Download - SPM PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK.docx
-
8/19/2019 SPM PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK.docx
1/21
PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK
(SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN)
Oleh:
Ni Kadek Yuliani Utai (!"#$"#%') (#$)
akulta Ek*n*+i dan ,ini
Uni-eita Uda.ana
!%/!$
-
8/19/2019 SPM PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK.docx
2/21
PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK
I0 1AKEKAT PROYEK
Sebuah proyek adalah sekumpulan kegiatan yang dimaksudkan untuk mencapai hasil
akhir terentu yang memiliki arti yang cukup pentig bagi kepentingan pihak manajemen
proyek bisa dalam bentuk proyek konstruksi pembuatan suatu produk besar yang unik
pengaturan ulang pabrik pengembangan produk baru kegaitan konsultasi audi akuisisi dan
divestasi tuntutan hukum restrusturisasi financial kegiatan riset dan pengembangan
pengembangan dan instalansi system informasi dan banyak yang lain.
Pe2andin3an den3an *4eai utin
Bagian ini menguraikan karakteristik dan dari proyek yang membuat pengendalian
manajeme untuk proyek berbeda dengan pengendalian manajemen kegiatan rutin.
• Sasaran tunggal
Sebauah proyek biasanya mempunyai sasaran tunggal oprasi rutin mempunyai sebuah
tujuan sebagai tambahan selain mengawasi pekerjaan sehari hari manajer sebuah
tanggung jawab pada organisasi yang telah memakukan kegiatan rutin harus
mengawasi pekerjaan hari ini dan membuat keputusan yang mempengaruhi operasi
dimasa depan.
• Struktur organisasi
Dalam banyak hal organisasi proyek bertumpang tindih dengan organisasi operasional
system pengendalian manajemen bertumpang tindih dengan sisitem pengedalian
manjemen organisasional tersebut masalah ini terdapat didalam organisasi yang rutin
hubungan yang memuaskan harus dibina antara organisasi proyek dan organisasi
operasional yang rutin.
• Focus pada proyek
Pengendalian atas proyek dimana tujuannya adalah untuk menhasilkan produk yang
memuaskan dalam jangka waktu yang telah ditentukan dan pada tingkat biaya yangoptimum sebaliknya mengendalikan manajamen dari pada organisasi rutin difokuskan
-
8/19/2019 SPM PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK.docx
3/21
pada kegiatan kegiatan dalam suatu periode waktu tertentu seperti satu bulan dan
berlaku pada semua produk yang dikerjakan dalam jangka waktu tersebut.
• Perluasnya trade off
Proyek biasanya melibatkan trade off anatar ruang lingkup , jadawal dan biaya biaya
dapat dikurangi dengan mengurangi ruang lingkup suatu proyek jadwal dapat
dipersingkat dengan menimbulkan biaya lembur trade off yang serupa terjadi didalam
organisasi rutin tetapi mereka bukanlah merupakan kegiatan sehari hari yang umum
didalam organisasi semacam itu.
• Standar yang kurang andal
Standar kerja yang digunakan cenderung kurang dapat diandalkan pada proyek jika
dibandingkan dengan organisasi rutin meskipun spesifikasi dari suatu proyek
danmetode pelaksanaannya dapat sama dengan proyek yang lain rancangan proyek
secara harfiah hanya dapat sigunakan satu kali bagaimana pun standar untuk aktifitas
proyek yang repetitive dapat dikembangkan dari pengalaman msa lalu dari analisis
teknis atas waktu dan biaya yang optimal jika aktivitas proyek yang digunakan adalah
sama dengan proyek yang lain pengalaman dari proyek ini dapat digunakan menjadi
dasar dalam untuk memperkirakan waktu dan biaya.
• Seringnya terjadi perubahan dalam perencanaan
Rencana proyek cenderung sering berubah secara drastis kondisi lingkungan yang
tidak terduga dalam proyek konstruksi atau pengungkapan fakta yang tidak
diperkirakan sebelumnya selama pelaksanaan konsultasi dapat mengarah kepada
perubahan rencana
• Ritme yang berbeda
rama dari proyek berbeda dengan operasi rutin kebanyakan proyek dimulai dari kecil
meningkat mencapai aktifitas puncaknya dan kemudian menurun dengan semakin
dekatnya penyelesaian hingga akhirnya yang harus dilakukan hanyalah pemberesanya
sedangkan aktifitas rutin cenderung beroperasi pada tingkat aktifitas yang sama
-
8/19/2019 SPM PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK.docx
4/21
selama waktu yang cukup lama dan kemudian berubah kea rah mana pun tingkat
tersebut ke tingkat yang lain.
• Pengaruh lingkungan yang lebih besar
Suatu proyek cenderung dipengaruhi oleh lingkungan e!ternal jika dibandingkan
operasi yang terdapat didalam pabrik kegiatan porduksi berlangsung dalam pabrik
yang dinding dan atapnya melindungi mereka dari pengaruh lingkungan. Proyek
kosntruksi dilaksanakan dilluar dan dipengaruhi oleh kodisi cuaca dan keadaan
geografis lainnya dan banyak keadaan e!ternal yang tidak terduga.
• Pengecualian
Perbedaannya tidak terlalu jelas dilihat antara keduanya namun adanya perbedaan
terhadap bagaimana mengelola karyawan dan jenis kerjanya.
II0 LINGKUNGAN PENGENDALIAN
Stuktu O3aniai P*.ek
"rganisasi proyek merupakan organisasi sementara sebuah tim dibentuk untuk
pelaksanaan proyek dan tim dibubarkan ketika tuganya selesai anggota tim dapat merupakan
karyawan dari organisasi yang menjadi sponsor proyek atau dapat pula direkrut khusu untuk
proyek tersebut atau mereka alah karyawan dari organisasi luar yang mendapat kontrak untuk
melaksanakan proyek itu.
