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GESTIÓN EMPRESARIAL
SISTEMAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS
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SISTEMAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS.
Las reducciones de costos como táctica y estrategia empresarial. Aspectos generales
a considerar. Diferencias con la reducción de gastos. El enfoque hacia problemas
internos de la empresa y hacia las ventajas en el entorno competitivo El
aprovechamiento de los insumos y de la mano de obra. Productividad, eficiencia y
eficacia. Aspectos internos y externos a considerar para lograr reducciones efectivas
de costos.
OBJETIVOS
En el mundo moderno que comenzó a modelar, a partir de los años 80, las
interrelaciones entre los diferentes actores que participan de las actividades
económicas (competidores, clientes, proveedores, mercado, etc), y sobretodo a partir
de los análisis de M. Porter sobre las vinculaciones entre la firma, la industria y su
entorno, se han vivido épocas turbulentas que han cambiado radicalmente la forma de
ver los negocios y que necesitan contar con herramientas eficaces de decisión, (y
particularmente rápidas y oportunas), para responder lo antes posible con decisiones
que de lo contrario la dejarían fuera del mercado.
Las nuevas herramientas de gestión vienen a brindar diferentes soluciones para
diferentes problemas puntuales a partir de las nuevas necesidades que
invariablemente han ido surgiendo en las últimas dos o tres décadas.
A través de este trabajo se pretende que el alumno pueda comprender la fuerte
interrelación existente entre las modernas filosofías y su utilización para un eje clave
dentro de las organizaciones, como lo es la reducción de costos, reducción que
permitirá en definitiva, mejorar la rentabilidad de las empresas y por ende su
subsistencia en el tiempo, aspectos estos que constituyen, ni más ni menos, que las
principales razones por las cuales ellas han sido creadas.
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LA REDUCCIÓN DE COSTOS EN LAS EMPRESAS Y LAS NUEVAS FILOSOFÍAS DE GESTIÓN
RESUMEN
La presente publicación apunta en primer lugar a investigar cuáles son las causas más
comunes que originan que los empresarios focalicen su atención de manera casi
obsesiva en las reducciones de costos de su organización. Frecuentemente este
concepto está distorsionado por una serie de prácticas que no son las más
recomendables por cuanto buscan lograr un efecto inmediato, tomándose, en
consecuencia, medidas espasmódicas, resistidas y contraproducentes sin fijar un plan
estratégico que permita visualizar el horizonte de este tipo de decisiones, tornándolas
de raíz endeble y asegurando su fracaso.
Son este tipo de medidas las que recuerdan las dietas hechas sin un apoyo
profesional responsable, que intentan que el individuo baje muchos kilos en poco
tiempo, sin importar el camino ni los controles posteriores, lo que lleva a reducciones
pasajeras, mal planificadas y que luego, a través del efecto rebote lo dejan en una
condición peor a la situación de inicio de la dieta, lo que no hace más que sumar
frustraciones y desalientos para encarar nuevos proyectos.
A partir de estas nuevas ideas, se pretende a continuación, en esta publicación,
analizar sucintamente las nuevas filosofías de gestión que se encuentran en boga en
los textos de reconocidos autores de administración, de costos y de gestión para ver
de qué manera pueden éstas influenciar a las estrategias de reducción, de modo tal de
aportarle elementos concretos y eficaces para lograr tales objetivos. No se trata de
efectuar un análisis minucioso de las nuevas filosofías de gestión imperantes en la
actualidad, pero sí de poder demostrar y exponer una relación de causa – efecto entre
las mismas y las políticas empresarias de reducción de costos atendiendo a las
características principales de cada una de ellas.
Resulta imprescindible entonces entender que la reducción de costos debe ser
necesariamente una tarea permanente y sistemática, donde se deben involucrar todos
los estamentos de la organización, con objetivos claros, pautados de común acuerdo y
alcanzables, controlados a través de un monitoreo permanente que mida el grado de
avance del mismo. Esta tarea debe apoyarse necesariamente en las nuevas filosofías
de gestión por cuanto es dentro de estas macro-ideas donde mejor se pueden
desarrollar los potenciales beneficios a lograr.
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1. Aspectos generales
Ya sea que la empresa esté recibiendo el impacto de la globalización, se vea sometida
a una baja rentabilidad o muestre pérdidas al final de su cuadro de resultados, o esté
perdiendo participación en el mercado debido a los altos costos, carezca de capacidad
de maniobra, desee dar guerra en el mercado, o se vea ante una falta de liquidez,
recurre invariablemente a la reducción de costos. Una reducción de costos aplicada
generalmente sin proyección estratégica, carente de método y sistema, que muchas
veces no produce los resultados esperados en el corto plazo, y nunca logra objetivos
ni en el mediano ni en el largo plazo.
Así por ejemplo en el deseo de eliminar excesos, se eliminan no sólo la materia grasa,
sino que se destruye también músculos y nervios de la organización. Con el objetivo
de mostrar mejores resultados en el corto plazo se eliminan los planes de capacitación
y entrenamiento, con lo cual lo que no se gasta en capacitación se termina pagando
con costos más elevados producto de menores niveles de productividad y calidad. Por
otro lado las utilidades actuales se comen el futuro de la empresa al disminuir los
niveles de respuesta y competitividad de un personal que no se adecua a las
necesidades del mercado y al avance de la tecnología. Dirigir una empresa con
conceptos taylorianos ya entrados en el siglo XXI o tener personal con escasa o nula
polivalencia impide todo tipo de capacidad de competir.
En cuanto a las reestructuraciones de personal sin un debido análisis y metodología,
se termina perdiendo no sólo personal muy valioso en cuanto a experiencia,
capacidades intelectuales y habilidades técnicas, sino además se acaba por
desmoralizar al resto del personal, lo que sumado a una mayor carga de trabajo,
disminuye tanto los niveles de calidad como los de productividad.
La utilización de otros recursos como por ejemplo apuntar a la reducción de gastos de
publicidad no hace más que abrirles el camino a los competidores y perder
posicionamiento en el mercado.
De igual forma, en otros casos se tiende a adquirir insumos de menor costo, o al
cambio de fórmulas, estructuras o contenidos de bienes o servicios con la intención de
disminuir los costos, sin atender a las consecuencias no sólo en los costos totales,
sino también en el efecto que producen en los consumidores. Existen además
empresas que con muy poco tino disminuyen las labores o actividades de
mantenimiento preventivo o bien limitan las reparaciones mayores programadas.
