Download - PT. Industri Sandang II Unit Lawang
-
MAKALAH SEMINAR BUSINESS POLICY
ANALISIS DAN PILIHAN STRATEGIS
PADA PT.INDUSTRI SANDANG NUSANTARA II UNIT LAWANG
Disusun Oleh :
KELOMPOK III
Linda Astuti NRP : 21024196
Nila Fatma NRP : 21024182
Risma Arisona NRP : 21024185
Sri Ludiana Hanani NRP : 20924167
Sri Puji Astutik NRP : 21024194
SEKOLAH TINGGI ILMU ADMINISTRASI (STIA)
JURUSAN ADMINISTRASI BISNIS
MALANG
2013
-
2
KATA PENGANTAR
Berikut ini kami persembahkan sebuah makalah yang mempelajari pembahasan mengenai
Analisis dan Pilihan Strategis pada PT.INDUSTRI SANDANG NUSANTARA II UNIT LAWANG
Kami berharap makalah ini dapat bermanfaat bagi seluruh pembaca, terutama penulis sendiri.
Pembaca yang budiman, jika terdapat kekurangan atau kekeliruan dalam makalah ini, penulis
mohon maaf, kritik dan saran yang membangun diharapkan dapat membangun dan memperbaiki
kemampuan dalam pembelajaran dan masa yang akan datang.
Kami ucapkan terimakasih, kepada Bapak Prof.DR.H.Taher Al-Habsyi selaku dosen mata
kuliah Seminar Business Policy yang telah memberikan bimbingan dan wawasan dalam proses
pengerjaan makalah ini serta rekan kelas Seminar Business Policy yang berkenan berdiskusi dan
bertukar ide dalam penyelesaian makalah ini.
Malang, November 2013
Penulis
-
3
BAB I
PENDAHULUAN
Sandang merupakan salah satu kebutuhan pokok manusia. Ketersediaannya menjadi hal yang
sangat perlu diperhatikan. Maka sangat bijak apabila didirikan suatu perusahaan yang menyediakan
kebutuhan sandang masyarakat dan menjadi perusahaan yang berkembang dalam jangka panjang.
Mengantisipasi kebutuhan konsumen dan pembenahan perusahaan merupakan tindakan
PT.Industri Sandang Nusantara II Unit Lawang untuk bertahan dan mengembangkan bisnis yang
telah berdiri untuk dapat menghadapi persaingan dan terus bertumbuh.. Untuk memenuhi tuntutan ini
terciptalah analisis SWOT (Strengths, Weakness, Opportunity, dan Threat) yang memiliki peran
penting dalam menetapkan suatu strategi perusahaan.
Analisis SWOT merupakan cara yang sistematis didalam melakukan analisis-analisis terhadap
wujud ancaman dan kesempatan agar dapat membedakan keadaan lingkungan yang akan datang
sehingga dapat ditemukan masalah yang ada. Dari analisis SWOT, perusahaan dapat menentukan
strategi efektif yang sejauh mungkin memanfaatkan kesempatan yang berlandaskan pada kekuatan
yang dimiliki perusahaan, mengatasi ancaman yang datang dari luar, serta mengatasi kelemahan yang
ada.
Dalam makalah ini kami akan memberikan penjelasan mengenai arti pentingnya melakukan
pengamatan lingkungan, perumusan strategi, implementasi strategi, evaluasi dan pengendalian.
-
4
BAB II
MATERI
2.1 Pendapat Tentang Proses Manajemen Strategis
Menurut Hunger dan Wheelen (1996:9) proses manajemen strategis meliputi empat elemen
dasar, yaitu :
1. Pengamatan Lingkungan
Meliputi analisis lingkungan eksternal dan lingkungan internal.
Analisis Eksternal
Lingkungan eksternal terdiri dari variabel-variabel (peluang dan ancaman) yang
berada di luar organisasi dan tidak secara khusus ada dalam pengendalian jangka
pendek dari manajemen puncak.
Lingkungan eksternal memiliki dua bagian :
a. Lingkungan kerja terdiri dari elemen-elemen atau kelompok yang secara
langsung berpengaruh atau dipenuhi oleh operasi-operasi utama organisasi.
a. Lingkungan sosial terdiri dari kekuatan umum. Kekuatan itu tidak berhubungan
langsung dengan aktivitas-aktivitas jangka pendek organisasi tetapi dapat dan
sering mempengaruhi keputusan-keputusan jangka panjang.
Analisis Internal
Lingkungan internal terdiri dari variabel-variabel (kekuatan dan kelemahan)
yang ada di dalam organisasi tetapi biasanya tidak dalam pengendalian jangka
pendek dari manajemen puncak.
