![Page 1: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/1.jpg)
„Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy
řešení"
Ing.Milan Burša,MBA
![Page 2: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/2.jpg)
Řízení změny - definice
Řízení změn (change management) je metodologie,
proces či odborná disciplína, která má usnadnit a urychlit průběh změn tím, že seskupuje zdroje v daném čase tak, aby bylo možné efektivně realizovat zvolenou strategii a urychlit získání výnosů z vložených investic (ukazatel ROI - return on investment). Je to založeno na identifikaci rozdílu mezi tím, "co je" a tím "co má být".
Ing.Milan Burša,MBA
![Page 3: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/3.jpg)
Řízení změny
Systematické řízení změn je proces zavedení změny, komunikace změny a vytvoření akčních plánů zahrnujících management a konečné uživatele, kterými se realizují změny a zmírní jejich důsledky. Toto úsilí zahrnuje konečné uživatele, jejich vedoucí a topmanažery, kteří prosazují změnu.
Ing.Milan Burša,MBA
![Page 4: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/4.jpg)
Řízení změny
Jakákoliv změna nebo inovace působí na organizaci a její zaměstnance ve třech hlavních oblastech: - procesy- firemní kultura- organizační struktura.
Smyslem tohoto úsilí je dosáhnout určitých podnikových cílů
Ing.Milan Burša,MBA
![Page 5: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/5.jpg)
Proces plánování změny
Není jednorázovým aktem, ale je permanentním procesem odehrávajícím se na různých rozhodovacích úrovních
Kde jsme nyní ?Kam bychom měli dojít ?Jak se tam chceme dostat ?
Ing.Milan Burša,MBA
![Page 6: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/6.jpg)
Proces plánování změny
• Odehrává se v dílčích krocích při respektování následujících základních otázek :
• Čeho se má dosáhnout ?
• Co se má dělat a Jak ?
6.3.2010
Ing.Milan Burša,MBA
![Page 7: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/7.jpg)
Proces plánování změny
• Kdo bude projekt řídit, organizovat a realizovat ?
• Za KOLIK má být projekt realizován ?
• Jakými prostředky ?
• Jaká rizika je nutné uvažovat ?
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 8: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/8.jpg)
Aktéry změny
• Iniciátor změny – přichází s vizí nutnosti změny
• Konstruktér změny – navrhuje způsob, jak změnu provést
• Realizátor změny – uskutečňuje vlastní změnu
• Uživatel změny – využívá důsledků změny• Investor změny – poskytuje finanční
prostředky k uskutečnění změny
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 9: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/9.jpg)
Fáze změny
Identifikování potřeby změny Rozhodování o uskutečnění změnyZpracování návrhu změnyRealizace činností pro navození změnyFixování nového stavuVyhodnocování dosažené změny
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 10: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/10.jpg)
Modely řízení změn
Lewinův model
Beerův model
Shawův model
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 11: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/11.jpg)
Beerův model
Šesti-stupňový proces na dosažení efektivní změny:
1. mobilizovat závazky ke změně prostřednictvím společných diagnóz
2. vyvinout společnou vizi způsobu organizování
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 12: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/12.jpg)
Beerův model 3. podpořit shodu, schopnost a závazky ke
společné vizi
4. rozšířit v podniku vědomí o změně
5. institutionalizovat změny skrze oficiální strategie podniku
6. monitorovat a provádět nutné úpravy dle potřeb podniku
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 13: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/13.jpg)
Shawův model
Změna je vnímána jako komplexní, ale také jako evoluční
Výchozím bodem jeho modelu je situace, kdy prostředí v organizaci není v rovnováze
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 14: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/14.jpg)
Mechanismus změny v podniku může být někdy "komplikovaný" a v určitém rozsahu pracuje opačně než Lewinův model
Není vhodné považovat současný stav (status quo) za přiměřený výchozí bod, některé podniky nepředstavují statické entity
Prostředky ke změně jsou spíše již vlastní danému systému a vycházejí najevo až když se systém přizpůsobí prostředí
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 15: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/15.jpg)
Řízení změny – Lewinův model
Základní fáze procesu změny:
A) Rozmrazení (unfreezing)• Změna chování, lidé jsou připraveni na změnu
• Vytvoření nerovnováhy
