Download - RRHH en el siglo XXI
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RRHH Siglo XXI
Transformación digital
“Creemos saber cosas que percibimos,
la digitalización, pero percibirla no quiere decir que realmente la
entendamos”
“Percibir y Pensar no es lo mismo”
Esta transformación produce una
DISRUPCIÓN MASIVA
por la desintermediación por la desmaterialización y por el cambio de poderes
Economía de RECOMENDACIÓN
El cliente tiene el poder
Pero todos hablamos de Transformación Digital y entendemos ...
Marketing Transformation Culture Transformation Human Resources Transformation
Customer services Transformation
Talent Transformation
Leadership Transformation
Pero todos hablamos de Transformación Digital y entendemos ...
Es realmente a ... COMPANY TRANSFORMATION
Marketing Transformation Culture Transformation Human Resources Transformation
Customer services Transformation
Talent Transformation
I+D Transformation
Leadership Transformation
Stakeholders Transformation
Operational Transformation Sales Transformation
…
La Transformación Digital Hoy Llevamos tiempo invirtiendo en “digital” luego no confundamos esta revolución o transformación hoy.
Hoy es cultural y mañana será Digital con el IoT
Es cultural, es 1 Personas Es de Modelos de Negocio, es 2 Clientes
Es de procesos, es 3 Inteligencia de Datos
El mañana esta llamando a la puerta y es el IoT
Nuevo Benchmark Empresarial
Tus competidores no son los de siempre Son las “Empresas Nativas Digitales”
¿Por qué? Porque tus competidores tradicionales ...
1. No han sido creados bajo la premisa de “simplificar y mejorar la
vida del cliente”
2. No han sido creados desde la “experiencia del cliente”(CX). Se
basan en modelos de negocio preestablecidos
3. No han sido diseñados bajo procesos “Customer Centric”, tienen
un legado de infraestructua, burocracia y procesos
4. Pensamiento “IN side – OUT” en lugar de “OUT side – IN”
5. No buscan la sencillez en el producto, trabajo y organización
Enterprise Darwinism. Transformación Digital
de las compañías declaran que es importante el cambio de cultura corporativa
se las compañías reconocen estar retrasadas en la transformación digital
Tiene realizado Digital Customer Journey y sabe en que puntos está por debajo de las expectativas del cliente
97% 88%
25% Pero solo el
El G-3 de la Transformación Digital y su Objetivo
Consejero Delegado
Digital Enterprise
MKT -Digital Customer Journey RRHH - Digital Employee Journey
11
La llave del proceso de
transformación la tiene RRHH
Culturas digitales SI Departamentos digitales NO
Importancia del área de RRHH
La transformación digital es por tanto movilizar las organizaciones de centradas en procesos eficientes a procesos innovadores con
estándares de servicio de empresa Nativa Digital
• El cliente SIEMPRE ha estado en el centro • Hasta ahora las organizaciones se han
diseñado para hacer procesos eficientes para servir al cliente
• Hoy las organizaciones evolucionamos hacia los estándares de las empresas Nativas Digitales (Amazon, Uber, …)
• El cliente ya ha experimentado y de forma satisfactoria estos nuevos modelos
Fuerzas Culturales Sociales
Smarthphone
Social
Tecnologías disruptivas Cambian el comportamiento del cliente
