Download - RAVNANJE Z LJUDMI
RAVNANJE Z LJUDMI
»Ravnanje z ljudmi pri delu je sistem in proces vplivanja na vedenje ljudi pri delu z
namenom, da bi skupaj z drugimi ali ostalimi viri dosegli postavljene cilje. Torej
je ravnanje z ljudmi podrejeno ciljem organizacije. Organizacije, ki nimajo jasnih
ciljev, zaman iščejo učinkovite načine ravnanja z ljudmi pri delu« (Lipičnik v
Možina et al, 2002, str. 445).
Glej poglavje Ravnanje z ljudmi v gradivu “Kako voditi in ravnati s kadri”- spletna stran: www.antonmihelic.com!
TEORETIČNE PODLAGE
INFORMACIJSKA BLOKADA
- povečano število informacij ne povečuje informiranost - organizem se brani z imunskim sistemom
• Za vodenje je potrebno jasno določiti: – namen našega delovanja in
– jasno vizijo našega poslovanja, – ki mora biti stalno komunicirana vsem, ki jim je namenjena, tako
zaposlenim kot strankam, s katerimi želimo poslovati. • Le na ta način lahko prebijemo informacijsko blokado pri
zaposlenih in pri naših strankah.
Šest modelov ravnanja z ljudmi
• Administrativni model (evidence, poročila, podatki…)
• Legalni model (izvajanje pravil s področja delovnopravne zakonodaje)
• Finančni model (vidik človeških zmožnosti kot strošek)
• Vodstveni model ((1) svetovanje izvajalskim vodjem, kako delati z ljudmi, (2) izobraževanje vodij z veliko pooblastili in s prešibkim znanjem za delo z ljudmi in sicer v izobraževalnih centrih kadrovskih služb)
• Humanistični model (ideja o nujnosti razvijanja in vzgajanja
človeških vrednot pri ljudeh, ki se ukvarjajo z ljudmi) • Vedenjsko-spoznavni model (želja po vključitvi in
izkoriščanju vseh spoznanj in izsledkov znanosti, ki obravnavajo ljudi – psihologija, sociologija, ipd.)
Povezanost dejavnikov, ki vplivajo na ravnanje ljudi pri delu • Kadrovski menedžment naj bi bil »predvsem statična preteklost”, ki se mora
zaradi dinamičnosti trga in sprememb spremeniti v dinamično ravnanje z
ljudmi pri delu, če hočejo organizacije v takšnih okoliščinah uspevati.
Stanje na trguStanje na trgu VizijaVizija StrategijaStrategija
Delovno mestoDelovno mesto OrganizacijaOrganizacija CiljiCilji
LjudjeLjudjeRavnanje ljudi
pri delu
Ravnanje ljudi pri delu
Kadrovski viri so »predmet« kadrovskega menedžmenta.
• zmožnosti (viri, resursi): sposobnosti, znanja, spretnosti in osebnostne lastnosti
• Kadri - osnovni potencial, gonilo razvoja, eden najpomembnejših virov poslovanja in naložba, ki se ob primernem ravnanju menedžmenta s temi resursi bogato obrestuje.
ZNATI, HOTETI IN MOČI
• ZNATI (»Znanje je sklop preverjenih odločitev iz preteklosti, ki so se takrat izkazale kot dobre, novim ali drugačnim zahtevam pa marsikdaj ne ustrezajo« (Lipičnik v Možina et al, 2002, str. 458).
• HOTETI (biti pripravljen za koristno in/ali potrebno delovanje - biti motiviran);
• MOČI (odvisnost od kvalitete in intenzivnosti sinergičnega vpliva delavčevih psihičnih in fizičnih sposobnosti; odvisnost od sposobnosti preseganja nastalih ovir)
POGOJI ZA OPRAVLJANJE DELA
ZNATI
MOČI
HOTETI
DELO Z LJUDMI (RAVNANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI)
KAPACITETE ZAPOSLENEGA
• definiranje pojma kapaciteta zaposlenega
LEGENDA:
vsa kapaciteta zaposlenega
uporabljiva kapaciteta
aktivirana kapaciteta
povečana uporabljivost
dodatno aktivirana kapaciteta - usposabljanje
DELO Z LJUDMI (RAVNANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI)
KAPACITETE ZAPOSLENEGA
kaj pomeni posamezna kapaciteta v realnosti ?
