Svigir, Neumann, Sudholt, TU Berlin, TIM
ForschungspraxisseminarSS 02
AuswertungThemen Process, Culture/Climate, Performance
Martin SvigirPhilipp Sudholt
Florian Neumann
Technische Universität Berlin
Institut für Technologie und Management
Svigir, Neumann, Sudholt, TU Berlin, TIM
Erfolgsmaße
Rotierte Komponentenmatrixa
,729 ,384
,848
,916
,720
,831
,881
,917
PERFORM- VIII/Q5 A
PERFORM- VIII/Q5 B
PERFORM- VIII/Q5 C
PERFORM- VIII/Q5 D
PERFORM- VIII/Q7 A
PERFORM- VIII/Q7 C
PERFORM- VIII/Q8 A
1 2 3
Komponente
Extraktionsmethode: Hauptkomponentenanalyse. Rotationsmethode: Varimax mit Kaiser-Normalisierung.
Die Rotation ist in 6 Iterationen konvergiert.a.
3 Erfolgsmaße durch Faktoranalyse und Eliminierung von Fragen
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LeistungsmaßeKomponentendiagramm im rotierten Raum
perform- viii/q7 cperform- viii/q8 a
profitability
perform- viii/q5 c
1,01,0
perform- viii/q7 a
,5
1,0
competitiveon schedule,5,5
perform- viii/q5 b
Competetive advantage: allgemeiner Erfolg im vergleich zum Wettbewerber
Profitability:Effizienz und Kostenersparniss
On schedule: Termintreue
Svigir, Neumann, Sudholt, TU Berlin, TIM
Leistungsmaße
3
2
23
competitive advantage
1
12
0
0
-1
on schedule-1
1
-2
-2
0profitabilty
-1
-2
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Faktoren der Unternehmenskultur
Rotierte Komponentenmatrixa
,843
,831
,720
,819
,374 ,709
,866
CULTURE- II/Q1 A
CULTURE- II/Q1 B
CULTURE- II/Q1 C
CULTURE- II/Q2 B
CULTURE- II/Q2 C
CULTURE- II/Q4
1 2
Komponente
Extraktionsmethode: Hauptkomponentenanalyse. Rotationsmethode: Varimax mit Kaiser-Normalisierung.
Die Rotation ist in 3 Iterationen konvergiert.a.
2 Dimensionen:
Openess: „informelle, innovative Kultur“
Global orientation: „Ausrichtung der Unternehmenskultur auf Internationalität“
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Unternehmenskultur
Komponentendiagramm im rotierten Raum
openess
1,0,50,0-,5-1,0
glo
ba
l ori
en
tatio
n
1,0
,5
0,0
-,5
-1,0
culture- ii/q4
culture- ii/q2 cculture- ii/q2 b
culture- ii/q1 cculture- ii/q1 b
culture- ii/q1 a
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Unternehmenskultur
global orientation
210-1-2-3
op
en
ess
2
1
0
-1
-2
-3
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Unternehmenskultur
H1a: beide Dimensionen der Unternehmenskultur haben positiven Einfluß auf das Erfolgsmaß "Profitability„
Internationale Orientierung erleichtert neue Markterschliessung
informelle Kommunikation wir in der Regel als innovationsfördernd angesehen
etc.
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Unternehmenskultur
Koeffizientena
1,208E-16 ,166 ,000 1,000
,349 ,169 ,349 2,066 ,048
-,280 ,169 -,280 -1,656 ,109
(Konstante)
openess
global orientation
Modell1
BStandardf
ehler
Nicht standardisierteKoeffizienten
Beta
Standardisierte
Koeffizienten
T Signifikanz
Abhängige Variable: profitabiltya.
Offene Unternehmenskultur wirkt fördernd (95%!!), eine internationale Ausrichtung der Unternehmenskultur ist nicht erfolgssteigernd. Tendenziell
dämpfender Einfluss (?) auf den Profit
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Unternehmenskultur
H1b: beide Dimensionen der Unternehmenskultur („openess, global orientation“) haben positiven Einfluss auf das Erfolgsmaß "competitive advantage„
->Argumentation analog zu H1a
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Unternehmenskultur
Koeffizientena
8,953E-17 ,182 ,000 1,000
,157 ,185 ,157 ,847 ,404
,112 ,185 ,112 ,603 ,552
(Konstante)
global orientation
openess
Modell1
BStandardf
ehler
Nicht standardisierteKoeffizienten
Beta
Standardisierte
Koeffizienten
T Signifikanz
Abhängige Variable: competitive advantagea.
Gar kein Einfluss! Nur moderierende Variable?
H1b: beide Dimensionen der Unternehmenskultur („openess, global orientation“) haben positiven Einfluß auf das Erfolgsmaß "competitive advantage„
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Unternehmenskultur
H2: Unternehemskultur hat negativen Einfluß auf das Erfolgsmaß
"on schedule""Openess" führt zu Verzögerungen
Trade off zwischen „Offener Unternehmenskultur“ und straffer Organisation?