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Hay dos cuestiones fundamentales que muchos dirigentes e inclusive asesores no
comprenden: “no se trata de reducir los costos totales, sino los costos por unidad de
ingreso” (1). La cuestión debe centrarse en el mejoramiento de la productividad de tal
forma incluso que con incrementos en los costos totales pueden obtenerse
incrementos superiores de ingresos. La segunda cuestión es que “no se trata en
realidad de reducir costos, sino más bien de eliminar sus causas” (2) ; para ejemplificar
este último concepto puede tomarse el caso de una máquina fotocopiadora en una
empresa, con la cual se emiten gran cantidad de fotocopias innecesarias o no
atinentes a la actividad de la empresa; sería totalmente erróneo reducir tales costos
alquilando una fotocopiadora más barata o utilizando papel de menor calidad, de lo
que realmente se trata es de evitar la incorrecta utilización de la fotocopiadora.
Deben reconocerse sí claramente, aquellas situaciones en las cuales la empresa
debido a la falta de liquidez se ve forzada a restringir los egresos; aún en esta
situación mejorar la utilización de los recursos de tal forma de generar mas ingresos
que egresos permitirá superar la falta de liquidez. Ello no implica que no deba
analizarse la relación de ingresos y egresos en el tiempo, lo cual daría lugar no sólo a
la necesidad de restringir de manera metódica y sistemática los egresos de forma tal
de evitar dañar la solvencia de la compañía, sino además modificar políticas en
materia financiera y de ventas (como precios, descuentos por pronto pago, retrasar el
pago a proveedores, plazos de pagos a clientes, etc). En estos casos la reducción de
costos se da dentro de un proceso de rehabilitación financiera de la empresa, por lo
que tan sólo representa uno de sus componentes dentro de la estrategia de
recuperación.
La reducción de costos debería definirse entonces como una actividad continua y
organizada que pone en juego todas las funciones clave de la empresa y por
consiguiente a todos sus responsables. El programa de reducción continua de costos
constituye una tarea esencial de la dirección, la cual tiene que establecer políticas y
criterios convincentes para poder crear después en toda la organización una
mentalidad de ahorro y eficiencia, y de corresponder, un sistema de incentivos
materiales y morales que hagan tomar cuerpo un estado de opinión que considere que
la eficiencia es mejor que el despilfarro y que en definitiva hacer las cosas bien es útil
para todos en el corto y en el largo plazo.
2. Esquema general de Reducción de Costos
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Para maximizar los beneficios, podemos trabajar sobre: la formación de precios, o bien
sobre los costos. La Gestión de Costos se ocupa de este último aspecto: la reducción
de costos, tal cual puede observarse en el siguiente esquema:
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Mejora de eficacia y eficiencia para la reducción de costos.
Dependen de la actividad, producto, mercado e intención de la gerencia
Procesos Tecnología Capacidad ociosa Capacitación Eliminación de pérdidas Tiempo Gestión de Stock Gestión de
Eficiencia
Eficacia: administración del costo del ciclo de vida
Factores relacionados con la competencia
Factores relacionados con el margen
Estrategias
¿Cómo reducir costos?
¿Por qué reducir costos?
Objetivo: maximización de utilidades
Externo
Competencia y consumidores
Interno
Margen
“Proceso de planificación integrada con la definición estratégica del negocio. Análisis integral de largo plazo”
Beneficio = Precio - Costo
Sistema de Reducción de
Costos
3. Análisis crÍtico
Bajo los conceptos antes vertidos, resulta fundamental reconocer aquellos errores más
comunes y serios cometidos por las empresas en su intención de reducir los costos.
Para ello se procede a continuación a desarrollar una serie de críticas a los métodos,
políticas o puntos de vistas que impiden un auténtico y exitoso proceso de reducción
de costos, acompañando al final de cada ítem, la recomendación de la herramienta de
gestión a aplicar para poder resolver dicho conflicto.
3.1 – La falta de una visión sistémica
Muchos de los errores mencionados, como así también la falta de criterio para
implantar una metodología tendiente a elevar los niveles de calidad y productividad
dentro de un proceso de mejora continua que busque lograr la optimización de costos,
son producto de una falta o ausencia de visión sistémica. Esa visión parcializada nos
lleva a la adopción de medidas restringidas e incoherentes, tanto en el tiempo como en
relación a los objetivos estratégicos y al equilibrio entre las diversas áreas de la
empresa.
Los costos son el producto de múltiples factores que inciden en el proceso productivo,
y por lo tanto tratar de controlar y reducir los mismos, implica la necesidad de conocer
cuáles son y cómo se interrelacionan entre sí. No hacerlo no sólo puede llevar a
acciones inconducentes, sino además pueden llegar a producir efectos contrarios.
Así entre los principales factores que inciden en los procesos productivos, y de tal
forma en los costos de producción, tenemos: la materia prima, la mano de obra, las
máquinas, la carga fabril y los cambios de medidas.
Tratar de reducir los costos sin contar con un sistema de información exacto, oportuno
y relevante, impedirá no sólo el seguimiento de la evolución de los costos, sino
además, evitará adoptar las medidas rápidamente ante los desvíos producidos.
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Calidad Total
Just in Time
Reingeniería de negocios
Tablero de Control
Costo objetivo
Costos Kaizen
Benchmarking
Capacitación
Tercerización
Cadena de valor
Teoría de las restricciones
Análisis Funcional
Costeo ABC
Costos medio ambientales y RSE
Tiempo y ciclo de vida
Igual importancia tiene el sistema de información para el seguimiento del control
interno, que como se verá más adelante resulta un factor fundamental a la hora de
mejorar el cuadro de resultados.
En cuanto a la medición de las productividades hay mucho por avanzar en las
empresas, pero mucho más hay por hacer en cuanto a las acciones tendientes a su
mejoramiento. No comprender tanto la incidencia de los factores físicos como
psicológicos, ha dado lugar a una muy escasa preocupación por estos factores, lo cual
es motivo de menores niveles de productividad de los que son posible alcanzar. Dejar
de lado la motivación, las relaciones interpersonales, los factores ambientales y de
seguridad, son causa de bajas performances laborales con sus consecuentes
incidencias en los niveles de costos.
Combinar las modernas técnicas de administración con los sofisticados lenguajes y
sistemas de computación pueden permitir poderosos sistemas para el control y
seguimiento de la evolución de planes, presupuestos, niveles de costos y
productividad, y la detección temprana de desvíos y tendencias.
Las estructuras funcionales correspondientes a lo que se ha dado en llamar las
“organizaciones de control” (en contraposición a la participativa), tienen personal en
cada área en la cual centran sus decisiones y acciones en una visión particular del
área en el cual están involucrados. Ello se ha dado en llamar “incapacidad entrenada”
haciendo referencia a la capacitación en un área determinada dejando de lado los
procesos propios de la empresa. Ello tiende a adoptar no sólo malas decisiones en el
uso de los recursos, donde cada sector lucha por mayores presupuestos y
exclusividades, sino además lleva a que entre los sectores reine la falta de
colaboración, lo cual genera duplicación de actividades, subutilización de recursos y
mayores costos que los necesarios.
