas en el tema.
3.5.2 FUENTES SECUNDARIAS
Las fuentes secundarias de información se basan en investigaciones previas de
estudio de madurez en gestión de proyectos en otras organizaciones, lo cual nos brinda
información de cómo abordar la investigación y como es la mejor manera de aplicar la
herramienta de medición.
3.6 LIMITANTES DEL ESTUDIO
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3.6 LIMITANTES DEL ESTUDIO
La principal limitante del estudio se centra en el acceso a la información en lasempresas, ya que las empresas tienden a proteger su información debido a que en
muchos casos se maneja información confidencial de clientes. Otra limitante es el
acceso a la información sobre las herramientas de medición de madurez ya que estas
están diseñadas para ser implementadas por personal certificado por el PMI quienestienen mayor acceso a información a parte a los libros disponibles a la venta pública.
CAPÍTULO IV RESULTADOS Y ANÁLISIS
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CAPÍTULO IV. RESULTADOS Y ANÁLISIS
4.1 PROCESO ACTUAL4.1.1 PROCESO ACTUAL DE LA EMPRESA CAFÉ EL INDIO
En la empresa Café El Indio no se ha realizado previamente un estudio de
madurez en gestión de proyectos. Lo cual les ayudara a poder definir las áreas de
mejora existentes para sacar mayor provecho de sus inversiones a nivel de planta. La
gestión de proyectos actualmente es llevada por el área de gerencia de planta pero se
tiene una alta dependencia de la alta gerencia para la toma de decisiones y riesgos. La
empresa no cuenta con un designado como director de proyectos pero a la vez se
reconoce un equipo administrador de proyectos. Estas son situaciones comúnmente
encontradas en empresas familiares que no han adoptado estándares de gestión de
proyectos.
4.2 DEFINIR
Para medir el nivel de madurez en gestión de proyectos como parte de esta
investigación se cuenta con tres modelos de madurez el CMMI, PMMM y OPM3. Es
importante aclarar que existen una gran cantidad de modelos de madurez en gestión
de proyectos, pero por objeto de investigación se eligieron tres modelos por afinidad y
conocimiento adquirido a lo largo de la maestría sobre los mismos. De estos tres
En la tabla 3 se puede observar la evaluación realizada a cada modelo de
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p
madurez en gestión de proyectos para facilitar la selección. Para la evaluación se
asignó pesos a cada campo evaluado de la siguiente manera:
Método de Evaluación – 40%
Acceso a la información – 35%
Alcance de la herramienta – 25%
Tabla 3. Evaluación de los Modelos de Madurez en Gestión de Proyectos
Modelo de
Madurez
Acceso a la
información
(0 – 10)
Alcance de la
herramienta
(0 – 10)
Método de
evaluación
(0 – 10)
Puntaje Total
(0.00 –
100.00%)
CMMI 9 6 9 82.50%
OPM3 7 9 10 87.00%
PMMM 8 6 6 67.00%
Fuente: Elaboración propia
4.3 MEDIR
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Para realizar la adquisición de la información se utilizó una auto evaluación de151 preguntas propuestas por el PMI como parte del OPM3, estas preguntas se dividen
en tres dominios principales las cuales son Proyectos, Programas y Portafolios, y
dentro de cada una de estos dominios se evalúan las etapas del proceso de mejores
determinado por el OPM3 las cuales son estandarizar, medir, controlar y mejorar.
La auto evaluación aplicada a Café El Indio se puede encontrar en el anexo 1,
en ella se puede observar las respuestas obtenidas por parte del personal encargado
de la gestión de proyectos de la planta de producción.
4.4 ANÁLIZAR
4.4.1 EVALUACIÓN A LA EMPRESA CAFÉ EL INDIO
Para el análisis de la información se tabularon las respuestas en Excel
agrupándolas según el dominio y la etapa del proceso de mejoras a la que pertenecen.
Posteriormente estos se graficaron según la agrupación y en correlación entre los
dominios y las etapas del proceso de mejora para poder detectar con mayor exactitud
las oportunidades de mejora.
