Download - reInventHR #5 - Lean leadership
![Page 1: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/1.jpg)
Bartek Janowicz & Donata Wiatrowska
WITAMY
![Page 2: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/2.jpg)
Analityka, technologie i komunikacja dla HR
Ponad 10 lat doświadczenia w komunikacji, ostatnie 3 lata w komunikacji wewnętrznej i EB w Grupie Pracuj.
Aktualnie Konsultant ds. EB i komunikacji wewnętrznej w Great Digital
Jak budować markę pracodawcy na zewnątrz i wewnątrz firmy, żeby:
• przyciągać kandydatów• angażować pracowników• zatrzymać w firmie talenty
![Page 3: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/3.jpg)
• Od 2014 – założyciel Proinnovate - Intrapreneurship & Lean Startup Coaching, Teamwork Facilitation
• Ekspert wspierający program akceleracji IndustryLab (Scale Up) oraz monitorujący przebieg inkubacji w Platformach Startowych (program wsparcia startupów w Polsce Wschodniej – PARP)
• Trener i mentor dla startupów w Youth Business Polska, Academy Smolna oraz dla Business Link Poznań, DAIP Wrocław
• Organizator meetupów: Innovations in a Corporate World, Praktycy Lean Startup oraz współorganizator ReInvent HR
• Wykładowca na Chartered Institute of Marketing oraz podyplomowych studiach Przywództwo w Innowacjach na SGH (Lean Startup & Lean Enterprise)
• 2001 – 2014 – HR Manager & Expert dla dużych firm (m.in. Eaton, GE Money/BPH, ING Bank, EFL) – w tym:
BARTEK JANOWICZ
![Page 4: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/4.jpg)
Źródło: Deloitte, Global Human Capital Trends 2015
Potrzeby Millenialsów
+ nie wygasają im „detektory ściemy” (cytat J. Santorski)
![Page 5: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/5.jpg)
Inny świat
Średni cykl życia firmy na liście firm S&P 500 zmalał z 67 lat (w latach 1920’) do 15 lat w 2014 r.
Źródło: Exponential Organizations, Salim Ismail, Yuri van Geest, Michael S. Malone
Największa na świecie firma
telekomunikacyjna
![Page 6: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/6.jpg)
Czy jest jeszcze jakaś firma, która nie musi być innowacyjna?
Przychody – Koszty = ZyskiOptymalizacja
Każde 100$ oszczędności = 100$ zysku więcej
Generowanie przychodówKażde 100$ kosztów mniej
= ? zysku
Nowe, lepsze produkty i usługi oraz
nowe modele biznesoweProcesy
![Page 7: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/7.jpg)
Odkrywamy nowe metody programowania dzięki praktyce w programowaniu i wspieraniu w nim innych. W wyniku naszej pracy, zaczęliśmy bardziej cenić:
• Ludzi i interakcje od procesów i narzędzi
• Działające oprogramowanie od szczegółowej dokumentacji
• Współpracę z klientem od negocjacji umów
• Reagowanie na zmiany od realizacji założonego planuOznacza to, że elementy wypisane po prawej są wartościowe, ale większą wartość mają dla nas te, które wypisano po lewej.
Rok 2001: Manifest Agile
![Page 8: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/8.jpg)
Agile znaczy zwinne metody pracy
Wartość dla klienta
Przyrostowe tworzenie wartości Iteracja -> poprawa
Motywujące miejsce pracy
Transparentność- Bezpośrednia
komunikacja
Zespoły wielofunkcyjne
Samozarządzanie i samodzielne
wyznaczanie celów
Odpowiedzialność przed klientami
![Page 9: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/9.jpg)
Scrum najpopularniejszą metodyką Agile
![Page 10: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/10.jpg)
Agile korzyści
Źródło: https://versionone.com/pdf/VersionOne-10th-Annual-State-of-Agile-Report.pdf
![Page 11: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/11.jpg)
Analityka, technologie i komunikacja dla HR
Agility Path – Scrum dla firm• Co to takiego?
Filozofia Scruma – przeniesiona na całą organizację*.
