z matriko za samoocenjevanje nadzornih svetov
PRIROČNIK ZA VREDNOTENJE UČINKOVITOSTI NADZORNIH SVETOV
Avtorji: prof. dr. Bogomir Kovač, Gorazd Podbevšek, mag. Irena PrijovićPri zasnovi matrike v prilogi 1 sta poleg avtorjev priročnika sodelovala še Irena Dimitrič in dr. Dušan Jovanovič.
Izdano: Prva izdaja marec 2011. Vse pravice pridržane.
Nosilec projekta: Združenje nadzornikov Slovenije, Dunajska 128a, Ljubljana, www.zdruzenje-ns.si, [email protected]
Oblikovanje: Pristop d.o.o.
Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov
KAZALO:
I. Namen priročnika 4
II. Komu je priročnik namenjen? 4
III. Kaj pomeni vrednotenje učinkovitosti nadzornega sveta? 5
IV. Zakaj vrednotiti delo nadzornega sveta? 6
V. Kdo, koga, kaj in kako ocenjujemo? 9
VI. Ukrepi za izboljšanje učinkovitosti 13
VII. Poročanje o izvedbi vrednotenja 13
VIII. Dejavniki uspešnosti vrednotenja 13
IX. Postopek izvedbe vrednotenja učinkovitosti nadzornega sveta 14
Priloge:
Priloga 1: Matrika za samoocenjevanje nadzornega sveta 19
Priloga 2: Členi Kodeksa upravljanja javnih delniških družb in Kodeksa upravljanja družb s kapitalskimi naložbami države 35
Priloga 3: Viri 36
3
4 Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov
I. Namen priročnika
Namen priročnika je standardizirati pristop k vrednotenju učinkovitosti nadzornih svetov in upravnih odborov v Sloveniji. S tem bomo tako nadzornikom kot delničarjem, deležnikom in investitorjem omogočili razumevanje vsebine in procesa vrednotenja. Članom nadzornih svetov in upravnih odborov ponujamo orodje za izboljšanje učinkovitosti in kakovosti delovanja nadzornih svetov in upravnih odborov ter korporativnega upravljanja v družbi. Priročnik ponuja razumevanje procesa vrednotenja in daje odgovore na najpogostejša vprašanja.
Kodeks upravljanja javnih delniških družb1 uporablja izraz »samoocenjevanje«, medtem ko Kodeks upravljanja družb s kapitalskimi naložbami države2 uporablja vrednotenje učinkovitosti nadzornega sveta. Proces vrednotenja učinkovitosti lahko predstavlja tako interno vrednotenje (samoocenjevanje) kot tudi eksterno (zunanje ocenjevanje). Zato smo se odločili v priročniku uporabljati širši termin »vrednotenje učinkovitosti«, ki lahko pomeni prvi, drugi ali pa oba načina vrednotenja. Vsebina priročnika je predvsem orodje nadzornikom za samoocenjevanje.
II. Komu je priročnik namenjen?
Priporočila dobre prakse omenjajo samoocenjevanje v javnih delniških družbah in družbah s kapitalskimi naložbami države, vendar je tak postopek dobrodošel tudi za nadzorne svete srednjih in majhnih podjetij in nejavnih družb. Namenjen je predvsem družbam z dvotirnim sistemom upravljanja. V upravnih odborih družb z enotirnim sistemom upravljanja pa moramo vsebino matrike in priročnika prilagoditi oz. smiselno upoštevati razlike med upravnim odborom in nadzornim svetom3.
1 Zadnja različica kodeksa z dne 8. 12. 20092 Prva različica z dne 18. 1. 20113 V nadaljevanju bomo uporabljali izraz nadzorni svet.
Članom nadzornih svetov in upravnih odborov ponujamo orodje za izboljšanje učinkovitosti in kakovosti delovanja nadzornih svetov in upravnih odborov ter korporativnega upravljanja v družbi.
Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov 5
III. Kaj pomeni vrednotenje učinkovitosti nadzornega sveta?
Vrednotenje učinkovitosti nadzornega sveta je sistematičen proces vrednotenja nadzornega sveta, njegovih komisij in članov, da bi izboljšali učinkovitosti njihovega delovanja. Cilj tega postopka je poiskati področja izboljšav, določiti prioritete in potrebne ukrepe. Rezultat tega procesa so višji strokovni standardi dela nadzornega sveta in korporativnega upravljanja v družbi.