4.4.1.1 Nivel de Madu rez en Gestión d e Proyect os
Tabla 4. Distribución del Puntaje de la Auto Evaluación
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NIVEL DE MADUREZ
Área Puntaje
Obtenido PuntajeObjetivo Cumplimiento
AutoEvaluación 85 151 56.29%
Fuente: Elaboración propia
Figura 11. Gráfico del Nivel de Madurez
Fuente: Elaboración propia
4.4.1.2 Nivel d e Madu rez en Gest ión de Pro yec to s en Térm ino s d el Dom inio
(Proyectos, Program as y Por tafol ios):
En la tabla 5 se puede observar la distribución del puntaje obtenido de la
autoevaluación del OPM3 aplicada según el dominio. El dominio de mayor puntaje es el
d P g 81 08% d li i t l d t j l d P t f li
56.29%
0.00% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00%100.00%
NIVEL DE MADUREZ
NIVEL DE MADUREZ
mencionar que por la naturaleza de la empresa es importante dar prioridad al dominio
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de proyectos sobre portafolios debido al tamaño de los proyectos que se manejan.
Tabla 5. Distribución de Puntajes En Los Dominios (PPP)
GRÁFICO PPP Dominio Puntaje Obtenido Puntaje Objetivo Cumplimiento Proyecto 29 55 52.73% Programa 30 37 81.08% Portafolio 26 59 44.07%
Fuente: Elaboración propia
Figura 12. Gráfico En Términos del Dominio (PPP)
Fuente: Elaboración propia
Proyecto
ProgramaPortafolio
GRÁFICO PPP
GRÁFICO PPP
4.4.1.3 Nivel de Mad ur ez en Gestión de Pro yec to s en Térm ino s d e La Etap a
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del Proc eso de Mejora (Estandarizar, Medir, Contro lar y Mejorar):
En la tabla 6 se puede observar la distribución del puntaje obtenido de la
autoevaluación del OPM3 aplicada según la etapa del proceso de mejora. La etapa con
mayor puntaje es Estandarizar con un 70.83% con el mismo puntaje están las etapas
de medir y mejorar con un 58.33% y la etapa con el menor puntaje es la de controlarcon un 50.00%. Esto nos indica que existe una gran oportunidad de mejora en los
procesos que maneja actualmente la empresa en términos del control y medición de
sus proyectos. Lo cual da apertura a implementar mejoras con un potencial de ahorro
en estas etapas al tener una mejor visión del desempeño de los proyectos ejecutados.
Tabla 6. Distribución de Puntaje de Las Etapas del Proceso de Mejora (EMCM)
GRÁFICO EMCM Etapas del Proceso de
Mejora Puntaje
Obtenido PuntajeObjetivo Cumplimiento
Estandarizar 17 24 70.83% Medir 14 24 58.33% Controlar 12 24 50.00% Mejorar 14 24 58.33%
Fuente: Elaboración propia
GRÁFICO EMCM
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Figura 13. Grafico en Términos de La Etapa del Proceso de Mejora (EMCM)
Fuente: Elaboración propia
4.4.1.4 Nivel de Madurez en Gestión de Proyecto s en El Dom inio d e
Proyectos Por Etapas del Proceso d e Mejora (Proyecto – EMCM):
En la tabla 7 se observa cómo se distribuye el desempeño de la empresa en las
distintas etapas del proceso de mejora enfocado en el dominio de proyectos. Las cuatro
etapas representan gran oportunidad para la implementación de mejoras. Se debe
reforzar en los aspectos de políticas, aplicación de las áreas de conocimiento del
PMBOK, estandarización de los equipos de proyectos, incrementar la medición del
nivel de desempeño de los recursos, entre otros.
Estandarizar
Medir
Controlar
Mejorar
GRÁFICO EMCM
GRÁFICO EMCM
Tabla 7. Distribución de Puntaje del Dominio de Proyecto Por Etapas del Procesode Mejora (Proyecto - EMCM)
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de Mejora (Proyecto - EMCM)
GRÁFICO PROYECTO – EMCM
Dominio Etapas delProceso de
Mejora Puntaje
Obtenido PuntajeObjetivo Cumplimiento
Proyecto Estandarizar 5 8 62.50%
Medir 4 8 50.00% Controlar 5 8 62.50% Mejorar 4 8 50.00%
Fuente: Elaboración propia
Figura 14. Grafico en Términos del Dominio Proyecto Por Etapas del Proceso deMejora
Fuente: Elaboración propia
62.50%50.00%
62.50%50.00%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%60.00%
70.00%
Estandarizar Medir Controlar Mejorar
Proyecto
PROYECTO - EMCM
P1
4.4.1.5 Nivel de Madurez en Gestión de Proyecto s en El Dom inio d e
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Program a Por Etapas del Proceso d e Mejora (Programa – EMCM):
En la tabla 8 se observa la distribución de los puntajes en las etapas del proceso
de mejora enfocado en el dominio de programa. En comparación con los demás
dominios este es el que representa el mayor nivel de madurez en gestión de proyectos,
esto se debe a que la empresa ha adoptado el manejar los recursos de los proyectosdesde el punto de vista de programas y el enfoque en la estandarización de procesos.