Relacionado al párrafo anterior, están aquellas posiciones parciales producto de las
inclinaciones de los directivos o de los paradigmas a los cuales están sometidos.
Revisar los paradigmas a los cuales uno está inclinado es fundamental al momento de
reconsiderar nuestra forma de ver la realidad y los métodos a emplear. El análisis
paretiano de los costos resulta un muy buen instrumento para mostrar por donde
pasan realmente los mismos, de tal forma se distinguirá claramente los pocos vitales
de los muchos triviales. El no tener en cuenta ello lleva a muchos directivos a
malgastar esfuerzos en reducir o eliminar gastos o costos ínfimos o carentes de
importancia relativa.
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Relacionado con lo anterior, el tener en cuenta la Misión y la Visión de la empresa,
indicará claramente el grado de enfoque, y servirá conjuntamente con la Curva de
Experiencia para determinar aquellas actividades que son propias de la empresa, de
aquellas otras que debe derivar o tercerizar. Así por ejemplo para una empresa
productora de obras viales es absurdo tener programadores para el diseño de
software, pues su misión es la construcción de obras viales, no la de producir
programas de computación. Podría producir software especial para obras viales, pero
entonces sería oportuno organizarlo como una empresa aparte, destinando sus
productos a la provisión de la empresa madre y a la venta a terceros. Hay casos como
por ejemplo el de las entidades financieras que dada la importancia estratégica que
para ellas tiene el software como herramienta para la prestación de servicios, la
producción de dichos programas sí es atinente a la misión de la empresa.
Así puede verse la importancia clave que una clara y actualizada definición de la
misión tiene para la empresa.
Recomendación: aplicar el concepto de Cadena de Valor, entendido como el
conjunto de actividades eslabonadas creadoras de valor y de apoyo, tanto en la
gestión interna como externa a la organización.
Se nos presenta como un método para descomponer la cadena desde la Materia
Prima hasta el usuario final, en actividades estratégicamente apropiadas para
entender el comportamiento de los costos; visualiza a cada empresa como una parte
de un conjunto mayor de actividades en el “sistema de distribución de bienes”; por eso
propone, para ser más competitivos, que en lugar de mirar hacia adentro, se preocupe
por la Cadena de Valor completa.
Para ello se la debe segmentar en componentes que tengan un mercado, identificando
los puntos en que exista mercado externo, y calculando los precios para productos
intermedios. Se procede luego a aislar las causales de costos claves, e identificar los
eslabones a través de las actividades. El cómputo de márgenes de proveedores y
clientes, y el conocimiento de las estructuras de costo de los competidores, tienden a
extraer de esta herramienta toda su posible riqueza.
El esquema requiere identificar la cadena de valor propia de la empresa (lo que
sucede dentro de ella), y la cadena de valor del conjunto de la industria de la cual
forma parte (3):
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CADENA DE VALOR DE LA EMPRESA CADENA DE VALOR DE LA INDUSTRIA
Cadena de Valor Del Proveedor
Materias Primas
Investigación y Desarrollo
Fabricación
Marketing y Ventas
Distribución
Cadena de Valor de la Empresa
Cadena de Valor del Canal
Cadena de Valor del Comprador
En consecuencia, el Análisis de la Cadena de Valor pone su acento en cuatro áreas de mejoramiento de la utilidad:
Vínculos con los Proveedores de la Compañía que beneficien a ambas partes.
Vínculos con los Clientes que integren la propia Cadena de Valores en la Cadena de Valores del comprador
Vínculos de proceso dentro de la Cadena de Valores de cada una de las Unidades de Negocios en los que se procure el mayor beneficio del conjunto, en lugar de apuntar a la reducción de costos de cada una, como isla
Vínculos a través de la cadena de valores de las unidades de negocio dentro de la firma, compartiendo recursos
Involucra una sucesión de pasos:
Identificación de la Cadena de Valores de la industria
Diagnóstico de las causales de costos de cada actividad, que no se circunscriben al volumen, sino a múltiples causales, tanto de naturaleza estructural como operativa
Desarrollo de una ventaja competitiva sostenible, a través de un control sobre las causales de costo mejor que el de nuestros competidores, y una continua reconfiguración de la cadena de valores, en una permanente adecuación a la dinámica cambiante de los mercados.
.Se fundamenta en el desarrollo constante de aspectos de mejoras relacionados con las siguientes áreas:
Estrategia, investigación y desarrollo.
Logística de aprovisionamiento interno.
Producción.
Servicios a la producción.
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Administración general y gestión de recursos humanos.
Comercialización.
Logística de distribución: entrega en condiciones de ventaja competitiva.
Servicios de atención al cliente.
Estrategias de reducción de costos (economía de escala, alianzas, “fabricar o comprar”)
Estrategias de diferenciación, suministrando productos superiores en calidad.
3.2 – Ausencia de aplicación de Costos para la Calidad
La medición del costo de la calidad permite detectar las oportunidades que en potencia
podrían ayudar a reducir gastos. Permite medir el desempeño y constituye una base
para la comparación interna entre productos, servicios, procesos y departamentos.
Igualmente, la medición de los costos relacionados con la calidad revela las
peculiaridades y anomalías en la fijación de costos y estándares que podrían pasar
inadvertidos por otros análisis de uso más extendido como son los de la producción y
de las operaciones y por los que se basan en el rendimiento de la fuerza de trabajo.
También sirve para poner de relieve los fraudes. La medición también puede obviar la
necesidad de cargar con los embarazosos costos de postventa bajo rubros
relacionados con la calidad.
Llevar un registro de los costos de prevención, de evaluación y de fallas internas y
externas resulta fundamental para una empresa que pretenda competir con
posibilidades en los actuales mercados. No hacerlo equivale a desconocer los efectos
que los costos de la mala calidad tienen sobre la empresa.
Prestar un servicio sobresaliente al consumidor mediante lo que se da en llamar
actualmente un Servicio Cinco Estrellas (SCE) permite conservar a los clientes por
más tiempo (un 50% más como mínimo), reducir los costos de venta y marketing
(entre un 20% y un 40% más bajos), lograr más altos rendimientos sobre las ventas
(entre un 7% y un 12% más alto) y obtener mayores ganancias netas (de un 7% a un
17% mejores). (4)
Está totalmente claro que una política que tiende a reducir los servicios termina
produciendo el efecto contrario. Concentrar la atención en prestar un SCE logra muy
importantes réditos tanto en costos como en ingresos y rentabilidad.