B) Změna (change)
• Jsou realizovány nové věci
C) Zmrazení (refreezing)
• Změna je ochotně akceptována
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 16: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/16.jpg)
Strategická analýzaStrategická analýza
Analýza silového poleAnalýza silového pole
Vytvoření modeluVytvoření modelu
Identifikace agenta změny
Identifikace agenta změny
Identifikace intervenčních polí
Identifikace intervenčních polí
Intervence vlastní změny
Intervence vlastní změny
Verifikace dosažených výsledkůVerifikace dosažených výsledků
Obr.1- Etapy procesu
![Page 17: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/17.jpg)
Strategická analýza
Analýza obecného okolí (SLEPT, PEST)
Analýza oborového okolí (Porter)
Analýza interních faktorů (finance, firemní kultura)
Firemní strategie (corporite, business, funkční strategie)
Kritické zhodnocení: SWOT analýza (slabé, silné stránky, hrozby, příležitosti)
Kritické zhodnocení: SWOT analýza (slabé, silné stránky, hrozby, příležitosti)
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 18: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/18.jpg)
Analýza silového pole (ASP)
ASP představuje nástroj, pomocí kterého analyzujeme situaci a tím identifikujeme faktory podporující proces změn a faktory blokující proces změn
Rovnovážný stav dané situaceRovnovážný stav dané situace
Faktory podporující proces změn
Faktory blokující proces změn
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 19: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/19.jpg)
Důvody pro detailní analýzu
Osobní síly – představují osobní vazby, vztahy, názory, emoce, pocity slabosti atd.
Vztahové síly – představují skupinové vazby na různých úrovní:státní orgány, samospráva, jednotlivá oddělení, týmy, skupiny
Systémové síly - představují faktory, které formují prostředí včetně politických, sociálních, ekonomických, lokálních a kulturních
Ing.Milan Burša,MBA6.3.2010
![Page 20: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/20.jpg)
Nastavení parametrů změny
ANALÝZA WT faktory
Analýza silového pole
Nastavení parametrů budoucího stavu (Jsou cílem procesu a budou předmětem kontroly)
Nastavení parametrů budoucího stavu (Jsou cílem procesu a budou předmětem kontroly)
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 21: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/21.jpg)
Identifikace agenta změny
Agent změny je klíčová osoba mající dostatek manažerských znalostí,dovedností,zkušeností a pravomocí prosazovat a efektivně řídit
Má zodpovědnost za realizaci, není však vykonavatel
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 22: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/22.jpg)
Nejčastější chyby manažera změny
Přílišné uspokojení
Neschopnost vytvořit dostatečně silný tým
Podcenění síly vize
Podcenění role a úlohy lidských zdrojů
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 23: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/23.jpg)
Nejčastější chyby manažera změny
Neschopnost vytvářet krátkodobá vítězství
Zanedbání potřeby pevného zakotvení ve firemní kultuře
Nedostatečná komunikace a nedůslednost v prosazování změn
Nepravidelný monitoring dosažených cílů
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 24: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/24.jpg)
Rezistence vůči změnám
zvyky a stereotypy závislosti strach neznámého obecná nechuť ke změnám ekonomické důvody obava o vlastní existenci
neformální vztahy organizační struktura omezené zdroje vázané investice
Rezistence vůči organizačním změnám
Osobní rezistence Institucionální rezistence
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 25: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/25.jpg)
Rizika plynoucí ze změny
Průměrná akceptace
očekávaných změn
Vysoká akceptace očekávaných změn
Průměrná akceptace očekávaných změn
Nízká akceptace očekávaných změn
Nízké Vysoké
Nespokojenost se současným stavem
Vysok
á
Nízk
á
Schéma č.1Ing.Milan Burša,MBA
![Page 26: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/26.jpg)
Zaměstnance jichž se změna dotkne minimálně a zároveň jim nevyhovuje stávající stav. Budou ochotni spolupracovat
Lidé s průměrnou akceptací změn – budou ochotni přijmout proces změn i když musíme počítat s určitou pasivitou
Zaměstnance spokojené se současným stavem a každá výraznější změna může ohrozit jejich pozici – budou pasivní a brzdou či blokátorem procesu změn
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
Podle výše uvedeného schématu č.1 je možné zaměstnance rozdělit do tří skupin
![Page 27: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/27.jpg)