#ika proyek dilaksanakan seluruhnya atau sebagian oleh kotraktor dari luar sponsor
proyek sebaiknya dengan menetapkan aturan kerja yang jelas dengan para personel
kontraktor itu hubungan ini diatur oleh syarat syarat kontrak, #ika proyek dilaksankan oleh
organisasi yang mensponsori beberapapekerjaan mungkin ditugaskan untuk mendukung unit
unit yang ada dalam organisasi dan hubungan yang serupa yang haris dibentuk oleh mereka.
• Organisasi matrix
"rganisasi matriks disebut juga organisasi manajemen proyek, yaitu organisasi
dimana penggunaan struktur organisasi menunjukkan dimana para spesialis yangmempunyai keterampilan di masing$masing bagian dari kegiatan perusahaan
-
8/19/2019 SPM PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK.docx
5/21
dikumpulkan lagi menjadi satu untuk mengerjakan suatu proyek yang harus
diselesaikan. "rganisasi ini digunakan berdasarkan struktur organisasi staf dan lini
khususnya di bidang penelitian dan pengembangan. %ebaikan organisasi ini adalah
terletak pada fleksibilitas dan kemampuannya dalam memperhatikan masalah$
masalah yang khusus maupun persoalan teknis yang unik serta pelaksanaan kegiatan
organisasi ini tidak mengganggu struktur organisasi yang ada. Sedangkan
kelemahannya akan timbul kalau manager proyek tidak bisa mengkoordinir dari
berbagai bagian yang berbeda tersebut sehingga dapat menghadapi kesulitan dalam
mengembangkan tim yang padu. &ntuk mengatasi kesulitan yang mungkin timbul,
maka manager proyek biasanya diberi wewenang khusus yang penting, misalnya '
dalam menentukan gaji, mempromosikan atau melakukan perlakuan personalia yang
merugikan anggota kalau selama proyek berlangsung melanggar peraturan yang telah
ditetapkan manajer proyek. organisasi matriks mencapai keseimbangannya karena ada
tekanan dari kepentingan$kepentingan yang saling bertentangan. (emang organisasi
matriks lahir dari budaya Barat, di mana kemajuan dibangun melalui pertentangan.
"rganisasi menjadi seimbang karena adanya pertentangan antara pihak yang
memperebutkan sumber yang terbatas. Dan, pertentangan itu juga yang menyebabkan
berbagai pihak berpikir lebih cermat. )kibatnya, pertentangan tersebut menyebabkan
mereka menjadi lebih maju, berhemat dan juga menjadi terpaksa untuk berpikir lebih
cermat.
• Evolusi struktur organisasi
#enis personel dan metode manajemen yang berbeda mungin tepat dilaksanakan pada
berbagai tahapan proyek pada tahap perencanaan sebuah proyek konstruksi pada
tahap pelaksaanaan royek peran utama adalah para manjer produksi pada tahap akhir
pekerjaan sudah berkurang dan tugas utama barangkali adalah mengupayakan
penerimaan sponsor dengan ketarmpilan pemasaran yang tinggi.
1u2un3an K*ntaktual
#ika proyek dilaksanakan oleh kontraktor luar, maka tingkat pengendalian proyek
akan bertambah. Sebagai tambahan kepada pengendalian yang dilaksanakan oleh kontraktor
yang mengadakan pekerjaan itu, organisasi sponsor juga bertanggung jawab untuk
melakukan pengendaliannya sendiri. %ontraktor dapat membawa system pengendaliannya
-
8/19/2019 SPM PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK.docx
6/21
sendiri ke dalam proyek, dan sistem ini mungkin harus disesuaikan untuk memberikan
informasi yang dibutuhkan oleh sponsor. *+al ini bukan berarti terjadi duplikasi sistem
hanya saja sistem sponsor hendaknya menggunakan data dari sistem proyek.- Bentuk
pengaturan kontrak mempunyai dampak penting pada pengendalian. %ontrak memiliki dua
jenis umum' harga tetap dan penggantian biaya,dengan banyak variasi pada masing$masing
jenis.
• Kontrak arga !etap
Dalam kontrak harga tetap, kontraktor setuju untuk menyelesaikan pekerjaan yapg
telah ditentukan padawaktu yang.telah ditentukan denganharga tertentu. Biasanya, ada
denda *penalti- jika pekerjaan ini tidak diselesaikan sesuai dengan spesifikasi ,atau jadwal yang telah ditentukan tidak terpenuhi. Dalam hal ini, kelihatannya kontraktor
menanggung semua risiko dan karenanya bertanggung jawab penuh atas pengendalian
manajemen, tetapi pada kenyataannya tidaklah demikian. #ika sponsor memutuskan
untuk mengubah ruang lingkup proyek atau jika kontraktor menjumpai keadaan yang
tidak tercantum dalam kontrak , perubahan pesanan dapat diterbitkan. Semua pihak
harus setuju pada ruang lingkup jadwal, dan dampak biaya dari setiap perubahan
pesanan. #ika perubahan pesanan melibatkan kenaikan biaya, biaya ini akan
ditanggung oleh sponsor. %onstruksi pembangunan rumah konvensional dapat
melibatkan kurang lebih lusinan perubahan pesanan pada beberapa proyek yang
kompleks, terdapat ribuan perubahan. Dalam kondisi seperti ini, harga akhir pekerjaan
sebenarya bukanlah harga tetap yang dinyatakan di muka. Dalam kontrak harga tetap,
sponsor bertanggung jawab untuk mengaudit mutu dan jumlah dari pekerjaan urituk
memastikan bahwa ia tehh dikerjakan sesuai dengan spesifikasi. ugas ini dapat
menjadi sebuah tugas.yang sama komprehersifnya dengan mengaudit biaya dari
pekerjaan yang dilakukan atas dasar kontrak penggantian biaya.