Dobra praksa korporativnega upravljanja nadzornim svetom priporoča letno vrednotenje učinkovitosti. Kodeks javnih delniških družb v 9. načelu priporoča, da nadzorni svet letno oceni (1) svojo sestavo, (2) delovanje, (3) potencialna nasprotja interesov posameznih članov, (4) delovanje posameznih članov in nadzornega sveta kot celote ter (5) njegovo sodelovanje z upravo družbe. Nadzorni svet v okviru tega postopka oceni tudi delo komisij.
Ta priročnik je namenjen uporabi 9. načela Kodeksa upravljanja javnih delniških družb in od 81. do 83. člena Kodeksa upravljanja s kapitalskimi naložbami države (Priloga 2). Pri tem predlaga relativno preprost postopek. Njegova uspešnost in uporabnost sta odvisni od (1) dosledne izvedbe posameznih korakov, (2) aktivnega sodelovanja vseh članov in (3) odgovornosti do kakovostnega in resnega delovanja nadzornega sveta.Vrednotenje učinkovitosti nadzornega sveta je orodje, ki ga uporabljajo izključno člani nadzornega sveta. Namenjeno je preverjanju (1) kaj in kako delajo nadzorniki, (2) kako dobro opravljajo svoje naloge pri doseganju zastavljenih ciljev, (3) kje lahko izboljšajo svoje delovanje in (4) kdo je za to odgovoren.
Model vrednotenja učinkovitosti nadzornega sveta in samoocenjevalni postopek sta namenjena kakovostnejšemu in bolj racionalnemu delu nadzornega sveta in posameznih članov ter komisij. Predstavljata orodje za izboljšave poslovne prakse in spodbudo za čim bolj zavzeto delo članov nadzornih svetov.
Vrednotenje učinkovitosti nadzornega sveta je spodbuda za kakovostno delovanje in ne le ena od nepotrebnih dodatnih obveznosti za nadzorni svet. Predstavlja napredek pri delu nadzornega sveta in sodi med temeljne politike delovanja in vodenja nadzornih svetov.
DEFINICIJA
Vrednotenje učinkovitosti nadzornega sveta je sistematičen proces vrednotenja nadzornega sveta, njegovih komisij in članov, da bi izboljšali učinkovitosti njihovega delovanja.
6 Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov
IV. Zakaj vrednotiti delo nadzornega sveta?
Vsaka sprememba običajnega delovanja nadzornih svetov sproži vrsto vprašanj, pa tudi odporov. Mnogi nadzorniki se bodo spraševali, ali je ocenjevanje nadzornih svetov sploh smiselno in potrebno, kakšne koristi nam dejansko prinaša in zakaj potrebujemo spremembe v obdobju drugih pomembnih odločitev.
Prvi odgovor na vse te dileme je preprost in ključen. Člani nadzornih svetov so prvenstveno odgovorni do družbe, delničarjev in potencialnih investitorjev ter vseh deležnikov v okolju. V obdobju recesijske ekonomike in pomembnih poslovnih odločitev pri tem pogosto slišimo vprašanje, kdo nadzoruje nadzornike. In odgovori so običajno samo trije. V ospredju je moralna drža, strokovna kompetentnost in dosedanje ravnanje nadzornikov. Nadzorniki lahko nadzorujejo sami sebe in so odgovorni do sebe, če so odgovorni do drugih, zlasti do družbe, ki jo nadzirajo. Drugi argument je še bolj pogost. Nadzornike nadzorujejo delničarji, ko jih imenujejo ali odpokličejo. Na tretjem mestu pa je javno spremljanje dela nadzornikov preko poročil o njihovem delu, ki je sestavni del letnega poročila družbe. V vseh treh primerih gre pri vrednotenju učinkovitosti nadzornega sveta za neke vrste samoodgovornost.
