:: аналитика2

Еженедельник АПТЕКА №13 (834) • www.apteka.ua

Практика управления дебиторской задолженностьюВ продолжение темы управления дебиторской задолженностью предлагаем нашим читателям ознакомиться с настоящей публикации, в которой более детально описаны особенности оценки дебиторской задолженности и методы влияния на должников с целью погашения их обязательств.

СиСтема управления и контроля дебиторСкой задолженноСтиПосле того, как с коммерческой политикой

определились, остается только обеспечить оцен-ку ее действенности и механизм выполнения.

Контроль состояния дебиторской задолжен-ности включает:

• формирование бюджета дебиторской задол-женности;

• формирование реестра «старения» дебитор-ской задолженности;

• мониторинг динамики основных показате-лей, характеризующих дебиторскую задол-женность.Бюджет дебиторской задолженности форми-

руется в разрезе контрагентов-покупателей и/или бизнес-направлений. Составление такого бюдже-та позволяет прогнозировать уровень дебиторской задолженности на будущий период и вовремя его корректировать. Важным моментом в управлении дебиторской задолженностью является формиро-вание базы информации о дебиторской задолжен-ности и возможность ее анализа. Реестр старения дебиторской задолженности формируется в разре-зе дебиторов и в разрезе бизнес-направлений и по-зволяет оценивать дебиторскую задолженность по различным «возрастным группам», определять уровень и состав «неблагополучной» и/или про-сроченной задолженности. Как и для других ви-дов оборотных активов, оценку дебиторской задол-женности обычно проводят по оборачиваемости.

Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности (раз): 2 х Выручка от реализации / (Дз на начало периода + Дз на конец периода)

Период оборота дебиторской задолженности (дней): 365 / Коэффициент оборачиваемости де-биторской задолженности

Для того чтобы определить коэффициент оборачиваемости и период оборота «живой» де-биторской задолженности, необходимо вычесть из сумм дебиторской задолженности суммы со-мнительной и безнадежной задолженности (на-пример, задолженности свыше 120 дней).

Увеличение периода погашения дебиторской задолженности повышает вероятность роста без-надежных долгов. Увеличение объема безнадеж-ных долгов сокращает прибыль. Увеличение пе-риода погашения дебиторской задолженности приводит к дефициту денежных средств и уве-личивает затраты, связанные с привлечением до-

полнительных средств для финансирования те-кущей операционной деятельности.

Для оценки эффективности работы с дебито-рами могут использоваться такие показатели, как средневзвешенное время периода просрочки и пе-риода кредитования в сравнении с предыдущим периодом. При определении средневзвешенного времени просрочки сомнительную и безнадежную задолженность исключают из рассмотрения, что-бы обеспечить корректное сравнение. Очевидно, что рост средневзвешенного времени просрочки говорит о снижении эффективности работы с де-биторами, а уменьшение — наоборот.

Приведенные ниже иллюстрация была соз-дана в ходе одного из консультационных проек-тов, и была призвана убедительно показать ме-неджерам по продажам все негативное влияние сверхнормативной дебиторской задолженности клиентов (рис. 1).

Исполнение кредитной политики должно ре-гламентироваться процедурами и инструкциями, которые описывают:

• собственно регламент взаимодействия в под-разделениях,

• участвующих в процессе управления деби-торской задолженностью,

• действия персонала этих подразделений и его полномочия.Такое разделение дает возможность взаи-

моотношения подразделений и действия пер-сонала отрегулировать адресным доведением соответствующих процедур и инструкций непо-средственно до исполнителя. Одной из форм регламентации процедуры управления дебитор-ской задолженностью может быть описание и ре-гламентация в форме бизнес-процесса контро-ля возврата задолженностей клиентов (рис. 2).

Что делать, еСли клиент не платит в СрокВ большинстве регламентов по управлению

дебиторской задолженностью указано, что при не-оплате в срок первым шагом должно быть выясне-ние тех причин, по которым покупатель не платит.