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Recomendación: aplicar el TMQ -Calidad Total-, que comprende los requisitos a ser
cumplidos por el producto o servicio para su apta comercialización.
Es una estrategia básica que consiste principalmente en:
Satisfacción total del cliente: la calidad es definida por el cliente.
Cero defectos: mejora de procesos. Requiere un programa de prevención.
Mejora continua: eliminar funciones no valoradas por el cliente.
Compromiso del personal: es responsabilidad de toda la empresa
Desarrollo de nuevos proveedores.
Control periódico y retroalimentación del sistema
La ventaja competitiva consiste en elaborar un producto de mejor calidad a un precio
igual o menor que la competencia.
Se preocupa por la búsqueda de un punto óptimo entre los costos de la calidad y la no
calidad, minimizando la incidencia en el costo del producto.
Normalmente se ha pensado que lograr un producto de buena calidad, necesita de
costos mas altos. Esto ha llevado a que normalmente se piense que para bajar los
costos de un producto debe disminuirse su calidad, lo que es una gran falacia. Todo
esto ha sido desmentido dentro del mundo industrial.
La baja calidad incluye muchas veces desperdicios de material, de mano de obra,
desperdicio en el tiempo de uso de las maquinarias y equipo, es decir "mayores costos
por fallos internos". Entonces, una calidad satisfactoria conlleva al uso de insumos
satisfactorios (materias primas, mano de obra, costos indirectos de fabricación, etc.) lo
que se traduce en costos menores o en una reducción de costos.
Respecto a la aplicación de los Costos de Calidad, estos pueden normalmente
emplearse como:
Instrumento de Medida: ya que proporcionan medios de comparación
para valorar los programas contra el valor de los resultados logrados.
Herramientas en el análisis de la calidad del proceso: ya que el ser
divididos los costos de calidad en líneas de proceso o segmentos del
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flujo del proceso, permitiría descubrir las áreas críticas y servirán como
herramienta de análisis.
Base para los presupuestos: los costos de calidad sirven de guía para
elaborar la planeación de los costos necesarios, debiendo estar
relacionados con el planeamiento estratégico de la empresa.
La gran importancia de los Costos de Calidad, se puede resumir en la siguiente frase :
"el control de la calidad y la economía de la calidad deben convertirse en dos
elementos principales de la planeación estratégica de la compañía", coadyuvando con
el logro de una fuerza económica competitiva, tanto en el mercado nacional como en
el internacional.
3.3 – Falta de análisis y evaluación en los diseños de productos y procesos
En las etapas de la preproducción dentro del ciclo de vida del producto, es cuando las
decisiones claves sobre el diseño de producto, sus componentes y tecnología de
producción están siendo tomadas y cuando se compromete más del 90% del costo
total. El uso del costo objetivo, análisis funcional, costo estimado y tablas de costos
tienen por meta “alcanzar el costo correcto” antes de iniciar la producción. Ello es
fundamental en el enfoque japonés, no así en occidente, donde se ha puesto más
énfasis en evaluar los costos en que se incurre una vez que la producción ha sido
puesta en marcha.
Los costos de diseño representan un 5%, como promedio del costo de producción,
pero son responsables del 70% del costo de los productos o servicios. Concentrar más
esfuerzo y recursos en las actividades de diseño da como resultado un menor costo
total de los productos o servicios producidos.
Recomendación: Trabajar con el Costo objetivo, entendido como el punto máximo de
costos a ser incurridos por un producto para obtener la utilidad requerida.
El costo objetivo, se concibe como un proceso de gestión de costos, que implica que
las firmas establecen el precio de venta que creen que va a absorber el mercado para
un nuevo producto con unos requerimientos concretos, para el cual la compañía
incurriría en unos costos que le permitieran asegurarse una rentabilidad aceptada por
la estrategia corporativa.
El concepto parte de la siguiente formulación:
Precio de mercado – Margen de rentabilidad esperado = Costo Objetivo
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Se parte de las siguientes premisas:
Los precios lideran los costos.
Orientación al cliente.
El tiempo invertido en la etapa de diseño, disminuirá costos.
Equipos interdisciplinarios.
Orientación a la vida útil, reduciendo el costo total para la empresa y el
consumidor
Inclusión de los integrantes de la cadena de valor (proveedores).
Productos nuevos o rediseño de los existentes.
Implicancias: calidad, tiempo y costos.
El proceso de terminación del costo objetivo de un producto empieza con la
concepción preliminar del producto, determinándose a continuación su precio
estratégico y el volumen de producción estimado. El margen de beneficio esperado, a
su vez, se basa en la planificación del beneficio a largo plazo. Estos conceptos deben
fijarse antes del diseño mismo del producto.
En la siguiente figura se aprecia el proceso de establecimiento del costo objetivo (5):
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SISTEMA DE COSTO OBJETIVO
Especificaciones del producto
Precio y volumen estimado
Margen de beneficio esperado
3.4 – Ignorar el costo de las actividades que se ejecutan en una empresa
La contabilidad tradicional mide costos con el objetivo de saber el costo de las ventas,
de los stocks para minimizarlos. Está básicamente orientada a controlar la eficiencia
de las operaciones productivas, dando por supuesto que estos son los únicos
parámetros a controlar.
Si los costos de producción son la consecuencia de las actividades que los han
originado, más interesante que sumar costos “a posteriori” es medir las actividades en
términos de costo y valor añadido al cliente; es una medida de eficacia
complementaria de las tradicionales de eficiencia. Para reducir los costos hay que
entender y actuar sobre las causas que los inducen.
Un sistema de costos basado en las actividades está enfocado a medir lo que
hacemos en lugar de lo que hemos gastado. Permite poner en relación de forma
precisa el efecto (ingreso por venta de un producto) con las causas que “inducen” los
costos (costo de las actividades de venta, diseño, compras, producción, almacenaje,
etc.). La utilización de esta metodología tiene sentido en tanto y en cuanto las
actividades a las que se aplica sean repetitivas.
Este sistema de costos imputa directamente todos los costos necesarios para llevar a
cabo las múltiples actividades que culminan con la entrega de un producto o servicio.
Recomendación: Utilizar el ABC (Costeo Basado en Actividades)
El ABC (costeo basado en actividades) proporciona una metodología para estimar los
costos de líneas de productos o servicios, y dirigir de tal forma la atención de la
dirección hacia áreas donde pueden reducirse los costos, mediante la tercerización o
directamente la discontinuación de tareas improductivas que agregan costos.
El ABC apoya la perspectiva transfuncional de los procesos y no la funcional,
contribuyendo a potenciar la orientación de toda la empresa hacia la creación de valor
para el cliente. En una empresa que gestiona la calidad, este sistema proporciona
valiosa información para la mejora continua de los procesos y para aumentar la
eficacia de todas las operaciones.