Če nadzorniki spregledajo vse tri vidike svoje samoodgovornosti, lahko tudi v samoocenjevanju vidijo zgolj enega od novih formalizmov korporativnega upravljanja, za katere niti člani niti nadzorni sveti nimajo časa. Lahko ga razumemo kot dodatno in nepotrebno nalogo nadzornega sveta, ki lahko spodkoplje njegovo timsko delo. Ker prakse na tem področju v Sloveniji skoraj ni, lahko postane dodatna ovira tudi neznanje in nelagodje, kako to narediti. Mnogi bodo zato čakali na izvedbo ocenjevanja v drugih družbah in izkušnje drugih nadzornikov. Motivacija za vrednotenje učinkovitosti lahko upade tudi sredi samega procesa. Udeleženci lahko naletijo na probleme, ki se jim zdijo nerešljivi in zato opustijo vrednotenje. Lahko pa ga celo uspešno opravijo, toda sprejete ukrepe izboljšav kasneje ne izvajajo in tako se do naslednjega letnega ocenjevanja ničesar ne spremeni.
Toda zakaj je vrednotenje učinkovitosti nadzornega sveta za člane kot tudi samo družbo koristno? Obstajajo zunanji razlogi, kot so zahteve deležnikov ali pa regulacijski pritiski. Še toliko bolj kot zunanji pa so pomembni notranji razlogi. Ti so pravi vir koristi in dodane vrednosti tega procesa. Nadzornike namreč usmerijo k prepoznavanju potrebnih ukrepov za izboljšanje lastne učinkovitosti.
7Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov
RAZLOGI »ZA«
•upravljanjestveganjivdružbi• spoštovanjekodeksovdobreprakse•bankeinzavarovalnicecenijodobroupravljanje• zahtevadelničarjevinvsehdeležnikovpodjetja•premikodtransparentnostikučinkovitosti• vrednotenjeomogočanapredekdela•možnostodprteizmenjavemnenjmedčlani• izboljšanjedelaininternihprocedur• zgodnjeodkrivanjepotencialnihproblemov• identificiranjeinpremagovanjemedsebojnihrazlikmed
člani organa• izboljšanje komunikacije in povečanje zaupanja med
nadzornim svetom, delničarji in upravo•definiranjepotrebnihukrepovindoločanjeprioritet
RAZLOGI »PROTI«
• formalizem,kigazahtevakodeks
•dokazovanjenezaupanjadosebeindrugih
•nepotrebnozapravljanječasainenergije
•nepripravljenostčlanovinobčuteknelagodja
•občuteknerešljivostiobstoječihtežav
•ogrožanjetimskegadelazocenjevanjem
•nadzornisvetteganeznanarediti
• čakanjenato,dapostanesplošnapraksa
• slaboizvajanjesprejetihukrepovvrednotenja
8 Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov
Med zunanje razloge lahko štejemo priporočila kodeksov in upravljanje tveganj v družbi, ki tudi od organov nadzora zahtevajo sistematično skrb za kontinuiran proces izboljšav. Eden od pomembnejših razlogov v času finančne krize so tudi zahteve bank in zavarovalnic, ki cenijo dobro upravljanje podjetij. Vrednotenje učinkovitosti nadzornega sveta je eden od kriterijev odličnosti upravljanja, zato so takšnim podjetjem pripravljene dati ugodnejše kredite in nižje premije za zavarovanje odgovornosti organov vodenja in nadzora. Čedalje večji pritisk na organe nadzora prihaja tudi iz vrst strokovne javnosti, regulatorjev in medijev. Ti zaradi različnih kritik in sodb o njihovi neučinkovitosti zahtevajo pomemben premik od transparentnosti k učinkovitosti. Vrednotenje učinkovitosti nadzornega sveta predstavlja tudi informacijo drugim deležnikom podjetja (dobavitelji, zaposleni,....), ki ravno tako kot delničarji prevzemajo določena tveganja v zvezi s podjetjem.
Drugi razlogi so bolj interne narave. Prvi je preprost. Če so ocenjeni zaposleni in uprava, potem je prav, da se oceni tudi nadzorni svet in izmeri svoj napredek. Na rednih sejah običajno ni časa za odprto diskusijo o “sebi” in svojem delovanju, postopek vrednotenja pa daje možnost odprte izmenjave mnenj za izboljšanje delovanja in internih procedur. V resnici gre za zgodnje odkrivanje potencialnih problemov, identificiranje in premagovanje medsebojnih razlik med člani organa glede rešitev ter definiranje potrebnih ukrepov in določanje prioritet. Postopek vrednotenja tudi prispeva k izboljšanju komunikacije in povečanju zaupanja med nadzornim svetom, delničarji in upravo.