Среди основных факторов, определяющих, почему покупатели не платят по своим долгам, можно выделить следующие группы:

Первая группа. Причины экономического характера — наиболее актуальные в современ-ных условиях. Покупатель является добросо-вестным, но временно испытывает дефицит обо-ротных средств по причине кризисных процес-

сов на рынке, или… так называемых кризисных процессов на рынке.

Вторая группа. Причины «политического» характера. Должник имеет средства, не отказы-вается платить, но не платит вовремя. Задержка в оплате может быть «нормальной» для данной компании, например, в силу монопольного поло-жения на рынке или в силу значительного переве-са в экономическом потенциале, который позво-ляет компании навязывать свой «стиль» работы. Это также может быть связано с особенностью финансовой стратегии должника, который пред-почитает постоянно «жить в долг» и за счет это-го расширять свой бизнес.

Третья группа. Форс-мажорные обстоятель-ства. Действие непреодолимых сил. В качестве таких факторов могут выступать не только при-родные катаклизмы и стихийные бедствия, ава-рии и другие техногенные катастрофы, но и вме-шательство компетентных органов.

Четвертая группа. Причины недобросовест-ного характера. Например, должник изначально не собирался рассчитываться. С дебиторами та-кого сорта чаще всего приходится иметь дело тем компаниям, которые, в силу особенностей своей продукции, вынуждены работать с мелкими за-казчиками или физическими лицами. Крупного должника также может «осенить» идея неоплаты в процессе развития взаимных отношений, либо он создает ее искусственно. Это может быть спро-воцировано такими действиями: обнаружение просчетов в подписанном соглашении, наличие законодательных «ловушек», отсутствие доста-точного контроля над расчетами со стороны по-ставщика, попытки недобросовестной конкурен-ции или в силу «беззащитности» кредитора и т. д.

Следует отметить, что банкротство не может быть отнесено к какой-то одной группе, так как оно хотя и возникает в большой степени по эко-номическим причинам, но может быть вызвало и теми же форс-мажорными обстоятельствами и другими неэкономическими причинами. Бан-кротство может также носить и недобросовест-ный характер (фиктивное банкротство).

методы воздейСтвияПосле того как причины установлены, нужно

переходить к активным действиям, определяться, на какие из процедур регламента сделать акцент.

Методы воздействия на должников наиболее обобщенно можно классифицировать так:

1. Психологические. Простейший — посто-янные напоминания по телефону (факсу, по-чте и т. п.) различной эмоциональной окраски (в зависимости от ситуации). Ваш дебитор дол-жен знать о том, что вы обеспокоены задержкой платежа. Более сложный — распространение ин-формации о задержках платежей среди смежных поставщиков и других заинтересованных лиц или использование различных СМИ (это уже в самом крайнем случае, смирившись с потерей «ослав-ленного» покупателя и соизмеряя стоимость раз-мещения информации и размер задолженности). Многие фирмы понимают, что имиджевые поте-ри иногда дороже денежных. При этом психоло-гическое влияние оказывается очень эффектив-ным для добросовестных дебиторов.

2. Экономические. К экономическим методам воздействия следует отнести финансовые санкции (штраф, пеня, неустойка) и залоговые отношения. Залог является наиболее действенным рычагом вли-яния на должника, так как может быть продан по за-ниженной цене. Если ваш постоянный покупатель нарушает условия оплаты, первой экономической санкцией против него может стать приостановка дальнейших поставок или последующее его бойко-тирование со стороны других поставщиков. Следу-ет учитывать и тот факт, что приостановка поставок может привести к дальнейшему усугублению фи-нансового состояния должника или к его банкрот-ству. Поэтому правильное применение экономиче-ских санкций должно основываться на знании тех причин, по которым должник не платит.

Если он является достаточно крупным заказ-чиком, то, может быть, следует попытаться «зара-батывать» на нем немного меньше сегодня, что-бы получать дополнительный доход в будущем.

3. Юридические. Претензионная работа, досу-дебная переписка и, наконец, подача иска в суд.

