-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
1/54
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
2/54
Cuprins:
Changing the WorldOne Organization at a Time
MisiuneaHumanSynergistics...........................................................pag1
Desprecercetare...................................................................................pag2
Scop,instrumentfolosit,metodologie,derulare
Cercetareancifre
Statisticadescriptiv...........................................................................pag4
FilozoaLeadership/Impact...........................................................pag9
Concepte:Ecacitate.Impact.Strategii.
Prezentareadatelorgenerale.............................................................pag13
Ecacitate........................................................................................pag14
ImpactulIdealversusImpactulCurent.....................................pag18
Ariideconducereistrategii........................................................pag21
Corelaiiisemnicaii.......................................................................pag28
Concluziiirecapitulri.....................................................................pag37 Recomandripentruschimbare........................................................pag38
Opiniialeparticipanilorlacercetare...............................................pag41
Partenerinrealizareacercetrii........................................................pag43
Anexe......................................................................................................pag44
Impactasupracelorlali
Strategiiledeconducere
Altedatedincercetare
Acestdocumentestesimilarunuibuletindeanalize.Orictdemultamncercatsl
umanizmislfacempeneles,esteposibilcauniitermenisvcreezeconfuzie.Puteifolosiadresadeemailiuliana.stan@humansynergistics.ropentruavclarica.
Mulumimtuturorliderilorcarene-auajutatcudate!HumanSynergisticsRomnia
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
3/54
Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International.Toate drepturile rezervate . Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice , mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
Expertiza n Romania(2004-2011)
peste 70 de proiecte de diagnoz cultural n
Romnia
peste 300 de organizaii att romneti ct imultinaionale au olosit metodologia HS
peste 250 de consultani acreditai (interni i externi)
peste 2000 de manageri au planuri de dezvoltare
bazate pe concepte Human Synergistics
peste 75.000 de oameni au ost implicai n programe
de dezvoltare avnd ca baz instrumentele noastre
n Romnia, n aara de proiectele de consultan pe care
le avem noi sau Consultanii Acreditai, ne propunem
s realizm cu regularitate cte o cercetare naional de
interes pentru mediul de aaceri.
Astel, la nceputul lui 2009 am comunicat rezultatele
primei cercetri de anvergur naional pe care am
realizat-o:
Cultura organizaiilor romneti. La aceast cercetare au
participat 155 de organizaii i peste 1450 de angajai.
Rezultatele le putei vedea pe www.humansynergistics.ro.
Misiunea
Misiunea noastr este s Schimbm lumea organizaie
cu organizaie.
Viziunea
Viziunea noastr este s TRANSFORMM organizaiile
romneti.
Expertiza internaional Human Synergistics(1970-2011)
Metodologiile i instrumentele de diagnoz Human
Synergistics sunt olosite de peste 10.000 de organizaii i
peste 2 milioane de persoane, dintre care:
490 universiti din SUA
dintre care 7 din cele 8 colegii Ivy League
321 de organizaii din Fortune 500
toate organizaiile din Top 10 (Fortune 500)
47 de organizaii din Top 50 (Fortune 500)
25 de organizaii din Fast 50 (Fast Company)
LEADERSHIP CULTUR PERFORMAN
De aproape 40 de ani Human Synergistics ajut organizaiile s i mbunteasc performana, propunnd o
abordare comprehensiv pentru creterea eficacitii organizaiilor, ntr-un model de tip cauz-efect.
Instrumentele Human Synergistics sunt folosite att de Consultani Acreditai ct i de specialiti interni din organizaii.Credem cu trie c cele mai semnificative transformri cu impact social n atitudinea i mentalitatea oamenilor deocamdat vin pe
calea organizaiilor, dei coala i educaia ar trebui s produc cele mai mari schimbri; de aceea ne propunem
s avem impact n ct mai multe organizaii.
2010: Cercetarea Naional Leadership ImpactAnul acesta am ales tema Leadership. De zeci de ani Human Synergistics a studiat i demonstrat relaia cauzal dintre cultura
de organizaie i leadership: cultura de organizaie crete lideri asemeni ei, iar liderii promoveaz cultura de organizaie care
le-a adus succes de-a lungul carierei lor. Ambele au impact n perorman, dar cercul poate f vicios sau virtuos, n uncie de
ct de efcace este (sau nu) cultura pe care liderii o promoveaz. Prin cercetarea de a ne propunem s evideniem aceste
legturi i pentru liderii din Romnia.
pag 1
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
4/54
Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International. Toate drepturile rezervate . Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
Scopul cercetriiCu acest proiect ne-am propus s dm rspunsuri valide din punct de vedere tiiniic pentru urmtoarele ntrebri:
1. n ce masur impactul liderilor se transmite asupra ntregii organizaii?
2. Ce el de impact genereaz eicacitate (i care nu) n activitatea de conducere?
3. Ce strategii de conducere genereaz impact constructiv i care sunt strategiile care genereaz impact deensiv?
Despre instrumentul folosit n cercetare
Leadership/Impact (L/I)este un instrument integratn metodologia de dezvoltare Human Synergistics.
Instrumentul a ost dezvoltat pentru a rspunde nevoii
de metodologie pentru nivelul superior de conducere din
organizaii. Este un instrument care i ajut pe liderii alain proces de dezvoltare s identiice punctele tari i nevoile
de dezvoltare, dndu-le recomandri despre ce ar trebui s
ac pentru a-i mbunti eicacitatea ca lideri.
Pentru a atinge acest obiectiv instrumentul a ost solid
cercetat din punct de vedere tiiniic, att n sensul de
a identiica caracteristicile de leadership corelate cu
eicacitatea ct i n termeni de validitate i aplicabilitate
internaional.
Avnd ocusul pe IMPACT acest instrument are o
poziionare unic n zona instrumentelor de msurarei eedback. n timp ce majoritatea instrumentelor de
evaluare de leadership msoar percepia respondenilor
despre comportamentul liderilor evaluai, L/I msoar
elul n care respondenii consider c se simt ncurajai
s se comporte ca rezultat al stilului de leadership, adic
li se cere s rspund despre ei nii. Acest el de a evalua
pleac de la ipoteza simpl i unanim recunoscut c
eicacitatea liderilor este determinat de impactul pe
care l genereaz n alii. Instrumentul L/I msoar deci,
att impactul liderilor asupra celordin jur, ct i percepia
asupra strategiilor de conducere pe care le olosesc liderii.Legtura dintre strategiile de conducere i impactul
asupra celorlali ace din L/I o tehnologie nu doar util,
ci i necesar liderilor preocupai de eicacitatea lor n
organizaii.
MetodologiaProcesul Leadership/Impact presupune o auto-descrierei 8 descrieri din partea celorlali. Deoarece este important
ca eedbackul s ie deopotriv asumat i neles de
liderii alai n proces, metodologia nu impune o list arespondenilor, dar recomand ca acetia s ie i colegi i
subordonai i, dac exist, un manager superior.
n cercetarea de a ne-am axat strict pe relaia cu
subordonaii, de aceea datele culese i procesate se reer
la impactul liderilor chiar n rndul celor pe care i conduc
direct.
Fiecare respondent a trimis ctre Human Synergistics
Romnia rspunsurile la chestionare n plic nchis. Am
prelucrat date unde am avut minimum 3 respondeni
pentru un lider, pentru a pstra conidenialitatea.
Chestionarul pentru Auto-descriereare dou pri:
1. Impactul ideal ce doresc eu ca lider s generez n
jurul meu, cum a vrea s i motivez cei pe care i conduc?
2. Strategiile de conducerecare sunt strategiile pe care
eu ca lider cred c le olosesc?
Chestionarul pentru Descrierea Celorlali are trei pri:
1. Impactul curent:cum m simt eu motivat/ determinat
s m comport n mediul creat de liderul meu?
