UNIVERSITATEA TITU MAIORESCU
Facultatea de Psihologie
Departamentul de învăţământ la distanţă
MODUL:
PSIHOLOGIA MUNCII
Conf. univ. dr. Mihai Petru CRAIOVAN
- 2013 -
2
CUPRINS
Cuprins
Introducere
Unitatea 1: Specificul psihologiei muncii.
Metodologia utilizată în psihologia resurselor umane
şi muncii.
Unitatea 2: Orientarea profesională.
Planificarea resurselor umane.
Unitatea 3: Recrutarea resurselor umane.
Unitatea 4: Selecţia resurselor umane.
Unitatea 5: Integrarea profesională.
Instruirea resurselor umane.
Unitatea 6: Oboseala şi munca.
Accientele de muncă.
Unitatea 7: Caracteristicile fizico-tehnice ale locului de muncă.
Caracteristicile psihosociale ale locului de muncă.
Glosar de specialitate
Bibliografie
3
INTRODUCERE
1. Scopul şi obiectivele disciplinei
Materialul de studiu se adresează studenţilor din anul II de studiu, semestrul II,
ce urmează cursurile ID ale Facultăţii de Psihologie .
Scopul cursul este acela de a prezenta conceptele de bază cu care operează
psihologia muncii, precum şi problematicii acesteia.
Obiective generale
1. Familiarizarea cu conceptele şi problematica psihologiei muncii.
2. Explorarea cadrului conceptual al psihologiei muncii.
Obiective specifice
1. Investigarea problematicii psihologiei muncii.
2. Studierea metodologiei utilizată în psihologia muncii şi a resurselor umane.
3. Analiza modului de orinetare profesională.
4. Analiza modalităţilor de planificare a resurselor umane.
5. Evidenţierea modalităţilor de recrutare şi selecţie a resurselor umane.
6. Analiza modului de integrare profesională şi instruire a resurselor umane.
7. Analiza factorilor ce determină oboseala şi accidentele de muncă.
8. Evidenţierea caracteristicilor fizico-tehnice şi psihosociale ale locului de muncă.
2.Cerinţe preliminare
Se impune ca studentul să-şi fi însuşit, cel puţin la nivel mediu, conceptele de
bază ale disciplinelor psihologie generală, sociologie, istoria psihologiei, concepte
precum procesele psihice, structura psihicului, individ, societate, teorii generale ale
psihologiei.
4
3. Conţinutul materialului de studiu. Organizarea pe unităţi de studiu
Materialul de studiu cuprinde informaţii referitoare la obiectul de studiu al
disciplinei, precum şi despre principalele concepte ale psihologiei muncii.
Unitate de studiu 1: Specificul psihologiei muncii. Metodologia utilizată în
psihologia resurselor umane şi muncii.
Această primă unitate de studiu asigură o introducere generală în problematica
psihologiei muncii, prezentând obiectul acesteia ca ştiinţă, incluzând precizări
terminologice şi metodologice, configurând sfera de analiză teoretică a psihologiei,
precum şi un scurt istoric. Scopul ei este de a familiariza studentul cu elementele
fundamentale ale acestei discipline.
Unitate de studiu 2: Orientarea profesională. Planificarea resurselor
umane.
Unitatea de studiu îşi propune să ia în discuţie activitatea socială de îndrumare
a persoanelor în vederea alegerii unei profesiuni precum şi procesul de previziune a
activităţii organizaţiei. În acest sens, sunt prezentate obiectivele orientării
profesionale, etapele activităţii, criteriile şi condiţiile, precum şi metodele orientării
profesionale. De asemenea, se aduc în discuţie paşii de urmat în elaborarea unei
strategii de planificare a resurselor umane.
Unitate de studiu 3: Recrutarea resurselor umane.
În această unitate de studiu se vorbeşte despre recrutarea resurselor umane,
tehnicile de recrutare, metodele de recrutare a resurselor umane. În continuare,
demersul teoretic face referire la criteriile în funcţie de care se realizează recrutarea
precum şi la principiile de construire a unui chestionar psihoprofesional pentru
recrutare.
Unitate de studiu 4: Selecţia resurselor umane.
Pentru înţelegerea procesului de selecţie a resurselor umane, este necesar să se
cunoască activităţiile procesului de selecţie a resurselor umane, interviul de selecţie,
testele utilizate pentru selecţia resurselor umane, ceea ce se urmăresşte din punct de
vedere teoretic în cadrul acestei unităţi de studiu.
5
Unitate de studiu 5: Integrarea profesională. Instruirea resurselor umane.
În această unitate de studiu ne-am propus să evidenţiem natura şi conţinutul
integrării profesionale, etapele unui program de integrare profesională precum şi
metodele de integrare profesională. De asemenea se mai are în vedere instruirea
resurselor umane – proiectarea programului de instruire, instruirea propriu-zisă.
Unitate de studiu 6: Oboseala şi munca. Accientele de muncă.
În cadrul acestei unităţi de studiu ne-am propus să prezentăm caracteristicile
fenomenului de oboseală, simptomele acestuia, cauzele, dar şi măsurile eficiente de
refacere a capacităţii de muncă. Tot aici, sunt prezentaţi şi o serie de termeni precum:
surmenajul, oboseala în muncă, repausul, etc.
În ceea ce priveşte accidentele de muncă ne vom referi lacaracteristicile generale
ale acestora, metodele de studiu, cauzele accidentelor de muncă dar şi la mijloacele de
prevenire a accidentelor de muncă.
Unitate de studiu 7: Caracteristicile fizico-tehnice ale locului de
muncă.Caracteristicile psihosociale ale locului de muncă.
În ultima unitate de învăţare ne referim la caracteristicile fizico-tehnice ale
locului de muncă (iluminatul, cromatica, zgomotul, vibraţiile, muzica funcţională,
elemente de microclimat) şi la caracteristicile psihosociale ale locului de muncă.
4. Recomandări de studiu
Se impune ca studentul să parcurgă fiecare unitate de studiu respectând timpul
alocat calendarului disciplinei, modul de abordare a testelor de autoevaluare, a
sarcinilor de învăţare.
Pentru însuşirea conceptelor de bază ale disciplinei şi înţelegerea informaţiilor
prezentate în fiecare unitate de studiu este obligatoriu ca studentul să consulte
bibliografia şi să respecte indicaţiile rubricii cunoştinţe preliminare.
Fiecare unitate de studiu atinge următoarele aspecte: obiective, cunoştinţe
preliminarii, resurse necesare şi recomandări de studiu, durata medie de
parcurgere a unităţii, subiectele teoretice aferente acesteia, un rezumat, cuvinte
cheie, teste de autoevaluare şi concluzii.
Fiecare dintre aceste subpuncte sunt semnalizate în text prin intermediul unor
pictograme. În continuare, prezentăm un tabel cu principalele pictograme utilizate în
text:
6
OBIECTIVE
CUNOŞTINŢE
PRELIMINARE
RESURSE
BIBLIOGRAFICE
DURATA MEDIE DE
PARCURGERE A
UNITĂŢII DE STUDIU
EXPUNEREA TEORIEI
AFERENTE UNITĂŢII
REZUMAT
CUVINTE CHEIE
7
TESTE DE
AUTOEVALUARE
RĂSPUNS CORECT
CONCLUZII
5. Recomandări de evaluare
După parcurgerea fiecărei unităţi de studiu se impune rezolvarea sarcinilor de
învăţare, ce presupun studiu individual, dar şi a celor de autoevaluare.
Activităţile de evaluare condiţionează nivelul de dobîndire a competenţelor
specificate prin obiectivele disciplinei.
În ceea ce priveşte evaluarea finală, se va realiza printr-un examen, planificat
conform calendarului disciplinei. Examenul constă în rezolvarea unei probe de tip
grilă.
6. Test de evaluare iniţială
1. Identificaţi locul şi rolul psihologiei resurselor umane.
2. Identificaţi obiectul şi sarcinile psihologiei muncii.
8
UNITATEA 1
SPECIFICUL PSIHOLOGIEI MUNCII. METODOLOGIA UTILIZATĂ ÎN
PSIHOLOGIA RESURSELOR UMANE ŞI MUNCII
Obiective……………………………………………………………………. 9
Cunoştinţe preliminarii……………………………………………………... 9
Resurse necesare şi recomandări de studiu…………………………………. 9
Durată medie de parcurgere a unităţii………………………………………. 9
1. Specificul psihologiei muncii....................................................................... 10
1.1 Obiectul, domeniile şi sarcinile psihologiei muncii ................................... 10
1.2 Termeni utilizaţi ......................................................................................... 15
2. Metodologia utilizată în psihologia resurselor umane şi muncii.………….. 18
2.1 Metode ale psihologiei ............................................................................... 18
2.2 Metodele psihologiei muncii ...................................................................... 34
Rezumat……………………………………………………………………… 40
Cuvinte cheie………………………………………………………………… 40
Teste de autoevaluare………………………………………………………... 40
Concluzii……………………………………………………………………… 40
9
Obiective
La sfârşitul acestei prelegeri, studentul va putea :
- să aibă o înţelegere mai largă a diferitelor aspecte ale problematicii
psihologiei muncii ;
- să dobândească abilitatea de a folosi din punct de vedere teoretic concepte
şi raţionamente ce ţin de această ramură a psihologiei ;
- să coreleze dimensiunile teoretice cu cele practice ale psihologiei muncii .
Cunoştinţe preliminarii
Cunoştinţele în domeniul psihologiei generale, sociologiei, psihologiei sociale.
Resurse necesare şi recomandări de studiu.
Resurse bibliografice obligatorii:
Craiovan, M. P. – Psihologia muncii şi a resurselor umane, Ed.
Renaissance, Bucureşti, 2008;
Cristea, D. – Tratat de psihologie socială, Ed. Pro Transilvania,
Bucureşti, 2001;
Holban, I. – Probleme de psihologia muncii, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti,
1970;
Tabachiu, A., - Psihologia muncii, Ed. a II-a, Ed. U.P.B., Bucureşti,
2000.
Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu
Este de patru ore.
10
1. SPECIFICUL PSIHOLOGIEI MUNCII
1.1 Obiectul, domeniile şi sarcinile psihologiei muncii
O definiţie cu caracter general consideră psihologia muncii ca ştiinţă despre
comportamentul omului în muncă, iar psihologia ocupaţională ca o subramură a sa.
Comportamentul omului în muncă este însă o specie a psihocomportamentului, care
constituie unul din obiectele de studiu din sfera de preocupări a psihologiei generale.
În acest caz, un obiect de cercetare propriu unei ştiinţe poate fi individualizat şi
circumscris ca obiect al altei ştiinţe?
Pentru ca un domeniu al cunoaşterii umane să capete statutul unei ştiinţe, el
trebuie să aibă un obiect propriu de cercetare, să dispună de metode obiective de
investigaţie şi să elaboreze legi specifice, corespunzătoare obiectului său. Răspunde
psihologia ocupaţională acestor deziderate?
Obiect propriu de cercetare are, dar accesta nu este numai al ei, ci, în primul
rând face parte din conţinutul psihologiei generale. Metode obiective de investigaţie
există, şi unele dintre ele sunt chiar proprii psihologiei ocupaţionale. Despre legi
specifice este mai greu să ne pronunţăm, deoarece generalizările şi teoretizările se
produc la nivelul psihologiei generale şi în mai mică măsură la nivelul ramurilor sale
aplicative.
Dacă psihologia ocupaţională este o ramură aplicativă a psihologiei generale,
atunci mai poate fi considerată ca o ştiinţă autonomă? Şi dacă da, înseamnă că există
mai multe ştiinţe psihologice departajate după domenii de activitate sau de profesiuni?
În acest caz, ar exista peste treizeci de ştiinţe psihologice.
După opinia noastră, psihologia ocupaţională constituie una din ramurile
aplicative ale psihologiei care, prin obiect, metode şi generalizările prilejuite de
cercetările întreprinse, are caracter ştiinţific, dar nu este o ştiinţă autonomă.
Psihologia ocupaţională nu are un scop în sine, ci, împreună cu alte discipline
ştiinţifice, urmăreşte şi optimizarea procesului de muncă, în sensul asigurării unor
condiţii favorabile muncii (securitate, reducerea efortului, viteza de execuţie, calitate
11
etc.). Utilizând în acest scop bagajul teoretic şi mijloacele metodologice, psihologia
ocupaţională acţionează ca o tehnologie în vastul câmp acţional uman.
În sfera psihologiei ocupaţionale se particularizează preocupări în funcţie de
domeniile de activitate pe care le are în vedere: industrial, agricol, transporturi,
circulaţia mărfurilor etc., constituindu-se astfel subramri ale acesteia, ca: psihologia
muncii agricole, psihologia muncii în transporturi etc.
Cercetările de psihologie ocupaţională, indiferent în ce domeniu de activitate
se desfăşoară, urmăresc soluţionarea a două categorii de probleme care se constituie
în două obiective fundamentale ale acesteia. Pe de o parte, adaptarea omului la
muncă, iar, pe de altă parte, adaptarea muncii la caracteristicile psihofiziologice ale
opertorului uman.
Pentru realizarea primului obiectiv, adaptarea omului la muncă, sunt necesare
parcurgerea mai multor etape, care sunt, în acelaşi timp, activităţi specifice ale
psihologiei personalului, ca subramură a psihologiei muncii, şi anume: analiza
psihologică a profesiunilor, analiza factorilor de personalitate implicaţi în activitatea
de muncă, orientarea, selecţia şi pregătirea profesională.
Cel de-al doilea obiectiv, adaptarea muncii la caracteristicile psihofiziologice
ale operatorului uman, care constituie conţinutul psihologiei inginereşti, o altă
subramură a psihologiei muncii, urmăreşte aplicarea cunoştinţelor despre
comportamentul uman la conceperea şi proiectarea echipamentului tehnic, la
organizarea economică a locurilor de muncă, ameliorarea factorilor mediului fizic
ambiant, precum şi la cercetarea proceselor de recepţie, prelucrare şi păstrare a
informaţiei, adoptarea deciziilor în vederea acţiunilor de comandă şi control al
proceselor de muncă.
I. Adaptarea omului la muncă a. analiza psihologică a profesiilor
(psihologia personalului) b. analiza factorilor de
personalitate implicaţi în
activitatea de muncă
c. orientarea profesională
12
d. selecţia profesională
e. pregătirea profesională
II. Adaptarea muncii la
caracterisiticle psihofiziologice
a. conceperea şi proiectarea
echipamentului tehnic
ale operatorului uman
(psihologie inginerească)
b. organizarea ergonomică a
locurilor de muncă
c. ameliorarea factorilor mediului
fizic ambiant
d. recepţia informaţiilor, adoptarea
deciziilor, comanda şi controlul
proceselor de muncă
Obiectivele, subramurile psihologiei muncii care le realizează şi conţinutul (etapele)
acestora
Aceste două obiective nu pot fi atinse numai pe baza cunoştinţelor şi
metodelor psihologiei muncii, ci necesită sprijinul şi al altor discipline ştiinţifice din
aria psihologiei, precum şi colaborarea cu alte ştiinţe.
Astfel, psihologia diferenţială, care studiază particularităţile psihologice
individuale, oferă baza metodologică necesară activităţilor de orientare, selecţie şi
integrare profesională.
Activităţile de muncă fiind, în condiţiile moderne, prin excelenţă activităţi
colective, oamenii lucrând organizaţi pe formaţii de lucru, echipe, compartimente,
sectoare şi secţii, societăţi comerciale, colaborarea cu psihologia socială este absolut
necesară.
Organizarea socială a muncii, conducerea colectivului de muncă, rolul
liderului în desfăşurarea proceselor de muncă, realizarea climatului psihosocial
favorabil cooperării în muncă etc. necesită conlucrarea cu psihologia organizaţională.
Pentru aspectele de pregătire profesională, specializare, recalificare, aportul
psihologiei pedagogice este absolut necesar.
13
Rezultatele procesului de muncă, sub forma unor produse materiale sau
spirituale interesează psihologia comerţului sau economică care studiază continuarea
acestui proces în sfera circulaţiei mărfurilor, acolo unde se valorifică produsele
muncii omului.
Dintre disciplinele ştiinţifice care furnizează informaţii necesare înţelegerii
procesului muncii şi a locului şi rolului omului în acest proces putem menţiona:
ştiinţele tehnice pentru soluţionarea obiectivelor psihologiei inginereşti;
sociologia, care oferă date privind evoluţia procesului de muncă şi influenţa
acesteia asupra vieţii şi activităţii oamenilor, organizarea socială a societăţilor
comerciale, specificul categoriilor socio-profesionale etc.;
fiziologia muncii, care studiază modificările ce se produc în organismul uman
în procesul de muncă;
igiena muncii, care elucidează influenţa microclimatului asupra operatorului
uman, factorii de risc privind bolile profesionale şi diminuarea influenţei
acestora etc;
organizarea producţiei pentru problemele organizării regimului de muncă în
condiţii specifice diferitelor tipuri de activitate, organizarea locului de muncă
în scopul asigurării unor condiţii optime de muncă, scăderii frecvenţei
accidentelor de muncă etc.;
ergonomia, ştiinţă interdisciplinară la care participă specialişti din domeniul
psihologiei, sociologiei, economiei, igienei muncii, ştiinţelor tehnice etc., şi
care are ca obiect crearea condiţiilor optime de muncă sub varii aspecte;
antropometria, pentru cunoaşterea dimensiunilor corpului omenesc şi corelarea
acestora cu dimensiunile locului de muncă, a echipamentului tehnic şi
echipamentului de protecţie.
a. psihologie diferenţială
b. psihologie socială
I. Discipline psihologice c. psihologie organizaţională
d. psihologie pedagogică
14
e.psihologia comerţului (economică)
a. ştiinţele tehnice
b. sociologia
c. fiziologia muncii
II. Discipline ştiinţifice d. igiena muncii
din afara psihologiei e. organizarea muncii
f. ergonomia
g. antropometria
Discipline ştiinţifice care sunt implicate în realizarea obiectivelor psihologiei muncii
Sarcinile psihologiei muncii decurg din obiectivele acesteia. Astfel, impactul
tehnicii moderne asupra procesului de producţie determină creşterea proceselor
intelectuale în activitatea de muncă, ceea ce necesită studierea acestora în vederea
perfecţionării pregătirii profesionale şi a practicii muncii industriale.
Folosirea raţională a resurselor umane implică îmbunătăţirea activităţilor de
orientare, selecţie şi integrare profesională.
Diversitatea tipurilor de activitate industrială necesită o abordare specifică din
punct de vedere psihologic. Astfel, lucrul pe bandă rulantă implică o coordonare
medie a mişcărilor şi exigenţe sporite privind ritmul şi tempoul de lucru.
Lucrările de mare precizie, caracteristice industriei tipografice, industriei
textile, mecanicii fine, muncii reglatorii etc. presupun solicitări senzoriale mari (în
special vizuale) asociate cu coordonarea psihomotorie ridicată.
Sarcinile de supraveghere şi control specifice producţiei semiautomatizate şi
automatizate, precum şi activităţile de măsurare şi verificare cu ajutorul aparatelor de
măsură solicită capacităţi perceptive unilaterale, componentele motorii fiind
neglijabile şi chiar absente.
15
Ponderea activităţilor intelectuale este deosebită în procesul de elaborare a
deciziilor, în lucrările de calcul şi planificare, în activităţile complexe specifice
producţiei automatizate. De asemenea, în aceste activităţi sunt implicaţi şi factorii
emoţionali, datorită responsabilităţilor sporite ale lucrărilor de asamblare şi montaj,
activităţilor de dispecerat, profesiilor cu un grad sporit de accidentare sau îmbolnăviri
profesionale.
În sfârşit, dar nu în ultimul rând, psihologia muncii poate contribui la
ameliorarea condiţiilor de muncă, diminuarea efortului şi temporizarea fenomenului
de oboseală, scăderea frecvenţei accidentelor de muncă etc.
Se poate astfel considera că psihologia muncii (ocupaţională), ca principală
ramură aplicabilă a psihologiei, are atât un caracter fundamental, ocupându-se cu
studierea proceselor psihice implicate (particularizate) în procesul de muncă, cât şi un
caracter aplicativ, prin aceea că utilizează cunoştinţele de psihologie şi din alte
domenii ştiinţifice pentru a găsi soluţii la diferite probleme ale muncii (optimizarea
proceselor de producţie, diminuarea suprasolicitărilor, creşterea securităţii muncii,
dezvoltarea motivaţiei vocaţionale şi pentru lucrul bine făcut etc.).
1. 2 Termeni utilizaţi
In orice situaţie comunicaţională, o simplă conversaţie între doi sau mai mulţi
interlocutori, prelegerea profesorului, lucrarea didactică sau ştiinţifică, discursul
politic etc., pentru a ne face înţeleşi şi pentru a putea înţelege profesorul, oratorul,
convivul, este necesar să definim termenii pe care îi folosim.
În mod paradoxal, tocmai conceptele pe care le vehiculăm mai frecvent,
cuvintele care sunt uzuale sunt înţelese adesea în mod diferit. Şi aceasta pentru că
ceea ce cunoaşte toată lumea, despre ce vorbim adesea credem că ştim totul şi încă
foarte exact, aşa că nu ne mai străduim să-i pătrundem înţelesul, să stabilim
diferenţele specifice.
Dacă în vorbirea curentă consecinţele acestor confuzii nu sunt foarte grave, în
literatura didactică şi ştiinţifică nu ne este permis să manifestăm asemenea neglijente.
Acestea sunt motivele care ne-au determinat ca, încă de la începutul
discursului nostru în domeniul psihologiei muncii, să facem precizările necesare în
legătură cu câteva concepte de bază în acest domeniu.
16
Considerând că psihologia nu mai trebuie definită, sensul şi conţinutul acestui
cuvânt fiind cunoscute de la cursul de psihologie generală şi adâncite pe parcursul
primilor ani de studiu, ne vom ocupa de muncă, activitate profesională, ocupaţie sau
îndeletnicire, profesiune sau meserie şi funcţie, aceştia fiind termenii frecvent utilizaţi
în domeniul psihologiei muncii.
1. Munca desemnează totalitatea manifestărilor umane conştiente, mintale şi/sau
operaţionale prin care omul acţionează asupa mediului, asupa lui însuşi şi a celorlalţi
semeni în vederea satisfacerii trebuinţelor, aspiraţiilor, realizării unor scopuri,
îndeplinirii unor planuri etc.
Ca activitate specific umană, prin muncă omul îşi produce bunurile materiale
necesare subzistenţei, pe cele spirituale care-i îmbogăţesc şi desfată sufletul,
transformă realitatea pentru a-şi atinge aceste scopuri şi se transformă pe sine în acest
proces.
Deci munca a jucat un rol determinant în antropogeneză şi constituie şi în
prezent factorul esenţial în procesul de umanizare, socializare şi culturalizare a fiinţei
umane.
Având întotdeauna o finalitate, nu se pune în discuţie caracterul productiv al
muncii, ci gradul ei de productivitate în raport cu scopurile propuse. Astfel că
antinomiile social-economice muncă productivă şi muncă neproductivă sau direct
productivă şi indirect productivă sunt lipsite de consistenţă.
Asemena dihotomii serveau diferenţierii oamenilor în clase sociale şi nu după
calităţile lor individuale, recompensându-le rolurile sociale şi nu valoarea muncii lor.
Munca constituie o necesitate pentru om, o condiţie naturală a existenţei sale
ca om, modalitatea esenţială prin care îi poate satisface trebuinţele, de la cele
indispensabile supravieţuirii (fiziologice) până la cele profund umane (cognitive,
estetice şi de realizare a personalităţii prin idealuri).
Astfel, munca nu reprezintă un simplu răspuns la excitaţiile mediului fizic şi la
solicitările sociale, ci constituie o activitate deliberată, în care adiţionalul este
precedat de elaborările mintale, la reuşita căruia participă întreg sistemul psihic uman.
Din acesta, participă cu precădere gândirea, care deliberează şi decide asupra
17
obiectivelor şi scopurilor muncii, voinţa (prin mobilizarea resurselor fizice şi psihice
ale omului), atenţia, care focalizează eforturile umane pe obiectivele urmărite,
motivaţia, care orientează, direcţionează şi susţine resursele omului şi afectivitatea
prin satisfacţiile prilejuite de lucrul bine făcut.
În timp ce activitatea constituie o modalitate generală de existenţă şi
manifestare a omului, munca este un comportament dobândit prin învăţare,
deosebindu-se astfel parţial de activitatea de joc.
În general, munca individuală nu poate fi separată de munca colectivă. Prin
muncă, omul îşi depăşeşte datele naturale ale vieţii sale, implicându-se în angrenajul
social, mărind gradul de coeziune şi cooperare al oamenilor.
Munca are un caracter formativ asupra componentelor structurale şi a
dimensiunilor personalităţii. Astfel, în activitatea de muncă se dezvoltă şi se
diversifică aptitudinile, se formează trăsăturile pozitive de caracter, se cizelează
temperamentul, se căleşte voinţa şi se operaţionalizează capacitatea creatoare,
constituind o modalitate de apreciere valorică a personalităţii.
Menţinând un tonus cerebral ridicat pe fundalul căruia se desfăşoară în mod
optim întreaga activitate psihică, munca constituie şi un mijloc profilactic al bolilor
psihice, dar şi o modalitate terapeutică prin ergoterapie.
Complexitatea activităţilor de muncă implică studierea ei multidisciplinară cu
ajutorul fiziologiei, psihologiei, ştiinţelor tehnice, economice şi sociale.
2. Activitatea este un concept de bază al psihologiei generale şi totodată un
capitol în cadrul proceselor şi activităţilor reglatorii.
În sens larg, prin activitate se înţelege un raport sau o relaţie între organism şi
mediu, desfăşurarea căreia se face cu un consum energetic şi având o finalitate
adaptativă.
În sens restrâns, activitatea se constituie din totalitatea manifestărilor de
conduită externă sau/şi mintală care are efecte adaptative.
În aceste accepţiuni, activitatea este genul proxim, iar munca este diferenţa
specifică, adică munca este o modalitate particulară de manifestare a activităţii
18
caracterizată prin aceea că se finalizează prin produse materiale şi spirituale necesare
existenţei umane şi care pot face obiectul unor aprecieri valorice.
3. Activitatea profesională este o manifestare socială utilă, o modalitate
acţională de bază, desfăşurată într-unul din sectoarele existenţei sociale (industrie,
agricultură, transporturi, circulaţia mărfurilor etc.) care asigură sursa principală de
venit necesară traiului.
Activitatea profesională nu presupune în mod obligatoriu o calificare
profesională, poate să nu fie organizată şi poate să se desfăşoare fără caracter
permanent.
4. Ocupaţia sau îndeletnicirea este o activitate profesională sau
extraprofesională caracterizată prin modalităţi acţionale bine definite. Poate avea un
caracter accidental sau permanent. Nu presupune calificare profesională, putând fi
însuşită prin experienţă. Nu constituie o sursă permanentă de venit.
5. Profesiunea sau meseria. Termenii sunt echivalenţi, însă cu folosire diferită.
Profesiunea se referă de obicei la activitatea profesională cu implicaţii teoretice
necesitând o calificare superioară. Meseria are mai mult înţelesul unei activităţi
practice, care nu necesită în mod obligatoriu calificare superioară. Profesiunea sau
meseria este o activitate profesională permanentă, care presupune pregătire
profesională adecvată, practicarea ei pe întreg parcursul vieţii implicând munca
intenţionată şi organizată (un angajat la o firmă sau liber profesionist).
Practicarea unei profesiuni constituie principala sursă de venit şi oferă
posibilitatea relizării persoanei pe plan profesional şi social.
6. Funcţia indică poziţia (statusul) persoanei în ierarhia profesinală (inginer,
inginer gradul I, II sau III, medic rezident, principal, specialist, medic primar) sau in
ierarhia administrativă (managerială); şef de birou, şef de secţie, director.
2. METODOLOGIA UTILIZATĂ ÎN PSIHOLOGIA RESURSELOR
UMANE ŞI A MUNCII
2.1 Metode ale psihologiei
Dintre metodele proprii psihologiei, în analiza sistemului psihosociotehnic se
foloseşte, în mod frecvent, doar una şi anume testele psihologice. De altfel, psihologia
19
mai este „proprietară” doar a metodei introspecţiei asupra căreia ne vom referi în
paragraful consacrat cunoaşterii de către psihologi a activităţii întreprinderii.
Considerăm că sintagma „test psihologic” este mai relevantă pentru
psihologie, deoarece cuvântul test a căpătat o răspândire care depăşeşte aria
psihologiei. Se vorbeşte despre testarea motoarelor pe bancul de probe, testarea unor
substanţe sau produse în laborator, testarea opiniei publice etc.
La originea sa, testul psihologic a fost o probă docimologică realizată de un
profesor englez, cu scopul de a mări gradul de obiectivitate a aprecierilor elevilor şi
studenţilor de către profesor.
Examenul nu este numai o „loterie”, cum mulţi îl consideră, ci este supus
hazardului şi datorită unor factor psihologici, aleatori ca provenienţă, cum ar fi
simpatia sau antipatia la prima vedere a profesorului faţă de elev, dispoziţiile afective
ale acestora etc.
În asemenea situaţii, aprecierile sunt viciate involuntar prin exagerarea sau
diminuarea valorilor reale ale celui examinat.
Pentru a contracara asemenea influenţe nedorite, profesorul amintit a formulat
întrebări şi răspunsuri etalon la care să fie raportate cunoştinţele celor examinaţi.
Această idee a fost preluată de psihologi care au imaginat una dintre metodele
cu gradul cel mai mare de obiectivitate – testul psihologic.
Testul psihologic este o probă standardizată, care cuprinde o serie de întrebări,
exerciţii, probleme etc. care, în majoritatea cazurilor, trebuie rezolvate contra
cronometru şi care este însoţită de o tehnică precisă de înregistrare a răspunsurilor
corecte şi a erorilor, precum şi de evaluare a performanţelor.
Obiectivitatea metodei este determinată de caracteristicile ei. Astfel, testul
psihologic se administrează în aceleaşi condiţii pentru toţi subiecţii. Prin condiţii
egale avem în vedere aplicarea probelor atunci când subiecţii se pot manifesta în
plenitudinea calităţilor lor: de obicei dimineaţa când sunt odihniţi, în stare de sănătate
şi fără supărări deosebite. De asemenea, condiţii egale mai înseamnă respectarea
întocmai a instrucţiunilor şi a timpului stabilit de autorul testului.
20
O altă caracteristică constă în aceea că la testul psihologic răspunsurile sunt, în
general, uşor de formulat, nu de găsit, prin subliniere de cuvinte, completări de fraze,
încercuire de numere etc. Aceasta permite ca majoritatea testelor psihologice să poată
fi corectate cu ajutorul unor grile sau modele, diminuându-se astfel eventualul
subiectivism al examinatorului.
O a treia caracteristică care conferă obiectivitate testului psihologic constă în
existenţa etaloanelor sau a baremurilor care permit stabilirea rangului subiectului în
cadrul grupei de vârstă sau categoriei socioprofesionale din care face parte.
În psihologia generală ca şi în psihodiagnostic se obişnuiesc clasificări ale
testelor psihologice după varii criterii, unele dintre acestea nefiind suficient de
discriminatorii.
Noi clasificăm testele psihologice în funcţie de scopul investigaţiei
(inteligenţă, aptitudini, motivaţionale etc.), după modul de operare (rezolvare) în
probe creion-hârtie şi probe instrumentale şi după modul de aplicare (probe
individuale şi probe colective).
Testul psihologic este totuşi o metodă cu caracter static. El ne „fotografiază”
însuşirile subiectului aşa cum s-au exprimat în momentul examinării. Din acest motiv,
se recomandă retestări periodice pentru verificarea concluziilor obţinute anterior.
Asemenea investigaţii sunt necesare şi pentru a semnala eventualele modificări ale
tabloului psihic determinate de vârstă sau de unii factori aleatori (boli, accidente de
muncă etc.). Pentru locurile de muncă cu un grad mai mare de periculozitate şi în
cazul activităţilor cu mare răspundere socială (transporturi aeriene, rutiere, dispecerate
energetice etc.), reexaminările periodice cu ajutorul testelor psihologice sunt
obligatorii.
Spre deosebire de alte metode utilizate de psihologie (observarea, ancheta
etc.), care pot fi practicate şi de persoane fără pregătire în domeniul psihologiei, testul
psihologic este instrumentul de lucru în exclusivitate al psihologului.
Dacă administrarea şi chiar corectura testelor psihologice poate fi făcută şi de
nepsihologi, după o instruire prealabilă, elaborarea profilului psihologic şi
interpretarea lui necesită cultură şi practică psihologică.
21
Această exigenţă este reclamată şi de necesităţile păstrării secretului asupra
rezultatelor testării, beneficiarului examinării psihologice (managerului întreprinderii)
comunicându-i-se numai avizele vizavi de scopul pentru care a fost făcută.
În cazul examinării cu ajutorul testelor psihologice sunt necesare a fi
respectate câteva condiţii.
Dacă se intenţionează folosirea unor probe importate, acestea trebuie în
prealabil să fie traduse, adaptate la specificul limbii şi al caracteristicilor sociale şi
economice de la noi din ţară şi reetalonate pe populaţia românească.
În general, o singură probă nu este concludentă. Din acest motiv, se
recomandă folosirea unei baterii de teste psihologice care să cuprindă o gamă largă de
probe şi chiar mai multe probe echivalente pentru aceeaşi însuşire psihică.
Pentru alcătuirea bateriei de teste în scop de orientare profesională este
necesar să dispunem de monografia sau micromonografia profesiunii sau de fişa
cerinţelor postului în cazul selecţiei profesionale.
În caz că nu sunt elaborate asemenea lucrări, trebuie ca în prealabil psihologul
să întreprindă analiza psihologică a profesiunii sau analiza postului de muncă, după
caz.
Este recomandabil ca psihologii examinatori să fi fost la rândul lor examinaţi
cu probele pe care le vor administra şi în general să fi fost testaţi pentru a cunoaşte pe
„viu” ce pot simţi subiecţii şi care vor fi eventualele lor reacţii.
Înaintea oricărui demers experimental este necesar să se elaboreze programul
de administrare care să prevadă când se va face testarea, în ce loc şi în ce va consta
bateria de teste, ordinea în care vor fi aplicate, durata testării, ajutoarele necesare etc.
Se vor administra la început probele mai uşoare (simple) şi care necesită un
timp mai scurt pentru rezolvare (teste de atenţie, memorie etc.) pentru a familiariza
subiecţii cu specificul examinării şi a diminua eventualele stări tensionale.
Durata totală a testării nu trebuie să fie mai mare de 2-3 ore, cu pauze de 2-3
minute între probe. De altfel, aceste pauze se fac oricum datorită timpului necesar
strângerii şi redistribuirii materialelor. În cazul testelor de inteligenţă, înainte şi după
22
administrarea lor, pauzele vor fi de 10 minute. La testele al căror timp de execuţie este
mai mic de un minut, se va folosi, în mod obligatoriu, cronometrul.
În cazul unui număr mare de subiecţi la testările colective, ceea ce nu este
recomandabil, psihologul examinator va trebui să fie ajutat de alte persoane (câte una
la 15 subiecţi) pentru supravegherea şi manipularea materialelor.
Testarea psihologică este totuşi un examen care determină stări emoţionale de
intensităţi diferite la subiecţi, în funcţie de experienţa lor anterioară în domeniu,
statutul lor social, caracterul raporturilor ierarhice etc.
Pentru aceasta, psihologul examinator trebuie să încerce dezamorsarea stărilor
tensionale explicându-le subiecţilor că examinarea nu reclamă cunoştinţe
profesionale, că aceasta se face în folosul lor pentru creşterea obiectivităţii în
aprecierea muncii şi a comportamentului lor, că vor putea folosi concluziile testării
(care li se vor comunica personal) pentru reclamarea unor drepturi etc.
Pentru evitarea influenţării reciproce, subiecţii vor fi aşezaţi la distanţe
convenabile unul faţă de celălalt sau, dacă spaţiul nu permite, se vor amenaja nişte
paravane despărţitoare montate pe mesele de lucru.
De asemenea, vor fi asigurate condiţii optime de iluminare, aerisire şi linişte.
Accesul persoanelor străine examinării psihologice, chiar dacă fac parte din
conducerea întreprinderii beneficiare, va fi cu desăvârşire interzis.
Există mai multe sisteme de cuantificare a performanţelor obţinute la testele
psihologice (centile, decile, stanine) care au fost prezentate la cursul de psihodiagnoză
aşa că nu ne vom opri asupra lor. Insă, adesea beneficiarii examenelor psihologice
efectuate în întreprinderi solicită obţinerea rezultatelor într-o formă mai accesibilă lor
(prin note sau calificative).
2.2. Metode preluate de la alte ştiinţe
Metodele preluate de către psihologie din alte domenii ştiinţifice şi utilizate de
către psihologia muncii sunt mai numeroase. Acestea sunt studiul documentelor,
cunoaşterea activităţii analizate, observarea, ancheta, analiza produselor activităţii,
studiul timpilor şi al mişcărilor, experimentul şi anamneza.
23
a. Paternitatea studierii documentelor este greu de precizat. Această metodă
este folosită în foarte multe împrejurări, adesea fără a fi considerată ca metodă de
cercetare.
Studiul documentelor se poate face cu ocazia vizitării societăţii comerciale sau
înainte, dacă documentele care ne interesează se găsesc la alte instituţii. Dintre
scopurile acestei investigaţii menţionăm:
Cunoaşterea câmpului problematic;
Stabilirea gradului de concordanţă dintre cerinţele tehnice constructive,
funcţionale şi operaţionale ale echipamentului tehnic şi situaţia reală din
secţiile de producţie;
Identificarea simptomelor de întrerupere a procesului de producţie, de apariţie
a erorilor, a incidentelor şi accidentelor de muncă etc.;
Modul de organizare a întreprinderii;
Descrierea proceselor tehnologice;
Caracteristicile resurselor umane.
Informaţiile privind resursele umane pot fi găsite la compartimentul de
personal (datele personale ale salariaţilor, mişcarea personalului, absenteismul etc.), la
compartimentul de protecţia muncii (situaţia accidentelor de muncă, instructajele de
protecţia muncii etc.), la cabinetul medical (situaţia morbidităţii, a concediilor
medicale).
Pentru activitatea de proiectare sunt utile cataloagele, prospectele, stasurile,
instrucţiunile. Activitatea operatorilor din exploatarea instalaţiilor poate fi cunoscută
consultând proiectele instalaţiilor, instrucţiunile de exploatare şi atribuţiile
personalului. Din sfera pregătirii profesionale interesează planurile şi programele de
învăţământ, manualele şcolare, procesele verbale de la Consiliile Profesorale şi cele
întocmite cu ocazia unor inspecţii.
Aceste informaţii pot fi grupate în trei categorii: date determinante ale
sistemului psihosociotehnic (tot ce se situează în afara sistemului, dar îl influenţează),
date privitoare la componentele sistemului şi date referitoare la sistemul de
comunicaţii.
24
Vizitele în întreprindere precum şi studiul documentelor prilejuiesc primul
contact cu întreprinderea şi cu conducerea ei. Pentru psihologi, mai ales cei cu
experienţă redusă, aceste contacte constituie adevărate examene, de promovarea
cărora depinde, într-o măsură însemnată, soarta cercetărilor.
b. Cunoaşterea de către psiholog a activităţii care va constitui obiectul
cercetărilor sale este o condiţie sine qua non a oricărei investigaţii serioase.
Cunoaşterea activităţilor desfăşurate într-o întreprindere, secţie sau sector de
producţie are o sferă mai largă decât cunoaşterea profesiunilor care reprezintă doar
una dintre activităţi.
Această investigaţie este prilejuită de vizitele în întreprindere şi de studiul
documentelor societăţilor comerciale.
Cazurile unor psihologi care au o dublă calificare profesională (psiholog-
inginer, psiholog-economist, psiholog-medic etc.) sau care înainte de a urma
psihologia au practicat o altă profesie dovedesc cât de benefică este o asemenea
situaţie.
Cuoaşterea nemijlocită a proceselor de producţie prin practicarea unei
profesiuni, viaţa trăită în mijlocul muncitorilor furnizează nu numai informaţii, ci
determină stări, trăiri care nu pot fi cunoscute pe alte căi. Intervine, în acest caz, o altă
metodă, proprie psihologiei, pe care nu am menţionat-o în enumirarea iniţială –
Introspecţia.
Este însă introspecţia o metodă? Ţinând seama de neajunsurile acesteia, faptul
că este îmbibată de subiectivism şi că, în cazul autoobservării stărilor sufleteşti, cu
deosebire a celor afective, acestea îşi modifică intensitatea lor îi mai dă dreptul la
statutul de metodă obiectivă de cercetare?
Chiar dacă nu o putem considera ca metodă obiectivă, introspecţia rămâne cel
mai vechi mijloc de investigaţie a stărilor sufleteşti şi de neînlocuit pentru cunoaşterea
„feţei nevăzute” a sufletului nostru.
Pentru a-i limita neajunsurile, se recomandă să nu ne bazăm numai pe
introspecţie, să coroborăm datele autoobservaţiei cu rezultatele obţinute cu ajutorul
altor metode şi, dacă este posibil, cu impresiile introspective ale altor persoane.
25
Cunoaşterea de către psiholog a activităţii analizate este necesară pentru că:
asigură obiectivitate datelor recoltate prin confruntarea lor cu fondul
aperceptiv al cercetătorului;
creşte siguranţa în rezultatele obţinute şi în predicţiile făcute;
uşurează comunicarea cu alţi specialişti din interiorul societăţii comerciale şi
din echipa de investigare;
poate contribui la discernerea între general şi particular, comun şi specific în
datele recoltate de experimentator.
Cu caracter orientativ, investigarea activităţilor desfăşurate în cadrul societăţii
comerciale ar trebui să faciliteze cunoaşterea următoarelor aspecte:
amplasarea unităţii (mediul fizic ambiant, mediul economic, social şi cultural);
caracterul producţiei (serie mare, serie mică sau unicate);
gradul de mecanizare sau automatizare a proceselor de producţie;
profesiunile practicate şi ponderea lor în activitatea de producţie;
regimul de lucru (programul de activitate, munca în schimburi, pauzele în
timpul producţiei, regim liber sau impus de tempoul activităţii);
natura şi particularităţile sarcinilor de muncă;
tipul şi caracteristicile echipamentelor tehnice; sculele folosite si SDV-urile;
condiţii de microclimat şi mediul psihosocial;
date despre resursele umane ale întreprinderii (categorii de vârstă, sex,
calificare, mentalitate etc.)
c. Cea mai uzitată metodă în varii domenii ştiinţifice este observarea.
Audienţa acestei metode este dată, pe de o parte, de simplitatea ei, iar pe de altă parte,
pentru că este un mijloc direct de cunoaştere a oamenilor şi a activităţii desfăşurate de
către aceştia.
În privinţa denumirii metodei, consider că mai potrivit este să spunem
observare şi nu observaţie, cel de-al doilea termen având şi o conotaţie etică de a
atrage atenţia cuiva.
De la început trebuie făcută deosebirea dintre metoda observării şi observările
curente efectuate în toată perioada de veghe, lipsite de intenţionalitate şi scop şi în
26
urma căreia reţinem ce ne-a impresionat mai mult, fără a fi întotdeauna şi
semnificativ.
Metoda observării presupune intenţia de a observa pe cineva sau o anumită
activitate, proces etc. Observarea, ca metodă, are întotdeauna o finalitate. Vrem să
observăm pentru a cunoaşte comportamentul unei persoane, desfăşurarea unui proces
etc. Pentru aceasta adoptăm o strategie care să prevadă când observăm?, cât
observăm?, de câte ori?, în ce condiţii? etc.
Fiind o metodă directă de cunoaştere a personalităţii, datele observării sunt
interpretabile de către observator, ceea ce poate face loc unor aprecieri subiective
datorită simpatiei sau antipatiei la prima vedere, tendinţei de raportare a
comportamentului subiectului la felul de a fi al experimentatorului şi apariţiei
fenomenului uitării.
Pentru a diminua din aceste neajunsuri, se recomandă să nu ne bazăm pe
primele impresii, acestea urmând să fie verificate prin observări ulterioare, să asociem
la observare şi alte persoane, urmând ca după un anumit interval de timp să ne
confruntăm concluziile, reţinându-le pe acelea care sunt comune la mai mulţi
observatori. De asemenea, să ne notăm ceea ce am observat, întotdeauna după
încheierea observărilor în cazul persoanelor, pentru a nu le influenţa comportamentul
acestora.
În diagnoza şi analiza problemelor de psihologie a muncii, metoda observării
poate fi practicată în două modalităţi: observarea continuă şi observarea discontinuă.
Observarea continuă, denumită şi fotografierea zilei de muncă, se desfăşoară
pe tot parcusul unui schimb, notându-se toate elementele semnificative pentru
desfăşurarea procesului de muncă şi a muncii operatorului. Din această categorie fac
parte numărul, felul şi frecvenţa reacţiilor de răspuns (comenzile) ale operatorului,
fazele şi operaţiile de muncă, frecvenţa şi durata acestora, activităţile auxiliare
(măsurători, aprovizionări cu materiale, depanări ale utilajelor, reglări, deplasări ale
operatorului la alte locuri de muncă etc.), frecvenţa şi durata pauzelor reglementate şi
a celor autoimpuse, caracteristicile condiţiilor de muncă, ale locului de muncă şi ale
echipamentului tehnic.
27
Date fiind numeroasele elemente care trebuie urmărite, se pot folosi tehnici de
înregistrare prin fotografiere, filmare, înregistrare audio şi video. Acestea este
preferabil să fie camuflate pentru a nu influenţa comportamentul obişnuit al
operatorilor.
Fotografierea zilei de muncă are câteva neajunsuri. Necesită mult timp
consacrat metodei observării, poate perturba activitatea operatorilor prin simpla
prezenţă a unor persoane străine în secţia sau atelierul de producţie, iar în cazul că nu
sunt folosite mijloace tehnice de înregistrare, observarea nu poate fi exhaustivă şi nu
poate urmări activitatea mai multor operatori sau procese de muncă.
Observarea discontinuă, denumită şi instantanee sau observare prin eşantionaj
se desfăşoară în anumite perioade de timp stabilite dinainte. Această modalitate de
observare poate surprinde structura activităţilor care se desfăşoară la posturile de
muncă cu sarcini variate şi nu cu un caracter repetitiv.
