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Projet ARMEN vague 6
« Techniques métier de l'acheteur en amont »Livrable Court
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LEADER
MARRAINE
ASSISTANTE
Chloé BARDET
CH Argenteuil - Directrice des achats GHT Sud Val d'Oise - Nord
Hauts de Seine
Luce LEGENDRE
Directrice du CASH de Nanterre et de l’EPS Roger Prévot de
Moisselles
Anciennement sous-directrice des hôpitaux et de la recherche du
service de santé des armées (SSA)
Hanaé BOUBEKRI
Assistante Programme PHARE - DGOS
Composition du groupe de travail
Coralie DRIEU : Chargée de mission
RESAH
Kevin AMBELLOUIS : Directeur des achats et des marchés
CH de Dunkerque - GHT du Dunkerquois et de l'Audomarois
Clara AVERSO : Responsable cellules marchés et juridique
CH Agen-Nérac - GHT Lot et Garonne
Benoît LAMY : Ingénieur Responsable des Achats Biomédicaux
CHRU de NANCY - GHT 7 - Sud Lorraine
Christian MARC : Responsable des Achats IT
AP-HP
Magali PLUTON : Ingénieur Biomédical
CHI Aix Pertuis, GHU Hôpitaux de Provence
Une équipe pluridisciplinaire représentative :
Des différents corps de métier participants à l’achat
Des différents types et tailles d’établissements
publics de santé
Florence NICOLAS : Acheteuse
GHT Grand Paris Nord Est
Véronique CHANEAC : Acheteuse
GH Portes de Provences - GHT Sud Drôme Ardèche
Jean-Guy PHILIP DE SAINT-JULIEN : Directeur du Département
des Achats et Marchés ITAP-HP
Aude VIGNON : Responsable Achats GCS HELPAM - Acheteuse
GHT Sud-Drôme-Ardèche
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Proverbe International
Il ne faut qu'un œil
au vendeur, il en faut
100 à l'acheteur
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Une thématique nouvelle dans ARMEN pour laquelle nous avons
adopté une démarche exploratoire
Nos objectifs d’investigation :
- Dresser un état des lieux sur le secteur hospitalier
- Aller vers l’extérieur (autres publics hors santé,
secteur privé…)
Le groupe a réalisé :
- 23 entretiens
- La diffusion d’un questionnaire simplifié aux
participants d’ARMEN
- Le recensement de documentation existante
Le parti pris : se focaliser sur le rôle de l’acheteur (fonctions juridiques
initialement mieux investies dans les établissements de santé)
Les techniques métier de l’acheteur n’ont jamais fait l’objet d’un livrable ARMEN
précédemment : leur intégration au champ d’investigation est liée à la montée en
puissance de la culture achats…
…Mais également au besoin de compétences spécialisées pour atteindre les
objectifs fixés et produire de la valeur
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Acheteur
Prescripteur d’achat
Acheteur
Prescripteur d’achat
Acheteur
Décideur
Juriste
Acheteur
Décideur
Juriste AcheteurAcheteur
Décideur
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Pour répondre aux besoins des utilisateurs, le processus achats a
vocation à faire intervenir différents acteurs spécialisés
Notre groupe se concentre sur les techniques de l’acheteur à utiliser
en amont de la contractualisationPérimètre
traité
Hors périmètre :
- Politique achat
- Organisation
achat
- PAAT
Analyser le besoin
Sourcing / analyse marché
fournisseur
Définir la stratégie
Contractualisation
Notification
Consultation formelle / marché
Négociation
Gérer l’exécution
des contrats et le panel fournisseur
Piloter la performance
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Les techniques acheteurs à déployer dans les établissements sont
réparties en 5 thèmes primordiaux
Définition du besoin
Sourcing, benchmark, veille concurrentielle
Définition de la stratégie d’achat
Cartographie – analyse du portefeuille achats
Dialogue
acheteur –
prescripteur
tout au long
du
processus
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Focus sur quelques techniques
métier
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Technique métier : l’analyse fonctionnelle vise à une compréhension
fine du besoin et permet d’augmenter les marges de manœuvre
La comparaison des offres sur la base des
fonctions caractérisées et priorisées
permet un choix final plus pertinent.
La « fonction » est définie par
1 verbe d’action + nom / complément
L’approche de son besoin traduit en
termes de « fonction » peut permettre
d’ouvrir le champ des possibilités d’offres.
L’utilisateur raisonne souvent en ayant en
tête un produit qui correspond à ses
besoins
Besoin
Quel est le problème à résoudre
Fonction
Quelles sont les fonctions
à assurer
Produits
J’ai besoin de me déplacer
dans l’obscurité sans risque
dans mon jardin
Je dois voir la nuit à
10m
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Méthode 80 / 20
La méthode ABC appliquée aux achats
permet d'analyser le portefeuille achat
consistant à établir une classification des
achats en 3 groupes (classification des
fournisseurs / des produits / des
consommations, selon le besoin) :
Source : méthodologie Factea Sourcing
A
B
C
80 % des achats réalisés
concernent 20 % des fournisseurs / segments d’achat.