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Unternehmenskultur
Koeffizientena
-4,23E-17 ,146 ,000 1,000
,585 ,148 ,585 3,951 ,000
-,208 ,148 -,208 -1,405 ,171
(Konstante)
openess
global orientation
Modell1
BStandardf
ehler
Nicht standardisierteKoeffizienten
Beta
Standardisierte
Koeffizienten
T Signifikanz
Abhängige Variable: on schedulea.
Hypothese wird verworfen! Offene Unternehmenskultur hat stark positiven Einfluß auf das Erfolgsmaß „on schedule“;
(global orientation bestätigt sich als unwichtig/behindernd?)
H2: Unternehemskultur hat negativen Einfluß auf das Erfolgsmaß "on schedule"
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Prozess
Rotierte Komponentenmatrixa
,913
,885
,878
,797
,611 ,501
,514 ,385 ,473
,863
,431 ,713
,340 ,569
,874
,406 ,733
,301 ,863
,303 ,851
,880
PROCESS- VI/Q1
PROCESS- VI/Q2 A
PROCESS- VI/Q2 B
PROCESS- VI/Q2 C
PROCESS- VI/Q4
PROCESS- VI/Q5 A
PROCESS- VI/Q5 B
PROCESS- VI/Q7 A
PROCESS- VI/Q7 D
PROCESS- VI/Q7 E
PROCESS- VI/Q8
PROCESS- VI/Q9 C
PROCESS- VI/Q9 D
PROCESS- VI/Q9 E
1 2 3
Komponente
Extraktionsmethode: Hauptkomponentenanalyse. Rotationsmethode: Varimax mit Kaiser-Normalisierung.
Die Rotation ist in 6 Iterationen konvergiert.a.
3 Dimensionen:
Svigir, Neumann, Sudholt, TU Berlin, TIM
Prozess
3 Dimensionen:
Grad der Formalisierung von NPD-Prozessen:
-jedesmal neu?
-gatekeepers? Go/No-GO Points?
Customer und „frontline“ orientation:
-Einbindung und Schulung von Vertriebspersonals
-Marktorientierung
-Ausrichtung am Kundennutzen
Concept evaluation:
Wird das Projekt ständig getestet und evaluiert?
Werden aufwändige Analysen vor dem NPD gemacht?
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Prozess
33
Formalität
-1
22
0
1
11
2
concept evaluation Marktorientierung des NPD00 -1-1 -2-2
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Prozess
H3:Grad der Formalität des Prozesses wirkt sich positiv auf Erfolgsmaß "on schedule" aus:
durch gates lassen sich frühzeitig Abweichungen erkennenggf. frühzeitige Korrektur möglich
Svigir, Neumann, Sudholt, TU Berlin, TIM
Prozess
Koeffizientena
-6,88E-17 ,169 ,000 1,000
,273 ,172 ,273 1,591 ,123
,315 ,172 ,315 1,834 ,077
(Konstante)
Formalität
Marktorientierung des NPD
Modell1
BStandardf
ehler
Nicht standardisierteKoeffizienten
Beta
Standardisierte
Koeffizienten
T Signifikanz
Abhängige Variable: on schedulea.
H3 wird nur tendenziell bestätigt!
Starker Einfluß von Marktorientierung auf Termintreue? Erklärbär u.U. über korrelationen in den 3 Erfolgsmaßen
H3:Grad der Formalität des Prozesses wirkt
sich positiv auf Erfolgsmaß "on schedule" aus:
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Prozess
H4: Bei der Neuproduktentwicklung sind die Unternhemen erfolgreicher, die während des NPD marktorientiert
Vorgehen
(Erfolgsmaß "competitive Advantage")
Anpassung an Kundennutzen
Marktakzeptanz wird eher sichergestellt
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Prozess
H4: Bei der Neuproduktentwicklung sind die Unternehmen erfolgreicher, die während des NPD marktorientiert Vorgehen
Koeffizientena
5,484E-17 ,162 ,000 1,000
-9,71E-02 ,164 -,097 -,590 ,560
,483 ,164 ,483 2,939 ,007
(Konstante)
Formalität
Marktorientierung des NPD
Modell1
BStandardf
ehler
Nicht standardisierteKoeffizienten
Beta
Standardisierte
Koeffizienten
T Signifikanz
Abhängige Variable: competitive advantagea.
H4 wird auf dem 10% Niveau bestätigt, starker Zusammenhang!
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Prozess
H5: formelle Prozessdefinition des NPD korreliert mit formeller
Organisationskultur
Bestimmen Kultur und Prozesse sich gegenseitig?
Verhindert formeller NPD-Prozess eine offene Unternehmenskultur?
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Prozess
-->im Gegenteil! Nicht jeder Betrieb mit formalisierten Innovationsprozessen
muss eine formelle Kultur haben!
Tendenziell wird das Gegenteil bestätigt!
Koeffizientena
7,316E-17 ,175 ,000 1,000
,286 ,178 ,286 1,607 ,119
(Konstante)
Formalität
Modell1
BStandardf
ehler
Nicht standardisierteKoeffizienten
Beta
Standardisierte
Koeffizienten
T Signifikanz
Abhängige Variable: openessa.
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