KORISTI VREDNOTENJA
• aktiviračlanenadzornegasveta•boljšerazumevanjeodgovornosti• izboljšanjeučinkovitostdelanadzornegasveta• izboljšanjeprocesaodločanja• izboljšanjekomunikacijeintimskegadela•dodanavrednostzadelničarjeindeležnikedružbe
NEVARNOSTI VREDNOTENJA
• namen,procesinrezultatipostopkavrednotenjanisojasni•nizadostnezaupnostipostopka• premajhna vloga predsednika nadzornega sveta, ki
postopka ne podpira•neustreznaseznanjenostzrezultatiprocesa• za naslednji postopek vrednotenja niso predlagane
nobene izboljšave procesa•nerednoinnesistematičnoizvajanjepostopka
9Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov
Vrednotenje učinkovitosti nadzornega sveta aktivira vse člane nadzornega sveta in vzpodbuja boljše razumevanje odgovornosti. Rezultati so lahko izboljšanje dela nadzornega sveta, procesa odločanja, komunikacije in timskega dela med člani nadzornega sveta. Vse to pa predstavlja dodano vrednost za delničarje in deležnike podjetja.
Na koncu moramo opozoriti na najpomembnejše pravilo. Namen vrednotenja ni dobiti odlično oceno, ampak poiskati področja, ki jih lahko izboljšamo. Vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov pomeni orodje sprememb in izboljšav in ni nekakšen želeni cilj nadzornega sveta. Vedeti moramo, da sta lahko celoten postopek in dober namen vrednotenja zaman, če vsi udeleženci ne razumejo njegove prave vsebine in če ni zagotovljena zaupnost podatkov. V zadnjem primeru gre za zlorabo postopka, kjer posamezni člani nadzornega sveta izkoriščajo takšen način ocenjevanja za medsebojno obtoževanje. Prav tako je eden od krivcev za neučinkovitost tega procesa slaba seznanjenost z rezultati procesa sprememb. Posameznik v takem primeru sodeluje v postopku samoocenjevanja, toda ne dobi prave povratne informacije in zato ne more izboljšati svojega delovanja.
V. Kdo, koga, kaj in kako ocenjujemo?
Za izvedbo postopka vrednotenja je potrebna dobra priprava. Najprej moramo sprejeti odločitev ali bomo postopek izvedli sami in/ali s pomočjo zunanjega strokovnjaka. Od tega je odvisna tudi uporabljena metodologija za izvedbo postopka – izpolnjevanje matrike in/ali izvedba intervjujev. Najenostavnejši postopek je izpolnjevanje standardizirane matrike, ki sicer ne upošteva posebnosti podjetja, panoge, kulture in zrelosti nadzornega sveta. Prinaša pa zadostno in kvalitetno povratno informacijo za oceno področij delovanja nadzornega sveta in sprejem določenih ukrepov za izboljšanje učinkovitosti.
KAKO OCENJUJEMO?
Najenostavnejši postopek je izpolnjevanje standardizirane matrike, ki sicer ne upošteva posebnosti podjetja, panoge, kulture in zrelosti nadzornega sveta. Bolj poglobljene rezultate lahko pridobimo z individualnimi pogovori predsednika s člani ali z vodenimi intervjuji zunanjega strokovnega sodelavca.
10 Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov
Bolj poglobljene rezultate lahko pridobimo z individualnimi pogovori predsednika s člani ali z vodenimi intervjuji zunanjega strokovnega sodelavca. Ti so običajno že bolj ciljno usmerjeni in omogočajo bolj kvalitativne povratne informacije kot standardizirane matrike. Če pogovore izvaja sam predsednik, jih mora ustrezno strukturirati in standardizirati, da bodo primerljivi in bodo omogočali relevantno analitično obdelavo. V nasprotnem primeru bodo sicer bolj podobni neformalnemu razgovoru, ki pa ne bo prinesel želenih rezultatov.