2. Perumusan Strategi
Perumusan strategi adalah pengembangan rencana jangka panjang untuk manajemen
efektif dari kesempatan dan ancaman lingkungan, dilihat dari kekuatan dan kelemahan
perusahaan, tujuan-tujuan yang dapat dicapai, pengembangan, strategi dan penetapan
pedoman kebijakan.
3. Implementasi Strategi
Implementasi strategi adalah proses dimana manajemen mewujudkan strategi dan
kebijaksanaannya dalam tindakan melalui pengembangan program, anggaran dan
prosedur untuk mewujudkan strategi dan kebijakan organisasi.
4. Evaluasi dan Pengendalian
Evaluasi dan pengendalian adalah proses yang melaluinya aktivitas-aktivias perusahaan
dan hasil kerja dimonitor dan kinerja sesungguhnya dibandingkan dengan kinerja
yang diinginkan.
-
5
2.2 Penyusunan Policy dan Programnya
Dalam penyusunan policy dan programnya, maka kita harus memahami mengenai
matriks kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman (SWOT) yang merupakan sebuah alat
pencocokan yang penting yang membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi:
1. Strategi SO (Kekuatan-Peluang)
Strategi yang memanfaatkan kekuatan internal perusahaan untuk menarik keuntungan
dari peluang eksternal. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan besar, maka
perusahaan akan berjuang untuk mengatasinya dan mengubahnya menjadi kekuatan.
2. Strategi WO (Kelemahan-Peluang)
Strategi yang bertujuan untuk memperbaiki kelemahan internal dengan cara mengambil
keuntungan dari peluang eksternal.
3. Strategi ST (Kekuatan-Ancaman)
Strategi yang menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau
mengurangi dampak ancaman ekternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang
kuat harus selalu menghadapi ancaman secara langsung di dalam lingkungan eksternal.
4. Strategi WT (Kelemahan-Ancaman)
Merupakan taktik defensif (strategi bertahan) yang diarahkan untuk mengurangi
kelemahan internal serta menghindari ancaman eksternal.
Terdapat delapan langkah dalam membentuk sebuah Matriks SWOT :
1. Buat daftar peluang-peluang eksternal utama perusahaan.
2. Buat daftar ancaman-ancaman eksternal utama perusahaan.
3. Buat daftar kekuatan-kekuatan internal utama perusahaan.
4. Buat daftar kelemahan-kelemahan internal utama perusahaan.
5. Cocokkan kekuatan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi
SO.
6. Cocokkan kelemahan internal dengan peluang eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi
WO.
7. Cocokkan kekuatan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi
ST.
8. Cocokkan kelemahan internal dengan ancaman eksternal, dan catat hasilnya pada sel Strategi
WT.
Walaupun matriks SWOT digunakan secara luas dalam perencanaan strategis, analisis
tersebut memiliki beberapa keterbatasan yaitu : pertama, SWOT tidak menunjukkan cara untuk
mencapai suatu keunggulan kompetitif. Kedua, SWOT merupakan penilaian yang statis (atau
terpotong-potong) dan tunduk oleh waktu. Ketiga, analisis SWOT bisa membuat perusahaan
member penekanan yang berlebih pada satu faktor internal atau eksternal tertentu dalam
merumuskan strategi.
-
6
BAB III
PEMBAHASAN KASUS
Sebelum kita menentukan strategi yang cocok untuk kasus pada PT.Industri Sandang
Nusantara II Unit Lawang. maka terlebih dahulu kita harus melihat dari beberapa faktor, karena
matriks SWOT melibatkan faktor-faktor strategis internal dan eksternal yang belum ditemukan
selama masa pengamatan lingkungan.
Dalam matriks tersebut, kombinasi Peluang dan Ancaman dengan Kekuatan dan Kelemahan
menghasilkan empat kumpulan strategis alternatif, baik bagi perusahaan berbisnis tunggal maupun
multibisnis (atau unit bisnis).
Berikut beberapa pengamatan yang dapat dilihat dari segi-segi faktor internal dan eksternal:
4.1 Faktor Internal
A. Kekuatan (Strength) Perusahaan
1. Letak strategis dekat dengan sumber tenaga kerja ,berada didaerah yang penduduknya
relatuf cukup maju dibidang pendididkan sehingga memungkinkan perusahaan
mendapatkan tenaga kerja yang selektif baik tenaga ahli maupun tenaga kasar
2. Cukup tersedianya fasilitas komunikasi dan transportasi
3. Lokasi pasar dekat dengan perusahaan
4. Dekat dengan sumber air ,sehingga kebutuhan air untuk keperluan pabrik terjamin
5. Area tanah yang luas dan masi terdapat lahan yang kosong sehingga memungkinkan
perluasan dan pengembangan pabrik
6. Kesejahteraan karyawan terjamin
7. Tersedianya tenaga penyelenggara kegiatan medis yang bersifat preventif maupun
korektif bagi karyawan
8. Adanya standar keselamatan kerja yang diterapkan bagi seluruh karyawan dan
pengunjung/mitra.