2. Strategiile de conducerecum vd c se comport
liderul meu, ce vd c ace?3. Eficacitate respondenii sunt rugai s evalueze
eicacitatea liderului pentru cteva criterii de eicacitate:
personal, interpersonal i organizaional.
ntrebri suplimentare
mpreun cu chestionarele, iecare dintre respondeni a
primit i un set de ntrebri suplimentare care se reer
la consecinele la nivel organizaional ale stilului de
conducere pe care l are liderul. Prin aceste ntrebri am
vrut s urmrim tipul de corelaie care se realizeaz ntreimpactul curent al liderilor i o serie de consecine la nivel
organizaional. Parametrii pe care i-am urmrit sunt:
-integritate(ntrebarea 1)
-angajament(ntrebrile 2, 7)
-antreprenoriat(ntrebrile 3, 14)
-excelen(ntrebrile 4, 6)
-cooperare(ntrebarea 8)
-respectpentru membri (ntrebrile 9, 13)
-viziune(ntrebrile 11,12)
-autonomie(ntrebarea 10)
-flexibilitate(ntrebarea 5)
-excelen (extins) ( ntrebrile 4, 6, 5)
-antreprenoriat (extins)(ntrebrile 3, 14, 10)
pag 2
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
5/54
Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International. Toate drepturile rezervate . Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice , mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
Mai jos sunt listate ntrebrile care se reer la consecineleelului de conducere asupra ntregii organizaii:
1. problemele interne cu care ne conruntm sunt tratatecu integritate
2. stilul de conducere din organizaia n care lucrez incurajeaz pe angajai s dea tot ce aumai bun n ei
3. sunt ncurajat s acionez i s m comport ca i cumaceasta ar f compania mea
4. suntem preocupai s mbuntim continuu calitateaproduselor i serviciilor noastre
5. nu mi asum riscuri calculate n munca pe care o am decut
6. sunt ncurajat s propun modaliti noi i din ce n cemai bune de a ace lucrurile
7. sunt motivat s acionez mai mult dect este specifcatn fa postului meu pentru a ajuta organizaia din care acparte s aib succes
8. mprtirea inormaiilor ntre unciuni / departamenteeste efcace
9. contribuiile mele sunt apreciate de organizaie
10. valorile organizaiei din care ac parte sunt clare imprtite (de angajai)
11. organizaia din care ac parte are o strategie clar deaciune pentru viitor
12. nu sunt ncurajat s iau singur deciziile legate demunca pe care eu o am de cut
13. organizaia mea ace a cu greu la cerinele nschimbare ale clienilor
14. angajaii sunt tratai cu respect, indierent de poziiape care o ocup
Cum s-a derulat cercetareaFiecare dintre liderii care s-au voluntariat s participe a primit
setul de chestionare att pentru percepia proprie ct i
pentru percepiile celorlali. Odat ce datele au ost culese
ele au ost trimise ctre Human Synergistics Romnia pentru
procesare.
Proiectul a ost coordonat de Human Synergistics Romnia i
a ost susinut de consultanii acreditai instruii i specializai
n practica cu acest instrument. Fiecare lider a participat,mpreun cu un consultant senior, la o discuie de debrie pe
baza raportului, cu durata de minimum 2 ore.
Cercetarea Leadership Impact n cifre
107 lideri de vr din organizaii din Romnia auparticipat la cercetare
peste 800 de angajai din organizaii i-au susinutconductorii n acest proiect
peste 20 de consultani acreditai HS s-au implicatactiv i au coordonat culegerea de date i derulareasesiunilor de debrie
peste 50 de directori de Resurse Umane au recomandatacest proiect Directorilor Generali din companiile lor,pentru a putea coopera cu acetia din urm n moddirect
eortul fnanciar de susinere a acestei cercetri i-aaparinut 100% frmei Human Synergistics Romnia,iar valoarea evaluat a proiectului a depit 150.000euro
sesiunile individuale derulate pn n prezent cumajoritatea liderilor participani la cercetare depesc400 de ore de consultan
pag 3
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
6/54
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
pag 4Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International.Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
Statisticadescriptiv
Poziiamanagerial
NR
7%
Executivdinprima
liniede
management
36%
VicePres edinte
7%
GM/CEO/
Pres edinte
50 %
GM/CEO/Pres edinte VicePres edinte Executivdinprimaliniedemanagement NR
Numrulde organizaiicondusedinpoziiade GM/CEO
(inclusivorganizaiaactual)
1organizat ie36%
2organizat ii
15%
3organizat ii
10%4saumaimulte
organizat ii
4%
Exec(n 1)27%
NR
8%
1organizat ie 2organizat ii 3organizat ii 4saumaimulteorganizat ii Exec(n 1) NR
Comentariu:
n graficul cu numrul de organizaii conduse din poziia de GM/CEO numrul de Executivi este mai mic fa decel din graficul poziiei manageriale la momentul cercetrii. Explicaia este c unii dintre liderii participani lacercetare au avut experiene anterioare n rol de GM dar n momentul de fa ocup poziii de top norganizaiile din care fac parte. Unii dintre lideri au schimbat poziia de GM dintr-o organizaie mai micpentru poziia de executiv ntr-o organizaie mai mare.
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
7/54
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
pag 5Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International.Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
Experienade conducerenpoziiadeGM/CEOdintoateorganizaiileinclusivorganizaiaactual
NR
12 %
Peste10 ani
20 %
ntre6 i10 ani
25 %
ntre3 i5ani
29 %
Sub3ani
14%
Sub 3ani ntre3 i5ani ntre6 i10 an i P es te10 ani NR
Experien managerial
ntre4 i6ani
12%
ntre6 i8ani
11 %
ntre8 i10 ani
21 %
ntre10 i12 ani
16%
ntre12 i15 ani
13%
ntre15 i20 ani
16%Peste20 deani
3%
ntre1 i2ani ntre2 i3ani ntre3 i4ani ntre4 i6ani
ntre6 i8ani ntre8 i10 ani ntre10 i12 ani ntr e12 i15 ani
ntre15 i20 ani P es te20 deani NR
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
8/54
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
pag 6Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International.Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
Tipulorganizat iei
NR
3%Altele
2%
Ag guv
3%
Companielistata laburs
34%
Lant demagazine
1%Afacereprivat
50%
Afaceredefamilie
7%
Afaceredefamilie AfacereprivatLant demagazinesauAgent ie Companielistata labursAgent ieguvernamentala Publica AlteleUniversitate,spital,s coala NR
Tipulorganizaiei
NR
3%
Altele
2%
Agguv
3%
Companielistat la
burs34 %
Companienelistat
laburs
58 %
Companienelistat laburs Companielistat laburs
AgenieguvernamentalPublic AlteleUniversitate,spital, coal
NR
Tipul organizaiei - 1
Tipul organizaiei - 2
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
9/54
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
pag 7Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International.Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
Tipulde organizaie
Companii
multinaionale
68 %
Companii
romneti
32 %
Companiiromneti Com paniimultinaionale
Mrimeaorganizaiei
Sub 100
23%
ntre101 i300
21%
ntre301 i700
19%
ntre701 i1500
16%
ntre1501 i5000
11%
Peste5000
7%NR
3%
Sub 100deangajai ntre101 i300deangajai ntre301 i700deangajaintre701 i1500deangajai ntre1501 i5000deangajai Peste5000deangajaiNR
Tipul organizaiei - 3
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
10/54
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
pag 8Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International.Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
Gen
M
74%
F
26%
F M
Vrsta
56 60
3%
51 55
7%
46 50
13 %
41 45
26%36 40
29%
30 35
19% Sub 30
3%
Sub 30 35 30 40 36 45 41 50 46 55 51 60 56
Educaie
NR6%
Doctorat
8%
Master
34%
MBA
13%
Studii
universitare
37%
Studiitehnice2%
Studiitehnice Studiiuniversitare MBA Master Doctorat NR
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
11/54
Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International. Toate drepturile rezervate . Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
Filozofia Leadership / Impact (L/I)Orice aciune pe care un lider o ace genereaz rezultate,
dar nu n mod direct. ntre aciuni i rezultatele conducerii
se interpun cei care i urmeaz pe lideri. n uncie de
impactul pe care l au asupra celor pe care i conduc,
eicacitatea lor poate i oarte bun sau mai slab.
Majoritatea instrumentelor tind s se uite la strategii i la
rezultate scpnd din vedere natura relaiei dintre cele
dou componente. Eicacitatea unui lider vine ns i din
natura impactului pe care el l are asupra oamenilor pe
care i conduce.
Leadership / Impact pune accent pe trei dimensiuni
mari care se reer la leadeship i la corelaia dintre ele:
eficacitate, impact asupra celorlali i strategiile de
conducereolosite.
L/I msoar eicacitatea liderilor dup trei criterii:organizaional, personal, echilibru.
Eficacitate organizaional msura n care liderul
este perceput ca iind vizionar, orientat ctre viitor. i
mputernicete i i motiveaz pe cei cu care lucreaz i
este orientat ctre perorman pe termen lung.
Eficacitatea personal msura n care liderul este
perceput ca iind relaxat i conortabil, pregtit pentru
a i promovat, accept eedback-ul i este interesat de
autodezvoltare.