• vsa kapaciteta - pridobljena pri formalnem in neformalnem izobraževanju in usposabljanju
• uporabljiva kapaciteta - znanja in usposobljenost, ki ga organizacija lahko uporabi od vse kapacitete posameznika
• aktivirana kapaciteta - znanja in veščine, ki jih je posameznik dejansko sposoben uporabiti v praksi ( na delovnem mestu)
• dodatno aktivirana kapaciteta - usposobitev za opravljanje dela na konkretnem delovnem mestu
• povečana uporabljivost - razširitev osnovnega opisa del in nalog konkretnega posameznika - izkoriščanje njegovih potencialov
DELO Z LJUDMI (RAVNANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI)
KAPACITETE ZAPOSLENEGA
krivulja pozabljanja
čas
znanje
Menedžment človeških virov
• »Kadrovski menedžment je proces, v katerem organizacija sistematično in integrirano s svojo poslovno strategijo planira potrebe po kadrih, kadruje, razvija ter vrednoti svoje kadre, jih nagrajuje in vzdržuje z njimi učinkovite odnose« (Merkač Skok, 2005, str. 14).
• osnovni cilji kadrovskega menedžmenta: USPEŠNI IN ZADOVOLJNI DELAVCI V FUNKCIJI IN KOT POSLEDICA SKLADNOSTI MED PROFILOM DELA (SITUACIJSKO POGOJENIM ORGANIZACIJSKIM PROFILOM) IN PROFILOM ZAPOSLENIH;
• pomeni upravljanje s kadrovskim znanjem sposobnostmi, spretnostmi in osebnostnimi lastnostmi. Torej gre za opravljanje s človeškim kapitalom, ki ga sestavljajo »kompetence, odnos in intelektualna spretnost« (Merkač Skok, 2005, str. 16).
Proces ravnanja s kadri v organizaciji
(4) Vrednotenje in nagrajevanje
(1) Planiranje kadrov
(2) Kadrovanje
(3) Razvoj kadrov
(5) Vzdrž. učink. odnosov
Sistem razvoja kadrov
• najpomembnejši in najstrokovnejši kadrovski proces,
• zagotoviti najugodnejšo poklicno, izobrazbeno in kvalifikacijsko strukturo kadrov v funkciji (zaposlenih kadrov),
• individualni razvojni načrt za posameznega delavca (usmerjenost delavca glede zahtevnosti in samostojnosti dela, predloga razvojnih ukrepov /vertikalno in horizontalno napredovanje/, predloga izobraževalnih ukrepov /pridobitev višje stopnje strokovne izobrazbe, ustrezna specializacija, izpopolnjevanje in usposabljanje/, kratkega opisa razvojnega načrta.)
Osnovni pogoji za učinkovit sistem razvoja kadrov
• ustrezna ekipiranost in podpora kadrovske funkcije v organizaciji,
• ustrezna strokovnost in organizacija izobraževalne dejavnosti.
• izdelan sistem vertikalnega in horizontalnega napredovanja zaposlenih (»karte napredovanja«, info-sistem v funkciji napredovanja
kadrov, itd
Strokovni razvoj
Delovni razvoj
Osebnostni razvoj
Ogovornost za kadre in njihov razvoj
• Vsi nivoji menedžmenta so ob podpori ustrezno ekipirane kadrovske funkcije odgovorni za kadre in njihov razvoj.
• Vrhnji menedžment: filozofija, strategija in politika ravnanja na področju ravnanja z ljudmi
• Srednji menedžment: v celoti odgovoren za izvajanje in uspeh
• Kadrovski menedžment: vključeni v vrhnji menedžment; so menedžerji sprememb, svetovalci menedžmentu, iniciatorji in inovatorji politike in prakse področja ravnanja z ljudmi; zagotavljajo usklajevanje kadrovske in poslovne politike.
• Kadrovske strokovne službe: strokovna podpora področju in menedžmentu; razvoj in vzdrževanje sistema; zagotavljanje skladnosti delov sistema.
• Vsak posameznik: Vsak je odgovoren zase, mora se usposabljati, odzivati in biti proaktiven.
...odgovornost za razvoj kadrov...