(Les actions qui vont générer beaucoup d’économies, à prioriser)
15 % des achats réalisés
concernent 30 % des fournisseurs / segments d’achat. (Familles moins porteuses de gain et moins stratégiques)
5 % des achats réalisés
concernent 50 % des fournisseurs / segments d’achat.(Y passer peu de temps voire externaliser)
PARETO
Fournisseurs
Le PARETO Fournisseurs a pour objectifs la classification et la hiérarchisation d’éléments.
Le principe de l’outil est de trier les fournisseurs ou ses achats en plusieurs catégories via 2 méthodes
possibles.
Son utilisation améliore la maturité achats, autrement dit la capacité d'une fonction achats à réaliser des
achats les plus efficients possibles (coût, qualité, délais, empreinte environnementale).
Méthode ABC
La méthode 80 / 20 consiste à identifier pour l'entité
les 20 % des fournisseurs auprès desquels 80 % des
achats sont réalisés.
La majeure partie des actions achats sera axée sur ces
fournisseurs, car ils sont peu nombreux et représentent
un volume d’achats conséquent.
Technique métier : l'analyse « Pareto fournisseurs » permet de
catégoriser les familles d’achat en vue définir des priorités d’action
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Techniques métier : la matrice de Kraljic permet de déterminer les actions à conduire en
fonction des caractéristiques du segment d’achat (1/2)
Co
mp
lexit
é -
cri
ticit
é d
e l’a
ch
at
Enjeux financier de l’achat, importance stratégique
Fa
ible
Faible Fort
Fo
rte
Achats simples /
récurrents (non critiques)
• Réaliser des consultations
fréquentes
• Travailler sur la massification
• Favoriser l’externalisation ou la
simplification des processus achat
• Gagner du temps pour se concentrer
sur les achats stratégiques
Achats lourds, ou à effet
de levier
• Faire jouer la concurrence
• Réduire le nombre de fournisseurs
• Trouver des substitutions
• Standardiser au maximum
• Massifier les volumes d’achat
• Utiliser l’e-procurement
• Travailler sur la réduction des
consommation
Achats stratégiques
• Analyse les risques
• Décider de faire ou faire faire
• Développer le management de la
relation avec le(s) fournisseur(s),
partenaire(s)
• Mettre en place du co-développement
• Réaliser un bencharmark
Achat critiques ou risqués
• Travailler le besoin / cahier des
charges
• Sécuriser l’approvisionnement
(garantir les volumes)
• Analyser les risques
• Travailler sur produits de substitution
• Développer le sourcing
• Aider la pénétration du marché par de
nouveaux fournisseurs
• Réaliser un bencharmark
Pour définir la complexité - criticité :
• Structure du marché (monopole...)
• Taille des fournisseurs
• Capacité du marché disponible
• Barrières d’accès
• Coûts de logistique et complexité
• Taille relative des acheteurs
• Facteurs de risque
La matrice de Kraljic permet de catégoriser les achats selon 4 typologies…
Utilisation :
Cartographier les produits / services
achetés
S’interroger quant aux recours aux
opérateurs de mutualisation
Identifier des fournisseurs sur lesquels
porter l’attention
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Technique métier : le sourcing permet de connaître le marché amont, de
confronter le besoin exprimé aux offres disponibles, de réaliser des gains
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Le sourcing est une étape de la définition du besoin reconnue par le code de la commande publique
"Afin de préparer la passation d’un marché, l’acheteur peut effectuer des consultations ou réaliser des études de
marché, solliciter des avis ou informer les opérateurs économiques de son projet et de ses exigences. […]. "
Le sourcing est la première étape d'un achat réussi et permet de :
• Comprendre le marché fournisseur (monopole / concurrence, PME / multinationales...)
• De mieux appréhender l’achat du service ou de la fourniture
• D’identifier les menaces et opportunités du marché, les acteurs, les entrants
• De préciser sa stratégie d’achat et le montage contractuel à partir des informations collectées
• D’inviter les PME à se grouper lorsqu’elles n’ont pas la possibilité de répondre seules au marché
• De comprendre les coûts (décomposition coût global : maintenance, stockage, livraison, logistique, recyclage…)
• D’anticiper les risques (éthiques, financiers, opérationnels, liés à la protection intellectuelle etc.)
Le Guide de l'achat public "Le Sourcing opérationnel" (DAE, mars 2019) donne
des recommandations très pratiques
• Veiller au respect de la concurrence en limitant les informations communiquées
aux seuls éléments permettant de comprendre à minima le besoin général ainsi que
le contexte dans lequel il s’inscrit.