Echilibrul se reer la msura n care liderul esteperceput ca iind valoros pentru organizaie, nu este nici
supraevaluat, nici subevaluat, are autoritate nici prea
mult nici prea puin, ci la mijloc, inlueneaz att
succesul personal ct i pe cel al organizaiei.
Strategii de
conducere
Impactasupra celor
din jur
Eficacitate
Succes
Prin deiniie, liderii au un impact semniicativ asupra
lucrurilor, comportamentelor i perormanelor celor din
jurul lor. Fie c o ac n mod intenionat sau nu, direct sau
indirect, liderii motiveaz oamenii s se comporte ntr-un
anumit el.
L/I se uit la impactul liderilor pe dou dimensiuni. Prima
dimensiune ace distincia n uncie de orientarea pe care
o ncurajeaz mai mult la ceilali: ctre sarcini sau ctre
oameni. A doua dimensiune ace distincia ntre direciile
n care i motiveaz pe ceilali s acioneze: ctre nevoi
superioare de dezvoltare i auto-realizare sau ctre nevoiinerioare, de meninere a securitii.
Aceste dimensiuni deinesc trei tipuri (stiluri) generale
de impactpe care L/I le evalueaz: Constructiv, Pasiv/
Deensiv i Agresiv/Deensiv.
Impactul constructiv - Liderul i motiveaz pe ceilali
s acioneze n moduri bazate pe satisacerea nevoilor
de progres i reuit, propun colaborarea ca metod de
rezolvare a dierendelor i ncurajeaz creativitatea i
asumarea controlat a riscurilor;
este asociat cu succesul i excelena.
Impactul Pasiv/Defensive - Liderul i motiveaz i le
cere celorlali s-i menin securitatea i conortul
n relaiile cu ceilali; valorizeaz lipsa conlictului,evitarea riscurilor i a responsabilitilor, ncurajarea
metodelor cunoscute i testate i apelul la surse de
autoritate pentru luarea deciziilor; este asociat cu
stagnarea, rezistena la schimbare, cu eecul personal i
proesional.
Impactul Agresiv/Defensive - Liderul i motiveaz i i
stimuleaz pe ceilali s cstige supremaia individual
asupra celorlali, prin abordarea n or a sarcinilor
pentru a ctiga statut i putere; valorizeaz opoziia
i conlictul, scepticismul, competiia ntre membrii
organizaiei, abordarea sarcinilor n or, primatul
muncii n deavoarea persoanei; poate da rezultate
bune pe termen scurt, dar d rezultate proaste sau
catastroale pe termen lung, prin eectul de disoluie
Astfel, aciunile unui lider nu se vd direct n
rezultate, ci n impact. Relaia dintre aciune
i eficacitate nu poate fi neleas fr a
nelege noiunea de IMPACT.
Eficacitate
Impact asupra celorlali
pag 9
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
12/54
Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International. Toate drepturile rezervate . Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice , mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
a valorilor etice i umane i prin disocierea organizaiei n
dominatori i dominai.
Fiecare dintre aceste tipuri de impact se relect n ctepatru stiluri de comportament pe care liderul le ncurajeaz
sau le susine n aa celor pe care i conduce sau cu care
interacioneaz.
Descrierea detaliat a stilurilor de impact poate fi consultat n
Anexa Concepte.
L/I msoar impactul liderilor asupra celor din jurul lor (acestareiese din descrierea celorlali). De asemenea mai msoar
i impactul ideal (acesta reiese din auto-descrierea pe care
i-o ace liderul). Compararea celor dou proile oer liderilor
un bun prilej pentru revelaii i este o cale prin care liderii
pot nelege de ce nu sunt att de eicace pe ct i doresc
i le oer direcii oarte speciice dac vor s i mreasc
eicacitatea.
Exist numeroi actori poteniali care pot inluena calitatea
actului de conducere. Unii dintre acetia sunt oarecum
n controlul liderilor (cum ar i stilurile i strategile de
conducere), iar altele sunt mai greu de schimbat (cum ar
i caracteristicile personale ale celor asupra carora liderul
are impact). Posibilele prghii de schimbare pe care L/I le
propune se axeaz n special pe strategiile de conducere
sau pe metodele generale pe care liderul le olosete ca s
conduc organziaia n direcia pe care i-o stabilete. Mai
precis, L/I se axeaz pe dou tipuri de strategii de conducere,prescriptive i restrictive care se relect n zece direcii majore
din sera conducerii oamenilor.
Strategii prescriptiveversusstrategii restrictiveLa nivel oarte general putem airma c exist dou tipuri de
conducere: prescriptiv i restrictiv.
Abordrile prescriptivesunt acelea care urmresc
desurarea unei strategii de conducere mai degrab
prin sublinierea, exempliicarea i susinerea dezirabilului.
Ele ncearc s corecteze erorile accentund mereu calea
corect, subliniind i reamintind cadrul n care operm i
destinaia comun ctre care ne ndreptm.
Abordrile restrictivesunt acelea care urmresc ntrirea
unei strategii prin scoaterea n eviden a discrepanelor,
Cei mai muli lideri, inclusiv cei care preer n mod implicit
abordarea prescriptiv celei restrictive, tind s oloseas
de apt ambele abordri. Strategiile restrictive sunt
preerate pentru motive diverse cum ar i aptul c suntuor de implementat, exist presiune de timp sau liderii au
competene limitate.
Fr ndoial strategiile prescriptive sunt cele mai
uncionale. n particular, strategiile de conducere
prescriptive tind s promoveze comportamentele
constructive pe cnd strategiile restrictive conduc ctre
comportamente deensive n rndul celor condui de acest
lider.
Astel,liderii cu impact constructiv sunt mai degrab
aceia care folosesc frecvent strategii prescriptive i doarfoarte rar strategii restrictive.
Descrierea detaliat a strategii de conducere poate fi consultat
nAnexa Concepte.
delimitarea de situaiile neconorme, luarea unei poziii
erme a de abateri inacceptabile de la normele sau
obiectivele comune.L/I msoar zece arii majore de conducere, dierite n
uncie de zona pe care se axeaz:
Strategiile din zona personal:crearea viziunii, exemplul
personal.
Strategiile din zona interpersonal: ndrumare,
stimularea gndirii, reerine, monitorizare, eedback.
Strategiile din zona organizaional: ntrire,
inluenare, crearea cadrului.
Strategiile Prescriptive i Restrictive relect elul de
conducere i eectele acestuia: aceleai obiective au
abordri dierite:
Strategii de conducere
Impact idealversus Impact real
pag 10
Liderii prescriptiviofer oamenilor:
Liderii restrictiviofer oamenilor:
Direciiiprovocare Indicaiidesprecumnuar
trebuifcutelucrurile
Modelepentrucumar
trebuissedesfoare
lucrurile
Modelepentru
comportamentepecare
artrebuisleevite
Susinerepentru
comportamentelepecare
dorescslencurjeze
Feedbacknegativ
pentruadescuraja
comportamentelepecare
nuvreaslesusin
Ariiclaredeinuen Restriciiclare,oameniinu
auariideinuen
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
13/54
Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International. Toate drepturile rezervate . Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
Atunci cnd sunt olosite strategiile prescriptive toate cele zece arii pe care L/I le msoar
au impact constructiv asupra celorlali. Dac sunt olosite strategiile restrictive cel mai
tare se vede impactul deensiv pentru dimensiunea organizaional, impactul deensiviind ceva mai mic dac sunt olosite strategiile restrictive doar din zona personal.
Aceste relaii sunt ilustrate mai jos prin dimensiunea sgeilor: cu ct sunt mai lungi
sgeile cu att mai mare este impactul abordrii restrictive asupra comportamentelor
deensive. Mai generic spus, cu ct sgeile se lungesc cu att mai mult crete dierena
ntre impactul produs de strategiile prescriptive versus restrictive.
pag 11
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
14/54
Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International. Toate drepturile rezervate . Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice , mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
Eicacitatea lierilor este, n parte rezultatul strategiilor pe care liderii le olosesc i a
impactului pe care liderii l au asupra comportamentelor celorlali. Cel mai adesea liderii
olosesc o combinaie de strategii prescriptive i restrictive. Cu toate acestea strategiileprescriptive sunt mult mai eicace dect cele restrictive. Strategiile prescriptive servesc
la deinirea direciei organizaiei, stabilesc structurile pentru adaptare i nvare,
susin procesele pentru elul n care se rezolv problemele i se iau deciziile. Mai mult,
strategiile prescriptive creaz i ntresc cultura organizaional i ajut la transmiterea
normelor constructive dar i a ateptrilor pe care organizaia le are de la angajai.