Role nositelů změny
Vrcholový a střední management lze považovat za hlavního aktéra procesu a implementace změn
Manažeři na nejvyšší úrovni řízení odpovídají za formulování strategie,její realizaci, určují obsah a směr změny, pověřují jednotlivce nebo skupiny odpovědné za dílčí kroky vedoucí ke změně
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 28: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/28.jpg)
Role nositelů změny
1. Iniciace změn
2. Implementace změn
3. Adaptace
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 29: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/29.jpg)
1. Fáze – INICIACE ZMĚNY – představuje úplný začátek změny – určení vize apod.(vrcholový managament)
2. Fáze – IMPLEMENTACE – rozhodnuto o procesu změn, je nutné vytýčit hlavní cíle, strategii k jejich dosažení, stanovení časového harmonogramu,
měřitelnost (SMART), kontrola
3. Fáze – ADAPTACE – v této fázi dochází k
naplnění procesu změnu, jejímu zmrazení
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 30: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/30.jpg)
Fáze implementace změny
Časový harmonogram
RezervyKlíčové body
Časový harmonogram
RezervyKlíčové body
3 fáze procesu změny podle Lewina
RozmrazeníVlastní změnaZmrazení stavu
3 fáze procesu změny podle Lewina
RozmrazeníVlastní změnaZmrazení stavu
Implementační technika
IntervenceParticipacePřesvědčováníDonucování
Implementační technika
IntervenceParticipacePřesvědčováníDonucování
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 31: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/31.jpg)
Př.Intervenční oblast – Zaměstnanci - management
•snížení počtu zaměstnanců
• vytvoření nového manažerského týmu
• nová filosofie zaměřená na roli každého zaměstnance
•snížení počtu zaměstnanců
• vytvoření nového manažerského týmu
• nová filosofie zaměřená na roli každého zaměstnance
• všeobecná akceptace nového konceptu změny
• určení agentů změny, vytvoření skupin,týmů
• vytváření neformálních spolupracujících skupin
• všeobecná akceptace nového konceptu změny
• určení agentů změny, vytvoření skupin,týmů
• vytváření neformálních spolupracujících skupin
• prezentace všech zaměstnanců v souvislosti s novou firemní kulturou
•průběžné vzdělávání všech zaměstnanců-“Učící se organizace“
•vysoká hmotná zainteresovanost manažerských funkcí
• prezentace všech zaměstnanců v souvislosti s novou firemní kulturou
•průběžné vzdělávání všech zaměstnanců-“Učící se organizace“
•vysoká hmotná zainteresovanost manažerských funkcí
Fáze rozmrazení Fáze změny Fáze zmrazení
Ing.Milan Burša,MBA6.3.2010
![Page 32: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/32.jpg)
Úskalí řízení změny Namísto sdílení vize se realizují izolovaně
nikoliv komplexně „operační“ projektové plány Změny chápány technokraticky bez vztahu k
motivaci, rezistenci a schopnostem lidí Lidé jsou kontrolováni ne motivováni Konflikty se skrývají , neřeší, tlumí Komunikace se nestává výzvou - chybí
brainstorming
Pozn. Ing.Andrej Kopčaj „Řízení proudu změn“ Energetizace lidí – Alexandr Makedonský
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 33: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/33.jpg)
Zhodnocení dosažených výsledků procesu změny
Plánované výsledky jsou specifikovány (SMART). Údaje jsou průběžně monitorovány
Celkové výsledky, které mají být dosaženy jsou uvedeny jako tzv.model budoucího stavu
Dílčí úseky a jejich parametry jsou uvedeny v rámci bloku implementace
Plánované výsledky jsou specifikovány (SMART). Údaje jsou průběžně monitorovány
Celkové výsledky, které mají být dosaženy jsou uvedeny jako tzv.model budoucího stavu
Dílčí úseky a jejich parametry jsou uvedeny v rámci bloku implementace
Reálný stav porovnáváme s klíčovými parametry v daném časovém horizontu (banchmarking)
V případě zjištěných odchylek musí být provedena korekce (vodorovná šipka)
Reálný stav porovnáváme s klíčovými parametry v daném časovém horizontu (banchmarking)
V případě zjištěných odchylek musí být provedena korekce (vodorovná šipka)
Konečný stav by neměl být příliš odlišný od stavu plánovaného. Nedostatky zásadního charakteru by měly být
řešeny v průběhu procesu implementace
Konečný stav by neměl být příliš odlišný od stavu plánovaného. Nedostatky zásadního charakteru by měly být
řešeny v průběhu procesu implementace
![Page 34: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/34.jpg)
Z á v ě r
Prosazení a úspěšná implementace změn vyžaduje vždy:
a) změnu chování a jednání lidí
b) dosažení rovnováhy ve firemním prostředí
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 35: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/35.jpg)