• L’acheteur doit échanger avec un panel de 2 à 10 entreprises. Leur nombre est
variable en fonction des enjeux du projet et du cadre du sourcing (en présentiel, devant
un comité technique réunissant les prescripteurs, par téléphone..)
• Formaliser les échanges et les archiver dans le dossier achat / marché
• Intégrer les prescripteurs
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Menace des produits de
substitution
Marché fournisseurs
Rivalités entre
concurrents
DemandeMarché amont
Substitution /
innovation
Pouvoir de
négociation des
clients
Pouvoir de
négociation des
fournisseurs
Nouveaux entrants
Menace des
nouveaux entrants
6ème influence : Cadre juridique et
réglementaire
Exemple : peu de barrières à l’entrée
Source : La boite à outils de l’acheteur, Dunod
Technique métier : la méthode des forces concurrentielles de Porter permet d’analyser le
marché fournisseur par rapport à un besoin et de définir une stratégie
Méthodologie :
1 - Positionner les éléments connus
afin de les structurer et d’avoir une
vision plus éclairée.
2-Evaluer (de 1 à 5 par exemple)
votre capacité à influer sur ces
forces (par exemple, aider à faire
entrer un nouveau fournisseur sur le
marché pour accroître la concurrence)
Utilisation :
Les 5 forces déterminent la
structure concurrentielle d’une
industrie, d’un secteur ou d’un
segment d’activité
Exemple :
concurrence très
importante,
changement facile
de fournisseur,
achat du client
représentant une
part importante du
CA fournisseur
Exemple :
règles code
de la santé,
code de la
commande
publique…
Exemple : performance économique des
substituts
Exemple : marché
concentré, en croissance,
surmobilisé…
Exemple :
concentration des
constructeur / pièces
détachées, marché
matières premières…
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Comprendre la perception de l’acheteur par l’entreprise :
la matrice BCG®
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De quoi parle-t-on ? La matrice du Boston Consulting Group (BCG®) est un outil
classique permettant aux entreprises de prioriser leurs
portefeuilles client en fonction d’un degré de profitabilité
Quel usage pour un
acheteur ?
Grâce à une vision claire de son niveau d’importance,
l’acheteur est capable d’apprécier la volonté du fournisseur à
le préserver comme client, et donc d’ajuster sa stratégie achat
en conséquence. Exemple : un client star ne doit pas hésiter à
être ambitieux là où un client « poids mort » doit être
pragmatique.
Croissance
potentielle
Marge générée
Client « star » :
- A défendre et ne surtout
pas perdre
Client « vache à lait » :
- Fortes marges +
développement réalisé,
logique court-terme.
Client « dilemme » :
- Client susceptible de
devenir « star » mais
nécessite des efforts non
négligeables
Client « poids mort » :
- Client pouvant être perdu
sans conséquence
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Technique métier : positionner l’achat au regard du cycle de vie du
produit permet à l’acheteur de produire de la valeur
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L’ « âge » d’un produit crée des
opportunités et des risques pour
l’acheteur
Cette analyse permet également
de réinterroger le besoin : mon
établissement doit-il être dans le
premier ou le dernier tiers à
utiliser ce produit ?
Lancement Croissance Maturité Déclin
Caractéristiques Démarrage (innovation) Gains rapides en
termes de PDM
Savoir-faire devenu
standard
Concurrence solutions
nouvelles
Niveau de
concurrence
Quasi nul Maximum Moyen Faible
Prix de vente Elevé Décroissant Stable Incertain
Risques Coût important
Produit insuffisamment
éprouvé
Offre inférieure à la
demande
Peu risqué Produit insuffisamment
maintenu
Coût élevé (?)
Opportunité Innovation stratégique
pour mon établissement ?
Remise en concurrence
pour diminution coûts
Innovation stratégique
pour mon établissement ?
Négociation, changement
de solution, coût faible (?)
Incertitude
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Préparation des négociations (80%)
Conduite de
la négociation
(20%)
Processus rigoureux et prévisibleProcessus dynamique,
changeant et parfois théâtral
Suivi et
retours
d’info.
Estimer la
marge de
manœuvre
Définir les
tactiques
Préparer
les négo.Conduite des
négo.
Analyser les
offres et le
marché amont
Technique métier : une négociation peut produire un maximum de gains
lorsqu’elle est anticipée et préparée méthodiquement
Négocier… c’est collaborer avec le fournisseur pour améliorer son offre initiale
afin d’atteindre les objectifs
… c’est la recherche d’un équilibre entre les objectifs des deux parties
Source : La boite à outils de l’acheteur, Dunod
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L’état des lieux
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Une enquête conduite auprès de 52 entités permet de faire le constat
de compétences d’acheteurs à approfondir
Si 90% des répondants déclarent formaliser les stratégies d’achat, elles se focalisent sur la
préparation des marchés et ne sont pas forcément définies en fonction d’une analyse acheteur
Quelles analyses sont effectuées pour élaborer votre stratégie achat ?