Cercetarea pe care am realizat-o a artat i a reconirmat c aceast relaie cauzal
exist i c strategiile prescriptive genereaz impact constructiv, iar strategiile restrictive
genereaz impact deensiv. Impactul constructiv genereaz eicacitate mare, iar
impactul deensiv duce la eicacitate sczut. Vom arta n paginile care urmeaz cum i
datele din cercetare susin aceste airmaii.
+
+
-
-
pag 12
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
15/54
Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International. Toate drepturile rezervate . Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
Prezentarea datelor generale din cercetare
n paginile urmtoare vom prezenta datele generale pentru urmtorii parametri:
Eficacitateageneral n comparaie cu o medie internaional / Graic A
Eficacitateageneral internaional: media, primii 10% cei mai eicace i ultimii 10% cei
mai puin eicace / Graic B
Eficacitateageneral i eicacitatea primilor 10% i ultimilor 10% lideri cu impact
constructiv n uncie de variabila constructivism / Graic C
Impactul liderilor: Impact Ideal versus Impact Curent/ Graic D
Primii 10% i ultimii 10% lideri cu impact constructiv n uncie de variabila constructivism
/ Graic E
Strategiilegenerale de conducere pentru iecare arie de conducere / Graic F
Strategiilede conducere ale liderilor prescriptivi versuscele ale liderilor restrictivi din
baza internaionl de date / Graic G
Impactul liderilor prescriptivi versusimpactul liderilor restrictivi: proilele de impactselectate dup strategiile prescriptive i dup strategiile restrictive, primii 10% i ultimii 10%
/ Graic H
Impactul liderilor prescriptivi versus impactul liderilor restrictivi: proilele de impact
selectate dup variabila prescriptivitate, primii 10% i ultimii 10%/ Graic I
Strategiile de conducere selectate dup variabila prescriptivitate, primii 10% versus
ultimii 10% /Graic J
Tabele de corelaii:
Impactul asupra celorlali i strategii de conducere prescriptive / Graic K
Impactul asupra celorlali i strategii de conducere restrictive / Graic L
Impactul asupra celorlali i variabila prescriptivitate pentru iecare arie de conducere /
Graic M
Impactul asupra celorlali i eicacitate (organizaional, personal, echilibru) / Graic N
Impactul asupra celorlali i consecinele organizaionale / Graic O
pag 13
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
16/54
Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International. Toate drepturile rezervate . Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice , mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
Eficacitatea Leadership Impact
Eicacitatea general pentru Romnia este reprezentat n comparaie cu o medieinternaional, ngraicul A. Eficacitatea perceput de ctre cei 751 de respondeni
ai celor 107 lideri participani la cercetare este comparat cu o medie internaional
a eficacitii percepute de 5000 de respondeni pentru 1036 de lideri din baza
internaional de date. Se observ c eicacitatea liderilor din Romnia este n mare
msur similar cu cea a liderilor din baza internaional de date a Human Synergistics.
Exist dierene semniicative pentru unele dintre dimensiunile eicacitii:
Liderii din Romnia sunt percepui ca iind semniicativ mai nclinai s i conduc
pe oameni la nivel de detaliu.
Liderii din Romnia sunt percepui ca iind n mai mare msur stresai itensionai spre deosebire de liderii din baza de date internaional.
Un alt aspect dierit este c angajaii romni consider c liderii lor sunt mai mult
pregtii pentru a i promovai la un nivel superior a de percepia internaional.
n ce privete dimensiunile care msoar echilibrul exist o percepie accentuat
c liderii romni acioneaz mai degrab n interesul organizaiei dect n interesul
propriului succes.
Pentru a putea ace comparaii punem la dispoziie alte dou prelucrri graice ale
eicacitii. Graicul B prezint rezultatele din baza internaional de date comparnd
media cu primii 10% lideri cu cele mai ridicate rezultate i cu ultimii 10% lideri cu celemai sczute rezultate pe dimensiunea eicacitii.
Pentru acurateea nelegerii datelor am analizat setul de date introducnd o nou
variabil, constructivism, care reprezint dierena dintre stilurile constructive care
genereaz eicacitate mare i stilurile deensive care genereaz eicacitate mic:
Constructivism = (Rezultate + Autodezvoltare) (Subordonare + Evitare).
Graicul C prezint rezultatele din baza naional de date comparnd media general
pentru Romnia cu primii 10% lideri cu impact constructiv i ultimii 10% lideri cu cel mai
redus impact constructiv n uncie de variabila constructivism.
Din graficul C putem observ c liderii care au un impact preponderent constructivasupra celorlali au i rezultate mai ridicate pentru toate dimensiunile eficacitii.
pag 14
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
17/54
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
pag 15Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International.Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
Grafic A: Eficacitatea general n comparaie cu o medie internaional
Eficacitate organizaionalUn ef tradiional, de zi cu zi Un lider vizionar, orientat
ctre viitor
Reduce productivitateaoamenilor
Crete productivitateaoamenilor
i face pe oameni s sesimt condui la nivel
de detaliu
i face pe oameni s sesimt mputernicii
Scoate ce e mai ru dinoameni
Scoate ce e mai bun dinoameni
Susine performaa petermen scurt
Susine eficacitatea petermen lung
Susine rigiditateaorganizaiei
Promoveazadaptabilitatea organizaiei
Eficacitate personal
Tensionat i stresat Relaxat i comod
Nepregtit pentru a fipromovat n acest
moment
Pregtit pentru a fipromovat la un nivelsuperior
Reacioneaz defensiv lafeedback
Accept feedback-ul nmod constructiv
Neinteresat de
autodezvoltare
Interesat de
autodezvoltare
EchilibruSupraevaluat de
organizaieSubestimat de organizaie
i-a nsuit mai multautoritate dect cea
care i s-a dat
Merit mai mult autoritatedect cea care i s-a dat
A promovat propriulsucces
A promovat succesul firmei
Legend: Media rspunsurilor 751 respondeni (Descirerea Celorlali) pentru 107 lideriMedia Internaional aproximativ 5000 respondeni pentru 1036 lideri
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
18/54
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
pag 16Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International.Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
Grafic B:Eficacitatea general internaional: media, rezultatele cele mai sczute i cele mai ridicatepercepute de 5000 de respondeni pentru 1036 de lideri din baza internaional de date)
Eficacitate organizaionalUn ef tradiional, de zi cu zi Un lider vizionar, orientat
ctre viitor
Reduce productivitateaoamenilor
Crete productivitateaoamenilor
i face pe oameni s sesimt condui la nivel
de detaliu
i face pe oameni s sesimt mputernicii
Scoate ce e mai ru dinoameni Scoate ce e mai bun dinoameni
Susine performaa petermen scurt
Susine eficacitatea petermen lung
Susine rigiditateaorganizaiei
Promoveazadaptabilitatea organizaiei
Eficacitate personalTensionat i stresat Relaxat i comod
Nepregtit pentru a fipromovat n acest
moment
Pregtit pentru a fipromovat la un nivelsuperior
Reacioneaz defensiv lafeedback
Accept feedback-ul nmod constructiv
Neinteresat de
autodezvoltare
Interesat de
autodezvoltare
EchilibruSupraevaluat de
organizaieSubestimat de organizaie
i-a nsuit mai multautoritate dect cea
care i s-a dat
Merit mai mult autoritatedect cea care i s-a dat
A promovat propriulsucces
A promovat succesul firmei
Legend: Eficacitate sczut Ultimii - 10%Media Internaional aproximativ 5000 respondeni pentru 1036 lideriEficacitate ridicat- Primii - 10%
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
19/54
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
pag 17Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International.Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
Grafic C: Eficacitatea general n funcie de variabila constructivism (primii 10% lideri cu impact constructiv,media general i ultimii 10% lideri cu cel mai redus impact constructiv)
Eficacitate organizaionalUn ef tradiional, de zi cu zi Un lider vizionar, orientat
ctre viitor
Reduce productivitateaoamenilor
Crete productivitateaoamenilor
i face pe oameni s sesimt condui la nivel
de detaliu
i face pe oameni s sesimt mputernicii
Scoate ce e mai ru dinoameni
Scoate ce e mai bun dinoameni
Susine performaa petermen scurt
Susine eficacitatea petermen lung
Susine rigiditateaorganizaiei
Promoveazadaptabilitatea organizaiei
Eficacitate personalTensionat i stresat Relaxat i comod
Nepregtit pentru a fipromovat n acest
moment
Pregtit pentru a fipromovat la un nivelsuperior
Reacioneaz defensiv lafeedback
Accept feedback-ul nmod constructiv
Neinteresat deautodezvoltare
Interesat deautodezvoltare
EchilibruSupraevaluat de
organizaieSubestimat de organizaie
i-a nsuit mai multautoritate dect cea
care i s-a dat
Merit mai mult autoritatedect cea care i s-a dat
A promovat propriulsucces
A promovat succesul firmei
Legend: Media rspunsurilor 751 respondeni (Descirerea Celorlali)Constructivism - Utimii - 10%Constructivism - Primii - 10%
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
20/54
Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International. Toate drepturile rezervate . Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
Impactul Ideal versus Impactul Curent
Proilul impactului ideal i al celui curent al liderilor este
reprezentat prin intermediul Circumplexului, modelul
conceptual Human Synergistics care este descris n detaliu
n anexa raportului. Poriunea completat pentru iecare
seciune a circumplexului relect proporiile impactului
liderilor la iecare dintre cele dousprezece comportamente
descrise de Circumplex. O poriune mai mare pentru un
anume comportament nseamn c liderii i motiveaz
sau doresc s-i motiveze puternic pe oameni s arate
acel comportament, iar o poriune mai mic arat c nu
ncurajeaz sau nu stimuleaz oamenii s gndeasc i s se
comporte n acel el.