• Kontrak Penggantian "iaya
Dalam kontrak penggantian biaya, sponsor setuju untuk membayarkan biaya yang
wajar ditambah dengan suatu laba *sering dengan klausul yang menyatakan /tidak
melebihi0 batas atas-. Dalam kontrak seperti ini, sponsor cukup memiliki tanggung
jawali untuk mengendalikan biaya dan oleh karenanya memerlukan system
-
8/19/2019 SPM PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK.docx
7/21
pengendalian manajemen dan personel pengendalian yang terkait yang sama dengan
sistem dan personel yang digunakan oleh kontraktor dengan kontrak harga tetap.
• Perbandingan dalam #enis $jenis Kontrak
+arga untuk kontrak harga tetap ditawar atau diusulkan oleh kontraktor untuk sampai
pada harga ini, kontraktor yang kompeten memasukkan penyisihan untuk kejadian
tidak terduga, dan besamya penyisihan ini bervariasi pada tingkat ketidakpastian. #adi,
bagi proyek yang menghadapi keadaan sangat iidak menentu, penyisihan cadangan
tidak terduganya akan besar, sponsor pada akhimya dapat membayar lebih banyak
pada konirak harga tetap daripada jika dibandingkan dengan kontrak penggantian
biaya, di rnana tidak terclapat penyisihan cadangan tidak terduga. Pembayarantambahan ini merupakan imbalan kontraktor unfuk menerima adanya risiko tambahan.
%ontrak harga tetap adalah tepat ketika lingkup proyek dapat secara jelas
dispesifikasikan di muka dan ketika ketidakpastian rendah. Dalam keadaan seperti ini,
kontraktor tidak dapat secara signifikan menaikkan harga dengan menegosiasi
perubahan pesanan dan oleh karenanya memiliki motivasi untuk mengendaiikan
biaya. #ika kontraktor menandatangani kontrak yang tidak memasukkan cadangan
yang tepat bagi penyesuaian yang disebabkan oleh perubahan lingkup atau oleh
kelidakpastian yang tidak dapat dikendalikan, ia akan menolak permintaan sponsor
trntuk membuat perubahan yang diinginkan dan dalam kasus yang ekstrem, ia tidak
bersedia menyelesaikan proyek tersebut. #ika kontraktor meninggalkan proyek, tidak
ada satu pun yang menang' sponsor tidak mendapat produknya, kontraktor tidak
mendapat pembayaran dari kedua belah pihak mungkin harus mengeluarkan biaya
jasa pengacara. Di dalam kontrak penggantian biaya, komponen iaba.atau pembayaran
jasa, biasanya harus ditetapkan dalam jumlah satuan moneter. iika hal itu merupakan
persentase biaya kontraktor termotivasi untuk membuat biaya yang tinggi dan dengan
cara demikian meningkatkan keuntungamya. 1amun demikian, ongkos jasa tetap
biasanya disesuaikan jika lingkup ataujadwal proyek berubah secara signifikan.
• %ariasi
Di dalam dua jenis umum kontrak di atas. terdapat banyak variasi. Pada kontrak
insentif, tanggal penyelesaian atau target biaya, atau keduanya, didefinisikan di muka,dan kontraktor diberi imbalan atas penyelesaian proyek lebih awal dibandingkan
-
8/19/2019 SPM PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK.docx
8/21
dengan tanggai target atau atas biaya yang lebih rendah dibandingkan dengan target
biaya. mbalan ini dalarn bentuk bonus penyelesalan yang ditetapkan pada jumlah per
unit waktu yang dihemat atau bonns biaya yang ditetapkan sebagai persentase dari
biaya yang dihemat, atau keduanya. %ontrak semacam itu kelihatannya dapat
mengatasi kelemahan bawaan dari kontrak penggantian biaya yang tidak mempunyai
imbalan seperti itu. 1amun demikian, jika target tidak realistis, maka insentifnya tidat
efektif. #adi, kontrak insentif merupakan jalan tengah kontrak tersebut adalah tepat
ketika estimasi penyelesaian dan biaya yang ter.jadi dapat dibuat dengan cukup layak.
Stuktu ln5*+ai
•
Paket Kerja
Dalam sistem pengendalian proyek, informasi disusun berdasarkan elemen$eiemen
proyek. 2lemen yang paling kecil disebut paket kerja, dan cara di mana paket kerja ini
adalah kumpulan yang disebut struktur rincian pekerjaon *work breakdown structure
$3BS-. Paket kerja adalah pertambahan pekerjaan yang dapat diukur, biasanya
dengan jangka waktu yang singkat. pekerjaan tersebut harus memiliki sebuah titik
yang tringgal dan dapat diidentifikasi, yang disebut tolok ukur kemajuan *rnilestone-.
Setiap paket pekerjaan harus merupakan tanggung jawab dari seorang manajer. #ika
proyek mempunyai paket$paket pekerjaan yang sama *misalnya, paket pekerjaan yang
terpisah untuk pekerjaan elektrikal pada setiap lantai gedung perkantoran-, masing$
masing harus didefinisikan dengan cara yang sarna agar supaya biaya dan informasi
jadwal pekerjaan dapat dibandingkan dengan paket pekerjaan yang serupa. Demikian
juga jika sebuah industri telah mengembangkan biaya atau waktu, standar uniuk
kinerja jenis tertentu dari paket pekerjaan *sebagaimana merupakan kasus di banyak
cabang industri konstruksi-, ataujika organisasi proyek telah mengembangkan standar
seperti itu berdasarkan pekerjaan sebelumnya, definisi yang digunakan di dalam
standar$standar ini harus diikuti.
• Perkiraan "iaya !idak &angsung
Sebagai tambahan dari paket pekerjaan bagi pekerjaan proyek langsung, dibuat
perkiraan biaya untuk aktivitas administrasi dan aktivitas pendukung. Berbeda dengan
paket pekerjaan, aktivitas ini trdak mempunyai hasil keluaran yang didefinisi.