Če sodeluje zunanji strokovni sodelavec je najprej pomembno, da je neodvisen od družbe in uprave. Pri procesu vrednotenja, ki ga vodi zunanji strokovnjak, lahko vlogo presoje še vedno prevzemajo sami člani nadzornega sveta. V tem primeru gre za običajno obliko samoocenjevanja, zunanji strokovni sodelavec pa je zgolj spodbujevalec in moderator procesa ocenjevanja in pomaga pri izvedbi postopka. Če pa zunanji strokovnjak nastopa tudi v vlogi svetovalca in prevzame vlogo presojevalca, tak proces lahko razumemo kot eksterno vrednotenje oziroma kot zunanjo oceno.
Subjekt ocenjevanja je najprej celoten nadzorni svet in njegove komisije, v drugi fazi pa postane pomemben tudi prispevek posameznega člana. Pri tem je še posebej pomembna ocena vloge predsednika nadzornega sveta in predsednikov komisij. Posebna komisija nadzornega sveta ali pooblaščeni član z morebitno pomočjo zunanjega strokovnjaka zbere in obravnava zbrane podatke.
Vse zbrane podatke moramo primerno analizirati, strukturirati in oblikovati v interno poročilo, ki pa je namenjeno samo članom nadzornega sveta. Interno poročilo se članom primerno predstavi z namenom nadaljnje razprave, ki naj se zaključi z določanjem ukrepov za izboljšanje obstoječega stanja po posameznih področjih. Pri tem člani po prioritetah oblikujejo načrt aktivnosti za njihovo izvedbo.
KOGA OCENJUJEMO?
- nadzorni svet in komisije nadzornega sveta kot organ- posamezne člane in predsednika nadzornega sveta in
komisij
11Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov
POSTOPEK OCENJEVANJA:
1. Odločitev o načinu vrednotenja
2. Oblikovanje vsebine matrike za vrednotenje učinkovitosti nadzornega sveta (standardizirana ali po meri)
3. Priprava članov nadzornega sveta na postopek
4. Vsak posamezen član sam zase izpolni matriko
5. Intervju predsednika ali zunanjega svetovalca s člani nadzornega sveta (opcija)
6. Zbiranje podatkov in izpolnjenih matrik
7. Analiza zbranih matrik in oblikovanje poročila
8. Predstavitev rezultatov in razprava o poročilu ter dopolnitve
9. Dogovor o ukrepih za izboljšave in načrt aktivnosti (akcijski načrt)
10. Predlogi za izboljšanje postopka vrednotenja v prihodnjem letu
12 Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov
Poleg procesnega dela postopka je seveda najpomembnejša njegova vsebina. Matrika (in tudi strukturiran intervju) vsebuje posamezna področja in aktivnosti nadzornega sveta, ki predstavljajo vsebino dela, o kateri in do katerih se vsak član izreče.
VSEBINSKI SKLOPI MATRIKE ZA SAMOOCENJEVANJE
A. Delovanje nadzornega sveta v interesu družbe in politika upravljanja – upoštevanje interesov družbe, politika upravljanja družbe
B. Sestava nadzornega sveta - velikost nadzornega sveta in raznolikost sestave, strokovni profil članov, ocena neodvisnosti
C. Imenovanje članov nadzornega sveta – določitev kriterijev in profilov za izbor kandidatov, postopek izbora kandidatov, uvajanje v funkcijo
D. Seje nadzornega sveta – sklic in vodenje sej, primernost dnevnega reda sej, zapisniki sej, spremljanje izvajanja sklepov
E.Informiranjenadzornegasveta– pravočasnost in kvaliteta gradiv, ustreznost in zaupnost informacij, kvaliteta poročanja
F. Kultura nadzornega sveta – ugled, kvaliteta razprave in izražanje lastnih mnenj, timsko delo, motiviranost za delo, profesionalni razvoj
G. Naloge nadzornega sveta – skrb za strategijo, nadzor nad poslovanjem družbe, skrb za človeške vire
H. Odnos z upravo – imenovanje članov uprav, politika plačil uprave, vrednotenje dela uprave, kvaliteta sodelovanja
I. Komisije nadzornega sveta – oblikovanje, sestava in delo komisij nadzornega sveta, poročanje komisij nadzornemu svetu
J. Podpora delu nadzornega sveta – vloga sekretarja in proračun nadzornega sveta
K. Prispevek posameznega člana nadzornega sveta – prisotnost na sejah, pripravljenost na sejo, sodelovanje in prispevek na sejah
13Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov
VI. Ukrepi za izboljšanje učinkovitosti
Po zaključenem postopku vrednotenja zbrane rezultate in informacije primerno predstavimo vsem članom nadzornega sveta. Člani o tem razpravljajo in se dogovorijo za določene ukrepe oz. načrt aktivnosti po prioritetah ter oblikujejo tudi možne predloge za izboljšanje postopka vrednotenja.