• »Poudarek na celovitem prispevku delavca k delu, na sodelovanju zaposlenih pri načrtovanju in izvedbi dela, na inovativnosti in motiviranju zmanjšuje pomen do nedavna uveljavljenih principov, temelječih na avtoriteti, hierarhiji in moči« (Merkač Skok, 2005, str. 57).
Pet medsebojno povezanih nalog kadrovskega menedžmenta v organizacijah:
• Zagotavljanje pravih kadrov na pravih mestih• Zagotavljanje kadrovskih pogojev za
učinkovito delo in prilagajanje spremembam• Zagotavljanje povezanosti rezultatov dela in
nagrajevanja ter ustrezne motivacije za doseganje ciljev in razvoja
• Zagotavljanje najustreznejših oblik in pogojev za opravljanje dela
• Zagotavljanje vzdušja in odnosov, potrebnih za doseganje ciljev ter razvoj posameznikov in organizacije;
Oblikovanje dela
• Delavci dobro delajo:
• če so zadovoljni.
• če v delu najdejo smisel,
• če je nanje prenesena odgovornost za delo in
• če jim menedžment daje povratne informacije o (ne)doseganju delovnih rezultatov.
Praktikum:
Vaja 1: Analiza dela da ali ne?
...oblikovanje dela....
• Delo sestavljeno iz različnih dejavnosti - uporabiti vrsto različnih sposobnosti in spretnosti
• opravljati določene naloge od začetka do konca - osmišljanje dela,
• Delavcem predočiti pomen njihovega dela• omogočiti načrtovanje poteka dela in izbiro metod• omogočiti jasne in neposredne informacije o rezultatih, ki
jih dosegajo,• Delo oblikovati po ergonomskih principih,• Ne prevelikih psihičnih obremenitev,• Delo naj zagotavlja ustrezno kakovost delovnega
življenja zaposlenih.
Praktikum:
Vaja 2: Opis dela
Oblikovanje delovnega mesta
NalogeNaloge Organizacijska
struktura
Organizacijska struktura
Oblikovanje delovnega mesta
DELOVNO MESTODELOVNO MESTO
ANALIZA DELOVNEGA MESTAANALIZA DELOVNEGA MESTA
SISTEMIZACIJA DELOVNEGA MESTA
Opis delaOpis delavca
SISTEMIZACIJA DELOVNEGA MESTA
Opis delaOpis delavca
-naloge-odgovornosti in pristojnosti-delovna sredstva in pripomočki-delovne razmere-telesne aktivnosti
-naloge-odgovornosti in pristojnosti-delovna sredstva in pripomočki-delovne razmere-telesne aktivnosti
-strokovna usposobljenost (šolska izobrazba, delovne izkušnje, ipd.)
-funkcionalna znanja-druge spretnosti-fizične lastnosti-psihofizične lastnosti
NalogeDelovne razmere
delavec
Analiza dela Analiza delavca
Različne uporabne vrednosti podatkov
Pogoji za sklenitev delovnega razmerja
Načrtovanje kadrov
• Načrtovanje kadrov in njihovega razvoja je sestavni del celotnega načrtovanja v organizaciji. Osnova so delovni ali proizvodni načrti organizacije – srečujoče se planiranje.
Povezanost planiranja kadrov in njihovega razvoja
KADROVSKI MENEDŽMENT
NAČRTOVANJE
KADROVSKIHVIROV
NAČRTOVANJE
RAZVOJA KADROV
Načrtovano
stanjekadrov
Obstoječe stanje kadrov
POTREBE PO KADRIH
IN/ALI PRESEŽKI
Individualni
razvojninačrti
Skupinski
razvojni načrti
OPERATIVNI KADROVSKI
PLANI
Vplivni dejavniki načrtovanja potreb po kadrih:
• plansko obdobje,
• velikost organizacije,
• dejavnost organizacije,
• uvajanje tehnike in tehnologije,
• razpoložljivi statistični podatki;
Metode načrtovanja kadrov
• menedžerske napovedi
• metoda ekstrapolacije trenda
• tehnike študija dela – normativna metoda
• metode modeliranja
• IKB metoda (indeksno-korelacijska metoda po Brekiću)
Indeks povprečnega izobrazbenega nivoja zaposlenih kadrov
• Ii = i Si . % . Mi = Ii = Mi . Si / Si • Multiplikatorji za posamezne izobrazbene nivoje znašajo:• brez šole: 0,• 1-3 razredi OŠ: 0,25,• 4-7 razredi OŠ: 0,69,• popolna OŠ: 1,• SKR, PU, PK: 1,5,• SR-2 leti: 2,• SR-3 leta, KV: 2,5,• SR-4 leta, delovodje, VK: 3,• VŠ: 3,8,• VS: 4,5,• podiplomci in dr.: 5 in več
Pomembne tri faze načrtovanja kadrov
Analiza obstoječekadrovske strukture
Ugotavljanjekadrovskih potreb
Realizacija in spremljanje plana kadrov
Praktikum:
Vaja 3: Načrtovanje ciljev osebnega razvoja
Zaposlovanje kadrov
• Kadrovanje je kompleksen proces pridobivanja, izbranja in uvajanja potencialnih sodelavcev.