-
8/19/2019 SPM PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK.docx
9/21
2stimasi biaya ini biasanya ditetapkan dalam satuan unit waktu, seperti dalam
sebulan, persis seperti penyajian biaya overhead untuk pusat tanggung jawab aktivitas
rutin. Daftar akun, yang merupakan aturan pembebanan biaya ke dalam proyek, dan
wewenang memberikan persetujuan dan kuasa penandatanganan yang spesifik
ditentukan di muka. tem$item biaya manakah yang akan dibebankan langsung kepada
paket pekerjaan4 ingkat biaya terendah manakah yang merupakan kumpulan biaya
moneter4 )pakah komitrnen biaya dicatat sebagai tambahan kepada biaya aktual yang
terjadi4 *bagi banyak jenis proyek, ha5 ini6sangat diharapkan-. Bagaimana jika semua
biaya overhead dan penggunaan peralatan dialokasikan kepada paket pekerjaan4 #ika
selama proyek ternyata struktur rincian pekerjaan atau sistem akuntansi temyata tidak
dapat digunakan, maka ia harus direvisi. +al ini mungkin memerlukan penyusunan
kembali banyak informasi, baik informasi yang sudah dikumpulkan dan informasi
yang menjelaskan rencana di masa depan. (engubbh struktur ir7formasi di tengah$
tengah adalah sulit, memakan waktu dan menyebabkan frustrasi. &ntuk menghindari
pekerjaan ini, para perencana proyek harus mencurahkan cukup banyak pikiran dan
perhatian sebelum.proyek dimulai, untuk merancang dan memasang sebuah sistem
pengendalian manajemen yang baik.
III0 PEREN6ANAAN PROYEK
Pada tahap perencanaan, tim perencanaan proyek menggunakan perkiraan kasar yang
menjadi dasar pengambilan keputusan.pelaksanaan proyek sebagai titik awalnya. (ereka
mengolah perkiraan ini menjadi spesifikasi terinci atas produk, jadwal rinci, dan anggaran
biaya. (ereka juga mengembangkan sistem pengendalian manajemen dan sistem
pengendalian tugas yang menjadi dasar *atau menerapkan semua ini dari sistem yang pernah
digrurakan sebelumnya-, dan sebuah bagan organisasi. %otak dalam bagan ini lama$kelamaan
akan diisi dengan nama$narna personel yang akan mengelola pekerjaan tersebut. Pada proyek
yang tidak terlalu rumit sekalipuir, ada rencana untuk perencanann, yaitu uraian perencanaan
setiap tugas, siapa yang bertanggung jawab untuk pekerjaan itu, kapan pekerjaan itu harus
diselesaikan, serta hubungan antara tugas$tugas tersebut. Proses perencanaan itu sendiri
-
8/19/2019 SPM PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK.docx
10/21
merupakan sub proyek dalam keseluruhhn proyek. juga ada sistem pengendalian untuk
memastikan bahwa kegiatan perencanaan dilakukan secara semestinya.
Si5at Peen7anaan P*.ek
Rencana akhir terdiri atas tiga bagian yang berkaitan' lingkup, jadwal, dan biaya.
Bagian lingkup *scope- menvebutkan spesifikasi setiap paket pekerjaan dan nama dari orang
atau unit organisasi yang bertanggung jawab. #ika proyek adalah salah satu proyek yang
memiliki spesifikasi yang tidak je5as, sebagaimana pada kasus yang terjadi di banyak
proyek$proyek konsultasi, riset dan pengembangan, pernyataarr ini hams ringkas dan umum.
Bagian jadwal *schedule- menyatakan estimasi waktu yang diperlukan untuk menyelesaikan
setiap paket pekerjaan dan hubungan antara paket pekerjaan, yaitu paket pekerjaan yangmana yang harus diselesaikan sebelum paket pekerjaan yang lain dimulai. Perangkat
hubungan$hubungan ini disebut jaringan pekerjaan. #aringan pekedaan akan dijelaskan di
dalam bagian berikutnya. Biaya *cost- yang dinyatakan di dalam anggaran proyek, biasanya
disebut anggaran pengendalian. #ika pekerjaan tidak cukup besar, biaya satuan moneter
diperlihatkan secara kumpulan dari beberapa paket pekerjaan. Sumber daya yang akan
dipergunakan unhrk masing$masingpaket pekerjaan, dinyatakan dalam jumlah nonmoneter
seperti jumlah hari kerja, atau beton dalam yard kubik.
Analii Jain3an
Beberapa alat tersedia untuk menl.usun jadwal proyek. )da yang dikenal dengan
teknik evaluasi dan penilaian program P2R, dan metode jalur kritis *critical path method
8P(-. Setiap teknik mempunyai tiga langkah pokok' *5- memperkirakan waktu yang
dibutuhkan untuk setiap paket pekerjaan, *9- mengidentifikasi saling ketergantungan antara
paket pekerjaan *yaitu, paket pekerjaan yang harus diselesaikan sebelum paket pekerjaan
tertentu dapat dimulai-, dan *:- menghitung jalur kritis. Secara kolektil hal$hal tersebut
adalah teknik teknik untuk analisis jaringan kerja *network analysis-. Perkiraan waktu untuk
melaksanakan tiap aktivitas ini diperlihatkan pada diagram. Satu aktivitas yang
menghubungkan dua kejadian, misalnya ) dan B, menunjukkan bahwa aktivitas yang
-
8/19/2019 SPM PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK.docx
11/21
mengarah kepada B tidak dapat dimulai sebelum peristiwa ) terjadi. %egiatan ini adalah
paket$paket pekeriaan. #adi, diagram jaringan kerja memperlihatkan urut$urutan kronologis di
mana peristiwa$peristiwa harus diselesaikan untuk menyelesaikan keseluruhan proyek.
kejadian yang membutuhkan waktu total terpendek untuk menyelesaikan proyek.