Strategická změna – předpoklady úspěchu
Stanovení vize, komunikace a strategie k dosažení cílů
Motivace, angažovanost TOP managementu - musíme táhnout všichni za jeden provaz
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 36: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/36.jpg)
Strategická změna – předpoklady úspěchu
Motivace cílové skupiny ( Donucení)
Komunikace napříč o prospěšnosti změny
Monitoring a pravidelné vyhodnocování
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 37: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/37.jpg)
Předpoklady úspěchu implementace změny
Schopnost iniciování změny a její soustavné podpory
Rezistence vůči změně je nevyhnutelná a proto musí být předpokládána a řízena
Odpor proti změnám nelze chápat jako chybu, jestliže se objeví, neznamená to něčí chybu
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 38: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/38.jpg)
Předpoklady úspěchu implementace změny
Změnu je nutné chápat jako proces, ve kterém je třeba tolerance vůči nejasnostem
Vydání direktiv, není předpokladem úspěšné implementace
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 39: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/39.jpg)
Rizika implementace
Změna je už ze své podstaty rizikovou záležitostí
Není problém, změnu naplánovat, ale je problém ji zavést a udržet
Nedostatečně definované cíle změny
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 40: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/40.jpg)
Rizika implementace
Manažeři změny nezvládnou uřídit velké množství požadavků na změny
Těžko ovlivnitelné vlivy externího (interního) prostředí
Silné bariery a rezistence vůči změně
Nedostatečná propagace změn PR
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 41: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/41.jpg)
Motivace procesu změnu
Základním a nezbytným krokem k motivaci je zabránit (eliminovat) demotivaci
Lidé chtějí a potřebují být uznáni za zvláštní úsilí
Očekávají je a je to jasný důkaz zájmu o jejich práci
Odměna je jenom symbolem této skutečnosti
Ing.Milan Burša,MBA VŘ ZP – MA 23/01/08
![Page 42: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/42.jpg)
Systém odměňování
Je přehledný a jasný, navázaný na cíle
Pokrývá dostatečně potřeby lidí (kolektivní ocenění, individuelní ocenění, mimořádné ocenění)
Ing.Milan Burša,MBA VŘ ZP – MA 23/01/08
![Page 43: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/43.jpg)
Systém odměňování
Formální odměny – dopředu stanovené – soutěžení, kontrola, vyhodnocení
Nefinanční odměna – věcný dar, plaketa, diplom
Mimořádné nefinanční odměny pro jednotlivce nebo týmy (zahraniční zájezd)
Ing.Milan Burša,MBA VŘ ZP – MA 23/01/08
![Page 44: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/44.jpg)
Komunikace se „stakeholdry“(zaměstnanci)
„Cílem je podat srozumitelnou informaci všem zaměstnancům k připravovaným změnám=co je cílem změny, čeho chceme dosáhnout, synergické efekty“ tj.:
Zabránění šíření poplašných zpráv, dezinformací atd.
Pozitivní očekávání v souvislosti s chystanými změnami
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 45: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/45.jpg)
Komunikace se „stakeholdry“(zaměstnanci)
Eliminovat obavy z budoucího vývoje
Zajištění zájmu o aktivní účast na přípravě a realizaci změn
Zvýšení pocitu sounáležitosti a důležitosti účastí na změně
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 46: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/46.jpg)
Postoje lidí ke změnám Uskutečňování změn závisí na ochotě přijímat a
uskutečňovat změny.
Rozlišujeme 3 skupiny lidí:
a) pozitivní postoj ke změnám – jsou změnám nakloněni – vítají změny,pociťují uspokojení, se změnami souhlasí a přijímají je
b) neutrální postoj – změnu nevítají, ale nejsou proti, přijímají změnu proto, že to chtějí jejich nadřízení a spolupracovníci, pokud nesouhlasí, nedávají to najevo
![Page 47: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/47.jpg)
Postoje lidí ke změnám
c) negativní postoj – nesouhlasí, dávají to výrazně najevo, kritizují, změnu jsou ochotni akceptovat pouze je-li nařízena – přijímají ji s odporem
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 48: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/48.jpg)
Důvody odporu ke změnám
preference stability před změnou
strach z neznámého
nedostatek znalostí a nutnosti změny
nedůvěra k pracovníkům, kteří změnu zavádějí
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 49: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/49.jpg)
Důvody odporu ke změnám
preference osobních zájmů před podnikovými.