VII. Poročanje o izvedbi vrednotenja
Člani nadzornega sveta skupaj oblikujejo del poročila o delu nadzornega sveta, ki se nanaša na postopek vrednotenja učinkovitosti nadzornega sveta. Namen poročanja delničarjem, deležnikom in investitorjem je informacija, kaj in kako je nadzorni svet opravil postopek. Nikakor pa ne sme priti do razkrivanja rezultatov postopka, saj bi kaj takega povzročilo, da bi bil cilj tega postopka čim boljša ocena delovanja, ne pa iskanje izboljšav.
VIII. Dejavniki uspešnosti vrednotenja
Postopek vrednotenja učinkovitosti nadzornega sveta je lahko neučinkovit, če ga udeleženci v postopku niso ustrezno razumeli in niso pripravljeni za izvedbo. Pri tem je izrednega pomena zaupnost postopka in povratna informacija o rezultatih. Vloga predsednika nadzornega sveta je pri izvedbi in kasnejšem sledenju izvajanja sprejetih ukrepov ključnega pomena. To je tudi skupna zaveza vseh članov nadzornega sveta in njegovih komisij.
KAJ ZAGOTAVLJA USPEŠNOST POSTOPKA VREDNOTENJA?
• seznanjenostznamenominpostopkom• strogazaupnostpostopka•ključnavlogapredsednikanadzornegasveta• seznanjenostzrezultati–povratnainformacija• skupnazavezavsehčlanovzaizvajanjesprejetihukrepov•predlogizboljšavzanaslednjevrednotenje• rednoizvajanjeprocesavrednotenja
14 Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov
IX. Postopek izvedbe vrednotenja učinkovitosti – samoocenjevanje dela nadzornega sveta
V nadaljevanju predstavljamo postopek samoocenjevanja dela nadzornega sveta s standardizirano matriko, ki je v prilogi 1.
1. Sklep nadzornega sveta za izvedbo vrednotenja
Predsednik nadzornega sveta predlaga na seji postopek izvedbe vrednotenja učinkovitosti nadzornega sveta. Sklep nadzornega sveta naj bi opredelil postopek vrednotenja kot projekt. Pri tem je pomembno, da bi člani nadzornega sveta sklep sprejeli soglasno in tako zagotovili visoko stopnjo sodelovanja in podpore. V sklepu mora biti jasna zaveza nadzornega sveta, da se postopek vrednotenja izpelje v določenem časovnem obdobju. Predsednik nadzornega sveta lahko sam prevzame odgovornost za vodenje tega projekta, lahko pa zadolži posameznega člana ali imenuje posebno komisijo ali že obstoječo kadrovsko komisijo nadzornega sveta (odgovorni nosilci projekta).
V pripravljalnem obdobju na eni od sej nadzornega sveta odgovorni nosilci projekta seznanijo druge člane z vsebino, postopki in namenom vrednotenja učinkovitosti nadzornega sveta. Določijo roke in konkretne postopke izvedbe. Postopek, merila in način vrednotenja so opredeljeni v priročniku. Priročnik vključuje pravno podlago, razloge in pričakovanja glede vrednotenja učinkovitosti nadzornega sveta ter opis posameznih korakov in postopka izvedbe.
15Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov
2. Priprava na postopek
Nosilec projekta prične priprave za izvedbo postopka. Pri tem lahko za operativno izvedbo postopka sodelujejo tudi z zunanjim strokovnim sodelavcem, ki lahko prispeva dodatno strokovnost, večjo objektivnost in tudi učinkovitost samega postopka. Zunanji strokovni sodelavec ne sme imeti nobenih pomembnejših povezav z družbo ali njeno upravo.