Datos - Business Intelligence - BIG DATA
CLOUD
CUSTOMER CENTRIC MODEL
CLIENTE”
F = m * a TRANSFORMACIÓN DIGITAL
Fuerzas Culturales Empresariales F = m * a
Falta de recurso Cultura éxito vs error
No nos
movemos Visión tunel Data parálisis
No conoces No vemos Exceso info. Estamos solos
FUERZAS REACTIVAS - PARÁLISIS
“CLIENTE”
Escuchar Aprender
Cambiar/adaptar Colaboración
Empowerment
CULTURA (ESCUCHAR ACTIVAMENTE)
CULTURA DE LA INNOVACIÓN
DIGITAL DARWINISM
CULTURA SIMPLIFICACIÓN
CULTURA DE ACCOUNTABILITY
Falta de recurso Cultura éxito vs error
No nos
movemos Visión tunel Data parálisis
Fuerzas Culturales Empresariales
FUERZAS PROACTIVAS - EVOLUCIÓN
No conoces No vemos Exceso info. Estamos solos
FUERZAS REACTIVAS - PARÁLISIS
CUSTOMER CENTRIC MODEL
“CLIENTE”
F = m * a
Niveles de madurez en la transformación digital
Principiante
Explorador
Jugador
Ganador
Lider
INICIAL
GESTIONADO
DEFINIDO
TRANSFORMADOR
OPTIMIZADO
Bajo nivel de customer experience
La tecnología como herramienta puntural
Soluciones digitales aisladas
Inconsistencia y bajo nivel
de integración
Soluciones proyecto a proyecto
El progreso es no
predecible y ni repetible
IT mejora operaciones de negocio con CX
La disrupción no
se contempla
Se busca la repetición es
predecible
CX alinea negocio, procesos y IT
Proyectos digitales
reconocidos
Proceso continuo de Innovación de productos y
servicios
Se premia aprender del error
Asume la disrupción de forma agresiva
La innovación
viene del ecosistema de forma continua
Redefine
mercados y crea nuevos desde su ventaja disruptiva
Es un
transformador rápido y ágil
Referente para la
competencia
Customer Centric (CC) + User Experience (UE)
= CUSTOMER EXPERIENCE (CX)
New Digital Enterprise World
Digital marketing
Digital products
Digital data driven
Digital enterprise
Digital Resources
Space
Digital Innovation
Aprender C
olab
orar
Connected Customer Ecosystem
DIGITAL ENTERPRISE
DIGITAL ESTRUCTURE
DIGITAL EMPLOYEE BRANDING
DIGITAL CUSTOMER EXPERIENCE
Visión a largo Ejecución a corto
Algoritmos inteligentes
Se prioriza agilidad sobre eficacia
Digital Work Space Open Innovation Diseños Fractales
Bienvenido a la Familia
Concepto Comunidad
Autonomía y Agilidad
CX Management Digital Front Office Sincronizada
¡WOW!
Digitalización Concepto Balanced Scorecard
¿De dónde venimos?
CONTROL
SERVICIO
DESARROLLO
INNOVAR
SIMPLIFICAR
• Backoffice
• Diseños y Roles
• Talento • Leadership • Coaching • Sucesión
• Open Innovation • Nuevos modelos • Riesgo • Employee Branding
• Digital Work Space
• Digital Leader • Expert Network • Lean mentality
Maduración de la función de RRHH
1
2
3
4
5
DIGITAL WORK SPACE
ESTRATEGIA DE DATOS
VoC Escuchar Aprender
Actuar
Profesionales Conocimiento efectivo
Simplificación del trabajo
Integración comunicación social
Seis dimensiones: grado de madurez digital en RRHH
Role de RRHH en el siglo XXI
Simplificación del trabajo “Dedicamos ¼ parte del tiempo en leer y responder emails, pero solo 1 de cada 7
correos son importantes”
Luego está el sobrepeso de las organizaciones: Managers &Meetings
(M&M)
“El 70% no sabe o no tiene claro quien es el responsable”
Nos encontramos ante Organizaciones Complejas centradas en procesos parciales.
¿Qué tiempo dejamos para aportar valor?