• W jakim celu?
Zwinne, ciągłe wprowadzanie koniecznych zmian - nie tylko w zakresie produktów, czy procesów, ale również całej firmy.
Budowanie przewagi konkurencyjnej, szybka reakcja na zmiany i wyzwania rynkowe, minimalizacja ryzyka.
*Autorzy: Ken Schwaber, Scrum.org
![Page 12: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/12.jpg)
Analityka, technologie i komunikacja dla HR
Agility Path – Scrum dla firm
• Na czym polega AP?2 etapy procesu:
1. Zbieranie + analiza danych ze wszystkich obszarów funkcjonowania firmy (w ramach poszczególnych grup projektowych).
2. Wskazanie najistotniejszych wymaganych zmian wpływających na efektywność realizacji celów firmy.
![Page 13: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/13.jpg)
Analityka, technologie i komunikacja dla HR
Agility Path – Scrum dla firm• Założenia?
Interdyscyplinarne zespoły* pracujące scrumowo w kilku wybranych obszarach:
• Enterprise – tematy ważne z punktu widzenia pracowników i funkcjonowania całej firmy
• Quality – tematy związane z infrastrukturą, architekturą, standardami
• Value – tematy związane z zarządzaniem produktami,
• Productivity – tematy związane z software’m i rozwojem produktów
• Process – tematy związane z usprawnianiem procesów (Scrum Masters)
Zebranie danych + analiza + rekomendacja zmian + wskazanie osób odpowiedzialnych za wdrożenie zmian (funkcja nadrzędna).
* Przedstawiciele kluczowych dla firmy obszarów: rozwój produktów, sprzedaż, obsługa klienta, marketing, finanse, HR itd..). Nie tylko menedżerowie, ale również pracownicy operacyjni ważni z punktu widzenia danego obszaru.
![Page 14: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/14.jpg)
Analityka, technologie i komunikacja dla HR
Agility Path – Scrum dla firm
• Wyzwania
Konsekwencja w działaniu.
Pilnowanie wdrażania zmian.
Podtrzymywanie zaangażowania w organizacji.
Zarządzanie oczekiwaniami.
![Page 15: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/15.jpg)
Analityka, technologie i komunikacja dla HR
Agility Path a zaangażowanie
Wpływ na:
• Autonomię – poczucie wpływu• Rozwój – poczucie postępu• Poczucie celu, sensu – poczucie
przynależności
![Page 16: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/16.jpg)
PROBLEM/KLIENT
ROZW
IĄZA
NIE
znane
znane
nieznane
nieznane
WaterfallStage gate
Agile (w tym Scrum)
?
Ale Agile to nie wszystko
Działa, gdy wiemy jaki problem pomagamy
rozwiązać konkretnemu klientowi
![Page 17: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/17.jpg)
Ale Agile to nie wszystko…
ale coraz częściej nie znamy klienta i nie jesteśmy pewni
problemu do rozwiązania (czyli nie mamy pewności czy
warto budować)
PROBLEM/KLIENT
ROZW
IĄZA
NIE
znane
znane
nieznane
nieznane
WaterfallStage gate
Agile (w tym Scrum)
?
![Page 18: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/18.jpg)
To wtedy Lean Startup
PROBLEM/KLIENT
ROZW
IĄZA
NIE
znane
znane
nieznane
nieznane
WaterfallStage gate
Lean Startup
Agile (w tym Scrum)
potrzebujemy tworzyć nowe produkty/usługi
ale tak, by nie zmarnować kasy i innych zasobów
![Page 19: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/19.jpg)
Grupa ludzi pracująca nad nowym i ryzykownym produktem pracuje w warunkach skrajnej niepewności
RYZYKO TECHNICZNE
(PRODUKTOWE)
RYZYKO KLIENCKIE (RYNKOWE)
RYZYKO MODELU BIZNESOWEGO
Czy w ogóle można to zbudować?
Jeśli to zbudujesz, klienci będą na 100%
Czy będą to używać i kupować, jak to
zbudujemy?
Czy możemy na tym zarabiać?