3.5 – No enfocar debidamente la Mejora Continua
Cuando hablamos de Gestión de Calidad Total, no sólo se hace referencia a la calidad
de los productos o servicios, sino a la calidad integral de la organización. La falta de
calidad en la gestión es responsable en las empresas convencionales de hasta un
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25% del total facturado. La calidad es el basamento fundamental de cualquier plan de
reducción de costos. Así gran parte de la responsabilidad por los excesos de
inventarios, las sobreproducciones, los elevados tiempos de espera, y los costos de
reprocesamientos e inspecciones están motivados o tienen su origen en la falta de
calidad. Además esa falta de calidad motiva pérdidas de clientes, constituyendo
además una poderosa publicidad negativa. Un cliente satisfecho hace conocer su
satisfacción a un promedio de tres personas, pero uno insatisfecho lo hace conocer a
nueve. Pensemos que efecto tiene ello en el flujo de fondos en el mediano y largo
plazo.
Un error muy común de los empresarios es concentrar su atención sólo en el
cumplimiento de especificaciones o control de medidas, dejando de lado tanto la
gestión total de la calidad, como la filosofía y política que le dan sustento.
Lograr determinados niveles en materia de calidad, productividad, costos y tiempos de
entrega (o de ciclos) no lo es todo. De nada ha de servir ello si no está acompañado
de un sistema de mejora continua de manera tal de mantenerse continuamente
competitivo. Es pues fundamental lograr nuevos más altos niveles de calidad y
productividad que permitan a la empresa obtener productos y servicios de menor
costo.
Lograr de forma continua mejorar los niveles de calidad, costos y productividad
requiere de una fuerte disciplina, una profunda ética de trabajo y una cultura que dé
preeminencia a la investigación y al desarrollo, al logro de nuevos y mejores
estándares, y a una continua búsqueda de satisfacción al cliente.
Sin disciplina y una cultura que le den marco, los resultados de cualquier búsqueda de
mejoramiento serán circunstanciales o naufragarán en el fracaso.
Recomendación: Desarrollo del concepto de Costos Kaizen
Consiste en la Mejora Continua en las tareas operativas para lograr una reducción de
costos.
Sus características son:
Mejora en el diseño y procesos luego de iniciada la producción (productos
existentes).
Análisis continuo
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Incorporación a presupuestos.
Reducción de costos reales y mejora de la eficacia y eficiencia en los procesos.
3.6 – Falta de aplicación de control de estándares y de medidas de control interno
Sí por estandarizar entendemos la redacción de los mejores métodos de acción
tendientes al logro o concreción de determinados resultados, resulta obvio que hacer
más eficiente las actividades y procesos de la empresa, y crear las condiciones para
su mejoramiento implica la necesidad de verificar la existencia de tales estándares, y
además las de su cumplimiento.
Se deben adoptar medidas para el control de gastos, lo cual no implica sólo
mediciones y ratios; se trata también sobre la toma de conciencia, y por sobre todo de
la comprensión acerca del mejor uso de cada recurso o servicio. Es necesario el
teléfono?, o podemos utilizar internet o intranet?. Que sistemas o planes especiales de
comunicación existen que nos puedan hacer ahorrar costos?. Todas ellas son
preguntas que los directivos deben hacerse para lograr disminuir dichos gastos.
Algo parecido cabe hacer en cuanto al uso de la energía. Qué fuente de energía se
utiliza? Qué otra fuente podría utilizarse? Cómo se gasta o malgasta la misma? Qué
medios pueden utilizarse para evitar pérdidas? Qué planes especiales tienen las
empresas proveedoras de energía?
Si bien muchos consideran como pérdidas y no como costos a los efectos negativos
que sobre los resultados de una empresa producen las falencias de control interno,
otros los consideran como un “costo por estar en la actividad”. Lo concreto es que de
nada sirve implantar un fuerte control de costos si se terminan perdiendo recursos
producto de negligencias y malos controles. Además estas pérdidas generan
pesimismo y desmotivación en la empresa. Por ello el implantar sistemas que permitan
en forma preventiva evitar riesgos por falta de control interno resulta fundamental.
No se debe dejar de lado que muchos conceptos considerados como costos en el
cuadro de resultados no son otra cosa más que el reflejo de una mala o de una falta
de política de control interno. Un repaso de todos los problemas y las pérdidas que los
malos controles internos pueden generar mostraría claramente la necesidad imperiosa
de comenzar todo plan para reducir costos con un relevamiento y evaluación del
control interno.
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Tapar todas las fisuras por donde se pierden recursos es algo fundamental, de los
cuales muchos consultores externos y directivos no tienen el debido cuidado.
Recomendación: Implementación de un Cuadro de Mando Integral
Los ejecutivos de muchas empresas, a nivel mundial, utilizan el Cuadro de Mando
Integral como la estructura organizativa central de los procesos de gestión
importantes: establecimiento individual y por equipos de los objetivos, compensación,
formación y retroalimentación, distribución de recursos, presupuestos y planificación,
así como de la estrategia misma.
Los orígenes del Cuadro de Mando Integral (Balanced ScoreCard en inglés) datan de
1990, cuando el Nolan Norton Institute, la división de investigación de KPMG,
patrocinó un estudio de un año de duración sobre múltiples empresas: “La medición
de los resultados en la empresa del futuro”. El estudio fue motivado por la creencia de
que los enfoques existentes sobre la medición de la actuación, que dependían
primordialmente de las valoraciones de la contabilidad financiera se estaban volviendo
obsoletos. Los participantes en el estudio creían que la dependencia de unas concisas
mediciones de la actuación financiera estaba obstaculizando la capacidad y la
habilidad de las organizaciones, para crear un futuro valor económico (6).
El trabajo con los directivos de sus organizaciones, hizo resaltar la importancia de
vincular los indicadores del Cuadro de Mando Integral con la estrategia de una
organización. Aunque en apariencia es una percepción obvia, de hecho la mayoría de
organizaciones, incluso las que están implantando nuevos sistemas de medición de la
actuación, no habían alineado las mediciones con la estrategia. La mayoría de
empresas estaban intentando mejorar la actuación de los procesos existentes- a
través de costos más bajos, mejora de calidad y tiempos de respuesta más cortos pero
no estaban identificando procesos realmente estratégicos: aquellos que deben
realizarse excepcionalmente bien, para que la estrategia de una organización tenga
éxito.
El tablero de comando integral puede ser analizado desde cuatro perspectivas
innovadoras, tal como se muestra en el esquema que se expone a continuación (7) :
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3.7 – Falta de aplicación de control de desperdicios
Desconocer los diversos tipos de desperdicios o mermas que tienen lugar en los procesos o actividades de la organización lleva tanto a una falta de concientización, como a una ausencia de planes para el control y eliminación sistemática de los mismos.