Tabla 8. Distribución de Puntaje del Dominio de Programa Por Etapas delProceso de Mejora (Programa - EMCM)
GRÁFICO PROGRAMA –
EMCM Dominio
Etapas delProceso de
Mejora Puntaje
Obtenido PuntajeObjetivo Cumplimiento
Programa Estandarizar 8 8 100.00%
Medir 7 8 87.50% Controlar 4 8 50.00% Mejorar 7 8 87.50%
Fuente: Elaboración propia
PROGRAMA - EMCM
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Figura 15. Grafico en Términos del Dominio Programa Por Etapas del Proceso de
MejoraFuente: Elaboración propia
4.4.1.6 Nivel de Madurez en Gestión de Proyecto s en El Dom inio d e
Portafol io Por Etapas d el Proceso de Mejora (Portafol io – EMCM):
En la tabla 9 se puede observar la distribución de los puntajes obtenidos en las
etapas del proceso de mejora enfocado en el dominio del programa. Este dominio es el
que obtuvo la menor nota y esto se refleja debido a que en la empresa no se manejan
los proyectos a este nivel debido a que no es necesario. Es por esto que el enfoque dela empresa se ha mantenido a nivel de programa.
100.00%87.50%
50.00%
87.50%
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
120.00%
Estandarizar Medir Controlar Mejorar
Programa
PROGRAMA EMCM
P2
Tabla 9. Distribución de Puntaje del Dominio de Portafolio Por Etapas delProceso de Mejora (Portafolio - EMCM)
-
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j ( )
GRÁFICO PORTAFOLIO – EMCM
Dominio Etapas delProceso de
Mejora Puntaje
Obtenido PuntajeObjetivo Cumplimiento
Portafolio Estandarizar 4 8 50.00%
Medir 3 8 37.50% Controlar 3 8 37.50% Mejorar 3 8 37.50%
Fuente: Elaboración propia
Figura 16. Grafico en Términos del Dominio Portafolio Por Etapas del Proceso deMejora
Fuente: Elaboración propia
50.00%37.50% 37.50% 37.50%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Estandarizar Medir Controlar Mejorar
Portafolio
PORTAFOLIO - EMCM
P3
4.4.1.7 Nivel de Madur ez en Gestión de Proyect os en La Etapa Estand arizar
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Por Do minio (Estandarizar – PPP):
En la tabla 10 se puede observar la distribución del puntaje en la etapa del
proceso de mejora “estandarizar” en los tres dominios. Se pu ede observar que el más
alto es el dominio de programa y el más bajo es el de portafolio. Por lo tanto se puede
dedicar esfuerzos a estandarizar los procesos con enfoque en proyectos y portafolios.
También es importante notar que el alto puntaje en el dominio de programa es
un resultado anormal ya que es de esperarse que los esfuerzos iníciales de
estandarización se enfoquen más a nivel de proyectos. Este resultado nos permite
enfocar las mejoras en dirección a los proyectos como enfoque principal de la
estandarización.
Tabla 10. Distribución de Puntaje de La Etapa Estandarizar Por Dominio(Estandarizar - PPP)
GRÁFICO ESTANDARIZAR – PPP Etapas delProceso de
Mejora Dominio PuntajeObtenido
PuntajeObjetivo Cumplimiento
Estandarizar Proyecto 5 8 62.50% Programa 8 8 100.00% Portafolio 4 8 50.00%
Fuente: Elaboración propia
ESTANDARIZAR - PPP
-
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Figura 17. Grafico en Términos de La Etapa Estandarizar Por Dominio
Fuente: Elaboración propia
4.4.1.8 Nivel de Madur ez en Gestión de Proyect os en La Etapa Medir Po r
Dom inio (Medir – PPP):
En la tabla 11 se puede observar la distribución del puntaje para la etapa del
proceso de mejora “medir” según los dominios. Se puede observar que el dominio de
programa tiene el mayor puntaje y el dominio de portafolio tiene el menor puntaje.