Tyto důvody se mohou vyskytovat u každého pracovníka
u manažera navíc:
– obava z neúspěchu
– odmítání z toho, na co přišel sám
– neochota řešit nepopulární problémy
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 50: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/50.jpg)
Alternativní přístup
Manažerský model Beyond-Budgeting Jde o nadrozpočtový nebo
mimorozpočtový přístup, jehož podstatou je rychlá a pružná reakce na neustále se měnící tržní podmínky. K tomu se podnikové hierarchie přebudovávají na zákaznicky orientované a v sítích působící decentralizované týmy
Ing.Milan Burša,MBA6.3.2010
![Page 51: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/51.jpg)
Alternativní přístup
Strnulé formy řízení a plánování orientované na časové periody (měsíc, čtvrtletí, atd.) se nahrazují adaptivními manažerskými procesy. Jde o změnu paradigmatu a manažerského modelu. Odstranění tradičního rozpočtování není cílem této změny nýbrž jejím důsledkem
Ing.Milan Burša,MBA6.3.2010
![Page 52: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/52.jpg)
12 PRINCIPŮ NOVÉHO MODELU
Organizačně řídící principy:
1.Blízkost k zákazníkům: učiňte všechny zaměstnance odpovědnými za spokojenost zákazníků a nevytvářejte k tomuto účelu žádné hierarchie.
2. Sítě: vybudujte štíhlé sítě odpovědných týmů, nevytvářejte k tomu žádné centralizované funkce
Ing.Milan Burša,MBA6.3.2010
![Page 53: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/53.jpg)
DVANÁCT PRINCIPŮ NOVÉHO MODELU
3. Odpovědnost: zajistěte, aby každý zaměstnanec a vedoucí pracovník začal myslet a jednat jako podnikatel. Nepřipusťte, aby zaměstnanci sloužili fixnímu plánu
4. Autonomie: přeneste na týmy volnost a možnost jednat, neomezujte v tom zaměstnance
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 54: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/54.jpg)
DVANÁCT PRINCIPŮ NOVÉHO MODELU 5. Představa hodnot: vytvořte systém
rámcové regulace založené na jasných a srozumitelných hodnotách a cílech. Neurčujte však žádné detailní úkoly a finanční rozpočty
6. Transparence: vytvořte otevřené a čestné informační systémy, které zobrazují pravdu neboli skutečný stav organizace a jejího okolí. Neomezujte přísun informací podle hierarchických úrovní
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 55: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/55.jpg)
Principy řízení procesů:
7.Cíle: stanovujte relativní cíle pro neustálé zlepšování výkonnosti, nevyjednávejte žádné fixní dohody o výkonnosti
8.Odměňování: odměňujte úspěch na základě relativní výkonnosti a nepoužívejte pro vykazování a hodnocení úspěchu žádné fixní cíle.
9.Plánování: plánujte aktivity jako kontinuální, nerozpočtujte žádná čísla pro fixní časové úseky
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 56: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/56.jpg)
Principy řízení procesů
10.Kontrola: orientujte kontrolu na relativní indikátory výkonnosti a trendy. Nepoužívejte pro kontrolu odchylky od fixních plánovaných veličin
11.Zdroje: poskytujte zdroje podle potřeby. Nepoužívejte žádné roční rozdělování rozpočtovaných finančních čísel
12.Koordinace: koordinujte aktivity dynamicky. Nepoužívejte žádné roční plánovací cykly
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 57: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/57.jpg)
REVOLUČNĚ EVOLUČNÍ PŘÍSTUP
1. Iniciování (inicializace) : vytvoření povědomí o problémech spojených s fungováním dosavadního modelu, vytvoření naléhavosti změny, úsilí změnit paradigma v myšlení managementu a zaměstnanců, představení potenciálu nového paradigmatu, získávání lidí pro nový model, nastínění vize budoucí úspěšnosti firmy, vytvoření silné shody všech na nutnosti uskutečnění změny
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 58: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/58.jpg)