Les opérateurs de mutualisation
obtiennent des résultats plus
élevés que le panel des
répondants sur toutes les
questions techniques
Les entités et GHT de taille
importante également (avec
beaucoup de variations)
Les répondants indiquent pratiquer assez largement
sourcing, veille concurrentielle et benchmark.
Quels sont les outils de prospection que vous utilisez?
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Les entretiens réalisés avec des entités du secteur privé montrent un
décalage important avec le secteur hospitalier en termes de maturité achats
Les techniques métier de l'acheteur sont maîtrisées et
utilisées quotidiennement
100% des interlocuteurs interrogés connaissaient les
techniques acheteur, leur usage, et donnaient des exemples
d'utilisation quotidienne Ex : Un SWOT peut être réalisé pour
la préparation de la négociation
Le suivi des fournisseurs est formalisé et structuré.
Ex: signature d’un code de conduite fournisseur lors de
la création d’un fournisseur
Les acheteurs échangent via des groupes de travail, des
rencontres entre acheteurs, des formations. Le réseau est un
atout pour l’acheteur
Les BFA sur les contrats globaux sont redistribués sur les
différentes entités afin de favoriser la convergence et la
mutualisation
Le taux de contractualisation est très suivi
L’optimisation achat est poussée jusqu’au volet logistique
Dans les groupes privés interrogés, la fonction achats est structurée et professionnalisée
Eiffage, Leclerc, Sagem et
SNEF ont accepté de
partager leurs
bonnes pratiques
4 entreprises privées ont
accepté de se prêter au jeu
des entretiens sur les bonnes
pratiques achat. Les sociétés
interrogées sont des grandes
structures de multiples
secteurs d’activité ayant une
grande maturité achat
(industrie, logistique, tertiaire).
Articulation territoriale des échelons international (le cas échéant), national, régional, local
Acteurs achats qualifiés, diplômés, motivés (participation à des challenges, intéressement gains...)
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Situation actuelle : forces, faiblesses… et opportunités
Les sujets ayant fait l’objet de communications notamment dans le cadre d’ARMEN / PHARE sont connus dans les établissements
Les opérateurs de mutualisation sont plus matures sur l’utilisation des techniques métiers de l’acheteur
+Faible présence d’acheteurs formés dans les établissements
Difficulté à structurer, mais aussi à attirer les compétences dans un contexte budgétaire contraint
Vocables connus mais contenu technique clairement à définir et améliorer
Entités parfois peu autonomes à l’issue d’un accompagnement (exemple : cartographies)
-
La réforme des GHT crée une opportunité évidente : Initialement éclatée dans de nombreuses entités n’ayant pas la taille critique nécessaire pour disposer de compétences métier spécialisées, la réforme GHT crée des conditions plus favorables et permettent d’aller vers plus de professionnalisation
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Bonnes pratiques
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Au RESAH, une description fonctionnelle pour l’achat de gants non stériles a permis d’anticiper les
évolutions technologiques de matières et d’éviter des augmentations prévisionnelles des coûts
associés à l'approvisionnement en latex
Résultats obtenus
Le renouvellement d’un marché d’usage unique de protection a été l’opportunité de travailler sur une redéfinition du
besoin sur le lot des gants, permettant l’intégration d’innovations présentes sur le marché fournisseur.
Contexte et
situation de départ
Détails du plan
d’actions mené
Etape 1 : Interroger les adhérents sur leur besoin. Réaliser en parallèle un sourcing des fournisseurs et une
veille sur le marché, notamment via un questionnement sur les évolutions de produits possibles (risque sur
l’évolution des prix des matières premières / innovation possibles sur la création des gants, dont la matière
utilisée)
Etape 2 : Proposer une formulation fonctionnelle du besoin. A la place d’indiquer 2 lots : « gants en
latex » et « gants nitrile », besoin décrit en termes de fonctions. Un unique lot : « Gants permettant une
manipulation fine d'objets », facilitant ainsi la possibilité pour les adhérents d’accéder à des évolutions
technologiques performantes sans difficulté réglementaire et d’avoir dans le même lot plusieurs types de
gants et de pouvoir passer de l’un à l’autre en fonction des besoins.
Etape 3 : Proposer aux adhérents et aux fournisseurs cette expression du besoin afin de confirmer la
possibilité pour les fournisseurs de répondre, et pour les adhérents d’assurer leur réel besoin
Etape 4 : Réaliser des tests / Etape 5 : Lancer le marché
Etape 6 : Exécuter le marché. A posteriori du lancement du marché, il est possible de changer la référence
sur proposition du fournisseur ou sur demande des établissements, sous réserve que le nouveau produit
respecte les critères du cahier des charges ou soit supérieur à la référence précédente, pour un prix inférieur
ou égal.