• Probabilitas PER!
seperti pemikjran awal dari P2R, perkiraan waktu yang diperkirakan bagi setiap
aktivitas dalam jaringan dibuat atas dasar probabilitas. iga perkiraan dilakukan untuk
setiap aktivitas waktu yang sangat mungkin terjadi, waktu optimis dan waktu
pesimis. waktu optimis dan waktu pesimis seharusnya mewakili probabilitas dari kira$
kira ;,;5 sampai ;,
-
8/19/2019 SPM PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK.docx
12/21
masa lalu. etapi, bila dijumpai kondisi$kondisinya diharapkan, misanya tanah berbatu
perkiraan ini mungkin dapat menyimpang jauh. %etidaktahuan yang lain adalah ketidak
tahuan yang tidak diketahui untuk kegiatan ini, penaksir tidak tahu bahwa ini akan terjadi,
dan oleh karenanya, tidak mungkin dapat memperkirakan biayanya. Penghentian pekerjaan,
kerusakan karena badai atau banjir, tertundanya penerimaan bahan baku, kecelakaan,
gagainya pengawas dari pihak pemerintah untuk bertindak secara tepat waktu, merupakan
contoh$contoh kejadian ini. Dalam kontrak harga tetap, biasanya dinyatakan bahwa biava
yang timbul karena kejadian seperti itu ditambahkan ke dalam harga tetap.
Pen.ia4an An33aan 4en3endalian
)nggaran pengendalian dipersiapkan mendekati awal pekerjaan, memberikan, waktuyang hanya cukup untuk meminta persetujuan oleh pengambil keputusan sebelum komitmen
dari biaya. untuk proyek yang panjang, anggaran pengendalian awal dapat dipersiapkan
dengan rinci hanya untuk fase pertama proyek dengan perkiraan biaya yang agak kasar untuk
tahap berikutnya. )nggaran yang terinci bagi fase berikutnya dipersiapkan hanya seberum
pekerjaan dimulai pada fase$fase ini. (emperlambat penyiapan pengendalian anggaran
sampai kepada hanya pekerjaan akan dimulai, memastikan bahwa anggaran pengendarian
memakai informasi sekarang ini tentang cakupan dan jadwal, hasil analisis biaya, dan data
sekarang tentang tingkat gaji, harga$harga pasar, dan variabel lainnya
Akti-ita Peen7anaan .an3 Lain
Selama fase perencanaan, aktivitas yang lain tetap dikerjakan, bahan$bahan baku
dipesan, i=in$i=in diperoleh, wawancara awal dilaksanakan, personel dipilih, dan seterusnva.
semua aktivitas ini harus dikendalikan dan diintegrasikan ke dalam upaya proyek
keseluruhan. Satu perangkat aktivitas berhubungan dengan seleksi dan pengorganisasian personel. setelah personel mulai bekerja, mereka akan saling mengenal satu sama lain dan
menemukan di mana mereka cocok ditempatkan. di dalam,organisasi proyek, mereka belajar
tentang apa yang diharapkan dari mereka. nformasi yang dipelajari dan harapan yang
dikembangkan selama tahap ini merupakan bagian dari ikrim pengendalian, dan mereka dapat
mempunyai dampak yang besar pada keberhasilan penyelesaian proyek.
I80 PELAKSANAAN PROYEK
-
8/19/2019 SPM PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK.docx
13/21
Pada akhir proses perencanaan proyek, bagi kebanyakan proyek akan terdapat
spesifikasi paket pekerjaan, jadwal, dan anggaran begitu pula, manajer yang bertanggung
jawab atas setiap paket pekerjaan .yang teridentifikasi. #adwal memperlihatkan perkiraan
waktu bagi setiap aktivitas dan anggaran menperlihatkan perkiraan biaya dari setiap bagian
pokok proyek. nformasi ini acap kali dinyatakan di dalam model keuangan. #ika sumber
daya akan digunakan di dalam paket pekerjaan yang rinci diekspresikan di dalam istilah
nonmoneter seperti jumlah hari kerja yang dibutuhkan pengendalian.anggaran menyatakan
biaya secara moneter hanya bagi kumpulan yang cukup besar dari masing$masing paket
pekerjaan. Dalam proses pengendalian, data atas biaya aktual, waktu aktual, dan pencapaian
actual dibandingkan dengan semua estimasi ini. perbandingan mungkin dapat dibuat ketika
tercapainya milestone yang ditetapkan di dalam proyek atau pada interval waktu6 yang telah
ditentukan.seperti6dalam mingguan atau bulanan.
Si5at La4*an
Para manajer memerlukar tiga jenis laporan yang berbeda satu sama lain laporan
kendala, laporan kemajuan pekerjaan, dan laporan keuangan. 7aporan kendala melaporkan
baik masalah yang sudah terjadi *seperti keterlambatan yang disebabkan oleh sejumlah
sebab$sebab yang memungkinkan- dan masalah di kemudian hari yang sudah diantisipasi.
(asalah kritis akan ditandai. Sangat penting bahwa laporan ini segera sampai kepada
manajer yang tepat sehingga tindakan korektif dapat dilaksanakan laporan ini sering
disampaikan melalui diskusi tatap muka, telepon, atau faksimili. %etepatan terpaksa
dikorbankan untuk kepentingan kecepatan angka$angka kasar sering digunakanjumlah jam
kerja, daripada biaya buruh, atau jumlah bata, daripada biaya material$ #ika persoalan yang
dilaporkan adalah signifikan, laporan lisan kemudian dikonfirmasikan dengan dokumen
tertulis untuk menjadi catatan. 7aporan kemajuan *progress report- mernbandingkan jadwal
aktual dan biaya dengan jadwal yang direncanakan dan biaya$biaya bagi pekerjaan yang telah
selesai dan mereka memuat perbandingan yang sama untuk aktivitas overhead yang tidak
langsung terkait dengan pekerjaan. >arians yang berhubungan dengan harga, keterlambatan
jadwal dan faktor$faktor sejenis dapat diidentifikasi dah diukur secara kuantitatif
menggunakan teknik$teknik analisis varians yang sama dengan yang digunakan di dalam
analisis operasi rutin. 7aporan keuangan *financial report- adalah laporan yang akurat dari
biaya proyek yang harus disiapkan sebagai basis untuk pembayaran tiap termin kemajuan
pekerjaan jika itu merupakan kontrak penggantian biaya dan mereka biasanya diperlukan
-
8/19/2019 SPM PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK.docx
14/21
sebagai dasar pencatatan ayat$ayat akuntansi keuangan untuk kontrak harga tetap. )kan
tetapi, laporan#aporan ini kurang penting bagi pengendalian minajemen jika dibandingkan
dengan inforrnasi biaya yang terdapat di dalam lapoian kemajuan. %arena laporan keuangan
harus akurat mereka diperiksa dengan hati hati, dan proses inimemakanwaktu. Sedangkan
informasi kasaryang tersedia dengan segera adalah lebih pentingbagi manajemen proyek.