În vederea practicării observărilor discontinue, este necesar să se calculeze
numărul de observaţii în raport cu precizia statistică dorită, să se fixeze durata totală a
observărilor şi a intervalelor dintre observări, să se aleagă momentele când se vor face
observările prevăzându-le într-un program zilnic sau săptămânal.
Atât în cazul fotografierii zilei de muncă, cât şi al observărilor instantanee,
dacă nu pot fi folosite tehnicile de înregistrare, este recomandabil să se utilizeze fişe
de înregistrare care să prevadă principalele chestiuni ce vor fi urmărite, uşurându-se
astfel notarea acestora de către psihologul experimentator.
d. Metoda anchetei este folosită cu precădere în practica judecătorească şi în
ziaristică. De asemenea, şi alte ştiinţe socio-umane utilizează ancheta, pecum
sociologia în cercetările de teren.
Ancheta practicată în cercetările de psihologie poate îmbrăca forma interviului
sau a convorbirii (ancheta verbală) sau se poate face cu ajutorul chestionarelor
(ancheta scrisă).
În cazul interviului, discuţia se desfăşoară pe baza unor întrebări prestabilite la
care intervievatul este solicitat să răspundă. Convorbirea este o discuţie mai relaxată,
chiar dacă şi în acest caz, întrebările au fost anterior stabilite, acestea nefiind
28
obligatoriu să fie puse într-o ordine strictă, iar interlocutorul, la rândul său, poate să-l
întrebe pe anchetator.
Fiind în bună măsură o metodă „compromisă” de practicile represive
anterioare ale organelor de cercetare penală, nefiind obişnuiţi cu sondajele de opinie şi
cu exprimarea lipsită de riscuri a opiniilor proprii, oamenii sunt, în general,
circumspecţi în a da răspunsuri veridice.
Datorită acestor cauze, este necesar ca ancheta să se realizeze într-un climat de
linişte sufletească, lipsit de tensiuni şi suspiciuni. Pentru aceasta se recomandă câteva
măsuri.
Astfel, o discuţie în scop de cunoaştere a personalităţii trebuie abordată atunci
când ambele părţi sunt dispuse să stea de vorbă. Să nu fie grăbiţi, obosiţi, indispuşi
etc.
Este preferabil ca ancheta să nu se desfăşoare într-un birou managerial,
întrucât întreaga ambianţă (antecameră, secretară, telefoane, faxuri etc.) este
inhibitoare. Oamenii cunosc din proprie experienţă sau din relatările altora că de
obicei la şef sunt chemaţi pentru a fi admonestaţi sau pentru a primi însărcinări noi şi,
deci, nu se pot aştepta la ceva favorabil lor. De aceea, este bine ca discuţiile să
înceapă, cel puţin aparent, într-un cadru neformal (in curte, în secţie, în pauză, la bufet
etc.) urmând ca apoi, după ce interloctorul s-a convins de lipsa de „nocivitate” a
intenţiilor psihologului, discuţia să continue şi într-o încăpere oficială (dacă societatea
comercială nu dispune de un laborator de psihologie sau de spaţii rezervate relaţiilor
cu publicul).
Interviul sau convorbirea nu se vor antama spre sfârşitul programului de lucru,
când oamenii sunt nerăbdători să plece acasă, şi nici în perioadele de timp aglomerate
sau ocupate de alte persoane din afara grupului sau secţiei (inspecţii, revizii etc.).
Introducerea discuţiei este bine să se desfăşoare cu subiecte care interesează
interlocutorul, vizând viaţa şi preocupările sale. În acest mod, văzând că persoana lui
este cunoscută şi că problemele sale au importanţă şi pentru alţii, va deveni partener
de discuţie, dispus să stea de vorbă şi să răspundă cu amabilitate şi sinceritate la
întrebările puse de către psiholog. Pentru a putea proceda astfel, psihologul trebuie să
29
cunoască în prealabil din alte surse (biografice, colegi, şefi) unele date despre subiect
şi problemele lui.
Întrebările trebuie să fie formulate clar. Întrebările aluzive, cu subânţelesuri
creează suspiciuni şi îl determină pe subiect să fie circumspect şi reţinut în răspunsuri.
Întrebările care necesită răspunsuri cu caracter apreciativ referitor la alte persoane sau
situaţii nu sunt de obicei agreate. De aceea, în asemenea cazuri, preferabil este să se
formuleze întrebări indirecte de tipul: „Ce părere au colegii dvs. despre...?”, formulare
faţă de care interlocutorul îşi va exprima propria opinie, spunând însă că este a altora.
Întrebările cu caracter intim nu se vor pune niciodată de faţă cu alte persoane. De
altfel, ancheta psihologică nu se face cu martori.
În afara unor întrebări care vizează persoana interlocutorului şi problemele
sale, în anchetă, fie interviu, fie convorbire se pun întrebări referitoare la munca
operatorului şi despre factorul tehnic, de exemplu: caracterul muncii, influenţa
factorilor de microclimat, operaţiile de muncă mai dificile, sarcinile complexe (de
supraveghere), compatibilitatea omului cu sistemele informaţionale şi de comandă ale
echipamentului tehnic, incidentele critice şi cauzele lor etc.
În cazul anchetei scrise, cu ajutorul chestionarelor, se va avea grijă să nu
cuprindă multe întrebări (maximum 25-30), iar acestea să fie foarte clar formulate,
pentru că nu există posibilitatea de intervenţie cu întrebări ajutătoare din partea
psihologului. Se pot formula şi întrebări de control pentru a verifica sinceritatea
subiectului.
Chestionarele pot fi sub forma unei liste-inventar, cuprinzând toate operaţiile
specifice postului de muncă, din care operatorul bifează pe acele pe care le efectuează
sau foaie de autoanaliză, în care operatorul trece operaţiile pe care le execută.
Dacă dorim să cunoaştem opiniile subiecţilor fără ingerinţe exterioare, îi vom
pune să completeze chestionarul pe loc în faţa noastră. Dacă ne interesează opiniile
grupului din care face parte, ale cercului de prieteni sau cunoştinţe, vom da
chestionarul să fie completat acasă. Mai mult ca sigur că în această situaţie subiecţii
se vor consulta şi vom avea opinia grupului sau a categoriilor socioprofesionale din
care face parte.
30
Rezultatele anchetei se vor corobora cu informaţiile obţinute prin fotografierea
zilei de muncă sau observările instantanee, precum şi cu datele furnizate prin
aplicarea altor metode.
e. Analiza produselor activităţii este folosită în mod frecvent în management
sub denumirea de analiza muncii care se face cu întreg personalul unităţii sau pe
sectoare de activitate, în scopul evaluării rezultatelor activităţii exprimate în cantitatea
şi calitatea produselor realizate de către colectivul de muncă şi/sau fiecare membru al
colectivului.
În cazul analizei produselor activităţii, ca metodă folosită în psihologie,
rezultatele muncii sunt considerate ca o rezultantă a mai mulţi factori de influenţă:
pregătire profesională, nivelul de dezvoltare a aptitudinilor, factorul motivaţional,
caracterul relaţiilor interpersonale la locul de muncă, climatul psihosocial, factorii
tehnico-materiali ai producţiei etc.
Pentru a stabili ponderea fiecărui factor, metoda analizei produselor activităţii
trebuie să fie coroborată şi cu alte metode şi procedee (testul psihologic, probe de
cunoştinţe profesionale, observarea, ancheta etc.), întrucât, din punct de vedere
psihologic, mai importanţi sunt factorii constitutivi ai rezultantei decât aceasta însăşi.
Pe această bază, se pot face recomandări privind necesităţile de perfecţionare
profesională sau dezvoltare a unor însuşiri psihologice.
De asemenea, este important de aflat şi căile prin care au fost obţinute
rezultatele respective. La rezultate echivalente străduinţele pot fi diferite, în funcţie de
calităţile şi deficienţele operatorilor. În acest fel, nu numai aprecierea rezultatelor
muncii, dar şi măsurile necesare perfecţionării profesionale vor putea fi stabilite în
mod diferenţiat.
f. Metoda experimentală, datorită caracterului ei obiectiv, constituie actul de
naştere al psihologiei ca ştiinţă. Experimentul poate fi natural sau de laborator. În
analiza şi diagnoza problemelor de psihologia muncii mai frecvent este utilizat
experimentul natural. Avantajul acestui tip de experiment constă în autenticitatea sa.
Dezavantajul derivă din faptul că experimentatorul are un grad de libertate limitat,
acesta neputând interveni oricând şi oricum în procesul de producţie fără pericolul de
a-l perturba.
31
O variantă particulară a experimentului natural este metoda patologică, cu
ajutorul căreia se analizează comportamentul şi randamentul în muncă al persoanelor
cu deficienţe fizice sau psihice, în scopul determinării însuşirilor absolut necesare
exercităţii unor profesiuni sau desfăşurării anumitor activităţi de muncă.
Experimentul de laborator este mai avantajos din punctul de vedere al
acurateţii ştiinţifice şi al variabilelor care sunt în cea mai mare măsură dependente de
experimentator.
În schimb, gradul de artificialitate este pronunţat şi, de aceea, concluziile
obţinute în laborator trebuie verificate întotdeauna în practică.
În laborator se poate folosi şi metoda simulării, care este o variantă
experiementală ce se caracterizează printr-un grad mai mare de apropiere de situaţiile
reale. Ca tipuri de simulări, se pot folosi modele fizice (machete) sau modele logice
(modele matematice, simulare pe calculator). Simularea poate fi completă, cu un înalt
nivel de abstractizare când se studiază funcţionarea sistemului psihosociotehnic sau
simulare parţială când funcţiile operatorului nu sunt simulate, acesta fiind introdus în
simulator pe care îl acţionează pe bază de program (cabina conducătorilor auto, a
locomotivei etc.)
În vederea realizării experimentelor, psihologul întocmeşte un plan care
cuprinde ansamblul procedeelor care vor fi folosite şi modalităţile de exploatare a
datelor obţinute. În cazul cercetării fundamentale, ipotezele cercetării vor fi evaluate
în raport cu consideraţiile teoretice. În cercetarea aplicativă, ipotezele vor fi verificate
pe baza situaţiilor concrete din teren.
Experimentul poate fi invocat, atunci când experimentatorul nu intervine
asupra variabilelor independente (vârsta, sexul, nivelul pregătirii subiecţilor etc.) sau
provocat, când variabilele care interesează pot fi modificate de experimentator (în
situaţii reale sau de laborator).
Folosirea tuturor metodelor, dar îndeosebi a celei experimentale, trebuie să se
facă cu deosebită grijă pentru a nu se leza în nici un fel (fizic sau psihic) integritatea
subiecţilor. Fiinţa umană supusă la stimuli supraliminali, în condiţii experimentale
dure sau la un verbaj agresiv suferă uneori modificări semnificative şi de lungă durată
ale tabloului psihocomportamental.
32
g. Anamneaza sau metoda biografică oferă elemente pentru cunoaşterea
personalităţii prin informaţiile privitoare la istoria vieţii acesteia.
Informaţiile cuprinse într-o biografie, scrisă sau relatată oral, sunt cele
referitoare la data şi locul naşterii, date despre părinţi, fraţi şi surori, evoluţia şcolară
(primară, gimnazială şi universitară), profesiunea şi locurile unde a fost practicată,
starea civilă, evenimente considerate mai importante din viaţa persoanei, succese şi
eşecuri etc.
La o cunoaştere superficială, aceste informaţii pot părea asemănătoare la mai
multe persoane. Dacă avem în vedere semnificaţia acestor informaţii pentru evoluţia
şi structurarea personalităţii, ele ne vor apărea într-o altă perspectivă cognitivă.
Câteva repere ne vor edifica în această privinţă.
Locul naşterii, la ţară sau la oraş, precum şi regiunea de provenienţă vor oferi
indicii asupra tradiţiilor şi obiceiurilor care sunt diferite de la o zonă la alta şi care îşi
vor fi lăsat amprente asupra personalităţii.
Dacă au fost mai mulţi fraţi şi surori sau este singur la părinţi: în primul caz,
organizarea şi „atmosfera” de grup va fi prezentă de timpuriu împreună cu rolurile şi
statusurile aferente, formale prin intervenţia părinţilor sau, cel mai adesea, informale
prin autoorganizare şi asumare de sarcini în cadrul familiei. Aceasta va uşura
integrarea ulterioară în grupurile profesionale cetăţeneşti.
Copilul singur la părinţi creşte izolat de categoria de vârstă din care face parte
şi „beneficiază” de o atenţie şi grijă exagerată din partea părinţilor. El va fi „ferit” de
greutăţi şi pericole, crescut într-o ambianţă artificială, înconjurat de persoane care,
prin vârsta şi ocupaţiile lor, sunt îndepărtate de viaţa şi aspiraţiile lui şi de aceea mai
puţin înţelegătoare faţă de dorinţele şi comportamentele acestuia.
Un asemenea mediu de seră se va reflecta asupra personalităţii structurând-o
egocentric, cu experienţă socială mai redusă, cu multe aşteptări din partea altora şi
puţine valenţe de cooperare. Toate acestea vor provoca ulterior greutăţi în procesul de
integrarea psihosocioprofesională, peroana în cauză fiind, într-o anumită măsură, un
„invalid” social.
33
Vârsta desprinderii de familie prin plecare la şcoală în altă localitate, angajare
în muncă, căsătorie etc. oferă indicii asupra momentului obţinerii independenţei faţă
de părinţi şi al asumării responsabilităţilor unei vieţi personale. Cu cât acest moment
este mai timpuriu, cu atât, în principiu, şi experienţa de viaţă este mai mare. Spunem
în principiu pentru că numai „ruperea” de trunchi nu este suficientă pentru o
dezvoltare armonioasă ulterioară. Important este şi solul pe care cade rămurica, adică
personalitatea celui în cauză, precum şi condiţiile pe care i le oferă viaţa.
Evoluţia şcolară şi, ulterior, profesională constituie coloana vertebrală a
personalităţii. Pregătirea într-o instituţie şcolară de prestigiu, cu profesori destoinici,
devotaţi profesiei de dascăl va lăsa urme adânci pe care ulterior se va dezvolta
personalitatea.
De asemenea, începerea vieţii profesionale într-o întreprindere modernă,
înzestrată cu echipamente tehnice perfecţionate obligă la munca de calitate, disciplină
şi organizare impecabilă, acestea desăvârşind formarea trăsăturilor pozitive de
caracter şi dezvoltarea unor aptitudini profesionale de înalt nivel.
Cealaltă alternativă, a unei şcolarităţi precare, precum şi practicarea meseriei
în condiţii nefavorabile, în întreprinderi modeste, cu echipamente uzate fizic şi moral,
unde nici nu se poate asigura disciplina muncii, va devia personalitatea spre atitudini
de superficialitate, lene şi dezorganizare în muncă.
Vor fi identificate şi împrejurările de viaţă semnificative care, prin amploarea
şi profunzimea lor, au influenţat persoana sau poate chiar i-au imprimat o altă direcţie
de dezvoltare.
Nu sunt de neglijat nici informaţiile despre cuplul nou format prin căsătorie,
pentru că se pot produce transferuri, cât şi interferenţe care vor modifica linia
psihocomportamentală formată în familia de origine a persoanei.
Toate informaţiile furnizate de biografia persoanei trebuie considerate ca
indicii, reţinute şi verificate ulterior prin alte canale de investigare (observarea,
ancheta, relatările cunoscuţilor, prietenilor, colegilor şi şefilor), pentru a vedea în ce
măsură rolul lor a fost hotărâtor sau doar accidental în formarea personalităţii.
34
2.3 Metodele psihologiei muncii
Metodele de analiză şi diagnostic specifice psihologiei muncii sunt: studiul
timpilor şi al mişcărilor, lista de control (check-list), metoda incidentului critic,
analiza erorilor, schema de organizare om-maşină, schema de organizare spaţială,
analiza legăturilor, schema procesului şi diagrama secvenţelor operaţionale.
a. Studiul timpilor şi al mişcărilor, metodă aparţinând studiului muncii, se
foloseşte mai ales în analiza şi diagnoza activităţilor manuale şi mecanizate în scopul
simplificării acestor activităţi. Această metodă serveşte la amenajarea posturilor de
muncă, organizarea şi redistribuirea mişcărilor pe membrele superioare şi inferioare,
eliminarea mişcărilor inutile, definirea sarcinilor operatorilor etc.
Metoda se bazează pe principiile descopunerii mişcărilor complexe în mişcări
elementare şi măsurarea duratei acestora.
Spre deosebire de întemeietorii metodei (F. Gilberth, F. Tylor şi B.M. Barnes)
care făceau abstracţie de factorul intelectual, studierea timpilor şi a mişcărilor trebuie
să ţină seama de interacţiunea dintre componentele senzoriale, intelectuale şi motorii.
J.M. Faverge (1972) consideră ca neconcludentă descompunerea operaţiilor de
muncă în secvenţe elementare care sunt conştientizate de către operator numai în faza
formării deprinderilor şi de aceea recomandă analiza mişcărilor reunite în blocuri
operaţionale care corespund mai bine realităţilor acţionale.
După Faverge, metoda are şi unele inconveniente. Astfel, valorile standard de
timp stabilite pentru fiecare operaţie sunt totuşi aproximative, pentru că mişcările pot
fi făcute în diferite moduri de operatori diferiţi sau chiar de către acelaşi operator în
condiţii diferite şi în acest caz nu mai poate să se încadreze în norma de timp stabilită.
De asemenea, suma duratelor mişcărilor elementare nu reprezintă întotdeauna
timpul necesar efectuării operaţiilor de muncă datorită interacţiunii şi a altor factori
(individuali şi tehnico-organizatorici).
35
b. Lista de control, (check-list) conţine seturi de întrebări, elaborate de analist,
în mod similar chestionarului, cu ajutorul cărora se evaluează gradul de adecvare a
componentelor sistemului psihosociotehnic cu itemii stabiliţi.
Această metodă este utilizată mai frecvent în perioadele incipiente ale
proiectării echipamentului sau a activităţii pe post, constituind un ghid în analiza
muncii, stabilind: gradul de adecvare a sistemului (proiectat sau în curs de proiectare)
la cerinţele operatorului, amenajarea locului de muncă şi adaptarea operatorului pe
post, respectarea secvenţelor operaţionale în îndeplinirea sarcinilor de muncă etc.
Check-list-ul nu serveşte la rezolvarea problemelor, ci la evidenţierea acestora
cuprinzând, de obicei, următoarele probleme:
spaţiul de muncă (masa de lucru, scaunele, dulapurile de haine, scule,
semifabricate, produse finite etc.);
echipamentul tehnic (numărul, denumirea, amplasarea etc.);
dispozitivele informaţionale şi de comandă (modul lor de amplasare);
fazele şi operaţiile de muncă (mişcările necesare efectuării lor, tempoul, ritmul
etc.);
solicitările fizice în timpul muncii (poziţia corpului, a membrelor, solicitări
statice şi dinamice);
solicitările psihice în timpul muncii (senzoriale, de gândire, temperamentale,
caracteriologice etc.);
riscurile de boli profesionale şi accidente de muncă;
modul de organizare a muncii (programul, orele de lucru, munca în schimburi,
pauzele, organizarea pe formaţii de lucru, relaţiile ierarhice şi de colaborare
etc.).
c. Metoda incidentului critic, elaborată de J.L. Flanegan (1954), identifică
comportamentele esenţiale sau cazurile semnificative ale activităţii operatorului uman
pe post.
Semnificaţia incidentului critic nu este de împrejurare nefavorabilă sau
conflicte de muncă, ci relevă aspectele pozitive şi negative ale activităţii profesionale
studiate. Pentru aceasta, incidentul trebuie să fie observabil, să i se poată studia
36
cauzele şi efectele, să exprime scopuri sau intenţii clare, să fie cazuri extreme,
generatoare de succes sau eşec, în raport cu scopurile generale ale activităţii analizate
(Muchielli, 1975).
Utilizarea metodei presupune mai multe etape:
definirea scopului, determinarea posturilor de muncă şi alegerea persoanelor la
care se aplică;
colectarea datelor corespunzătoare scopului;
analiza şi prelucrarea datelor;
verificarea rezultatelor analizei prin elaborarea şi aplicarea pe operatori
experimentaţi şi începători a unor probe – prin simulare – care să cuprindă, pe
cât posibil, toate tipurile de incidente identificate.
d. Analiza erorilor permite diferenţierea factorilor de muncă din punctul de
vedere al probabilităţilor de succes sau eşec în îndeplinirea sarcinilor de muncă.
Cunoaşterea erorilor are implicaţii în amenajarea posturilor de muncă, în repartizarea
funcţiilor personalului şi între acesta şi maşină, în pregătirea profesională etc.
În general, prin eroare se înţelege o abatere de la normă, regulă, procedeu, şi
preluată de către maşină şi sistem. Ea are întotdeauna efect negativ asupra
performanţei postului şi uneori chiar asupra sistemului psihosociotehnic.
Consecinţele erorilor pot fi: rebuturi, incidente, accidente de muncă. Erorile
pot fi consecinţa executării unei acţiuni incorect formulate, nereuşita în îndeplinirea
unei acţiuni cerute, efectuarea unei acţiuni în afara fazei operaţionale sau realizarea
unei acţiuni necerute.
Clasificarea erorilor se face pornindu-se de la componentele sistemului
psihosociotehnic. Astfel, erorile pot fi clasificate în raport cu: orientarea execuţiei
(legat de sarcina de muncă), orientarea situaţională (în funcţie de mediu),
caracteristicile operatorului uman (percepţie, gândire, memorie, rezolvări de probleme
etc.), acţiuni corective (tratamente).
37
Operatorii umani pot fi cauza erorilor prin: nerespectarea procedeelor stabilite,
diagnostice incorecte, raţionamente eronate, interpretarea inadecvata a informaţiilor,
atenţie sau precauţie insuficientă etc.
În analiza erorilor trebuie să se pornească de la greşeala finală şi se merge
înapoi pe fluxul procesului tehnologic pentru identificarea condiţiilor intermediare,
cauzelor posibile şi cauzelor reale, definindu-se erorile, clasificându-le cu precizarea
surselor de eroare şi a căilor de reducere a acestora.
În prevenirea erorilor, J.W. Altman (1967) sugerează următoarele căi:
eliminarea probabilităţilor de eroare prin automatizarea funcţiilor sistemului;
perfecţionarea echipamentelor, SDV-urilor, instrucţiunilor şi procedeelor de
lucru, mediului de muncă, structurii organizatorice etc.;
îmbunătăţirea supravegherii operaţiilor în vederea diminuării unor consecinţe
ale erorilor, în cazul în care acestea nu pot fi eliminate;
cunoaşterea caracteristicilor erorilor şi a consecinţelor acestora în vederea
creşterii posibilităţilor de eliminare a lor;
stimularea suplimentară a operatorilor pentru activitatea lipsită de eroare;
îmbunătăţirea selecţiei şi repartizării personalului;
îmbunătăţirea pregătirii profesionale a personalului.
Un caz particular al metodei analizei erorilor îl constituie analiza rebuturilor
care se ocupă de o consecinţă specifică a erorilor, de reperele greşit realizate.
În analiza rebuturilor trebuie precizate denumirea lor, făcută o descriere a
modului de producere, precum şi stabilirea agentului responsabil ce poate fi
operatorul uman, materia primă, echipamentul tehnic sau condiţiile de mediu.
În cazul că sursa rebutării este operatorul uman, pot exista diferite cauze, de
exemplu: necunoaşterea seriei de mişcări necesare efectuării operaţiilor de muncă,
acţiuni precipitate, neatenţie, aprecierea greşită a distanţelor şi a dimensiunilor,
mişcări necoordonate, indisciplină, efort fizic excesiv etc.
e. Schema de organizare om-maşină este o metodă de descriere mai detaliată a
sistemului psihosociotehnic. Variabilele urmărite sunt: relaţia informaţii-acţiuni cu
trecere prin operator şi sarcina atribuită operatorului.
38
În prima categorie de date se includ: maşina, intrări, ieşiri, operatorul,
informaţii relative la echipament, acţiuni asupra maşinilor.
În cea de-a doua categorie de date sunt urmărite cerinţele sarcinii operatorului,
dintre care menţionăm: fizice – deplasări, efort static şi dinamic, poziţia impusă de
maşină; recepţionarea informaţiei; de tratare a informaţiei; de cunoştinţe.
Datele obţinute prin această metodă servesc la organizarea şi sructurarea
metodei de observare a activităţii.
f. Schema de organizare spaţială completează analiza prin reprezentarea
amplasării reale a elementelor sistemului. Legăturile dintre componentele fizice şi
cele umane ale sistemului sunt redate prin săgeţi care pot fi codificate (cifre, litere,
grosime), stabilind astfel fie gradul de importanţă al canalului informaţional, fie
frecvenţa utilizării lui.
Combinată şi cu alte metode, schema organizării spaţiale a elementelor
componente ale sistemului poate releva aspecte ale organizării locului de muncă.
g. Analiza legăturilor exprimă în termeni statistici relaţiile dintre
componentele sistemului psihosociotehnic. Evaluarea legăturilor se face după
frecvenţa lor (cu ajutorul metodei observării) şi după importanţa lor prin acordarea de
punctaje fiecărei legături în funcţie de importanţa ei în sistem.
Această metodă evidenţiază gradul de utilizare a echipamentului tehnic
precum şi gradul de încărcare a activităţii operatorului, pe o anumită zonă şi într-o
anumită unitate de timp. Ea este utilă în organizarea locurilor de muncă, în
dimensionarea spaţiilor de muncă şi în amplasarea elementelor componente în
sistemul psihosociotehnic.
h. Schema procesului este o metodă cu ajutorul căreia sunt identificate fazele
procesului de producţie şi succesiunea operaţiilor de muncă.
În acest caz, informaţiile sunt prezentate prin diagrame bloc de funcţionare
care pun în evidenţă sisteme, subsisteme şi operaţii cu specificarea echipamentului
necesar şi a personalului de execuţie şi diagrame de circuit, care localizează
funcţional operaţiile şi specifică relaţiile în cadrul grupei funcţionale, relaţiile dintre
39
grupele funcţionale, precum şi relaţiile dintre componentele umane şi cele mecanice
ale sistemului.
i. Analiza secvenţială, realizată sub formă de grafic, pune în evidenţă diferite
faze şi operaţii în transmiterea informaţiei. Cu ajutorul acesteia se poate ameliora
ordinea de desfăşurare a operaţiilor, se pot elimina operaţiile inutile şi introduce
operaţii noi.
Metoda are două variante: diagrama Kurke şi organigrama.
Diagrama secvenţelor operaţionale sau metoda Kurke este o diagramă a
fluxului decizie – acţiune permiţând codificarea simultană a operaţiilor
echipamentului. Aceasta serveşte la stabilirea secvenţelor operaţionale, descrierea
rezultatului logic al fiecărei secvenţe din succesiunea decizie – acţiune, evaluarea
proiectării locurilor şi operaţiilor de muncă.
Se operează cu simboluri (figuri geometrice) care fiecare semnifică o anumită
secvenţă operaţională (hexagonul – decizia operatorului; pătratul – acţiune; triunghiul
– informaţia transmisă; cercul – informaţia recepţionată).
Organigrama este reprezentarea structurii organizatorice a unui sistem,
operaţiile fiind înscrise în căsuţe care sunt aranjate în ordinea desfăşurării acestora.
Această reprezentare grafică este frecvent utilizată pentru exprimarea structurii
organizatorice a societăţilor comerciale.
Metodele de analiză şi diagnoză specifice psihologiei muncii sunt folosite în
funcţie de obiectul investigaţiei, având o arie mai restrânsă de aplicabilitate decât
metodele generale ale psihologiei sau cele preluate din alte domenii ştiinţifice.
Din acest motiv am prezentat numai elemente esenţiale ale acestor metode,
urmând ca psihologul practician să se exerseze în folosirea lor în măsura în care unele
din acestea îi vor fi necesare în activitatea practică.
40
Rezumat
Această primă prelegere asigură o introducere generală în psihologia muncii,
prezentând obiectul şi metodele acesteia ca ştiinţă, incluzând precizări terminologice
şi metodologice, configurând sfera de analiză teoretică . Rostul acestui prim capitol
este de a familiariza studentul cu elementele fundamentale ale acestei discipline.
Cuvinte cheie
o muncă
o profesiune
o activitate profesională
o metodele psihologiei muncii
Teste deautoevaluare
1. Definiţi psihologia muncii.
2. Definiţi următorii termeni: muncă, activitate, ocupaţie, profesiune.
3. Enumeraţi şi descrieţi pe scurt metodele de analiză şi diagnostic specifice
psihologiei muncii.
Concluzii.
Psihologia muncii (ocupaţională), ca ramură principală aplicabilă a psihologiei,
are atât un caracter fundamental cât şi un caracter aplicativ.
Metodele de analiză şi diagnostic specifice psihologiei muncii sunt: studiul
timpilor şi al mişcărilor, lista de control (check-list), metoda incidentului critic,
analiza erorilor, schema de organizare om-maşină, schema de organizare spaţială,
analiza legăturilor, schema procesului şi diagrama secvenţelor operaţionale.
41
UNITATEA 2
ORIENTAREA PROFESIONALĂ. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE.
CUPRINS
Obiective………………………………………………………………………. 42
Cunoştinţe preliminarii………………………………………………………... 42
Resurse necesare şi recomandări de studiu…………………………………… 42
Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu………………………………. 42
2.1.Orientarea profesională................................................................................ 43
2.1.1Caracteristici generale................................................................................ 43
2.1.2Preorientarea profesională sau orientarea şcolară……………………….. 47
2.1.3. Obiectivele orientării profesionale ……………………………………. 52
2.1.4. Etapele activităţii de orientare profesională………………………......... 53
2.1.5 Criteriile orientării profesionale………………………………………… 55
2.1.6. Condiţiile orientării profesionale…………………….............................. 55
2.1.7 Metode pentru orientarea profesională……………………………….... 56
2.2. Planificarea resurselor umane………………………………………….... 59
Rezumat……………………………………………………………………….. 62
Cuvinte cheie………………………………………………………………….. 62
Teste de autoevaluare…………………………………………………………. 62
Concluzii………………………………………………………………………. 62
42
Obiective
La sfârşitul acestei prelegeri, studentul va putea :
- să definească noţiunea de orientare profesională ;
- să înţeleagă obiectivele orientării profesionale;
- să înţeleagă şi să explice etapele activităţii de orientare profesională;
- să înţeleagă şi să poată explica criteriile şi condiţiile orientării profesionale
.
Cunoştinţe preliminarii
Cunoştinţele în domeniul psihologiei generale, sociologiei, psihologiei
sociale.
Resurse necesare şi recomandări de studiu.
Resurse bibliografice obligatorii:
Craiovan, M. P. – Psihologia muncii şi a resurselor umane, Ed.
Renaissance, Bucureşti, 2008;
Cristea, D. – Tratat de psihologie socială, Ed. Pro Transilvania,
Bucureşti, 2001;
Holban, I. – Probleme de psihologia muncii, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti,
1970.
Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu
Este de patru ore.
43
2. ORIENTAREA PROFESIONALĂ
Orientarea profesională este activitatea socială de îndrumare a persoanelor în
vederea alegerii unei profesiuni. Din punct de vedere psihologic, prin orientare
profesională se înţelege activitatea exercitată de psiholog asupra persoanelor de vârstă
tânără, în scopul facilitării opţiunilor vocaţionale în funcţie de gradul de concordanţă
dintre cerinţele diferitelor profesiuni şi potenţialităţile celor îndrumaţi.
Orientarea profesională are o deosebită importanţă socială prin aceea că asigură
procesul de pregătire profesională cu persoane apte să înveţe şi să practice, în bune
condiţii, o anumită profesiune. Dar are şi o importanţă individuală deosebită, deoarece
aşează persoana pe o traiectorie profesională favorabilă unei activităţi profesionale
fructuoase, generatoare de satisfacţii materiale şi morale.
Orientarea profesională, la timp şi bine făcută, este o etapă esenţială în procesul
de adaptare a omului la muncă, o condiţie prealabilă a activităţilor de muncă
performante care determină satisfacţia pentru lucrul bine făcut, factor de echilibru
moral în viaţă. Dificultăţile unei îndrumări aleatorii pot proveni de la rude, prieteni
sau cunoştinţe care îşi fundamentează sfaturile pe experienţa personală, care de multe
ori are doar o valoare individuală sau reprezintă un episod nesemnificativ şi nu o
tendinţă demnă de luat în seamă.
La vârste timpurii, un anumit rol în aspiraţiile preadolescenţilor şi chiar ale
adolescenţilor pot avea eroii din literatură şi personalităţile din viaţă care constituie
idealuri greu de atins datorită posibilităţilor proprii mai modeste şi a condiţiilor mai
puţin favorabile.
O eroare în acest proces de opţiune vocaţională poate fi determinată de
supralicitarea în prognoze a perfomanţelor şcolare, care nu sunt totuşi suficient de
predictive, deoarece aceste performanţe pot fi urmarea unei activităţi conştiincioase a
elevului, unei îndrumări competente din partea profesorilor sau supravegherii atente a
părinţilor, fără ca dotarea elevului să fie deosebită pentru profesiunile avute in vedere
prin obiectele de studiu la care are note bune.
Se confundă în acest caz, de către profesori şi adesea şi de către părinţi,
orientarea şcolară care, aşa cum consideră Pieron, trebuie să fie o acţiune pedagogică
44
de îndrumare a elevilor în scopul alegerii ramurilor de învăţământ cu orientarea
profesională care nu revine şcolii, ci unor cadre specializate în vederea alegerii
profesiunii pe baza potenţialităţilor şi nu a cunoştinţelor tinerilor.
În antichitate şi evul mediu, prin structura sa social-economică, societatea nu
îngăduia alegerea liberă a profesiunii. Îngrădiţi în caste şi bresle, meseriaşii îşi
însuşeau profesiunea în cadrul familiei şi o transmiteau din tată în fiu în cadrul
aceleiaşi organizaţii profesionale. Apariţia şi dezvoltarea activităţilor de orientare
profesională a fost posibilă în condiţiile societăţii moderne, a progresului economic şi
conturării unor ramuri aplicative ale psihologiei.
Orientarea profesională a putut apărea în epoca modernă, care a consfiinţit
libertatea individuală şi totodată libertatea de opţiune profesională. Necesităţile de
forţă de muncă calificată apărute în secolele al XIX-lea şi al XX-lea, determinate de
dezvoltarea economică, în general, şi a maşinismului, în mod deosebit, au favorizat pe
plan social dezvoltarea activităţilor de orientare profesională.
De asemenea, orientarea profesională a fost condiţionată de elaborarea unor
metode de diagnostic psihic de către psihologia experimentală şi psihologia
diferenţială.
În Franţa, în prima jumătate a secolului al XIX-lea, apare un „Ghid pentru
alegerea unei profesiuni”. Ulterior activitatea de orientare profesională s-a dezvoltat
foarte mult existând circa 200 de centre specializate.
În S.U.A., în anul 1908, H. Parson deschide la Boston un birou vocaţional care
oferea sfaturi tinerilor care căutau de lucru. Aceste îndrumări se bazau pe identificarea
aptitudinilor cu ajutorul examinărilor psihologice, a chestionarelor şi prin conversaţii
cu candidaţii.
În Elveţia, în anul 1907, Dr. Stocker deschide la Bassel un birou cu scopul de
a da sfaturi tinerilor şi părinţilor acestora în vederea alegerii unei profesiuni.
În anul 1912, Hugo Munsterberg, profesor la universitatea Harvard, publică
lucrarea „Psihologia şi viaţa”, în care pune problema necesităţii examenelor
psihologice în scopul orientării profesionale.
45
În Belgia, în anul 1912, A. Christiaens înfiinţează Oficiul Central de Orientare
Profesională. Ulterior, această acţiune se desfăşoară în cadrul oficiilor de orientare
profesională subordonate centrelor psihosociomedicale create în anul 1974. Aceste
oficii sunt conduse de un psiholog şi sunt încadrate cu un medic, un pedagog şi o
asistentă socială. Examinările cuprind: un examen psihometric (nivel mintal,
aptitudini generale şi specifice), investigarea intereselor, a motivaţiei şi a
personalităţii.
În Anglia, orientarea profesională se face sub îndrumarea ştiinţifică a
Institutului Naţional pentru Psihologie Industrială, avându-se în vedere necesităţile
producţiei. În acest scop, consilierii de orientare profesională vizitează şcolile, dând
informaţii elevilor cu privire la diferite profesiuni.
După cum se constată, acţiunile de orientare profesională au fost declanşate în
alte ţări la solicitările industriei. La noi, promotorii acestei acţiuni au fost Centrele
Universitare unde funcţionau cadre didactice formate la şcolile din Apus, unde luaseră
cunoştinţă de asemenea preocupări. Aceasta nu înseamnă că nu existau şi la noi
cerinţe din partea industriei pentru asigurarea cu forţă de muncă calificată. O dovadă
în acest sens sunt primele laboratoare de psihologie care s-au înfiinţat la Societatea de
tramvaie Bucureşti, C.F.R., Centrul Aeronautic de la Pipera etc., adică în sectoarele
de activitate unde se punea cu acuitate problema asigurării de personal cu aptitudini
bine dezvoltate.
Preorientarea
profesională
(orientare şcolară)
Scop: Stabilirea
corespondenţei între
posibilităţie copilului şi
solicitările şcolii:
îndrumare colectivă spre
diferite profesiuni prin
alegerea formei de
şcolarizare.
a. observarea atentă şi permanentă a
elevilor în clasă şi în activităţi
extraşcolare de către profesori,
diriginţi şi psihologi.
b. examenul medical
c. examenul psihologic
d. anchetă sociologică
e. elaborarea fişei psihopedagogice.
46
Orientare profesională
Scop: Facilitarea
opţiunilor profesionale pe
baza cunoaşterii cerinţelor
diferitelor profesiuni şi a
obiectivării propriilor
posibilităţi (calităţi,
idealuri, resurse etc.)
a. etapele: 1) analiza psihologică a
profesiunilor şi elaborarea
monografiilor profesionale; 2)
stabilirea criteriilor de succes
profesional; 3) alcătuirea unei baterii
de teste psihologice; 4) examinarea
psihologică a candidaţilor; 5)
coroborarea rezultatelor testării
psihologice cu informaţiile despre
candidat.
b. criteriile: 1) tendinţele progresului
ştiinţific şi tehnic; 2) obiectivele
prioritare ale dezvoltării economice a
ţării; 3) cerinţele psihoprofesiunilor;
4) posibilităţile personale; 5)
preferinţele vocaţionale.
c. condiţii: 1) existenţa monografiilor
profesionale; 2) testarea doritorilor.
d. metode: 1) dezvoltarea intereselor
de cunoaştere prin intermediul şcolii;
2) întâlniri cu specialişti din diferite
ramuri de activitate; 3) vizite în
întreprinderi; 4) mijloacele mass-
mediei
Reorientare profesioanlă
Scop: Schimbarea locului
de muncă sau chiar a
profesiunii datorită unor
factori obiectivi şi/sau
subiectivi
Procesul opţiunilor vocaţionale. Etapele şi conţinutul acestora
47
Prin legea pentru pregătirea profesională şi exercitarea meseriilor din
30.04.1936 s-au înfiinţat laboratoare psihotehnice la universităţile din Bucureşti, Cluj,
Iaşi şi Cernăuţi.
De asemenea, s-au organizat instituţii psihotehnice care aveau în subordine
oficii de orientare profesională în Bucureşti, Cluj, Arad, Timişoara etc.
Orientarea profesională trebuie considerată ca un proces care se desfăşoară la
vârsta adolescenţei (16-18 ani), este precedată în preadolescenţă (11-12 ani) de
orientarea şcolară şi urmată de repartizarea la nivel de întreprindere (la angajare) şi de
reorientarea profesională în caz de incapacitate de muncă (apariţia bolilor profesionale
sau accidentelor de muncă), eşec profesional sau alte situaţii obiective şi subiective.
2.2. Preorientarea profesională sau orientarea şcolară
Denumirile sunt sinonime, cea de preorientare profesională indicând că
orientarea şcolară are loc înaintea orientării profesionale.
Salade consideră inclus în preorientarea profesională sau orientarea şcolară
„tot ceea ce facem pentru orientarea profesională, dar înainte ca aceasta să aibă loc”.
Orientarea şcolară cuprinde întreaga activitate desfăşurată în vederea
cunoaşterii copilului, a formării personalităţii acestuia, a canalizării intereselor sale
pentru anumite profesiuni, printr-o informare adecvată asupra acestora.
Scopul principal al orientării şcolare este de a stabili o corespondenţă între
posibilităţile copilului şi solicitările şcolii. Scopul derivat din acesta este de a
contribui la o primă îndrumare profesională, cu caracter preliminar, pornindu-se de la
premisa că succesul sau insuccesul şcolar nu constituie singurul criteriu de apreciere a
posibilităţilor elevului de a practica o anumită profesiune.
Orientarea şcolară exercită o îndrumare colectivă spre diferite profesiuni prin
activitatea de informare generală a elevilor asupra meseriilor practicate în societate.
Cadrele didactice au sarcina de a face continuu raportarea nivelului de
posibilităţi şi de realizare a elevilor la nivelul aspiraţiilor acestora, apreciind
corespondenţa dintre ele şi procedând la corecţiile necesare, sprijinindu-se în această
acţiune pe familiile copiilor.
48
Pe această bază, luând în considerare şi rezultatele examenelor medicale şi
psihologice, precum şi ale investigaţiilor asupra familiei şcolarilor, se pot pune
diagnostice şi face prognoze privind opţiunile profesionale.
Diagnoza în orientarea şcolară, ca şi în orientarea profesională, se face cu
scopul elaborării unor prognoze profesionale, avându-se în vedere posibilităţile
reuşitei în profesiune.
În această acţiune trebuie avute în vedere:
Condiţiile sociale şi economice ale etapei de dezvoltare a societăţii;
Principiul interdependenţei proceselor şi fenomenelor psihice care determină o
anumită constanţă a personalităţii şi a dezvoltării acesteia;
Influenţele ereditare şi educaţionale din familie.
În diagnoza şi prognoza profesională un rol important revine psihologului
şcolar care are sarcina de a:
Observa elevii în timpul desfăşurării cursurilor şi activităţilor extraşcolare
(activităţi culturale, sportive, concursuri, excursii etc.);
Examina psihologic elevii;
Culege date despre elevi de la profesori, maiştri şi părinţi;
Elabora fişa psihopedagogică a elevilor;
Alcătui dosarul de orientare şcolară şi profesională a elevilor.
Examenul medical, care îl precede pe cel psihologic, trebuie să releve starea
generală de sănătate a elevului, acuitatea organelor de simţ, aspectul funcţional al
diferitelor organe şi sisteme, gradul de dezvoltare fizică, tipul somatic. De asemenea,
examenul medical trebuie să identifice orice afecţiune care ar putea constitui o
contraindicaţie pentru anumite profesiuni.
În mod deosebit, acest examen trebuie să stabilească acuitatea vizuală,
perceperea reliefului, sensibilitatea cromatică (tonalitatea, intensitatea şi luminozitatea
în perceperea culorilor), sensibilitatea auditivă, cutanată, olfactivă şi gustativă. Durata
şi constanţa timpului de reacţie. Motricitatea membrelor superioare şi inferioare şi
gradul de coordonare a acestora.
49
Pe baza tuturor acestor investigaţii se întocmeşte fişa medicală care conţine:
date antropologice şi fiziologice, antecedente medicale personale şi ereditare,
rezultatele tuturor examenelor efectuate, concluzii, precum şi recomandări şi restricţii
(contraindicaţii) privind practicarea anumitor profesiuni.
Examenul psihologic începe printr-o discuţie cu fiecare elev, pentru a pătrunde
în formula psihologică a persoanei şi pentru a stabili o legătură de încredere necesară
calmării acestuia şi desfăşurării în bune condiţiuni a testării psihologice. Totodată se
vor face observări premergătoare examinării în sala de aşteptare.
Prin examenul psihologic se vor urmări cu deosebire:
Inteligenţa, care este mai importantă decât aptitudinile profesionale în
perioada şcolarităţii, pentru că intervine în procesul de învăţare; interesează
nivelul general al inteligenţei şi formula ei verbală, logică, numerică, tehnică;
Aptitudinile tehnice, dintre care înţelegerea raporturilor spaţiale, reprezentările
în plan şi spaţiu, înţelegerea mecanismelor şi a modului de funcţionare, intuiţia
tehnică etc.;
Memoria (vizuală şi auditivă), spiritul de observare, atenţia (concentrată şi
distributivă);
Dexteritatea constatată prin operaţiile de fixare a unui şurub, înşirarea de
mărgele, testele de trasaj, punctare etc.;
Trăsăturile de personalitate investigate cu ajutorul inventarelor de
personalitate (Minnesota), a chestionarelor de interese, T.A.T., testul
Rohrschach etc.
Pe baza tuturor acestor investigaţii se elaborează profilul psihologic al
elevului.
În cazul unui randament scăzut la învăţătură, a unui comportament deviant sau
a incertitudinii unor rezultate, se poate repeta examenul psihologic în totalitate sau
doar pentru unele însuşiri psihice, folosindu-se probe echivalente.
În procesul cunoaşterii elevilor s-au obţinut rezultate interesante şi cu ajutorul
metodei aprecierii obiective a lui Gh. Zapan.
50
Informaţiile despre situaţia familială a elevului, obţinute de către asistenta
socială sau de către psiholog trebuie să se refere la:
Starea civilă a părinţilor şi a bunicilor;
Situaţia economică a familiei;
Antecedentele sanitare şi profesionale ale familiei;
Cadrul general familial în care s-a dezvoltat elevul.
Pentru a putea strânge informaţiile despre starea şi dinamica
psihocomportamentală a elevului, psihologul şcolar şi profesional completează o fişă
de observare curentă care se referă la:
Activitatea zilnică a elevului;
Starea generală de sănătate precum şi bolile care survin pe parcursul
şcolarităţii;
Volumul şi calitatea cunoştinţelor;
Examinarea verbală şi în scris;
Gradul de independenţă în muncă;
Nivelul atenţiei concentrate şi distributive; spiritul de observaţie;
Gradul de percepere a datelor intuitive;
Nivelul memoriei vizuale şi auditive;
Gândirea concret-imaginativă şi abstract-logică;
Imaginaţia reproductivă şi imaginaţia creatoare;
Originalitatea ideilor şi ingeniozitatea soluţiilor, capacitatea creatoare;
Dinamica formării şi dezvoltării deprinderilor practice de muncă;
Afectivitatea;
Aptitudini generale şi speciale;
Particularităţile temperamentale;
Atitudinile faţă de muncă, faţă de propria persoană şi faţă de colegi, profesori
şi părinţi;
Dinamica progresului şcolar.