• interaktivna povezava organizacije z okoljem – trgom kadrov – zunanji/notranji – ekstenzivno/intenzivno zaposlovanje – prednosti/slabosti.
...kadrovanje...
• metode neformalnega pridobivanja
• neposredno javljanje kandidatov
• stiki s šolami
• poslanstvo Zavoda RS za zaposlovanje
• zasebne agencije za zaposlovanje
• objave na javnih in vidnih mestih
• razpisi in oglasi v javnih medijih
Praktikum:
Vaja 4: Analiza časopisnih oglasov
Metode izbiranja sodelavcev
• Prijave, dokazila, priporočila (tri skupine po formalnih pogojih)
• Formular za prijavo• Testi: pogojno ustrezni, “gredo naprej”,
neustrezni-zavrnjeni• Intervjuji• Zdravniški pregled• Končna izbira• Ustrezni-izbrani
TESTIRANJE IN INTERVJUJI - POMEMBNEJŠI DEL INSTRUMENTARIJA PRI IZBIRI KADROV
• INTELIGENČNI TESTI (IQ, pomnenje, besedni zaklad, govor, numer. sposobn.)• TESTI POS. SPOSOBNOSTI (mehanika, percepcija, psihomotorika…)• TESTI DOSEŽKOV (strokovni in delovni razvoj znanje• TESTI OSEBNOSTI (introvertiranost, čustvena stabilnost, podredljivost,
samozaupnaje,….)• TESTI INTERESOV (osebni interesi - interesi poklica)• TESTI SPOSOBNOSTI UČENJA (n.pr.: sledenje navodilom, napredovanje pri
učenju)• VZORCI DELA (n.pr. nastavitev stružnice, priprava dopisa,….)• POSKUSNO DELO (realna situacija….)• TESTI ODLOČANJA (vloge,…fiktivni problemi…)• DISKUSIJE BREZ VODIJ (ocena aktivne udeležbe….)• OCENJEVALNI CENTRI (ocene-managerji-naloge-vodenje in odločanje-različne
situacije)
Intervjuji
• informativni skupinski intervju • strukturirani intervju • nestruktuirani intervju • individualni intervju • skupinski intervju • panelni intervju • zaporedni intervju • problemski ali situacijski intervju • stresni intervju
Praktikum:
Vaja 5: Priprava in izvedba praktičnega primera strukturiranega intervjuja
Uvajanje sodelavcev
• čim prej delati s polno storilnostjo, pri tem pa dosegati osebno zadovoljstvo.
• Kandidat naj bi se čim prej socializiral z organizacijo, obenem pa s svojim osebnim pečatom sam »personaliziral« organizacijo, kjer naj bi delal.