Permet de s’assurer de la possibilité d’intégrer les
innovations lors du lancement de l’appel d’offre.
Par exemple , en permettant une évolution vers un produit
moins allergisant et offrant une meilleure protection vis-à-vis
des produits chimiques malgré des résistances aux
changements
Evite les risques de surcoûts lié aux
indexations sur les matière premières
(Ex : Latex) et d’impossibilité de modifier
en conséquence le produit acheté
Gains qualitatifs Gains quantitatifs
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Autour d’un achat à enjeu fort (renouvellement 7 équipements lourds d’imagerie) en opérateur de
mutualisation, le GHT 95/92 a mobilisé tous les leviers de dialogue acheteur – prescripteur, sourcing, et
organisé la négociation permettant de dégager des gains achats importants
22
▪ Le GHT 95/92 a acheté en 2018 et 2019 7 équipements d’imagerie médicale (4 scanners et 3 IRM) pour deux
établissements, dans le contexte de partenariats avec des radiologues privés
▪ Dans le cadre d’un achat d’équipements en opérateur de mutualisation, le GHT a mobilisé toutes ses
compétences autour de la définition du besoin, du sourcing, du dialogue acheteur prescripteur, de la stratégie
d’achat et de la préparation de la négociation
▪ Action intégrée au PAAT 2017, planification de l’achat pour négociation sur la totalité
▪ Organisation de rencontres d’approfondissement technique associant les fournisseurs potentiels, le
biomédical, les radiologues publics et privés, les directions achats et SI, de visites sur site
▪ Analyse approfondie de tous les aspects de l’achat : coût global possession, location / acquisition, analyse
modalités de revente / reprise, coût maintenance, type de location, durée de contractualisation…
▪ Organisation de réunions de présentation des offres et de négociation
▪ L’intégration de la reprise / revente dans le champ de l’achat a ouvert des possibilités importantes de
négociation
▪ La préparation de la négociation ainsi que les différences de point de vue entre les radiologues ont nettement
stimulé la concurrence
Contexte et situation de
départ
Détails du plan
d’actions mené
Résultats obtenus
Sur l’opération, gain de
négociation de 11%
Gain moyen global
possession de 39%
Un gain global sur 7 ans de 973K€ sur les coûts de
possession pour le GHT sur la seule négociation
Evolution par rapport marchés locaux initiaux :
Gain coût de possession de 37% sur les scanners et 24% sur
IRM pour le CHA
Gain de 17% sur les scanners et 43% sur IRM pour le GHEMNB : contexte de marché baissier
Gains quantitatifs
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Pour soutenir son projet stratégique, le GCS UniHA a mis en place une politique RH visant à
acquérir, fidéliser et motiver les compétences d'acheteurs métier dans les filières d'achat
déployées
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▪ Convaincu de l'importance de disposer de compétences acheteur au plus près du terrain, le GCS UniHA dédie
à chacune de ses 16 filières d'achat au moins un acheteur professionnalisé.
▪ Pour recruter, fidéliser et motiver les acheteurs, le GCS s'est doté d'une politique RH formalisée et en phase
avec son projet stratégique.
▪ La structuration de chaque filière d'achat prévoit des acheteurs spécialisés, immergés dans les hôpitaux aux
côtés des coordonnateurs de filière. Les nouveaux acheteurs sont salariés du GCS. Ils bénéficient de
formations longues aux achats pour les novices (100h de l’achat).
▪ La politique RH prévoit des catégories d'emploi-type (acheteur junior / confirmé, assistant achat…) avec des
grilles salariales permettant un déroulement de carrière plus avantageux que la FPH.
▪ Pour passer d'une catégorie à l'autre, ces acheteurs doivent passer devant un jury ad hoc et présenter un
projet déclinant une valeur ajoutée supplémentaire.
▪ Les augmentations salariales résultent uniquement de l’atteinte d’objectifs annuels : collectifs à tout le
personnel UniHA et individuels.