• Kuantita La4*an
&ntuk memastikan bahwa semria kebutuhan akan informasi telah terpenuhi, akuntan
manajemen kadang$kadang membuat lebih dari jumlah optimum yang dibutuhkan
dari laporan. 7aporan yang tidak diperlukan atau informasi tambahan yang terdapat di
dalam laporan, menimbulkan biaya tambahan dalam penyusunan dan pengirimaninformasi. ?ang lebih penting, pembacanya dapat membuang waktu secara percuma
untuk rnembaca laporan itu, atau mereka mungkin melewatkan informasi yang
penting karena terkubur di bawah sejnmlah besar hal$hal detail. "leh sebab itu, dalam
pelaksanaan proyek perhr dilakukan peninjauan atas kumpulan laporan tersebut dan
hai ini mungkin dapat menyebabkan penghapusan dan penyederhanaan beberapa
aporan.
• Peentae Pen.eleaian
Beberapa paket pekerjaan hanya akan selesai sebagian pada tanggal pelaporan, dan
persentase penyelesaian dari setiap paket pekerjaan semacam itu harus diperkirakan
sebagai dasar untuk perbandingan waktu aktual dengan waktu yang dijadwalkan dan
biaya aktual dengan anggaran biaya. jika pencapaian dapat diukur secara fisik, seperti
jumlah pengecoran beton dalam yard kubik, persentase penyelesaian atas paket
pekerjaan tersebut dapat diukur dengan mudah. #ika pengukuran kuantitatif tidak
tersedia, sebagaimana dalam banyak kasus riset dan pengembangan dan proyek
konsultasi, persentase penyelesaian bersifat subjektif. Beberapa organisasi
membandingkan jam kerja aktual dengan jam kerja yang dianggarkan sebagai basis
untuk menghitung penyelesaian pekerjaan tetapi ini mengasumsikan bahwa upaya
-
8/19/2019 SPM PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK.docx
15/21
aktual buruh telah menyelesaikan semua yang telahdirencanakan, di mana sebenarnya
mungkin kenyataannva tidak seperti itu 7aporan naratif atas kemajuan mungkin akan
membantu, tetapi ini sering kali sulit diinterpretasi. #ika persentase penyelesaian tidak
dapat ditentukan dari data kuantitatif manajer akan mengandalkan observasi pribadi,
pertemuan$pertemuarr dan sumber$sumber informal yang lain sebagai dasar untuk
menilai kemajuan.
• Mean3ku+ Ke+a9uan
Sebagai tambahan dalam menentukan persentase penyelesaian tiap$tiap paket
pekerjaan, sebuah rangkuman kemajuan dari keseluruhan proyek dapat sangat
berguna. Pembayaran termin kemajuan pekerjaan acapkali dilakukan ketika milestoneyang ditentukan telah dicapai. #adi sistem biasanya memiliki beberapa metode
pengumpulan tiap$tiap paket pekerjaan, yang memberikan pengukuran keseluruhan
atas pencapaian
• Da5ta Pe2aikan
(endekati akhir proyek konstruksi, sponsor menyiapkan daftar butir$butir pekerjaan
yang masih harus diselesaikan, termasuk kelemahan yang perlu diperbaiki. Daftar
perbaikan ini dinegosiasikan dengan manajer proyek. penlbayaran akhir ditahan
sampai pekerjaan yang disetujui bersama telah diselesaikan. pembayaran termin yang
telah dilakukan selama pelaksanaan proyek biasanya lebih kecil daripada biaya
ditambah dengan laba sampai dengan hari ini, sehingga dapat menjadi pengaman
dalam kasus seperti ini.
Pen33unaan La4*an
• La4*an Kendala
Para manajer banyak menggunakan waktunya untuk menghadapi laporan kendala.
Pada umumnya, proyek memiliki banyak laporan seperti ini, dan salah satu tugas
manajer adalah untuk menentukan yang mana yang mempunyai prioritas paling
tinggi. Dalam jumlah jam per hari yang terbatas, manajer dari proyek yang besar tidak
mungkin dapat menangani semua siluasi yang menyebabkan atau dapat menyebabkan proyek berjalan dengan kurang lancar. "leh karena itu, manajer harus memutuskan
-
8/19/2019 SPM PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK.docx
16/21
masalah mana yang akan mendapat perhatian pribadinya, yang mana yang akan
didelegasikan kepada orang lain, dan yang mana.akan diabaikarurya dengan
asumsibahwa personel yang mengoperasikan akan mengambil tindakan korektif yang
diperlukan.
• La4*an Ke+a9uan
(anajer tidak saja hanya rnelakukan pembatasan atas jumlah titik titik permasalahan
yang mendapat perhatian mereka secara pribadi, mereka juga harus mencoba untuk
menghindari pengeluaran banyak waktu untuk menyelesaikan masalah yang genting
sehingga tidak ada lagi waktu yang tersisa untuk melakukan analisis yang saksama
atas laporan kemajuan. )nalisis seperti ini dapat mengungkapkan potensi masalahyang tidak tampak dl dalam laporan kendala, dan manajer perlu mengidentifikasi
masalah$masalah dan merencanakan bagaimana masalah tersebut dapat diselesaikan.