Estos desperdicios o despilfarros se dan en los excesos de inventarios, las sobreproducciones, los tiempos de espera, las reparaciones y eliminación de productos con fallas, los movimientos innecesarios, los transportes internos excesivos e innecesarios, y en los procesos improductivos generados en las falencias de diseño (sea del producto o servicio, como de su producción).
Los objetivos de las empresas de clase mundial es llegar a reducir los costos al nivel competitivo, dado que con ello se habrán eliminado todas aquellas actividades que no agregan valor para el consumidor.
Suele no tomarse debidamente en consideración la necesidad de analizar y clasificar las actividades entre aquellas que agregan valor económico para el consumidor, de aquellas otras que son de apoyo o con valor agregado para la empresa, o bien carecen de valor agregado . Su análisis no es una cuestión menor, por cuanto no reconocer ello implica la falta de capacidad para reducir sistemáticamente los costos.
Adquirir insumos en función al precio y condiciones de pago, haciendo competir a los proveedores entre sí es un grave error. Actualmente se apunta a contratos de largo alcance con un proveedor por insumo, en lo cual no sólo se privilegia el precio y la forma de pago, sino además la calidad de los productos, la capacidad de innovación del proveedor, las entregas justo a tiempo y en las cantidades exactas solicitadas, de manera tal de lograr el mínimo costo total. La nueva gestión apunta a las alianzas estratégicas con los proveedores.
No contar con planes y políticas destinados a un mantenimiento preventivo que eleve al máximo la productividad, haciendo mínimos los tiempos de paros y las fallas ocasionadas en los productos o servicios, y reduciendo de igual forma la necesidad de stock preventivos, es algo que una empresa que pretenda realmente reducir sus
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costos no puede dejar pasar de lado. Hacerlo conduce a conservar la vieja estructura improductiva, consumidora de recursos.
Recomendación: Aplicación de la filosofía del Just in Time, lo que implica trabajar con:
Cero defectos: calidad total. Hacer las cosas bien la primera vez, evitando los costos de la no calidad.
Cero averías: evitar retrasos o cuellos de botella a través de programas de mantenimiento preventivo de las máquinas y entrenamiento del personal.
Cero stocks: adquisición cercana al uso (existencias mínimas).
Cero plazos: reducción del ciclo de fabricación de los productos (tiempo de puesta a punto, espera, movimiento, transportación), eliminando actividades no indispensables.
Cero burocracias: eliminar cualquier burocracia innecesaria en la empresa, simplificando los controles ya que al trabajar sin inventarios, resulta irrelevante su control administrativo.
3.8– Errores de diagnóstico, de implementación y de falta de planificación
Son el resultado de carecer de una metodología de relevamiento para diagnosticar
rápida y eficazmente:
La capacidad de la empresa para generar output dentro de determinados
niveles de utilización de recursos.
La aptitud y cultura para controlar y reducir los costos.
Los conocimientos de directivos y empleados sobre la relación sistémica de
factores que inciden en los niveles de costos.
La brecha existente entre los costos estándares y los reales.
No tomar debidamente en cuenta la cultura organizacional lleva a no readaptar
convenientemente los sistemas a implementar en la empresa, razón que motiva
diversos inconvenientes a la hora de su puesta en práctica. De igual forma y tal como
ya se comenta en otros puntos, no se analiza ni se toma en consideración el
comportamiento organizacional, lo cual lleva a no poder superar convenientemente la
resistencia al cambio. Quedarse sólo en los aspectos técnicos dejando de lado los
factores humanos es una invitación al fracaso.
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Si hay algo que es típico de muchas empresas es la falta de planificación. Acá se hace
referencia a la planificación tanto estratégica, como táctica y operativa de la empresa,
como a la que debe tener lugar para lograr una optima implantación del sistema
destinado al control y reducción de costos.
Una buena planificación, tanto por los planes resultantes, como por el proceso en sí,
es de fundamental importancia para a partir de ello generar los presupuestos
económicos y financieros que sirvan de elementos conductores tanto para el Control
de Gestión como para el Control Presupuestario.
Recomendación: Aplicar los conceptos de Costos asociados al Tiempo y Ciclo de Vida de Productos.
Comprende los siguientes conceptos:
Costos de iniciación.
Costos de servicios de operación.
Costos de consumos de recursos operativos y de comercialización.
Costos de mantenimiento operacional.
Costo de eficacia operativa.
Reducción de tiempos de proceso; inspección, movimiento, espera,
almacenamiento; etc.
Costo óptimo del proyecto: equilibrio entre costos de iniciación y operativos, para
lograr la coincidencia de oferta y demanda sin perjuicios o demoras; evitando los
denominados cuellos de botella.
3.9 – Carencias detectadas en directivos y niveles gerenciales
Carencias como la falta de visión sistémica (ya analizado), excesivo enfoque sectorial
(incapacidad entrenada), falta en la capacidad de supervisión, liderazgo y motivación,
ausencia de conocimientos en materia de administración de operaciones,
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comportamiento y psicología organizacional, como también el pensar dentro de los
límites, careciendo de capacidad de inteligencia emocional, y la resolución de
problemas y toma de decisiones, lleva a una muy mala gestión empresaria. Ello incide
en la falta de excelencia, lo cual relega a la empresa a un marcos menos competitivo.
Hoy se exige poner al servicio del negocio mentalidades proactivas. Los directivos y
gerentes no deben reaccionar ante los resultados, sino que deben crear las
condiciones para que los resultados tengan lugar. Es pues un cambio de mentalidad,
un cambio enfocado al marketing, con preocupación por la calidad de los servicios y
satisfacción del cliente, pensando de manera estratégica, con un elevado desarrollo de
la creatividad y la innovación. El directivo actual no se debe conformar nunca, debe
buscar continuamente nuevos logros. Liderar el cambio y la mejora continua es hoy la
consigna dominante, desconocerla es sinónimo de quedar marginado del mercado.
Recomendación: Implementación criteriosa de un Plan de Capacitación.
Los planes de capacitación deben apuntar a las reales necesidades y carencias de los
diferentes sectores y planteles de directivos, gerentes, obreros y demás empleados a
efectos de preparar planes de capacitación a la medida de cada uno de ellos y para
ser aplicados a las necesidades laborales a cubrir. No se trata de que todos aprendan
inglés o computación por el sólo hecho de capacitarlos en algo, sino para que después
puedan aplicarlo efectivamente en su trabajo.