Performance achat UniHA 2018 :
171 M€ gains achats soit 4,25 % du
portefeuille achat UniHA
Attractivité suffisante : équipe de 34 acheteurs,
avec un turnover et des délais de recrutement
maîtrisés
Acheteurs formés et spécialisés sur un domaine
Résultats obtenus
Contexte
Détails du plan
d’actions mené
Gains qualitatifs Gains quantitatifs
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Au sein du groupe EIFFAGE, la formation des acheteurs à la maitrise et à la pratique de l’usage
de la méthode des « Leviers d’Influences » a développé le dialogue acheteur-prescripteur
Résultats obtenus
Contexte et
situation de départ
Détails du plan
d’actions mené
La Direction Régional Achat Energie EIFFAGE SYSTEMES EST s’est dotée d’un programme de formation des
acheteurs via son université comportant 5 modules (Acheter en mode projet, la communication aux achats,…) Cette
formation permet à l'acheteur de devenir un parfait "Communicant"
L'une des phases de cette formation est la maitrise et la pratique de l'usage des "Leviers d'Influences"
Le recours à la mutualisation groupe des achats étant encore insuffisant, un programme sur le dialogue avec les
prescripteurs a été développé à destination des acheteurs locaux.
Obtenir une coopération durable de la part de ses interlocuteurs sans pouvoir exercer une autorité hiérarchique ou
statutaire.
Permettre à l’acheteur de disposer d’une force de négociation et de conviction dans le dialogue acheteur
prescripteur.
La formation est mise en œuvre par un duo formateur / acteur de terrain qui permet d’allier les enseignements
théoriques et les mises en pratique adaptées au contexte de l’entreprise.
La formation permet d’outiller les acheteurs pour être à même de convaincre dans les échanges internes
autour de la définition du besoin
Dynamise le leadership de l’acheteur
Maximise les recours aux marches de mutualisation
Dote les acheteurs EIFFAGE d’une culture commune
et facilite les échanges
Gains qualitatifs
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Le GHT Sud Drôme Ardèche réalise de manière autonome une
cartographie simple des achats
Résultats obtenus
Au démarrage du GHT, absence de données fiables et accessibles
Nécessité d’avoir une vision macro
Nécessité de disposer des données micro pour les projets d’achats / marchés
En conséquence, décision de développer la capacité à traiter et partager les informations achats de manière
autonome via une cartographie simple donnant la répartition des volumes d’achat par famille et par type d’achat
(groupement, marché, hors marché)
Contexte et
situation de départ
Détails du plan
d’actions mené
- Un outil de communication
- Une vision claire des dépenses réalisées
- Un outil d’appui au remue méninges pour détecter des leviers
d’action achat
- Une professionnalisation des acheteurs détachés qui ont
réalisé pour la première fois une cartographie de manière autonome
Pour réaliser une cartographie de manière autonome, nous avons préparé aux acheteurs décentralisés les données
suivantes :
- Un pas à pas pour aider à l’extraction et au traitement des données
- Un cadre de formalisme pour la réalisation de la cartographie
La cartographie est basée sur une extraction GEF par compte et par fournisseur effectuée pour chaque établissement.
Chaque acheteur détaché réalise la cartographie de son établissement.
Les données sont basculées par famille et domaine d’achat de la nomenclature DGOS puis partagées au sein de la
fonction achat.
La cartographie permet de comprendre la répartition de ces dépenses et les pratiques achat par famille d’achat. Elle
permet également son panel fournisseur par famille d’achat.
La direction des achats du GHT analyse et compilé les cartographies établissement afin de réaliser la cartographie du
GHT. Elle est présentée en comité achats chaque année depuis 2016 et permet d’observer les évolutions.
Gains qualitatifs
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Grâce à l’utilisation croisée de techniques achat spécifiques, le Centre hospitalier de
Dunkerque a optimisé ses dépenses de location de matelas thérapeutiques de 37 %
Résultats obtenus
Entre 2016 et 2018, le nombre moyen de supports loués mensuellement a
augmenté globalement de 43%, pour une hausse budgétaire sur la période de
15,74%
L’analyse des dépenses a démontré que le coût journalier était identique entre
l’EHPAD et le MCO alors même que la durée moyenne d’utilisation pouvait être
multipliée par 4
Après étude de marché (analyse de PORTER), il est apparu que l’état du marché
fournisseur était particulièrement favorable à une stratégie d’achat agressive
(nouveaux entrants sur le marché et capacité de substitution de produits forte)
Contexte et
situation de départ
Détails du plan
d’actions mené
Eu égard à l’importance financière faible du dossier à l’échelle de l’établissement (0,33 % des dépenses du
Titre 2), à la nature concurrentielle du marché fournisseur et à l’absence de complexité technique particulière, cet
achat a été positionné en « simple » sur la matrice de KRALJIC
Par suite, les comportement standards adossés à cette catégorisation ont été appliqués :
Gains totaux de 37 %, soit une
économie d’environ 49.000 €
Suite à deux renouvellements de 6 mois et à la
diffusion de résultats de tests positifs, le fournisseur
a souhaité être stabilisé
Comportement préconisé Traduction opérationnelle
Utilisation au maximum de la puissance
d’achat
Recours à une centrale d’achat nationale + évocation de la dimension
GHT
Consultations fréquentes
Contractualisation par périodes de 6 mois + tests réguliers des autres
fournisseurs en lien avec la cellule escarres de l’établissement +
communication claire sur la démarche aux opérateurs
Gains qualitatifs Gains quantitatifs
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Au pôle d’intérêt commun ACHAT de l’AP-HP, la formalisation de documents
outillant le processus achat dans le cadre d’un SMQ (Système de Management de la
Qualité) assure une qualité méthodologique dans l’optique d’un achat performant
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Existence depuis plusieurs années d’un SMQ avec un référentiel normatif certifiable par un organisme extérieur
(ex : ISO 9001 : v2015 certifié par l’AFNOR) dans l’objectif principal de :
- Garantir la régularité juridique des procédures
- Assurer l’efficacité économique des achats
- Développer une politique achat éco-responsable
- Développer la relation acheteur – prescripteur et l’écoute client
Contexte et situation de
départ
Détails du plan
d’actions
Résultats obtenus
Homogénéité du traitement de chaque dossier.
