Reprezint curentul dominant n teoria contemporan a managementului. Ea s-a format sub influena concepiilor analizei funcional-structurale precum i a teoriei generale a sistemelor.

coala sistemelor sociale se caracterizeaz prin:

1. abordarea sistemic a problemelor de organizare i management, dnd o aten-ie deosebit raportului prilor sistemului cu sistemul n ansamblul su i asupra dependenelor reciproce ale unui numr mare de factori variabili;

1. considerarea organizaiei ca o coaliie colaboratoare, care este viabil numai atta timp ct poate s asigure tuturor membrilor si o suficient satisfacie pen-tru a garanta continuarea aportului lor la realizarea obiectivelor organizaiei;

1. modelarea proceselor organizaionale n combinarea lor, cu relevarea acelor combinaii care corespund atingerii obiectivelor puse n faa organizaiei. Principalii reprezentani ai acestei coli sunt Talcott Parsons, C.J Barnard, P.

Selznick, G.N. Popov, H.A. Simon.

Avnd ca punct de plecare analiza organizaiei sociale, reprezentanii colii sistemelor sociale, numii i sistemiti, au ncercat s identifice elementele gene-rale, permanente ale oricrei organizaii, n general proprii att mecanismului de ceasornic ct i a celui social. O asemenea tendin de a crea o teorie universal a procesului organizatoric se mpletete cu ncercri de a folosi n rezolvarea acestei sarcini cibernetica, metodele matematice. ns n ultima instan cercetrile efec-tuate n aceast direcie sunt subordonate sarcinii particulare de creare a teoriei organizaiei care se aplic de toate ntreprinderile.

Reprezentanii acestei coli au analizat critic, pe baze sociologice, tezele co-lilor anterioare cu privire la natura i metodele managementului, teoretiznd noua practic n acest domeniu.

n concepia sistemitilor, obiectul cercetrii sistemice l constituie, pe de o parte, organizaia cu toate prile ei componente, iar pe de alt parte, procesele care au loc n interiorul i exteriorul organizaiei. Deci, organizaia este privit ca un sistem deschis de transformare a intrrilor (input) n ieiri (output), adic: mediul nconjurtor furni-zeaz intrri (resurse) oameni, bani, materii prime, tehnologii, informaii organi-zaia, la rndul ei, prin munc transform aceste resurse (intrri) n produse finite sau servicii (ieiri), pe care le transmite mediului nconjurtor, care le consum. Acest proces de transformare a intrrilor n ieiri este continuu.

Abordarea sistemic structural-funcionalist a organizaiei este tratat de c-tre T. Parsons. Organizaia social, ntreprinderea este considerat ca un sistem complex format dintr-o serie de subsisteme. Ca subsisteme sunt: individul - mem-bru al organizaiei, structura formal, structura in formal, statusurile, rolurile, mediul fizic nconjurtor n care funcioneaz ntreprinderea. Toate acestea for-meaz un sistem organizatoric, pe care Parsons l numete sistem social al aciunii.

Principalul factor integrator al organizaiei este obiectivul, scopul acesteia, fcndu-se deosebire ntre obiectivele stabilite unei organizaii concrete i obiec-tivele proprii tuturor organizaiilor ca atare.Potrivit lui Parsons sistemele sociale se afl pe patru niveluri ale organizaii-lor societii:

1. nivelul primar sau tehnic unde elementele interacioneaz nemijlocit unul cu altul;

1. nivelul managerial unde se regleaz procesul de schimb care are loc la primul nivel;

1. nivelul instituional unde se rezolv probleme de ordin general;

1. nivelul societar, care se concentreaz, n societatea contemporan, n sferele politice.

Fiecare nivel superior ndeplinete funcii de observare, de control i de regla-

re n raport cu nivelul imediat inferior cu scopul de a menine starea de echilibru att n societate, ct i n fiecare din componentele acesteia.

C. Barnard, considerat printele spiritual al colii sistemelor sociale a ncercat s creeze o teorie integral a organizrii managementului. El i definete metoda sa de cercetare drept complex, bazat pe folosirea filozofiei, tiinelor politice, economiei, sociologiei, psihologiei, fizicii. Dup C. Barnard organizaia este un sistem al activitii contient coordonate a dou sau mai multor persoane.

Potrivit lui Barnard, rolul major al unui manager este de a comunica att cu membrii organizaiei, ct i cu oamenii din afara organizaiei i de a adapta struc-tura intern a organizaiei la mediul extern al ei.