REVOLUČNĚ EVOLUČNÍ PŘÍSTUP
2. Komunikace: vybudování dostatečně silné koalice zastánců a podporovatelů nového modelu.
Tato koalice pak bude prosazovat a podporovat realizaci změny modelu. Na podporu změny je účelné vytvořit pocit sounáležitosti všech při uskutečňování přechodu k novému modelu
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 59: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/59.jpg)
REVOLUČNĚ EVOLUČNÍ PŘÍSTUP 3. Návrh: vytvoření propracovaného návrhu
nového modelu, který by se mohl stát základem smysluplné diskuse, kladení a zodpovídání otázek
4. Realizace: do realizačního procesu je nutné zapojit co nejvíce lidí z celé organizace. Při realizaci nejde o žádný falešný perfekcionismus, nýbrž spíše o získávání, spirant a vyhodnocování zkušeností. Na základě toho pak lze přizpůsobit návrh modelu i postup realizace
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 60: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/60.jpg)
REVOLUČNĚ EVOLUČNÍ PŘÍSTUP 5. Neustálé zlepšování: v realizaci je třeba
systematicky pokračovat do té doby, než je nový model v organizaci náležitě zakotven a zakořeněn. Pak je nutné model a jeho fungování neustále zdokonalovat a prohlubovat tak, aby si organizace udržela a upevnila získanou konkurenční výhodu.
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 61: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/61.jpg)
HLAVNÍ TÉMA : DECENTRALIZACE
Organizace se otáčí kolem zákazníků a nikoli jako dosud kolem produktů.
Od statických hierarchií se přechází k pružným sítím autonomních jednotek
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 62: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/62.jpg)
HLAVNÍ TÉMA : DECENTRALIZACE
Tak například Sensual Handelsbanken, trvale vysoce zisková skandinávská banka, se soustřeďuje na spokojenost zákazníků místo na dřívější cíle, jako například podíl na segmentech trhu.
V této bance neexistují žádné centrálně řízené kampaně na podporu nabízených produktů.
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 63: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/63.jpg)
HLAVNÍ TÉMA: DECENTRALIZACE
Banka nehodnotí úspěšnost produktů, ale místo toho důsledně sleduje ziskovost zákazníků.
Rozhodování je přeneseno vždy na tu úroveň, na které lze rozhodnout nejrychleji a s největší znalostí. Ti, kdo nabízejí zákazníkům produkty banky, musí přizpůsobovat nabídku požadavkům zákazníků, nikoli směrnicím funkčních útvarů.
Organizační struktura banky se blíží ploché, decentralizované organizaci.
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 64: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/64.jpg)
ZÁKAZNÍK NA PRVNÍM MÍSTĚ
Převzít a realizovat nový manažerský model je strategická změna, kterou není snadné uskutečnit.
Pořadí priorit je stanoveno takto:
Péče o zákazníka na základě jeho potřeb je na prvním místě. Následuje podnik, pak tým a nakonec jednotlivec - poradce. V odměňování neexistuje žádná zainteresovanost na dodržení fixního rozpočtu. Jediné, co existuje, je systém podílů všech partnerů na úspěšnosti celé firmy.
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 65: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/65.jpg)
Z á v ě r
Mnozí jsou toho názoru, že zavádění nového modelu "Beyond Budgeting" přináší příliš velké riziko neúspěchu.
Neuvědomují si však, že mnohem větší riziko spočívá v tom, držet se zuby nehty tradičního modelu "Příkaz - kontrola" a myslet si, že s modelem z 19. století lze úspěšně zvládat výzvy 21. století.
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 66: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/66.jpg)
Z á v ě r
Uvážíme-li neustále rostoucí složitost a dynamiku dnešních tržních, ekonomických a produkčních vztahů, musíme dojít k závěru, že otázka nezní zda, nýbrž kdy změníme dosavadní manažerský model firmy.
Odpověď je jednoduchá: čím dříve začneme, tím lépe. K zásadní změně manažerského modelu doba skutečně uzrála.