Pe baza informaţiilor din fişa de observare curentă, a informaţiilor despre
familie, a examenului medical şi a examenului psihologic, psihologul şcolar împreună
cu medicul, profesorul diriginte, maiştrii şi părinţii alcătuiesc fişa psihopedagogică
(Holban) care cuprinde:
51
Date asupra mediului familial;
Date medicale semnificative;
Date asupra şcolarităţii;
Caracterul personalităţii;
Integrarea psihosocială;
Aprecieri de ansamblu;
Recomandări psihopedagogice, inclusiv privind orientarea elevului spre
anumite direcţii prioritare de studiu în funcţie de posibilităţile şi limitele sale.
Această fişă constituie un mijloc important de cunoaştere a elevului, îl ajută pe
elev să-şi clarifice opţiunile în funcţie de posibilităţile sale, trecându-se de la
orientarea şcolară „direcţionată” la orientarea şcolară nondirectivă, în care accentul
este pus pe autodeterminarea subiectului.
În acest proces de autocunoaştere şi autodeterminare vocaţională trebuie avută
în vedere şi dinamica intereselor profesionale care după Salade, se prezintă în felul
următor: la vârsta de 11-12 ani dinamica este foarte accentuată, interesele profesionale
schimbându-se în proporţie de 75-80%; în perioada vârstei 14-15 ani schimbările
intereselor profesionale se reduc la 45-55%; pentru ca la 17-18 ani să fie numai de
20%.
Orientarea şcolară trebuie să se continue cu orientarea profesională, împreună
constituind un proces continuu al evoluţiei conduitei vocaţionale care după Super s-ar
desfăşura în cinci etape succesive:
Până la 14 ani copilul îşi elaborează reprezentările despre sine, cunoaşte
rolurile pe care le poate avea în viaţa profesională şi încearcă aceste roluri pe
planul fanteziei şi în activitatea de joc. În această perioadă, în care se
conturează înţelegerea faptului că un rol profesional poate satisface
trebuinţele, se fac primii paşi în dezvoltarea vocaţională a copilului;
În perioada adolescenţei şi a tinereţii apar prilejuri reale de întruchipare a
rolurilor ocupaţionale în activitatea gospodărească, în activitatea şcolară şi
cultural-sportivă. Este etapa explorării, când apare pentru prima dată
necesitatea de a lua hotărâri vocaţionale.
52
Perioada stabilizării profesionale, după obţinerea calificării şi încadrarea în
muncă, când după unele fluctuaţii determinate de dorinţa găsirii unui loc de
muncă satisfăcător, persoana ţine să se stabilizeze într-o anumită profesie.
Perioada menţinerii, caracterizată prin grija persoanei de a-şi păstra poziţia
(statutul) profesional, social şi domestic;
Declinul activităţii profesionale, concretizat în lipsa unor interese de
promovare socială şi profesională, de menţinere a status-quo-ului până la
pensionare.
Ceea ce Super a considerat cu decenii înainte că reprezintă cele cinci etape
succesive ale unui proces continuu al evoluţiei conduitei vocaţionale este foarte
asemănător cu teoriile moderne privind stadiile carierei care fiind tot cinci, se
calculează aproximativ pe aceleaşi etape din viaţa omului: explorarea (aproximativ
între 16 şi 28 de ani), stabilizarea (între 22 şi 42 de ani), avansarea şi menţinerea în
profesie (între 42 şi 55 de ani) şi finalul carierei sau cariera târzie (după 55 de ani).
Se confirmă încă o dată că „Nihil nuove sub sole” (Nimic nou sub soare) –
Solomon. Fără a intra într-o dispută ştiinţifică, considerăm totuşi că orientarea
profesională nu este similară cu construirea unei cariere care înseamnă mai mult decât
opţiunile profesionale, învăţarea profesiei şi profesarea ei ulterioară. Pentru aceasta
este chiar necesară o motivaţie superioară, conturarea unor idealuri, eliberarea de
strategii care, adesea, depăşesc latura profesională, vizând ascendenţa în ierarhia
socială.
A doua etapă în procesul vocaţional, deosebit de importantă în evoluţia
persoanei, este cea a orientării profesionale.
2.3. Obiectivele orientării profesionale
Orientarea profesională urmăreşte realizarea a două obiective fundamentale, şi
anume:
1. găsirea pentru fiecare solicitant a profesiunii celei mai potrivite cu
posibilităţile sale fizice şi psihice.
2. asigurarea procesului de pregătire profesională a persoanelor care prin
caracteristicile lor fizice şi psihice sunt apte să-şi însuşească în condiţii optime
cunoştinţele necesare practicării profesiunilor respective.
53
Pe plan individual, orientarea profesională este o condiţie a sănătăţii psihice
prin starea de bine general fizic, psihic şi social pe care o generează.
Pe plan social, orientarea profesională este o acţiune benefică organizată în
scopul repartiţiei, după criterii obiective, a energiei umane spre diferite sectoare de
activitate.
La baza orientării profesionale stă noţiunea de aptitudine, înţeleasă într-un
sens mai larg, ca aptitudine profesională, adică un complex de însuşiri, o rezultantă a
aptitudinilor, cunoştinţelor profesionale şi a deprinderilor de muncă. Astfel că
orientarea profesională înseamnă ajustarea întregii personalităţi la necesităţile
activităţii de muncă şi nu doar a aptitudinilor. Aceasta pentru că realitatea
profesională la care trebuie adaptat operatorul uman este constituită dintr-un complex
de factori individuali, organizaţionali şi situaţionali.
Orientarea profesională nu este independentă de celelalte activităţi desfăşurate
în scopul adaptării omului la muncă. Astfel, orientarea profesională nu se poate
realiza fără cunoaşterea în prealabil a cerinţelor diferitelor profesiuni şi a locului şi
rolului personalităţii în muncă.
Orientarea profesională furnizează candidaţii pentru pregătirea profesională,
iar în caz de eşec a selecţiei profesionale poate interveni la nivel de întreprindere
pentru reorientarea profesională spre alte locuri de muncă sau alte întreprinderi a
persoanelor neadaptate.
Întrucât există o constantă a aptitudinilor de la vârsta de 10-12 ani (Irving), ca
şi a inteligenţei generale (R. Meili), este necesar ca orientarea profesională să se
bazeze pe o bună orientare şcolară, amândouă activităţile având sarcini precise în
modelarea personalităţii pentru activitatea de muncă. Orientarea şcolară este o acţiune
formativă în funcţie de particularităţile individuale ale copilului, în timp ce orientarea
profesională este o activitate organizată pe baze obiective, de repartiţie a energiei
umane în vederea pregătirii profesionale pentru diferite sectoare de activitate.
2.4. Etapele activităţii de orientare profesională
Activitatea de orientare profesională se desfăşoară etapizat în felul următor:
54
Analiza psihologică a profesiunilor şi elaborarea, pe această bază, a
monografiilor profesionale, micromonografiilor profesionale,
profesiogramelor sau a psihogramelor, în funcţie de profunzimea analizei, a
intervalului de timp avut la dispoziţie şi a condiţiilor de care dispunem. În
cazul că sunt deja elaborate asemenea instrumente de cunoaştere a cerinţelor
profesiunilor faţă de operatorul uman, se vor adapta la condiţiile concrete
existente în societatea comercială unde vor fi utilizate.
Stabilirea criteriilor de succes profesional, avându-se în vedere cantitatea şi
calitatea produselor realizate, valoarea acestora pentru societate, condiţiile în
care au fost obţinute, investiţia de inteligenţă şi de creativitate încorporată în
acele produse, ingeniozitatea producerii şi dificultăţile procesului de muncă,
gradul de pregătire profesională necesar desfăşurării activităţii specifice de
muncă, timpul consumat etc., toate acestea specifice profesiunii analizate.
Stabilirea (alcătuirea) unei baterii de teste psihologice în funcţie de exigenţele
profesiunii analizate şi de criteriile de succes profesional stabilite anterior.
Bateria de teste psihologice va fi cu atât mai cuprinzătoare cu cât cerinţele
profesiunilor analizate sunt mai numeroase şi criteriile de succes profesional
mai diverse. Aceste probe psihologice vor fi administrate experimental pe
grupuri de tineri, pentru a stabili gradul lor de dificultate, problemele care apar
pe parcursul examinării, în funcţie de care se va definitiva bateria de teste
psihologice care va fi folosită în activitatea de orientare profesională.
Examinarea psihologică a persoanelor supuse orientării profesionale
folosindu-se bateria de teste psihologice definitivată în etapa anterioară,
convorbirea preliminară testării în scop de cunoaştere generală şi calmare a
candidatului şi observarea în timpul rezolvării probelor pentru a consemna
reacţiile acestuia.
Coroborarea rezultatelor la probele psihologice cu informaţiile culese prin
convorbirile cu candidatul, cu cele obţinute din analiza datelor biografice, din
analiza rezultatelor şcolare sau a produselor activităţii de atelier şi din
convorbirile cu părinţii, profesorii şi maiştrii.
Pe baza tuturor acestor informaţii se elaborează profilul psihologic al
persoanei testate, care este confruntat cu profesiograma sau psihograma diferitelor
55
profesiuni, optându-se în acţiunea de îndrumare spre acele meserii la care gradul de
concordanţă între profilul psihologic şi profesiogramă este mare.
2.5. Criteriile orientării profesionale
În activitatea de orientare profesională trebuie să ţinem seama de următoarele
criterii:
Tendinţele progresului ştiinţific şi tehnic care propulsează anumite profesiuni
şi restrânge aria de activitate a altora;
Stadiul dezvoltării economico-sociale a ţării şi obiectivele prioritare ale
evoluţiei economice pe o perioadă de timp determinată, care reclamă
dezvoltarea prioritară a unor profesiuni;
Cerinţele profesiunilor exercitate în societate la un moment dar faţă de
persoanele care le vor învăţa şi practica;
Posibilităţile persoanelor care fac obiectul orientării profesionale de a învăţa şi
de a dezvolta acele calităţi necesare practicării la un nivel performant a
profesiunilor existente în societate;
Preferinţele vocaţionale ale celor îndrumaţi profesional.
Cel de-al cincilea criteriu – preferinţele celor îndrumaţi – ocupă acest loc nu
din desconsiderare a dorinţelor proprii, care în fond sunt extrem de importante
motivaţional, ci pentru că acesta trebuie subordonat celorlalte criterii, dacă nu vrem să
expunem viaţa şi cariera profesională a oamenilor unor vicisitudini şi neîmpliniri.
2.6. Condiţiile orientării profesionale
Dacă prin orientarea profesională înţelegem confruntarea a două categorii de
informaţii – despre profesiuni şi despre candidaţi -, înseamnă că şi condiţiile necesare
realizării acestei activităţi sunt două, şi anume:
Cunoaşterea cerinţelor diferitelor profesiuni prin consultarea sau elaborarea
monografiilor profesionale;
Investigarea solicitanţilor cu ajutorul unor mijloace psihologice, realizată de
către orientatorii profesionali (psihologi, psihopedagogi) şi instituţii
specializate (laboratoarele psihologice, centre sau instituţii de orientare
profesională).
56
Aceste investigaţii se vor face cu ajutorul metodei anchetei, prin convorbiri cu
solicitantul, cu părinţii şi profesorii lui, precum şi prin intermediul unor probe
psihologice de inteligenţă, de aptitudini multiple, personalitate, interese şi
motivaţionale.
Candidaţilor nu li se vor comunica rezultatele testelor psihologice sub forma
unor scoruri, ci se vor face recomandări privind posibilităţile de reuşită sau eşec în
diferite profesiuni, lăsându-le acestora libertatea clarificării alternativelor şi a
obţiunilor.
2.7. Metode pentru orientarea profesională
Şcoala dispune de numeroase mijloace cu ajutorul cărora poate dezvolta
interesele profesionale ale elevilor ca premise importante ale orientării profesionale.
Astfel, prin conţinutul lecţiilor la diferite obiecte de studiu (literatură, istorie,
geografie, matematică, fizică, chimie, biologie, filosofie etc.), prin dirijarea atentă a
lecturilor din programa şcolară şi a celor particulate, prin organizarea unor activităţi în
cercurile de specialitate şi atelierele şcolare, vizionarea de spectacole şi excursii
tematice, profesorii, diriginţii şi titularii de obiecte de studiu, pot contribui în mod
esenţial la conturarea unor interese de cunoaştere care ulterior să stea la baza
opţiunilor profesionale.
De asemenea, în şcoală se pot organiza întâlniri cu specialiştii din diferite
domenii de activitate, eventual foşti elevi ai şcolii, care să le vorbească copiilor despre
profesiunea lor, despre satisfacţiile şi servituţile acesteia, despre pregătirea
profesională şi calităţile necesare practicării ei în condiţii performante etc. Cu ocazia
unor asemenea întâlniri, pot fi invitaţi şi părinţii elevilor la care se va apela, pentru a-
şi uni eforturile cu cele ale profesorilor pentru a-i face pe elevi să înţeleagă că esenţial
pentru viitorul lor profesional, pentru a-şi găsi într-adevăr satisfacţia în muncă, este
să-şi aleagă acea profesiune pentru care au posibilitatea de a-şi dezvolta calităţile
necesare. Asemenea întâlniri pot fi însoţite de prezentarea unor filme, diapozitive,
pliante etc., care măresc atractivitatea şi accesibilitatea expunerilor.
Tot în perioada şcolarizării, se pot face vizite cu elevii la diferite întreprinderi.
O asemenea vizită trebuie însă bine pregătită din partea întreprinderii. Copiilor li se va
face la început o prezentare a societăţii, accentuându-se pe caracteristicile acesteia de
57
unitate economică şi socială în care oamenii îşi petrec, muncind, o bună parte din
viaţă.
Apoi se vor vizita, pe fluxul procesului de producţie, principalele secţii,
explicându-se de către maiştrii formaţiunilor de lucru ce meserii se practică,
principalele lor caracteristici, condiţiile în care se lucrează, dificultăţile şi satisfacţiile
muncii într-o întreprindere.
Se vor arăta elevilor şi dotările social-culturale (cabinetul medical, cantina,
bufetele, sala de festivităţi şi terenul de sport, dacă există) pentru ca aceştia să aibă o
imagine globală a realităţilor vieţii şi muncii într-o întreprindere.
La încheierea vizitei se va purta o discuţie cu elevii asupra a ceea ce au văzut,
ce le-a plăcut, răspunzându-se de către persoane din conducerea întreprinderii sau de
la compartimentul de personal la toate întrebările puse de elevi.
Întâlnirile cu specialiştii şi vizitele în întreprinderi se organizează în ultimii ani
ai şcolii generale, atunci când elevii vor trebui să-şi facă prima lor opţiune vocaţională
din viaţă, în funcţie de care vor hotărâ ce formă de învăţământ vor urma în
continuare.
O formă mai generală de orientare profesională, penru public, este prin
intermediul mijloacelor mass-media (radioul, televiziunea, afişe). Acestea ar trebui să
depăşească însă cadrul propagandistic al reclamei unei firme sau unor produse,
incluzând în text şi imagine elemente menite să ajute la cunoaşterea profesiunilor
practicate în acele organizaţii.
2.8. Orientarea profesională la nivelul întreprinderii
La nivelul întreprinderii, orientarea profesională se realizează după selecţia
profesională sub forma repartizării pe locurile de muncă vacante a persoanelor
angajate.
Să presupunem că pentru 20 de posturi de muncă, în atelierul de prelucrări
mecanice al unei întreprinderi s-au prezentat 30 de solicitanţi. Din aceştia, prin
metode de selecţie profesională, au fost aleşi 20 de strungari, câte locuri de muncă
sunt vacante. Dar aceştia nu sunt egali ca pregătire, experienţă, iscusinţă în meserie
etc. şi nici locurile de muncă nu sunt echivalente în privinţa dificultăţii operaţiilor de
58
muncă. Repartizarea muncitorilor pe locurile de muncă vacante, ţinându-se cont de
raportul dintre calităţile noilor angajaţi şi cerinţele specifice locurilor de muncă
vacante, constituie orientarea profesională la nivelul întreprinderii.
2.9. Reorientarea profesională
În viaţă pot surveni împrejurări care să determine schimbarea locului de
muncă sau uneori chiar a profesiunii. În asemenea situaţii se acţionează prin
reorientarea profesională care consta în îndrumarea, din partea conducerii
întreprinderii, a unor persoane calificate profesional spre noi locuri de muncă sau alte
profesiuni din cadrul întreprinderii, sau, dacă acest lucru nu este posibil, la alte unităţi.
Termenul de reconversie a forţei de muncă utilizat astăzi pentru a desemna
modificarea statutului profesional al unor angajaţi din cauza disponibilizărilor (şomaj)
este o extindere nepotrivită a înţelesului primar al cuvântului care, provenind din
francezul reconversion, are sensul de „schimbare în progresie de masa a obiectului
activităţii unor întreprinderi sau a unor ramuri industriale, ca urmare a trecerii de la
producţia de război la producţia de pace” (Dicţionarul explicativ al limbii române,
p.787) şi deci este neagreat de noi.
Reorientarea profesională poate fi cauzată de situaţii obiective sau subiective.
Din categoria cauzelor obiective fac parte îmbolnăviri sau accidente de muncă care
contraindică ocuparea în continuare a vechiului loc de muncă, schimbarea profilului
întreprinderii, restrângerea activităţii acesteia, reorganizarea şi retehnologizarea
unităţii etc.
Cauzele subiective pot fi foarte multe şi diverse (un loc de muncă mai bine
plătit, condiţii mai bune de lucru, mutarea în altă localitate etc.).
Reorientarea profesională produce în viaţa şi activitatea oamenilor schimbări
care nu sunt uşor de suportat. Această opţiune poate fi mai puţin dificilă dacă
pregătirea profesională nu a fost strict specializată, ci s-a realizat pe un spectru
profesional mai larg, oferind astfel un grad mai mare de libertate oamenilor aflaţi în
faţa unor asemenea opţiuni.
59
Dacă reorientarea profesională este determinată de cauze obiective, atunci
întreprinderea are obligaţia de a oferi un alt post cu condiţii cel puţin similare cu cele
de la vechiul loc de muncă, sau de a facilita găsirea unui serviciu la altă întreprindere.
Scopul orientării profesionale, acela de alegere a profesiunii ce va fi învăţată şi
practicată, se realizează prin opţiuni succesive şi nu printr-o fixare timpurie a direcţiei
de urmat.
În această activitate trebuie să conlucreze şcoala, familia şi cadrele de
specialitate (psihologi şi psihopedagogi), folosind mijloace ştiinţifice de investigare a
personalităţilor şi utilizând cu mult tact o serie de metode care să faciliteze opţiunile
vocaţionale.
Succesul acestei acţiuni este condiţionat de procesualitatea ei, psihologul
urmărind să evite sau să rezolve eventualele contradicţii între posibilităţile şi dorinţele
elevilor şi ale părinţilor acestora şi nu să intervină în momentele de criză.
2.2 PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE
Planificarea strategică a resurselor umane se presupune a fi procesul de
previziune a activităţii organizaţiei care-i permite acesteia să aibă stabilitate, să
cuantifice şi să menţină în mod continuu o legătură permanentă între resursele umane
şi obiective, pe de o parte, şi posibilităţile oferite de piaţă pe de altă parte. La baza
unei strategii se îmbină cunoştinţele prezentului cu previziunea viitorului. Avem
nevoie de informaţii despre trecutul, prezentul şi viitorul organizaţiei.
Strategia ne permite să stabilim:
1. Necesarul de personal şi de perfecţionare profesională;
2. Nivelul de calitate al produselor;
3. Sistemul informaţional şi comunicaţional intern şi extern al organizaţiei;
4. Politica salarială;
5. Condiţiile fizice, psihice şi socio-umane necesare unui climat optim pentru
realizarea obiectivelor.
6. Metodele şi tehnicile de evaluare la nivel individual şi general.
60
Paşii de urmat în elaborarea unei strategii:
1. Identificarea şi recunoaşterea filosofiei şi misiunii unei organizaţii. Se pun
întrebări de genul: De ce există organizaţia? Care este contribuţia ei economică,
socială? Care sunt valorile de bază ale conducerii organizaţiei? Ce stă în spatele
motivaţiei şefilor? În ce fel sunt luate deciziile?
2. Examinarea mediului extern şi obţinerea de informaţii asupra schimbărilor care au
loc în afara organizaţiei şi, în funcţie de ele, anticiparea impactului lor asupra
colectivului dorit.
3. Analiza internă a organizaţiei, care constă în determinarea capacităţii de adaptare
a resurselor organizaţiei şi a identificării potenţialului de acţiune a acestora. Se
evidenţiază punctele forte şi cele slabe.
4. Aflarea prognozei evoluţiei organizaţiei de la conducătorii ei, pentru a putea
proiecta strategia în conformitate cu obiectivele stabilite de aceştia.
Pentru ca strategia să fie eficientă, trebuie avut grijă la unele distorsiuni care pot să
apară în procesul de adunare a informaţiilor:
exactitatea informaţiilor: ele trebuie să fie credibile şi să fie adecvate momentului
prezent;
existenţa unui surplus de resurse umane în organizaţie;
lipsa unor principii raţionale în conducerea organizaţiei (factorul cel mai des
întâlnit şi cel mai greu de depăşit).
După colectarea informaţiilor se face o analiză a resurselor umane prezente în
organizaţie:
Se identifică profesiile şi meseriile care nu au acoperire cu personal;
Se face analiza piramidei vârstei personalului (stabilindu-se dacă convine sau nu);
Se face analiza fluctuaţiei personalului pe compartimente (urmărindu-se dacă se
pune în evidenţă existenţa anumitor compartimente foarte preferate sau foarte
evitate);
Se face analiza corelaţiei dintre productivitatea activităţii şi dinamica angajaţilor.
Ulterior se trece la proiectarea strategiei. Capitolele cuprinse de strategie:
1. Planul de recrutare (pasivă sau activă) şi selecţie, în funcţie de ierarhiile postului.
61
2. Stabilizarea şi integrarea resurselor umane pe posturi.
3. Realizarea şi activarea planului de pregătire şi perfecţionare profesională.
4. Alcătuirea planului de promovare, în funcţie de raportul dintre performanţă şi
avansare.
Pentru ca strategiile de planificare a resurselor umane să se realizeze eficient atât
pentru organizaţie cât şi pentru fiecare persoană, trebuie avute în vedere două
aspecte specifice fiecărui membru al organizaţiei:
- dezvoltarea individuală (profesională), în funcţie de care persoana poate fi
promovată, transferată, perfecţionată sau eliminată din organizaţie;
- realizările profesionale: în colaborare cu conducerea, se stabileşte un nivel
minim acceptabil de performanţă profesională.
Din punctul de vedere al individului, contează nivelul de satisfacere a nevoilor
personale şi de satisfacere a apartenenţei la organizaţie.
Prognoza relaţiilor umane
Prognoza se referă la planul de perspectivă, la posibila dezvoltare sau evoluţie a
organizaţiei. Prin aceste prognoze se pregătesc resursele umane pentru următorul ciclu
calitativ în activitatea lor. Obiectivele organizaţiei constituie punctul de plecare al
oricărei prognoze în resurse umane.
Prognoza resurselor umane se realizează pe profesii, pregătire, performanţă,
avându-se în vedere atât propriul personal cât şi personal din afara organizaţiei.
Pentru elaborarea prognozei trebuie să se respecte următoarele cerinţe:
1. Cunoaşterea corectă a realităţii de către specialist şi nu prin surse indirecte.
2. Existenţa unor date trecute pe care să le analizeze.
3. Eliminarea datelor cu caracter accidental în dinamica organizaţiei.
4. Identificarea erorilor apărute în trecut pentru a fi evitate în viitor.
Dacă strategia şi prognoza sunt deficitare sau lipsesc într-o organizaţie, cel mai bun
indicator pentru aceasta îl constituie surplusul de resurse umane sau lipsa calităţii
produsului (la noi, în genere, se vede surplusul de resurse umane).
62
Rezumat
Orientarea profesională trebuie considerată ca un proces care se desfăşoară la
vârsta adolescenţei, este precedată în preadolescenţă de orientarea şcolară şi urmată de
repartizarea la nivel de întreprindere şi de reorientarea profesională în caz de
incapacitate de muncă , eşec profesional sau alte situaţii obiective şi subiective.
Alegerea profesiunii ce va fi învăţată şi practicată reprezintă scopul orientării
profesionale şi se realizează prin opţiuni succesive şi nu printr-o fixare timpurie a
direcţiei de urmat. În această activitate trebuie să conlucreze şcoala, familia şi cadrele
de specialitate, folosind mijloace ştiinţifice de investigare a personalităţii şi utilizând
cu mult tact o serie de metode care să faciliteze opţiunile vocaţionale.
Cuvinte cheie
o orientare profesională
o reorientare profesională
o planificarea resurselor umane
Teste de autoevaluare
1. Definiţi orientarea profesională.
2. Care sunt obiectivele orientării profesionale?
3. Care sunt activităţile de orientare profesională?
4. Definiţi planificarea resurselor umane.
Concluzii
Orientarea profesională este o activitate importantă, deoarece, de ea depinde
practicarea unei profesiuni. De asemenea, are şi o importanţă individuală deosebită,
îndrumând persoana către o activitate profesională fructuoasă, cu multe satisfacţii
materiale şi morale.
63
UNITATEA 3
RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
CUPRINS
Obiective………………………………………………………………………. 64
Cunoştinţe preliminarii………………………………………………………... 64
Resurse necesare şi recomandări de studiu…………………………………… 64
Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu………………………………. 64
3. Recrutarea resurselor umane.......................................................................... 65
3.1 Caracteristici generale.................................................................................. 65
3. 2 Tehnici de recrutare………………………................................................. 70
3.3. Metode de recrutare a resurselor umane ……………………………….... 74
3. 4.Criterii în funcţie de care de realizează recrutarea……………………..... 76
3. 5 Principiile de construire a unui chestionar psihoprofesioanl pentru
recrutare..........................................................................................................
78
Rezumat……………………………………………………………………….. 80
Cuvinte cheie………………………………………………………………….. 81
Teste de autoevaluare…………………………………………………………. 81
Concluzii………………………………………………………………………. 81
64
Obiective
La sfârşitul acestei prelegeri, studentul va putea :
- să definească noţiunea de recrutarearesurselor umane;
- să enumere şi să descrie tehnicile de recrutare;
- să enumere şi să descrie metodele de recrutare a resurselor umane;
- să construiască un chestionar psihoprofesional pentru recrutare ţinând cont
de principii. .
Cunoştinţe preliminarii
Cunoştinţele în domeniul psihologiei generale, sociologiei, psihologiei
sociale.
.
Resurse necesare şi recomandări de studiu.
Resurse bibliografice obligatorii:
Craiovan, M. P. – Psihologia muncii şi a resurselor umane, Ed.
Renaissance, Bucureşti, 2008;
Cristea, D. – Tratat de psihologie socială, Ed. Pro Transilvania,
Bucureşti, 2001;
Holban, I. – Probleme de psihologia muncii, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti,
1970.
Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu
Este de patru ore.
65
RECRUTAREA RESURSELOR UMANE
Organizaţiile în general, şi firmele în special, pentru a supravieţui, trebuie să
soluţioneze în mod corespunzător următoarele probleme:
Identificarea aptitudinilor şi alegerea sau selecţia candidaţilor ce corespund
mai bine cerinţelor posturilor noi sau vacante;
Identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi folosind cele mai adecvate
metode, resurse sau medii de recrutare.
Soluţionarea cu succes a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces
de asigurare de personal, proces deosebit de important datorită faptului că pot apărea
erori de angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unui slab
pregătit, constituie un eşec pentru organizaţie.
Recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesităţii de a angaja
personal, la anumite schimbări în situaţia angajării cu personal şi identificarea
solicitanţilor potenţiali şi capabili să îndeplinească cât mai eficient cerinţele
posturilor. În acest context, nevoile de recrutare pot fi strategice (restructurări,
retehnologizări), pot răspunde unor urgenţe temporare (părăsirea organizaţiei din
diferite motive, continuarea studiilor, satisfacerea stagiului militar), sau pot fi legate
de mişcările interpersonal (promovări, transferuri). Recrutarea personalului poate avea
un caracter permanent şi sistematic sau se poate realiza numai atunci când apare o
anumită necesitate. Dacă recrutarea are un caracter continuu şi sistematic, organizaţia
are avantajul menţierii unui contact permanent cu piaţa muncii.
Procesul de căutare, localizare, identificare şi atragere a potenţialilor candidaţi
de unde urmează a fi aleşi candidaţii capabili, se numeşte acţiunea de recurtare a
personalului. Recrutarea este un proces managerial de menţinere şi dezvoltare a celor
mai adecvate surse interne şi externe, necesare asigurării cu personal competitiv în
sensul îndeplinirii obiectivelor organizaţiei. Din această perspectivă, recrutarea poate
fi un proces activ. Deci, organizaţia încearcă să-şi menţină o reţea de specialişti
calificaţi sau potenţiali candidaţi, chiar dacă nu există în mod curent posturi vacante.
Trebuie atraşi un număr suficient de mare de candidaţi, pentru a-i putea identifica pe
cei care corespund cel mai bine cerinţelor postului.
66
David J. Cherrington, un specialist în domeniul Resurselor Umane afirmă că,
asigurarea cu personal a unei organizaţii cuprinde mai multe activităţi de bază, şi
anume: planificarea resurselor umane, recrutarea şi selecţia personalului. Procesul de
asigurare cu personal din exteriorul organizaţiei cuprinde recrutarea, selectarea şi
integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu personal din interiorul organizaţiei
presupune unele transferuri, promovări, verificări, dezvoltări, precum şi eventualele
pensionări, decese, demisii.
Necesarul de resurse umane
George T. Milkovich şi John W. Boudreau sunt de părere că recrutarea
personalului trebuie să aibă prioritate selectivă deoarece, o selecţie a personalului
eficientă nu se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr
suficient de mare de candidaţi competitivi.
Astfel, obiectivul activităţii de recrutare constă în identificarea unui număr
suficient de mare de candidaţi, astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile, să poată fi
selectaţi.
Planificarea
resurselor
umane
Analiza
posturilor şi
proiectarea
muncii
Recrutare
a
Selecţia
Orientare
a
Transformare
Promovare
Recalificare
Reîncadrare
Restituire
Dezvoltare
Demisie
Pensionare
Deces
67
Recrutarea Resurselor Umane are în vedere şi analiza posturilor şi proiectarea
muncii. Acest fapt înseamnă că persoana ce recrutează trebuie să deţină informaţii
necesare referitoare la caracteristicile postului, la calităţile viitorului deţinător al
acestuia. Recrutarea personalului urmează planificării resurselor umane. Aceasta
înseamnă că efortul de recrutare al unei organizaţii şi metodele ce trebuie folosite sunt
dependente de procesul de planificare a resurselor umane şi de cerinţele specifice
posturilor ce urmează să fie ocupate. Cu alte cuvinte, cunoaşterea din timp a
necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite desfăşurarea în bune condiţii
şi cu mai multe şanse de succes a procesului de recrutare.
Surse?
Unde şi cum?
Recrutări?
Stimulente?
Relaţiile între analiza posturilor, planificarea personalului, recrutare şi selecţie
Analiza
posturilor
Planificarea
personalului
Natura şi cerinţele
posturilor specifice
Natura posturilor
specifice ce trebuie
ocupate
RECRUTARE
Totalul
solicitanţilor
calificaţi
SELECŢIE
68
Conform opiniei lui David J. Cherrington, procesul de recrutare a Resurselor
Umane este legat indispensabil de multe alte activităţi de personal ca de exemplu:
evaluarea performanţelor, recompensele angajaţilor, relaţiile cu angajaţii, pregătirea
sau dezvoltarea personalului. Astfel, candidaţii cu pregătire corespunzătoare, au în
general performanţe mai bune, iar existenţa în cadrul organizaţiei a unor preocupări
permanente pe linia performanţelor implică identificarea şi atragerea unor candidaţi
cât mai competitivi. Oferta de Resurse Umane va influenţa nivelul salariilor, iar
candidaţii cu o înaltă pregătire vor solicita recompense pe măsură, recompense care,
la rândul lor, dacă au un nivel ridicat, stimulează şi facilitează în acelaşi timp procesul
de atragere a unui număr mai mare de candidaţi cu o pregătire profesională cât mai
bună.
Din altă perspectivă, procesul de asigurare cu personal, poate fi privit şi ca o
serie de filtre sau un proces de triere în cadrul căruia solicitanţii sunt filtraţi în urma
unor activităţi specifice domeniului Resurselor Umane.
PIAŢA MUNCII
SOLICITANŢI
PERSONAL
RECRUTARE
SELECŢIE
69
ANGAJAT
Procesul de asigurare cu personal ca proces de triere sau ca o serie de filtrare
După cum Jack J. Halloran, unul din specialiştii din cadrul Resurselor Umane
afirmă, toţi cei care solicită postul, trebuie să fie conştienţi de privaţiunile sau
obstacolele la care pot fi supuşi pe perioada de recrutare precum şi dacă vor exista
teste, interviuri, diverse verificări, în directă concordanţă cu viitorul loc de muncă.
Dar recrutarea personalului, înseamnă şi o primă triere, în urma căreia o parte
din solicitanţi sunt anunţaţi cu politeţe că, pentru moment, scrisoarea lor de
introducere nu a fost acceptată.
Dacă acest tratament se impune faţă de candidaţi, în condiţiile în care aceştia
pot fi, mai devreme sau mai târziu, potenţiali şi pentru ocuparea anumitor posturi
vacante, atitudinea este bine să fie reciprocă şi din partea candidatului, în contextul în
care postul i se pare inacceptabil, iar refuzul candidatului să fie formulat politicos,
lăsând organizaţiei posibilitatea de a-l menţine în evidenţă, în cazul în care apare un
post ce corespunde.
Recrutarea este prima activitate din procesul de selecţie, integrare şi specializare
profesională şi reprezintă activitatea de identificare a persoanelor care au acele
capacităţi solicitate de posturile vacante şi de atragere a acestora în cadrul
organizaţiei.
Experienţa demonstrează că succesul unei organizaţii este asigurat numai dacă
angajaţii sunt recrutaţi şi selecţionaţi după proceduri adecvate şi standardizate. În
mare, putem spune că a recruta înseamnă a asigura personalul din care se va face
REŢINERE
70
selecţia. Cu cât numărul de candidaţi este mai mare, cu atât recrutarea va identifica
personajul cel mai eficient pentru ocuparea unui post.
Recrutarea personalului începe cu inventarul detaliat al nevoilor organizaţiei sub
forma descrierii postului, a calificării şi experienţei necesare. Există două tipuri de
recrutare:
1. recrutare generală: vizează activităţile mai puţin complexe şi muncile calificate
cunoscute sub denumirea de activităţi operante;
2. recrutarea specializată: vizează funcţii de conducere şi activităţi de decizie.
În genere, cele două tipuri de recrutare sunt complementare, în funcţie de
nevoile organizaţiei dar şi în funcţie de populaţia de bază care poate fi recrutată.
Recrutarea poate avea un caracter permanent sau secvenţial. Caracterul
permanent se întîlneşte la organizaţiile mari (ca valoare de personal) dar şi la
organizaţiile la care piaţa este foarte concurenţială. Caracterul secvenţial se întâlneşte
la organizaţiile mici şi acolo unde piaţa nu este concurenţială.
3.2. Tehnici de recrutare
Recrutarea internă
O tehnică pentru recrutarea internă de personal este aşa-numitul „job-posting”.
În acest context, anagajaţii pot fi înştiinţaţi depsre funcţiile vacante prin afişare,
scrisori, publicaţii, radio sau televiziune, invitând angajaţii să solicite funcţiile
respective. Această metodă trebuie folosită înaintea recrutării externe, pentru ca
proprii angajaţi să fie pregătiţi pentru a solicita un anumit post. O sursă de recurate a
personalului pot fi angajaţii existenţi, care pot realiza o bună recrutare prin
intermediul familiilor sau cunoştinţelor lor. Astfel, această modalitate este una din
cele mai eficiente, putându-se recruta personal calificat cu costuri reduse. Angajaţii
pot avea cunoştinţe care au aceeaşi pregătire ca şi ei, pe care i-a cunoscut la conferinţe
sau la diverse cursuri de specializare. Dar, selecţia nu trebuie neglijată.
Promovarea sau transferul pe anumite funcţii a unor persoane dintre angajaţii
organizaţiei este o altă cale de ocupare a posturilor vacante. Dar apare un
inconvenient conform căruia, performanţele bune ale individului la un loc de muncă
71
s-ar putea dovedi inferioare altei poziţii din firmă, noul loc de muncă cerând alte
capacităţi şi aptitudini.
O altă sursă internă o reprezintă angajaţii în formare. Unii angajaţi pensionaţi
din cadrul organizaţiei pot fi reangajaţi pentru a lucra un „part time job” sau pot
recomanda persoane dispuse să se reîncadreze în organizaţie. Mai pot fi recrutate şi
reangajate persoane care anterior au părăsit organizaţia pentru a-şi continua studiile
sau pentru formarea familiei, satisfacerea stagiului militar, etc.
Acest tip de recrutare are atât avantaje, cât şi dezavantaje. Ca avantaje se pot
menţiona:
Firma, organizaţia are posibilitatea de a cunoaşte mult mai bine punctele slabe
şi cele tari ale angajaţilor;
Atragerea candidaţilor este mult mai uşoară pentru că, fiind bine cunoscuţi ca
performanţe, le pot fi oferite activităţi superioare faţă de postul deţinut;
Selecţia conform criteriilor organizaţionale este mult mai eficientă;
Probabilitatea de a lua decizii eronate este mai mică, tocmai datorită
volumului mare de informaţii deţinut despre aceştia;
Timpul necesar orientării şi îndrumării pe post a noilor angajaţi este mult
redus;
Caracterul secret al unor tehnologii şi a „know-how”-lui necesar utilizării
acestora impune folosirea recrutării interne;
Creşte motivaţia angajaţilor iar oportunităţile de promovare sunt stimulative;
Recrutarea este mult mai rapidă şi mai puţin costisitoare;
Se solidifică sentimentul de afiliere şi se amplifică loialitatea faţă de
organizaţie.
Dar de asemenea, există şi anumite aspecte negative sub forma unor dezavantaje
care privesc recrutarea exclusivă din interior:
Se împiedică infuzia de „sânge proaspăt”, de „suflu tânăr” şi nu se
favoriezează promovarea de idei noi, avangardiste, neputându-se evita inerţia
manifestată uneori în faţa schimbării sau în faţa ideilor noi;
Promovarea doar pe criteriul vechimii şi a experienţei neglijând competenţa
pot dăuna organizaţiei prin promovarea unor persoane incompetente;
72
Dacă speranţa de promovare nu se materializează, oamenii devin apatici, ceea
ce duce la demoralizare şi, în final, la scăderea performanţelor;
Implică dezvoltarea unor programe adecvate de „training” care să permită
pregătirea propriilor angajaţi pentru a-şi asuma noile responsabilităţi.
Recrutarea externă
Recrutarea din exterior se face prin metoda informală şi prin metoda formală.
Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată,
recurgându-se la concursul angajaţilor care există în organizaţie, cerându-li-se
acestora să apeleze la persoane interesate de angajare, dintre rude, prieteni,
cunoscuţi. Aceste relaţii personale se pot dovedi eficiente dacă aceste
investigaţii se fac în mod discret, tocmai pentru a nu fi interceptate de
întreprinderea la care candidatul are deja un loc de muncă, expunându-l la
riscul pierderii lui.
Majoritatea posturilor se ocupă prin metoda informală. Şi acestea, deoarece,
această metodă este necostisitoare, se aplică rapid, şi foloseşte pentru angajarea
personalului din birou şi a celui de conducere din secţiile de producţie.
Totuşi, există riscul ca, din cauza unei oarecare doze de subiectivism să se
favorizeze recrutarea unor cadre mai puţin corespunzătoare. De aceea, este necesar, ca
metoda informală să fie conectată cu metoda formală, metodă ce presupune o audienţă
mai largă.
Metoda formală. Această metodă se caracterizează prin căutare de persoane ce
doresc să se angajeze, aflate în căutare de lucru pe piaţa muncii sau doritoare
să schimbe locul de muncă pe care-l deţin. În acest scop se apelează la diferite
forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul Forţelor de Muncă,
micropublicitate, contactarea directă a întreprinderii, reviste de specialitate.
Recrutarea din exterior prezintă următoarele avantaje:
Favoriează aportul de idei noi, promovând progresul întreprinderii;
Se fac economii în costurile de pregătire ale întreprinderii (vin persoane
pregătite);
73
Oamenii care vin din afară, pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel de
obligaţii faţă de cei din interiorul organizaţiei.
Dar există şi o serie de dezavantaje:
Evaluările celor recrutaţi din exterior sunt bazate pe surse mai puţin sigure ca
referinţele, interviurile, întâlnirile relativ sumare;
Costul mai ridicat determinat de căutarea pe piaţa muncii care este mai vastă
decât întreprinderea, mai puţin cunoscută şi mai diversificată;
Descurajează angajaţii actuali, reducându-le şansele de promovare etc.
Recrutarea în funcţie de post
Dacă se doreşte recrutarea managerilor sau a personalului pentru birou se poate
lua în considerare folosirea unei agenţii de consultanţă în vederea recrutării. Astfel,
consultantul va discuta cu organizaţia descrierea postului şi specificarea persoanei,
recomandând ce metodă de căutare va fi folosită pentru găsirea persoanei potrivite
descrierii.
Această metodă poate include anunţuri în publicaţii locale sau naţionale de
specialitate. Personalele interesate vor primi din partea agenţiei detalii despre post şi
formulare de înscriere. Acum se realizează o primă filtrare a candidaţilor, oferindu-se
organizaţiei o listă de potenţiali candidaţi.
Pentru trierea candidaţilor, agenţia îi cheamă la interviuri, le testează
aptitudinile, verifică recomandările. De aici, este de competenţa organizaţiei să-şi
aleagă candidatul dorit, folosind la rândul ei interviuri, teste sau alte metode de
selecţie.
În cazul recrutării unui asistent de birou „part-time” se poate apela de
asemenea la ajutorul unei agenţii specializate în recrutarea secretarelor şi personalului
pentru birou. Se poate face şi cu ajutorul biroului local de plasament sau se poate da
anunţ în ziarul local. Fiecare dintre aceste metode are avantajul său:
Agenţia va discuta cu angajatorul despre descrierea postului şi despre
specificarea persoanei, pentru a se pune de acord. Aceasta va verifica în baza
de date, pentru a vedea dacă există cineva care să se potrivească profilului
74
cerut de angajator. Decizia finală aparţine angajatorului. Dacă nu există
persoane compatibile profilului cerut de angajator, se va apela la anunţurile în
ziare.
În final, candidaţii obţinuţi vor fi testaţi de către agenţie iar cei potriviţi, vor fi propuşi
angajatorului pentru selecţia finală.
Biroul local de plasament îşi oferă serviciile gratuit, dar acestea sunt destul de
slabe. Birourile de plasament vor centraliza datele dar nu vor filtra şi testa
angajaţii şi nu vor da sugestii privitor la eventualele modalităţi de publicare a
anunţurilor.
În aceste condiţii, angajatorul va trebui să selecteze şi să testeze angajaţii.
Publicarea anunţurilor în ziare este cea mai potrivită metodă dar se impune o
strategie de formulare a anunţurilor.
Recrutarea absolvenţilor printr-un un program de „training” managerial
implică multă muncă. Aceasta este considerată o investiţie care va trebui să
dea rezultate pe termen lung, fiind o sursă de înlocuire a actualilor manageri.
În aceste condiţii recrutarea trebuie să se concentreze asupra persoanelor cu potenţial
nu a celor ce deţin cunoştinţe.
Abilitatea de a lucra în echipă, motivaţia, deschiderea spre schimbare pot fi
descoperite mai bine în cadrul unui interviu sau teste, dar cu cheltuieli mari.
3.3 Metode de recrutare a resurselor umane
I. Publicitatea
Pentru a fi eficientă, publicitatea trebuie să se facă printr-un mijloc de
comunicare adecvat, astfel încât să reţină atenţia celor cărora li se adresează. În
anunţul publicitar trebuie să se enunţe cerinţele care urmează să fie îndeplinite, ca să
provoace un răspuns din partea acelora care răspund cerinţelor. Anunţul trebuie
difuzat pe o arie întinsă, pentru a avea garanţia că a ajuns la persoanele de care avem
nevoie. Un simplu anunţ într-un ziar local nu asigură o recrutare corespunzătoare.
Anunţul trebuie să fie conceput şi formulat cât mai exact, să conţină date reale
prezentate într-o formă atrăgătoare şi politicoasă.
Avantaje: Această metodă nu presupune costuri mari şi se adresează unui număr
mare de persoane. Ea nu are un caracter calitativ, dar are unul cantitativ.
75
Dezavantaje: După această metodă, persoanele recrutate trebuie selecţionate mai
atent ca în cazul altor metode de recrutare.
Statisticile arată că cele mai eficiente anunţuri sunt cele din ziare, deşi pentru
populaţie sursa principală de informaţie este televiziunea. Anunţul publicitar trebuie
răspândit în presă cu cel puţin treizeci de zile înainte de selecţia propriu-zisă
(obligatoriu prin lege).
II. Reţeaua de cunoştinţe
Este o metodă informaţională care constă în a apela la colegi, asociaţi, cunoscuţi
care nu sunt interesaţi de posturile respective, dar care pot oferi informaţii despre
persoanele interesate să ocupe posturile vacante.
Dezavantaje: Persoanele intermediare pot oferi aprecieri subiective. Alt
dezavantaj este apariţia unei presiuni în alegerea unei anumite persoane. Cel mai mare
dezavantaj este că prin această metodă, utilizată pe perioadă de timp mare, se
formează clanuri, reţele.
Avantaje: această metoda este recomandată când un post rămîne vacant fără să
se poată prevede aceste lucru. Nu presupune costuri financiare.
III. Folosirea consilierilor pentru recrutare
Avantaje: Asigură calitate procesului de recrutare şi contribuie la realizarea unei
cunoaşteri mai precise a candidaţilor pe o perioada mai lungă de timp, ceea ce face ca
această cunoaştere să fie obiectivă.