В том случае, если ваш должник оказал-ся недобросовестным: занимался фиктивным предпринимательством, подделкой докумен-тов и прочими уголовно-наказуемыми деяния-ми (четвертая группа), то судебное разбиратель-ство будет решено в вашу пользу в самые кратчай-шие сроки и вы, скорее всего, получите не ваши деньги, а только лишь еще одно подтверждение законности ваших претензий в виде постанов-

ления суда. Если же должник относится к пер-вой или второй группе («добросовестный» непла-тельщик), любые юридические разбирательства также могут оказаться достаточно эффективны-ми в плане возврата денежных средств, однако, скорее всего, после такого воздействия вы мо-жете навсегда вычеркнуть эту компанию из чис-ла своих клиентов.

кому поруЧить возврат долговРабота по возврату долгов — это одна из са-

мых неприятных функций, которую необходимо кому-то поручить. Выбор ответственных за возврат просроченной, но еще не безнадежной задолжен-ности для компаний имеет несколько альтернатив:

1. Финансовая служба. Бухгалтеры и другие финансовые работники как никто лучше зна-ют о том, кто, в каком размере и, что очень важ-но, сколько времени должен, поэтому всегда су-ществует «соблазн» сбросить всю черную работу на финансистов, которые, как предполагается, должны также знать, и каким образом возвращать эти долги. При этом финансовый работник, кото-рый, по обыкновению, знаком с клиентом толь-ко «на бумаге», будет относиться ко всем должни-кам одинаково: все телефонные переговоры или переписка такого работника не смогут содержать дифференцированные аргументы и увещевания. В то время, как в одном случае стоило бы потребо-вать, а в другом — только попросить и т. д.

2. Юридическая служба. Юристы лучше дру-гих разбираются в правах и обязанностях своих и клиента. Они могут очень грамотно, с юриди-ческой точки зрения, вести переписку с должни-ками и предъявлять им самые обоснованные пре-тензии. Но при этом опять-таки теряется столь важный индивидуальный подход.

3. Служба продаж. Это те люди, которые наш-ли клиента, вели с ним переговоры и пришли к какому-то соглашению. Коммерческие работни-ки (менеджеры и продавцы) не просто знают сво-их покупателей в лицо, но имеют представление об их характере, потенциальных возможностях, об их «ценности», об истории отношений с контр-агентом и многих других нюансах. В то же время продавец — это тот самый работник, который дал «зеленый свет» образованию задолженности. По-этому логично, если собирать долги будут не те, кто их учитывает, а те, кто их создает.

Финансовая служба — должна брать на себя только информационное обеспечение, вовремя оповещая службу продаж и покупателя о прибли-жающихся платежах, а службу продаж — и о про-сроченных платежах.

Юридическая служба — информировать службу продаж о тех правах и обязанностях, ко-торые взяли на себя покупатели и которые при-надлежат им по закону, и в случае невозможно-сти получить оплату «малой кровью» осущест-влять действия, связанные с передачей дела в арбитражный суд.

Роль «первой скрипки» в возврате «живой» де-биторской задолженности должна принадлежать только службе продаж!

оценка эффективноСти методов воздейСтвияОбобщая статистику, наблюдения и оцен-

ки многих специалистов и практиков по воз-врату долгов, можно составить следующую таблицу распределения эффективности ис-пользования наиболее распространенных методов воздействия на должников (табли-ца). При этом КПД таких методов значитель-но отличается в зависимости от порядочно-сти контрагента.