9. Adanya program pengembangan dan pelatihan bagi karyawan yang ditinjau dan dan
dievaluasi secara teratur berkelanjutan.
10. Perusahaan telah menggunakan dan mengoptimalisasi penggunaan teknologi
informasi/komputerisasi untuk operasional perusahaan di seluruh bagian.
11. Perusahaan telah melaksanakan Kesepakatan Kerja Bersama yang mendukung
hubungan industrial antara pengusaha dan karyawan yang memuat perlakuan hak dan
kewajiban yang sesuai, penyelesaian masalah secara kekeluargaan, kebebasan
menjalankan ibadah pada jam kerja dan jaminan sosial tenaga kerja.
B. Kelemahan (Weakness) Perusahaan 1. Masih banyak karyawan yang pendidikanya SD yaitu sejumlah 118 sedangkan
persyaratan umum pendidikan minimal SMP
2. Masih banyak karyawan yang belum ikut pengembangan yaitu sejumlah 272 orang
3. Segmen pasarnya hanya pada perusahaan tekstil
4. Promosi kurang dan tidak dilakukan oleh patal lawang melainkan oleh pusat
5. Kondisi finansial perusahaan yang kurang sehat
-
7
2. Faktor Eksternal:
A. Peluang (Opportunities) Perusahaan
1. Jumlah penduduk yang meningkat dapat menjadi peluang baik dalam pemasaran karena
dengan bertambahnya penduduk maka akan meningkat juga permintaan barang.
2. Adanya perkembangan di bidang teknologi. Dengan adanya perkembangan teknologi
maka akan semakin mempermudah kegiatan pemasaran maupun kegiatan produksi.
3. Perusahaan menyesuaikan hasil produksinya dengan keadaan sosial masyarakat sehingga
produk dapat mudah dipasarkan.
B. Ancaman (Threat) Perusahaan
1. Adanya pesaing dari produk impor dan lokal dengan kualitas dan harga yang lebih
rendah dan teknologi yang lebih canggih
2. Keadaan perekonomian yang kurang stabil. Dengan perekonomian yang kurang stabil
akan mempengaruhi jumlah pesanan dari perusahaan tekstil dimana jumlah pesanan
mengalami penurunan.
3. Situasi politik yang tidak stabil mempengaruhi jumlah investor yang akan menanamkan
modalnya di Indonesia.
Setelah kita mengetahui dari kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman pada perusahaan,
maka kita harus menyusun pula Penyusunan Policy dan Programnya.
Perhatikan pada penjelasan dibawah ini:
1. Penyusunan policy dan program untuk strategi SO:
2. Penyusunan policy dan program untuk strategi WO:
3. Penyusunan policy dan program untuk strategi ST:
4. Penyusunan policy dan program untuk strategi WT:
-
8
BAB VI
RASIO KEUANGAN
1. Rasio Likuiditas
a. CR = CA
x 100% CL
-
9
2. Rasio Profitabilitas
KESIMPULAN
1. Kebijakan yang diambil
Kebijakan Strategi Puncak
Kebijakan Strategis Bisnis
2. Perumusan kebijakan
3. Program
-
10
-
11
3. Rasio Leverage
-
12
4. Rasio Aktivitas
-
13
5. Rasio Pertumbuhan
-
14
6. Perhitungan Rasio X
-
15
7. Analisa Z Score
-
16
Lampiran Rasio
Asumsi Bahwa Tanah Naik 12 % dan Aktiva Tetap lainya turun 6 % dari Nilai Buku, dengan rincian sebagai berikut ;
TAHUN 2002
NO AKTIVA
TETAP
NILAI
BUKU
PENURUNAN
(6 %) SISA
1 Tanah 189,863,000 22,783,560 212,646,560
2 Emplosement 8,380,704 502,842 7,877,862
3 Bangunan 291,818,534 17,509,112 274,309,422
4 Mesin 822,802,687 49,368,161 773,434,526
5 Instalasi 222,454,617 13,347,277 209,107,340
6 Kendaraan 205 12 193
7 Inventaris 419,857 25,191 394,666
Jumlah 1,535,739,604 103,536,156 1,477,770,568
TAHUN 2003
NO
AKTIVA
TETAP
NILAI
BUKU
PENURUNAN
(6 %) SISA
1 Tanah 189,863,000 22,783,560 212,646,560
2 Emplosement 7,232,187 433,931 6,798,256