Dezavantaje: Este foarte costisitoare financiar. Această căutare a persoanelor
prin consilieri presupune specializarea unor profesionişti în domeniu. În genere,
sociologii sau psihologii sunt ocupanţii posturilor de consilieri. Prima etapă a
activităţii consilierilor este să identifice în mod direct candidaţii cei mai competenţi.
Căutarea presupune localizarea, identificare, cunoaşterea şi motivarea. Motivarea
aduce foarte mult cu manipularea, deoarece se realizează prin identificarea
principiilor. Acest proces poate să dureze până la doi ani şi să coste prea mult, dar are
ca rezultat naşterea unei încrederi reciproce între organizaţie şi candidat.
76
IV. Banca de date cu potenţiali angajaţi
Departamentul de resurse umane îşi poate constitui în timp un asemenea fişier,
utilizând date din recrutările anterioare sau din surse externe (şcoli, universităţi etc).
Este o metodă facilă, cantitativă, nu calitativă şi nu presupune costuri mari.
Sursele de recrutare a resurselor umane
1. Sursa locală (zona locală): este bine să existe legături cu şcoli, licee, universităţi,
oficii de protecţie socială.
2. În afara zonei locale, pe o arie mai extinsă. Se pot utiliza firme specializate de
recrutare sau consilieri.
Pentru activităţile operante folosim zone locale, iar pentru activităţi de decizie şi
control se extinde aria şi în afara zonelor locale.
3.4. Criterii în funcţie de care se realizează recrutarea
Orice organizaţie îşi poate institui propriile criterii. Cele mai utilizate sunt:
competenţa, vechimea profesională şi potenţialul de dezvoltare al candidatului.
Competenţa. Are o accepţiune mai largă, incluzând, pe lîngă priceperea în
realizarea sarcinilor, şi alte calităţi care pot susţine cerinţele postului respectiv, cum ar
fi: creativitatea, inteligenţa, uşurinţa de a se integra în grupurile de muncă, rezultatele
obţinute în trecut.
Într-o accepţiune psihologică, competenţa poate fi înţeleasă prin capacitatea de a
operaţionaliza informaţiile teoretice, însuşirile legate de profesia respectivă. Nici o
diplomă sau certificat de calificare nu asigură competenţa persoanei. Competenţa
poate fi testată (măsurată) prin probele de lucru din cadrul procesului de selecţie şi în
perioada de angajare de probă a candidatului.
Vechimea profesională. Există două tendinţe în practicile organizaţiei:
1. Organizaţii care recrutează numai tineri pentru că pleacă de la premisa că aceştia
pot fi formaţi şi modelaţi mai uşor, iar cerinţele lor sunt mai modeste.
77
2. Organizaţii care recrutează numai personal cu o anumită experienţă, plecând de la
principiul că astfel calitatea produselor organizaţiei nu va fi afectată şi pot evita
costurile de perfecţionare a personalului.
S-a demonstrat că cele două tendinţe exacerbate nu dau rezultate bune, pentru că
recrutarea trebuie să vizeze competenţa şi calitatea angajatului şi nu costurile
economice. În genere, cea mai bună recrutare trebuie să aibă în vedere realizarea unei
piramide de vârstă, de la cei tineri la cei vârstnici. Dacă se păstrează piramida, se pot
transmite generaţiei următoare informaţiile şi secretele profesionale.
Potenţialul de dezvoltare al candidatului
Acest potenţial este identificat de către psiholog în procesul de selecţie şi
comunicat persoanelor de decizie din organizaţie. În genere, potenţialul de dezvoltare
se identifică testându-se patru planuri mari: aptitudinal, intelectual, motivaţional şi
caracterial-valoric. În funcţie de aceste planuri se realizează prognoze de dezvoltare
pentru fiecare candidat.
Etapele unui plan de recrutare
Etapa I: Vizează culegerea informaţiilor în vederea recrutării de personal.
Aceste informaţii sunt despre:
Sursele şi volumul finanţării alocat recrutării. În funcţie de finanţare se alege
metoda.
Zonele şi sursele de recrutare acceptate de organizaţie.
Cerinţele pieţei referitoare la profesiile realizate de recrutare.
Etapa a II-a: Se cercetează dacă personalul din organizaţie nu poate într-un fel
sau altul să ocupe locurile vacante.
Etapa a III-a: Se identifică rata migrărilor de pe posturile vacante (poate postul
are unele deficienţe care trebuiesc remediate).
Etapa a IV-a: Calculul nevoilor directe de recrutare prin simpla comparare a
efectivului teoretic cu cel real.
Aceste planuri de recrutare este bine să se realizeze pe perioade lungi de timp,
pentru ca atunci când un post rămîne vacant să existe imediat o opţiune pentru el.
78
Cauze ale eşecului unei acţiuni de recrutare
Imaginea pe care o prezintă organizaţia despre postul care trebuie ocupat nu este
bună, pentru că cel care iniţiază recrutarea nu reuşeşte să prezinte corect postul,
condiţiile din oferta de serviciu nu sunt atrăgătoare sau metoda de tratare a celor
ce vor să se angajeze nu este corespunzătoare. Această cauză arată incompetenţa,
dezinteresul şi inabilitatea celor care recrutează.
Subiectivismul care se poate ivi în alegerea personalului pentru angajare. Pentru a
elimina subiectivismul se folosesc metode cât mai obiective.
Enunţarea prea detaliată a cerinţelor posturilor face dificilă găsirea candidaţilor.
Folosirea unor metode de recrutare neadecvate. De exemplu, publicitatea este o
metodă eficace cu condiţia să existe un număr mare de cititori ai respectivei
publicaţii. În funcţie de posturile vacante trebuie ales un anumit tip de publicaţie.
Pentru posturile de conducere şi decizie nu se recomandă publicitatea, deoarece
este foarte evazivă, ci căutarea prin consilieri.
3.5. Principiile de construire a unui chestionar psihoprofesional pentru
recrutare
1. Calificare – îndemânare (palierul senzorial). Interesează:
educaţia: nivelul informaţiilor generale (matematică, informatică, limba
română etc) şi nivelul informaţiilor specifice (limbi străine, specializări etc);
cunoştinţe despre echipamente;
utilizarea mijloacelor tehnice;
cunoştinţe despre materialele utilizate în activitatea postului sau profesiei;
palierul dexterităţilor (rapiditate, frecvenţă etc).
2. Date tehnice
Cunoştinţe despre materialele utilizate în post sau profesie (natura lor,
valoarea lor, pierderi, metode de reducere a costurilor);
Echipamentul: tehnologic, personal, costuri de înlocuire sau reparaţii, pagube,
cauze ale pagubelor;
Influenţa postului sau profesiei asupra altor operaţii sau activităţi;
79
Coordonarea operaţiilor pe post sau profesie: activităţi independente, în
echipă, sub supraveghere etc;
Deciziile: legate de natura muncii, gradul de responsabilitate, legate de rutina
şi diversificarea lucrărilor, frecvenţa deciziilor, rata de erori în procesul
decizional.
3. Cerinţe fizice:
Monotonia: operaţii repetabile, ciclul de repetare (considerat scurt dacă e sub
cinci minute), durata activităţii, timpul de recuperare;
Poziţia de lucru: descriere, timpul lucrat în fiecare poziţie, tulburările somatice
suferite;
Puterea: descrierea activităţilor care solicită efort, a obiectelor cu greutate
mare (20 kg pentru bărbat, 12 kg pentru femeie), frecvenţa acestor activităţi,
timpul de pauză necesar pentru recuperare.
Efortul general: timpul total de muncă, timpul total de pauză, raportul între
ele;
Starea de sănătate necesară desfăşurării activităţii respective.
4. Cerinţe psihice:
Parametrii senzoriali; percepţia în general (probe de baraj, aparate);
Parametrii intelectuali, gândirea şi limbajul în general;
Parametrii aptitudinal-atitudinali (factorul cel mai important; celelalte
capacităţi se pot interpreta doar prin intermediul lui).
5. Condiţii de lucru:
Identificarea condiţiilor deosebite de lucru: temperatură, umiditate, viteza
aerului, zgomot, vibraţii; ponderea acestor acţiuni în timpul total de lucru);
Riscuri, conştientizate sau nu de către personal.
Ghid de interviu pentru identificarea gradului de adaptare şi a gradului de
performanţă profesională al unui angajat:
Conţine douăzeci de obiective:
1. De la cine primeşte sarcini;
2. Cine este şeful direct;
3. Cui dă sarcini;
80
4. De la cine primeşte explicaţii;
5. Cui dă explicaţii;
6. Pe cine consultă;
7. Cine îl ajută efectiv în realizarea sarcinilor de serviciu;
8. Ce lucrări execută;
9. Cine mai execută aceleaşi lucrări;
10. Este vreo diferenţă între rezultatele lui şi cele ale altora care execută aceeaşi
operaţie;
11. Care dintre lucrările făcute de el ar trebui făcute de alţii;
12. Din lucrările făcute de alţii, pe care consideră că le-ar putea face mai bine;
13. Care lucrări sau sarcini îi par inutile;
14. Care lucrări sau sarcini ar trebui incluse pentru a creşte performanţa;
15. Care sunt lucrările sau sarcinile preferate;
16. Care sunt lucrările sau sarcinile pe care doreşte cel mai puţin să le execute;
17. Care sunt lucrările care îl obosesc cel mai mult;
18. Cine este cel mai performant angajat din compartiment;
19. Ce îi lipseşte pentru a avea o activitate mai bună;
20. Ce calificativ îşi acordă pentru activitatea prestată.
Rezumat
Obiectivul activităţii de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de
mare de candidaţi, astfel încât cei care îndeplinesc condiţiile, să poată fi selectaţi.
Persoana ce recrutează trebuie să beneficieze de informaţiile necesare referitoare la
caracteristicile postului, la calităţile viitorului deţinător al acestuia.
Tehnicile de recrutare sunt: recrutarea internă, recrutarea externă, recrutarea în
funcţie de post.
Metodele de recrutare a resurselor umane sunt: publicitatea, reţeaua de
cunoştinţe, folosirea consilierilor pentru recrutare, banca de date cu potenţiali
angajaţi.
81
Criteriile în funcţie de care se realizează recrutarea sunt: competenţa, vechimea
profesională, potenţialul de dezvoltarea al candidatului.
Cuvinte cheie
o recrutarea resurselor umane
o competenţă
o vechime profesională
Teste de autoevaluare
1. Care sunt tehnicile de recrutare?
2. Enumeraţi şi descrieţi metodele de recrutare a resurselor umane.
3. Care sunt criteriile în funcţie de care se realizează recrutarea?
4. Construiţi un chestionar psihoprofesional pentru recrutare având în vedere
principiile de construire ale acestuia.
Concluzii
Procesul de recrutare a resurselor umane este în legătură foarte strânsă cu multe
alte activităţi de personal cum ar fi: evalurea performanţelor, recompensele
angajaţilor, relaţiile cu angajaţii, pregătirea sau dezvoltarea personalului.
82
UNITATEA 4
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
CUPRINS
Obiective………………………………………………………………………. 83
Cunoştinţe preliminarii………………………………………………………... 83
Resurse necesare şi recomandări de studiu…………………………………… 83
Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu………………………………. 83
4.Selecţia resurselor umane............................................................................... 84
4. 1 Definire şi caracteristici............................................................................... 84
4. 2 Criterii de selecţie……………………….................................................. 85
4. 3. Activităţile procesului de selecţie a resurselor umane ………………...... 86
4. 4. Interviul de selecţie…………………….................................................... 91
4.5 Testele utilizate pentru selecţia resurselor umane........................................ 100
Rezumat……………………………………………………………………….. 107
Cuvinte cheie………………………………………………………………….. 108
Teste de autoevaluare…………………………………………………………. 108
Concluzii………………………………………………………………………. 108
83
Obiective
La sfârşitul acestei prelegeri, studentul va putea :
- să definească noţiunea de selecţia resurselor umane;
- să enumere criteriile pentru aprecierea metodelor de selecţie;
- să enumere şi să descrie activităţile procesului de selecţie a resurselor
umane;
- să enumere şi să descrie tipurile de interviu;
- să de exemple de teste utilizate pentru selecţia resurselor umane.
Cunoştinţe preliminarii
Cunoştinţele în domeniul psihologiei generale, sociologiei, psihologiei
sociale
.
Resurse necesare şi recomandări de studiu.
Resurse bibliografice obligatorii:
Craiovan, M. P. – Psihologia muncii şi a resurselor umane, Ed.
Renaissance, Bucureşti, 2008;
Botez, C., Manoli, M. & Pufan, P., – Selecţia şi orientarea
profesională, CDPT Ministrul Muncii, Bucureşti, 1971
Pitariu, H., - Psihologia selecţiei şi formării profesionale, Ed. Dacia,
Cluj-Napoca, 1983.
Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu
Este de patru ore.
84
4.1 Definire şi caracteristici
Selecţia resurselor umane se bazează pe principiul că orice om va avea şansa să
ocupe un post numai dacă va putea demonstra că are pregătirea, calităţile şi abilităţile
necesare.
Procesul de selecţie al personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare,
de adecvare între cerinţele unei funcţii şi capacităţile fizice şi psiho-intelectuale ale
candidatului selecţionat. Angajaţii incapabili de a realiza cantitatea şi calitatea muncii
aşteptate pot costa organizaţia mulţi bani, timp şi imangine.
Adecvarea dintre cerinţele postului şi capacitatea angajatului este importantă
şi pentru persoanele care solicită funcţia respectivă. Astfel, plasarea într-o funcţie
nepotrivită poate conduce la eforturi şi timp suplimentar pentru angajat, care ar putea
folosi şi experienţa sa mai bine în altă funcţie sau în altă poziţie.
Selecţia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai potrivit
candidat, pe baza unei examinări care ţine seama de pregătirea, aptitudinile manifeste
şi capacitatea de muncă reală a fiecărui candidat. Este un proces de o durată medie şi
nu o examinare sau o testare.
Procesul de selecţie urmează logic după analiza posturilor, planificarea
personalului, precum şi după recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr
suficient de mare de potenţiali candidaţi, dintre care vor fi aleşi cei mai capabili sau
cei mai competitivi pentru ocuparea posturilor vacante.
Selecţia profesională nu înseamnă alegerea unor supravalori, ci examinarea
psihologică, atentă în baza căreia se poate realiza o repartiţie ştiinţifică a personalului
la diverse locuri de muncă, conforme cu aptitudinile şi pregătirile fiecărui individ.
Astfel, prin selecţie se pun în evidenţă calităţile sau prezenţa/absenţa unor
contradicţii profesionale, şi în baza rezultatelor obţinute, cel în cauză este orientat spre
locul de muncă în care se preconizează că va da un randament maxim şi va fi pe
deplin mulţumit, satisfăcut de ceea ce face.
În anumite situaţii, psihologilor li se solicită să efectueze o selecţie de personal
pentru ocuparea unor posturi vacante. După o perioadă de timp se constată că cei
85
selecţionaţi nu dau satisfacţie fiind declaraţi ca incompatibili activităţii pe care o
desfăşoară. Acesta este efectul concepţiei potrivit căreia, o persoană dacă a fost
selecţionată va fi şi eficientă profesional.
De fapt, examenul de selecţie/repartiţie profesională este considerat doar o etapă
sau subprogram al acţiunii complexe de integrare, încadrare în muncă.
4.2. Criterii de selecţie
Selecţia personalului se poate efectua folosind două categorii de metode:
empirice şi specifice.
Prima categori de metode nu se bazează pe criterii riguroase ci pe
recomandări, impresii, aspectul fizic al candidaţilor, modul de prezentare al acestora
etc. În această ordine de idei există şi unele practici controversate, promovate în
resursele umane şi care au apărut şi la noi:
Analiza grafologică sau ansamblul investigaţiilor teoretice şi aplicative asupra
scrisului, efectuată în vederea stabilirii unor relaţii între personalitate şi scris
sau pentru studierea trăsăturilor de caracter ale unor persoane.
Frenologia – care sugerează existenţa unei corelaţii între caracterul şi funcţiile
intelectuale ale individului pe de o parte şi conformaţia craniului pe de altă
parte, ceea ce impune studiul formei, proeminenţei şi neregularităţile capului.
Chirologia – ştiinţa studiului mâinii care studiază existenţa unor corelaţii între
caracter şi desenul mâinii.
Astrologia – ştiinţa care se ocupă de prevederea destinului oamenilor prin
poziţia şi mişcarea astrelor sau prin fenomene cereşti.
Metodele ştiinţifice care se bazează pe criterii ştiinţifice folosind mijloace sau
metode specifice de evaluare a personalului.
Scopul principal al selecţiei este de a obţine acei angajaţi care se află cel mai
aproape de standardele de performanţă dorite şi care au cle mai bune şanse de a
realiza obiectivele individuale şi organizatorice.
Criterii pentru aprecierea metodelor de selecţie
86
Caracteristicile metodelor de selecţie sunt validitatea şi acurateţea. Validitatea
se referă la gradul în care metodele de selecţie alese prezic performanţele viitoare la
locul de muncă. Orice instrument de selecţie folosit trebuie să testeze performanţele
viitoare. Cu alte cuvinte, testul ar trebui să fie o metodă validă de evaluare a
aplicaţiilor pentru postul pentru care candidează. Angajatorii testează potenţialii
candidaţi pentru a-i evalua. Aici sunt incluse teste de personalitate, teste psihometrice
etc.
Criteriile pentru aprecierea metodelor de selecţie sunt:
Costul – cu cât procesul de selecţie este mai complex, cu atât costul va fi mai
mare. În condiţiile în care se folosesc în serie mai multe tehnici, timpul alocat
va fi mai lung şi resursele folosite mai numeroase.
Timpul – procesul recrutării şi selecţiei poate lua destul de mult timp. Această
perioadă poate fi cuprinsă între câteva săptămâni şi câteva luni. Prioritatea
constă în faptul de a selecţiona persoana potrivită şi nu doar de a ocupa postul.
Greşelile în selecţie pot fi costisitoare şi pot afecta organizaţia pe termen lung.
Nevoia de aptitudini deosebite – multe posturi au cerinţe deosebite pentru
aptitudini şi calităţi. Aici sunt incluse condiţia fizică, carnet de conducere
categoria C, aptitudini de programatori etc. Este recomandabil să le testezi
personal.
Aşteptările candidaţilor – aceştia vor avea aşteptări din partea angajatorului, în
aceeaşi măsură în care angajatorul are din partea sa.
4.3. Activităţile procesului de selecţie a resurselor umane
Selecţia resurselor umane este o activitate care, de regulă, se efectuează în
cadrul compartimentului de resurse umane al organizaţiei, iar decizia finală (angajarea
propriu-zisă) se determină de comun acord cu şefii ierarhici direcţi ai postului supus
angajării.
În organizaţiile mici (sub 30 persoane), selecţia se poate efectua de către o firmă
specializată, pentru că în aceste organizaţii lipseşte, de obicei, un serviciu de resurse
umane constituit.
87
Activităţile procesului de selecţie:
1. Primirea candidaţilor sau întrevederea;
2. Interviul preliminar (de cunoaştere);
3. Efectuarea de investigaţii privind mediul de provenienţă, pregătirea candidaţilor şi
verificarea recomandărilor;
4. Examinarea medicală;
5. Administrarea şi interpretarea testelor;
6. Administrarea probelor specifice de activitate (probe profesionale sau probă de
lucru);
7. Interviul final realizat de o comisie (nu de o persoană);
8. Plasarea noilor angajaţi pe posturi;
9. Urmărirea integrării lor în activitate (de la trei săptămîni pînă la trei luni);
10. Alcătuirea dosarelor persoanelor şi actualizarea permanentă a acestora.
A. Primirea solicitanţilor
Se bazează pe principiul că fiecare candidat este un potenţial angajat, deci un
viitor coleg, ceea ce presupune să-i acordăm atenţie, respect şi amabilitate. Doar în
aceste condiţii, omul devine mai deschis, lăsându-ne să adunăm mai multe informaţii
despre el. Dacă-l primim cu ostilitate, inconştient ne va deveni ostil.
B. Definirea şi rolul interviului iniţial
Interviul iniţial de alegere este utilizat, în unele cazuri, înainte ca solicitantul să
completeze formularele de cerere ale unui post, cu scopul de a vedea dacă acesta are
şanse de a fi ales pentru postul disponibil.
În situaţia interviului se pun întrebări asupra unor chestiuni pe baza cărora să
se determine în ce măsură candidatul îndeplineşte unele cerinţe şi condiţii pentru a
realiza sarcinile funcţiei oferite.
Aspectele abordate în contextul unui asemenea interviu privesc:
Interesul solicitantului pentru funcţie;
Locul de muncă oferit;
88
Plata aşteptată;
Disponibilitatea pentru muncă;
Calificarea minimă necesară;
Eventualele aspecte specifice.
Pe baza răspunsurilor primite, solicitanţii sunt evaluaţi pentru a determina dacă
sunt acceptabili pentru a participa în continuare la procesul de selecţie. Astfel spus,
încă din această fază unii candidaţi pot fi eliminaţi.
Se analizează: CV-ul, scrisoarea de prezentare, formularul de angajare şi
chestionarul bio-tipologic.
CV-ul: este un document, ceea ce implică responsabilitate juridică, de aceea el
trebuie semnat. În genere, se exacerbează utilizarea lui în detrimentul altor modalităţi
de selecţie. Includerea lui în procesul de selecţie se justifică doar în următoarele
situaţii:
Când în urma campaniei de recrutare se înscriu pentru selecţie foarte mulţi
candidaţi, iar timpul alocat selecţiei este foarte scurt. Se ajunge în asemenea
situaţii atunci când organizaţia nu are o strategie de recrutare şi selecţie.
Când exigenţele postului nu impun utilizarea unor criterii de selecţie care să facă
necesară prezenţa candidatului la interviul preliminar (când nu sunt importante
aspectul exterior sau capacitatea de expunere orală, discursul logic etc).
Când se fac angajări sezoniere.
CV-ul mediază, de regulă, întrevederea între cel care îşi oferă serviciile şi
reprezentanţii firmei care, ulterior vor realiza interviul de selecţie. CV-ul este
considerat ca una dintre cele mai la îndemână metode de evaluare fiind bazat pe
informaţii biografice. Cu alte cuvinte, CV.ul este un document prin care cel ce
selecţionează se convinge că posibilul, potenţialul angajat este persoana cea mai
potrivită pentru postul vacant.
Din perspectiva candidatului, conceperea unui CV echivalează cu pregătirea
unui memoriu asupra activităţii sale anterioare şi a modului actual de existenţă. CV-ul
trebuie să conţină date obiective şi concrete privind starea civilă, formaţia
89
profesională, experienţa în domeniul de activitate specific postului, posturile deţinute
anterior. Aici se menţionează cunoştinţele particulare, ca de exemplu cunoaşterea,
uneia sau mai multor limbi străine, utilizarea calculatorului, deţinerea unui permis de
conducere. De asemenea sunt menţionate şi hobby-urile, aspecte ce exprimă
activităţile extraprofesionale.
În orice caz, în Romania se utilizează exagerat de mult CV-ul, în detrimentul
scrisorii de prezentare sau al recomandării. Într-un studiu efectuat în 1999, la Iaşi, s-a
constatat că aproximativ 35% din CV-urile trimise de solicitanţi erau denaturate.
În cadrul unui CV trebuie să fie incluse informaţiile care au importanţă în ceea ce
priveşte obţinerea carierei, iar cele care nu au însemnătate să fie minimalizate.
Acest lucru se face optând pentru tipul de CV favorabil.
Boree şi Thill propun patru tipuri de CV-uri:
Cronologic: organizat pe etape, începând cu perioada actuală şi continuând în
ordine invers cronologică. Este cel mai tradiţional mod de organizare a CV.ului.
La fiecare post trebuie menţionate responsabilităţile şi realizările, evidenţiindu-se
cel mai recent post. Abordarea cronologică este recomandată persoanelor cu o
bogată experienţă în muncă şi care doresc să evolueze în aceeaşi carieră. Este un
CV amplu, făcut să impresioneze; îl folosesc oamenii cu experienţă.
Funcţional: este folosit de începători, pune accent pe realizările obţinute,
indiferent de profesie sau activitate. Nu implică o ordine cronologică strictă. Se
prezintă aspectele începând de la cele importante la cele secundare. Se
accentuează domeniile de competenţă prin alcătuirea unei liste de realizări şi
identificarea ulterioară a angajatorilor şi a experienţei academice în secţiuni
subordonate.
Ţintă: doreşte să atragă atenţia asupra a ceea ce poate persoana să facă pentru un
anumit angajator pe un anumit post. Imediat după declararea obiectivelor de
carieră, se înşiruie capacităţile deţinute care sunt relevante penru acel post şi
realizările curente.
Electronic: un scaner anexat unui PC poate citi CV-urile. PC-urile citesc şi extrag
datele personale, aptitudini, educaţie, calificări, locuri de muncă anterioare.
Programul analizării CV-urilor, în funcţie de criteriile amintite, face o listă de
90
candidaţi care îndeplinesc toate cerinţele obligatorii şi le clasifică. Calculatorul
face această muncă mult mai repede decât omul şi mult mai sistematic.
Metoda este recomandabilă când avem de-a face cu un număr mare de candidaţi.
Scrisoarea de prezentare/de intenţie: însoţeşte CV-ul şi nu repetă informaţiile
conţinute de acesta. Trebuie să fie scurtă, concisă, elocventă pentru aspiraţiile
candidatului. Conţine câteva elemente specifice:
Motivaţia pentru noul serviciu;
Aspiraţii privind pregătirea profesională;
Motivul alegerii organizaţiei sau firmei respective;
Activităţile pe care le poate susţine în respectiva organizaţie;
Dacă motivaţia este legată de salariu, se menţionează salariul actual dar nu se
specifică salariul dorit.
Scrisoarea trebuie să fie adresată unei anumite persoane, şi nu instituţiei (şef
compartiment resurse umane sau director). În Romania nu se prea utilizează. Un
specialist poate vedea din acest document ierarhia valorică şi nivelul de aspiraţie.
Scrisoarea trebuie să stimuleze interesul cititorului. Stilul exprimă personalitatea
candidatului, fiind necesar să exprime încrederea în sine. Trebuie să facă dovada
interesului faţă de firmă, organizaţie, arătând că deţine informaţii despre
organizaţie. Cu cât se va cunoaşte mai mult despre organizaţie, cu atât este mai
uşor să dovedească modul în care abilităţile candidatului pot fi valoroase pentru
organizaţie.
Formularul de angajare: este un instrument standardizat de selecţie, realizat
de specialiştii în resurse umane din organizaţie. Este bine de întocmit pentru că ajută
în trierea prealabilă a angajaţilor. Realizarea formularului trebuie să ţină cont de
natura posturilor. Astfel, o organizaţie trebuie să aibă mai multe tipuri de formulare,
în funcţie de specificul profesional al posturilor. Ca formă, nu se confundă cu o
cerere, ci este apropiat chestionarului. Existenţa formularului de angajare înlocuieşte
CV-ul şi scrisoarea de prezentare. Are statutul de document, solicitantul fiind obligat
91
să-l semneze. Nu trebuie să conţină informaţii referitoare la religie, rasă, mediu de
provenienţă, sex, pentru a nu permite discriminări.
Completarea acestui formular se face de către solicitanţii acceptaţi după
interviul iniţial. Acesta serveşte unor scopuri variate:
Înregistrarea solicitanţilor ce doresc să ocupe o anumită funcţie;
Baza de pornire şi realizare a interviului;
Cercetării eficienţei procesului de selecţie şi a altor probleme de personal.
Cu alte cuvinte, formularul de angajare este chiar CV-ul, un standard al
angajatorului. Va avea structura unui CV clasic, dar în ordinea, forma şi stilul
preferate de către angajator.
În general formularele de cerere de angajare pot cuprinde aspecte ce privesc
datele personale, starea civilă, adresa, informaţii asupra soţului, soţiei, pregătirea,
şcoli absolvite, referinţe pentru angajare etc.
Chestionarul bio-tipologic: este utilizat în general în selecţia posturilor care
necesită relaţionarea directă cu alte persoane din afara organizaţiei: agenţi de vânzări,
purtători de cuvânt, consilieri, lucrul cu publicul, decizie şi control, în general pentru
staff-ul organizaţiei. Acest chestionar vizează informaţii legate de aspectul exterior,
capacitatea de expunere orală, temperamentul dominant, ierarhia valorică manifestă,
gradul de sociabilitate, nivel de rezistenţă la stres şi oboseală etc. Acest chestionar se
completează de către specialist şi nu de către solicitant. Se pot ataca şi informaţii care,
în alte situaţii, pot duce la procese de discriminare.
4.4. Interviul de selecţie
Scopul interviului este de a obţine informaţii despre candidat. Aceste informaţii
vor face posibilă prevederea performanţelor viitoare ale candidatului la locul de
muncă, şi compararea candidaţilor între ei. Cu ajutorul lui se procesează şi evaluează
informaţiile obţinute despre candidat, în legătură cu particularităţile postului.
CV-ul, formularul de angajare şi scrisoarea de intenţie nu sunt suficiente.
Informaţiile suplimentare şi detaliile pot fi obţinute prin întrevedrea candidatului.
92
Câteva reguli sunt necesare. Planificarea interviului trebuie să respecte
următoarele aspecte:
Candidatul trebuie anunţat unde şi când are loc interviul şi cu cine trebuie să ia
legătura;
Candidatul trebuie să aibă o cameră liniştită unde să aştepte;
Intervievatorul trebuie să fie pus la curent cu programul de intervievare, care
trebuie conceput astfel încât să fie suficient timp pentru candidat;
Intervievatorul trebuie să vadă CV-ul, scrisoarea de intenţie şi formularul de
înscriere înaintea interviului, pentru a şti ce întrebări să pună;
Controlul interviului este foarte important, acesta presupune cunoaşterea
informaţiilor ce trebuie obţinute, culegerea sistematică a acestora şi oprirea
când au fost obţinute;
Intervievatorul trebuie să ştie să conducă interviul, să nu vorbească mai mult
de 25% din timpul interviului de fond;
Abordarea realistă a funcţiei presupune că cel care conduce interviul trebuie să
ofere informaţii corecte despre postul pentru care se desfăşoară selecţia,
despre organizaţie, astfel încât, candidatul să poată evalua propriile aşteptări la
funcţie, reducându-şi riscul insatisfacţiei angajatului;
Candidatul trebuie informat la sfârşitul interviului care va fi pasul următor;
Urmărirea integrării candidaţilor ce au fost selectaţi.
Pentru toate formele de interviu, acestea trebuie să conţină aceleaşi întrebări
pentru toţi candidaţii, doar în aceste condiţii se pot analiza şi interpreta informaţii
obţinute prin interviu.
Tipuri de interviu:
Interviurile se clasifică atât din punct de vedere al structurii, cât şi din punct de
vedere al numărului de intervievatori. Din punct de vedere al numărului de
intervievatori sunt trei variante:
Interviul individual – cel mai folosit, obţinându-se posibilitatea dezvoltării
unei relaţii între intervievat şi intervievator. Dar poate apărea lipsa de
93
obiectivitate, tocmai datorită existenţei unui singur intervievator care nu poate
fi controlat.
Interviul colectiv – într-o oarecare măsură, interviurile colective depăşesc
problemele prezentate. Astfel, unul sau mai mulţi intervievatori vor intervieva
candidaţii. Dintre intervievatori fac parte managerul de linie al postului vacant,
un oficial din departamentul de Resurse Umane precum şi alte persoane ce au
o implicaţie directă cu acel post şi care ar putea pune candidatului întrebările
de specialitatea asupra formării profesionale.
Consiliul de intervievare – este o subdiviziune a interviului colectiv. Acesta
este constituit dintr-un număr mare de intervievatori, cu adevărat o încercare
mare pentru candidat. Intervievatorii vor pune, fiecare, câte una maxim două
întrebări. Pe baza răspunsului candidatului, membrii consiliului de interviu îşi
vor face o părere despre aptitudinile şi calităţile acestuia, părere ce va conta la
luarea deciziei finale. Acest tip de interviu este destul de eficient tocmai
datorită numărului de intervievatori şi calificărilor diferite ale acestora.
Luate din altă perspectivă, din punctul de vedere al structurii interviurile se împart în:
Interviul structurat: foloseşte întrebări standard, stabilite anticipat în ghidul de
interviu, care sunt puse tuturor candidaţilor pentru o anumită funcţie. Mai este
cunoscut sub numele de „interviu de cunoaştere“. Este foarte utilizat în
selecţia iniţială, când există un mare număr de solicitanţi. Chestionarul este
oral şi oferă mai multă consistenţă şi acurateţe în comparaţie cu alte tipuri de
interviuri. Totuşi, întrebările nu trebuie să fie caracterizate de rigiditate; dacă
se observă manifestări care arată că solicitantul nu înţelege o întrebare, aceasta
poate fi reformulată mai accesibil. Este necesar să aibă o ordine logică, iar cel
ce conduce interviul trebuie să discute cu candidatul pentru a se evita
eventualele neînţelegeri ce pot apărea. Interviul structurat are o durată de 30-
60 minute. Dacă nu se obţin toate informaţiile, se reprogramează solicitantul
pentru o altă şedinţă. În caz că nu există mijloace tehnice de înregistrare, se
pot nota chiar şi în prezenţa solicitantului ideile mai importante. Acest tip de
interviu necesită un cadru formal, o cameră special amenajată în care
interlocutorii stau faţă în faţă, pe poziţii de egalitate.
Interviul nestructurat: vizează în genere dinamica psihologică a candidatului.
Se utilizează doar în selecţia anumitor posturi: pentru posturi de creaţie,
94
concepţie şi decizie, sau în situaţia când informaţiile obţinute prin interviul
structurat nu sunt mulţumitoare. Întrebările acestui tip de interviu au ca scop
general să-l determine pe solicitant să vorbească despre el însuşi. Se folosesc
întrebări generale, din care sunt dezvoltate altele. Apoi, intervievatorul alege o
idee din răspunsul candidatului şi formulează următoarea întrebare. Acest gen
de interviu se poate realiza şi într-un cadru mai puţin formal şi poate depăşi 60
minute. Se foloseşte în consultaţii psihologice dar şi în procesul selecţiei
personalului. Dificultatea aplicării acestui tip de interviu priveşte înţelegerea
relaţiilor, funcţiilor şi posibilitatea obţinerii unor date comparabile pentru toţi
candidaţii. Aceste interviuri sunt semiorganizate rezultând o combinaţie de
întrebări generale şi specifice, care nu sunt puse într-o anume ordine
prestabilită.
Interviul sub presiune: are drept scop cercetarea reacţiilor în condiţiile
exercitării unei presiuni psihice. Cel care conduce interviul adoptă o atitudine
fermă, rigidă, chiar agresivă, pentru a urmări reacţia candidatului. Se aplică
foarte rar, doar pentru posturi supuse unei acţiuni continue de stres sau
periculozitate (ex. servicii speciale, aviator, scafandru etc.) Durata rămâne la
latitudinea celui care conduce interviul. Acest interviu implică prezentarea
unui grad mare de risc. El poate genera uşor o imagine foarte proastă asupra
intervievatorului, patronului sau poate provoca rezistenţă din partea
candidatului asupra funcţiei oferite.
Tehnici de chestionare
Aceste tehnici pot influenţa semnificativ conţinutul şi calitatea informaţiilor
obţinute. Unele întrebări asigură răspunsuri mai semnifivative decât altele. Tehnicile
bune de interviu depind de folosirea de întrebări „open-ended”, acele întrebari la care
nu se poate răspunde prin Da/Nu. Întrebările de genul „Ce?”, „Cine?”, „De ce?”,
„Unde?” sunt folositoare deoarece răspunsurile sunt bogate în informaţie.
Totuşi o serie de întrebări trebuie evitate de exemplu:
Întrebările ce rar dau un răspuns adevărat: „cum te-ai înţeles cu
superiorii/colegii?”
95
Întrebări ce sugerează răspunsului: „......., nu-i aşa?”
Întrebări ilegale ce implică rasa, credinţa, starea civilă, sexul, naţionalitatea
etc.
Întrebări cu răspuns clar, acele întrebări pentru care intervievatorul are deja
răspuns.
Întrebări ce nu sunt în legătură cu funcţia, de exemplu: sport, politică deoarece
sunt omoloage.
În timpul interviului, intervievatorul nu trebuie să lanseze aprecieri,
întreruperi, remarci deoarece pot provoca feed-back negativ la candidat, fiindu-i
influenţat răspunsul. Se creează astfel piste false care trebuie evitate. Acestea sunt:
Judecăţi pripite: intervievatorul trebuie să emită judecăţi după ce a acumulat
totalitatea informaţiilor despre candidat; dar adesea, cel care intervievează îşi
formulează o primă impresie pe baza unor aspecte subiective (îmbrăcămintem
modalitate de comportament etc);
Accentele nefavorabile: informaţiile nefavorabile despre un solicitant au o
pondere importantă în aprecierea şi decizia asupra unui candidat. Se apreciază
că o informaţie nefavorabilă are o greutate dublu mai mare decât una
favorabilă, ceea ce poate opri accesul candidatului la funcţia solicitată.;
Efectul de hallo: acesta poate apare atunci când se acordă o importanţă mai
mare unei caracteristici a subiectului faţă de cum este ea în realitate şi se
acoperă alte aspecte evidente;
Prejudecăţi: cel care conduce interviul trebuie să-şi recunoască eventualele
prejudecăţi. Din studii s-a arătat că femeile sunt considerate inferioare ca
personalităţi de cel ce realizează interviul. Există tendinţa ca intervievatorul să
favorizeze pe cel care este perceput ca fiindu-i asemănător din punct de vedere
al vârstei, rasei, sexului, experienţei în muncă etc. În aceste condiţii, poate fi
selecţionat un candidat care nu este compatibil cu funcţia pentru care
candidează sau să se respingă un candidat tocmai datorită prejudecăţilor. Cu
alte cuvinte, intervievatorul trebuie să fie obiectiv şi onest şi să arate
candidatului respins motivele ce au facut obiectul respingerii.
Zgomotul cultural: cel care conduce interviul trebuie să fie capabil să
identifice „zgomotele culturale”, adică răspunsurile considerate de candidat a
fi social acceptabile, mai mult decât faptele. Cu alte cuvinte, candidatul,
96
dorind să obţină o funcţie, consideră că trebuie să treacă de interviu şi că, dacă
va enunţa ceva foarte inacceptabil pentru el, ar putea fi respins. Prin urmare, el
va încerca sa dea răspunsuri acceptabile, dar nu trebuie încurajate, ştiut fiind
că, candidatul are tendinţa de a le amplifica.
Conducătorul interviului trebuie să evidenţieze dacă un candidat este competent
şi cu perspective de succes. Studiile au arătat că numeroşi factori pot fi luaţi în
considerare în cursul unui interviu. Ordinea de importanţă a variabilelor este
următoarea:
Răspuns corect (6.29%)
Entuziasm (6.27%)
Maturitate (6.19%)
Echilibru emoţional (6.08%)
Fluenţă (5.82%)
Potenţial (5.80%)
Inteligenţa şi experienţa în muncă ocupă locurile 7 şi 8. De asemenea,
contează atractivitatea, îmbrăcămintea şi vârsta solicitantului.
O importanţă deosebită o are examinarea fizică şi medicală, aspect ce se impune
la angajare. Astfel se verifică starea generală a candidatului cât şi anumite capacităţi şi
aptitudini psihice şi fizice speciale ale fiecărui candidat la ocuparea unui post.
Standardele medicale pentru fiecare funcţie trebuie să fie realiste, justificate şi
adecvate cerinţelor şi condiţiilor fiecărei funcţii.
În anumite situaţii, examenul medical poate include examene specifice:
testarea pentru consumuri de droguri, SIDA, teste genetice etc.
Conducerea unui interviu
Candidatul este primit într-un cadru adecvat, liniştit, agreabil.
Culegerea de informaţii este etapa în care trebuie să se obţină maximum de
informaţie privind activităţile desfăşurate anterior de către candidat, motivaţii, aspecte
biografice etc.
Totul se desfăşoară organizat:
97
Informaţii biografice:
- pregătire şcolară, diplome deţinute;
- situaţie familială în trecut şi prezent;
- situaţie economică în prezent.
Informaţii despre activitatea profesională:
- experienţă profesională;
- posturile ocupate şi intervalele de timp aferente;
- funcţiile şi responsabilităţile avute.
Elemente psihologice privind atitudini şi trăsături de caracter observate.
După interviu, specialistul va completa o fişă de evaluare în cadrul căreia se
vor acumula aprecieri cu privire la răspunsurile date:
I. statutul familial şi pregătirea profesională a candidatului:
Observaţii
Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă
II. Statutul economic:
Observaţii
Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă
III. Experienţă profesională:
Observaţii
Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă
IV. Atitudini şi trăsături de caracter ce apar în timpul interviului:
Observaţii
Apreciere globală, favorabilă, nefavorabilă, incertă
V. Rezultatele notaţiilor: I, II, III, IV
VI. Observaţii:
Candidatul poate fi admis/respins
98
Este important ca persoana din întreprindere care conduce discuţia să aibă o
dublă competenţă:
Una de specialitate (să cunoască bine specificul postului, problematica
organizaţiei)
Una psihologică (să ştie să asculte, să fie obiectiv, să sesizeze posibilele
contradicţii din afirmaţiile candidatului, să reţină esenţialul).
Intervievatorul:
Persoana ce intervievează poate fi din cadrul organizaţiei: manager, directorul
departamentului Resurselor Umane, şeful ierarhic al celui ce urmează a fi intervievat
sau poate proveni din cadrul unei organizaţii care se ocupă cu selecţia cadrelor.
Intervievatorul trebuie să dea dovadă de experienţă, complexitate cognitivă,
abilitate, adaptabilitate socială şi detaşare. Acesta trebuie să ştie că interviul trebuie să
conţină aceleaşi întrebări pentru toţi candidaţii, tocmai pentru obiectivitate. Gestica
trebuie să se reducă la minimum.
Intervievatul:
Participarea la un interviu trebuie pregătită punându-se accent pe cunoaşterea
organizaţiei în cadrul căreia se doreşte angajarea. Participanţii la un interviu de
selecţie trebuie să aibă în vedere următoarele raţionamente:
Să nu vină cu răspunsurile de acasă;
Să fie pregătiţi să răspundă la orice întrebare;
Să nu ezite când răspund la întrebări;
Răspunsurile să fie scurte şi inteligibile;
Să evite detaliile;
Informaţia să fie exactă, deoarece se verifică;
Să nu se subapreciere şi supraaprecieze;
Să manifeste interes real pentru postul vacant.
99
Evaluarea interviului
Dacă interviul a avut sau nu succes, putem să constatăm doar dacă facem un
bilanţ al procesului ce trebuie să cuprindă toate elementele care au intrat în procesul
de evaluare. Acest moment poate fi la fel de important ca şi cel al pregătirii
interviului, pentru că aduce elemente necesare luării deciziei de selecţie şi
îmbunătăţirii procesului pe viitor. În aceste condiţii se impune evaluarea candidaţilor.
Pentru evaluarea candidatului trebuie aplicată o metodă de evaluare a
caracterului candidatului, evidenţiat în timpul interviului. De obicei se folosesc scale
de evaluare. Pentru a creşte nivelul validităţii şi fidelităţii, fiecare punct al scalei
trebuie să aibă un exemplu bine definit în termenii nivelului de performanţă aşteptat,
ceea ce oferă un cadru de referinţă comun pentru fiecare intervievator şi candidat.
În ceea ce priveşte criteriile de departajare ce pot fi utilizate, acestea vor ţine
cont de mai multe aspecte cum ar fi: ţinuta, punctualitatea, interesul arătat pentru
organizaţie, dacă dosarul este complet, dacă candidatul este atent la comisie sau nu,
gestica, controlul emotivităţii, eventualele ezitări etc.
C. Verificarea referinţelor
Se poate realiza înainte sau după interviu. Cercetările au estimat că aproximativ
35% din solicitanţi strecoară neadevăruri în prezentarea lor. Cea mai uşoară
modalitate de verificare este prin consilierii de recrutare a resurselor umane. Dacă
acest lucru nu este posibil, verificarea se poate face prin amabilitatea instituţiei la care
face referire solicitantul. Cu toate că sunt cronofage şi costisitoare, sunt considerate
utile. În situaţia în care se constată cazuri de fraudă după angajarea candidatului,
acesta poate fi eliminat.
Mulţi angajatori trimit referinţe tip, un document „pro forma”, care necesită doar
bifarea unor căsuţe sau câteva comentarii scurte. Scopul formuarului ar fi:
Să se confirme faptul că persoana a fost angajată acolo;
Să se confirme postul pe care l-a ocupat şi o scurtă descriere a sarcinilor şi
responsabilităţilor;
Să se confirme dacă persoana care dă referinţele consideră candidatul de
încredere şi onest;
Să se confirme prezenţa la lucru şi atitudinea faţă de muncă şi colegi;
100
Să ofere referentului posibilitatea de a adăuga câteva comentarii.
D. Testarea psihologică
Importante sunt două lucruri:
1. Alegerea testului sau probei prin care se verifică solicitantul. Trebuie cu necesitate
să aibă fidelitate, validitate şi etalonare pe populaţia respectivă.
2. Starea solicitantului în momentul testării. În caz că nu corespunde, se prestabileşte
şi o altă zi în care candidatul să poată fi reexaminat.
Această testare se compune din trei etape:
1. Aplicarea testelor şi probelor bio-medicale şi psiho-fiziologice; acestea identifică
parametrii psiho-motori de bază;
2. Aplicarea testelor psihologice propriu-zise: de aptitudini, de îndemânare-
dexteritate, inteligenţă, creativitate, personalitate;
3. Proba de lucru: solicitantului îi este dat un test de verificare a cunoştinţelor
profesionale sau o sarcină de rezolvat.
Pentru posturile de conducere există metode mai speciale:
Metoda centrului de evaluare: presupune ca solicitantul să îndeplinească atribuţii
reale ale postului vizat. De exemplu, managerilor li se cere să organizeze
corespondenţa, să formuleze documentele necesare activităţii zilnice a postului,
note de informare către personalul operant.
Funcţiile superioare: să organizeze şi să iniţieze dezbateri în grup pe probleme
reale ale sectorului vizat. Pentru identificarea calităţilor adaptative, să-şi asume
diverse roluri ale unor funcţii apropiate de postul vizat. I se cere să iniţieze jocuri
de management, să creeze situaţii teoretice cât mai aproape de activitatea
organizaţiei şi pe care să le finalizeze.