Ing.Milan Burša,MBA 6.3.2010
![Page 67: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/67.jpg)
Děkuji Vám za pozornostDěkuji Vám za pozornost
![Page 68: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/68.jpg)
Seznam literatury a zdrojů
1.Vlastní práce ze studia MBA, B.I.B.S. Brno,2000 – 2002
2. Strategické řízení, Keřkovský, Vykypěl, Praha 2002, ISBN 80-7179-578-X
3. Moderní přístupy k řízení, Keřkovský, Praha 2001, ISBN 80 -7179-471-6
4. Firemní strategie, Košťan, Šuleř, Praha 2002, ISBN 80 – 72226-657-8
5. Řízení změn ve firmě, Drdla, Rais, Praha 2001, ISBN 80-7226-411-7
6. Rozvoj strategie řízení změny, Prokop, ČVÚT Praha,2007, skripta
7. Web Miloše Tomana, experta na problematikou řízení, firemní strategie a marketing
8. Internet, iHned.cz, Řízení změn a formování postojů
9. Internet, businessconsulting.cz
10. Internet, vzdelavani.esf-fp.cz
11. Souček, Marek: Strategie úspěšného podniku, ISBN 80-85780-93-3, MONTANEX, Ostrava, 1998.
![Page 69: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/69.jpg)
Balanced Scorecard(BSC)
• BSC – neboli systém vyvážených ukazatelů, je systém řízení a měření výkonnosti společnosti.
• Základní myšlenkou je zaměřit společnost na takové ukazatele, které hrají důležitou roli při naplňování strategie a strategických cílů
![Page 70: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/70.jpg)
ZákazníkZákazník
Inovace, učení se, rozvoj
Inovace, učení se, rozvoj
Interní procesy
Interní procesy
Finanční ukazatele
Vize a strategie
Perspektivy BSC
![Page 71: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/71.jpg)
CHARAKTERISTIKA ORGANIZACE PSP POHONY
ANALÝZA OKOLÍ
OBECNÉ OKOLÍ SLEPT ANALÝZA
OBOROVÉ OKOLÍ
M. PORTER
ANALÝZA VNITŘNÍCH FAKTORŮ
SOUČASNÁ STRATEGIE
VISION CORPORATE
BUSINESS FUNKTIONAL
S W O T ANALÝZA
SILNÉ STRÁNKY
PŘÍLEŽITOSTI
SLABÉ STRÁNKY HROZBY
ZÁVĚRY A DOPORUČENÍ
NÁVRHY OBCHODNÍ STRATEGIE
![Page 72: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/72.jpg)
Vyjednávací síla dodavatelů
Vyjednávací síla zákazníků
Hrozba vstupu nových
konkurentů
Konkurenční prostředí
Hrozba substitutů
Porterův model
![Page 73: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/73.jpg)
• SMART je souhrn pravidel, která určují, jakým způsobem mají být cíle vyjádřeny tak, aby bylo možné na závěr vyhodnotit, zda jich bylo dosaženo nebo ne. Měly by tedy být:
• S – specicifické a konkrétní, to znamená, že by měly být přesně popsány. Pokud jsme schopni si odpovědět na otázku, co je předmětem a daným problémem, potom jsme toto kritérium specifičnosti splnili.
• M – měřitelné, kvantifikovatelné, což nám umožňuje přesně vyjádřit, sledovat a kontrolovat průběh a stupeň plnění. Zde si můžeme například položit otázku, jak poznáme, že jsme byli úspěšní.
• A – akceptovatelné pro všechny, kterých se jakýmkoliv způsobem týkají.
• R – reálné a realizovatelné, z hlediska všech potřebných zdrojů. Položme si otázku, jestli vůbec můžeme tohoto cíle dosáhnout s tím, co máme.
• T – termínované, tedy stanovit požadovaný termín plnění.
![Page 74: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/74.jpg)
SMART
• SMART cíleNa začátku studia je velmi důležité si stanovit studijní cíle, nejlépe s vašim lektorem, které musí být tzv. SMART.SpecificMeasurableAgreedRealisticTimebound
![Page 75: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/75.jpg)
SWOT analýza
Silné stránky – S (strenghts)
Silné stránky – S (strenghts)
Slabé stránky – W
(weaknesses)
Příležitosti – O
(opportunities)
Hrozby – T
(threats)
![Page 76: „Řízení změny v organizaci, hlavní problémy a návrhy řešení"](https://reader033.vdocuments.site/reader033/viewer/2022051214/568137dc550346895d9f7c99/html5/thumbnails/76.jpg)
Portfoliová matice trhu
Hvězdy Problémové děti
Dojné krávy PSI
Vysoký podíl na trhu Nízký relativní podíl
Vysoký
Nízký
Růst trhu