La qualité du fond de chaque dossier est garantie
Une meilleure prise en charge des nouveaux
acheteurs arrivants
Découpage du périmètre en 3 processus : expression de besoin, passation, suivi
- Expression de besoin :
o Initialisation du processus, planification,
o Reporting 1 (bilan, problématique et enjeux, recours à Kraljic pour déterminer le recours à une centrale
d’achat tierce, pistes de réflexion),
o Reporting 2 (caractérisation plus précise des besoins, retour de sourcing, arrêt d’une stratégie achat
(utilisation de Kraljic, Porter, …), fixation des paramètres de la consultation)
o Rédaction du DCE, validé par le prescripteur
- Passation : de la publication à la notification
- Suivi des marchés : déploiement des marchés, traitement des réclamations, actes modificatifs
Gains qualitatifs
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 28
Au CH de Valenciennes, la revue de performance et de progrès fournisseur sur les automates
de biochimie a permis de redéfinir le besoin et les pratiques et de générer 11% de gains
Résultats obtenus
« Le mythe de l’acheteur tout puissant a vécu ». Le rapport de force s’est majoritairement inversé.
Il est impératif de faire évoluer nos collaborations avec les fournisseurs.
Des achats performants, passent par une Gestion de la Performance Fournisseurs basée sur une vraie démarche
complète et structurée pour en tirer la meilleure valeur de façon durable.
Les acheteurs hospitaliers sont en train de se professionnaliser, de se spécialiser, de se recentrer sur des missions à forte
valeur ajoutée en amont et en aval du processus achats.
La fonction Achats du Groupement Hospitalier du Territoire GHT du Hainaut Cambrésis est en déploiement progressif d’une
démarche de Gestion de la Performance Fournisseur en se basant sur l’expérience du Centre Hospitalier de Valenciennes.
Cette démarche se base notamment sur l’organisation de revues de performance et de progrès fournisseurs
Contexte et
situation de départ
Détails du plan
d’actions mené
Objectif de ce type de revue avec les fournisseurs critiques/stratégiques :
Collaborer avec les fournisseurs critiques / stratégiques pour gagner en performance Qualité / Coût / Délai (QCD) et pour réaliser
des achats innovants
Participants: fournisseur, experts / prescripteurs / utilisateurs, acheteur et approvisionneur
Principaux points abordés :
présentation de la stratégie de l’entreprise
vision de la performance selon le fournisseur
vision de la performance par le CH en se basant sur données issues de revues de contrat / retours d’expérience, des
indicateurs logistiques / qualité (taux de service, nombre d’incidents…)
plan d’actions pour éviter récurrence des incidents qualité et livraison
finance (facturation, santé financière, carnet de commande)
idées valorisées de réduction des coûts complets selon le fournisseur
actions d’amélioration continue selon le fournisseur dont au niveau achats éco-responsables,
évolutions contractuelles à prévoir pour améliorer la performance QCD
Gains en termes de
performance fournisseur QCD
de l’amont vers l’aval du
processus achats
Démarche de promotion en
interne du savoir-faire achats
Exemple de résultats obtenus par le CH Valenciennes dans le cadre de ce type
de revue:
Périmètre: Marché Beckamn Coulter en coût patient rendu sur des tests en
laboratoire de biochimie
Résultats : réduction des coûts achats > 11%: gain annuel de 150K € sur un CA
annuel de 1,3 Mio € / optimisation du temps agent sur le plateau technique de
biochimie suite à une étude de l’organisation de la chaine et à des formations des
opérateurs pilotées par le fournisseur / amélioration de la qualité de la prise en charge
patient (Résultat test rendu plus rapidement) / sécurisation de la production des tests
(hausse du capacitaire,…)
Gains qualitatifs
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 29
Au CH de Douai, un gain de 30% a été réalisé sur un achat d’investissement en mobilier
d’aménagement d’une salle physiologique de naissance en activant le levier du sourcing
international
Résultats obtenus
Contexte et
situation de départ
Détails du plan
d’actions mené
Réintégration de la concurrence sur le
marché français grâce à un sourcing
international ayant permis une baisse de
prix de 30% du fournisseur en position
de monopole
Afin d’améliorer l’attractivité de sa maternité et de répondre à une demande croissante des accouchements sans
médication l’établissement décide d’investir dans l’équipement d’une salle physiologique de naissance: baignoire de
relaxation, banquette de relaxation, table à langer mobile et système d’étirement.