4.4. Testele utilizate pentru selecţia resurselor umane
Scopul testelor este acela de a oferi o bază obiectivă pentru măsurarea
abilităţilor şi caracteristicilor personale. Acest lucru presupune aplicarea de proceduri
standard mai multor subiecţi, ceea ce va permite cuantificarea răspunsurilor acestora.
101
Diferenţele de scor reprezintă diferenţele între abilităţile şi calităţile diferitelor
persoane.
Un test bun are următoarele caracteristici:
Este un instrument sensibil, care stabileşte diferenţele dintre candidaţi;
Este standardizat pe un segment de populaţie destul de mare şi individul poate
să fie interpretat în funcţie de această statistică;
Este precis, măsurând de fiecare dată acelaşi lucru;
Este valid, adică măsoară caracteristicile pentru care a fost conceput;
Este relevant scopului, adică pune în evidenţă acele abilităţi specifice postului
pentru care se face selecţia;
Nu este discriminatoriu.
Cu alte cuvinte, testul fiind o probă definită, implică o sarcină unică de
executat pentru toţi candiaţii. Este un instrument specializat ce implică multe condiţii
de aplicare şi interpetare. Specialiştii afirmă că testele speciale pot fi de un mare folos
în procesul de selecţie, dacă sunt administrate corect. Multe organizaţii au cabinete
specializate unde se aplică aceste texte, într-o gamă variată.
Tipologia testelelor utilizate pentru selecţia resurselor umane
Literatura de specialitate oferă un număr mare de criterii de clasificare a
testelor. Astfel se pot clasifica în: teste „creion-hârtie”, sau pe aparate; individuale sau
colective; cu timp limitat sau nelimitat; cu participarea voluntară a subiectului sau fără
ca acesta să ştie că este testat; în situaţii obişnuite sau în situaţii limită; de performanţă
sau proiective. O altă clasificare se referă la nivelul de adresare al testelor: teste
biomedicale şi psihofiziologice, de aptitudini simple şi complexe, de îndemânare, de
inteligenţă şi perspicacitate, de cunoştinţe generale şi grad de instruire, teste de
creativitate.
Teste de inteligenţă Aceste teste sunt menite să măsoare inteligenţa generală a
candidatului. Testarea inteligenţei este un domeniu foarte controversat, iar testele
utilizate sunt în general departe de a fi infailibile. Dificultatea, în cazul testelor de
102
inteligenţă, constă în faptul că ele trebuie să se bazeze pe o teorie despre ce înseamnă
inteligenţă şi trebuie să utilizeze o serie de instrumente verbale şi nonverbale pentru a
măsura diferiţii factori constituenţi ai inteligenţei. Testele de inteligenţă sunt cel mai
bine utilizate pentru diagnosticare şi din această cauză, „inteligenţa” este grupată în
mai multe domenii. Astfel avem aptitudini în matematică, logică, rezolvarea
problemelor etc. Performanţele relative ale candidaţilor în fiecare dintre aceste
domenii sunt evaluate şi se pot diagnostica apoi punctele forte şi slabe ale
candidatului. Scorurile testelor se pot compara cu nişte norme, pentru a vedea unde se
încadrează candidatul faţă de restul populaţiei, în general sau într-un domeniu
specific. Testele de inteligenţă permit măsurarea cunoştinţelor generale şi a
capacităţilor de judecată. Se calculează coeficientul de inteligenţă C.I./I.Q.
(intelligence quotient). Un om format într-un anumit domeniu nu este neapărat şi
inteligent. Testul C.I. permite evaluarea posibilităţii de a învăţa şi de a rezolva
probleme şi nu acumularea de cunoştinţe.
Teste de aptitudini şi abilitate Testele de aptitudini sunt proiectate pentru a
previziona potenţialul unui individ de a ocupa în mod eficient un post şi de a executa
sarcini specifice acestuia. Astfel pot fi: aptitudini pentru muncă de birou, aptitudinile
mecanice, dexteritate, creativitate, atenţie, putere de observaţie, aptitudini psiho-
motrice, raţiune etc. Testele de abilitate măsoară abilităţi sau aptitudini care au fost
deja dobândite prin pregătire şi experienţă. Un test de dactilografiere este exemplul
cel mai elocvent.
Teste de personalitate Personalitatea este un concept general şi imprecis, care
se referă la comportamentul indivizilor şi modul de organizare şi coordonare al
acestora în interactivităţile cu mediul. Există o multitudine de teorii despre
personalitate şi prin urmare multe tipuri diferite de teste de personalitate. Testele de
personalitate urmăresc măsurarea unor variabile cum ar fi gradul de introvertire sau
extravertire, stabilitatea sau labilitatea afectivă a candidatului.
Aceste teste ar trebui administrate numai de psihologi pregătiţi în acest sens,
care pot analiza rezultatele şi să comunice motivaţiile şi caracteristicile candidaţilor.
103
Aici sunt incluse ambiţiile, determinarea, aptitudinile la lucrul în echipă etc. În cazul
utilizării testelor de personalitate, o atenţie deosebită va fi acordată eliminării
factorilor ce ar putea duce la distorsionarea sau la integrarea eronată a testelor.
Aplicarea mecanică a rezultatelor poate duce la concluzii eronate; este necesar să se
ţină cont de condiţiile materiale şi ambianţa în care se derulează activitatea propriu-
zisă. Obţinerea unor rezultate semnificative presupune luarea în considerare şi a stării
psihice în care se află subiectul: impactul unor drame ale vieţii cotidiene; condiţiile de
adaptablitate la testare (caracterul, personalitatea, originea socio-culturală, experienţa,
reacţia la reuşite şi eşecuri, reacţia la diferite aspecte materiale); atitudinea în faţa
evaluărilor şi încrederea subiectilor în corectitudinea evaluării.
Alte tipuri de teste
Testele de cunoştinţe: pot fi generale, ultimate de obicei cu cele de inteligenţă pentru
selecţia managerilor sau selecţii profesionale, devenite obligatorii în administraţia
publică şi în întreprinderile bugetare.
Testele de interes: se folosesc în anumite situaţii ca suplimente ale testelor de
personalitate. Ele evaluează preferinţele candidaţilor pentru anumite tipuri de ocupaţii
şi sunt, prin urmare, aplicabile în cazul îndrumării vocaţionale.
Testele de valoare: încearcă să evalueze părerile a ceea ce este „dorit şi bun” şi
„nedorit şi rău”. Chestionarele măsoară proeminenţa relativă a valorilor, cum ar fi:
conformism, independenţă, realizare, înclinaţiile spre ordine, orientarea spre alte
scopuri.
Evaluarea testelor
Evaluarea se face prin compararea rezultatelor testelor cu reuşitele ulterioare
ale candidaţilor ce au fost angajaţi. Pentru a fi corecte, aceste evaluări trebuie făcute
pe o perioadă de timp destul de mare şi pe un eşantion reprezentativ de candidaţi.
Smith, în 1984 a dezvoltat o regulă de evaluare: dacă un coeficient de
validitate este destul de mare:
peste 0.5 – excelent
0.40–0.49 - bun
104
0.30-0.39 – acceptabil
sub 0.30 – slab
Pe această bază se pot evalua numai testele de abilitate, bio-datele şi
chestionarele de personalitate din nivelul acceptabil de validitate.
4.5. Alte metode de selecţie
În anumite contexte se pot folosi şi alte metode de selecţie a căror valabilitate
este suficient de mare în practica curentă ca să ne propunem să selectăm câteva dintre
acestea: referinţele, centrele de evaluare, chestionatul, examentul medical, contractul
de management.
Centrele de evaluare
Deseori testele sunt grupate într-o gamă de utilizare în selecţia pentru un post.
Acest fenomen este cunoscut sub numele de „centrul de evaluare”.
În acest context, candidaţii sunt supuşi unei game de teste, fiecare strâns legat
de unul sau mai multe aspecte ale postului Centrul de evaluare încearcă să dezvolte un
grad înalt de validitate a pre-vizionării despre abilitatea candidatului de a ocupa postul
în cauză. Concret, un centru de evaluare poate dura câteva zile şi implică alocarea de
resurse considerabile. Aceasta poate include mâncare, cazare oferitie unor analişti
bine pregătiţi. Centrele de evaluare se justifică numai dacă: postul face parte din
managementul de vârf; costurile pot fi uşor absorbite; gradul de valabilitate al
previzionării pe care îl oferă este destul de mare.
Această metodă a fost aplicată prima dată de AT&T, apoi IBM şi Kodak.
Corporaţiile ce folosesc această metodă, s-au unit într-o asociaţie şi realizează
schimburi periodice de experienţă. Astfel, se studiază comportamentul candidaţilor în
situaţii unice. Scenariul detaliat permite candidaţilor să cunoască, în mod continuu
atât rezultatul concurenţilor cât şi pe cele proprii.
Bateriile de programe elaborate de specialişti permit evaluarea candidaţilor
pentru fiecare zi de sarcină şi pentru fiecare aptitudine de conducere. În acest context
se pot evalua următoarele aspecte: organizarea corespondenţei; formularea unor
105
documente în scris; redactarea unor prelegeri; dezbaterile de grup; asumarea de rol;
jocuri de management.
Organizarea corespondenţei:
Candidaţii primesc cca 20 de documente caracteristice funcţiilor pentru care
cadidează (rapoarte, reclamaţii etc.). Într-un interval de timp determinat, ei trebuie să
organizeze şi să aprecieze conţinutul corespondenţei, să stabilească o ierarhie după
importanţă, să prevadă măsuri şi să dea dispoziţii pentru rezolvarea problemelor,
împreună cu observatorul.
Formularea unor documente în scris
Candidatul primeşte sarcina ca pe baza unor materiale informaţionale să conceapă un
document scris. De exemplu, răspunsul la o reclamaţie a unui client, luarea poziţiei
faţă de un raport etc. Timpul disponibil variază în funcţie de complexitatea metodei.
Redactarea unei prelegeri
Dacă tema e liberă, timpul alocat va fi mai mic; dacă tema e stabilită de observatori,
timpul va fi de 30 min. Candidatului i se pun la dispoziţie informaţiile necesare, iar
prelegerea se susţine în faţa observatorilor.
Dezbaterile în grup
Aici se apreciază modul în care candidatul participă la dezbateri. Prin rotaţie, fiecare
candidat conduce dezbaterea. Se apreciază modul în care conduce dezbaterea, o
menţine axată pe problemă, antrenează participanţii şi cum o încheie. În situaţia în
care candidatul devine participant, se urmăreşte modul în care îşi susţine argumentele.
Asumarea de rol:
Candidatul joacă rolul unui manager şi i se dă să soluţioneze o problemă conflictuală.
Dezbaterea se înregistrează cu camera video şi se evaluează în grup.
Jocurile de management
Se folosesc pentru managerii de vârf. Jocul începe cu descrierea situaţiei generale a
unei întreprinderi. Descrierea se descompune pe elemente şi se evaluează de către
candidat, acesta respectând unele reguli prestabilite. Deciziile parţiale influenţează
desfăşurarea jocului, care poate fi asistat uneori şi de calculator.
106
Chestionarele
În funcţie de obiectivele urmărite şi de informaţiile oferite, chestionarele sunt de
mai multe feluri. Prin intermediul lor, se pot afla informaţii ce privesc trăsăturile de
personalitate în vederea îmbunătăţirii comunicării în cadrul organizaţiei, interese
pentru orientarea candidaţilor după preferinţele manifestate, valori pentru verificarea
compatibilităţii solicitantului cu mediul de muncă. Astfel, chestionarul asigură
obţinerea unei imagini de ansamblu asupra candidatului şi evidenţiază măsura în care
acesta corespunde cerinţelor postul vizat. Se recomandă evitarea întrebărilor care nu
sunt semnificative în aprecierea profesională sau cele ce vizează intimităţile vieţii
particulare.
După testare, urmează al doilea interviu, pe care solicitantul îl va susţine în fata
unei comisii formate din: specialistul în resurse umane, şeful direct şi conducerea.
Persoana care a avut în supraveghere respectivul solicitant face propunerea de
acceptare sau neacceptare, iar ceilalţi aprobă sau nu propunerea.
Examenul medical
Acesta este indicat să fie cerut fiecărui candidat la ocuparea unei funcţii în
cadrul unei organizaţii. Examentul medical sau fizic este necesar pentru a verifica
starea generală de sănătate, cât şi pentru anumite capacităţi şi aptitudini psihice şi
fizice specifice fiecărui candidat la ocuparea unui post. Acest examen are ca scop
obţinerea de informaţii despre starea de sănătate a solicitanţilor. Examinările se
efectuează de către instituţii şi personal medical abilitat în acest sens (dispensare
medicale de întreprindere, policlinici, clinici şi spitale).
Standardele medicale pentru fiecare funcţie trebuie să fie realiste şi adecvate
cerinţelor specifice fiecărei funcţii. În anumite contexte, examenul medical poate
include examene specifice, de exemplu: tratare pentru droguri, testare genetică etc.
Contractul de management
Acesta asigură selecţia managerilor societăţilor comerciale şi a regiilor
autonome, urmărind concordanţa dintre cerinţele rezultate din analiza postului, pe de
o parte şi competenţele calitative şi aptitudinile profesionale şi manageriale ale
candidaţilor, pe de altă parte.
107
Criteriile de selecţie sunt profesionale (pregătirea de specialitate şi cunoştinţele
în domeniul relaţiilor economice internaţionale) şi manageriale (aptitudini
decizionare, experienţă, managerială, absolvirea unor cursuri de specialitate).
În sensul selecţionării personalului de execuţie, se utilizează prioritar teste
pentru identificarea calităţilor, aptitudinilor, deprinderilor psiho-motorii şi intelectuale
ale candidaţilor precum şi probele practice.
Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă în acord cu legislaţia în vigoare în
acest domeniu. Între organizaţie şi angajat se încheie un contract de muncă ce ţine
seama şi de elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condiţiilor şi
cauzelor contractuale trebuie să fie adusă la cunoştinţă angajatului în termen de o
lună. Angajatul trebuie să primească o înştiinţare în care să se precizeze salariul brut,
cel net, sporuri, impozite etc. Organizaţia are obligaţia de a asigura condiţii de lucru
corespunzătoare legislaţiei în vigoare privind nivelul noxelor, ventilaţiei, iluminat,
echipamente de protecţie.
Rezumat
Selecţia este procesul prin care se alege, conform unor criterii, cel mai
potrivit candidat, pe baza unei examinări care ţine seama de pregătirea, aptitudinile
manifeste şi capacitatea de muncă reală a fiecărui candidat.
Activităţile procesului de selecţie sunt:
primirea candidaţilor sau întrevederea;
interviul preliminar;
efectuarea de investigaţii privind mediul de provenienţă, pregătirea
candidaţilor şi verificarea recomandărilor;
examinarea medicală;
administrarea şi interpretarea testelor;
administrarea probelor specifice de activitate;
interviul final realizat de o comisie;
plasarea noilor angajaţi pe psoturi;
urmărirea integrării lor în activitate;
108
alcătuirea dosarelor persoanelor şi actualizarea permanentă a acestora.
Cuvinte cheie
o selecţia resurselor umane
o interviu de selecţie
o evaluarea interviului
Teste de autoevaluare
1. Definiţi noţiunea de selecţia resurselor umane.
2. Enumeraţi activităţile procesului de selecţie.
3. Enumeraţi tipurile de interviu şi descrieţi-le.
4. Daţi exemple de teste utilizate pentru selecţia resurselor umane.
Concluzii
În concluzie, prin procesul de selecţie se pun în evidenţă calităţile sau
prezenţa/absenţa unor contradicţii profesionale, şi în baza rezultatelor obţinute, cel în
cauză este orientat spre locul de muncă în care se preconizează că va da un randament
maxim şi va fi pe deplin mulţumit, satisfăcut de ceea ce face.
109
UNITATEA 5
INTEGRAREA PROFESIONALĂ. INSTRUIREA RESURSELOR
UMANE.
CUPRINS
Obiective………………………………………………………………………. 110
Cunoştinţe preliminarii………………………………………………………... 110
Resurse necesare şi recomandări de studiu…………………………………… 110
Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu………………………………. 110
5.1 Integrarea profesională................................................................................. 111
5.1.1Natura şi conţinutul integrării profesionale.............................................. 111
5.1.2 Conceperea unui program de integrare profesională................................ 114
5.1.3. Metode de integrare profesională ………………... 116
5.2 Instruirea resurselor umane......................................................................... 120
5.2.1 Analiza de nevoi ....................................................................................... 122
5.2.2 Proiectarea programului de instruire ........................................................ 124
5.2.3. Instruirea propriu-zisă ............................................................................. 125
5.2.4. Evaluarea programelor de instruire şi formare organizaţională .............. 127
Rezumat……………………………………………………………………….. 128
Cuvinte cheie………………………………………………………………….. 128
Teste de autoevaluare…………………………………………………………. 129
Concluzii………………………………………………………………………. 129
110
Obiective
La sfârşitul acestei prelegeri, studentul va putea :
- să definească noţiunea de integrare profesională;
- să descrie etapele programului de integrare profesională;
- să enumere şi să descrie metodele de integrare profeională;
- să definească noţiunea de instruirea resurselor umane;
- să de exemple de metode din cadrul programelor de instruire în afara
locului de muncă.
Cunoştinţe preliminarii
o Cunoştinţele în domeniul psihologiei generale, sociologiei, psihologiei
sociale
.
Resurse necesare şi recomandări de studiu.
Resurse bibliografice obligatorii:
Craiovan, M. P. – Psihologia muncii şi a resurselor umane, Ed.
Renaissance, Bucureşti, 2008;
Tabachiu, A., - Psihologia muncii, Ed. U.P.B., Bucureşti, 1997
Holban, I. – Probleme de psihologia muncii, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti,
1970.
Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu
Este de patru ore.
111
5.1 INTEGRAREA PROFESIONALĂ
5.1.1 Natura şi conţinutul integrării profesionale
Conţinutul integrării profesionale cuprinde faza ulterioară angajării sau, altfel
spus, intervenţia pe care o putem face pentru a schimba un ciclu profesional într-altul.
Integrarea profesională nu este un simplu proces de asimilare, ci mai ales unul de
acomodare a ambelor părţi – angajatul şi organizaţia.
Primul pas în acest proces este o reală informare despre celălalt. Această
informare se realizează în timpul recrutării şi selecţiei profesionale. Procesul de
integrare profesională este foarte complex şi are implicaţii de ordin psihologic,
sociologic, pedagogic şi organizatoric. Psihologii se ocupă de primele două
implicaţii: de succesul integrării profesionale depinde continuitatea productivităţii
sau menţinerea concurenţială pe piaţă.
Integrarea socioprofesională reprezintă procesul de asimilare a unei persoane
în mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerinţele de muncă şi
comportament ale colectivului în cadrul căruia lucrează, de adecvare a
personalităţii sale la cea a grupului. Pentru o integrare rapidă şi eficace, noul
angajat trebuie să primească atât informaţii cu privire la obiectul de activitate,
modul de organizare, locul ocupat în contextul socio-economic, facilităţile oferite
personalului cât şi informaţii referitoare la postul ocupat şi subdiviziunea din care
acesta face parte, sarcinile, competenţele, responsabilităţile, condiţiile de lucru,
criteriile de evaluare a rezultatelor, comportamentul aşteptat, persoana cu care va
colabora etc. În acest sens, se va recomanda utilizarea unei mape de întâmpinare
care să reunească toate informaţiile utile, precum şi, de asemenea, a unui mentor
care să-l ajute pe noul angajat atât în munca sa cât şi în cadrul relaţional cu colegii
şi superiorii.
În genere, integrarea profesională surprinde, pe de o parte, rolul pe care fiecare
nou angajat îl are în organizaţie sub aspectul productivităţii vieţii şi adaptării, iar pe
de altă parte, dinamica organizaţiei sub aspectul eficienţei şi armoniei interpersonale.
Cunoaşterea noilor angajaţi cere timp, integrarea lor va depinde de o serie de
factori care vizează motivaţia, comportamentul, relaţiile interpersonale, performanţa
în muncă. Se poate spune că integrarea noului angajat a luat sfârşit atunci când acesta
112
este capabil să-şi îndeplinească corect sarcinile postului pe care îl ocupă. Dar
integrarea profesională nu înseamnă numai acordarea de ajutor angajatului ci şi
observarea acestuia pe o perioadă mai îndelungată după angajare, identificându-se
atitudinea, interesele, aspiraţiile sale, ritmul de progresare, reacţiile la diferiţi stimuli
şi participarea la realizarea obiectivelor firmei.
Factorii de răspundere Responsabilităţi
Compartimentul de Resurse Umane - înscrierea angajaţilor pe ştatul de
plată;
- planificarea activităţilor de
integrare;
- evoluţia activităţilor de integrare
- explicarea structurii organizaţiei.
Şeful resortic - prezentarea detaliată şi precisă a
drepturilor şi îndatoririlor
- dialogul direct şi periodic cu noii
angajaţi
- controlul integrării.
Supraveghetorul - informaţii despre atribuţiile locului
de muncă
- sensibilitatea echipei de lucru
penru primirea noului angajat
- explicarea obişnuinţelor şi
tradiţiilor organizaţiei sau ale
grupului de muncă
- aplanarea fricţiunilor şi
succesiunilor pe care le pot provoca
iniţiativele noului angajat.
Responsabilităţile integrării profesionale
113
Scopurile integrării profesionale:
Familiarizarea cu noile condiţii de activitate. Noilor membri, organizaţiile trebuie
să le ofere toate informaţiile de care au nevoie pentru a putea începe şi susţine
performant activitatea lor. Corectitudinea şi valoarea informaţiilor oferite înlătură
încordarea şi neîncrederea atât a colectivului cât şi noului angajat faţă de viitorul
său în organizaţie.
Facilitarea acomodării în grupul de colegi. În funcţie de mărimea şi omogenitatea
grupului, acest proces poate dura de la câteva zile la luni întregi. În genere,
integrarea este facilitată de permisivitatea grupului şi a organizaţiei în sine. În
acest context, psihologul trebuie să pregătească grupul în sensul de a nu-l simţi pe
noul venit ca o ameninţare. Psihologul trebuie să pregătească noul venit, arătându-
i acestuia că organizaţia are o nevoie reală de serviciile sale, colegii au nevoie de
ajutorul lui. Psihologul trebuie să urmărească şi să controleze relaţiile care se
formează, urmărind identificarea tensiunilor de ordin emoţional şi cognitiv şi a
posibilelor conflicte în stare latentă.
Crearea unei atmosfere de apartenenţă şi confidenţialitate (fiecare angajat îşi
păstrează viaţa particulară în parametrii de cunoaştere doriţi de el).
Multe organizaţii doresc să grăbească procesul de integrare. Dar managerii de
personal invocă două argumente pentru întârzierea asumării responsabilităţii de către
noii angajaţi:
Nu se poate lucra în mod eficient fără o cunoaştere prealabilă a organizaţiei;
Complexitatea sarcinilor face imposibilă îndeplinirea acestora fără o iniţiere
prealabilă.
Unele organizaţii nu iau în calcul aceste argumente, şi i se cere salariatului să
muncească din prima zi. Pentru angajat apare o situaţie stresantă, ce poate fi evitată
prin adoptarea unui sistem de îndrumare a noului angajat.
Acest proces de integrare profesională este foarte generos. El poate fi uşor
aplicabil mai ales la persoanele angajate în perioada de probă, dar nu numai (de
exemplu, la promovare). Integrarea profesională este foarte utilă în momentul când
organizaţia îşi perfecţionează ciclul tehnologic, iar angajaţii trec de la un fel de
activitate la altul.
114
5.1.2. Conceperea unui program de integrare profesionala:
Un program de integrare profesională urmăreşte asimilarea unei persoane în
mediul profesional şi adaptarea ei la cerinţele grupului din care face parte. Marea
varietate a locurilor de muncă şi a atribuţiilor angajaţilor face imposibilă stabilirea
unor reguli stricte privind integrarea profesională. Cu toate acestea, la întocmirea unui
program în acest domeniu trebuie avut în vedere faptul că motivaţiile, cerinţele şi
comportamentul potenţialilor angajaţi sunt în continuă schimbare.
Integrarea profesională e o fază ulterioară angajării. În perioada de integrare,
noii angajaţi primesc informaţii despre atribuţiile noului post, despre locul de muncă,
colegi, şefi, subalterni şi organizaţii şi pedagogic, acestea vizează o serie de obiective,
dintre care cel mai important e sprijinirea noilor candidaţi în familiarizarea cu noile
condiţii de muncă, facilitarea acomodării noului angajat cu grupul de muncă şi crearea
unei atmosfere de siguranţă, confidenţialitate şi de afiliaţie. Aspectele ce ţin de
confidenţialitate şi afiliaţie se pot materializa în cadrul unui program activ de
integrare. Astfel, noul angajat va căpăta încredere în sine.
În ceea ce priveşte responsabilitatea integrării profesionale, aceasta va fi
împărţită între manager (şeful ierarhic superior), supraveghetor şi şeful
departamentului de personal. Pe lângă prezentarea noului loc de muncă, angajatului i
se explică, faptul că integrarea se va realiza mai uşor dacă va respecta anumite
principii în relaţiile cu ceilalţi. E important să explicăm noului angajat că activitatea
sa va avea o mare importanţă pentru aceştia. Rezultatele cercetărilor psihologice ne
conduc la concluzia că unul dintre sentimentele cele mai importante pentru om este
recunoaşterea celorlalţi. Astfel, în relaţiile informale cu colegii, trebuie să se impună
principiul „comportă-te aşa cum tu, la rându-i ai dori ca ceilalţi să se comporte cu
tine”. Ca aplicaţie la acest principiu, în orice împrejurare va avea succes acela care
ştie să se pună în situaţia celuilalt, care ştie să-şi imagineze ce îl interesează şi îl
preocupă pe cel de alături. Cel ce nu procedează ca mai sus şi este rigid în atitudini,
va fi îndrumat de către un angajat cu experienţă. Forţarea ritmului de integrare
profesională poate duce la creşterea fluctuaţiei personalului, cu efecte negative asupra
dezvoltării firmei.
Contactul cu noul şef se realizează, în funcţie de importanţa postului, fie la
locul de muncă, noul angajat fiind însoţit şi prezentat de reprezentantul personal al său
115
la conducerea firmei. Şeful direct, ca organizator al activităţii profesionale, are datoria
să facă instruirea generală după ce l-a prezentat celorlalţi membrii ai echipei.
Pregătirile pentru primire se fac înainte ca noul membru să sosească. Locul de muncă
trebuie să conţină tot ceea ce este necesar. Astfel se crează un microclimat familiar
pentru noul venit, acesta nefiind tratat ca un străin. Şeful direct trebuie să-şi rezerve
un anumit timp din activitatea sa pentru a fi împreună cu noul angajat în prima sa zi
de muncă. El va adopta o atitudine prietenoasă, optimistă, relaxantă şi se va abţine de
la remarci defavorabile despre noii colegi ai angajatului.
Programul de integrare profesională cuprinde:
Etapa I: pregătirea noilor membri. Se are în vedere:
Realizarea unei atmosfere plăcute de apartenenţă, care pleacă de la simplele
elemente de cunoaştere a numelor, pregătirii, principalelor calităţi;
Implicarea noului venit în acte concrete care să-i stimuleze şi să-i întreţină
sentimentul de utilitate, de importanţă personală;
Obiectivele de îndeplinit pe o anumită perioadă de timp: să-şi construiască propria
perspectivă în perspectiva organizaţiei;
Favorizarea, iniţierea în activităţi comune cu grupul (atât profesionale cât şi
neprofesionale). Pentru ca această activitate să se finalizeze cu succes, se
pregătesc în prealabil colegii;
După orice activitate susţinută, noii angajaţi trebuie încurajaţi de către şefi.
Etapa II: organizarea dialogului cu noii angajaţi. Vizează faptul că, la anumite
intervale de timp, este necesar a se purta discuţii cu noul venit pentru a se cunoaşte
problemele cu care se confruntă, dar şi pentru a-l cunoaşte mai bine pe acesta. Aceste
discuţii trebuie să fie cât mai puţin formale, să inspire încredere, să nu ia forma unui
interogatoriu. Acest aspect presupune că el are tot dreptul să pună întrebări. Aceste
discuţii trebuie să se bazeze pe respect. Trebuie stimulaţi şi colegii, ca şi şefii direcţi,
să poarte discuţii cu caracter cel puţin informativ sau educativ în ce priveşte politica
sau activitatea firmei.
116
Etapa III: informaţiile necesare noilor veniţi. Noii membri sunt supuşi unui
bombardament informaţional. Acest fenomen conduce la naşterea unor stări de
neîncredere, nesiguranţă, teamă faţă de sarcini şi se pot finaliza cu un abandon. Se
impune cu necesitate dozarea informaţiilor oferite de organizaţie prin toţi
reprezentanţii ei. Aceste informaţii utile se grupează în trei categorii:
Informaţii generale asupra activităţii curente a organizaţiei şi asupra activităţii pe
care angajaţii urmează să o desfăşoare;
Informaţii privind obiectivele, strategiile şi politicile organizaţiei, precum şi
informaţii despre rolul postului său în productivitatea organizaţiei;
Informaţii privind regulile de muncă, sarcinile concrete pe care trebuie să le
îndeplinească, recompensele şi avantajele cuvenite (de preferinţă scrise).
Etapa IV: evaluarea integrării profesionale. Vizează discuţiile cu membrii
grupului în care a venit noul angajat (cu liderul informal). Se poartă discuţii cu şeful
direct şi în final se realizează (în general după 90 zile) interviul de competenţă
profesională, interumană, de disciplină, pentru a constata dacă aceste obiective intră în
competenţa noului angajat.
Pentru a uşura acest program, se fac fişe de observaţie, de cunoaştere cu noii
angajaţi şi profilul psihologic general. În momentul în care noul angajat trece în alt
serviciu se observă mai bine integrarea lui.
5..1.3. Metode de integrare profesională
Alegerea metodei se face în funcţie de specificul activităţii organizaţiei.
Metoda I: integrarea directă pe post. Această metodă se bazează pe capacitatea
de analiză şi sinteză a noului venit, pe calităţile lui psiho-profesionale. Ea vizează în
primul rând constituirea sentimentului de utilitate a angajatului, dându-i posibilitatea
să intre într-o competiţie cu ceilalţi angajaţi ca să se impună. Reuşita metodei depinde
de ajutorul oferit de şefii direcţi şi de mediul social al organizaţiei. Este indicată
pentru activităţile operaţionale în şantiere, uzine, fabrici.
117
Metoda II: îndrumarea directă: Această metodă presupune în primul rând
identificarea în colectiv a unui îndrumător compatibil cu noul venit, acesta devenind
astfel îndrumător profesional, confident, apărător, evaluator, dar având în acelaşi timp
şi rolul de aplanare a unor eventuale neînţelegeri ivite între noul venit şi colectivul de
bază. Este o metodă indicată în institute, centrale ş.a.m.d. Îndrumătorul este o
persoană cu experienţă în domeniu, care încearcă să-l familiarizeze cu obiectivele
pragmatice ale organizaţiei, cu acţiunile concrete.
Metoda III: descoperirea organizaţiei. Aceasta presupune trecerea noului
angajat, într-o perioadă de două-trei luni, prin toate compartimentele organizaţiei. În
timpul acestui circuit, angajatul observă sau participă şi îşi consemnează constatările
proprii, acestea fiind apoi analizate împreună cu persoanele din conducere. În funcţie
de aceste constatări ne putem da seama de afinităţile noului angajat şi putem să-l
direcţionăm către compartimentul unde acesta ar fi cel mai util. Se utilizează pentru
compartimentele sau posturile de conducere şi decizie. Tot prin această metodă se pot
identifica şi calităţile manageriale ale noului angajat. Această metodă este utilizată
pentru personalul cu studii superioare.
Metoda IV: încredinţarea unei misiuni. Are ca scop stimularea iniţiativei noului
angajat. Acesta este lăsat un timp să investigheze organizaţia, apoi se va trece la
explicarea elementelor aflate de acesta, urmând ca, în baza acelor elemente, să i se
încredinţeze misiuni. În funcţie de cum rezolvă această activitate, se pot constata
performanţele, capacitatea de acomodare, exploatarea permisivă a grupului sau dacă
se automarginalizează. Prin această metodă, persoana descoperă organizaţia în loc să
o „înveţe“, el fiind pus în faţa unor probe practice de abilitate personală şi nu a unor
probleme teoretice. Această metodă vizează compartimentele de marketing,
publicitate, resurse umane.
Alte metode:
instructajul – poate lua forma şedinţelor colective sau a unor întîlniri particulare;
lucrul sub tutelă (pentru posturile operaţionale);
conferinţe de îndrumare pentru personalul de creaţie. Pentru a le stimula iniţiativa
şi creaţia, aceste persoane sunt implicate în proiecte care sunt expuse în
conferinţe.
118
Pregătirea noilor angajaţi se realizează astfel încât aceştia să simtă că aparţin
organizaţiei şi sunt utili realizării obiectivelor. Acest lucru se poate realiza numai dacă
noilor angajaţi li se încredinţează sarcini concrete şi dacă li se atribuie obiective
precise. Cei nou veniţi simt nevoia de a fi utili. De aceea managerii şi membrii
grupurilor de muncă trebuie să fie pregătiţi să primească noii angajaţi. Informaţiile
necesare noilor angajaţi se grupează în trei categorii:
informaţii generale asupra activităţilor curente ale organizaţiei şi ale muncii pe
care angajatul urmează să o desfăşoare;
informaţii despre istoricul organizaţiei, obiectivele, misiunea, strategia politică
a firmei;
informaţii generale, de preferinţă scrise, regulamente de ordine interioară,
facilităţi de orice fel de care se bucură în cadrul organizaţiei.
Poziţia noului angajat Domeniile la care se referă informaţiile
Noul angajat în cadrul întreprinderii - organizaţia şi compartimentul în care va
lucra
- atribuţiile noului post
- persoanele cu care se va colabora
- relaţiile cu noii şefi şi subordonaţi.
Încadrarea pe un post nou în acelaşi
compartiment
- atribuţiile noului post
- persoanele cu care se va colabora
- relaţiile cu noii şefi şi subalterni
Încadrarea pe un post nou, în alt
compartiment în aceeaşi unitate
- atribuţiile noului compartiment
- persoanele cu care va colabora
- relaţiile cu noii şefi şi subalterni
Informaţii necesare noului angajat
119
Programele de integrare urmăresc însuşirea de către noii angajaţi a
informaţiilor de care au nevoie, astfel încât aceştia să capete încredere în capacitatea
lor de a se adapta rapid la cerinţele postului. Principalele cerinţe ale unui astfel de
program sunt următoarele:
să prezinte toate informaţiile strict necesare;
să prezinte identificarea principalelor lacune, pe linie profesională ale noilor
angajaţi şi să asigure mijloacele pentru rapida lor înlăturare;
să acorde prioritate calităţii muncii şi responsabilităţilor;
să insiste pe însuşirea principiilor care permit menţinerea unui climat favorabil
de lucru.
Obiectivul final al integrării îl constituie crearea sentimentului de apartenenţă
la firmă şi apoi, de identificare cu firma şi misiunea ei.
Integrarea profesională efectivă la locul de muncă se poate realiza printr-un
mare număr de procedee şi metode care diferă de la o organizaţie la alta. Astfel sunt:
manualul noului angajat, conferinţele de îndrumare, instructajele, firmele de
îndrumare, locul sub tutelă. Metodele de integrare folosite diferă în funcţie de scopul
angajării. Astfel, o persoană poate fi angajată pentru un anumit post (cazul
executanţilor) sau pentru potenţialul său (cunoştinţe, creativitate, mobilitate,
adaptabilitate). În primul caz se pot folosi integrarea directă pe post şi îndrumarea
directă, iar în cel de-al doilea, descoperirea organizaţiei şi încredinţarea unor misiuni.
Integrarea directă pe post conferă noului angajat sentimentul de siguranţă, dar
reuşita acestei metode depinde de ajutorul pe care îl va primi de la colegi şi de la şeful
direct.
Îndrumarea directă se face din prima zi, când noul angjat este îndrumat de
către un alt salariat din cadrul întreprinderii care este absolvent al aceleiaşi şcoli ca şi
noul venit, face parte din acelaşi grup de muncă, are rolul de confident al acestuia, de
apărător, evaluator dar şi de aplanare a unor eventuale neînţelegeri pe care iniţiativele
noului angajat le-ar putea crea.
120
Descoperirea organizaţiei presupune trecerea noului angajat, într-o perioadă de
două-trei luni, prin toate compartimentele organizaţiei. În timpul acestui circuit,
angajatul observă şi îşi consemnează constatările, accestea fiind apoi analizate
împreună cu şeful compartimentului personal.
Încredinţarea unei misiuni are drept scop stimularea iniţiativei noului angajat
încă din perioada programului de integrare, astfel, un salariat îi explică noului angajat
cum este organizată firma, ce produse, pe ce pieţe îşi vinde marfa. După ce i se dau
anumite explicaţii, noul angajat are misiunea de a întreprinde o investigaţie proprie
asupra diferitelor aspecte ale organizării şi activităţii firmei. Misiunea are un caracter
practic şi se finalizează cu întocmirea unui raport ale căror concluzii şi recomandări
sunt aduse la cunoştinţă conducerii de vârf. Avantajul acestei metode constă în faptul
că angajatul nu învaţă despre organizaţie, ci o descoperă aşa cum este, cu punctele ei
tari şi slabe. La rândul ei, conducerea firmei îl poate cunoaşte mai bine pe angajat, îl
poate observa cum lucrează, îi poate identifica nivelul cunoştinţelor dar şi unele
calităţi şi defecte.
5.2 INSTRUIREA RESURSELOR UMANE
La nivelul unei definiţii, se poate afirma că instruirea şi formarea profesională
în cadrul organizaţiei (sau în alt mediu de formare profesională) presupune „un proces
sistematic de schimbare a comportamentului, cunoştinţelor şi motivaţiei angajaţilor
existenţi în scopul îmbunătăţirii echilibrului între caracteristicile angajatului şi
cerinţele locului de muncă” (Milkovich, Boudreau). Ea se poate circumscrie
obiectivelor următoare:
actualizarea cunoştinţelor şi deprinderilor specifice postului şi locului de
muncă;
obţinerea de noi calificări profesionale pentru perfecţionarea pregătirii
profesionale de bază;
dobândirea unor cunoştinţe avansate privitoare la metode şi procedee moderne
de lucru;
adaptarea angajatului la cerinţele postului şi ale locului de muncă;
promovarea în muncă şi dezvoltarea carierei profesionale etc.
121
După cum reiese din definiţie, instruirea în organizaţii este un proces
planificat, care are drept scop modificarea a trei categorii psihologice: atitudini,
cunoştinţe şi abilităţi (aptitudini) sau capacităţi.
Scopul instruirii este acela de a atinge performanţe înalte într-o activitate sau
gamă de activităţi.
Într-o activitate de muncă, scopul este de a dezvolta comportamentul
individual astfel încât să fie satisfăcute nevoile curente de competenţă ale personalului
organizaţiei.
Trainingul reprezintă un set planificat de experienţe orientat spre un număr de
caracteristici ale angajaţilor, necesare la locul de muncă. El diferă de ceea ce numim
educaţie pentru că tinde să fie în mai mare măsură particularizat tipului de muncă ce
trebuie făcută, e orientat mai mult spre instrumente şi tehnici şi mai puţin spre
fundaţia generală a cunoaşterii.
Activitatea de instruire presupune două tipuri de abordări:
1. la nivel macro este necesar un program de proiectare a unor strategii de
pregătire pentru angajaţi. Stagiul include mai multe cursuri cu teme
variate, ţinute de obicei de persoane diferite, care se desfăşoară pe
intervale mai lungi de timp. Un stagiu de training are obiective mai
extinse decât un simplu curs sau chiar o serie de cursuri însumate, în
sensul că, pe lângă obiectivele cu caracter de informare, organizatorul
urmăreşte şi obiective de natură indirectă: crearea sau consolidarea
lucrului angajaţilor, construirea echipei etc.
2. la nivel micro se pune problema realizării unui training cu o singură
secţiune tematică (un singur curs), chiar dacă acesta are o durată mai
mare de o zi.
Desfăşurarea programelor de instruire organizate cuprinde mai multe etape:
1. analiza şi identificarea nevoilor privind instruirea;
2. proiectarea programelor de instruire; corelaţia obiectivă / conţinut / metode /
mijloace
3. implementarea programului – instruirea propriu-zisă;
4. evaluarea rezultatelor şi asistarea ulterioară a celor instruiţi.
122
5.2.1. Analiza de nevoi
Programele de instruire organizaţională trebuie concepute adaptat în funcţie de
desfăşurarea fiecărei activităţi de training. La un program de training eficient concură
o serie de factori:
a. fiecare acţiune se petrece în circumstanţe unice, astfel încât, chiar dacă sunt
cursanţi care au mai efectuat stagiul de training, modul în care aceştia percep
noua activitate poate să fie influenţat de experienţa acumulată între timp, de
problematica abordată, de momentul din zi în care se desfăşoară trainingul (în
timpul sau în afara programului de muncă), de starea de oboseală, de părerea
pe care şi-au format-o despre organizator etc.
b. programul se adresează unei populaţii care posedă diverse opţiuni valorice,
oamenii nerăspunzând unitar acţiunii desfăşurate de organizatori.
c. activitatea de training proiectată eficient devine o problemă de aptitudine şi de
creaţie pentru trainer, deoarece de fiecare dată acesta se confruntă cu ceea ce
în literatura de specialitate poartă denumirea de „teoria haosului”.
Teoria haosului presupune că într-un sistem (cum este programul de training)
orice componentă le poate influenţa decisiv pe celelalte, iar factorii cu o importanţă
redusă în aparenţă (în momentul apariţiei lor), pot ulterior să schimbe cursul acţiunii
în întregul sistem în care ei au apărut.
Cutright, citându-l pe E. Lorenz, numeşte efectul pe care îl are acţiunea
haosului într-un sistem „efectul fluture”. Cutright (2001) introduce principiul conform
căruia viitorul este creaţie şi nu predicţie.
Rolul analizei de nevoi, ca primă etapă în ceea ce priveşte desfăşurarea
programului de training, este acela de a stabili priorităţile şi de a lua anumite decizii.
Înainte de a începe analiza de nevoi este important a fi atenţi la următoarele
considerente (Forester, 1989):
Să nu se utilizeze informaţii inclomplete despre punctul de plecare, despre
backgroundul problemei;
Definirea problemelor să nu se facă într-un mod ambiguu sau insuficient;
Să nu se pornească o analiză de nevoi fără a se obţine informaţii complete cu
privire la alternative şi consecinţele acestor alternative;
123
Să nu se folosească informaţii incomplete în ceea ce priveşte categoria şi
conţinutul valorilor, preferinţelor şi intereselor cursanţilor;
Să se ia în calcul influenţa unor factori precum: insuficienţa timpului,
abilităţile reduse şi resursele limitate etc.
În analiza de nevoi, din perspectiva organizaţiei, se porneşte de la strategia şi
obiectivele generale ale acesteia (dezvoltare-menţinere-redimensionare structurală sau
tehnologică) în direcţia oferită de analiza postului şi descrierea acestuia.
Analiza de nevoi, din perspectiva indivizilor angajaţi, este utilă pentru a se
identifica necesităţile de formare, la un anumit moment, ale acestora.
Se va realiza analiza:
atitudinilor (motivaţie, implicare, acceptarea valorilor organizaţionale);
abilităţilor;
comportamentelor necesare pentru efectuarea activităţii pe post în bune
condiţii, sau, în cazul schimbării structurii postului, analiza noilor nevoi
provocate de această schimbare;
cunoştinţelor: recalificarea sau actualizarea cunoştinţelor în urma progreselor
ştiinţifice realizate în domeniu sau a noilor reglementări apărute.
Analiza de nevoi, în funcţie de contextul existent, se raportează de data aceasta
nu la organizaţie, ci la angajaţii ei (angajaţii firmei, noii angajaţi, echipe de muncă).
În analiza de nevoi se foloseşte o gamă întreagă de metode care să ofere o
imagine globală asupra fenomenului. Se pot folosi: chestionare, interviuri ale
angajaţilor, sau se pot folosi instrumente cu o sfera mai mare de complexitate: analiza
SWOT şi Pest, tehnica fishboning, tehnica numită a copacului cu erori, etc.
Analiza SWOT este foarte frecvent utilizată de către specialiştii în resurse
umane. Constă în evidenţierea a patru dimensiuni: puncte tari, puncte slabe,
oportunităţi şi ameninţări.
Una din modalităţile de fishboning este analiza cauzelor şi a consecinţelor.
124
5.2.3 Proiectarea programului de instruire
Proiectarea programului de instruire se poate subsuma unei analize sistemice
în care interrelaţionează mai multe categorii de variabile:
Obiectivele programului
Conţinutul instruirii
Metodele şi mijloacele ce vor fi folosite în domeniul practic.
Tot în etapa de proiectare a programului de training este important a se stabili
şi criteriile de evaluare a rezultatelor obţinute ca şi a programului ca atare.
În principiu, este esenţial a se răspunde la întrebări de genul: Care sunt
principalele elemente evidenţiate de analiza de nevoi? De ce resurse dispunem?
Resursele de training pot fi privite ca ansamblul capacităţilor umane şi
materiale (în sens larg) implicate în activitatea de dezvoltare profesională şi personală
a cursanţilor.
Resursele de training sunt: resursele umane, resursele materiale, resursele
financiare şi resursele informaţionale.
Alte întrebări: Căror constrângeri trebuie să le facem faţă? Putem transforma
constrângerile în resurse? Ce dorim să obţinem? etc.
Proiectarea instruirii trebuie să se situeze pe o coordonată medie, evitându-se
realizarea unui proiect prea detaliat, dar şi tratarea cu superficialitate a fazei de
proiectare.
În urma identificării nevoilor de instruire se stabilesc obiectivele generale şi
particulare ale instruirii, în funcţie de care se hotărăsc conţinuturile aferente.
Obiectivele descriu tipul de schimbări pe care procesul de instruire
organizaţională le urmăreşte.
Conţinutul programului de training trebuie să se definească pe o axă a
importanţei şi utilităţii.
125
5.2.4 Instruirea propriu-zisă
Atunci când trainerul doreşte să realizeze un anumit program de pregătire şi
instruire a angajaţilor dintr-o companie trebuie să ia în calcul etapele pregătitoare
pentru ca activitatea să fie încununată de succes.