Izobraževanje, usposabljanje in izpopolnjevanje kadrov
• Najpomembnejši segment v procesu profesionalnega razvoja kadrov predstavljajo procesi permanentne edukacije – izobraževanja (pridobivanje temeljnih strokovnih znanj), izpopolnjevanja (dodajanje, poglabljanje aktualnih znanj) in usposabljanja (pridobivanje ustreznih veščin za opravljanje konkretnega dela)
Faze izobraževalnega ciklusa v organizaciji
• raziskovanje (ugotavljanje) izobraževalnih potreb
• načrtovanje izobraževanja
• programiranje izobraževanja
• organizacija in izvedba izobraževanja
• vrednotenje
Nekatere druge delitve izobraževanja
• formalno
• formativno
• institucionalno
• izobraževanje mladine
• izobraževanje odraslih
• vseživljenjsko učenje
Pomen in faze procesa usposabljanja
FAZE PROCESA USPOSABLJANJA
FAZE PROCESA USPOSABLJANJA
OPAZOVANJEUgotavljanje potreb po usposabljanju,
Določanjev ciljev,Razvijanje kriterijev za vrednotenje uspeha
OPAZOVANJEUgotavljanje potreb po usposabljanju,
Določanjev ciljev,Razvijanje kriterijev za vrednotenje uspeha
EVALVACIJAVrednotenje rezultatov usposabljanja
EVALVACIJAVrednotenje rezultatov usposabljanja
Informacijske predstavitvene metode (dejstva, spretnosti, stališča, koncepti; ni pričakovana uporaba v praksi)
Informacijske predstavitvene metode (dejstva, spretnosti, stališča, koncepti; ni pričakovana uporaba v praksi)
Simulacijske metode (pogoji in sredstva v umetno ustvarjenih situacijah – preizkušanje in uporaba: analiza primerov, igra vlog, vaja »v košari« - odločitev glede reševanja ponujenih nalog)
Simulacijske metode (pogoji in sredstva v umetno ustvarjenih situacijah – preizkušanje in uporaba: analiza primerov, igra vlog, vaja »v košari« - odločitev glede reševanja ponujenih nalog)
Usposabljanje na delu (udeleženec se uči ob dejanskem delu – pomoč usposobljenega trenerja-inštruktorja)
Usposabljanje na delu (udeleženec se uči ob dejanskem delu – pomoč usposobljenega trenerja-inštruktorja)
-merjenje reakcij udeležencev,
-primerjalno vrednotenje naučenega,-določanje stopnje sprememb,-merjenje rezultatov dela
-merjenje reakcij udeležencev,
-primerjalno vrednotenje naučenega,-določanje stopnje sprememb,-merjenje rezultatov dela
OBLIKOVANJE SISTEMA IN
IMPLEMENTACIJADoločanje metod
usposabljanja,Razvijanje gradiv in vsebin za usposabljanje,
Izvedba treninga (usposabljanja)
OBLIKOVANJE SISTEMA IN
IMPLEMENTACIJADoločanje metod
usposabljanja,Razvijanje gradiv in vsebin za usposabljanje,
Izvedba treninga (usposabljanja)
...usposabljanje...
• Usposabljanje in razvoj definiramo kot planiran napor, da bi zaposleni dosegel in pridobil vedenja, ki so povezana z delom (ustrezne delovne kompetence), ter da bi tako izboljšal svoje delovne rezultate.
Prednosti in slabosti izobraževanja in
usposabljanja znotraj in zunaj organizacije Notranji izvajalci:• Prednosti: Programi so prilagojeni internim
izobraževalnim potrebam, vsebine so uporabne, problemi so aktualni.Medsebojno poznavanje izobraževancev, ugodna socialna klima, dobre komunikacije. Možnost prilagajanja izobraževalnih procesov naravi delovnih procesov ter specifičnim razmeram in pogojem organizacije.Manjši stroški.
• Slabosti: Relativna zaprtost izbranih in obravnavanih problemov.Ni možnosti za izmenjavo izkušenj s strokovnjaki zunaj organizacije.Težko je vzpostaviti sproščeno izobraževalno atmosfero, ki je odvisna od medsebojnih odnosov.Slepota za lastne probleme.Izobraževalni proces je pogosto moten.Včasih neustrezna usposobljenost učiteljev.
...prednosti in slabosti...Zunanji izvajalci:• Prednosti: • Izmenjava izkušenj s strokovnjaki iz drugih organizacij.• Spoznavanje lastnih problemov.• Boljši pogoji za izvajanje izobraževalnega procesa.• Učitelji niso obremenjeni z vsakodnevno prakso v organizaciji.• Posredovanje najnovejših spoznanj.• Medsebojni stiki.• Primerjanje z drugimi organizacijami.• Slabosti: • Programi so neprilagonjeni konkretnim problemom in razmeram ter niso
dovolj aplikativno naravnani.• Težji prenos znanj, sposobnosti in navad.• Izobraževanci so manj motivirani in manj aktivni.• Konkretni problemi organizacije so obravnavani le izjemoma.• Večji stroški.