ТаблицаОценка эффективности методов воздействия при возврате задолженности

ВариантыКоэффициент полезного дей-

ствия

Методы воздействияДобро-совест-ный де-битор

Недо-бросо-вест-

ный де-битор

1. Устные напоминания (в зави-симости от интенсивности)

10–20 % 1–2 %

2. Письменные напоминания (в зависимости от интенсивности)

15–30 % 1–2 %

3. Подача иска в суд (сам факт) 20–40 % 5–15 %

4. Исполнение решения суда 30–50 % 10–20 %

5. Штраф, пеня, неустойка (в за-висимости от размеров)

40–60 % 2–10 %

6. Залог (в зависимости от лик-видности)

80–90 % 70–80 %

7. Вероятность имиджевых потерь 30–40 % 1–5 %

8. Приостановка поставок 10–30 % 5–20 %

9. Вмешательство официаль-ных и контролирующих органов (в зависимости от организации)

50–70 % 20–40 %

Александр Пронишин, сертифицированный специалист по программам

обучения менеджеров высшего звена, старший партнер-управляющий и главный бизнес-

консультант «Агентства бизнес-решений», партнер Фармацевтической Ассоциации Lege Artis

Рис. 1.

Про

сроч

енна

я де

бито

рска

я за

долж

енно

сть

Последствия Потери

Сни

жен

ие в

ыру

чки

и ув

елич

ение

се

бест

оим

ости

Сни

жен

ие п

рибы

ли п

редп

рият

ия,

угро

за б

анкр

отст

ва

Деф

ицит

ден

ежны

х ср

едст

в

Просроченная креди-торская задолженность Пеня и штрафы

Недостаток товарно-материальных запасов

Сокращение объе-мов производства

Увеличение потребности в заемных средствах

Дефицит денеж-ных средств

Снижение реальной суммы задолженности в силу инфляции и вероятности безнадежных долгов

Последствия сверхнормативной задолженности клиентов

Рис. 2.

Ìåí

åäæ

åð ï

î ïð

îäàæ

àìÁ

óõãà

ëòåð

èÿ

Íà÷àëîïðîöåññà

Ïîëó÷åíèå îò÷åòà î äåáèòîðñêîé çàäîëæåííîñòèêëèåíòà èç 1Ñ

Îò÷åò î äåáè-òîðñêîé çà-

äîëæåííîñòè

Àíàëèçîáîðîòíî-ñàëüäîâîéâåäîìîñòè

Èíôîðìèðîâà-íèåêëèåíòà

î ïðîñðî÷åííîé çàäîëæåííîñòè

Êëèåíò ñîãëàñåí ñ äîëãîì?

Óñòíàÿ äîãîâîðåííîñòü

ïî ñðîêàì îïëàòû çàäîëæåííîñòè

Ïîäãîòîâêà àêòà ñâåðêè

Ïåðåäà÷à êëèåíòó

Àêòà ñâåðêè

Ñîãëàñîâàíèå ñ êëèåí-òîì ôàêòè÷åñêîãî

äîëãà ê îïëàòå

Àêòñâåðêè

Êîíòðîëü ïîñòóï-ëåíèÿ äåíåæíûõ

ñðåäñòâ

Çàâåðøåíèå ïðîöåññà

Ïèñüìî èëè óñòíàÿ

èíôîðìàöèÿ ïî òåëåôîíó

Ñâåðêà ñ êëèåíòîì ïî îáîðîòíî-

ñàëüäîâîé âåäîìîñòè

Êëèåíò ñîãëàñåí ñ äîëãîì?

Çàïðîñ àêòà ñâåðêè

Ïîëó÷åíèå àêòà ñâåðêè

Íàïîìèíàíèå ïî òåëåôîíó

î ïðåäñòîÿùåé îïëàòå

Ïèñüìåííàÿ äîãîâîðåííîñòü-ãðàôèê îïëàòû çàäîëæåííîñòè

Âíåñåíèå èíôîðìàöèè

â ðååñòð

Ôèêñàöèÿ óñòíîé äîãîâîðåííîñòè

â äîêóìåíòå

Ïðî-ñðî÷åííàÿ çà-äîëæåííîñòü

åñòü?

Äà

Äà

Äà

Íåò

Íåò

Íåò

Ñîñòàâëåíèå ïëàíà ïîñòóïëåíèÿ äåíåæíûõ ñðåäñòâ

ïî ÏðÄç

Пример карты процесса возврата дебиторской задолженности