În acelaşi timp trebuie gândit şi obţinut un echilibru dinamic între prezentarea
unei informaţii noi şi folosirea metodelor de lucru interactive în care angajaţii
dezvoltă singuri, prin cooperare de grup, o problematică.
În acest caz, trebuie evitate două extreme care trimit, deopotrivă, la insuccesul
programului de training:
Angajaţii au venit la acest program de training beneficiind de informaţii
proprii şi de o experienţă pe care trebuie să le folosească prin metode de
interacţiuni;
Similar, absolutizarea acestor metode poate să ofere o perspectivă neplăcută
asupra programului, deoarece angajaţii au venit şi să audă lucruri noi, să li se
ofere un plus de informaţie.
În practică apar două mari situaţii de aplicare a programelor de instruire:
programe de instruire la locul de muncă (on the job training) şi programe de instruire
în afara locului de muncă (off the job training).
Programele de instruire la locul de muncă:
Sunt o formă foarte răspândită de instruire ce include, după unii autori (Saal,
Knight, 1988): sesiunile de orientare, coaching-ul, mentoratul, rotaţiile pe post etc.
Instruirea la locul de muncă oferă angajaţilor atât posibilitatea de a se potrivi
cât mai bine cu postul, cât şi cunoaşterea în ansamblu a modului în care funcţionează
organizaţia/departamentul.
De multe ori, programele on the job training au un caracter informal, ele
întâlnindu-se adesea sub forma situaţiilor de orientare, când un nou angajat a obţinut o
poziţie într-o organizaţie (intervenind în aceste cazuri şi instruirea în afara locului de
muncă), sau pentru poziţii non-manageriale.
Programul de instruire la locul de muncă va completa programul formal în
afara locului de muncă.
126
Unul din dezavantajele importante ale programului de instruire la locul de
muncă este acela că, prin greşelile apărute, se pot pierde frecvent materiale, timp şi
echipamente.
Programele de instruire în afara locului de muncă
Dacă organizaţia se hotărăşte să scoată angajaţii să îi instruiască în afara
locului de muncă, în funcţie de specificul obiectivelor îndeplinite, se va alege metoda
care i se potriveşte:
Instruirea preoperatorie (vestibul training) şi simulările:
Vestibul training-ul este o metodă extrem de apropiată de instruirea la locul de
muncă, fără a se desfăşura totuşi la locul de muncă. Ea constă în „construirea”
spaţiului de muncă aşa cum este el în apropierea ariei de producţie efectivă, cu
scopul de a se exersa deprinderile care trebuie însuşire.
Simularea reprezintă forma mai completă de instruire preoperatorie, constă în
aproximări ale situaţiilor şi evenimentelor din viaţa reală. Ideea de bază este
de a pune cursanul într-o situaţie apropiată de cea reală, dar se află sub
supravegherea trainerului. Avantajul stimulărilor constă în posibilitatea de
transfer a cunoştinţelor şi abilităţilor în cel mai înalt grad. Dezavanatajele se
situează în latura psihologică a simulărilor: cursantul ştie că trebuie să
acţioneze, dar greşelile sale nu pot face nici un rău.
Instruirea prin prelegere
Atunci când angajatul este nou într-un domeniu de activitate poate participa la
prelegeri pentru o cunoaştere teoretică a tuturor problemelor cu care se poate
confrunta. Inainte de formarea unor deprinderi într-un domeniu este utilă şi o
cunoaştere teoretică.
Specialiştii în resurse umane au identificat patru paşi:
Pregătirea prezentării
Identificarea materialelor-suport
Proiectarea prezentării
Prezentarea propriu-zisă
Cursurile prin corespondenţă
127
În condiţiile în care scoaterea din producţie ar fi prea costisitoare pentru
organizaţie, când angajaţii necesită o frecventare de lungă durată a unor cursuri, se
poate aborda şi această manieră de lucru.
Braistorming-ul
Este una dintre cele mai cunoscute metode din practica instruirii
organizaţionale. Prin această metodă sunt luate în consideraţie toate ideile, fiecare
primind maximum de atenţie.
Discuţia panel
Constituie o prezentare publică, în care un mic grup de persoane discută
diverse perspective în mod informal şi dezvoltă teme relevante în faţa unei audienţe.
5.2.5 Evaluarea programelor de instruire şi formare organizaţională
Evaluarea programelor de instruire şi formare organizaţională este vitală
pentru cunoaşterea influenţelor pozitive şi negative pe care aceste programe le au
asupra rezultatelor şi asupra cursanţilor ce le frecventează.
Prin urmare, acest proces nu trebuie să fie rezultatul final a unui curs, ci veriga
ce asigură informaţiile necesare pentru etapele următoare de dezvoltare a angajaţilor.
Evaluarea trebuie să aibă ca scop preîntâmpinarea unor aspecte negative, cum
ar fi: apariţia unor comportamente defensive din partea cursanţilor, dar totodată, şi din
partea iniţiatorilor cursurilor.
Modelul propus de către D.L. Kirkpatrik porneşte de la evidenţierea a patru
trepte:
Evaluara reacţiilor;
Evaluarea învăţării;
Evaluarea comportamentului;
Evaluarea rezultatelor.
Evaluarea rezultatelor, ultima treaptă a evaluării, trebuie să fie urmată de comunicarea
rezultatelor observate.
128
Instruirea organizaţională, cu toate etapele pe care le presupune, reprezintă
aşadar un aspect extrem de important al managementului resurselor umane.
Rezumat
Integrarea socioprofesională reprezintă procesul de asimilare a unei persoane
în mediul profesional, de adaptare a acesteia la cerinţele de muncă şi comportament
ale colectivului în cadrul căruia lucrează, de adecvare a personalităţii sale la cea a
grupului.
Un program de integrare profesională urmăreşte asimilarea unei persoane în
mediul profesional şi adaptarea ei la cerinţele grupului din care face parte. Un astfel
de program cuprinde:
pregătirea noilor membri;
organizarea dialogului cu noii angajaţi;
informaţiile necesare noilor veniţi;
evaluarea integrării profesionale.
Instruirea resurselor umane este un proces palnificat, care are drept scop
modificarea a trei categorii psihologice: atitudini, cunoştinţe şi aptitudini sau
capacităţi.
Cuvinte cheie
o integrarea profesională
o instruirea resurselor umane
129
Teste de autoevaluare
1. Definiţi integrarea profesională.
2. Care sunt etapele programului de integrare profesională?
3. Care sunt metodele de integrare profesională?
5. Definiţi şi caracterizaţi procesul de instruirea resurselor umane.
Concluzii
Integrarea profesională surprinde rolul pe care fiecare nou angajat îl are în
organizaţie sub aspectul productivităţii vieţii şi adaptării şi dinamica organizaţiei sub
aspectul eficienţei şi armoniei interpersonale.
Scopul instruirii este acela de a atinge performanţe înalte într-o activitate sau
gamă de activităţi.
130
UNITATEA 6
OBOSEALA ŞI MUNCA. ACCIDENTELE DE MUNCĂ.
CUPRINS
Obiective………………………………………………………………………. 131
Cunoştinţe preliminarii………………………………………………………... 131
Resurse necesare şi recomandări de studiu…………………………………… 131
Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu………………………………. 131
6.1 Oboseala şi munca...................................................................................... 132
6.1.1 Caracterizarea generală a oboselii............................................................. 132
6.1.2 Capacitatea de muncă................................................................................ 133
6.1.3. Simptomele oboselii ………………....................................................... 134
6.1.4. Cauzele oboselii……………………...................................................... 136
6.1.5 Oboseala şi odihna.................................................................................... 137
6.1.6 Termeni utilizaţi ....................................................................................... 139
6.2 Accidentele de muncă ................................................................................. 140
6.2.1 Caracterizarea generală a accidentelor de muncă................................... 140
6.2.2. Metode de studiere a accidentelor de muncă .......................................... 142
6.2.3 Cauzele accidentelor de muncă ................................................................ 143
6.2.4 Prevenirea accidentelor de muncă ........................................................... 148
Rezumat……………………………………………………………………….. 149
Cuvinte cheie………………………………………………………………….. 149
Teste de autoevaluare…………………………………………………………. 150
Concluzii………………………………………………………………………. 150
131
Obiective
La sfârşitul acestei prelegeri, studentul va putea :
- să definească şi să caracterizeze fenomenul oboselii în muncă;
- să enumere simptomele oboselii;
- să enumere cauzele oboselii;
- să caracterizeze accidentele de muncă;
- să de exemple de metode de studiere a accidentelor de muncă;
- să enumere cauzele accidentelor de muncă;
- să dea exemple de mijloace de prevenire a accidentelor de muncă.
Cunoştinţe preliminarii
Cunoştinţele în domeniul psihologiei generale, sociologiei, psihologiei sociale
.
Resurse necesare şi recomandări de studiu.
Resurse bibliografice obligatorii:
Craiovan, M. P. – Psihologia muncii şi a resurselor umane, Ed.
Renaissance, Bucureşti, 2008;
Cristea, D. – Tratat de psihologie socială, Ed. Pro Transilvania,
Bucureşti, 2001;
Holban, I. – Probleme de psihologia muncii, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti,
1970.
Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu
Este de patru ore.
132
6.1 OBOSEALA ŞI MUNCA
În cadrul sistemului psihosociotehnic, pe lângă fenomenele de adaptare
reciprocă între om şi muncă, întâlnim şi unele forme de neadaptare ale omului la
muncă, dintre care mai importante prin amploarea şi consecinţele lor, individuale şi
sociale, sunt oboseala şi accidentele de muncă.
6.1.1 Caracterizarea generală a oboselii
Oboseala în muncă este un fenomen psihofiziologic normal, care apare la
oricare om sănătos, în principal ca efect al efortului prelungit în muncă şi se manifestă
printr-un ansamblu de simptome obiective şi subiective şi se poate remite prin odihna
obişnuită.
Prin odihna obişnuită se înţelege repausul din timpul a 24 de ore sub forma
somnului şi a odihnei active practicate prin întreruperea activităţii de bază
(profesională) şi înlocuirea cu unele activităţi recreative (cultural-sportive, hobby-uri
etc.), cu caracter compensator.
Dacă odihna pasivă (somnul) şi odihna activă (activităţile compensatorii) nu
reuşesc să refacă capacitatea de muncă diminuată din cauza oboselii, înseamnă că
oboseala a fost mai accentuată, mijloacele de refacere insuficiente, instalându-se
surmenajul sau, în faza mai avansată, chiar astenia nervoasă (îndeosebi ca urmare a
efortului psihic prelungit).
Înlăturarea acestor consecinţe ale oboselii necesită măsuri mai energice, care,
gradual, pot fi: întreruperea temporară a activităţii (concediu de odihnă sau medical),
schimbarea temporară sau deifinitivă a locului de muncă sau chiar a profesiunii,
tratament medical, pensionare de boală. Se pot adopta chiar mai multe măsuri
concomitente (întreruperea activităţii şi tratament medical) pentru sporirea eficienţei
lor şi scurtarea perioadei necesare refacerii capacităţii de muncă.
Caracterul oboselii este determinat de specificul activităţii de muncă, fizică
sau intelectuală. În condiţiile muncii moderne, această deosebire este mai greu de
133
făcut, pentru că sunt foarte puţine activităţile profesionale care să aibă un caracter
exclusiv cerebral sau manual. Din această cauză, mai corect este să considerăm
ponderile pe care le au eforturile fizice sau intelectuale într-o anumită activitate şi, de
aici, proporţia în care oboseala este de natură fizică sau intelectuală.
Există însă profesiuni în care fenomenul de oboseală are un caracter specific
(dactilografe, telefoniste, contabili) iar consecinţele sunt comune – nevroza astenică.
Nu trebuie neglijate nici implicaţiile motivaţionale în activitatea profesională,
care pot grăbi sau întârzia instalarea oboselii relativ independent de mărimea şi durata
efortului depus.
De asemenea, scăderea randamentului în muncă nu poate fi pusă întotdeauna
pe seama diminuării capacităţii de muncă determinate de fenomenul de obseală.
Organizarea defectuoasă a procesului de muncă, lipsa de confort, incapacitatea
temporară de muncă, ambianţa fizică sau psihosocială nefavorabilă etc. pot avea drept
consecinţă scăderea randamentului fără ca efortul depus să fi justificat apariţia
fenomenului de oboseală.
Numai în situaţia în care toate condiţiile tehnico-materiale şi psihosociale ale
procesului de muncă sunt îndeplinite la parametrii normali şi totuşi fenomenul de
oboseală se produce se poate considera că acessta este consecinţa efortului prelungit
de muncă.
6.1.2. Capacitatea de muncă
Prin capacitate de muncă se înţelege posibilitatea omului de a efectua o
anumită cantitate de muncă, într-o unitate de timp, fără să se modifice calitatea
acesteia.
Fiecare persoană dispune de o anumită capacitate de muncă potenţială care
este deteminată de resursa de energie a organismului, de o serie de factori fiziologici
şi psihologici şi de condiţiile social-economice şi culturale.
Factorii fiziologici care concură la realizarea potenţialului capacităţii de
muncă sunt: constituţia morfofuncţională a organismului, vârsta, sexul, starea de
134
sănătate, caracterul alimentaţiei şi gradul de antrenament. Factorii psihologici sunt:
nivelul de dezvoltare a aptitudinilor, motivaţia şi interesul pentru muncă şi
componentele atitudinale şi voliţionale ale caracterului.
Condiţiile social-economice se referă la procesul de muncă (organizarea
muncii, regimul pauzelor, echipamentul tehnic şi modul lor de utilizare), factorii
mediului social şi psihosocial ambiant şi condiţiile social-culturale (nivelul cultural şi
profesional al oamenilor, modul de organizare şi de folosire a timpului liber şi a
concediului de odihnă).
Din capacitatea de muncă potenţială, partea care este cheltuită în activitatea de
muncă se numeşte capacitate de muncă funcţională, iar cea necesară pentru
îndeplinirea obligaţiilor sociale, familiale şi pentru participarea la activităţi cultural-
sportive şi satisfacerea unor hobby-uri constituie capacitatea de muncă şi rezervă.
În procesul de muncă, fenomenul de oboseală afectează capacitatea de muncă
funcţională.
Când capacitatea de muncă funcţională solicitată împreună cu capacitatea de
muncă de rezervă cheltuită depăşesc capacitatea de muncă potenţială, apare
fenomenul de oboseală.
6.1.3. Simptomele oboselii
OBIECTIVE economice:
cantitative:
o scăderea randamentului;
o scăderea ritmului de muncă;
o oscilaţii ale performanţelor;
o accidente de muncă;
calitative:
o creşterea numărului de erori şi a rebuturilor;
o scăderea capacităţii creative;
fiziologice:
135
respiraţia accentuată;
creşterea tensiunii arteriale şi a pulsului;
creşterea consumului de oxigen;
modificări în compoziţia sângelui şi a urinei;
modificări în activitatea glandelor endocrine;
dureri musculare;
ameţeli;
SUBIECTIVE Psihologice
apariţia senzaţiei de oboseală;
tonalitate afectivă neplăcută;
somnolenţă, senzaţie de slăbiciune;
stare tensionată, conflictuală şi de frustrare;
nemulţumiri faţă de sine însuşi
Simptomele oboselii
Simptomele oboselii se constituie în acelaşi timp şi în consecinţe ale acesteia
care nu apar toate deodată. Din punct de vedere economic (cantitativ şi calitativ), trei
dintre consecinţele acesteia sunt mai importante: scăderea randamentului şi a
capacităţii creatoare în muncă şi ca una dintre cauzele importante ale accidentelor de
muncă.
Consecinţele (simptomele) economice ale oboselii sunt vizibile înaintea celor
fiziologice, dintre care consumul de oxigen este mai mare în cazul eforturilor
intelectuale. Creierul consumă de circa patru ori mai mult oxigen decât alte organe din
corpul omului.
Simptomele (consecinţele) subiective, psihologice mai importante ale oboselii
sunt senzaţia de oboseală şi starea tensionată, conflictuală şi de nemulţumire faţă de
propria persoană care nu mai reuşeşte să realizeze ce şi-a propus, tocmai din cauza
fenomenului de oboseală.
136
Senzaţia de oboseală precede toate celelalte simptome, având rol de protecţie
prin aceea că semnalizează atingerea unui prag maxim al consumului energetic,
depăşirea căruia punând în primejdie sănătatea şi uneori chiar viaţa persoanei în
cauză.
Nesocotirea acestui semnal de alarmă înseamnă semnarea în alb a unor poliţe
care mai devreme sau mai târziu, dar în mod sigur, devin scadente prin surmenaj,
boală, invaliditate sau deces.
6.1.4. Cauzele oboselii
Sursa fundamentală a oboselii este efortul prelungit depus în activitatea de
muncă. Dacă aceasta ar fi singura cauză, atunci fenomenul de oboseală s-ar instala
mai târziu, iar profilaxia acestuia ar fi mai simplă şi cu eficacitate sporită.
În realitate, aproape întotdeauna, oboseala este determinată de un complex de
factori, dintre care efortul prelungit în muncă este doar unul, precipitând apariţia
fenomenului de oboseală mai devreme decât s-ar justifica prin energia cheltuită în
procesul de muncă.
Factorii care se supraadaugă efortului prelungit în muncă determinând
oboseala precoce sunt:
fizici: caracteristici ale mediului fizic ambiant care nu sunt la parametrii
convenabili particularităţilor psihofiziologice ale muncitorilor;
condiţii specifice practicării anumitor profesiuni (minerit, siderurgie, explorări
petroliere etc.) deosebit de dure pentru organism;
fiziologici: starea precară a sănătăţii; alimentaţie insuficientă sau având
carenţe ale unor componente nutritive esenţiale (proteine, zaharuri);
nesatisfacerea necesităţilor de odihnă pasivă (somn) şi folosirea insuficientă a
odihnei active; gradul scăzut de antrenament în muncă etc.;
psihologici: nivelul scăzut al motivaţiilor intrinseci şi predominarea
motivaţiilor extrinseci; nivel de aspiraţii nemobilizator sau inexistent;
neechilibru emotiv;
137
psihosociali: atmosfera tensionată la locul de muncă, teamă de sancţiuni,
răspundere profesională şi/sau socială mare, nivel scăzut sau neechitabil al
recompenselor etc.;
organizarea muncii: regimul de muncă şi al pauzelor în timpul producţiei
necorespunzător, ritm de muncă impus, superior posibilităţilor umane, grad
mare de risc şi de răspundere în muncă, slaba organizare a muncii, specificul
producţiei mecanizate, în flux (plictiseala şi monotonia în cazul muncii la
bandă rulantă) etc.
6.1.5. Oboseala şi odihna
Oboseala în muncă, încadrându-se în categoria fenomenelor normale şi având
semnificaţia unui avertismuent, nu se pune problema „desfiinţării” ei, ci a ameliorării
condiţiilor de muncă şi a creşterii gradului de antrenament pentru ca oamenii să
devină mai rezistenţi faţă de oboseală. Odată oboseala instalată este necesar să se
adopte măsuri eficiente de refacere a capacităţii de muncă.
a. Măsuri profilactice generale:
organizarea raţională a muncii, avându-se în vedere curba randamentului şi a
oboselii zilnice şi săptămânale. Conform acestor indicatori, la începutul zilei şi
al săptămânii de lucru se vor efectua munci mai uşoare pentru a permite
organismului să se adapteze la activitatea de muncă după perioada de repaus.
De asemenea, spre sfârşitul zilei şi în ultima zi a săptămânii de lucru se vor planifica
activităţile mai uşoare (finisări, întreţinere şi reparaţii etc.);
ameliorarea condiţiilor mediului fizic ambiant şi a celor de microclimat;
îmbunătăţirea ambianţei psihosociale atât în cadrul grupurilor de muncă, cât şi
al raporturilor ierarhice şi de colaborare intragrupale;
orientarea, selecţia şi pregătirea profesională la timp şi bine făcută.
Menţionăm că succesul unor măsuri profilactice locale (în cadrul întreprinderii)
privind fenomenul de oboseală va fi mai mare dacă va fi susţinut şi de măsuri
generale menite să scadă stresul existenţial prin creşterea standardului de viaţă,
reducerea şomajului, micşorarea factorilor de risc cotidian – huliganismul, tâlharii şi
hoţii, comportamentul ireverenţios al personalului din serviciile publice etc.
138
b. Măsuri pentru refacerea capacităţii de muncă:
Oboseala în muncă nu se remite prin mijloace excitante: tutun, cafea, alcool,
barbiturice.
Mijlocul principal, esenţial şi eficace pentru refacerea capacităţii de muncă
este odihna sub forma repausului pasiv (somn) şi repausului activ.
Repausul pasiv sub forma unui anumit număr de ore de somn în timpul a 24 de
ore este necesar oricărei persoane. Durata somnului este în funcţie de mărimea
efortului depus, specificul muncii (fizice sau intelectuale), gradul de antrenament,
particularităţile temperamentale etc.
Somnul poate fi compact (doar în timpul nopţii sau al zilei în cazul muncii în
schimbul 3) sau în mai multe reprize (noaptea şi după-amiază).
Repausul activ se practică în timpul pauzelor din producţie, după încheierea
zilei de muncă, la sfârşitul săptămânii şi în concediul de odihnă.
Necesitatea acestei forme de repaus se explică prin legea inducţiei reciproce a
activităţii nervoase superioare, după care apariţia unui focar de excitaţie pe scoarţa
cerebrală determină inhibiţia altor centri nervoşi, permiţând astfel refacerea capacităţii
funcţionale a acestora.
Din punct de vedere acţional, repausul activ înseamnă desfăşurarea unei
activităţi mai uşoare şi mai atractive care să aibă rol compensator faţă de activităţile
profesionale de bază, din momentul în care a apărut senzaţia de oboseală şi nu mai
târziu.
Asemenea activităţi pot fi câteva mişcări de relaxare musculară şi nervoasă în
timpul pauzei din producţie, activităţi gospodăreşti şi cultural sportive, practicarea
unor hobby-uri după-amiază şi la sfârşit de săptămână, petrecerea concediului de
odihnă în afara domiciliului şi a localităţii de reşedinţă pentru schimbarea mediului
ambiant şi a contextului relaţional etc.
139
Odihna activă nu poate înlocui odihna pasivă (somnul), ambele forme de
repaus trebuind să fie armonizate, obţinându-se astfel un repaus relaţional, profitabil
şi eficient.
În cursul de faţă am prezentat numai problematica generală a oboselii în
muncă, necesară a fi cunoscută de psihologul practician la începutul activităţii sale în
întreprindere.
Detalii privind felurile oboselii, manifestările acesteia, metode de măsurare şi
prevenire a oboselii pot fi găsite în lucrările de specialitate de psihologia muncii,
psihologie inginerească, ergonomia şi fiziologia muncii.
6.1.6. Termeni utilizaţi
1. Oboseala în muncă, fenomen psihofiziologic normal, care apare la oricare
om sănătos, în principal ca efect al efortului prelungit în muncă, se manifestă printr-
un ansamblu de simptome obiective şi subiective şi se poate remite prin odihnă
obişnuită (repausul din timpul a 24 de ore sub forma somnului şi a odihnei active,
realizate prin activităţi recreative). Oboseala apare atunci când capacitatea de muncă
funcţională şi capacitatea de muncă de rezervă depăşeşc capacitatea de muncă
potenţială.
2. Surmenajul – fază avansată de oboseală, din cauza unor eforturi prelungite
în muncă, care nu a putut fi remisă prin odihna obişnuită. Înlăturarea acestei
consecinţe a oboselii necesită măsuri energice ca: întreruperea temporară a activităţii
prin concediu de odihnă sau medical, schimbarea temporară sau definitivă a locului de
muncă sau chiar a profesiunii, tratament medical, pensionare de boală.
3. Capacitate de muncă, posibilitate a omului de a efectua o anumită cantitate
de muncă, într-o unitate de timp determinată, fără să se modifice calitatea acesteia.
4. Capacitatea de muncă potenţială, resursa individuală de a munci
determinată de capacitatea energetică a organismului, de o serie de factori fiziologici
şi psihologici, de condiţiile social-economice şi culturale.
140
5. Capacitatea de muncă funcţională, parte din capacitatea de muncă
potenţială, consumată în activitatea de muncă.
6. Capacitatea de muncă de rezervă, parte din capacitatea de muncă
potenţială, consumată pentru îndeplinirea obligaţiilor sociale, familiale şi pentru
participarea la activităţile cultural-sportive, satisfacerea unor hobby-uri etc.
7. Simptomele oboselii, manifestări obiective (economice şi fiziologice) şi
subiective (psihologice) prin care oboseala se manifestă în activitatea omului şi a
stării sale de spirit.
8. Repausul (odihna) pasiv, somnul necesar oricărei persoane, pe timp de 24
de ore, a cărui durată este în funcţie de capacitatea sa de muncă potenţială, de
mărimea efortului de muncă depus şi obişnuinţă.
9. Repausul (odihna) activ, realizat prin întreruperea activităţii de muncă şi
desfăşurarea unor alte activităţi cu caracter compensator în timpul pauzelor din
producţie, după încheierea zilei de muncă, la sfârşitul săptămânii şi în concediul de
odihnă.
6.2 ACCIDENTELE DE MUNCĂ
6.2.1. Caracterizare generală a accidentelor de muncă
Accidentele de muncă sunt evenimente neprevăzute care survin în timpul
desfăşurării activităţii de producţie şi care pot avea consecinţe dăunătoare atât pentru
om, cât şi pentru echipamentele tehnice cu care acesta lucrează.
În această definiţie nu sunt cuprinse evenimentele care se produc în timpul
deplasării de la domiciliul salariatului la întreprinderea la care lucrează şi nici de la
întreprindere acasă. Cu toate acestea, legislaţia muncii consideră că şi evenimentele
petrecute în aceste perioade şi care se soldează cu accidentarea salariatului sunt tot
accidente de muncă (accidentele de maşină, alunecările pe gheaţă etc.).
O altă inadvertenţă faţă de definiţia considerată în mod unanim este includerea
în categoria accidentelor de muncă şi a evenimentelor care s-au produs prin încălcarea
unor reglementări ale desfăşurării procesului de muncă fără ca acestea să aibă vreo
141
consecinţă negativă asupra oamenilor sau a maşinilor şi utilajelor pe care le foloseau
în acel moment.
Accidentele de muncă au importanţă atât individuală, cât şi socială. Din punct
de vedere individual, accidentul constituie o traumă fizică şi psihică prin urmările pe
care le poate avea pentru sănătatea şi stabilitatea emoţională a persoanei în cauză, la
care se adaugă pierderile materiale prin timpul irosit şi banii cheltuiţi pentru
tratament, sau datorită invalidităţilor temporare sau definitive posibile să se producă.
Din punct de vedere social, accidentele de muncă sunt contabilizate ca pierderi
economice ale întreprinderii, datorită cheltuielilor efectuate pentru plata drepturilor de
asigurări sociale, imobilizarea unei părţi a forţei de muncă şi a echipamentelor
tehnice, care necesită uneori reparaţii costisitoare. Din aceste motive, problema
accidentelor de muncă este încadrată în reglementări foarte stricte şi trebuie tratată cu
multă seriozitate atât de către agenţii economici, cât şi de fiecare salariat.
Accidentele de muncă nu sunt fenomene întâmplătoare. Ci sunt determinate de
una sau mai multe cauze. Pe ansamblul cazuisticii, cca 20% dintre accidentele de
muncă se datorează factorilor tehnici şi cca 80% factorului uman. Datorită acestui
specific, implicaţiile psihologiei şi ale psihologului practician sunt foarte necesare,
îndeosebi pe linia acţiunilor de prevenire a accidentelor de muncă.
Datele statisticie şi cazuistica accidentelor de muncă dovedesc că frecvenţa
acestora se datorează întotdeauna unor cauze previzibile şi doar gravitatea
accidentelor muncă este supusă hazardului. Cunoscându-se aceste particularităţi,
măsurile de prevenire sunt necesare şi eficace, ducând la scăderea numărului de
accidente de muncă.
În ceea ce priveşte implicarea numai a anumitor persoane în producerea
accidentelor de muncă, aceasta este o realitate care, de asemenea, poate fi cunoscută şi
evitată prin măsuri de orientare şi selecţie profesională care să oprească încadrarea pe
locuri de muncă periculoase a unor persoane care prin particularităţile lor
psihofiziologice sunt contraindicate.
Pentru eficientizarea acţiunilor de prevenire a accidentelor de muncă este
necesar ca acestea să fie studiate şi să fie depistate cauzele tuturor evenimentelor care
au produs dereglări şi daune, indiferent de gravitatea acestora, cunoscându-se că,
142
statistic, la un accident de muncă grav corespund cca 30 de accidente uşoare şi cca
300 de evenimente fără urmări, dar care, în alte împrejurări s-ar putea să aibă
consecinţe dăunătoare.
6.2.2. Metode de studiere a accidentelor de muncă
Studierea accidentelor de muncă se poate face cu ajutorul mai multor metode:
monografică, grupării, tipografică şi psihologică sau a fişelor.
a. Metoda monografică: constă în analiza detaliată a posturilor de muncă care
prezintă un grad mai mare de probabilitate la producerea accidentelor de muncă. Sunt
studiate astfel caracteristicile maşinilor şi utilajelor, factorii mediului fizic ambiant,
modul de organizare a locului de muncă, factorii de risc etc., elaborându-se pe această
bază o micromonografie care cuprinde toate aceste elemente, precum şi normele de
tehnica securităţii muncii şi recomandările din atestatele ergonomice ale
echipamentelor tehnice.
Această monografie a locului de muncă şi fişa cerinţelor postului respectiv
sunt discutate de către şeful direct împreună cu noul angajat în perioada formării sale
profesionale. De asemenea, micromonografia locului de muncă este utilă în cazul
producerii unui accident de muncă, în vederea studierii cauzelor care l-au determinat,
pentru adoptarea unor măsuri de prevenire eficente în viitor.
b. Metoda grupării: constă în studierea accidentelor de muncă analoage într-
un anumit interval de timp, a împrejurărilor, cauzelor şi condiţiilor specifice, în
vederea adoptării de măsuri eficiente de prevenire în viitor.
c. Metoda topografică: reda în planul secţiilor de producţie, cu ajutorul unor
semne convenţionale caracteristice pentru fiecare tip de accident de muncă, locul de
muncă unde s-au produs acestea. Acumularea, în anumite posturi de muncă, a mai
multor semne convenţionale identice semnifică producerea de accidente de muncă
similare, ceea ce determină analiza împrejurărilor şi a condiţiilor specifice pentru
adoptarea de măsuri de protecţie (din partea maşinilor) şi prevenire (din partea
oamenilor) în viitor.
143
d. Metoda psihologică a fişelor: investighează persoanele care au fost autori,
au suferit consecinţele unor accidente de muncă sau au întrunit ambele situaţii.
Interesează în aceste cazuri toate datele personale ale subiecţilor care ar fi putut avea
legături cu accidentul produs, de pildă, vechimea în profesie şi la locul de muncă
incriminat, principalele caracteristici psihofiziologice şi psihosociale ale persoanelor
în cauză, informaţii cu privire la situaţia familiară a acestora, distanţa de la domiciu la
întreprindere, dacă au mai fost angajaţi în situaţii periculoase sau accidentaţi,
atitudinile fţaă de normele de tehnica securităţii muncii, participarea la instructajele
periodice organizate de compartimentul de protecţia muncii din întreprindere etc.
Pe baza tuturor acestor date se completează fişa (de aici şi denumirea metodei)
persoanei accidentate, care constituie documentul primar necesar analizei cauzelor
accidentelor de muncă datorate factorului uman.
La completarea acestei fişe participă cadre tehnice de specialitate, şeful direct
al postului de muncă respectiv, titularul locului de muncă şi psihologul întreprinderii.
Cu ajutor acestor metode se pot studia atât cauzele tehnice, cât şi cele ce ţin de
neglijenţa, nepriceperea sau erorile umane, cu scopul de a elabora metode eficace de
prevenire a accidentelor de muncă sau cel puţin de scădere a frecvenţei acestora.
6.2.3. Cauzele accidentelor de muncă
Psiofiziologice
a. Innăscute
plasticitate funcţională redusă a
proceselor de excitaţie şi inhibiţie
echilibru precar al proceselor de
excitaţie şi inhibiţie
carenţe în dezvoltarea unor
organe de simţ
dezechilibru emotiv
b. Dobândite vârstă
experienţă în muncă
accidente în antecedentele
personale
144
c. Temporare consumul de alcool
starea de sănătate
starea de oboseală
Psihologice nivelul scăzut de dezvoltare a aptitudinilor şi
deprinderilor profesionale
motivaţie redusă pentru muncă
Psihosociale ambianţa psohosocială tensionată
slaba integrare socioprofesională
plictiseala şi oboseala determinate de navetism şi
de precaritatea mijloacelor de transport în comun
universul familial problematic
Deficienţe în organizarea
activităţilor de muncă
defecţiuni ale procesului tehnologic
defecţiuni ale echipamentelor tehnice
dereglări şi încrucişări în transportul intern
reţele de comunicare distorsionate
carenţa unor mijloace de protecţia muncii
a. Fără îndoială că o cauză majoră a accidentelor de muncă o reprezintă o
anumită susceptibilate la accidentare determinată de unele particularităţi
psihofiziologice înnăscute. Din această categorie fac parte:
plasticitatea funcţională redusă a proceselor nervoase de excitaţie sau inhibiţie,
care creează dificultăţi adaptatorii rapide la situaţii noi;
insuficienta dezvolare a unor organe de simţ, dintre care văzul şi auzul au un
rol important în activităţile de muncă;
echilibrul precar al proceselor de excitaţie şi inhibiţie în favoarea unei
excitabilităţi sporite, care conduc la reacţii pripite, dezorganizarea activităţii
de muncă şi cauza, uneori, a dereglărilor sau chiar accidentelor în procesul de
producţie;
145
dezechilibrul în plan emotiv, care favorizează pierderea stăpânirii de sine,
panica etc., care conduc la mărirea timpului de reacţie (din cauza clipei de
spaimă) la reacţii greşite sau dezordonate.
Aceste particularităţi psihofiziologice înnăscute, proprii la cca 10% din
muncitorii care devin astfel responsabili de cca 50% dintre accidentele de muncă, nu
reprezintă o fatalitate care să alimenteze atitudinile de pasivitate faţă de normele de
tehnica securităţii muncii. Cunoscând această realitate, se poate interveni prin
orientare şi selecţie profesională, care să excludă persoanele vulnerabile de la locurile
de muncă periculoase şi prin îmbunătăţiri tehnice la echipamente, care să protejeze
persoanele care ocupă posturi de muncă în astfel de locuri periculoase.
b. O a doua categorie sunt cauzele psihofiziologice dobândite, din care fac
parte vârsta şi existenţa unor accidente în antecedentele personale.
Vârsta se corelează de cele mai multe ori şi cu experienţa în profesiune şi la
locul de muncă. Din aceste puncte de vedere ar trebui ca tinerii, deci persoanele cu
experienţă mai redusă, să provoace mai multe accidente decât vârstinicii, persoane
care se presupune că ar avea mai multă experienţă.
În realitate, şi tinerii, şi persoanele mai în vârstă produc accidente în cifre
comparabile. Tinerii, pentru că sunt lipsiţi de experienţă, se hazardează mai uşor în
acţiunile periculoase, au tendinţa de a risca şi au mai puţine obligaţii familiale care să
îi facă temători pentru viaţa şi sănătatea lor, iar persoanele în vârstă greşesc sau sunt
neatente tocmai datorită unei experienţa mai îndelungate, lipsite de accidente de
muncă.
Existenţa unor accidente de muncă în antecedentele personale, mai ales dacă
acestea au fost de gravitate mare, fac ca persoanele emotive să fie influenţate de
întreaga ambianţă a locului de muncă unde s-au produs accidentele şi, din această
cauză, să lucreze sub presiune, de teama de a nu se mai produce un nou accident.
Această stare poate ea însăşi să devină factorul principal al unui nou accidente.
Pentru a evita o recidivă se recomandă ca persoanele care au provocat sau
suportat accidente de muncă deosebite să nu mai lucreze în locurile de muncă
respective.
146
c. O a treia categorie de cauze psihofiziologice sunt cele cu caracter temporar,
în care se înscriu: consumul de alcool, starea sănătăţii şi oboseala în muncă.
Consumul de alcool determină modificări substanţiale ale unor funcţiuni şi
procese psihice, care se răsfrâng în mod negativ asupra comportamentului în general
şi a celui manifestat în activitatea de muncă în mod special. Astfel, modifică timpul de
reacţie, fie micşorându-l, fie mărindu-l, în ambele situaţii intrând în contratimp cu
tempoul obişnuit de lucru, acordat cu cel al procesului tehnologic, constituind astfel
una dintre cauzele accidentelor de muncă.
De asemenea, slăbeşte capacitatea de concentrare a atenţiei, scade capacitatea
de coordonare a mişcărilor şi modifică tonalitatea afectiva care, dacă devine euforică,
îndeamnă la acte necugetate, hazardate, sau, dacă devine tristă, duce la pasivitate şi
fatalism.
Dacă ţinem seama de faptul că efectele consumului de alcool cresc în
proporţie logaritmică faţă de cantitatea ingerată şi că efectele durează circa 10 ore,
atunci măsurile prohibitive trebuie luate nu numai în timpul activităţii de muncă, ci cu
cel puţin o jumătate de zi înaintea începerii lucrului şi trebuie să fie necondiţionate şi
totale, indiferent de specificul muncii şi al răspunderilor.
Starea sănătăţii poate influenţa producerea unor accidente de muncă, dat fiind
că un om bolnav, care are febră, acuză diferite dureri etc., este o persoană cu o
rezistenţă redusă, mai vulnerabilă la factorii mediului fizic ambiant şi la exigeneţele
procesului de muncă.
Starea de oboseală constituie un factor de risc în producerea accidentelor de
muncă prin efectele pe care le produce, şi anume: blocaje de scurtă durată (câteva
secunde) în reacţiile de răspuns (acţionarea organelor de comandă), regresia
deprinderilor de muncă sau anularea deprinderilor noi de muncă şi reactivarea unor
deprinderi care nu mai corespund procesului tehnologic, creşterea stărilor emoţionale.
Menţionăm că prelungirea timpului de lucru prin ore suplimentare favorizează
accentuarea stării de oboseală şi îmbolnăvirile profesionale care devin cauze
importante ale accidentelor de muncă.
147
d. Din categoria cauzelor psihologice ale accidentelor de muncă reţinem
nivelul scăzut de dezvoltare a aptitudinilor şi deprinderilor profesionale şi a motivaţiei
scăzute pentru muncă, în general, şi pentru meseria practicată, în mod deosebit.
Nivelul scăzut de dezvoltare a aptitudinilor şi deprinderilor profesionale este o
carenţă majoră care se reflectă nu numai în nivelul scăzut al performanţelor, ceea ce
nu prezintă un pericol pentru sănătatea şi viaţa muncitorului, ci şi în acţiunile greşite,
care pot constitui cauze ale accidentelor de muncă.
Lipsa de motivaţie alimentează neatenţia, atitudinile de indiferenţă pentru
normele de securitate a muncii, plictiseala şi facilitează apariţia oboselii care, aşa cum
am menţionat deja, poate cauza accidente de muncă.
e. Categoria cauzelor psihosociale ale accidentelor de muncă cuprinde
ambianţa psihosocială tensionată la locul de muncă, relaţiile interpersonale încordate,
slaba integrare psiho-socio-profesională, precum şi plictiseala şi oboseala, determinate
de drumurile lungi (uneori ca navetist) de la domiciul la întreprindere şi înapoi acasă.
Efectele negative ale unor asemenea stări de lucruri se constată prin aceea că
frecvenţa accidentelor de muncă este mai mare la începutul zilei şi săptămânii de
lucru şi creşte în perioadele de acutizare a raporturilor interpersonale sau de
intensificare a muncii.
Nu trebuie neglijat nici universul familial, care poate constitui o cauză a
accidentelor de muncă datorită greutăţilor şi dificultăţilor de convieţuire a cuplurilor,
standardelor materiale şi culturale scăzute etc., care preocupă şi abat atenţia oamenilor
de la sarcinile de muncă, predispunându-i la accidente.
f. Deficienţele în organizarea activităţilor de muncă, concretizate în defecţiuni
în funcţionarea procesului tehnologic şi a echipamentelor tehnice, dereglări şi
încrucişări în sistemul transportului intern şi al reţelelor de comunicare, carenţa unor
mijloace de protecţie a muncii etc., alimentează procentul de cca 20% al cauzelor de
ordin tehnic ale accidentelor de muncă.
Cunoscând toate aceste cauze şi acţionând prompt şi cu fermitatee pentru
preîntâmpinarea sau înlăturarea lor, frecvenţa accidentelor de muncă poate scădea în
mod simţitor. De exemplu, numai prin activitatea de orientare şi selecţie profesională
148
care să evite angajarea pe posturi de muncă periculoase a unor persoane
contraindicate datorită particularităţilor lor psihofiziologice înnăscute, numărul
accidentelor de muncă ar putea scădea cu 50%.
6.2.4. Prevenirea accidentelor de muncă
Mijloacele de prevenire a accidentelor de muncă sunt de trei categorii: tehnice,
medicale şi psihologice.
Mijloacele tehnice se referă la obligativitatea atestatului ergonomic al
echipamentului tehnic, care să certifice că acesta a fost conceput şi construit ţinându-
se seama şi de particularităţile psihofiziologice ale utilizatorului şi să cuprindă un
minimum de prescripţii de folosire.
De asemenea, echiparea maşinilor şi utilajelor, precum şi dotarea spaţiilor de
muncă cu mijloace de tehnica securităţii muncii.
Mijloacele medicale vizează profilaxia bolilor profesionale prin ameliorarea
condiţiilor de muncă, examene medicale periodice, administrarea de antidoturi
persoanelor care desfăşoară activitatea de muncă cu produse toxice, iritante etc.
Mijloacele psihologice de prevenire a accidentelor de muncă sunt variate şi
vizează intervenţia atât în perioada de pregătire profesională, cât şi în întreprindere.
Astfel, în şcoală, psihologul poate contribui la formarea corectă a deprinderilor
de muncă şi la dezvoltarea motivaţiei profesionale. De asemenea, efectuează
examenul de orientare profesională pe baza căruia exercită îndrumări vocaţionale.
În institutele de proiectări şi atelierele de proiectare ale întreprinderilor,
psihologul poate seconda inginerul în conceperea şi elaborarea unor proiecte de
maşini şi utilaje care să corespundă standardelor psihofiziologice ale utilizatorilor.
În întreprindere, psihologul practician este cel care efectuează examenele de
selecţie profesională, participă la analiza cauzelor accidentelor de muncă, studiază
motivele pentru care mijloacele de tehnica securităţii muncii nu sunt folosite, iar
normele şi reglementările de protecţia muncii nu sunt respectate, contribuie la
îmbunătăţirea mijloacelor audio-vizuale folosite în aceste scopuri etc.
149
Dificultăţile activităţilor în domeniu prevenirii accidentelor de muncă şi de
aici importanţa contribuţiei psihologiei şi a psihologului practician constau în aceea că
majoritatea oamenilor subestimează pericolele de accidentare sau consideră că sunt
importante, dar nu îi privesc pe ei, deoarece nu s-au accidentat niciodată. De
asemenea, în greutăţile provocate de mentalităţile învechite privind protecţia
individuală a muncii şi a modificării unor deprinderi de muncă greşit formate sau
depăşite de progresul tehnic.
Rezumat
Oboseala în muncă este un fenomen psihofiziologic normal, care apare la
oricare om sănătos, în principal ca efect al efortului prelungit în muncă şi se
manifestă printr-un ansamblu de simptome obiective şi subiective şi se poate
remite prin odihnă obişnuită.
Oboseala este determinată de un complex de factori: fizici, fiziologici,
psihologici, psihosociali.
Accidentele de muncă sunt evenimente neprevăzute care survin în timpul
desfăşurării activităţii de producţie şi care pot avea consecinţe dăunătoare atât
pentru om, cât şi pentru echipamentele tehnice cu care acesta lucrează.
Cauzele accidentelor de muncă sunt: psihofiziologice (înnăscute, dobândite,
temporare), psihologice, psihosociale, deficienţe în organizarea activităţilor de
muncă.
Cuvinte cheie
o oboseală
o muncă
o odihnă
o accidente de muncă
150
Teste de autoevaluare
1. Definiţi oboseala în muncă.
2. Care sunt simptomele oboselii?
3. Care sunt factorii care determină oboseala în muncă?
5. Definiţi următorii termeni: surmenajul, capacitate de muncă, repausul.
6. Caracterizaţi accidentele în muncă.
7. Care sunt cauzele accidentelor de muncă?
Concluzii
Caracterul oboselii este determinat de specificul activităţii de muncă, fizică
sau intelectuală.
Accidentele de muncă nu sunt fenomene întâmplătoare, ci pot fi determinate de
una sau mai multe cauze. Pentru eficientizarea acţiunilor de prevenire a accidentelor
de muncă este necesar ca acestea să fie studiate şi să fie depistate cauzele tuturor
evenimentelor care au produs dereglări şi daune.
151
UNITATEA 7
CARACTERISTICILE FIZICO-TEHNICE ALE LOCULUI DE MUNCĂ.
CARACTERISTICILE PSIHOSOCIALE ALE LOCULUI DE MUNCĂ.
CUPRINS
Obiective………………………………………………………………………. 152
Cunoştinţe preliminarii………………………………………………………... 152
Resurse necesare şi recomandări de studiu…………………………………… 152
Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu………………………………. 152
7.1 Caracteristicile fizico-tehnice ale locului de muncă .................................... 153
7.1.1 Iluminatul.................................................................................................. 153
7.1.2 Cromatica.................................................................................................. 156
7.1.3 Zgomotul ……………….......................................................................... 161
7.1.4 Vibraţiile…………………….................................................................. 163
7.1.5 Muzica funcţională.................................................................................... 164
7.1.6 Elemente de microclimat ......................................................................... 165
7.1.7 Proiectarea şi amenajarea locurilor de muncă ......................................... 170
7.1.8 Operatorul la locul de muncă................................................................... 171
7.2 Caracteristicile psihosociale ale locului de muncă ..................................... 173
7.2.1 Grupul de muncă....................................................................................... 173
7.2.2 Relaţiile interpersonale ............................................................................ 180
7.2.3 Metode şi tehnici de cunoaştere a grupurilor de muncă........................... 180
Rezumat……………………………………………………………………….. 189
Cuvinte cheie………………………………………………………………….. 189
Teste de autoevaluare…………………………………………………………. 190
Concluzii………………………………………………………………………. 190
152
Obiective
La sfârşitul acestei prelegeri, studentul va putea :
- să enumere şi să descrie factorii esenţiali ai mediului fizic ambiant;
- să definească grupul de muncă;
- să descrie structurile grupului de muncă;
- să enumere şi să caracterizeze metodele şi tehnicile de cunoaştere a
grupurilor de muncă;
- să cunoască semnificaţia unor termeni utilizaţi.