3.10 – No cambiar los métodos de trabajo a la hora de automatizar procesos o tareas
Aplicar la tecnología informática sobre los procesos antiguos sin mejorar y simplificar
los procedimientos internos no conducen a un ahorro de costos. Es fundamental
simplificar, rediseñar y mejorar los procesos antes de aplicar o cambiar los softwares,
de lo contrario sólo se harán las mismas ineficiencias pero a una mayor velocidad.
Ello es tan válido para los procesos productivos como para los administrativos que
pretenden automatizarse o informatizarse.
De nada servirá aplicar medios o instrumentos más poderosos sobre procesos
carentes de innovación y por tanto inadecuados.
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Recomendación: La Reingeniería de negocios y procesos, consistente en la
revisión y rediseño radical de procesos para lograr mejoras expresadas en medidas de
rendimiento.
Sus aristas más salientes son:
Revisión de estructuras: orientación a las necesidades del cliente y procesos
internos.
Revisión de procesos: reducción de pasos y tiempos, eliminando tareas
innecesarias y reduciendo costos.
Relación con proveedores: administración de stocks, segura, ágil y menos
costosa.
Personas: cumplimiento de objetivos de accionistas y personal.
3.11 – Falta de utilización de la Investigación de las Operaciones.
Muy pocas empresas hacen un uso óptimo de las diversas herramientas que la
investigación de operaciones pone a nuestro alcance para hacer un uso más eficiente
de los recursos. Ellas pueden aplicarse en una infinidad de áreas y proyectos, sean
estas de logística, por el uso de recursos escasos, por la localización y ubicación de
plantas y almacenes, distribución en planta y mejor aprovechamiento de los cuellos de
botella.
Recomendación: Virar el esquema de producción hacia una Teoría de las Restricciones.
Goldratt, padre de esta teoría, sostiene que “La meta de la empresa es ganar dinero,
pero ésta puede estar sujeta a restricciones”. Implica el conocimiento de las
limitaciones, su administración en el corto plazo y eliminación en el largo plazo.
Principales conceptos:
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Incrementar el rendimiento (tasa de obtención de dinero por ingresos por
ventas).
Minimización de inventarios.
Reducir los costos operativos (transformación de inventarios en rendimiento).
3.12 – Falta de la debida atención a los recursos humanos
Los recursos humanos a menudo no son administrados como corresponden, lo cual
generan altos costos por improductividad. Los recursos humanos son los que le dan
vida a la organización, máxime en una etapa de la sociedad en la que prevalecen los
conocimientos. Si se adoptan medidas para la adquisición de insumos verificando su
calidad, otro tanto debe hacerse con los recursos humanos. No sólo cuentan las
aptitudes y capacidades, sino que en la actual gestión se le tiende a dar una
importancia fundamental a la cultura y comportamiento de la organización y del sector
o área dentro del cual debe desempeñarse el individuo, de manera de seleccionar a
este no sólo por sus capacidades, sino además por las aptitudes para integrarse
armónicamente al grupo de trabajo.
Por otro lado las labores de capacitación y entrenamiento resultan fundamentales para
mantener actualizados al personal. No hacerlo comporta un hecho grave, pues los
conocimientos no podrán ser actualizados de un día para otro como sí puede hacerse
con una máquina. Pero cuidado que de nada servirá adquirir la más moderna
maquinaria sin personal que sepa hacer un uso óptimo de la misma.
El capacitar al personal para el trabajo en equipo, la resolución de problemas, el
control de calidad, un mayor nivel de polivalencia y una mejor comprensión de los
procesos productivos y de negocios es fundamental para hacer competitiva a la
empresa. “Ningún agricultor cosecha del suelo si no ha invertido en él”. Operar una
organización innovadora con una cultura de creatividad de equipo presupone una
fuerza laboral educada y entrenada. Aparte del entrenamiento técnico, hoy todo el
mundo necesita capacitación en las habilidades y técnicas del pensamiento efectivo:
análisis, imaginación, valoración y la forma de trabajar la mente: especialmente la
parte positiva que tiene la mente inconsciente para reestructurar problemas y dar
soluciones.
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Se deja de lado uno de los principales activos de la empresa que está constituido por
su capital humano, tanto de directivos como de empleados. La idea de que el personal
sólo debe obedecer órdenes, dejando su mente al ingresar al trabajo y realizar sólo
tareas con sus manos no solamente provoca un desperdicio de las capacidades que el
personal que todos los días está en el campo de acción puede volcar a la empresa,
sino que además constituye un fuerte desmotivante generador de menores
productividades y consecuentemente de mayores costos. Generar la aplicación de
sistemas de sugerencias es una forma de permitir que el personal participe
activamente en la generación de ideas para la mejora de la calidad, de la productividad
y de los niveles de costos. Así, haciendo un aprovechamiento de sus experiencias y
creatividad es posible mejorar ostensiblemente el desempeño organizacional. Las
compañías japonesas registran cada año nuevos récords en cuanto a cantidad de
sugerencias propuestas por sus empleados y obreros, como en cuanto a reducción
significativas en materia de costos.
El objetivo de los líderes consiste en sacar las nuevas ideas y los pensamientos
frescos que haya potencialmente en aquellos que trabajan para la empresa. Una
manera de hacerlo es introduciendo lo que se podría llamar sistemas innovadores,
especialmente programas de sugerencias y círculos de calidad, los cuales tienen por
objeto estimular y cosechar ideas en el trabajo.
En la actual era de la producción sólo puede lograrse ser competitivo si se trabaja en
equipo, en la organización como conjunto, y en actividades de grupos por productos,
procesos, actividades y / o funciones. Generar grupos de acción continua deja de ser
un acto voluntario, para pasar a ser una exigencia de la época. Si los competidores
son más fuertes entre otras cosas por trabajar con equipos de trabajo, no aplicar las
mismas reglas es perder capacidad de respuesta ante la acción del entorno. No basta
con motivar y sensibilizar al personal acerca de la necesidad de su participación en
equipos de trabajo, sino que al momento de la selección del personal se debe tener en
cuenta la capacidad de los individuos para el trabajo en equipo, y luego debe dirigirse
al mismo en tal función.
Recomendación: Activar una política de Trabajo en Equipo que se apoye fuertemente
en una estrategia global de Responsabilidad Social Empresaria.
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Se trata de involucrar a los costos relacionados directa o indirectamente con el medio
ambiente natural y con el entorno social, ordenándolos en esquemas de trabajo que
potencien las habilidades personales en pos de objetivos comunes a todo el equipo o
célula de trabajo, como se lo conoce en la actualidad.
Esto se logra analizando los siguientes factores:
Diseño del producto y su proceso con el menor impacto ambiental posible.
Políticas de ayuda a la comunidad a la cual se representa.
Otorgamiento de las condiciones adecuadas de trabajo para sus empleados.