Tabla 11. Distribución de Puntaje de La Etapa Medir Por Dominio (Medir - PPP)GRÁFICO MEDIR – PPP
Etapas delProceso de
MejoraDominio PuntajeObtenido
PuntajeObjetivo Cumplimiento
62.50%
100.00%
50.00%
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
120.00%
Proyecto Programa Portafolio
Estandarizar
E1
MEDIR - PPP
-
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Figura 18. Grafico en Términos de La Etapa Medir Por Dominio
Fuente: Elaboración propia
4.4.1.9 Nivel de Madurez en Gestión de Proyecto s en La Etapa Con trolar Po r
Dom inio (Controlar – PPP):
En la tabla 12 se puede observar la distribución de los puntajes para la etapa del
proceso de mejora “controlar” por dominio. Lo cual nos indica que hay mayor
oportunidad de mejora en el dominio de portafolios con un 37.50%, seguido por el
dominio de programa con un 50.00% y por último el dominio de proyectos con un
62.50%. Todos los dominios representan una gran oportunidad de mejora.
50.00%
87.50%
37.50%
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%
100.00%
Proyecto Programa Portafolio
Medir
M1
Tabla 12. Distribución de Puntaje de La Etapa Controlar Por Dominio (Controlar -PPP)
-
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GRÁFICO CONTROLAR – PPP Etapas delProceso de
Mejora Dominio PuntajeObtenido
PuntajeObjetivo Cumplimiento
Controlar Proyecto 5 8 62.50% Programa 4 8 50.00% Portafolio 3 8 37.50%
Fuente: Elaboración propia
Figura 19. Grafico en Términos de La Etapa Controlar Por Dominio
Fuente: Elaboración propia
62.50%50.00%
37.50%
0.00%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
70.00%
Proyecto Programa Portafolio
Controlar
CONTROLAR - PPP
C1
4.4.1.10 Nivel de Madurez en Gestión d e Proyecto s en L a Etapa Mejorar Por
D i i (M j –PPP)
-
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Dom inio (Mejorar PPP):
En la tabla 13 se puede encontrar la distribución de los puntajes para la última
etapa del proceso de mejora “mejorar”. En este se puede observar que los dominios
con mayor oportunidad de mejoras son portafolio (37.50%) y proyectos (50.00%).
Tabla 13. Distribución de Puntaje de La Etapa Mejorar Por Dominio (Mejorar -PPP)
GRÁFICO EMCM-PPP Etapas delProceso de
Mejora Dominio PuntajeObtenido
PuntajeObjetivo Cumplimiento
Mejorar Proyecto 4 8 50.00% Programa 7 8 87.50% Portafolio 3 8 37.50%
Fuente: Elaboración propia
50.00%
87.50%
37.50%
0.00%10.00%20.00%30.00%40.00%
50.00%60.00%70.00%80.00%90.00%
100.00%MEJORAR - PPP
M2
4.5 MEJORAR
4 5 1 PLAN DE MEJORAS: CAFÉ EL INDIO
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4.5.1 PLAN DE MEJORAS: CAFÉ EL INDIO
Según los resultados del análisis realizado a la evaluación del nivel de madurez
en gestión de proyectos efectuado en Café El Indio se procedió a la elaboración de un
plan de mejora enfocado en los puntos débiles encontrados. El plan de mejoras está
basado en las buenas prácticas recomendadas por el PMI en el modelo OPM3 y estáestructurado de la manera ilustrada en la figura 21.
Figura 21. Estructura del Plan de Mejoras
Fuente: Elaboración propia
Plan de Mejoras
Fase deImplementación
Dimensión
Buena Practica
Acciones a Tomar
ResultadosEsperados
En el capítulo 6.3 se encuentra detallado el plan de mejoras propuesto para
incrementar el nivel de madurez en gestión de proyectos de la empresa Café El Indio.
-
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incrementar el nivel de madurez en gestión de proyectos de la empresa Café El Indio.
Este cuenta con un alto enfoque en el dominio de proyectos y en el segmento
organizacional de la empresa ya que se debe contar con los fundamentos
organizacionales para poder implementar mejoras que tengan un alto impacto. Para
esto se debe contar con el apoyo de la alta gerencia, políticas organizacionales y
conocimiento de las bondades que se tienen al contar con una gestión de proyectos
organizacional.
El plan de mejoras se dividirá en 3 fases principales para facilitar su
implementación y mantener al equipo de gestión de proyectos enfocados. Esto lesayudara a asumir el reto de manera segmentada. La primera fase se enfocara en
construir una base solida para la implementación de las mejoras, de ello parte el
enfoque organizacional y el enfoque en la estandarización. La fase 2 se enfocara en el
alineamiento estratégico y mejorar las herramientas de medición y control con las que
cuenta la empresa para la gestión de proyectos. La fase 3 se enfocara en la mejora
continua para asegurar la sostenibilidad de las mejoras previamente implementadas.