Cunoştinţe preliminarii
Cunoştinţele în domeniul psihologiei generale, sociologiei, psihologiei sociale
.
Resurse necesare şi recomandări de studiu.
Resurse bibliografice obligatorii:
Craiovan, M. P. – Psihologia muncii şi a resurselor umane, Ed.
Renaissance, Bucureşti, 2008;
Cristea, D. – Tratat de psihologie socială, Ed. Pro Transilvania,
Bucureşti, 2001;
Holban, I. – Probleme de psihologia muncii, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti,
1970.
Durata medie de parcurgere a unităţii de studiu
Este de patru ore.
153
7.1 CARACTERISTICILE FIZICO-TEHNICE ALE LOCULUI
DE MUNCĂ
Ambianţa fizică a muncii constituie cea de-a treia componentă a sistemului
psihosociotehnic, creată de om prin amplasarea şi construirea întreprinderii într-un
anumit mediu natural şi prin mediul fizic artificial determinat de existenţa şi
funcţionarea acesteia.
Factorii esenţiali ai mediului fizic ambiant sunt: iluminatul, cromatica,
zgomotul şi vibraţiile, muzica funcţională şi elementele de microclimat (tempratura,
umiditatea şi curenţii de aer).
În cazurile, destul de frecvente, ale neîncrierii acestor factori în parametrii
normali de suportabilitate de către om „agresiunea” lor poate determina disconfort
psihic şi fizic, scăderea randamentului, boli profesionale şi accidente de muncă şi,
uneori, alterarea raporturilor interindividuale.
Din cauza acestor consecinţe decurge şi atenţia mare care trebuie acordată
ameliorării condiţiilor mediului fizic ambiant, eforturi la care trebuie să participe
psihologia muncii şi psihologii practicieni care, alături de cadrele tehnice de
specialitate, pot contribui la cunoaşterea, explicarea şi diminuarea efectelor nocive ale
acestor factori.
7.1.1. Iluminatul
Este unul dintre cei mai importanţi factori ai mediului fizic ambiant cel puţin
prin faptul că 80-90% din totalul informaţiilor percepute sunt pe cale vizuală.
Cu ajutorul analizatorului vizual, muncitorii efectuează operaţiile de muncă şi
utilizează S.D.V.-urile, iar operatorul supraveghează panourile tablourilor de
comandă, discriminând semnalele vizuale şi organele de comandă.
Un iluminat necorespunzător poate determina scăderea acuităţii vizuale,
miopie profesională (dacă lumina este prea slabă), orbire temporară (datorită luminii
154
prea puternice), eforturi mari pentru acomodare, instalarea prematură a oboselii şi una
din cauzele accidentelor de muncă. De asemenea, se constată şi o scădere a
randamentului în muncă.
La stabilirea nivelului de iluminat trebuie să se ţină seama de:
mărimea obiectului muncii şi a detaliilor acestuia;
gradul de reflexie a planului (bancului, tejghelei) de lucru şi al ambianţei;
contrastul dintre obiectul observat şi fondul pe care este privit;
timpul necesar desfăşurării activităţii de muncă cu ajutorul analizatorului
vizual;
natura iluminatului (naturală, artificială sau mixtă) şi localizarea acesteia
(general sau individual);
categoriile de vârstă ale muncitorilor. O persoană de 60 de ani are nevoie
pentru citit de o lumină de 15 ori mai puternică decât un elev şi de zece ori
mai puternică decât un adult de 20-30 de ani.
a. Lumina naturală este cea mai agreabilă pentru ochi, asigură o anumită
legătură cu lumea exterioară, permite orientarea (orară şi meteo) şi este gratuită.
Pentru a beneficia din plin de lumina naturală trebuie acordată o atenţie
deosebită amplasării caracteristicilor ferestrelor, după cum urmează:
ferestrele înalte sunt mai eficiente decât ferestrele largi şi joase, pentru că
permit pătrunderea luminii în profunzimea încăperilor;
pervazul ferestrelor să fie la înălţimea meselor de lucru. Ferestrele cu pervazul
mai jos provoacă iarna o răcire accentuată a ambianţei de lucru, precum şi a
orbirii datorită zăpezii din exterior, iar vara datorită penetrării razelor solare.
Orbirea poate fi relativă, când este cauzată de contraste prea puternice în
câmpul de lucru, sau absolută, când strălucirea este aşa de puternică încât
adaptarea nu mai este posibilă;
protecţia contra orbirii temporare se poate realiza prin plasarea ferestrelor în
zonele umbrite ale clădirii şi cu ajutorul storurilor reglabile;
distanţa dintre fereastră şi locul de muncă nu trebuie să depăşească dublul
înălţimii ferestrei;
155
între aria totală a ferestrelor şi aria totală a pardoselii, raportul trebuie să fie de
1/5;
transparenţa geamurilor trebuie să fie bună, de 90% la geamurile normale şi de
30-50% în cazul geamului mat, a cărămizilor de sticlă şi a geamurilor
izolatoare. Adesea, transparenţa geamurilor este diminuată prin afumare,
murdărie, zgârieturi etc.;
ferestrele să primească în mod direct lumina zilei. În acest sens, clădirile
prevăzute cu luminatoare sau cu pereţii din sticlă ar fi ideale dacă nu ar crea
probleme de climatizare;
distanţa dintre clădiri să fie de cel puţin două ori mai mare decât înălţimea
acestora;
în curţile interioare şi în încăperi să fie folosite zugrăveli în culori deschise.
Intensitatea luminii naturale este în funcţie de anotimpuri, alternanţa zi/noapte
şi condiţiile meteorologice.
Sunt total contraindicate clădirile fără ferestre datorită absenţei permanente a
luminii naturale şi sentimentului de claustrofobie pe care îl determină.
b. Lumina artificială trebuie să fie dozată astfel încât să permită personalului
desfăşurarea activităţilor de muncă în cele mai bune condiţii de vizibilitate.
Pentru aceasta, iluminatul artificial trebuie să îndeplinească câteva condiţii:
prin calitatea şi compoziţia sa spectrală, să se apropie de lumina naturală;
distribuţia luminii să ţină seama de natura activităţii, şi anume:
o iluminatul general pentru căile de acces, spaţiile de depozitare,
grupurile sanitare;
o iluminatul individual sau local, pe maşină-unealtă sau pe bancul de
lucru, când operaţiile de muncă necesită un iluminat intens.
luminozitatea să fie omogenă în tot câmpul de vizibilitate;
repartizarea luminii pe planul de muncă nu trebuie să producă oboseală
vizuală;
la iluminarea locului de muncă trebuie evitată orbirea temporară a operatorului
prin reflectarea directă sau indirectă de la o sursă luminoasă;
iluminatul trebuie să fie astfel orientat încât să nu se producă umbre;
156
acolo unde se lucrează cu piese foarte mici (ceasornicărie, mecanică fină,
semiconductori etc.) sursa de lumină trebuie să fie în faţa muncitorului;
toate celelalte locuri de muncă să fie dispuse oblic faţă de ferestre.
Iluminatul artificial se realizează cu ajutorul lămpilor cu becuri incandescente
şi cu tuburile luminiscente.
Lămpile cu becuri incandescente au avantajul că creează o atmosferă plăcută
confortabilă, dar şi dezavantajul că provoacă dificultăţi în recunoaşterea culorilor şi
radiaţie termică. Tuburile luminiscente (cu neon sau gaz inert) au un randament
superior luminos, fiabilitate mare, reduc riscul de orbire temporară, lumina este
asemănătoare luminii naturale şi menţine posibilitatea integrală de recunoaştere a
culorilor. Dezavantajele iluminatului artificial cu tuburi fluorescente constau în
pâlpâirea vizibilă sau invizibilă care poate produce cefalee, iritarea ochilor, secreţii
lacrimale, mărirea oboselii, diminuarea capacităţii de muncă, precum şi crearea unei
„atmosfere psihologice reci”.
c. Iluminatul mixt se impune acolo unde lumina naturală nu este suficientă
datorită modului defectuos al construcţiei clădirilor, anotimpurilor, condiţiilor meteo,
curăţeniei precare a geamurilor etc.
În aceste cazuri trebuie avut grijă să nu se producă interferenţe între cele două
modalităţi de iluminare, preferându-se lumina artificială locală şi lumina naturală
pentru spaţiile neoperaţionale.
7.1.2. Cromatica
Ambianţa cromatică poate constitui un factor de confort, dar şi de disconfort
psihic, acesta influenţând atât echilibrul psihofiziologic al omului, cât şi
performanţele sale în muncă.
Importanţa cromaticii poate fi identificată în crearea unei ambianţe optime de
muncă, în tratamentul coloristic al echipamentului tehnic, ca sursă de semnale la
pupitrele şi tabolurile de comandă, ca element al mijloacelor de securitate şi protecţia
muncii şi prin efectele psihologice ale culorilor asupra muncitorilor.
157
a. Rolul cromaticii în crearea unei ambianţe optime de muncă
Opţiunile personalului muncitor converg, în general, spre o ambianţă
cromatică şi, în mod special, pentru o coloristică variată. Se constată o creştere a
randamentului dacă activităţile de muncă se desfăşoară într-o ambianţă cromatică, faţă
de mediul acromatic.
Ambianţa cromatică plăcută este faţă de culorile verde-albăstrui, piersică, roz
şi crem. Persoanele de vârstă tânără şi femeile agreează mai mult nuanţele vii, în timp
ce bărbaţii şi bătrânii preferă tonurile sobre.
În alegerea culorilor pentru zugrăvirea încăperilor şi a dotărilor aferente
trebuie să se asigure următoarele grade de reflexie a luminii:
plafoanele – cca 70%
pereţii – cca 50-60%
pardoseala – cca 15-30%
birourile şi bancurile de lucru – 30-50%
alte piese de mobilier şi utilaje – 25-30%
Pentru încăperile industriale nuanţele de gri sunt mai puţin „agresive”, nu
distrag atenţia şi sunt mai „rezistente” la aşezarea prafului şi a murdăriei. La locurile
de muncă lipsite de lumină naturală sau/şi unde procesele de producţie se desfăşoară
la temperaturi scăzute, se recomandă folosirea la zugrăveli şi vopsitorie tonurile calde
– ivoriu, crem, piersică. În încăperile unde procesele de producţie degajă multă
căldură se vor folosi tonurile reci de verde şi de bleu. Pentru spaţiile largi, boltite, sunt
mai potrivite nuanţele de ivoriu, crem şi roz. Sufrageriile, camerele de recreere şi
odihnă vor fi zugrăvite în nuanţe de crem, vernil, piersică.
Pentru locurile de muncă, unde este necesară o percepţie vizuală foarte bună,
sunt recomandate nuanţe „blânde”, adică din paleta culorilor verde, gri şi albastru.
b. Tratamentul coloristic al echipamentului tehnic
Corpul maşinilor-unelte se va vopsi în gri-mediu, iar părţile sale componente
în nuanţe de gri-maroniu luminos, pentru că relevă mai pregnant părţile periculoase
158
ale utilajului şi permite concentrarea atenţiei muncitorului asupra obiectului muncii.
Pentru echipamentele tehnice foarte mari se va folosi culoarea verde. Suprafeţele
maşinilor trebuie să fie semilucioase, iar părţile lor interioare să fie vopsite în nuanţe
mai luminoase decât părţile exterioare pentru a înlătura umbrele, pentru a reflecta mai
multă lumină asupra suprafeţelor de lucru şi pentru a detecta mai uşor murdăria, în
vederea înlăturării acesteia.
Pentru părţile vitale şi periculoase ale maşinilor-unelte, cum sunt:
mecanismele de viteză, margini tăioase, părţi mobile, comutatoare, pârghii etc., se
recomandă contraste puternice în tonuri şi nuanţe de roşu, galben, portocaliu şi
albastru.
Suprafeţele de lucru ale birourilor, bancurilor etc., situate lângă maşinile-
unelte nu se vor vopsi sau acoperi cu materiale de culoare închisă.
Între culoarea maşinilor-unelte şi cea a ambianţei trebuie să se stabilească o
anumită balanţă care să evite contrastele perturbatoare.
c. Culoarea ca sursă de semnale la pupitrele şi tablourile de comandă
Culoarea constituie unul dintre factorii cei mai eficienţi pentru identificarea şi
discriminarea semnalelor, cu influenţă asupra promptitudinii şi corectitudinii
comenzilor.
Codificarea cromatică a dispozitivelor de comandă contribuie la o mai bună
discriminare şi folosire a lor şi permite transferul muncitorilor de la o maşină la alta.
Cel mai uşor de reţinut sunt tonurile şi nuanţele pure ale spectrului cromatic.
La repartizarea semnalelor luminoase pe suprafaţa pupitrelor şi tablourilor de
comandă trebuie să se ţină seama de sensibilitatea cromatică şi întinderea medie a
câmpului vizual al operatorului; cele mai importante semnale fiind localizate în zona
centrală a vizibilităţii, iar semnalele mai puţin semnificative fiind plasate în porţiunile
laterale.
Pentru operaţiunile de muncă de mare viteză, culorile roşu, portocaliu sau
galben au mare putere de mobilizare, iar pentru operaţiunile mai lente sunt indicate
verdele şi albastrul.
159
Între lumina ambianţei, strălucirea maşinii-unelte şi strălucirea luminii
semnalizatoare trebuie realizat un contrast programat.
Pentru evitarea omisiunilor şi recepţionarea semnalelor luminoase, durata
acestora trebuie să fie cel puţin egală cu timpul necesar pentru parcurgerea cu privirea
a întregii suprafeţe a pupitrului sau tabloului de comandă.
d. Culoarea ca element al mijloacelor de securitate şi protecţie a muncii
Valenţele cromatice în realizarea mijloacelor de securitate şi protecţia muncii
(afişe, pliante, diapozitive, dispozitive etc.) decurg din efectele fiziologice pe care
culorile le declanşează şi în funcţie de care se utilizează astfel:
galbenul – are luminozitatea cea mai puternică şi, fiind uşor de observat de la
distanţă este util pentru atragerea atenţiei în legătură cu existenţa unor
obstacole, balustrade, elevatoare etc.;
oranjul – poate fi folosit pentru marcarea părţilor periculoase ale maşinii-
unelte care pot tăia, zdrobi sau atenţionarea zonelor radioactive, cu pericol de
explozie etc.
roşul – culoare vie, cu mare capacitate de mobilizare, se utilizează pentru
semnalizarea incendiilor şi identificarea materialelor ignifuge;
albastrul – semnifică precauţia (nu atingeţi) culoare destinată avertizărilor;
albul – sugerează necesitatea de curăţenie, marchează zonele libere de
circulaţie, ariile de depozitare, mari rezervoare.
a. Efectele psiho-fiziologice ale culorilor
Culoarea Efecte fiziologice Efecte neuropsihice
Roşu Creşte presiunea sângelui
Ridică tonusul muscular
Activează respiraţia
Culoare foarte caldă
Stimulator general
Stimulator intelectual
Produce senzaţii de apropiere în
spaţiu
Portocaliu Accelerează pulsaţiile
inimii
Culoare caldă
Stimulent emotiv
160
Produce senzaţia de apropiere
foarte mare în spaţiu
Galben Menţine presiunea sângelui
Favorizează secreţiile
gastrice
Influenţează funcţionarea
normală a sistemului
cardiovascular
Culoare caldă şi veselă
Stimulează vederea
Calmant în psiho-nevroze
Produce senzaţia de apropiere în
spaţiu
Verde Scade presiunea sângelui
Dilată vasele capilare
Culoare rece, liniştitoare
Dă impresia de prospeţime
Facilitează deconectarea nervoasă
Produce senzaţia de depărtare în
spaţiu
Albastru Scade presiunea sângelui
Scade tonusul muscular
Calmează respiraţia
Culoare foarte rece şi liniştitoare
În exces poate provoca depresiuni
nervoase
Produce senzaţia de depărtare în
spaţiu
Violet Creşte rezistenţa
cardiovasculară
Creşte rezistenţa plămânilor
Culoare rece, neliniştitoare şi
descurajatoare
Produce senzaţia de apropiere
foarte mare în spaţiu.
Efectele fiziologice şi neuropsihice ale culorilor
Alegerea culorilor pentru zugrăvirea clădirilor şi a încăperilor, pentru vopsirea
utilajelor, mobilierului şi echipamentelor, prin care se urmăreşte atât efectul cromatic
utilitar, cât şi cel estetic şi psihologic, trebuie să se facă ţinându-se seama de
caracteristicile de reflecţie şi absorbţie a luminii menţionate în tabelele de referinţă
aflate în lucrările de ergonomie.
161
Folosirea unei cromatici corespunzătoare contribuie la creşterea productivităţii
muncii, determină o stare psihologică stenică, diminuează eforturile şi deci şi
oboseala, reduce rebuturile şi micşorează frecvenţa accidentelor de muncă.
7.1.3. Zgomotul
Zgomotul constituie unul din factorii mediului fizic ambiant cu un grad mare
de nocivitate asupra organismului şi activităţii psihice dacă depăşeşte 65 de decibeli.
Sursele de zgomot pot fi directe, de la maşinile-unelte, ciocane pneumatice,
semnalele acustice etc., şi indirecte, prin transmiterea undelor sonore de la sursele
directe prin pereţi, plafoane şi pardoseli.
Efectele negative ale zgomotelor asupra activităţii de muncă se concretizează
în scăderea productivităţii muncii, mascarea semnalelor sonore şi dificultăţi în
comunicarea dintre muncitori. De asemenea, zgomotele influenţează negativ procesul
de învăţare, mărind durata asimilării cunoştinţelor şi grăbind instalarea fenomenului
de oboseală.
Consecinţele majore ale zgomotului constau în surditatea profesională ca
finalizare a unui proces treptat de scădere a capacităţii auditive asociată cu leziuni la
nivelul urechii interne la muncitorii din secţiile de cazangerie, ţesătorii, turnătorii etc.
O altă consecinţă, cu caracter general, a muncii în condiţii de zgomot este
efectul toxic asupra organismului, manifestată prin dureri musculare, ameţeli, senzaţia
de căldură, gâdilături, hemoragii, nistagmus (mişcări oscilatorii ritmice ale globilor
oculari).
Din punct de vedere fiziopatologic, zgomotele conduc prematur la senzaţia de
oboseală, stări de slăbiciune, cefalee şi migrene permanente, pierderea poftei de
mâncare, slăbire, anemie, ameţeli şi sincope.
Modificările neurovegetative provocate de zgomote sunt: accelerarea ritmului
cardiac, accelerarea respiraţiei, modificări ale presiunii sangvine, vasoconstrucţie
periferică, tulburări cardio-vasculare, reducerea peristaltismului, modificări ale
162
funcţiei renale, a metabolismului bazal şi a salivaţiei. Toate aceste modificări pot
dispărea dacă zgomotele încetează sau sunt reduse la valori fiziologic acceptabile.
Influenţa zgomotului asupra organelor senzoriale constă în apariţia unor
dificultăţi în menţinerea echilibrului, alterarea vederii stereoscopice (vederea în
relief), scăderea acuităţii vizuale nocturne, modificări în perceperea culorii roşii şi în
scăderea punctului critic de fuziune a stimulărilor luminoase intermitente.
Tulburările activităţii psihice provocate de zgomot sunt: scăderea capacităţii
de concentrare a atenţiei, modificări ale dexterităţii, scăderea capacităţii perceptive,
modificări ale timpului de reacţie, apariţia „stresului psihic”.
La 30 de foni apar primele neajunsuri de natură psihologică, la 65 de foni se
constată tulburări vegetative, la 90 de foni se produce lezarea organului auditiv, iar la
120 de foni coordonarea mişcărilor devine dificilă.
Datorită multiplelor consecinţe negative, unele foarte grave şi cu caracter
ireversibil, ale zgomotului asupra organismului omului şi asupra activităţii sale
psihice, se impun măsuri hotărâte şi eficiente pentru scăderea nivelului zgomotelor în
spaţiile de producţie şi, în general, acolo unde se desfăşoară activităţi de muncă şi
învăţare sau unde omul îşi petrece timpul liber sau se odihneşte.
Pentru acestea trebuie să se aibă în vedere câteva caracteristici ale zgomotelor,
şi anume:
Zgomotele care apar brusc sau sunt intermitente sunt mai nocive decât
zgomotele continue;
Frecvenţele ridicate deranjează mai mult decât frecvenţele joase;
Activităţile de învăţare şi cele care necesită atenţie susţinută sunt mai afectate
de zgomot.
Pentru înlăturarea sau scăderea (diminuarea) surselor de zgomot în încăperile
unde se desfăşoară activităţile de producţie se fac următoarele recomandări:
înlocuirea materialelor dure cu materiale elastice;
fixarea maşinilor grele pe batiuri rigide din beton sau oţel prin care se trec
straturi de materiale fonoabsorbante;
163
gruparea surselor de zgomot de intensităţi diferite, dar cu componentă
spectrală apropiată;
evitarea supraetajărilor şi a aglomerărilor de maşini. Acolo unde acest lucru nu
este posibil se vor compartimenta halele de producţie cu ajutorul unor panouri
fonoabsorbante;
acoperirea pereţilor şi tavanelor încăperilor „zgomotoase” cu plăci din
materiale fonoabsorbante;
înlocuirea pieselor producătoare de zgomot ale maşinilor cu piese silenţioase
(angrenaje cu roţi din răşini sintetice, suprimarea curelelor de transmisie şi
adoptarea de transmisii prin motoare electrice etc.);
efectuarea reviziilor periodice, a reparaţiilor şi întreţinerii maşinilor şi
utilajelor la timp şi de bună calitate;
rezervarea pentru munca intelectuală (concepţie, proiectare, normare, evidenţă
contabilă etc.) a unor încăperi situate cât mai departe de secţiile de producţie
sau alte surse de zgomot;
folosirea unor mijloace individuale de protecţie auditivă (căşti, antifoane).
Aceste mijloace au efecte limitate şi prezintă şi unele dezavantaje: determină
iritaţii în canalul auditiv; dificultăţi în perceperea semnalelor auditive necesare
şi în comunicarea dintre muncitori. Din această cauză este preferabil să se
acţioneze asupra surselor de zgomot, limitându-se cotele fiziologice
suportabile.
7.1.4. Vibraţiile
Vibraţiile constituie cel mai nociv factor din mediul fizic ambiant. Acestea
însoţesc deseori zgomotele şi provin de la perforatoare pneumatice, ciocane de nituit,
polizoare, motoare etc.
Consecinţele vibraţiilor asupra organismului omului sunt deosebit de grave,
manifestându-se prin tulburări de sensibilitate, tulburări vasculare, modificări osoase
şi manifestări neurologice.
De asemenea, boala vibraţiilor în a cărei simptomatologie intră stări de
indispoziţie, cefalee, ameţeli, oboseală, paloarea degetelor de la mână, dureri în
164
membrele superioare, diminuarea sensibilităţii la vibraţii, modificări în urechea
internă, tremurături ale membrelor şi ale capului.
Ca măsuri de prevenire sau diminuare a surselor de vibraţii sunt valabile toate
recomandările făcute în vederea scăderii zgomotelor. Iar ca mijloace de protecţie
individuală, purtarea mănuşilor din piele cu strat antivibrant, precum şi pernuţe
antivibrante pentru torace, umeri şi coapse.
7.1.5. Muzica funcţională
Avantajele muzicii pentru activitatea de muncă au fost cunoscute încă din
antichitate, observându-se că concordanţa dintre ritmul melodiilor şi mişcările
specifice operaţiilor de muncă este benefică atât pentru obţinerea unei productivităţi
constante ridicate, cât şi pentru starea stenică şi buna dispoziţie a oamenilor. În epoca
modernă, efectele pozitive ale muzicii la locul de producţie (muzica funcţională) se
manifestă prin creşterea randamentului, îmbunătăţirea calităţii produselor, sporirea
vigilenţei, reducerea oboselii şi a tensiunilor nervoase, stimularea relaţiilor de
colaborare şi reducerea absenteismului.
Muzica funcţională se recomandă acolo unde operaţiile de muncă au un
caracter repetitiv şi nu necesită atenţie concentrată permanentă (producţie în flux, la
bandă rulantă) şi în munca de noapte sau schimbul trei.
În privinţa genurilor muzicale se va ţine seama de preferinţele muncitorilor
care sunt în funcţie de vârstă şi grad de cultură, va fi dozată ziua în câte două reprize a
treizeci de minute, iar noaptea în patru reprize a treizeci de minute.
Nu se recomandă muzica funcţională acolo unde activităţile de muncă necesită
o atenţie susţinută, în încăperile cu zgomot foarte mare şi unde ritmul muzicii s-ar
interfera cu semnalele sonore, acoperindu-le. De asemenea, trebuie să se evite
mascarea zgomotului specific provocat de funcţionarea maşinilor care este un indiciu
de verificare a bunei lor funcţionalităţi.
165
7.1.6. Elemente de microclimat
Elementele de microclimat: temperatura, umiditatea şi mişcarea aerului
(curenţii de aer) exercită o puternică influenţă asupra sănătăţii oamenilor, îndeosebi la
cei mai în vârstă.
a. Temperatura
Căldura generată de procesele metabolice din organism creşte simţitor în
timpul efortului depus în activitatea de muncă, mai ales în cazul eforturilor fizice.
Între organismul uman şi mediul fizic ambiant se produc permanent schimburi
de căldură sub diferite forme:
convecţie – transmiterea căldurii corpului în aerul înconjurător (25-30%)
datorită diferenţei de temperatură dintre acestea;
radiaţie – transmiterea căldurii corpului către obiectele din mediul ambiant
(40-50%) datorită diferenţei de temperatură dintre piele şi obiectele cu care
omul vine în contact;
evaporarea transpiraţiei face ca corpul să piardă cca ¼ din căldură; atunci
când temperatura mediului este ridicată (peste 25ºC), corpul omului nu mai
poate pierde căldură prin cele două mecanisme anterioare şi începe să
transpire;
conducţia spre obiectele cu care omul se află în contact direct permanent
(scaun, podea), determinată de conductibilitatea termică a obiectelor şi a
mediului ambiant în contact cu pielea.
În acest caz, se recomandă folosirea unor materiale bune izolatoare termice
(lemn, linoleum, plută, pâslă, piele) pentru a evita senzaţia dezagreabilă şi uneori
chiar periculoasă de frig.
Limitele fiziologice normale ale temperaturii mediului fizic ambiant sunt iarna
între 17-22ºC, iar vara între 18-24ºC. Pentru femei se recomandă să fie cu 1ºC mai
ridicate, iar pentru persoanele de peste 40 de ani cu 1ºC mai mare decât pentru
persoanele tinere.
166
Căldura exagerată determină moleşeală, somnolenţă, micşorează dispoziţia
pentru muncă şi măreşte tendinţa spre erori. Pentru scăderea temperaturii sunt folosite
sisteme de răcire, aer condiţionat, aerisirea frecventă a încăperilor etc.
În cazul unor procese de muncă care degajă permanent căldură mare
(turnătorii, spălătorii, vopsitorii etc.) se recomandă ca muncitorii să bea la fiecare 10-
15 minute câte ¼ litri de lichid călduţ (ceai îndulcit alternând cu cafea şi supă). Aceste
băuturi trebuie să se afle la îndemâna personalului pentru a le consuma la timpul dorit.
Băuturile reci precum şi cele pe bază de lapte nu sunt recomandate.
Persoanele care lucrează la furnale, cuptoare etc. unde temperaturile sunt
foarte mari vor purta îmbrăcăminte specială termoizolantă, vor beneficia de reducerea
duratei zilei de muncă şi de pauze mai frecvente şi mai lungi în timpul programului de
lucru.
Frigul exagerat scade capacitatea de concentrare în activităţile intelectuale,
micşorează atenţia şi provoacă nevoia de mişcare. Pentru creşterea temperaturii în
halele de producţie şi în încăperile compartimentelor funcţionale se folosesc sobe,
calorifere cu apă caldă sau electrice, sisteme radiante cu infraroşii etc.
b. Umiditatea este considerată în limitele fiziologice normale dacă variază
între 30 şi 70%. Într-o atmosferă mai umedă se pierde mai puţină căldură prin
evaporare.
În cazul unei atmosfere uscate se produce senzaţia de uscăciune a nasului şi
gâtului, vorbirea şi înghiţirea devin neplăcute, iar în timpul verii favorizează apariţia
răcelilor. Pentru creşterea umidităţii aerului se pot folosi vaporizatoare sub presiune.
c. Circulaţia aerului favorizează convecţia (transmiterea căldurii corpului
către mediul înconjurător).
Ventialţia insuficientă poate determina scăderea randamentului în cazul
muncilor cu caracter fizic, creşterea numărului de erori, precum şi frecvenţa şi
gravitatea accidentelor de muncă. Pentru a evita asemenea consecinţe se folosesc
ventilatoare de diferite tipuri.
167
Circulaţia prea mare a aerului datorită curentului dintre uşi şi ferestre sau a
unor ventialtoare supradimensionate şi prost amplasate poate favoriza, îndeosebi
iarna, apariţia răcelilor sau, în cazuri mai grave, pareze faciale.
7.1.7. Termenii utilizaţi
1. Ambianţa fizică a muncii – componentă a sistemului psihosociotehnic creată
de om (proiectant, constructor) prin amplasarea şi construirea întreprinderii într-un
anumit mediu natural şi prin mediul fizic artificial determinat de existenţa şi
funcţionarea acesteia.
2. Microclimat – anumiţi factori ai mediului fizic ambiant: temperatura,
umiditatea şi curenţii de aer.
3. Convecţie – transmiterea căldurii corpului în aerul înconjurător (25-30%)
datorită diferenţei de temperatură dintre acestea.
4. Radiaţie – transmiterea căldurii corpului către obiectele din mediul ambient
(40-50%) datorită diferenţei de temperatură dintre piele şi obiectele din jur cu care
omul vine în contact.
5. Conducţia – transmiterea căldurii corpului spre obiectele cu care omul se
află în contact direct permanent (scaun, podea), determinată de conductibilitatea
termică a obiectelor şi mediului ambiant în contact cu pielea.
6. Evaporarea temperaturii, modalitate termică de reducere cu cca.1/4 din
caldura corpului când temperatura mediului este ridicatî (peste 25%).
*
* *
De ambianţa tehnică a locului de muncă, ambianţa fizică şi într-o anumită
măsură de problemele activităţii omului în producţia modernă, cele referitoare la
pupitrele şi tablourile de comandă se ocupă ergonomia.
168
Atenţia acordată acestor probleme în cursul de psihologia muncii se explică
prin aceea că psihologul practician nu poate face abstracţie de aspectele tehnice ale
activităţii de muncă în prestaţiile sale faţă de întreprindere. Cunoscând caracteristicile
echipamentelor tehnice, a locurilor de muncă, factorii de microclimat etc., psihologul
poate descifra mai uşor particularităţile psihologice ale muncii industriale aducându-şi
aportul la ameliorarea condiţiilor de muncă ale oamenilor, la adaptarea muncii la
specificul psihofiziologic uman.
Ergonomia s-a constituit ca ştiinţă a muncii în perioada celui de-al doilea
război mondial când, datorită mobilizării pe front a unei părţi însemnate din
personalul muncitor s-a pus problema înlocuirii rapide a acestuia cu femei care, în
majoritatea lor, erau lipsite de o pregătire profesională adecvată şi mai vulnerabile
faţă de condiţiile specifice muncii de întreprindere. Se punea problema ca acest proces
de adaptare la munca industrială să fie susţinut şi printr-o creştere a preocupărilor
privind ameliorearea condiţiilor de muncă.
Realizarea acestor obiective necesită cooperarea unor specialişti aparţinând
mai multor discipline ştiinţifice: ingineri, psihologi, medici igienişti, sociologi,
antropologi, economişti etc., fiecare dintre aceştia abordând problematica adaptării
muncii la om prin prisma profesiei lor. De aici caracterul multidisciplinar al
ergonomiei.
În cele peste cinci decenii de existenţă a ergonomiei s-au întreprins numeroase
cercetări, s-au scris numeroase lucrări, s-au ţinut simpozioane naţionale şi congrese
internaţionale, toate aceste manifestări permiţând acumularea unui material
informaţional extrem de bogat care stă la îndemâna oricărei persoane doritoare să
cunoască şi să aprofundeze aceste probleme.
Am considerat însă că este util să prezentăm, în mod succint, în accest capitol,
modul de folosire a datelor antropometrice în proiectarea echipamentului tehnic, în
amplasarea acestuia în spaţiile de muncă şi în confecţionarea echipamentului de
protecţie individuală, unele recomandări ergonomice privind amenajarea locurilor de
muncă şi câteva consideraţii privind compatibilitatea dintre om şi maşină vizavi de
stereotipurile acţionale ale populaţiei.
169
7.1.8. Utilizarea datelor antropometrice
Datele antropometrice1 se stabilesc sub forma unor mărimi medii pentru trei
dimensiuni de bază (talie mică, mijlocie şi înaltă) ale operatorilor. Aceste date se iau
în considerare la proiectarea spaţiilor (încăperilor) de lucru, la proiectarea şi
amplasarea echipamentului tehnic şi la confecţionarea echipamentului de protecţie
individuală (halate, salopete, combinezoane, şorţuri etc.).
Pentru proiectarea spaţiilor de lucru se fac următoarele recomandări:
înălţimea încăperilor, a uşilor şi a zonei de lucru să ţină seama de dimensiunea
înaltă;
partea frontală şi adâncimea zonei de lucru să fie dimensionată după talia
mică;
în funcţie de dimensiunile echipamentului tehnic (de bază şi auxiliar), să se
prevadă o zonă de siguranţă care să permită acţiunea comodă a operatorilor,
fără pericole de accidentare şi fără să se stânjenească între ei;
existenţa unui spaţiu psihologic pentru ca muncitorul să nu aibă senzaţia de
izolare.
Proiectarea echipamentului tehnic se face în funcţie de parametrii tehnologici
şi trebuie să se ţină seama şi de parcularităţile psihofiziologice ale operatorului.
Firmele de prestigiu în domeniul construcţiilor de maşini eliberează pentru
fiecare maşină-unealtă un atestat ergonomic care certifică că la proiectarea
respectivului echipament s-au avut în vedere caracteristicile psihofiziologice ale
operatorilor şi menţionează instrucţiunile de folosire în deplină siguranţă a acestuia.
Amplasarea elementelor tehnice de bază şi auxiliare la locul de muncă se
referă la echipamente, S.D.V. (scule, dispozitive şi verificatoare) şi mobilierul necesar
depozitării S.D.V.-urilor, materialelor şi a unor produse finite. În unele cazuri, când
societatea comercială nu dispune de vestiare, se pot prevedea dulapuri pentru
echipamentul individual de lucru.
La amplasarea acestor componente, trebuie să se asigure:
1 Dimensiuni ale corpului omenesc
170
uşurinţa în primirea şi transmiterea obiectului muncii;
reducerea spaţiului şi timpului de deplasare;
succesiunea optimă a mişcărilor necesare efectuării operaţiilor de muncă;
reducerea efortului fizic al muncitorilor.
La confecţionarea echipamentului de protecţie individuală se recomandă să se
ţină seama de cele tipuri de dimensiuni (talie mică, mijlocie şi înaltă). Dacă acest
lucru nu este posibil, echipamentul de protecţie individuală va fi confecţionat pentru
măsura mijlocie, cu posibilităţi de ajustare personală în funcţie de talia proprie a
operatorului.
7.1.9. Proiectarea şi amenajarea locurilor de muncă
La proiectarea şi amenajarea locurilor de muncă trebuie să se ţină seama de
următoarele recomandări ergonomice:
asigurarea tuturor condiţiilor de spaţiu şi de amplasare a echipamentelor şi
mobilierului pentru ca operatorul să poată lucra într-o poziţie adecvată
(firescă) – să nu fie nevoit să stea prea mult aplecat în faţă, pe spate, culcat
etc.;
asigurarea unui grad de libertate a mişcărilor suplimentare celor strict
necesare efectuării operaţiilor muncii. Poziţia şezând, considerată a fi cea mai
odihnitoare, poate deveni obositoare dacă operatorul nu şi-o poate modifica pe
parcursul programului de lucru;
fixarea planului de muncă (masa de lucru, bancul, tejgheaua), amplasarea
dispozitivelor informaţionale şi a organelor de comandă în cadrul ariei
vizuale şi manuale optime stabilite prin măsurători, pentru ca muncitorul să nu
fie nevoit să facă mişcări suplimentare de deplasare şi acţiune faţă de cele
necesare efectuării operaţiilor de muncă;
repartizarea acţionării organelor de comandă şi utilizării sculelor pe
membrele superioare şi inferioare în funcţie de cerinţele de viteză, precizie şi
forţă aplicată. Distribuirea comenzilor se va face în mod echilibrat, încât nici
unul dintre membre să nu fie suprasolicitat. Aceasta contribuie şi la o
dezvoltare armonioasă corporală şi mintală;
171
amplasarea organelor de comandă, a sculelor şi a materialelor să asigure ca
fiecare mişcare făcută de operator să se termine într-o poziţie convenabilă
pentru începerea mişcării următoare. În acest fel se contribuie la formarea şi
menţinerea stereotipurilor dinamice operaţionale;
standardizarea amplasării dispozitivelor informaţionale, a organelor de
comandă şi a S.D.V.-urilor, după ce a fost stabilită cea mai bună modalitate de
grupare şi amplasare a acestora pentru toate locurile de muncă similare. Se
micşorează astfel foarte mult timpul necesar formării profesionale în cazul
transferării de la un loc de muncă la altul a operatorilor în caz de necesitate a
procesului de producţie;
orientarea poziţiei de lucru a muncitorilor în aşa fel încât planul şi direcţia de
mişcare a organelor de comandă să fie în concordanţă cu planul şi direcţia de
deplasare a indicatoarelor de pe cadranele aparatelor de măsură, a obiectelor
muncii şi a fluxului tehnologic;
amplasarea echipamentului tehnic, a S.D.V-urilor, materialelor şi
documentaţiei tehnice în locuri fixe, cu caracter permanent şi cât mai aproape
de muncitori. Această măsură facilitează formarea şi menţinerea
stereotipurilor dinamice de situaţie şi acţionale, uşurând mişcarea personalului
de la un post de muncă la altul în caz de nevoie;
optimizarea legăturilor dintre locurile de muncă pentru scurtarea timpului
necesar şi fluidizării transmiterii obiectelor muncii de la un loc de muncă la
altul şi pentru asigurarea comunicării dintre muncitori.
7.1.10 Operatorul la locul de muncă
Postura operatorilor în timpul lucrului influenţează modul de efectuare a
operaţiilor de muncă şi starea de odihnă sau oboseală a acestora.
Posturile necorespunzătoare sunt determinate de construcţia defectuoasă a
maşinilor, adâncimii exagerate sau prea mici a planului de lucru, precum şi poziţiilor
vicioase ale muncitorilor.
Consecinţele acestora se manifestă în scăderea productivităţii muncii, apariţia
unor fenomene de oboseală prematură, îmbolnăviri sau chiar invalidităţi.
172
Postura normală de lucru este ortostatică, cu aplecare înainde de cel mult 10-
15° şi fără aplecări laterale sau pe spate.
Se recomandă în situaţia unor operaţii de muncă care necesită un număr mare
de mişcări, cu amplitudini care depăşesc 1 m frontal şi 30 cm în adâncime. De
asemenea, atunci când organele de comandă sunt de dimensiuni mari şi implică
acţionarea lor cu o forţă de 10-20 kg.
Pentru aceasta, locul de muncă trebuie să fie dimensionat corespunzător unor
dispozitive informaţionale şi organe de comandă de un gabarit mare.
Poziţia aşezat este superioară celei ortostatice pentru că se poate lucra cu toate
membrele (superioare şi inferioare), creşte stabilitatea şi echilibrul corpului şi întârzie
apariţia fenomenului de oboseală. Această poziţie se recomandă la lucrări care
necesită precizie, eforturi fizice de până la maximul 5 kg, acţionarea cu toate
membrele, ritm lent şi amplitudine redusă a mişcărilor.
Poziţia mixtă, ortostatică şi aşezat, întâlnită la activităţile de supraveghere a
pupitrelor şi tablourilor de comandă oferă posibilitatea schimbării poziţiei de lucru la
anumite intervale de timp determinate de specificul intervenţiei (supraveghere,
control, acţionarea unor organe de comandă) sau pentru odihnă.
Compatibilitatea mişcărilor efectuate de operator pentru acţionarea
dispozitivelor de comandă (d.d.c.) cu efectul declanşat, în conformitate cu
stereotipurile domestice sau uzuale, are importanţă pentru promptitudinea şi
acurateţea intervenţiilor în sistem. Aceasta pentru că:
timpul necesar învăţării unei operaţii cu d.d.c. este mai scurt;
există un risc mai mare de accidentare atunci când se utilizează d.d.c.
incompatibile, deoarece, în caz de nevoie, operatorul tinde să acţioneze în
direcţia aşteptată a efectului mişcării sale care se realizează, în această situaţie,
după stereotipul uzual;
performanţele cu d.d.c. incompatibile vor fi afectate în sens negativ de emoţia
operatorului;
dacă nu se poate realiza o compatibilitate totală, este preferabil ca toate d.d.c.
să fie incompatibile;
173
toate d.d.c.destinate unui anumit scop trebuie să se deplaseze în aceeaşi
direcţie;
este de preferat ca manipularea d.d.c. să se conformeze stereotipurilor
domestice sau uzuale care sunt puternic stabilizate;
d.d.c. trebuie să acţioneze simetric cu indicatoarele de pe tablourile de
comandă;
efectele negative de incomatibilitate sunt cu atat mai mari, cu cât operatorul
este mai în vârstă.
7. 2 CARACTERISTICILE PSIHOSOCIALE ALE LOCULUI DE
MUNCA
Ambianţa psihosocială a muncii (A.P.S.M.) este o componentă esenţială a
sistemului psihosociotehnic, fiind constituită din totalitatea fenomenelor psihosociale,
determinate de munca în comun a unui număr de persoane aflate într-o formă
organizată de producţie.
A.P.S.M. poate fi un factor important al randamentului şi satisfacţiei în muncă
în situaţia unor relaţii de colaborare şi ierarhic bune sau, dimpotrivă, de scădere a
performanţelor şi de insatisfacţie în cazul unei atmosfere tensionate, viciate de
neînţelegeri în cadrul grupei de muncă (E. Mayo, Moreno, K. Lewin ş.a.)
7.2.1. Grupul de muncă
Grupul de muncă este o unitate psihosocială, constituită în mod organizat
dintr-un număr variabil de persoane care se află în interacţiune în vederea îndeplinirii
anumitor sarcini de producţie, acţionând în funcţie de normele organizaţiei şi
particularităţile psihologice ale membrilor săi.
Grupul de muncă, echipa de producţie sau formaţia de lucru este cea mai mică
unitate organizatoritcă existentă în cadrul organizaţiilor cu profil productiv.
Cunoaşterea, studierea şi ameliorarea A.P.S.M. la nivelul grupei de muncă, ca
şi al întregii organizaţii fac obiectul psihologiei sociale industriale.
174
Structurile grupului de muncă
O primă problemă care necesită a fi cunoscută în domeniul grupului de muncă
este cea a structurii grupului, care trebuie considerată din mai multe puncte de vedere:
funcţional, al rolurilor şi statusurilor, preferenţial, ierarhic, comunicaţional, cognitiv,
dimensional şi compoziţional.
Structura funcţională a grupului decurge din structura organizatorică a unităţii,
dată prin organigrama întreprinderii, prin care se statuează componentele organice ale
unităţii, în funcţie de rolul şi atribuţiile acestora la realizarea obiectivelor procesului
de producţie.
Structura funcţională obligă pe membrii grupului de muncă la interacţiuni
precis stabilite în raport cu sarcinile ce le revin în activitatea de muncă. Această
structură este consfinţită prin norme precise cu caracter oficial, în raport de care se
constituie relaţiile formale dintre membrii grupului.
Rolurile şi statusurile membrilor grupului de muncă decurg din structura
funcţională a acestuia, rolurile profesionale desemnând locurile pe care le ocupă
membrii grupului de muncă în procesul de producţie, iar statusurile indicând poziţia
(calitatea socială) a fiecărui membru în cadrul grupului de muncă, după funcţia
ocupată, prestigiul dobândit, vechimea în grup şi în întreprindere, relaţiile cu
conducerea etc.
Structura preferenţială sau sociometrică a grupurilor constă din totalitatea
relaţiilor afective de atracţie, respingere sau indiferenţă care există şi se manifestă în
interacţiunile dintre membrii grupului.
Această structură poate să corespundă parţial sau să nu corespundă deloc cu
structura funcţională a grupului. O totală corespondenţă este un deziderat rar realizat.
În cadrul grupurilor de muncă mari (peste 30 de membri), structura
preferenţială poate favoriza formarea de microgrupuri informale, cu avantajele şi
dezavantajele ce decurg dintr-o astfel de stratificare pentru procesul de producţie,
coeziunea grupului şi ambianţa psihosocială a muncii.
175
Grupurile de muncă informale constituite din persoane indisciplinate, slab
pregătite profesional, vindicative necesită intervenţii manageriale pentru dispersarea
lor.
Grupurile de muncă informale care reunesc buni profesionişti, cu dragoste de
muncă, disciplinaţi, apărute uneori ca reacţii la existenţa „găştilor” trebuie să fie
consolidate, putând deveni nucleul unui colectiv de muncă puternic, generator al unei
ambianţe psihosociale favorabile muncii.
Structura ierarhică se organizează după funcţiile ocupate în sistem, pe
verticală, statuând oamenii în şefi şi subalterni (subordonaţi). Există o structură
ierarhică formală şi şefi corespunzători acesteia, consfinţită prin organigrama
întreprinderii. Pot exista şi şefi informali în cazul unor nuclee de grupuri informale.
Şefii informali se disting prin anumite caracteristici (vârstă, vechime, audienţă
la structurile ierarhice superioare, spirit de organizare etc.) faţă de ceilalţi membri ai
grupului, care le recunosc acest statut, îi respectă şi îi ascultă adesea mai mult decât
pe şeful ierarhic formal.