Ale tutaj Lean Startup
Lean Startup = minimalizacja ryzyk porażki
Tu pomoże np. Scrum
![Page 20: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/20.jpg)
Zasady Lean Startup
Przedsiębiorcy są wszędzie
Przedsiębiorczość jest zarządzaniem#2
Weryfikowane uczenie sięUcz się co działa, a co nie działa, na podstawie zachowań klientów
#3
#4
Cykl feedbacku od klientówTworzy eksperymenty rynkowe, aby zobaczyć jak klient reaguje na Twoje pomysły biznesowe
#5
Innowacyjna księgowośćZbieraj dane o zachowaniu klienta i na ich podstawie podejmuj decyzje
#1
Buduj
Uczsię
Mierz
![Page 21: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/21.jpg)
POSZUKIWANIE modelu biznesowego EGZEKWOWANIE modelu biznesowego
Rozpoznanie rynku
Weryfikacja rynku
Tworzenie bazy
klientów
Budowanie firmy
Zwrot?
PROBLEM PROBLEM SOLUTION
FIT
PRODUCT MARKET FIT
Droga od pomysłu do firmy
![Page 22: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/22.jpg)
Rozpoznanie rynku
Weryfikacja rynku
Tworzenie bazy klientów
Budowanie firmy
Zwrot?
PROBLEM PROBLEM SOLUTION
FIT
PRODUCT MARKET FIT
Różne formy zarządzania i przywództwa
Optymalizacja procesówPlanowanie i forecast’y
KPI, ROINie ma zgody na pomyłki
Kultura eksperymentowaniaOdkrywanie i sprawdzanie założeń
Nastawienie na uczenie sięPopełnianie błędów (szybko i tanio)
POSZUKIWANIE modelu biznesowego(startupowe)
EGZEKWOWANIE modelu biznesowego (korporacyjne)
![Page 23: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/23.jpg)
POSZUKIWANIE modelu biznesowego(domena STARTUPÓW)
EGZEKWOWANIE modelu biznesowego(domena KORPORACJI)
Organizacja musi stać się „oburęczna”
Motorówka Tankowiec
Rozpoznanie rynku
Weryfikacja rynku
Tworzenie bazy klientów
Budowanie firmy
Zwrot?
PROBLEM PROBLEM SOLUTION
FIT
PRODUCT MARKET FIT
![Page 24: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/24.jpg)
No to wdrażamy
• Senior Management mówi „TAK, chcemy”
• Część pracowników chce już działać
• A menedżerowie średniego szczebla ubijają:– Aktywnie się sprzeciwiając
– Sabotując
– Zaniedbując
![Page 25: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/25.jpg)
Bariery we wdrażaniu Agile
Źródło: https://versionone.com/pdf/VersionOne-10th-Annual-State-of-Agile-Report.pdf
![Page 26: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/26.jpg)
![Page 27: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/27.jpg)
Jak zmienić przywództwo, by wspierało innowacyjność
organizacji?
Motorówka Tankowiec
+
![Page 28: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/28.jpg)
![Page 29: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/29.jpg)
Lean/Agilewymaga
zamiany mind-setu
![Page 30: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/30.jpg)
Agile/Lean mind-set
Blair Beverly Data Team Manager z AdSenses S&M Group
![Page 31: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/31.jpg)
Agile/Lean mind-set
Mam super pomysł! To byłoby coś wielkiego!
![Page 32: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/32.jpg)
Agile/Lean mind-set
Może powinienem prosić o zgodę na
działanie?
![Page 33: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/33.jpg)
Agile/Lean mind-set
Chwila!Sprawdzę wpierw, czy
to będzie w ogóle działać
![Page 34: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/34.jpg)
Agile/Lean mind-set
Nie działa. Proszę o wybaczenie.