Rezultatele descrise pe Circumplex se bazeaz pe
comparaia cu rezultatele a aproximativ 5000 de manageri.
Cu alte cuvinte, rezultatele brute pentru iecare dintre cele
dousprezece dimensiuni ale impactului au ost transormate
n rezultate procentuale sau rezultate normate. Cele cinci
cercuri concentrice de pe proil reprezint al 10-lea, al
25-lea, al 50-lea, al 75-lea i respectiv al 90-lea procent.
Centrul cercului reprezint procentul 0, iar cercul din
exterior reprezint al 99-lea procent. Cercul median, al 3-lea,
reprezinta limita sub care (sau peste care) se gsesc 50%dintre rezultatele liderilor analizai, pentru oricare dintre cele
dousprezece stiluri.
Astel, de exemplu, dac stilul Ailiere ajunge la al 4-lea cerc
concentric, impactul reeritor la acest stil este mai puternic
dect cel al aproximativ 75% dintre liderii pentru care sunt
date disponibile. n mod similar, dac stilul putere ajunge la
al 2-lea cerc, impactul reeritor la acest stil este mai puternic
dect cel al aproximativ 25% (i mai slab dect cel al 75%)
dintre liderii din setul de date.
Cei mai muli lideri, spre exemplu, descoper c au
un impact destul de mare, n sensul c genereaz
comportamente destul de puternice n jurul lor, acesta
incluznd adesea comportamente defensive. n contrast
cu acest lucru st faptul c majoritatea liderilor vor descrie
impactul ideal n termeni constructivi. Astfel, majoritatea
liderilor descoper diferene semnificative sau foarte mari
ntre impactul real i cel pe care i l-ar dori. Aceste diferene
mpreun cu idealul sunt un bun punct de plecare n
direcia de dezvoltare.
De regul, profilele ideale au extensii mari pentru cele
patru stiluri constructive i extensii reduse pentru stilurile
pasiv/defensive i agresiv/defensive. Acest tip de proiluri
ideale este logic i semniicativ n contextul majoritii rilor
vestice i societilor post-idustriale.
nti de toate, dei exist unele dierene de la o ar la alta
comportamentele constructive , n general, sunt aliniate
cu valorile culturale (cum ar i independena, egalitatea
anselor) i cu nevoile superioare de dezvoltare (orientarea
ctre rezultate, autodezvoltare) raportate de ctre membrii
organizaiilor din diverse ri, mai degrab de origine anglo-
saxon, dar nu numai. Dat iind consecvena lor cu aceste
nevoi i valori, comportamentele constructive au potenial
motivaional mult mai mare dect au comportamentele
deensive.
n al doilea rnd, cercetrile arat c, la nivel individual,
modelele de gndire i comportamentele constructive sunt
asociate pozitiv cu dierite consecine cum ar i bunstarea
individual, evaluarea perormanei i calitatea relaiilor
interpersonale. n contrast, comportamentele i modelele
de gndire pasiv/deensive sunt asociate cu eicacitate mai
redus, iar cele agresiv/deensive sunt asociate cu relaii de
munc tensionate.
n al treilea rnd, cercetrile asupra culturii organizaionale au
demonstrat c normele i ateptrile pentru comportamenteconstructive sunt asociate cu cooperarea i lucrul n echip,
cu rezolvarea eicace a problemelor i cu livrarea de servicii
de calitate oarte bun. Ca atare, este de neles c cel puin
la nivel aspiraional liderii i doresc s genereze un impact
construitv n jurul lor, asupra celor pe care i conduc.
pag 18
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
21/54
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
pag 19Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International.Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
Din cercetare reiese c impactul curent al liderilor din Romnia este mai degrab detip defensiv, extensiile cele mai pronunate fiind n stilurile Convenional - stilPasiv/Defensiv - i Perfecionist - stil Agresiv/Defensiv (grafic D, profil dreapta). Oamenii
se simt motivai s depun eforturi susinute ca s nu fac greeli, s urmeze regulilentocmai pentru a se asigura c nu greesc pn la punctul n care a nu grei devine scopn sine i scap din vedere imaginea de ansamblu.
Dei din profilul impactului Ideal (grafic D, profil stanga) se poate vedea c aspiraiiledefensive sunt doar moderate se observ faptul c liderii au o capacitate mai mare dea-i ndeplini aspiraiile defensive dect de a-i ndeplini aspiraiile constructive.
Pui n faa unei alegeri conflictuale, ntre o motivaie care are drept surs nevoia desecuritate i o motivaie venit din nevoia de excelen, oamenii tind s preferesecuritatea. Din acest motiv liderii sunt provocai s neleag c cerinele lor defensivetrebuie minimizate ori de cte ori este posibil i transformate n cerine constructive.
De exemplu, n loc s le cear angajailor s respecte regulile pentru c ele exist,
provocarea este s le cear angajailor s respecte regulile pentru c ele i pot ghidactre succes. Uneori, se poate ntmpla s existe i situaii n care ghidarea dup reguli snu duc la succes i atunci liderul are responsabilitatea s ofere un cadru instituionalprin care oamenii s poat genera schimbarea regulilor.
Grafic D:Impactul liderilor: impact ideal versus impact curent
Impactul Ideal versus Impactul CurentImpact Ideal
Rspunsuri de la: LideriN = 107
Impactul asupra celorlali
Rspunsuri de la: Toti ceilaiN = 751
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
22/54
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
pag 20Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International.Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
Pentru a nelege mai bine impactul liderilor am analizat setul de date dup variabila constructivism, carereprezint diferena dintre stilurile constructive care genereaz eficacitate mare i stilurile defensive caregenereaz eficacitate mic: Constructivism = (Rezultate + Autodezvoltare) (Subordonare + Evitare). n
graficul E sunt prezentate profilele de impact ale liderilor selectai n funcie de tipul de impact: primii 10%lideri cu impact constructiv i ultimii 10% lideri cu cel mai redus impact constructiv, dup variabilaconstructivism.
Grafic E:Primii 10% lideri cu impact constructiv i ultimii 10% lideri cu cel mai redus impact constructiv nfuncie de variabila constructivism
Impact Ideal Impact Curent
Primii 10%
Ultimii 10%
Observm c filosofiile de conducere ale liderilor cu impactul cel mai constructiv i filosofiile de conducere alecelor cu impactul cel mai defensiv sunt foarte asemntoare. Astfel, diferenele de impact nu vin dintr-onelegere diferit a filosofiilor de conducere, ci vin dintr-o nelegere diferit a mecanismelor cauzale princare aceste filosofii ajung s fie puse n practic.
O alt observaie este c variaii mici n filozofie genereaz variaii mari de impact, n zona stilurilor defensive.
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
23/54
Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International. Toate drepturile rezervate . Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
pag 21
Arii de conducere i strategii
Din proilul general al ariilor de conducere (Graic F) putem observa c liderii adoptatt strategii prescriptive ct i strategii restrictive, iar proporia este avorabil celor
prescriptive. De asemenea, exist o oarecare dieren, n sens pozitiv, ntre percepia
liderilor despre ei nii n comparaie cu percepia celorlali: liderii tind s se vad mai
bine dect i vd ceilali.