În situaţia în care şeful informal accede la acest statut prin comportamente
autoritare sau „spirit de gaşcă”, ambianţa psihosocială a muncii este afectată profund,
necesitând intervenţii organizatorice rapide pentru restabilirea atmosferei propice
colaborării şi muncii în colectiv.
Dacă şeful informal, prin calităţile sale, depăşeşte în prestigiu, autoritate şi
competenţă profesională pe şeful ierarhic formal, se impun de asemenea măsuri
organizatorice care să pună capăt acestei „dualităţi a puterii” în favoarea şefului
informal.
Structura comunicaţională a grupului de muncă este constituită din totalitatea
sistemelor şi mijloacelor de comunicare aflate la nivelul grupului, ca parte a
sistemului de comunicaţii a întreprinderii. Structura comunicaţională bazată pe
relaţiile funcţionale are un caracter formal, în timp ce structura informaţională
determinată de relaţiile preferenţiale (sociometrice) are un caracter informal.
Întreg sistemul de comunicaţii din întreprindee (descendent – ascendent – pe
orizontală) contribuie la realizarea intercomunicării. Sistemul de comunicaţii pe
176
orizontală asigură legăturile formale şi informale între coechipieri şi între grupurile de
muncă, prin intermediul unor reţele de comunicaţii.
Reţelele de comunicaţii pot fi centralizate (în Y sau lineare), când şeful
grupului poate comunica direct cu toţi membrii grupului, iar aceştia din urmă pot
comunica între ei numai prin intermediul şefului. În această situaţie se creează
dificultăţi intercomunicării, şi implicit, intercunoaşterii şi interinfluenţării cu
consecinţe negative asupra procesului de muncă şi asupra ambianţei psihosociale a
muncii.
Reţelele de comunicaţii descentralizate (circulare sau hexagonale) permit
intercomunicarea directă între coechipieri, facilitând intrercunoaşterea şi desfăşurarea
activităţilor de muncă într-o ambianţă psihosocială propice.
Intercomunicarea se realizează cu ajutorul limbajului, precum şi prin mijloace
extralingvistice (atitudini posturale, mimică, gestică) care însoţesc şi completează
comunicarea verbală făcând-o mai expresivă şi mai sugestivă. Pentru creşterea
operativităţii şi preciziei informaţiilor, intercomunicarea poate dispune şi de mijloace
tehnice (telefon, interforn, fax etc).
Structura cognitivă include totalitatea proceselor cognitive care au loc în
cadrul grupului de muncă şi au ca rezultat fenomenul de intercunoaştere. Acest
fenomen de percepţie interpersonală precede de obicei comunicarea verbală şi
contribuie la închegarea unor raporturi interindividuale între membrii grupului de
muncă, realizându-se pe baza cunoaşterii comportamentale reciproce.
Amplitudinea, profunzimea şi calitatea intercunoaşterii sunt în funcţie de o
serie de factori obiectivi şi subiectivi.
Factorii obiectivi ai intercunoaşterii sunt: caracterul activităţii (singulare sau
prin cooperare), gradul de dispersare spaţială a membrilor grupului de muncă şi
contextul sociocultural. Procesele de muncă realizate în cooperare şi cu oameni
grupaţi spaţial favorizează intercunoaşterea, în timp ce munca individuală, desfăşurată
izolat de ceilalţi membri ai formaţiei de lucru, creează dificultăţi sau cel puţin întârzie
producerea fenomenului de intercunoaştere.
177
Contextul sociocultural, exprimat prin obiceiuri, tradiţii, cutume, locale sau
regionale, poate fi un factor de agregare sau izolare, cu repercusiuni asupra
fenomenului de intercunoaştere.
Factorii subiectivi ai intercunoaşterii sunt: atenţia, curiozitatea şi motivaţia
relaţională. Atenţia, ca fenomen psihic individual de orientare neintenţionată (atenţia
involuntară) poate fi determinată de noutatea persoanelor din grup. Atenţia selectivă
(voluntară) şi atenţia post-voluntară menţin orientarea spre anumite persoane, daorită
simpatiei sau interesului faţă de acestea.
Gradul de curiozitate determinat de dorinţa intercunoaşterii este variabil de la
o persoană la alta şi nu trebuie confundat cu indiscreţia, care este o insinuare în viaţa
intimă a altor persoane.
Motivaţia relaţională constă în dorinţa de asociere cu ceilalţi membri ai
grupuli de muncă din varii motive: interese comune, afinităţi spirituale, simpatie,
spirit colectivist, necesitatea unei protecţii etc.
În procesul intercunoaşterii au loc comparaţii între imaginile-model (nu
neapărat în sens etic), construite prin educaţie şi cultură, şi imaginile concrete oferite
de membrii grupului de muncă. Concordanţa dintre aceste două imagini adânceşte
intercunoaşterea şi cooperarea în grupa de muncă. Distanţarea modelului real de cel
mintal scade amplitudinea percepţiei interindividuale şi micşorează coeziunea faţă de
grup.
În acest context se produc şi fenomenele de transparenţă, care semnifică cât
de bine este cunoscut un membru al grupului de către coechipieri, şi fenomenul de
transpătrundere, care indică gradul în care un membru al grupului îşi cunoaşte
coechipierii.
Structura dimensională a grupului de muncă se stabileşte în funcţie de
specificul şi sarcinile procesului de producţie. Alte structuri ale grupului
(comunicaţională şi cognitivă) sunt influenţate de mărimea lui. Într-un grup de muncă
redus numericeşte (5-10 persoane) fenomenele de intercunoaştere, comunicaţionale şi
de interinfluenţare se desfăşoară în condiţii mai bune decât în cazul unor grupuri de
muncă mari (peste 20 persoane). Aceasta pentru că grupurile de muncă mari, care îşi
au membrii răspândiţi pe arii mai întinse din perimetrul secţiei.
178
Intercunoaşterea, intercomunicarea şi interinfluenţarea presupun poziţionarea
membrilor grupului de muncă pe principiu „faţă în faţă”, care poate fi mai bine aplicat
dacă perimetrul în care lucrează grupa este mic şi acest lucru este posibil în măsura în
care grupul nu este prea numeros.
Grupul de muncă mic mai are două avantaje. Favorizează coeziunea
membrilor grupului şi este mai uşor de condus, pentru că relaţiile interpersonale se
stabilesc în mod direct, coechipierii cunoscându-se mai bine între ei, iar şeful grupului
utilizându-şi subalternii în funcţie de calităţile acestora.
În grupurile de muncă mari, şeful colectivului nu-şi poate supraveghea în mod
direct oamenii, pentru transmiterea sarcinilor şi controlul executării lor trebuind
adesea să folosească intermediari care constituie relee umane în circuitul
informaţional, care pot în mod voit sau involuntar să distorsioneze informaţiile
transmise.
Structura compoziţională a grupului de muncă se referă la alcătuirea grupului
după pregătirea profesională, categoriile de vârstă, sexul, particularităţile
temperamentale, nivelul aspiraţiilor şi preocupările extraprofesionale ale membrilor
săi.
Structura compoziţională a grupului de muncă constituie „miezul” acestuia, de
conţinutul şi modul de articulare a elementelor sale componente depinzând, în bună
măsură, climatul psihosocial al colectivului.
Dacă specificul activităţilor de muncă permite, este preferabil ca pregătirea
profesională şi categoriile de vârstă ale membrilor grupului de muncă să fie eterogene.
Acesta va facilita un schimb de informaţii între tineri şi vârstnici, infuzie de elan,
vigoare şi curaj din partea primilor, prudenţă, chibzuinţă şi experienţă din partea celei
de a doua categorii. De asemenea, colectivele de munca mixte sunt preferabile
deoarece creează o ambianţă plăută, lipsită de asperităţi comportamentale.
Particularităţile temperamentale nu vor putea fi niciodată criterii
compoziţionale în organizarea noilor grupuri de muncă, pentru că prezintă avantaje şi
dezavantaje pentru climatul psihosocial al colectivului. Aceste particularităţi trebuie
avute în vedere vizavi de specificul procesului de producţie, care poate prezenta
indicaţii şi contraindicaţii din acest punct de vedere.
179
Nivelul la care se situează aspiraţiile profesionale şi sociale ale membrilor
grupului de muncă influenţează cooperarea acestora în procesul de muncă. Aspiraţiile
evidenţiază dorinţa trecerii într-o poziţie superioară (rol şi statut) celei precedente,
constituindu-se în adevărate motoare motivaţionale. Aspiraţiile se conturează şi se
dezvoltă în raport cu vârsta, pregătirea profesională, orizontul cultural şi contextul
sociocultural.
Deosebirile semnificative dintre membrii grupului de muncă în privinţa
nivelului aspiraţiilor constituie obstacole în construcţia climatului psihosocial
favorabil convieţuirii şi muncii în colectiv, factor de disoluţie a grupului, ce afectează
productivitatea muncii.
Rolul şefului colectivului este de a stimula nivelurile de aspiraţie ale
subalternilor, de a le educa şi direcţiona spre trebuinţe superioare (autorealizare,
cognitive, pentru ideal) şi de a le uni într-o tendinţă generală spre profesionalism şi
autodepăşire.
Preocupările extraprofesionale şi hobby-urile comune facilitează
intercunoaşterea, intercomunicarea şi interinfluenţarea membrilor grupului de muncă,
crecându-i coeziunea şi eficienţa profesonală. Asemenea preocupări comune se
întâlnesc acolo unde există apropieri de vârsă, grad de pregătire, vechime de
întrepătrundere, asemănări ale vieţii profesionale şi deosebiri temperamentale (au
caracter compensator).
Între structurile grupului de muncă pot exista transferuri şi interferenţe, unele
structuri având caracter prioritar faţă de altele şi exercitându-şi influenţele în mod
inegal asupra climatului psihosocial de muncă.
Caracteristicile structurilor grupului de muncă depind nu numai de raporturile
intragrupale, ci şi de relaţiile grupului în ansamblu, precum şi ale membrilor săi cu
alte grupuri din intreprindere.
180
7.2.2. Relaţiile interpersonale
Liantul tuturor structurilor îl constituie relaţiile interpersonale în cadrul
grupului de muncă şi al întreprinderii ca structură supraordonată.
Relaţiile interpersonale sunt fenomene psihosociale care apar între două sau
mai multe persoane care participă la acelaşi proces de muncă, interinfluenţându-le
comportamentul.
Interinfluenţarea este un proces psihosocial univoc sau reciproc, care are loc
între două sau mai multe persoane, având caracter conştient sau neconştientizat, de
inducţie a unor stări de spirit, scopuri, motivaţii etc., determinând pe această cale
modificări atitudinale şi comportamentale.
Interinfluenţarea se realizează pe terenul pregătit de intercunoaştere prin
intermediul intercomunicării.
Factorii influenţării sunt variabile personale ca: pregătirea profesională,
experienţa, nivelul cultural, poziţia socială (statusul), farmecul personal etc.
Mijloacele utilizate în acest proces sunt variate, de la exemplul personal,
persuasiunea ori convingerea la exercitarea autorităţii şi manifestarea constrângerii.
Dintre aceste mijloace, eficace şi de durată sunt persuasiunea şi convingerea, faţă de
autoritate şi constrângere, care sunt efemere şi acceptate din teamă.
Grupurile de muncă selectează, în mod natural, persoane cu influenţă din
rândul membrilor săi, care devin mentorii spirituali ai colectivului, exercitând
influenţe pozitive sau negative, în funcţie de structura lor psihică, de calităţile şi
defectele personale.
7.2.3. Metode şi tehnici de cunoaştere a grupurilor de muncă
a. autobiografia grupurilor
b. observarea sistematică a grupurilor
c. tehnicile sociometrice
d. determinarea personalităţii interpersonale cu ajutorul chestionarului
e. profilul psihosocial al grupului.
181
În munca sa psihologul practician are de rezolvat problemele de psihologia
muncii din întreprindere nu numai la nivel individual, ci şi la nivelul colectivităţilor,
ceea ce presupune stăpânirea, în egală măsură, atât a metodelor psihologiei generale şi
a celor specifice psihologiei industriale, cât şi a metodelor şi tehnicilor psihologiei
sociale.
Autobiografia grupurilor
Foloseşte la cunoaşterea momentelor mai importante din viaţa şi evoluţia
grupului, întâmplările şi situaţiile trăite, felul în care acestea au influenţat
comportamentul individual al fiecărui membru din grup.
Fiind prin excelenţă o metodă nondirectivă, autobiografia grupului poate fi
totuşi ghidată pentru obţinerea anumitor informaţii privind:
compoziţia grupului, care poate fi semnificativă pentru gradul de omogenitate
a colectivului;
marcarea momentelor mai importante din viaţa grupului;
particularităţile interacţiunii şi comunicării dintre membrii grupului (limitate
– extinse, unilaterale – reciproce, structurile şi reţelele de comunicare, forme
de pertubare a comunicării etc.);
scopurile lucrative ale grupului ca întreg şi ale membrilor săi în mod
individual (tranzitive – permanente, individuale – de grup), conţinutul şi
complexitatea lor etc.;
particularităţile normelor de grup şi modul cum sunt acceptate, respectate şi
apreciate (bune sau rele; autoconsimţite sau impuse; conformiste sau
neconformiste etc.);
principalele fenomene de grup, petrecute sau anticipate: coeziunea şi
consensul membrilor grupului faţă de stări de frustrare, apatie şi reaţiile şi
contagiunea generate de acestea;
conducerea grupului, stilul de conducere practicat (autoritar, democratic,
neutralist), liderii formali şi liderii informali;
structurile grupului, sistemul de statute şi roluri, relaţiile intergrupale etc.
personalitatea grupului (cooperativ-refractar, centrat pe obiective sau pe
satisfacerea trebuinţelor interindividuale, unitar – dezlânat etc.).
182
Observarea sistematică a grupurilor
Constă în aplicarea metodei observării individuale la colectivele de muncă.
Practicarea acestei metode implică câteva condiţii de realizare:
plasarea observatorului mascat sau „uitat” în grup, în aşa fel încât să poată
percepe din faţă sau din profil toţi membrii grupului, deoarece trebuie să
înregistreze atât expresiile verbale, cât şi cele nonverbale (mimică, gestică);
cunoaşterea fiecărui membru al grupului pentru identificarea lui rapidă în
timpul observărilor, prin cunoaşterea prealabilă, după cartonaş sau ecuson;
exersarea observatorului pentru încadrarea şi interpretarea rapidă a fiecărui act
interacţional;
abilitatea observatorului în mânuirea cu uşurinţă a unor instrumente ajutătoare
(tehnici de codificare a discuţiilor, completarea unor fişe de observaţie,
întrebări etc.).
Cu ajutorul metodei observării se pot constata şi înregistra numeroase
manifestări de natură psihosocială la nivelul grupului de muncă. Spre ilustrare, redăm
după Bales cele douăsprăzece categorii de manifestări interacţionale, care permit
stabilirea profilului comunicaţional-participativ al grupului, precum şi identificarea
locului şi rolului fiecărei persoane şi profilul său comunicaţiona-interacţional în
cadrul grupului: manifestarea solidarităţii; manifestarea destinderii; aprobarea pasivă;
emiterea de sugestii; emiterea de opinii; furnizarea de informaţii; solicitarea de
informaţii; solicitarea de opinii; solicitarea de sugestii; dezaprobarea pasivă;
manifestarea tensiunii; manifestarea antagonismului.
Tehnicile sociometrice (Moreno)
Pot fi folosite atât pentru cunoaşterea structurilor preferenţiale ale grupurilor
de muncă existente, cât şi în vederea constituirii de noi colective de muncă, cu
persoane din cadrul societăţii comerciale care se cunosc, dar lucrează în alte
compartimente.
De asemenea, aceste tehnici pot fi utilizate pentru cunoaşterea gradului de
preferenţiabilitate a membrilor grupului faţă de şeful formal şi pentru identificarea
liderilor informali.
183
Utilizarea chestionarului pentru determinarea personalităţii
interpersonale a membrilor grupului de muncă
Relaţiile şi reacţiile în cadrul grupului sunt determinate nu numai de trăsăturile
reale ale membrilor grupului, ci şi de imaginea, părerea generală a grupului despre
fiecare membru ale său în parte.
Deci prin personalitate interpersonală se înţelege imaginea pe care grupul şi-o
face despre fiecare persoană, membru al grupului, ca rezultat al manifestărilor
persoanei în grup, în condiţiile concrete existente la nivelul colectivului, a activităţii şi
interacţiunii acesteia cu ceilalţi membri ai grupului.
Investigarea personalităţii interpersonale se poate face numai pe grupurile de
muncă care sunt constituite mai demult, care au deja o „istorie”. Pentru aceasta,
subiecţii trebuie să fie instruiţi în prealabil asupra modalităţii de aplicare a
chestionarului de evaluare interpersonală, să dispună de anumite cunoştinţe despre
personalitate şi comportamentele de grup şi să fie antrenaţi în utilizarea metodei
observării, a analizei şi evaluării comportamentelor manifestate în colectiv.
Profilul psihosocial al grupului de muncă
Constă în reprezentarea grafică a rezultatelor unor măsurători făcute prin
utilizarea diverselor probe, pe un eşantion de subiecţi, cu ajutorul cărora au fost
investigate diferite funcţiuni şi procese psihice manifestate în activitatea de grup.
Pentru elaborarea profilului psihosocial al grupului trebuie luate în considerare
o serie de particularităţi ale acestuia care urmează să fie investigate, măsurate şi apoi
vizualizate grafic, dintre care menţionăm pe cele mai importante:
consensul, atitudini asemănătoare la mai mulţi membri din grup;
conformisnul, respectarea normelor de grup;
autoorganizarea, capacitatea grupului de a se organiza singur;
coeziunea, exprimată prin unitatea grupului în îndeplinirea sarcinilor sale şi
faţă de incitaţiile exterioare;
184
autonomia, manifestată prin independenţa faţă de alte grupuri din cadrul
societăţii comerciale;
controlul exercitat de grup asupra acţiunilor membrilor săi;
stratificarea, obţinută prin ierarhizarea rolurilor şi a statutelor membrilor
grupului de muncă;
permeabilitatea faţă de cooptarea altor membri în grup şi integrarea acestora;
flexibilitatea, capacitatea grupului de a se manifesta în funcţie de condiţiile
concrete;
omogenitatea, exprimată prin similaritatea psihologică şi socială a membrilor
săi;
tonul hedonic, dat de plăcerea apartenenţei la grup;
intimitatea, determinată de gradul de apropiere psihologică între membrii
grupului;
forţa, tăria şi puterea grupului de a face faţă dificultăţilor şi obstacolelor;
participarea membrilor grupului la acţiunile colective;
stabilitatea, dată de persistenţa în timp a unităţii grupului.
Aceste particularităţi (proprietăţi) psihosociale ale grupului de muncă sunt
formulate ca întrebări clare, concise, strict delimitate, folosind cuvinte uzuale ce sunt
adresate membrilor colectivului.
În stabilirea unităţilor de măsură a acestor proprietăţi pot fi utilizate cele
folosite în cazul investigaţiilor psihologice individuale (centile, quartile, decile,
stanine).
Se recomandă folosirea unor scări de atitudini (tip LIKERT) cu cinci intervale
de valorizare, care dau posibilitatea stabilirii gradului în care o anumită particularitate
psihosocială este prezentă (într-o foarte mică măsură, într-o mică măsură, într-o
oarecare măsură, într-o mare măsură, într-o foarte mare măsură).
Stabilirea ponderii proprietăţilor psihosociale ale grupului de muncă şi
elaborarea profilului acestora comportă următoarele etape:
pregătirea grupului în vederea aplicării chestionarului, prin explicarea unor
termeni mai dificili folosiţi în chestionar (atitudini, normă de grup, autoreglare
etc.) şi a tehnicii de lucru;
185
aplicarea chestionarelor prin distribuirea acestora şi lucrul individual al
membrilor grupului sau prin dictarea întrebărilor (dacă nu avem imprimate) şi
încadrarea, în acest caz, în timp limită pentru fiecare întrebare în parte;
elaborarea profilului psihosocial al grupului de muncă, înscriindu-se pe
verticală principalele elemente investigate, iar pe orizontală unităţile de
măsură folosite, trecându-se mediile pe grup pentru fiecare prorpietate.
Informaţiile furnizate de profilul psihosocial al grupului de muncă servesc la:
cunoaşterea orientării generale, pozitive sau negative, a proprietăţilor grupului;
stabilirea gradului în care fiecare proprietate este dezvoltată în cadrul grupului;
identificarea cauzelor posibile ale unor situaţii problematice din grup şi a unor
consecinţe ale acestora prin analiza corelaţiilor proprietăţilor grupului;
cunoaşterea caracteristicilor grupului, care poate facilita predicţii privind
manifestările acestuia în diferite situaţii.
Metodele de cunoaştere a grupurilor de muncă sunt necesare pentru că
activitatea de muncă de orice natură, în condiţiile moderne, este din ce în ce mai mult
pregătită, desfăşurată şi finalizată în grup. În aceste condiţii, raporturile interpersonale
comportă o pondere foarte mare în cadrul relaţiilor de muncă.
De asemenea, cunoaşterea psihologiei de grup se impune nu numai din raţiuni
ştiinţifice, ci şi din eficienţă socială, prin aceea că începerea activităţii unui grup
necesită deţinerea unor informaţii despre acesta. Asemenea informaţii sunt adesea
necesare în activitatea managerială desfăşurată la nivelul organizaţiilor care trebuie să
aprecieze gradul de participare a grupului şi a membrilor săi la procesului de
producţie, în vederea organizării muncii, aprecierii şi promovării personalului,
eventualelor reorganizări, explicării şi ameliorării unor stări conflictuale etc.
Atunci apar momente de disfucţionalitate în activitatea grupului de muncă,
situaţii de stagnare sau chiar regres, sunt necesare intervenţii şi de natură psihosocială
pentru a:
cunoaşte ce se întâmplă în grupul de muncă cu ajutorul diferitelor metode
(biografice, observare, sociometrice, profilul psihosocial), psihologul
practician trebuind să manifeste prudenţă pentru a nu orienta grupul în
direacţia subliniată de acesta;
186
sensibiliza, influenţând de data aceasta orientarea grupului în anumite direcţii
necesare ameliorării climatului de muncă;
forma, prin transmiterea de cunoştinţe şi dezvoltarea unor priceperi şi
deprinderi de viaţă în colectiv.
Obiectivele urmărite prin formare pot fi:
creşterea nivelului intelectual;
creşterea capacităţii de adaptare;
autocontrolul comportamentului;
controlul comportamentului altora.
Aceste acţiuni de formare se clasifică în funcţie de:
procesualitate şi intenţionalitate, în lentă, dirijată şi manipulată;
durată, scurtă şi lungă;
desfăşurare, după programe standard sau programe adaptate necesităţilor
grupului de muncă respectiv;
conţinut şi finalitate – profesională sau psihosocială;
locul de realizare – în întreprindere sau în afara ei;
perfecţionarea prin amplificarea cunoştinţelor existente, lărgirea cunoştinţelor
sau remedierea unelor lacune în nivelul profesional şi în privinţa
comportamentului;
schimbarea a ceea ce este format, dar este necorespunzător. Asemenea
intervenţii în zona psihosocială sunt mai greu de realizat.
7.2.4. Termeni utilizaţi
1. Ambianţa psihosocială a muncii este o componentă esenţială a sistemului
psihosociotehnic, constituită din totalitatea fenomenelor psihosociale determinate de
munca în comun a unui număr de persoane aflate într-o formă organizată de
producţie.
2. Grupul de muncă: a) echipa de producţie, formaţia de lucru, cea mai mică
unitate organizatorică existentă în cadrul organizaţiilor cu profil productiv; b) o
unitate psihosocială, constituită în mod organizat, dintr-un număr variabil de persoane
care se află în interacţiune în vederea îndeplinirii anumitor sarcini de producţie,
187
acţionând în funcţie de normele organizatorice şi de particularităţile psihosociale ale
membrilor săi.
3. Structura funcţională a grupului decurge din structura organizatorică a
unităţii dată prin organizarea întreprinderii, prin care se statuează componentele
organice ale unităţii, în funcţie de rolul şi atribuţiile acestora la realizarea obiectivelor
procesului de producţie.
4. Structura preferenţială sau sociometrică a grupurilor constă din totalitatea
relaţiilor afective de atracţie, respingere sau indiferenţă care există şi se manifestă în
interacţiunea dintre membrii grupului. Această structură poate să corespundă parţial
sau să nu corespundă deloc cu structura funcţională a grupului. O totală
corespondenţă este un deziderat rar realizat.
5. Rolurile şi stautusurile membrilor grupului de muncă decurg din structura
funcţională a acestuia. Rolurile profesionale desemnând locurile pe care le ocupă
membrii grupului de muncă în procesul de producţie, iar statusurile indicând poziţia
(calitatea socială) fiecărui membru în cadrul grupului după funcţia ocupată, prestigiul
dobândit, vechimea în grup şi în întreprindere, relaţiile cu organele de conducere etc.
6. Structura ierarhică se organizează după funcţiile ocupate în sistem, pe
verticală, statuând oamenii în şefi şi subalterni (subordonaţi). Există o structură
ierarhică formală şi şefi corespunzători acesteia, consfinţiţi prin organigrama
întreprinderii. Pot exista şi şefi informali, în cazul unor nuclee de grupuri informale.
7. Structura comunicaţională a grupului de muncă este constituită din
totalitatea sistemelor şi mijloacelor de comunicare aflate la nivelul grupului, ca parte a
sistemului de comunicaţii al întreprinderii. Structura comunicaţională bazată pe relaţii
funcţionale are un caracter formal, în timp ce structura informaţională determinată de
relaţiile preferenţiale (sociometrice) are un caracter informal.
8. Structura cognitivă include totalitatea proceselor cognitive care au loc în
cadrul grupului de muncă şi au ca rezultat fenomenul de intercunoaştere.
9. Intercunoaşterea (fenomen de percepţie interpersonală) precede de obicei
comunicarea verbală şi contribuie la închegarea unor raporturi interindividuale între
188
membrii grupului de muncă, realizându-se pe baza cunoaşterii comportamentale
reciproce.
10. Structura dimensională a grupului de muncă constă în numărul de membri
ai grupului; stabilită în funcţie de specificul şi sarcinile procesului de producţie,
influenţează alte structuri ale grupului (comunicaţională şi cognitivă).
11. Intercomunicarea, fenomen psihosocial de comunicare între membrii
grupului de muncă, cu ajutorul limbajului şi a mijloacelor tehnice specifice (telefon,
interfon etc.), favorizat de intercunoaştere şi favorizând interinfluenţarea.
12. Structura compoziţională a grupului de muncă se referă la alcătuirea
grupului după pregătirea profesională, categoriile de vârstă, sexul, particularităţile
temperamentale, nivelul aspiraţiilor şi preocupările extraprofesionale ale membrilor
săi. Structura compoziţională a grupului de muncă constituie „miezul” acestuia, de
conţinutul şi modul de activitate a elementelor sale componente depinzând, în bună
măsură, climatul psihosocial al colectivului.
13. Relaţiile interpersonale, fenomene psihosociale care apar între două sau
mai multe persoane, participante la acelaşi proces de muncă, interinfluenţându-le
comportamental.
14. Interinfluenţarea, proces psihosocial univoc sau reciproc care are loc între
două sau mai multe persoane, având caracter conştient sau neconştientizat, de inducţie
a unor stări de spirit, scopuri, motivaţii etc., determinând pe această cale modificări
atitudinale şi comportamentale la membrii grupului de muncă. Se realizează pe
terenul pregătit de intercunoaştere prin intermediul intercomunicării.
15. Autobiografia grupurilor, metodă de studiere a grupurilor de muncă,
foloseşte la cunoaşterea momentelor mai importante în viaţa şi evoluţia grupului, a
întâmplărilor şi situaţiilor trăite, a felului în care acestea au influenţat comportamentul
individual al fiecărui component al grupului.
16. Personalitatea interpersonală, imagine pe care şi-o face grupul despre
fiecare component al său, ca rezultat al manifestării acestuia în grup, în condiţiile
concrete existente ale activităţii şi interacţiunii acestei persoane cu ceilalţi membri ai
grupului.
189
17. Profilul psihosocial al grupului de muncă, reprezentare specifică a
rezultatelor unor măsurători făcute prin utilizarea diverselor probe, pe un subiect sau
pe un eşantion de subiecţi cu ajutorul cărora au fost investigate diferite funcţiuni şi
procese psihice manifestate în activitatea de grup.
18. Transparenţă, fenomen psihosocial care semnifică cât de bine este
cunoscut un membru al grupului de către coechipieri.
19. Transpătrundere, fenomen psihologic care indică gradul în care un
membru al grupului îşi cunoaşe coechipierii.
Rezumat
Această prelegere asigură o descriere a caracteristicilor fizico-tehnice şi
psihosociale ale locului de muncă.
Factorii esenţiali ai mediului fizic ambiant sunt: iluminatul, cromatica, zgomotul
şi vibraţiile, muzica funcţională şi elementele de microclimat (temperatura, umiditatea
şi curenţii de aer).
Grupul de muncă este o unitate psihosocială, constituită în mod organizat dintr-
un număr variabil de persoane care se află în interacţiune în vederea îndeplinirii
anumitor sarcini de producţie, acţionând în funcţie de normele organizaţiei şi
particularităţile psihologice ale membrilor săi.
Cuvinte cheie
o iluminat
o cromatică
o zgomot
o microclimat
o grupul de muncă.
190
Teste deautoevaluare
1. Enumeraţi factorii esenţiali ai mediului fizic ambiant.
2. Descrieţi factorii esenţiali ai mediului fizic ambiant.
3. Definiţi termenii: ambianţa fizică a muncii, microclimat, convecţie.
4. Definiţi grupul de muncă.
5. Enumeraţi şi descrieţi sctructurile grupului de muncă.
6. Daţi exemple de metode şi tehnici de cunoaştere a grupurilor de muncă.
7. Definiţi termenii: intercomunicarea, relaţii interpersonale, transparenţa.
Concluzii.
Dacă factorii mediului fizic ambiant nu se înscriu în parametrii normali de
suportabilitate de către om, „agresiunea” lor poate determina disconfort fizic şi psihic,
scăderea randamentului, boli profesionale şi accidente de muncă şi chiar alterarea
raporturilor interindividuale.
Ambianţa psihosocială a muncii este un factor important al randamentului şi
satisfacţiei în muncă în situaţia unor relaţii de colaborare sau poate duce la scăderea
performanţelor şi insatisfacţie în cazul unei atmosfere tensionate în cadrul grupului de
muncă.
191
GLOSAR DE SPECIALITATE
Munca - totalitatea manifestărilor umane conştiente, mintale şi/sau operaţionale
prin care omul acţionează asupa mediului, asupa lui însuşi şi a celorlalţi semeni în
vederea satisfacerii trebuinţelor, aspiraţiilor, realizării unor scopuri, îndeplinirii unor
planuri etc.
Activitatea.- în sens larg - raport sau o relaţie între organism şi mediu,
desfăşurarea căreia se face cu un consum energetic şi având o finalitate adaptativă.
În sens restrâns, activitatea se constituie din totalitatea manifestărilor de
conduită externă sau/şi mintală care are efecte adaptative.
Activitatea profesională - manifestare socială utilă, o modalitate acţională de
bază, desfăşurată într-unul din sectoarele existenţei sociale (industrie, agricultură,
transporturi, circulaţia mărfurilor etc.) care asigură sursa principală de venit necesară
traiului.
Ocupaţia sau îndeletnicirea - activitate profesională sau extraprofesională
caracterizată prin modalităţi acţionale bine definite. Poate avea un caracter accidental
sau permanent. Nu presupune calificare profesională, putând fi însuşită prin
experienţă. Nu constituie o sursă permanentă de venit.
Profesiunea - se referă de obicei la activitatea profesională cu implicaţii
teoretice necesitând o calificare superioară.
Meseria.- activitaţe practică, care nu necesită în mod obligatoriu calificare
superioară.
Funcţia - poziţia (statusul) persoanei în ierarhia profesinală (inginer, inginer
gradul I, II sau III, medic rezident, principal, specialist, medic primar) sau in ierarhia
administrativă (managerială); şef de birou, şef de secţie, director.
Oboseala în muncă - fenomen psihofiziologic normal, care apare la oricare om
sănătos, în principal ca efect al efortului prelungit în muncă, se manifestă printr-un
ansamblu de simptome obiective şi subiective şi se poate remite prin odihnă obişnuită
(repausul din timpul a 24 de ore sub forma somnului şi a odihnei active, realizate prin
activităţi recreative). Oboseala apare atunci când capacitatea de muncă funcţională şi
capacitatea de muncă de rezervă depăşeşc capacitatea de muncă potenţială.
Surmenajul – fază avansată de oboseală, din cauza unor eforturi prelungite în
muncă, care nu a putut fi remisă prin odihna obişnuită. Înlăturarea acestei consecinţe a
oboselii necesită măsuri energice ca: întreruperea temporară a activităţii prin concediu
de odihnă sau medical, schimbarea temporară sau definitivă a locului de muncă sau
chiar a profesiunii, tratament medical, pensionare de boală.
Capacitate de muncă - posibilitate a omului de a efectua o anumită cantitate de
muncă, într-o unitate de timp determinată, fără să se modifice calitatea acesteia.
192
Capacitatea de muncă potenţială - resursa individuală de a munci determinată
de capacitatea energetică a organismului, de o serie de factori fiziologici şi
psihologici, de condiţiile social-economice şi culturale.
Capacitatea de muncă funcţională - parte din capacitatea de muncă potenţială,
consumată în activitatea de muncă.
Capacitatea de muncă de rezervă - parte din capacitatea de muncă potenţială,
consumată pentru îndeplinirea obligaţiilor sociale, familiale şi pentru participarea la
activităţile cultural-sportive, satisfacerea unor hobby-uri etc.
Simptomele oboselii - manifestări obiective (economice şi fiziologice) şi
subiective (psihologice) prin care oboseala se manifestă în activitatea omului şi a
stării sale de spirit.
Repausul (odihna) pasiv - somnul necesar oricărei persoane, pe timp de 24 de
ore, a cărui durată este în funcţie de capacitatea sa de muncă potenţială, de mărimea
efortului de muncă depus şi obişnuinţă.
Repausul (odihna) activ- realizat prin întreruperea activităţii de muncă şi
desfăşurarea unor alte activităţi cu caracter compensator în timpul pauzelor din
producţie, după încheierea zilei de muncă, la sfârşitul săptămânii şi în concediul de
odihnă.
Ambianţa fizică a muncii – componentă a sistemului psihosociotehnic creată de
om (proiectant, constructor) prin amplasarea şi construirea întreprinderii într-un
anumit mediu natural şi prin mediul fizic artificial determinat de existenţa şi
funcţionarea acesteia.
Microclimat – anumiţi factori ai mediului fizic ambiant: temperatura, umiditatea
şi curenţii de aer.
Convecţie – transmiterea căldurii corpului în aerul înconjurător (25-30%)
datorită diferenţei de temperatură dintre acestea.
Radiaţie – transmiterea căldurii corpului către obiectele din mediul ambient (40-
50%) datorită diferenţei de temperatură dintre piele şi obiectele din jur cu care omul
vine în contact.
Conducţia – transmiterea căldurii corpului spre obiectele cu care omul se află în
contact direct permanent (scaun, podea), determinată de conductibilitatea termică a
obiectelor şi mediului ambiant în contact cu pielea.
Evaporarea temperaturii - modalitate termică de reducere cu cca.1/4 din
caldura corpului când temperatura mediului este ridicatî (peste 25%).
Ambianţa psihosocială a muncii este o componentă esenţială a sistemului
psihosociotehnic, constituită din totalitatea fenomenelor psihosociale determinate de
193
munca în comun a unui număr de persoane aflate într-o formă organizată de
producţie.
Grupul de muncă: a) echipa de producţie, formaţia de lucru, cea mai mică
unitate organizatorică existentă în cadrul organizaţiilor cu profil productiv; b) o
unitate psihosocială, constituită în mod organizat, dintr-un număr variabil de persoane
care se află în interacţiune în vederea îndeplinirii anumitor sarcini de producţie,
acţionând în funcţie de normele organizatorice şi de particularităţile psihosociale ale
membrilor săi.
Structura funcţională a grupului decurge din structura organizatorică a unităţii
dată prin organizarea întreprinderii, prin care se statuează componentele organice ale
unităţii, în funcţie de rolul şi atribuţiile acestora la realizarea obiectivelor procesului
de producţie.
Structura preferenţială sau sociometrică a grupurilor constă din totalitatea
relaţiilor afective de atracţie, respingere sau indiferenţă care există şi se manifestă în
interacţiunea dintre membrii grupului. Această structură poate să corespundă parţial
sau să nu corespundă deloc cu structura funcţională a grupului. O totală
corespondenţă este un deziderat rar realizat.
Rolurile şi stautusurile membrilor grupului de muncă decurg din structura
funcţională a acestuia. Rolurile profesionale desemnând locurile pe care le ocupă
membrii grupului de muncă în procesul de producţie, iar statusurile indicând poziţia
(calitatea socială) fiecărui membru în cadrul grupului după funcţia ocupată, prestigiul
dobândit, vechimea în grup şi în întreprindere, relaţiile cu organele de conducere etc.
Structura ierarhică se organizează după funcţiile ocupate în sistem, pe
verticală, statuând oamenii în şefi şi subalterni (subordonaţi). Există o structură
ierarhică formală şi şefi corespunzători acesteia, consfinţiţi prin organigrama
întreprinderii. Pot exista şi şefi informali, în cazul unor nuclee de grupuri informale.
Structura comunicaţională a grupului de muncă este constituită din totalitatea
sistemelor şi mijloacelor de comunicare aflate la nivelul grupului, ca parte a
sistemului de comunicaţii al întreprinderii. Structura comunicaţională bazată pe relaţii
funcţionale are un caracter formal, în timp ce structura informaţională determinată de
relaţiile preferenţiale (sociometrice) are un caracter informal.
Structura cognitivă include totalitatea proceselor cognitive care au loc în cadrul
grupului de muncă şi au ca rezultat fenomenul de intercunoaştere.
Intercunoaşterea (fenomen de percepţie interpersonală) precede de obicei
comunicarea verbală şi contribuie la închegarea unor raporturi interindividuale între
membrii grupului de muncă, realizându-se pe baza cunoaşterii comportamentale
reciproce.
194
Structura dimensională a grupului de muncă constă în numărul de membri ai
grupului; stabilită în funcţie de specificul şi sarcinile procesului de producţie,
influenţează alte structuri ale grupului (comunicaţională şi cognitivă).
Intercomunicarea, fenomen psihosocial de comunicare între membrii grupului
de muncă, cu ajutorul limbajului şi a mijloacelor tehnice specifice (telefon, interfon
etc.), favorizat de intercunoaştere şi favorizând interinfluenţarea.
Structura compoziţională a grupului de muncă se referă la alcătuirea grupului
după pregătirea profesională, categoriile de vârstă, sexul, particularităţile
temperamentale, nivelul aspiraţiilor şi preocupările extraprofesionale ale membrilor
săi. Structura compoziţională a grupului de muncă constituie „miezul” acestuia, de
conţinutul şi modul de activitate a elementelor sale componente depinzând, în bună
măsură, climatul psihosocial al colectivului.
Relaţiile interpersonale, fenomene psihosociale care apar între două sau mai
multe persoane, participante la acelaşi proces de muncă, interinfluenţându-le
comportamental.
Interinfluenţarea, proces psihosocial univoc sau reciproc care are loc între două
sau mai multe persoane, având caracter conştient sau neconştientizat, de inducţie a
unor stări de spirit, scopuri, motivaţii etc., determinând pe această cale modificări
atitudinale şi comportamentale la membrii grupului de muncă. Se realizează pe
terenul pregătit de intercunoaştere prin intermediul intercomunicării.
Autobiografia grupurilor, metodă de studiere a grupurilor de muncă, foloseşte
la cunoaşterea momentelor mai importante în viaţa şi evoluţia grupului, a
întâmplărilor şi situaţiilor trăite, a felului în care acestea au influenţat comportamentul
individual al fiecărui component al grupului.
Personalitatea interpersonală, imagine pe care şi-o face grupul despre fiecare
component al său, ca rezultat al manifestării acestuia în grup, în condiţiile concrete
existente ale activităţii şi interacţiunii acestei persoane cu ceilalţi membri ai grupului.
Profilul psihosocial al grupului de muncă, reprezentare specifică a rezultatelor
unor măsurători făcute prin utilizarea diverselor probe, pe un subiect sau pe un
eşantion de subiecţi cu ajutorul cărora au fost investigate diferite funcţiuni şi procese
psihice manifestate în activitatea de grup.
Transparenţă, fenomen psihosocial care semnifică cât de bine este cunoscut un
membru al grupului de către coechipieri.
Transpătrundere, fenomen psihologic care indică gradul în care un membru al
grupului îşi cunoaşe coechipierii.
195
BIBLIOGRAFIE.
1. Armstrong, M., (2003) – Managementul resurselor umane, Ed.CODECS,
Bucureşti
2. Botez, C., Manoli, M. & Pufan, P., (1971) – Selecţia şi orientarea
profesională, CDPT Ministrul Muncii, Bucureşti
3. Cole, G.A. (1997) – Managementul personalui, Ed. CODECS, 1997
4. Cristea D. (2001) – Tratat de psihologie socială, Bucureşti, Ed. Pro
Transilvania
5. Cristea, D., (1984) - Structurile psihosociale ale grupului şi eficienţa acţiunii,
Ed. Academiei, Bucureşti
6. Deaconu A., Podgoreanu S., Raşcă L. (2004) – Factorul uman şi
performanţele organizaţiei, Bucureşti, Ed. ASE
7. Heller, R. (2001) - Cum să motivăm echipa, Bucureşti, Grupul editorial RAO
8. Holban, I., (1970) - Probleme de psihologia muncii, Ed. Ştiinţifică, Bucureşti
9. Iosif, GH. (1970) - Funcţia de supraveghere a tablourilor de comandă, Ed.
Academiei, Bucureşti
10. Johns, G., (1998) – Comportamentul organizaţional, Ed. Economică,
Bucureşti
11. Joiţă, Emilia şi Niculescu, N. (1972) - Tehnicile folosite de conducător în
munca cu personalul, Ed. CERES, Bucureşti
12. Keenan, K., (2003) – Cum să selectezi personalul, Rentrop & Straton Grup de
Editură şi Consultanţă în Afaceri, Bucureşti
13. Le Breas, F., (1997) – Secretele unui bun Curriculum Vitae, Ed. Teora,
Bucureşti
14. Lefter, V. & Manolescu, A., (1995) – Managementul resurselor umane, Ed.
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti
15. Mathias, R.L., Nica, P. C., Rusu, C. (1997) - Managementul resurselor
umane, Bucureşti, Ed. Economică
16. Moldovan – Scholz, M. (2000) - Managementul resurselor umane, Bucureşti,
Ed. Economică
17. Moraru, I. şi Iosif, GH. (1976) - Psihologia muncii industriale, Ed. Didactică
şi Pedagogică, Bucureşti
196
18. Nicolescu O. şi Nicolescu L. (2001) – Managementul modern al organizaţiei,
Bucureşti, Ed. Tribuna Economică
19. Novac, C., (2004) – Evaluarea în managementul resurselor umane, Bucureşti
20. Pâinişoară, G. & Pâinişoară, O.I., (2005), Managementul resurselor umane,
ghid practic, ediţia a II-a, Ed. Polirom, Iaşi
21. Peteanu, M., (1972) - Examinarea psihologică în scop de selecţie, Ed.
Didactică şi Pedagogică, Bucureşti
22. Petit, F., (1999) – Cum să angajezi omul potrivit la locul potrivit, Ed. Antet,
Bucureşti
23. Pitariu, H., (1994) - Managementul resurselor umane, Măsurarea
performanţelor umane, Ed. All, Bucureşti
24. Pitariu, H., (1983) - Psihologia selecţiei şi formării profesionale, Ed. Dacia,
Cluj-Napoca
25. Pitariu, H.D., (2005) – Proiectarea fişelor de post, evaluarea posturilor de
muncă şi a personalului, Casa de Editură Irecson, Bucureşti
26. Pujan, P. (1978) - Psihologia muncii, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti
27. Roşca C., Vărzaru M., Roşca I. (2005) – Resurse umane. Management şi
gestiune, Bucureşti, Ed. Economică
28. Roşca, Alexa. (red.), (1967) - Psihologia muncii industriale, Ed. Academiei,
Bucureşti
29. Scott, B. (1996) – Arta negocierii, Ed. Tehnică, Bucureşti
30. Stăncioiu I., Militaru Ghe. (1998) – Management – Elemente fundamentale,
Bucureşti, Ed. Teora
31. Stefănescu, I.T., (2003) - Tratat de dreptul muncii, vol.II, Ed. Lumina Lex,
Bucureşti
32. Stoica-Constantin, A., (2003) – Negocierea conflictelor
33. Tabachiu, A., (2003), Psihologia ocupaţională, Ed. Universităţii Titu
Maiorescu, Bucureşti
34. Tabachiu, A., Balgiu, B., (1972) - Organizarea locului de muncă, Ed.
Ştiinţifică, Bucureşti
35. Tabachiu, A., Balgiu, B., (1999) - Psihologia muncii, Ed. U.P.B., Bucureşti
36. Tabachiu, A., (1997) - Psihologia muncii, Ed. U.P.B., Bucureşti
197
37. Tabachiu, A., (2000) - Psihologia muncii, Ed. a II-a, Ed. U.P.B., Bucureşti
38. Ungur, I., (1982) - Cunoaşterea şi activarea grupelor sociale, Ed. Politică,
Bucureşti
39. Vlăsceanu, M., (1993) – Psihosociologia organizaţiilor şi conducerii, Ed.
Paideia, Bucureşti
40. Zlate M. (1981) – Psihologia muncii – relaţii interumane, Bucureşti, Ed.
Didactică şi Pedagogică
41. Zlate, M. şi Zlate, C., (1994) - Introducere în psihologie, Ed. Şansa,
Bucureşti
42. Zlate, M., (2004) – Tratat de psihologie organizaţional-managerială, vol.I,
Ed. Polirom, Iaşi
43. Zlate, M., (1981) - Sinteze de psihologie contemporană, vol.III – Psihologia
muncii industriale, Ed. Academiei,. Bucureşti
198
199