+ Nauczyłem się czego nie robić
![Page 35: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/35.jpg)
Agile/Lean mind-set
Działa! Warto testować dalej! Idę do
zespołu/menedżera o zgodę na dalsze prace
![Page 36: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/36.jpg)
Agile/Lean mind-set…
Mam pomysły, ale nie jestem przekonany
Szukam inspiracji
Eksperymentuje szybko i tanio
Uczę się próbując i popełniając błędy
Odkrywam co działa, a co nie działa
Pytam, obserwuje, kojarzę fakty
Przyznaję się do błędów
Dzielę się z innymi lub ich „zarażam”
Inspiruję innych i czerpię inspiracji
![Page 37: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/37.jpg)
![Page 38: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/38.jpg)
Jak skopiować Lean/Agile mind-set?
![Page 39: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/39.jpg)
Source: https://www.youtube.com/watch?v=dhykajX16KM
Lider w rozumieniu Lean/Agile
Jeśli twoja aktywność inspiruje innych, aby więcej marzyć, więcej się uczyć, więcej działać i stawać się kimś więcej, to jesteś liderem.
John Quincy Adams
![Page 40: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/40.jpg)
Source: https://www.youtube.com/watch?v=dhykajX16KM
1. Znajdź early adopters
2. Stwórz społeczność
3. Ucz i inspiruj innych jak można inaczej pracować
4. Wykorzystaj z kulturę organizacyjnej firmy do wdrożenia zmiany
5. Bądź spójny w tym co mówisz i robisz
Bennett Blank
Jak skalować Agile/Lean Startup mind-set?
JA -> MY
![Page 41: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/41.jpg)
Lider i menedżer to różne role
![Page 42: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/42.jpg)
Wróćmy do zasad…
Przedsiębiorcy są wszędzie
Przedsiębiorczość jest zarządzaniem #2
Weryfikowane uczenie się
#3
#4
Cykl feedbacku od klientów
#5
Innowacyjna księgowość
#1
![Page 43: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/43.jpg)
… kto jest klientem „zarządzania”?
Bycie liderem wg Agile/Lean
Zarządzanie
![Page 44: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/44.jpg)
Role Lean/Agile Leadership
Przedsiębiorcy są wszędzie
Przedsiębiorczość jest zarządzaniem #2
Weryfikowane uczenie się
#3
#4
Cykl feedbacku od klientów
#5
Innowacyjna księgowość
#1 Facylitator
Oburęczny przywódca
Coach/mentor
Mentor
Badacz
![Page 45: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/45.jpg)
HIPPO
A to już stoi w sprzeczności z typowym
![Page 46: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/46.jpg)
Wyzwanie: wykorzystanie siły zespołu
Źródło: Jurgen Appelo
![Page 47: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/47.jpg)
Wyzwanie: zaufanie
Źródło: Jurgen Appelo
ZAUFANIE
RADZENIE SOBIE Z KONFLIKTEM
ZAANGAŻOWANIE
ODPOWIEDZIALNOŚĆ
DBANIE O
WYNIK
Źródło: 5 dysfunkcji pracy zespołowej, P. Lencioni
![Page 48: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/48.jpg)
Źródło: Jurgen Appelo
Mówię: podejmuje decyzje jako menedżer
Sprzedaję: przekonuje innych do decyzji
Konsultuję: zbieram zdanie zespołu przed decyzją
Włączam: podejmuje decyzję z zespołem
Doradzam: wpływam ma decyzję podejmowaną przez zespół
Potwierdzam: proszę o feedback po decyzji podjętej przez zespół
Deleguję – nie mam wpływu, zespół decyduje w 100%
Wyzwanie: empowerment (wzmacnianie odpowiedzialności i decyzyjności)
![Page 49: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/49.jpg)
Zespół Scrumowo-Lean Startupowy
Scrum Master
Product Owner
Development Team (badania+UX)
Development Team (programiści)
pożądalność wykonalność wartościowość
![Page 50: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/50.jpg)
A może by organizacje ustawić pod te zespoły?