Es importante recalcar que con el plan de mejoras no se pretende incrementar el
nivel de madurez en gestión de proyectos de la empresa Café El Indio a un 100%, pero
si se pretende motivar a la empresa a seguir emprendiendo mejoras en el campo de la
4.6 CONTROLAR
-
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Para la parte control del proceso de mejoras se cuenta con una lista de
verificación donde se pueden observar de manera resumida el plan de mejoras
recomendado en el capítulo 6.3. Esta lista de verificación ayudara a poder llevar un
control de las buenas prácticas que se implementen y poder comparar con el
cronograma de implementación recomendado en el capítulo 6.4. En la tabla 14 sepuede observar un segmento de ejemplo de la lista de verificación y en el anexo 2 se
encuentra la lista de verificación completa.
Tabla 14. Ejemplo de Lista de Verificación del Plan de Mejoras
FASE 1: BASE SOLIDA # Dimensión No. BP Descripción Fin Plan Fin Real Cumplimiento
1 Organizacional 5340 Establecer elapoyo de la altagerencia
06/02/2015 NO
2 Organizacional 5490
Reconocer elvalor que tiene lagestión deproyectos
13/02/2015 NO
3 Organizacional 5200
Proveerentrenamientoenfocado engestión deproyectos
13/03/2015 NO
4 Organizacional 5170 Implementar un
lenguaje comúnde proyectos 20/03/2015 NO
5 Organizacional 1000
Establecerpolíticas deadministración 10/04/2015 NO
Como parte del control del proceso de mejora se recomienda realizar reuniones
a lo largo de la implementación del plan de mejoras para poder verificar que este se
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g p p j p p q
cumpla y verificar si es necesario realizar ajustes en la programación, ver listado de
reuniones en la tabla 15. En el cronograma que se encuentra en el capítulo 6.4 se pude
ver en qué momentos se recomienda realizar estas reuniones de control.
Tabla 15. Listado de Reuniones de Control Programadas
Descripción de la Reunión Fecha de Ejecución Planificada
Reunión de Apertura – Fase 1 02/02/2015
Reunión de Avances # 1 – Fase 1 13/03/2015
Reunión de Avances # 2 – Fase 1 19/06/2015
Reunión de Avances # 3 – Fase 1 17/07/2015
Reunión de Cierre – Fase 1 31/07/2015
Reunión de Apertura – Fase 2 03/08/2015
Reunión de Avances # 1 – Fase 2 25/09/2015
Reunión de Avances # 2 – Fase 2 20/11/2015
Reunión de Cierre – Fase 2 18/12/2015
Reunión de Apertura – Fase 3 21/12/2015Reunión de Avances # 1 – Fase 3 29/01/2016
Reunión de Cierre Fase 3 11/03/2016
Por último es importante recalcar que como parte del ciclo del OPM3 se debe
realizar una re evaluación del nivel de madurez para verificar el impacto que tuvieron
-
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las mejoras implementadas y así buscar nuevas áreas de oportunidad de mejora.
4.7 ANÁLISIS DE COSTO – BENEFICIO
El plan de mejoras pretende incrementar el nivel de madurez en gestión de
proyectos de la empresa Café El Indio y a la vez alimentar la cultura de mejora continua
con la que actualmente cuenta la empresa. Para poder cuantificar el impacto que
tendría el plan de mejoras al momento de su implementación se llenó nuevamente la
evaluación de acuerdo a las recomendaciones plasmadas en capítulo 6.3, esta
evaluación se puede encontrar en el anexo 3. En la tabla 16 se puede observar un
comparativo de los escenarios previo y posterior a aplicar el plan de mejoras.
Tabla 16. Comparativo de Situación Pre – Mejoras y Post - Mejoras
Área de Me ora Pre - Plan de Me oras Post – Plan de Me oras
Nivel de Madurez 56.29% 74.83%
Proyectos 52.73% 90.91%
Programas 81.08% 86.49%
Portafolios 44.07% 52.54%Estandarizar 70.83% 83.33%
Medir 58.33% 66.67%
Como se puede observar en la tabla 16 si se implementa el plan de mejoras en
su totalidad la empresa Café El Indio contaría con un incremento en el nivel de
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madurez en gestión de proyectos de 32.94% (56.29% a 74.83%). Lo cual es un
aumento significativo. En términos del dominio de proyectos el incremento es de
72.41% (52.73% a 90.91%), el cual es el principal enfoque del plan de mejoras, y en
términos de la etapa del proceso de mejora “estandarizar” el incremento es de 17.65%
(70.83% a 83.33%) lo cual no es un gran incremento pero al combinar el resultado con
el dominio de proyectos se forma una base solida para la implementación de futuras
mejoras.