Pentru a putea ace o comparaie includem un proil al strategiilor de conducere ale
liderilor din baza internaional de date. Graicul G prezint rezultatele pentru iecare
strategie de conducere astel:
n partea stng sunt aiate rezultatele liderilor care olosesc preponderent strategii
prescriptive pentru a-i motiva i conduce pe ceilali (liderii prescriptivi, n graic Prescr)
n partea dreapt sunt aiate rezultatele liderilor care olosesc preponderent strategiirestrictive pentru a-i motiva i conduce pe ceilali (liderii restrictivi, n graic Restr)
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
24/54
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
pag 22Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International.Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
Grafic F: Strategiile generale de conducere pentru fiecare arie de conducere: percepia proprie a liderilorversus percepia celorlali
Strategii i arii de conducereCrearea viziunii Exemplu personal ndrumare Stimularea
gndiriiReferine
Prescriptive
Restrictive
Monitorizare Feedback Consolidare Influenare Crearea unui cadru
Pre
scriptive
R
estrictive
Legend: 0 = Niciodat, 4 = Totdeauna
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Lideri Ceilali
Definire
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Lideri Ceilali
Exemplificare
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Lideri Ceilali
Activ
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Lideri Ceilali
Lateral
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Lideri Ceilali
Referine pozitive
4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
Delimitare
4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
Restrngere
4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
Vertical
4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
Referine negative
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Lideri Ceilali
Prin excelen
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Lideri Ceilali
Pozitive
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Lideri Ceilali
Recompens
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Lideri Ceilali
Reciproc
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Lideri Ceilali
Facilitare
4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
Prin excepie4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
Negativ4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
Pedeaps
4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
Unilateral
4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
Constrngere
Pasiv
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
25/54
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
pag 23Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International.Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
Grafic G: Strategiile de conducere ale liderilor prescriptivi versus cele ale liderilor restrictivi din bazainternaional de date) percepia a aprox. 5000 de respondeni pentru 1036 de lideri)
Strategii i arii de conducereCrearea viziunii Exemplu personal ndrumare Stimularea
gndiriiReferine
Prescriptive
Restrictive
Monitorizare Feedback Consolidare Influenare Crearea unui cadru
Pre
scriptive
R
estrictive
Legend: 0 = Niciodat, 4 = Totdeauna
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Prescr Restr
Definire
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Prescr Restr
Exemplificare
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Prescr Restr
Activ
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Prescr Restr
Lateral
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Prescr Restr
Referine pozitive
4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
Delimitare
4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
Restrngere
4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
Vertical
4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
Referine negative
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Prescr Restr
Prin excelen
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Prescr Restr
Pozitive
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Prescr Restr
Recompens
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Prescr Restr
Reciproc
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Prescr Restr
Facilitare
4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
Prin excepie4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
Negativ4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
Pedeaps
4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
Unilateral
4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
Constrngere
Pasiv
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
26/54
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
pag 24Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International.Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
Avnd n vedere c liderii au acelai model de aciune (impactul ideal) dar obin un impact diferit este deprespus c, dei strategiile restrictive sunt aplicate n proporie mai mic fa de cele prescriptive, ele ar trebuifolosite nc i mai rar. Putem presupune c exist un model de aciune recomandat pentru a genera
impact constructiv. Ne propunem s identificm acest model prin analiza datelor, n paginile urmtoare.
n funcie de strategiile folosite am selectat liderii cei mai prescriptivii pe cei mai restrictivi. Graficul H prezintprofilele impactului pe care l au asupra celorlali primii 10% i ultimii 10% lideri n funcie de strategiilefolosite, prescriptive sau restrictive.
Grafic H:Impact lideri prescriptivi versus impact lideri restrictivi profilele de impact selectate dupstrategiile prescriptive i dup strategii restrictive, primii 10% i ultimii 10%
Primii 10% Ultimii 10%
Strategiiprescriptive
Strategiirestrictive
Observm c folosirea preponderent a strategiilor prescriptive genereaz un impact constructiv nsare un efect de scdere mai puin marcant asupra impactului defensiv. Folosirea intensiv a strategiilorprestrictive genereaz impact constructiv. n aceleai timp, ea are i un efect de reducere a impactuluidefensiv, dar acest efect este mai puin important. Corespunztor, folosirea strategiilor restrictive genereazimpact defensiv. Putem trage concluzia c exist o reet despre CUM trebuie aplicate strategiile pentru amaximiza impactul.
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
27/54
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
pag 25Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International.Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
Pentru c din analiza anterioar a rezultat c modelul de strategii folosit genereaz impact constructiv directproporional cu strategiile prescriptive i impact defensiv invers proporional cu strategiile restrictive, amanalizat setul de date introducnd o nou variabil, prescriptivitate (P-R). Aceasta reprezint diferena dintre
media strategiilor prescriptive folosite i media celor restrictive. Variabila prescriptivitate ne arat msura ncare un lider folosete strategii prescriptive n mare msur i, n acelai timp, strategii restrictive n micmsur. Segmentnd baza de date dup variabila prescriptivitate obinem rezultatele din graficul G.
Grafic G:Impact Lideri prescriptivi versus impact lideri restrictivi (P-R) profilele de impact selectate dupvariabila prescriptivitate, primii 10% versus ultimii 10%
Impact Ideal Impact Curent
Primii 10%
Ultimii 10%
Segmentarea dup variabila prescriptivitate ne ofer o imagine direct i imediat: cu ct variabilaprescriptivitate este mai mare impactul constructiv crete i scade impactul defensiv.
n concluzie abordarea optim de conducere este n sensul maximizrii variabilei prescriptivitate.
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
28/54
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
pag 26Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International.Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
Pentru a nelege proporia optim ntre strategiile prescriptive i cele restrictive am identificat n baza de datemodelul de aciune al liderilor n funcie de variabila prescriptivitate: primii 10% lideri cu strategii dominantprescriptive versus primii 10% lideri cu strategii dominant restrictive (grafic J).
Grafic J:Strategiile selectate dup variabila prescriptivitate (P-R), primii 10% lideri cu strategii dominant
prescriptive versus primii 10% lideri cu strategii dominant restrictive
Sumar strategii restrictive vs. strategii prescriptive (primii 10%)
Crearea viziunii Exemplu Personal ndrumare Stimulareagndirii
Referine
Pre
scriptive
Restrictive
Monitorizare Feedback Consolidare Influenare Crearea unui cadru
Presc
riptive
R
estrictive
Legend: 0 = Niciodat, 4 = Totdeauna
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Restrictivi
10%Prescriptivi
10%
Definire
Mediu0
1
2
3
4
0
1
2
3
4Exemplificare
Restrictivi10%
Prescriptivi10%
Mediu0
1
2
3
4
0
1
2
3
4Activ
Restrictivi
10%Prescriptivi
10%Mediu
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4Lateral
Prescriptivi10%
MediuRestrictivi10%
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4Referine pozitive
Restrictivi
10%Prescriptivi
10%Mediu
4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
Delimitare
4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
Restrngere
4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
Vertical
4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
Referine negative
0
1
2
3
4
0
1
2
3
4Prin excelen
Restrictivi10%
Prescriptivi10%
Mediu0
1
2
3
4
0
1
2
3
4Pozitive
Restrictivi10%
Prescriptivi10%
Mediu0
1
2
3
4
0
1
2
3
4Recompens
Restrictivi10%
Prescriptivi10%
Mediu0
1
2
3
4
0
1
2
3
4Reciproc
Restrictivi10%
Prescriptivi10%
Mediu0
1
2
3
4
0
1
2
3
4Facilitare
Restrictivi10%
Prescriptivi10%
Mediu
4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
Prin excepie4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
Negativ4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
Pedeaps
4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
Unilateral
4
3
2
1
0
4
3
2
1
0
Constrngere
Pasiv
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
29/54
Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International. Toate drepturile rezervate . Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice , mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
pag 27
Din graicul J putem trage dou concluzii:
1. n general proporia ntre strategiile prescriptive i cele restrictive trebuie stind ctre 3 la 1 n avoarea celor prescriptive.
2. Impactul deensiv al strategiilor restrictive este cu att mai mare cu ct
acele strategii se mut de la ariile de la nivelul personal ctre ariile de la nivelul
organizaional.
Cu alte cuvinte, dac olosirea strategiilor restrictive ar mai putea ajuta uneori n
cazul ariilor de conducere de la nivelul personal (spre exemplu, n stabilirea viziunii,
airmaiile prin care liderii se delimiteaz de valorile inacceptabile pot uneori ajuta),
pentru ariile de conducere de la nivel interpersonal i organizaional strategiilerestrictive de interaciune au eect negativ de cele mai multe ori.