![Page 51: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/51.jpg)
Jasny cel i oczekiwania Informacje i narzędzia
Codzienne robienie tego w czym się jest najlepszym
Częste uznanie (docenianie)Dbanie jak o człowieka
Zachęcanie do rozwoju
Liczenie się z opinią i zdaniemZaangażowanie
jakości
Zaangażowanie współpracowników wokół
jakości
Posiadanie bliskiej osoby w pracy
Rozmowy na temat postępów w pracy
Możliwość nauki i rozwoju w roku
Poczucie ważności pracy w kontekście misji i celów firmy
Źródło: Badania Instytutu Gallupa z książki “Po pierwsze: Złam wszelkie zasady”, Buckingham, Clifton
Pamiętając o 100% zaangażowaniu
![Page 52: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/52.jpg)
Kontekst organizacyjny
Inspiracji do przywódców wewnątrz
Mentoring/coachingi networking
Różne warunki pracy (innowacyjna piaskownica)
Wsparcie decydentów
Rozwój umiejętności Narzędzia i procesy Dyplomata w zespole
innowacyjnym
Nastawienie na usprawniani
kontekstu organizacyjnego
![Page 53: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/53.jpg)
Zaraz, zaraz…a przy Scrumie nie mówiliśmy
o samozarządzalności zespołu?
![Page 54: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/54.jpg)
Słuszne pytanie jest zatem:Czy na pewno potrzebujemy przywódców – menedżerów?
![Page 55: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/55.jpg)
Wodzostwo oparte na lęku, autorytet
(Mafia, wataha wilków)
CZERWIEŃ
Hierarchia, kontrola,
stabilność, formalne role
(Armia)
BURSZTYN
Osiągnięcia, wzrost i zysk, korzyści, merytokracja,
innowacje (Maszyny)
POMARAŃCZKultura wartości i zaangażowania,
partnerstwo, (Rodzina)
ZIELEŃ
Samozarządzanie, zaufanie, dążenie
do pełni, ewolucyjny cel
(Sieć)
TURKUS
Pełne zaangażowanie -> w kierunku TurkusuZa
anga
żow
anie
i w
ynik
i
Świadomość i zaufanie
Tu nie ma przywódców menedżerów
Tu nie ma przywódców menedżerów
![Page 56: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/56.jpg)
Ci już są blisko…
• Brak formalnej hierarchii, tylko zespoły projektowe
• Zespoły samooorganizujące się, a nie dedykowaniu pracownicy
• Liderzy, nie menedżerowie
• Autonomia zespołów – łącznie w samodzielnością w podejmowaniu decyzji o wynagrodzeniu
• CEO wybierany
• Fokus na eksperymentowaniu
• Ponad 1000 projektów w toku
![Page 57: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/57.jpg)
I w Polsce
http://katowice.wyborcza.pl/katowice/51,35055,20022807.html?i=4http://www.moznainaczej.com.pl/organizacje-turkusowe-w-polsce/marko
![Page 58: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/58.jpg)
BezpieczeństwoStrach Zaufanie
OtwartośćOchrona siebie Uważność na innych
Relacje między osobami Samotność Autentyczna więź
Całościowe podejścieNoszenie maski Akceptacja człowieka jako całości (ciało,
serce, duch, umysł)
Wymiary TURKUSU podejścia do ludzi
![Page 59: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/59.jpg)
Władza i przywództwoScentralizowane Dystrybuowane (zespołowa)
Dostęp do informacjiRestrykcje Przejrzystość (dostęp każdego)
Planowanie i kontrolaPrzewidywanie
i kontrolaWyczuwane
przez zespół, że potrzeba
Ocena wydajności i wynagradzanieScentralizowaneDystrybuowane
(wypracowywane wspólnie)
Wymiary TURKUSU podejścia do organizacji
![Page 60: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/60.jpg)
![Page 61: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/61.jpg)
Analityka, technologie i komunikacja dla HR
Zapraszam do kontaktu:
[email protected] 731 606
Greatdigital.plhttp://greatdigital.pl/blog/
Dziękuję za uwagę
![Page 62: reInventHR #5 - Lean leadership](https://reader034.vdocuments.site/reader034/viewer/2022042706/589af55d1a28ab3e288b589b/html5/thumbnails/62.jpg)
Bartek JanowiczTel.: +48 604 647-317
bartek.janowicz75
bartekjanowicz
@BartoszJanowicz
Dzięki :)
Pozostańmy w kontakcie