En los costos de implementación del plan de mejoras se contemplan lossiguientes:
Membrecía anual del PMI para el Administrador de Proyectos – L. 2,828.80
Certificación PMP con el PMI para el Administrador de Proyectos – L. 9,792.00
Total – L. 12,620.00
Considerando que la empresa tiene como objetivo la mejora continua de sus
procesos de gestión, el monto de inversión de L. 12,620.00 se considera bajo encomparación al beneficio obtenido el cual representa un aumento del 32.94% en
términos de madurez en gestión de proyectos para la empresa, se espera que la
4.8 COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS
En la hipótesis planteada previamente se definió para las tres herramientas
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En la hipótesis planteada previamente se definió para las tres herramientas
seleccionadas para la investigación, por lo tanto solamente es necesario enfocarse en
la hipótesis definida para el OPM3. En la tabla 17 se puede observar un comparativo
entre lo planteado en la hipótesis y los resultados obtenidos. Para resumir el parámetro
planteado para el nivel de madurez global de la empresa si cumplió pero hubo
variaciones en los dominios y las etapas del proceso de mejora, en especial con el
dominio de programas y la etapa de estandarización.
Tabla 17. Comparativo de Hipótesis con los Resultados Obtenidos
Descripción Hipótesis Resultados Comprobación
Nivel de Madurez
Global
Moderado (40%< x
< 70%)56.29%
Se cumplió la
hipótesis
Nivel de Madurez
en el Dominio de
Proyectos
Moderado (40%< x
< 70%)52.73%
Se cumplió la
hipótesis
Nivel de MadurezNo se cumplió la
Descripción Hipótesis Resultados Comprobación
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Nivel de Madurez
en el Dominio de
Portafolios
Bajo (< 40%) 44.07%No se cumplió la
hipótesis
Nivel de Madurez
en la Etapa
Estandarizar
Moderado (40%< x
< 70%)70.83%
No se cumplió la
hipótesis
Nivel de Madurez
en la Etapa MedirBajo (< 40%) 58.33%
No se cumplió la
hipótesis
Nivel de Madurez
en la Etapa
Controlar
Moderado (40%< x
< 70%)50.00% Se cumplió la
hipótesis
Nivel de Madurez
en la Etapa Mejorar Bajo (< 40%) 58.33%No se cumplió la
hipótesis
CAPÍTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5 1 CONCLUSIONES
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5.1 CONCLUSIONES
El OPM3 del PMI resulto ser una herramienta muy útil la cual facilito el proceso
de evaluación. Esta herramienta nos brinda de gran detalle a nivel de resultados,
lo cual ayudo al momento de discernir las mejoras a recomendar.
La empresa Café el Indio cuenta con una gran oportunidad de mejora en elámbito de gestión de proyectos, los resultados obtenidos con la evaluación del
OPM3 está en un rango intermedio (56.29%), lo cual brindo apertura para
proponer un número significativo de mejoras.
La base de datos de buenas prácticas que provee el PMI como parte del OPM3
son fáciles de entender y están ordenadas de manera que facilita el relacionarlas
con las preguntas de la evaluación.
El plan de mejoras recomendado cuenta con 57 buenas prácticas, por lo tanto es
importante notar que con la implementación de estas buenas prácticas no se
perfeccionara la gestión de proyectos de la empresa Café El Indio, pero si
servirá de guía para la empresa en el camino de la mejora en esta área.
El tiempo estimado de ejecución del plan de mejoras es de 290 días laborables
lo cual equivale a 1 año y 1 mes calendario comenzando en Febrero 2015 y
culminando en Marzo 2016. Este lapso de tiempo le brinda a la empresa un
5.2 RECOMENDACIONES
Al culminar la implementación del plan de mejoras, se recomienda aplicar la
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evaluación recomendada por el OPM3 en la tercera edición, ya que esta consta
de un mayor número de preguntas, lo cual permite tener aún más detalle sobre
la situación actual de la empresa y además estas se encuentran correlacionadas
directamente con la base de datos de buenas prácticas del OPM3.
Conseguir mayor apertura por parte de la empresa evaluada, con el objetivo de
verificar la documentación estandarizada a nivel organizacional enfocada en
proyectos para poder hacer recomendaciones en base a ello.