• ,ia.a untuk +en.eleaikan
Dalam laporan kemajuan mereka, beberapa organisasi membiladingkan biaya aktual
yang terjadi sampai saai ini dengan biaya anggaran atas pekerjaan yang telah
dilakukan sampai saat ini. organisasi yang lain melaporkan estimasi saat ini dari total
biaya untuk keseluruhan proyek, dibandingkan dengan biaya yang dianggarkan untuk
keseluruhan proyek tersebut.
Su+2e ln5*+ai ln5*+al
%arena laporan tertulis bersifat berwujud, penjelasan sistem pengendalian manajemen
cenderung dipusatkan kepada mereka dalam praktiknya, laporan$laporan ini biasanya kurang
penting dibandingkan dengan informasi yang dikurnpulkan oleh manajer proyek dari
pembicaraannya dengan karyawan yang benar$benar melakukan pekerjaan tersebut, dari
anggota stafnya, dari rapat yang dijadwalkan secara rutin at, dari memo$memo informal dan
dari inspeksi pribadi atas status pekerjaan. Dari sumber$sumber ini, manajer mempelajari
adanya potensi masalah dan keadaan$keadaan yang dapat menyebabkan kemajuan aktual
yang menyimpang dari rencana sebelumnya. nformasi ini juga menolong manajer untuk
memahami signifikansi dari laporan formal, karena laporan$laporan ini mungkin tidak
menguraikan kejadian$kejadian penting yang mempengaruhi kinerja aktual.
-
8/19/2019 SPM PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK.docx
17/21
Re-ii
#ika sebuah proyek temyata kompleks atau memakan waktu yang panjang, terdapat
kemuingkinan besar bahwa rencana yang dibuat tidak dipenuhi satu atau lebih dari ketiga
aspeknya' ruang lingkup, jadwal, atau biaya. %ejadian vang umum adalah ditemukan
kemungkinan terjadinya kelebihan biaya$yaitu biaya aktual yang melampaui biaya menurut
anggaran. jika hal ini terjadi, sponsor dapat memutuskan untuk menerima kelebihan.dan
melanjutkan proyek sebagaimana awalnya direncanakan, memutuskan untuk mengurangi
ruang lingkup proyek dengan tujuan untuk mendapatkan hasil akhir yang masih berada di
dalam pembatasan biaya awalnya, atau memutuskan untuk mengganti manajer proyek jika
sponsor menyimpulkan bahwa kelebihan biaya tersebut adalah tidak dibenarkan. )pa pun
keputusannya, biasanya akan mengarah kepada revisi atas rencana. Dalam beberapa kasus,
sponsor dapat menilai bahwa estimasi terkini dari hasil adalah lebih rendah . daripada
perkiraan biaya untuk menyelesaikannya dan oleh karenanya memutuskan nntnk
menghentikan proyek *biaya yang telah terjadi akan ditelan sunk cost dan oleh karenanya
harus diabaikan di dalam pembuatan keputusan ini- #ika rencana direvisi, maka akan muncul
pertanyaan berikut' apakah lebih baik membandingkan kemajuan masa depan terhadap
rencana yang direvisi atau terhadap rencana awal4 Rencana yang telah direvisi diasumsikan
mentpakan indikasi yang lebih baik dari kinerja yangdiharapkansaat ini, tetapi terdapat
bahaya di mana manajer proyek yang persuasif dapat menegosiasikan penambahan yang
tidak dibenarkan di dalam biaya yang dianggarkan atau akan dimasukkan di dalam rencana
yang telah direvisi, dan akibatnya menyembunyikan inefisiensi yang telah terakumulasi
sampai sekarang. Dalam kedua kasus, rencana perbaikan mungkln menjadi batas batas dari
karet$yaitu bukannya malah memberikan benchmark yang pasti sebagai ukuran kinerja, ia
malah direntangkan untuk menutupi inefisiensi
Audit ata P*.ek
Di banyak proyek, a&dit atas mutu harus dilaksanakan pada saat Pekedaan sedang
dikerjakan. #ika pekerjaan tertunda, pekeiaan yang salah Pada tiap Paket pekerjaan dapat
mereka ditutupi oleh pekerjaan berikutnya. *sebagai contoh, kualitas pekerjaan pemasangan
pipa dalam sebuah proyek konstruksi tidak dapat diperiksa setelah dinding dan plafon telah
selesai dikerjakan.-. Dalam beberapa proyek, audit atas biaya juga diiakukan sejalan dengan
kemajuan proyek sedangkan untuk yang 5ain, audit biaya tidak diiaksanakan sampai proyek
tersebut selesai. Pada umumnya, audit yang dilakukan sembari proyek berjalan, adalah lebih
-
8/19/2019 SPM PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK.docx
18/21
disukai ia dapat mengungkapkan potensi kesalahanyang dapat dikoreksi sebelum mereka
menjadi serius. 1amun demikian, para auditor proyek sebaiknya tidak menggunakan waktu
dari mereka yang bertanggung jawab untuk menyelesaikan pekerjaan secara berlebihan.
E-aluai Kine9a
2valuasi kinerja dalam pelaksanaan proyek mempunyai dua aspek' *5- evaluasi
terhadap manajemen proyek, dan *9- evaluasi dari proses pengelolaan proyek. ujuan yang
pertama adalah untuk membantu pengambilan keputusan yang berhubungan dengan manajer
proyek, termasuk imbalan, promosi, kritik membangun, atau penugasan kembali. ujuan hal
yang terakhir adalah untuk menemukan cara yang lebih baik dalam pelaksanaan proyek
berikutnya. Dalam banyak kasus, evaluasi ini bersifat informal. #ika hasil dari proyek tidak memuaskan dan jika proyek tersebut penting, evaluasi formal akan perlu dilaksanakan.