Procurar la formación de un buen clima laboral
Uso racional y óptimo de los recursos naturales y energía
Reducción de residuos el mínimo.
Los beneficios a lograr: reducción de costos operativos; personal más incentivado,
evitar multas; mejora de la imagen, acceso a capitales y posibilidades de exportación,
competitividad.
3.13 – No tomar debidamente en cuenta el Aprendizaje Organizacional
El Aprendizaje de la Organización a través del tiempo (o Curva de Experiencia ) es
una herramienta que, o no se conoce, o conociéndola no se utiliza, o bien se aplica
incorrectamente. La curva de experiencia como elemento de medición y análisis de la
reducción de recursos y disminución de costos en el transcurso del tiempo es una
herramienta de la cual ninguna empresa puede dejar de lado. Desconocer la
capacidad de reducir los costos al incrementarse la experiencia operativa y no
concentrarse en la mejor manera de aumentar esas experiencias es un error
estratégico muy grave. Este tema está directamente vinculado con la mejora continua,
como así también con la necesidad de datos estadísticos que permitan medir con
precisión la evolución de los procesos tanto en costos, como en productividad y
calidad.
Recomendación: Instrumentar el Análisis Funcional
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A través de esta herramienta, se procura investigar las funciones del producto como
objeto de costeo (representación abstracta del servicio potencial), con el propósito de
eficientizarlas.
Con ello se logra:
La mejora del beneficio a través de la reducción de costos.
La mejora de beneficios a través de la adición o modificación de funciones para
mejorar el valor del producto para el cliente.
3.14 – No tomar en consideración todas las posibilidades tecnológicas
No se adoptan medidas tendientes a verificar todas las posibilidades brindadas por la
tecnología a los efectos de mejorar los rendimientos, tales como la informática, la
robótica, la automatización, la biotecnología, la ingeniería en materiales entre otros, los
cuales permiten entre otras la posibilidad de realizar negocios por Internet, la fábrica
flexible y los trabajos en grupos bajo condiciones informáticas.
Para cada proceso o actividad, deberá no sólo analizarse la necesidad de su
realización, sino además que tan productivamente es ejecutada, considerando entre
otros factores las tecnologías existentes en el mercado, y tomando en cuenta al
momento del análisis herramientas que permitan compararnos con otros
competidores.
En cuanto a Internet debemos decir que la amplia envergadura de la Web ofrece a las
compañías oportunidades significativas para extender el alcance de sus negocios y
realizar sus operaciones actuales de una manera más efectiva. Según Gartner Group
(7), la utilización de esta infraestructura para el comercio electrónico ofrece tres tipos
principales de valores para una empresa:
Reducción de costos en la creación, traslado, gestión y tratamiento de
documentos, transacciones y otras formas de intercambio de información entre
empresas.
Reducción de costos operacionales al permitir que la información entre los
socios comerciales esté más disponible en el instante apropiado y de una
manera precisa, lo cual mejorará la calidad de las decisiones de los gestores.
Incremento de los ingresos al servir como un canal adicional a través del cual
puede realizarse tanto marketing como ventas.
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Recomendación: Adoptar el Benchmarking, definido como un proceso continuo de
medida de productos, servicios y procesos en relación con competidores o líderes del
sector. Adopción de lo mejor propio o ajeno. Objetivos:
Mejora de la cadena de valor (satisfacción del cliente; calidad total;
posicionamiento de mercado)
Reducción de costos.
3.15 – No tener en cuenta todas las posibilidades de tercerización
Este punto está íntimamente relacionado con lo ya mencionado respecto de la Curva
de Aprendizaje (Experiencia) y a la claridad y precisión en la fijación de la misión
empresaria. Aprovechar las mejores eficiencias tanto por curva de aprendizaje, como
por economías de escala y alcance permite concentrarse en aquellas actividades en
las cuales se tienen claras ventajas comparativas, adquiriendo a terceros los bienes y
servicios que estos puedan suministrar a un menor costo.
Recomendación: Aplicar la Tercerización donde realmente corresponda.
La tercerización (outsourcing en inglés), es el proceso económico en el cual una
empresa determinada mueve o destina los recursos orientados a cumplir ciertas
tareas, a una empresa externa, por medio de un contrato. Esto se da especialmente
en el caso de la subcontratación de empresas especializadas. Para ello, pueden
contratar sólo al personal, en cuyo caso los recursos los aportará el cliente
(instalaciones, hardware y software), o contratar tanto el personal como los recursos.
Por ejemplo, una compañía dedicada a las demoliciones puede subcontratar a una
empresa dedicada a la evacuación de residuos para la tarea de deshacerse de los
escombros de las unidades demolidas, o una empresa de transporte de bienes puede
subcontratar a una empresa especializada en la identificación o empaquetación.
Los costos generales del servicio son comúnmente menores si son subcontratados,
permitiendo a muchas empresas, desde las de servicios a las de bienes de consumo,
cerrando sus propios departamentos de relaciones con el cliente y externalizándolos a
terceras empresas. La consecuencia lógica de estas decisiones es la subcontratación
a empresas especializadas en el tema o asunto a subcontratar, aprovechando la
experiencia y la eficiencia de éstas, reduciendo costos de elaboración, distribución, o
administrativos, o bien, en los casos más extremos, entregar un conjunto de tareas a
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empresas de países con menores costos laborales, tendencia frecuentemente
denominada deslocalización.
A continuación se expone a manera de síntesis, una gráfica con las distintas
metodologías modernas de gestión ya mencionadas, y como impactan en el aspecto
central de este trabajo, es decir en la reducción sistemática de costos.
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Costos por adopción de “lo mejor”
Costos en actividades creadoras de valor u
apoyo
Costos desdeetapa
Costos reales para lograr eficacia y eficiencia
Costos de funcione
Costos medio – ambientales y de acciones
Costos operativos e inventarios
Costos de inventarios
Costos de calidad y no calidad
ESTRATEGIAS DE REDUCCIÓN DE COSTOS
Justo a Tiempo
C o s t o s K a i z e n
C o s t o O b j e t i v o
Benchmarking
C o s t o s d e R e s p o n s a b i l i d a d
S o c i a l
T e o r í a d e l a s r e s t r i c c i o n e
s
Calidad Total
R e i n g e n i e r í a d e p r o c e s o s
T i e m p o y c i c l o d e v i d a
Cadena de Valor
A n á l i s i s F u n c i o n a l
Costo de ciclo de vida de productos / Costo de los lead-times
Costo de los procesos que se llevan a cabo
Costo por actividades realizadas en una organización
C o s t o s A B C
Conjunto de indicadores
C u a d r o d e M a n d o
I n t e g r a l
Outsourcing
Costos propios vs. de terceros
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