3 Bangunan 243,182,107 14,590,926 228,591,181
4 Mesin 914,328,463 54,859,708 859,468,755
5 Instalasi 261,825,210 15,709,513 246,115,697
6 Kendaraan 6 0 6
7 Inventaris 484 29 455
Jumlah 1,616,431,457 108,377,667 1,553,620,910
-
17
TAHUN 2004
NO
AKTIVA
TETAP
NILAI
BUKU
PENURUNAN
(6 %) SISA
1 Tanah 189,863,000 22,783,560 212,646,560
2 Emplosement 8,380,704 502,842 7,877,862
3 Bangunan 291,818,534 17,509,112 274,309,422
4 Mesin 814,328,463 48,859,708 765,468,755
5 Instalasi 222,454,617 13,347,277 209,107,340
6 Kendaraan 205 12 193
7 Inventaris (231,446,731) (13,886,804) (217,559,927)
Jumlah 1,295,398,792 89,115,708 1,251,850,204
-
18
REKAPITULASI RASIO KEUANGAN
PT INDUSTRI SANDANG NUSANTARA II UNIT LAWANG
No RASIO KEUANGAN TAHUN
2002 2003 2004
1 Rasio Likuiditas
a. Current Ratio ( dalam % ) 407.47 359.12 385.22
b. Quick Ratio ( dalam % ) 216.21 217.53 213.98
c. Cast Ratio ( dalam % ) 5.65 2.26 6.72
d. Inventory to Networking Capital 62.20 54.64 60.04
2 Rasio Profitabilitas
a. ROI ( dalam % ) 2.55 -5.57 0.74
b. ROE ( dalam % ) 3.30 -6.50 0.97
c. GPM ( dalam % ) 6.46 -4.21 94.54
d. NPM ( dalam % ) 2.62 -4.30 0.74
e. OPM ( dalam % ) 3.61 -4.28 0.94
3 Rasio Laverage
a. DR ( dalam % ) 22.81 25.37 23.79
b. DER ( dalam % ) 29.56 29.58 31.21
c. LDTAR ( dalam % ) 0.00 0.00 0.00
d. LDER ( dalam % ) 0.00 0.00 0.00
e. CDER ( dalam % ) 29.56 29.58 31.21
4 Rasio Aktivitas
a. ITO ( dalam % ) 0.00 0.00 0.00
b. CATO ( dalam % ) 1.04 1.43 1.09
c. NWCTO ( dalam % ) 1.38 1.98 1.47
d. FATO ( dalam % ) 17.47 23.05 1.02
e. TATO ( dalam % ) 0.97 1.30 0.99
5 Rasio Pertumbuhan
a. Pertumbuhan Laba ( dalam % ) 0.00 -326.52 -113.14
b. Pertumbuhan Penjualan ( dalam % ) 0.00 38.84 -24.48
c. Pertumbuhan Asset 0.00 3.43 -1.00
6 Perhitungan Rasio X
a. X1 0.70 0.66 0.68
b. X2 0.08 -0.06 0.01
c. X3 0.04 -0.06 0.01
d. X4 0.23 0.21 0.19
e. X5 0.97 1.30 0.99
Z score 2.19 1.91 2.10
-
19
BAB V
KESIMPULAN
1. Kebijakan yang Diambil
a. Kebijakan Strategi Puncak
Melakukan Aliansi Strategis dengan Perusahaan Tekstil
b. Kebijakan Strategis Bisnis
Melakukan penetrasi pasar
2. Perumusan Kebijakan
a. Bergabung dengan asosiasi dan UKM yang bergerak di bidang tekstil
b. Meningkatkan permodalan dengan membuka peluang permodalan berupa saham untuk
menyehatkan keuangan perusahaan
c. Memasuki pemasaran yang lebih luas ke daerah-daerah lain di daerah Jawa, Sumatra,
Kalimantan, dan Nusa Tenggara.
d. Peningkatan komunikasi dan aliansi pada perusahaan tekstil untuk mengurangi resiko
ketidakpastian pasar
e. Memasuki pemasaran viral dengan menyediakan website yang dapat diakses potensial
konsumen dan fokus pada pasar tekstil
f. Peningkatan produktivitas , desain dan mutu produksi
g. Meningkatkan keahlian dan mengelola kompetensi karyawan
h. Memperhatikan dan meningkatkan pengelolaan kesejahteraan karyawan
3. Program
a. Menjalin hubungan dengan perusahaan tekstil dan asosiasi terkait untuk menambah
jaringan pemasaran
b. Meningkatkan promosi
c. Membuka jaringan website yang memungkinkan komunikasi bagi calon konsumen ataupun
distributor untuk dapat melihat produk.
d. Observasi lokasi bahan baku cadangan dengan varian harga dan kualitas dari supplier lokal
maupun luar yang lebih terjangkau
e. Maintenance alat dan kelengkapan secara teratur
f. Membeli mesin dengan teknologi yang lebih baik untuk mengejar kualitas pesaing dan
meraih pasar apabila ada pemodal yang berminat