Načini usposabljanja za delo Rotiranje• PREDNOSTI Ljudje opravljajo veliko del in se z njimi dodobra spoznajo• SLABOSTI Ljudje se premalo časa posvečajo posameznemu delu, kar zmanjšuje odgovornost.Programirane inštrukcije
• PREDNOSTI Individualno učenje, ki omogoča takojšnjo povratno informacijo • SLABOSTI Stroški in porabljen čas za razvoj so opravičljivi samo za velike skupine. Video simulacija• PREDNOSTI Ustrezne informacije se prenesejo na vse zaposlene • SLABOSTI Ni ustreznih povratnih informacij s strani posameznika Igranje vlog• PREDNOSTI Pridobivanje vpogleda v druga delas poudarkom na medosebnih odnosih. • SLABOSTI Ni mogoče ustvariti resnične situacije, saj je to le simulacija Interaktivni video
• PREDNOSTI Hitrost učenja je individualno pogojena in povezana s takojšnjimi povratnimi
informacijami. • SLABOSTI Potrebni so ljudje z ustreznim znanjem in draga oprema.
NAMEN OCENJEVANJA DELOVNIH DOSEŽKOV
• PLAČE, NAGRADE, BONUSI….• POTREBA PO IZOBRAŽEVANJU• IZPOLNJEVANJE ZAKONSKI DOLOČIL• POVRATNE INFORMACIJE - IZMENJAVA
MNENJ• PRENEHANJE DELA
DELO Z LJUDMI (RAVNANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI)
OCENJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI
• Ocenjevanje delovne uspešnosti je zelo zahtevno delo in zahteva od vodje predvsem:– poznavanje dela podrejenega,– da razume pomen dela svojega podrejenega,– da je sposoben oceniti “okretnost” podrejenega,– da je sposoben ločiti med pojmoma delati in narediti,– da je sposoben objektivnega pristopa k ocenjevanju ipd.
• Uspešnost je integracija učinkovitosti in kakovosti izvajanja nalog. Nekdo je sicer lahko zelo učinkovit, vendar je njegovo delo nekakovostno, drugi je lahko zelo kakovosten, vendar ni nobenega učinka.
DELO Z LJUDMI (RAVNANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI)
OCENJEVANJE DELOVNE USPEŠNOSTI
• Če bi bili ljudje manj zadovoljni s tem, kako opravljajo svoje naloge (v privatnem in poklicnem življenju) in bi bili bolj zadovoljni s svojim položajem v zasebnem življenju in statusom v delovnem okolju, bi bilo veliko manj medčloveških napetosti v družinah in na delovnih mestih.
PLAČA
• OP = IP + DMD (fiksni del plače)• OP - osnovna plača• IP - izhodiščna plača po tarifnem (plačilnem)
razredu KP in kot rezultat zahtevnosti dela• DMD - dodatek na minulo delo• uspešnost posameznikov, skupin, organizacije
(spremenljivi - variabilni del plače)• bruto plača - neto plača
PARTNERJI IN POGODBE PRI KOLEKTIVNEM POGAJANJU
NA NIVOJUDRŽAVE:ZdruženjedelodajalcevSlovenije (GZS)in določeneasociacijesindikatov;(splošnakolektivnapogodba-SKP)
NA PANOŽNIRAVNI:panožnazdruženjadelodajalcev insindikatipanožnihpovezav;(panožnakolektivnapogodba)
NA RAVNIPODJETJA:uprava podjetjain reprezentativni(večinski)sindikat;(podjetniškakolektivnapogodba)
NA RAVNIINDIVIDUAL-NIHPOGAJANJ:uprava podjetja(predsednik,direktor) inkonkretnidelavec;(individualnepogodbe ozaposlitvi)
Pojem, pomen in načrtovanje kariere
• vsa dela, ki jih posameznik opravlja v svojem poklicnem življenju,
• zaporedje del oz. služb v delovni zgodovini, ne glede na poklic ali organizacijski nivo,
• vertikalna in horizontalna mobilnost;• multikariere – različni poklici in organizacije,• posamezniki in organizacije se vse bolj zavedajo
pomena planiranja in vodenja kariere;
Dejavniki, ki vplivajo na oblikovanje konkretne kariere
poklic
okolje Organizacija Individualna kariera
Tipične kariere
• stabilna kariera (odločitev že v mladosti)
• vertikalna kariera (napredovanje po hierarhični lestvici)
• horizontalna kariera (napredovanje v vodoravni smeri – v funkcionalnih znanjih)
• ciklična kariera (menjava področja in vsebine dela vsakih 5-7 let)
POVEZAVA MED ORGANIZACIJSKIM IN
KADROVSKIM INFO-SISTEMOM
• skupina podatkov o DM
• skupina podatkov o delavcu
Informacije in komunikacije
Informacije so podatki, opisi v verbalni, numerični ali slikovni obliki o stanju sistema in o poteku procesa v preteklosti, sedanjosti in prihodnosti, ki pri sprejemniku informacij izzovejo določeno obnašanje.