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
30/54
Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International. Toate drepturile rezervate . Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
n cadrul cercetrii am cut i analize statistice detaliate iam urmrit s nelegem i semniicaii numerice, iar pentru
aceasta am apelat la corelaii i teste de semniicaie.
Corelaia reprezint un parametru statistic care arat n
ce msur dou mrimi variaz corelat, una cu cealalt.
Corelaiile au ost calculate pentru a stabili care este relaia
dintre:
1. Impactul liderilor i strategiile lor de conducere
2. Impactul liderilor i eicacitate
3. Impactul liderilor i consecinele la nivel de organizaie
(cele 14 ntrebri suplimentare la care au rspuns 751 de
respondeni)
Corelaiile rezultate (calculate cu coeicientul de corelaie
Pearson) sunt sintetizate n tabele i pot i de trei tipuri:
Corelaii pozitive(reprezentate de numerele pozitive).
Aceasta nseamn c ambele mrimi variaz mpreun, n
acelai sens, adic ambele cresc simultan sau ambele scadsimultan. Astel, extensiile mari la strategii prescriptive tind
s fe asociate cu extensii mari la impact constructiv. Invers,
extensii mici la strategii prescriptive tind s fe asociate cu
extensii mici la impact constructiv. Ca s lum un exemplu
concret, corelaia pozitiv dintre Crearea unui cadru
acilitativ(Strategie de conducere prescriptiv )i Umanist-
ncurajator(stil de impact constructiv) indic aptul c, cu
att mai mult cu ct cadrul instituional e mai acilitativ, cu
att mai mult este generat un impact constructiv n zona
stilului Umanist-ncurajator. Reciproc, lipsa unui cadru
acilitativ atrage de la sine impact slab n zona stilului
Umanist-ncurajator.
Corelaii negative(reprezentate de numerele negative).
Aceasta nseamn c ambele mrimi variaz mpreun,
dar n sensuri opuse, adic atunci cnd una crete cealalt
scade i invers. De pild, extensiile mari la impact deensiv,
de pild, tind s fe asociate cu extensii mici la efcacitate.
Invers, extensii mici la impact deensiv tind s fe asociate
cu extensii mari la efcacitate. De exemplu, o corelaie
negativ ntre Evitare (stil de impact pasiv/deensiv)
i parametrul de efcacitate organizaional Scoate ce
e mai bun din oameniarat c liderii care ncurajeaz
comportamente de Evitare n jurul lor au efcacitatea
sczut n zona parametrului de efcacitate organizaional
menionat mai sus. Cu alte cuvinte, ncurajnd evitarea scotce e mai ru din oameni, iar descurajnd evitarea scot ce este
mai bun din oameni.
Corelaii zero(reprezentate de numerele care se apropie
mult de zero sau care au coefcient de semnifcaie mare).
Aceasta nseamn c nu se poate afrma despre cele dou
mrimi c sunt corelate. Corelaiile zero pot aprea n unul
din urmtoarele trei cazuri:
a) Cele dou mrimi evolueaz independent, necorelat
b) Cel puin una dintre mrimi e caracterizat printr-o
marj oarte restrns de variaie, astel nct nu se poatespune dac mrimile evolueaz corelat sau nu, pentru c
una dintre ele nu prea evolueaz. De pild, n cazul analizei
noastre, unele dimensiuni de impact au ost caracterizate
prin valori relativ mari la marea majoritate a respondenilor,
ceea ce a cut ca unele corelaii (puine, e drept) s nu
poat f calculate.
c) Eantionul pe care se ace calculul e prea mic pentru
a permite analiza statistic. Nu a ost cazul n cercetarea
noastr.
Coeicientul de corelaie, care poate avea valori ntre -1 i 1,
arat msura n care exist o relaie liniar ntre cele dou
dimensiuni, adic n ce msur variaia unei mrimi este
explicat prin variaia celeilalte mrimi. Un coeicient de 1
arat o corelaie perect, adic una dintre mrimi variaz
de iecare dat i n aceeai msur cu variaia celeilalte. Se
spune c variaia mrimii B poate i explicat prin variaia
mrimii A. Coeicieni subunitari (cum sunt mereu cei
rezultai din cercetarea empiric) arat aptul c doar o parte
din variaia mrimii B poate i explicat prin variaia mrimii
A. Dei nu are relevan tiiniic, ca orientare general, n
cercetarea sociologic se consider coeicieni de corelaie deordinul 0,4 sau mai mari ca indicnd corelaii puternice.
Semniicaia (calculat cu testul t sau testul Student) ne arat
msura n care relaia de corelaie este semniicativ sau
ntmpltoare. Cu ct acest actor este mai mic, cu att este
mai mic ansa ca aceast relaie s ie ntmpltoare. Cu
ct acest actor este mai mic, cu att este mai mic ansa ca
aceast relaie s ie ntmpltoare. n statistic se consider
semniicativ o corelaie care are o ans mai mic de 5%
pentru a i ntmpltoare. O astel de situaie de obicei se
indic cu un asterisc (*). Dac ansa ca relaia s ie
Corelaie i semnificaie. Termeni i definiii
Semnificaia
Corelaiile
pag 28
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
31/54
Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International. Toate drepturile rezervate . Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice , mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
ntmpltoare e mai mic de 1%, atunci corelaia se consider
oarte semniicativ, i se noteaz (**).
n cercetarea noastr am ntlnit oarte multe corelaii extremde puternice,al cror actor de semniicaie a ost mai mic
dect 0,001, adic ansa ca asocierea s ie ntmpltoare a
ost mai mic de 1. Aceste situaii au ost notate cu actor
de semniicaie 0.
E important de menionat c, dei actorul de semniicaie n
msoar direct intensitatea corelaiei, el este dependent de
aceasta, n sensul n care corelaii slabe au anse mai mari
s ie ntmptoare dect corelaii tari. n analiza noastr
vei ntlni oarte des actori de corelaie mai mari de 0,6 i
actori de semniicaie mai mici de 0,001. Aceasta reprezinto conirmare empiric extrem de puternic a concluziilor
studiului.
Analiza statistic a corelaiilor i semniicaiilor ne arat
care sunt strategiile cu cea mai mare inluen asupra
impactului i care este inluena impactului asupra eicacitii
i a consecinelor la nivel de organizaie. Ele ne ajut sidentiicm ariile cele mai importante de aciune, n uncie
de problema cu care ne conruntm i pe care dorim s o
rezolvm.
Tabelele de corelaii pot i olosite ca ghid de prioritizare i de
intervenie, dar valoarea lor e strict statistic. ntotdeauna vor
exist excepii de la aceste reguli generale. Oameni dierii
genereaz impact dierit. Modelul nostru de analiz nu are
pretenia de a surprinde absolut toate unghiurile din care
cineva are impact asupra celorlali sau toate motivele din care
cineva e eicace sau nu.
Dei nu sunt o reet universal aplicabil, corelaiile
statistice demonstreaz totui, validitatea modelului
teoretic i justeea ipotezelor cercetrii pe o populaie
romneasc, i susin recomandrile de dezvoltare
pe care le oferim celor care obin feedback cu acest
instrument.
Corelaiile nu determin cauzalitate. Dei putem spune, de
pild, c mrimile A i B sunt corelate, adic variaz mpreun,
nu putem ti din analiza corelaiilor dac A determin pe
B, B determin pe A sau ambele sunt determinate de o
alt mrime, C, neanalizat. Relaiile cauzale pomenite n
acest raport au ost determinate n cercetarea general de
validare a instrumentului L/I prin alte metode speciice.
Este practic imposibil ca dou mrimi s coreleze cu
cauzalitatea schimbat doar prin simpla schimbare a
populaiilor investigate, deci putem airma cu certitudinec dac mrimile sunt corelate, atunci cauzalitile sunt cele
determinate din cercetarea internaional.
La ce folosim corelaiile i semnificaiile
pag 29
Corelaie i cauzalitate
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
32/54
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
pag 30Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International.Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
Corelaiintreimpactulliderilorasupracelorlalicustrategiileprescriptive icucele
restrictive
Corelaiile ntre impactul liderilor asupra celorlali i strategiile prescriptive probeaz faptul c strategiileprescriptive sunt corelate pozitiv puternic cu impactul constructiv i sunt corelate negativ, dar nu foarteputernic, cu impactul defensiv (grafic K).