Barnard evideniaz 3 sarcini principale ale managerului executiv:

1. De a crea un sistem de comunicare, ntruct toate activitile se bazeaz pe comunicare i de a lua n consideraie ambele mijloace de comunicare for-male i in formale.

1. De a promova securitatea eforturilor personale ale membrilor organizaiei, de a-i pune n relaii de cooperare.

1. De a formula i defini obiectivele, incluznd aici funcia de luare a deciziilor i delegarea.

Studiind problema motivaiei comportamentale a subordonailor Barnard evi-

deniaz 4 stimuli concrei:1. stimulente materiale (bani, obiecte);

1. posibiliti personale nemateriale pentru merite (prestigiu, putere personal);

1. condiii fizice de munc dorite:

1. stimulente spirituale loialitate fa de organizaie sentimente estetice, reli-gioase, patriotism, altruism fa de familie etc.

n acest context Barnard afirm c recompensele materiale au o importan hotrtoare numai pn la anumite limite, necesare existenei individului, apoi ele nu mai asigur, n continuare, creterea eficienei activitii lui; acestor stimuli trebu-ie s li se asocieze alii, cum ar fi atractivitatea muncii, condiiile de munc etc. O importan deosebit Barnard atrage problemei autoritii n organizaii, considernd c autoritatea decurge din disponibilitatea subordonailor de a accepta ordinele. Deci, criteriul final al evalurii autoritii este acceptarea sau neaccepta-rea de ctre indivizi a ordinelor adresate lor. Pentru ca ordinele s fie acceptate este necesar ca ele:1. s fie nelese de executani;

1. s corespund obiectivelor organizaiei;

1. s fie compatibile, n ansamblu, cu interesele personale ale celor crora le sunt adresate; 1. s fie realizabile de ctre fiecare individ.

n aceast ordine de idei un alt sistemist i anume Herbert Simon, profesor la Universitatea Carnegie-Mellon (considerat centrul tiinific al colii sistemelor sociale), arat c acceptarea de ctre subordonat a unui ordin depinde de urm-toarele cerine:

a) nelegerea unui ordin de ctre subordonat depinde de modul de comunicare al acestuia i de starea de conformare a subordonatului: Dup cum cineva nu poate merge pe suprafaa unui lac dac i se d ordin, nici nu se supune unui ordin pe care nu-l nelege.

1. Concordana ordinului cu personalitatea subordonatului: Un subordonat cinstit nu se va supune ordinului de a delapida pe care i-ar da un superior necinstit.

1. Concordana ordinului cu obiectivele organizaiei: Dac unor soldai li s-ar comanda s trag asupra propriilor lor colegi de arme, reacia acestora va fi aceea de a nu se supune.

1. Concordana ordinului cu competena celui care l d: Un pedagog care i or-don elevului s se tund, avanseaz pe gheaa subire a nesupunerii, pentru c are rangul, dar nu are mputernicire legal. Altfel spus, un bun manage-ment presupune ordine executabile.

C. I. Barnard rmne n istoria managementului i ca autor al teoriei schimbului de satisfacii. Esena teoriei este exprimat de el astfel: S dai pe ct e posibil, ceea ce este mai puin valoros pentru tine, dar mai valoros pentru cel ce primete; s pri-meti ceea ce este mai valoros pentru tine i mai puin valoros pentru cel ce d.

Un alt reprezentant al colii sistemelor sociale este P. Selznick, care eviden-

iaz 6 aspecte importante pentru politica organizaiei i anume:

0. Repartizarea rolurilor;

0. Grupurile interne interesate;

0. Stratificaia social;

0. Convingerile corespunztoare mprtite de membrii organizaiei;

0. Gradul de participare a fiecrui membru al organizaiei;

0. Tipul de dependen dintre membrii organizaiei.

El susine c managementul organizaiei trebuie s aib n vedere fiecare din aceste aspecte, asigurnd schimbrile necesare n interesul atingerii obiectivelor generale ale organizaiei.

P. Selznick introduce noiunea de identitate instituional, n sensul c structura formal a organizaiei i cea informal trebuie s concorde att cu obiectivele genera-le ale acesteia ct i cu sarcinile ei curente. Aceast concordan poate fi obinut ca urmare a unei juste selecii a cadrelor, pregtirii profesionale a acestora, crerii aa zisului smbure instituional investit cu anumit ncredere n faptul c deciziile lua-te corespund spiritului i liniei politicii generale a organizaiei.

n concluzie se poate spune c coala sistemelor sociale analizeaz i stabile-te mecanismul funcionrii sistemelor organizatorice, aplicarea metodelor de sistem n management, cerina de abordare complex, sintetic n analiza organizaiei.