Fuerzas de transformación digital 3 proyectos
Poca masa
1 2 3
Equipo pequeño en colaboración con el interno
Modelo StartUp
Mucha aceleración
Equipo transversal Digital y no digital
Multidepartamental
CUSTOMER CENTRIC APPROACH
Masa media
Aceleración media
Mucha masa
Toda la organización
implicada
Poca aceleración
Fuerza del cambio = “masa” (de rrhh) por la “aceleración”
Las empresas que califican a su
departamento de RRHH como “Excelente”
le llevan una tremenda ventaja (entre 40% y 60%) a sus pares
(ver estudio)
Ahora no se compite contra “coca cola” sino contra
StartUps
“Los Startups son a las grandes empresas como los pequeños mamíferos fueron a los dinosaurios”
E-volución Especies E
¿Qué podemos aprender de lo
pequeño?Fractales: cuando crezcas,
no cambies tu esencia
Células: mantén una óptima proporción de tus recursos
1 de cada 3 empleos automatizado
Pero cuando mayor es la tecnología, más buscamos trato humano H2H
Yo No!
Un Digital
Leader
Un Digital
Follower
Un Digital Dead
¿Y tú qué eres?
2
Digital Work Space 1. DIVERSIDAD CULTURAL (contratar perfiles de todo el
mundo, globalización 2. CAMBIO GENERACIONAL. Los millenial (lo que
esperan) afrontar el envejecimiento de la fuerza laboral (reubicación, redistribución de los recursos excedentes). Productividad, entornos de cambio, motivación, potencial para la innovación, enfermedad, absentismo (ej:programas de salud)
3. TECNOLOGIA: Disponer de datos, gestionar conocimiento, medir la participación en tiempo real, aprendizaje continuo en la red, trabajo colaborativo.. HERRAMIENTAS para facilitar el trabajo remoto y networking (skype, gotomeeting, linkedin, glassdoor, videoconferencias, gestión de proyectos…
4. EVALUAR EL DESEMPEÑO (mejorar la gestión de las recompensas). Identificar indicadores claros de desempeño y objetivos, no solo visión individual sino de equipos, dtos y organización (visión compañía
5. COMPONENTES EMOCIONALES(mejora de la comunicación)
6. NUEVAS ESTRUCTURAS SALARIALES (tiempo parcial, tiempo flexible, contratos a término fijo, job sharing o trabajo compartido, trabajo desde casa, gestionar el balance vida personal vida laboral..), modelos mas temporales de contratacion
7. INNOVACIÓN: 8. GESTIÓN DEL TALENTO (Conocer al nuevo
trabajador, ser una compañía de APRENDIZAJE. Impulsar la formación para la conseguir la flexibilidad de la fuerza laboral) DIGITAL WORK SPACE
Diversidad cultural
Cambio generacional
Componentes emocionales
Innovación
Gestión del talento
Herramientas/Tecnología
Nuevas estructuras salariales
Evaluar el desempeño
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Fuerzas reactivas
Visión Aceptación de impacto
Incentivo vs retribución
Evaluación framework de madurez
Plan estratégico
Road Map
Gestión del cambio
Ejecución
Talento y habilidades
Capacidades
Plan de carrera
Procesos
Accountability
Políticas de simplificación
Gobierno corporativo
Resiliencia organizativa
¿ Pensamos ya en...
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¿Cómo es? ü OBJETIVO: LA SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO ü Conseguir que los empleados disfruten del trabajo,
que estén motivados ü Perfil estratégico con un alto componente
emocional (debe adelantarse a los problemas emocionales y darles solución. Trato unipersonal)
ü Orientado a la cultura digital, a la cultura del CX (customer experience)
ü Adaptarse a los cambios del mercado ü Analizar el envejecimiento de su plantilla y hacer
propuestas (rediseñar cargos), programas de aprendizaje continuo
ü Facilitar un marco legal (reducir costes ) rediseñar puestos
ü Adaptación a nuevos entornos digitales ü Atraer talento (guerra por el talento). Retener el
talento es cada vez mas difícil ü Programas de desarrollo para el liderazgo (la
preocupación por el liderazgo se ha cuadruplicado del 2014 al 2015).
ü Desarrollar nuevos modelos organizativos (estructuras menos planas) se impone la transparencia y el trabajo colaborativo en detrimento de las jerarquías
ü Multicultural - Globalizado
¿El nuevo director
de RRHH?