Begitu pula, evaluasi formal atas proyek yang sangat berhasil dapat mengidentifikasi teknik$
teknik yang akan memperbaiki kinerja dari proyek$proyek di kemudian hari.
• 6*t O-eun
%etika biaya aktuai melebihi biaya yang dianggarkan, maka dinyatakan terjadi cost
overrun. Bagi beberapa orang, ini dapat diartikan bahwa biaya aktual terlalu tinggi.
etapi sebuah kesimpulan lain yang dapat diambil adalah biaya yang dianggarkan
terlalu rendah. jika biaya lebih tinggi terjadi karena adanya perubahan dalam ruang
lingkup proyek atau faktor$faktor lain yang tidak dapat dikendalikan, penjelasan yang
dapat diberikan adalah kekurangan estimasi biaya yang akan terjadi, bukanya
pembebanan biaya aktual yang berlebihan. Penafsiran terhadap laporan biaya
diperumit oleh perlunya dilakukan analisis atas anggaran dan biaya aktual.
• Penin9auan Ke+2ali
Dalam melihat kembali sampai sejauh mana pekerjaan proyek telah dikelola dengan
baik, godaan alamiah yang terjadi adalah mengandalkan pada informasi yang tidak
tersedia pada waktu proyek dilakukan. Dengan melihat kembali ke belakang, biasanya
akan dapat ditemukan keadaan$keadaan di mana keputusan yang /benar0 temyatatidak dilakukan. 1amttn denrkian, keputusan yang dibuat pada saat itu dapat waiar
-
8/19/2019 SPM PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK.docx
19/21
sepenuhnya. (anajer mungkin tidak mempunyai semua informasi pada waktu itu
manajer mungkin tidak menangani masalah tersebut karena masalah lain mempunyai
prioritas yang lebih tinggi, atau manajer dapat mendasarkan keputusan atas
pertimbangan pribadi, pengorbanan atau faktor$faktor lain yang tidak dicatat di dalam
sebuah laporan tertulis (eskipun demikian, beberapa indikasi Positif atas manajemen
yang buruk mungkin dapat diidentifikasikan. Penyimpangan dana atau aktiva lainnya
untuk @ penggunaan pribadi manajer proyek adalah satu contoh yang jelas #ika
terdapat terdapat spesifikasi besar atau biaya yang berlebih, perubahan ini harus
disetujui dan arus kas harus dihitung kembali untuk menentukan apakah hasil dari
proyekmasih dapat diterinra.
E-aluai hail
keberhasilan sebuah proyek tidak dapat dievaluasi sampai setelah berlalunya cukup
banyak waktu +al ini dapat membutuhkan waktu bertahun tahun. %ecuali jika dampaknya
dapat diukur secara khusus, evaluasi seperti ini mungkin tidak memiliki manfaat untuk
dilakukan. Bagi banyak proyek, evaluasi hasil diperumit oleh adanya fakta bahwa keutungan
yang diharapkan tidak dinyatakan dalam tujuan, hal$hal yang dapat diukur keuntungan aktual
juga tidak dapat diukur. Dalam hai seperti ini analisis keuntungan biaya secara kuantitatif
tidak layak untuk digunakan, dan kepercayaan harus diletakkan pada pertimbangan oleh
orang yang mengetahui proyek, ini merupakan situasi yang dihadapi oleh mayoritas proyek
yang dilakukan oleh pemerintah dan organisasi nirlaba banyak proyek riset dan menelitian
dilakukan oleh staf unit dan proyek yang sasarannya adalah untuk meningkatkan keselamatan
atau melenyapkan kelemahan lingkungan bagian dari evaluasi seharusnya adalah
perbandingan dari hasil sebenarnya dengan hasil yang diantisipasi ketika proyek disetujui.
+asil yang diantisipasi didasarkan kepada asumsi tertentu dan asumsi ini seharusnya telah
didokumentasikan sesama proses persetujuan proyek. %ecuali jika disadari adanya kebutuhan
untuk melakukan pendokumentasian, catatan tersebut kemungkinan udak lengkap atau tidak
jelas. orang yang mengevaluasi harus meramarkan kemungkinan kebutuhan di masa depan
untuk doknmentasi seperti ini dan memastikan bahwa informasi yang diperlukan telah
dikumpulkan dan disimpan. %arena keterbatasan ini pura, hasil dari beberapa proyek yang
relatif sedikit akan tergantung kepada evaluasi formal4 penjelasan di bawah ini mengusulkan
kriteria pemilihan dari proyek$proyek yang hendak dievaluasi'
-
8/19/2019 SPM PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK.docx
20/21
• Proyek tersebut seharusnya cukup penting untuk dapat membenarkan dilakukannya
pengeluaran dan usaha yang cukup banyak cralam sebuah evaluasi formal.
• +asil yang didapartbiasanya harus dapat dikuantifisir. erutama jika proyek
dimaksudkan untuk menghasilkan sejumlah tertentu tambahan laba, laba actual yang
dikaitkan teihadap proyek tersebutjuga sebaiknya dapat diukur.
• )kibat dari variabel yang tidak dapat diantisipasi harus diketahui, atau setidak
tidaknya yang mendekati, dan mereka seharusnya tidak menutupi dampak akibat
perubahan yang terjadi pada asumsi saat proyek disetujui.
• +asil dari evaluasi harus$mempunyai kesempatain yang baik untuk mengarah kepada
dilakukannya suatu tindakan khususnya analisis tersebut dapat membawa kepada
catatan yang lebih baik dalam mengusulkan dan memutuskan dilakukannya proyek$
proyek di masa depan
-
8/19/2019 SPM PENGENDALIAN MANAJEMEN PROYEK.docx
21/21
D)A)R P&S)%)
Sistem Pengendalian (anajemen * 'anagement (ontrol Systems) 55th-Robert 1. )nthony,
>ijay Covindarajan ' #akarta, Salemba 2mpat, 9;;.