Continuar el ciclo OPM3 aplicando una reevaluación del nivel de madurez en
gestión de proyectos al culminar la implementación del plan de mejoras, para
poder detectar nuevas oportunidades de mejora y permanecer en un ciclo de
mejora continua.
CAPÍTULO VI. APLICABILIDAD
6 1 TÍTULO DE LA PROPUESTA
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6.1 TÍTULO DE LA PROPUESTA
Plan de mejora para incrementar el nivel de madurez en gestión de proyectos de
la empresa Café El Indio.
6.2 INTRODUCCIÓN
En este capítulo se detallara el plan de mejora propuesto a la empresa Café El
Indio en base a la evaluación del OPM3 aplicada, el plan de mejoras está estructurado
por buenas prácticas recomendadas por el PMI. Estas buenas prácticas son extraídas
directamente de los diversos estándares que posee el PMI sobre gestión de proyectos.
6.3 DESCRIPCIÓN DEL PLAN DE MEJORAS
El plan de mejoras está estructurado por fases de implementación para poder
ejecutarlo de manera seccionada y así evitar una excesiva carga de trabajo para los
proyectistas. El plan de mejoras está compuesto de 57 buenas prácticas por lo cual se
detallo el directorio del plan de mejores el cual se encuentra en la tabla 18.
Posteriormente se detallan las acciones a tomar y los resultados esperados para cada
una de las buenas prácticas recomendadas.
Tabla 18. Directorio del Plan de Mejoras
# Dimensión No. BP Descripción
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FASE 1: BASE SOLIDA
1 Organizacional 5340 Establecer el apoyo de la alta gerencia y formaruna oficina de gestión de proyectos (PMO)
2 Organizacional 5490 Reconocer el valor que tiene la gestión deproyectos
3 Organizacional 5200 Proveer entrenamiento enfocado en gestión deproyectos
4 Organizacional 5170 Implementar un lenguaje común de proyectos
5 Organizacional 1000 Establecer políticas de administración deproyectos organizacional
6 Organizacional 5190 Facilitar el desarrollo de los administradores deproyectos
7 Organizacional 7045 Establecer una estructura organizacional deadministración de proyectos
8 Organizacional 3070 Incentivar el tomar riesgos
9 Organizacional 1530 Utilizar un método formal para evaluar eldesempeño individual
10 Organizacional 9200 Utilizar un método formal para evaluar eldesempeño global
11 Organizacional 8960 Desarrollar plantillas para la gestión de proyectos
Estandarización Estandarizar el proceso de desarrollo de las actas
# Dimensión No. BP Descripción
Estandarización
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15 de Gestión deRiesgos 1170 Estandarizar el proceso de detección de riesgos
16 Estandarizaciónde Gestión de
Riesgos 1180 Estandarizar el proceso de análisis cualitativo delos riesgos
17 Estandarizaciónde Gestión de
Riesgos 1190 Estandarizar el proceso de análisis cuantitativode los riesgos
18 Estandarizaciónde Gestión de
Riesgos 1200 Estandarizar el proceso de planificar la respuestaa los riesgos
19 Estandarizaciónde Gestión de
Riesgos 1370 Estandarizar el proceso de control de riesgos
20 Estandarizacióndel Proceso de
Cierre 1380 Estandarizar el proceso de cierre de lasadquisiciones
21 Estandarizacióndel Proceso deCierre
1390 Estandarizar el proceso de cierre del proyecto ofase del proyecto
22 Estandarizacióndel Proceso de
Cierre 3030 Capturar y compartir las lecciones aprendidas
FASE 2: FUNDAMENTOS DE MEDICIÓN Y CONTROL
23 AlineamientoEstrategico 9310 Alineamiento estratégico de los programas
24 AlineamientoEstrategico 7405 Logro de metas y objetivos estratégicos pormedio del uso de la gestión de proyectosorganizacional
25 Alineamiento
Estrategico 5500 Definir valores para la gestión de proyectos
organizacional 26 AlineamientoEstrategico 1540
Incluir objetivos estratégicos en los objetivos delos proyectos
# Dimensión No. BP Descripción
Control de Controlar el proceso de desarrollo de las actas de
-
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29 Actas deConstitución 2240 constitución de los proyectos
30 Medición deGestión de
Riesgos 1810 Medir el proceso de la planificación del manejo delos riesgos
31 Medición deGestión de
Riesgos 1860 Medir el proceso de identificación de riesgos
32 Medición deGestión de
Riesgos 1870 Medir el proceso de análisis cualitativo de losriesgos
33 Medición deGestión de
Riesgos 1880 Medir el proceso de análisis cuantitativo de losriesgos
34 Medición deGestión de
Riesgos 1890 Medir el proceso de planificación de respuesta alos riesgos
35 Medición deGestión deRiesgos
2060 Medir el proceso de control de riesgos delproyecto
36 Control deGestión de
Riesgos 2350 Controlar el proceso de la planificación delmanejo de los riesgos
37 Control deGestión de
Riesgos
2400 Controlar el proceso de identificación de riesgos
38 Control deGestión de
Riesgos 2410 Controlar el proceso de análisis cualitativo de losriesgos
39 Control deGestión de
Riesgos 2420 Controlar el proceso de análisis cuantitativo delos riesgos
40 Control deGestión de
Riesgos 2430 Controlar el proceso de planificación de
respuesta a los riesgos
41 Control deGestión de
Riesgos 2600 Controlar el proceso de control de riesgos delproyecto
M di ió d l
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Resultados esperados:
Facilitar la aplicación de las mejoras recomendadas al tener la aprobación
-
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de la alta gerencia.