Osnovne karakteristike informacije so:
• povečanje vedenja,
• povečanje znanja,
• zmanjšanje negotovosti,
• pomoč pri predstavljanju situacije,
• vedenje o nepredvidenem,
• vpliv na obnašanje sprejemnika,
• sprememba verjetnosti dogajanja,
• vrednost presenečenja,
• izzvane odločitve, ki sprožijo določene akcije
...informacije...
• Podatek postane informacija takrat, ko je uporabljen.
• Od nastanka podatka do informacije je potreben proces obdelave podatkov, ki poteka takole: nastanek podatka – preverjanje in kontrola – zapis v sprejemljivi obliki – hramba – izvzem iz hrambe – ovrednotenje ali uničenje – proces obdelave (primerjanje, sumiranje, grupiranje, razvrščanje, sintetiziranje, reduciranje) - informacije
Komunikacije
• Komuniciranje je prenašanje informacij, kjer obstajata oddajnik in sprejemnik informacij, nadalje informacijski kanal s šifriranjem in dešifriranjem kodnih oznak v ustrezen pomen simbolov - sporočila ter običajne motnje pri prenosu informacij.
• Ljudje - najpomembnejši dejavnik informacijsko-komunikacijskih tokov.
...komunikacije
V oblikovanje informacijsko-komunikacijskih tokov kot v oblikovanje celotne organizacije se vključujejo strokovnjaki različnih strok, vsi vodilni, vključujoč specialiste – organizatorje in informatike.
Komunikacijska obremenitev je pogojena s (z):• številom odločitev, ki morajo biti sprejete v določenem časovnem
obdobju,• potrebno hitrostjo in zahtevanim naporom pri obdelavi sprejete
informacije,• zahtevano kvaliteto obdelave sprejete informacije,• predvidljivostjo (verjetnostjo) prihoda informacije,• predvidljivostjo (verjetnostjo) vsebine sprejete informacije.
DELO Z LJUDMI (RAVNANJE S ČLOVEŠKIMI VIRI)
ODNOSI MED ZAPOSLENIMI
delovni odnosi
• Kodeks etike, ki ne vsebuje sankcij v primeru neustreznih izvajanj aktivnosti in neprimernega odnosa do dela in delovnega okolja, je brezpredmeten akt in lahko povzroči več škode kot koristi.
• Za dobro počutje v kolektivu je zelo pomembno striktno izvajanje postavljenih pravil igre. Sankcioniranje ni namenjeno kaznovanju tistega, ki se pravil ne drži, ampak zaščita tistega, ki se jih drži.
• Vse to pa ni možno, če vodja vsaj 60% svojega delovnega časa ne uporabi za delo s svojimi sodelavci, kar je bilo že večkrat omenjeno.
Standard: Vlagatelji v ljudi (Investors in People)
• sistematičen, načrtovan proces priprave, izvajanja in spremljanja vseh kadrovsko-izobraževalnih dejavnosti in ukrepov, namenjenih strokovnemu, delovnemu in osebnostnemu razvoju zaposlenih,
• spodbujanje razvoja in določitev meril kakovosti na področju razvijanja človeških virov (HRD – Human Resource Development)
Ključni dosežki podjetij, ki se ponašajo s standardom »Vlagatelji v ljudi«, so:
• večji promet in dobiček, • boljša produktivnost, • večja kakovost in zanesljivost, • manj odsotnosti z dela, • manjša fluktuacija in • lažje ter učinkovitejše uvajanje novosti v poslovanje.