Corespunztor, strategiile restrictive sunt corelate negativ puternic cu impactul defensiv, dar mai puinnegativ cu impactul constructiv (grafic L). Cu alte cuvinte cu ct un lider aplic mai adesea strategii prescriptivecu att are un impact mai constructiv i cu ct aplic mai adesea strategii restrictive cu att are un impact maidefensiv. Se demonstreaz din nou c cea mai potrivit abordare este o combinaie de strategii, celeprescriptive fiind folosite n mare msur i cele restrictive n mic msur.
Grafic K:Corelaii ntre impactul asupra celorlali i strategii de conducere prescriptive
Strategii deconducereprescriptive
Corela
ie/
Semnificaie
Umanistncurajator
Afiliere
Rezultate
A
utodezvoltare
Aprobator
Conven
ional
Subbordonare
Evitare
Opoziie
Putere
Competitiv
Perfecionist
C 0.749(***)
0.668(***)
0.679(***)
0.684(***)
-0.312(***)
-0.244(*)
-0.287(**)
-0.391(***)
-0.296(**) -0.063
-0.205(*)
-0.209(*)Crearea viziunii -
Definire S 0 0 0 0 0.001 0.011 0.003 0 0.002 0.516 0.034 0.031
C 0.774(***)
0.714(***)
0.722(***)
0.717(***)
-0.401(***)
-0.228(*)
-0.291(**)
-0.373(***)
-0.409(***) -0.117
-0.364(***)
-0.234(*)Exemplu personal -
Exemplificare S 0 0 0 0 0 0.018 0.002 0 0 0.232 0 0.015
C0.795
(***)0.738
(***)0.707
(***)0.737
(***)-0.352
(***)-0.197
(*)-0.307
(***)-0.439
(***)-0.373
(***) -0.104-0.27
(**) -0.183
ndrumare - Activ S 0 0 0 0 0 0.042 0.001 0 0 0.285 0.005 0.059
C 0.781(***)
0.815(***)
0.709(***)
0.85(***)
-0.448(***)
-0.522(***)
-0.571(***)
-0.561(***)
-0.544(***)
-0.307(***)
-0.372(***)
-0.414(***)Stimularea gndirii -
Lateral S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.001 0 0
C 0.626(***)
0.569(***)
0.578(***)
0.642(***) -0.136
-0.277(**)
-0.329(***)
-0.34(***)
-0.212(*) 0.013 0.062 -0.13Referine - Referine
pozitive S 0 0 0 0 0.161 0.004 0.001 0 0.028 0.895 0.527 0.181
C 0.791(***)
0.746(***)
0.617(***)
0.692(***)
-0.339(***) -0.165
-0.289(**)
-0.375(***)
-0.413(***) -0.137
-0.289(**)
-0.195(*)Monitorizare - Prin
excelen S 0 0 0 0 0 0.09 0.003 0 0 0.159 0.002 0.044
C 0.713(***)
0.745(***)
0.524(***)
0.677(***)
-0.337(***)
-0.319(***)
-0.447(***)
-0.424(***)
-0.47(***)
-0.226(*)
-0.329(***)
-0.35(***)
Feedback - Pozitiv S 0 0 0 0 0 0.001 0 0 0 0.019 0.001 0
C 0.827(***)
0.776(***)
0.688(***)
0.803(***)
-0.4(***)
-0.413(***)
-0.511(***)
-0.536(***)
-0.46(***)
-0.238(*)
-0.325(***)
-0.357(***)Consolidare -
Recompens S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.014 0.001 0
C 0.736(***)
0.779(***)
0.621(***)
0.72(***)
-0.447(***)
-0.503(***)
-0.579(***)
-0.561(***)
-0.533(***)
-0.364(***)
-0.403(***)
-0.458(***)
Influenare - Reciproc S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C 0.869(***)
0.792(***)
0.752(***)
0.806(***)
-0.41(***)
-0.375(***)
-0.451(***)
-0.502(***)
-0.443(***)
-0.207(*)
-0.301(**)
-0.334(***)Crearea unui cadru -
Facilitare S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0.033 0.002 0
(*) Corelaii semnificative la nivelul .05(**) Corelaii semnificative la nivelul .01(***) Corelaii semnificative la nivelul .001zonele gri Corelaii nesemnificative
-
8/6/2019 Rezultate Cercetarea Nationala Leadership Impact
33/54
R E Z U L T A T E
Cercetarea Naional Leadership Impact
pag 31Copyright2010, 2003, 1997 Human Synergistics International.Toate drepturile rezervate. Nicio parte a acestui material nu poate fi reprodus, stocat, transcris ntr-o alt form sau prinorice metod, aceasta incluznd dar nelimitndu-se doar la metode electronice, mecanice, fotocopiere, nregistrare sau orice alt form, fr permisiunea Human Synergistics International,39819 Plymouth Road C8020, Plymouth, MI 48170-8020 (+1.734.459.1030). While were not vengeful, we are provokable.
Din graficul corelaiilor ntre impactul asupra celorlali i strategiile de conducere restrictive se observcstrategiile restrictive ale ariilor de conducere de la nivelul personal (crearea viziunii prin delimitare i exemplulpersonal restrictiv) au o influen redus i chiar o influen pozitiv asupra impactului constructiv. Cu alte
cuvinte aceasta nseamn c este mai bine ca liderii s spun chiar i ce nu vor s se ntmple dect s nuspun nimic.
Grafic L:Corelaii ntre impactul asupra celorlali i strategii de conducere restrictive
Strategii deconducere restrictive
Corela
ie/
Semnificaie
Umanistncurajator
Afiliere
Rezultate
Autodezvoltare
Aprobator
Conven
ional
Subbordonare
Evitare
Opoziie
Putere
Competitiv
Perfecionist
C0.257
(**)0.063 0.309
(***)0.242
(*)0.124 0.095 0.122 0.064 0.310
(***)0.319(***)
0.179 0.163Crearea viziunii -
Delimitare S 0.007 0.520 0.001 0.012 0.204 0.329 0.212 0.509 0.001 0.001 0.065 0.093
C0.340(***)
0.273(**)
0.451(***)
0.277(**)
0.016 0.237(***)
0.162 0.068 -0.004 0.182 -0.007 0.175Exemplu personal -Restrngere
S 0 0.005 0 0.004 0.872 0.014 0.095 0.488 .969 0.060 0.944 0.071
C-0.123 -0.262
(**)-0.025 -0.038 0.123 -0.242
(***)-0.192
(***)-0.039 0.177 0.037 0.221
(*)0.114
ndrumare - PasivS 0.207 0.006 0.796 0.698 0.206 0.012 0.048 0.687 0.068 0.705 0.022 0.243
C-0.087 -0.150 -0.058 -0.218
(*)0.387(***)
0.724(***)
0.617(***)
0.478(***)
0.365(***)
0.507(***)
0.265(**)
0.436(***)Stimularea gndirii -
VerticalS 0.374 0.123 0.552 0.024 0 0 0 0 0 0 0.006 0
C-0.071 -0.258
(**)0.067 -0.071 0.523
(***)0.369(***)
0.463(***)
0.421(***)
0.649(***)
0.613(***)
0.663(***)
0.531(***)Referinte - Referinte
negativeS 0.468 0.007 0.492 0.468 0 0 0 0 0 0 0 0
C -0.030 -0.155 0.065 -0.129 0.490(***)
0.687(***)
0.630(***)
0.548(***)
0.597(***)
0.672(***)
0.486(***)
0.596(***)Monitorizare - Prin
exceptieS 0.756 0.112 .506 .186 0 0 0 0 0 0 0 0
C-0.133 -0.336
(***)-.026 -.147 0.405
(***)0.331(***)
0.410(***)
0.364(***)
0.569(***)
0.544(***)
0.469(***)
0.468(***)Feedback - Negativ
S 0.174 0 .794 .130 0 0 0 0 0 0 0 0
C-0.095 -0.207
(*).128 -.063 0.409
(***)0.314(***)
0.400(***)
0.403(***)
0.492(***)
0.573(***)
0.511(***)
0.512(***)Consolidare - Pedeaps
S 0.331 0.032 .190 .521 0 .001 0 0 0 0 0 0
C-0.518
(***)-0.631
(***)-.334(***)
-.483(***)
0.587(***)
0.584(***)
0.678(***)
0.649(***)
0.715(***)
0.594(***)
0.623(***)
0.649(***)Influentare - Unilateral
S 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
C-0.116 -0.279
(**)
-.001 -.244
(*)
0.484
(***)
0.730
(***)
0.665
(***)
0.618
(***)
0.634
(***)
0.699
(***)
0.497
(***)
0.646
(***)
Crearea unui cadru -
Constrngere S 0.236 0.004 0.989 0.011 0 0 0 0 0 0 0 0