Buena practica 5490:
Reconocer el valor que tiene la gestión de proyectos.
Acciones a tomar:
1. Exponer las bondades que posee el implementar una gestión de
proyectos organizacional con el equipo de gestión de proyectos.
Resultados esperados:
El reconocimiento y apoya para la implementación del plan de mejoras
por parte del equipo de gestión de proyectos.
Buena practica 5200:
Proveer entrenamiento enfocado en gestión de proyectos.
Acciones a tomar:
1. Entrenamiento al personal de proyectos por medio de una institución
3. Implementar los conceptos de PMBOK a la gestión de proyectos de la
empresa.
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Resultados esperados:
Crear una base conceptual de terminología, herramientas y técnicas
recomendadas por el PMI en el PMBOK.
Facilitar la implementación de las mejoras subsecuentes.
Buena practica 5170:
Implementar un lenguaje común de proyectos.
Acciones a tomar:
1. Implementar un lenguaje común para describir las actividades del
proyecto.
2. Implementar un lenguaje común para describir los entregables.
3. Implementar un lenguaje común para describir las etapas del proyecto.
4. Documentar el lenguaje común.
5. Divulgar el lenguaje común con las partes interesadas.
Resultados esperados:
Buena practica 1000:
Establecer políticas de administración de proyectos organizacional.
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Acciones a tomar:
1. Establecer políticas en las cuales se describa la estandarización de la
gestión de proyectos en la empresa.
2. Establecer políticas en las cuales se describa la medición de la gestión de
proyectos en la empresa.
3. Establecer políticas en las cuales se describa el control de la gestión de
proyectos en la empresa.
4. Establecer políticas en las cuales se describa la mejora continua de la
gestión de proyectos en la empresa.
5. Divulgar las políticas con el personal de la empresa.
Resultados esperados:
Compromiso por parte de la alta gerencia en tener una buena gestión de
proyectos.
Brindar al personal relacionado con la gestión de proyectos parámetros
bajo los cuales ejecutar sus labores
Buena practica 5190:
Facilitar el desarrollo de los administradores de proyectos.
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Acciones a tomar:
1. Designar un administrador de proyectos para cada proyecto que se
ejecute dentro de la empresa.
2. Asegurar que la o las personas que se designen como administradores de
proyectos hayan tenido el entrenamiento necesario según la BP 5200.
Resultados esperados:
Incrementar el desempeño de los proyectos al designar un responsable
global sobre ellos.
Incrementar el desarrollo de los administradores de proyectos por medio
de la experiencia y entrenamiento.
Buena practica 7045:
Establecer una estructura organizacional de administración de proyectos.
Acciones a tomar:
1. Determinar una estructura adecuada de administración de proyectos en
Resultados esperados:
Una estructura de gestión de proyectos definida lo cual facilita el flujo de
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la información entre las partes interesadas.
Un orden establecido en la distribución del trabajo.
Mejor manejo de los recursos disponibles.
Buena practica 3070:
Incentivar el tomar riesgos.
Acciones a tomar:
1. La organización debe incentivar al equipo de proyectos a tomar riesgos
calculados que mejoran el desempeño de los proyectos.
2. Implementar herramientas para la gestión de riesgos. (Ver 6.3.1.3
Dimensión: Gestión de Riesgos)