¿El nuevo trabajador?
¿Cómo es? ü Está mas informado ü Sabe más idiomas ü Es nativo digital ü Tiene más inestabilidad laboral (necesita más
motivación) ü El 53% de los millenials aspira a convertirse
en ejecutivo de primer nivel ü El 65% de los trabajadors de cualquier edad
considera que no es necesario ir a la oficina para trabajar
ü Les preocupa la flexibilidad y el desarrollo profesional tanto como el salario
¿Qué se le exige? ü Debe ser flexible ü Se priorizan habilidades frente a
conocimientos ü Debe tener visión global ü Actitud emprendedora ü Habilidad para el cambio (que lo promuevan) ü Capacidad de liderazgo
¿Cómo es? Dedicamos ¼ parte del tiempo a leer y contestar correos pero solo 1 de cada 7 son importantes. Y luego tenemos reuniones… (M&M Managers&meeting) … ¿cómo dedicar tiempo a aportar valor? El empleado está abrumado (complejidad organizacional, sobrecarga de información, ambiente 24x7, alto volumen de tareas administrativas) RRHH debe ser el catalizador para que la empresa se organice (ahorrar tiempo, reducir correos electrónicos, reuniones). Hacer de la simplicidad una prioridad de negocio (design thinking, invertir en tecnología sencilla e integrada, simplificar procesos…)
¿Cómo es? Los computadores + software para realizar tareas cognitivas está desafiando el mundo del trabajo y las competencias necesarias para tener éxito). No se estienden las implicaciones que esto conlleva. Las personas que no ayuden a la aportación de valor en la cadena de los negocios tenderá a que sus puestos desaparezcan Un estudio de la universidad de oxford sobre el impacto de la tecnología sobre cientos de cargos de EEUU, encontró que cerca de la mitad de todo el trabajo de EEUU podría ser automatizado durante la siguiente década o dos décadas. (deloitte) y otro estudio asegura que 1 de cada 3 empleos será automatizado El rol de RRHH es enfocarse en las oportunidades que ofrecen las tecnologías cognitivas, mediante la colaboración entre gente y máquinas, para hacer compañías más eficientes, productivas, rentables, y los trabajos mas significativos y atractivos. Tanto los líderes de negocios como los profesionales de RRHH deberían aprovechar esta oportunidad para pensar en forma creativa a ayudar a sus organizaciones a tomar ventaja de las tecnologías cognitivas emergentes
¿Nuestra simplificación
de los procesos?
¿Cómo es? Simplificar el proceso de desempeño Orientarlo a desarrollo de fortalezas y coaching y mentoring Capacitar a los gerentes sobre cómo dar retroalimentacion Metas agiles y actualizaciones regulares Software sencillo y fácil de usar Separar las conversaciones sobre gestion del desempeño de las conversaciones de remuneración (bloquean la habilidad del empleado para escuchar) Empoderar a los gerentes Simplifique Alinee la filosofía a la estrategia 89% de los entrevistados por deloitte ya han cambiado su gestión del desempeño o esta planeado hacerlo en los proximos 18 meses
¿Cómo es?
• Como reclutamos? • Temas fiscales y
regulatorios de los paises (globlizacion)
• Como manejamos personal independiente (freelance) y tercerizado?
• Como administramos y supervisamos trabajadores contingentes?
• ¿cobran más por hora los contingentes que los de plantilla?
• Como podemos integrar a los contingentes en nuestra cultura?
• Medimos el desempeño?
La fuerza laboral a demanda – trabajadores contingentes, de tiempo parcial, remotos y por contratos son ahora una parte crítica del negocio
Con consecuencias reales para TODOS...
No se trata de una tendencia pasajera,
es una REVOLUCIÓN
“Cualquier persona puede hacer las cosas
más grandes y complejas, solo el toque de un genio y mucho coraje puede mover las cosas en la
dirección contraria”
La simplificación del trabajo es la revolución en el área de RRHH
NKY Y!r business mate