En France le marché fournisseur semble monopolistique.
De nombreuses maternités communiquent sur la mise à disposition de salles physiologiques de naissances via les
médias régionaux ou revues spécialisées.
L’établissement a effectué un sourcing élément par élément en se basant sur les caractéristiques techniques de
chaque composante de la salle (composition du meuble, épaisseur, composition de la baignoire…etc)
Le sourcing a amené a contacter des entreprises européennes, en Italie et en Allemagne afin de solliciter des devis
sur des produits strictement équivalent et ainsi tenter de contourner le monopole du fournisseur français.
L’établissement a lancé un MAPA pour l’acquisition et la pose du mobilier.
Valorisation de la fonction achat ,
celle-ci ayant réalisé les démarches
de sourcing.
Cette valorisation permet de créer
l’adhésion des services et renforce la
légitimité des acheteurs
Gains qualitatifs Gains quantitatifs
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
Enjeux, efforts, opportunités
30
Direction générale de l’offre de soins - DGOS |
OPPORTUNITE A : Développer dans le monde hospitalier la connaissance et l’utilisation des outils
techniques de l’achat : Kraljic, Porter, ainsi que les leviers d’achat à mobiliser (RFA, liste des leviers)
0 5 108
0 5 106
Reproductibilité Conditions de mise en œuvre :
• Avoir une direction achat sensibilisée aux outils existants
• Avoir une politique forte de formation et sensibilisation des agents de la fonction achat
• Développer des outils (processus…) ou habitudes de partage et diffusion des connaissances au sein de la fonction achat mutualisée
• Susciter la curiosité des agents sur l’utilisation d’outils nouveaux
S’applique :
•Aux opérateurs de mutualisation
•Aux GHT
•Aux établissements disposant d’une cellule achat
Gains espérés :
•Performance achat accrue par l’utilisation d’outils aidant la prise de décision, professionnalisation des acheteurs, meilleure compréhension de la valeur apportée par la fonction achat
•Sur un potentiel de 10 à 20% de gains achats, 7,5% à 15% non capté par les établissements
•Cette action est susceptible de jouer sur 2 à 4% de ce total
Enjeux
L’utilisation fréquente et adaptée
des outils permet d’atteindre des
gains non acquis actuellement
Difficulté de mise
en œuvre
Nécessite la maîtrise des
techniques et du temps
d’acheteur présent
Peut concerner
n’importe quelle
typologie d’achat / étb
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 32
Matrice enjeux – efforts : 11 opportunités ont été identifiées
BP prioritaires
BP plus ou
moins
stratégiques
BP à retenir
pour sécuriser
un socle de
gains
BP non
prioritaires
Développer connaissance et pratique outils
techniquesA
Internaliser les compétences acheteurs : formation,
recrutement
Diffuser une boîte à outils
Entités / GHT dont taille le justifie : filières dotées
de compétences d’acheteur spécialisé +
segmentation DGOS
Entités / GHT plus petites : focaliser les
compétences sur la définition du besoin, le
dialogue acheteur prescripteur, et les filières et
projets à enjeu et recourir opérateurs mut.
Formalisation techniques et processus
Définir le contenu technique du dialogue acheteur-
prescripteur
Systématiser sourcing méthodique pour les achats
à enjeu
Structurer définition besoin
Systématiser et préparer méthodiquement la
négociation
Outils simples de cartographieK
G
E
F
I
J
H
B
D
C
« Quick win »
Effort et enjeu
intermédiaires
Enjeu fort,
Effort important
Effort important,
enjeu faible
Direction générale de l’offre de soins - DGOS | 33
Conclusion
L’obtention des gains achats réalisables en déployant les techniques métier de
l’acheteur implique nécessairement de poursuivre la professionnalisation
La mise en pratique des techniques de l’acheteur dans les établissements
nécessite aujourd’hui un effort important, les acheteurs métier étant peu
présents
Les GHT, en donnant aux fonctions achats la taille critique nécessaire pour
professionnaliser les acheteurs, constituent une opportunité…
…qui pour se concrétiser passe par la reconnaissance du rôle stratégique de
l’achat, à l’instar du secteur privé
…ce qui correspond à un effort très important aujourd’hui, sera plus aisé !
...