Nosilec projekta prične s pripravami. Najprej pripravi ustrezna gradiva, določi postopke in časovnico izvedbe projekta. Ko je gradivo pripravljeno in postopki za konkretno družbo jasno določeni, nosilec projekta na eni od sej nadzornega sveta s tem seznani vse člane nadzornega sveta in pojasni, kako poteka postopek in način izvedbe postopka vrednotenja. Na seji lahko to točko dnevnega reda dodatno pojasni tudi zunanji strokovni sodelavec.
Sklep nadzornega sveta v tej fazi potrjuje drugi korak izvedbe postopka. Vrednotenje poteka enkrat letno in se nanaša na koledarsko ali poslovno leto. Praviloma se določi natančen čas, ko bo vrednotenje potekalo in je vezano na določene seje nadzornega sveta.
3. Izpolnjevanje matrike
Nosilec projekta poskrbi za razpošiljanje gradiv članom nadzornega sveta. Gradiva naj obsegajo navodila (npr. priročnik) in matriko. Vsak član mora skrbno prebrati navodila preden izpolni matriko4.
Nosilec projekta določi rok, do kdaj morajo biti izpolnjene matrike vrnjene. Nosilec projekta spremlja potek postopka. V obdobju, ko člani nadzornega sveta izpolnjujejo matriko, je pripravljen pomagati z dodatnimi navodili. To možnost lahko opravijo tudi drugi koordinatorji in sodelavci projekta vrednotenja (komisija, zunanji strokovni sodelavec). Pomembno je, da so vse dileme, vprašanja in morebitni problemi obravnavajo in rešujejo na skupnih temeljih in da vsi pri tem spoštujejo in upoštevajo skupna navodila in časovne roke.
Vsak član nadzornega sveta izpolni matriko samostojno, avtonomno in anonimno, torej brez prisotnosti in sodelovanja ostalih članov. Vsak odgovor mora biti čim bolj iskren in samokritičen. Člani matrik ne podpisujejo. Če vprašanja ne razumejo ali imajo težave pri presoji prakse, se lahko obrnejo na nosilca ali sodelavce projekta. Če imajo kljub temu še vedno dileme pri iskanju najboljšega odgovora, zapišejo najustreznejši odgovor in napišejo opombo, v kateri razložijo svoje dileme in pomisleke. Opombe člani zapišejo k posameznim vprašanjem tudi, če želijo kaj posebno poudariti ali predlagati določeno spremembo.
Člani nadzornega sveta nosilcu projekta do določenega roka izročijo izpolnjene matrike, ki jih nato pregleda in analizira.
4 Kot celoten priročnik, se tudi ta tekst nanaša na izvedbo vrednotenja učinkovitosti dela nadzornega sveta z uporabo matrike, ki je del tega priročnika. Možna je tudi nadgradnja izvedbe vrednotenja z uporabo telefonskih razgovorov ali intervjujev med posameznimi člani in predsednikom nadzornega sveta ali nosilcem projekta.
16 Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov
4. Analiza matrik
V procesnem protokolu samoocenjevanja je natančno določeno, v kolikšnem času mora nosilec projekta (komisija, koordinator, zunanji strokovni sodelavec,…) opraviti analizo matrik in pripraviti preliminarno poročilo.
Analiza matrik ima tri dele:
(1) Kvantitativna analiza
(a) z vidika posameznega člana:• individualna povprečna ocena (nivo 1 do 4) posameznega vsebinskega sklopa (A do K) in • individualna povprečna ocena vseh vsebinskih sklopov (A do K) – predstavlja skupno
oceno delovanja nadzornega sveta posameznega člana(b) z vidika celotnega nadzornega sveta:• povprečna ocena individualnih ocen (nivo 1 do 4) posameznega vsebinskega sklopa
(A do K) in • povprečno oceno individualnih ocen vseh vsebinskih sklopov (A do K) – predstavlja
skupno oceno delovanja nadzornega sveta po mnenju vseh članov.
Kvantitativna analiza mora podati povprečja ocen po posameznem vsebinskem sklopu matrike (A do K) in povprečno oceno celotnega delovanja nadzornega sveta z vidika posameznika. Tako dobimo za vsakega respondenta ocene po posameznih področjih in njegovo končno povprečno oceno celotnega dela nadzornega sveta. To je temelj za izračun povprečne ocene posameznih vsebinskih sklopov in ocene celotnega delovanja nadzornega sveta, ki vključuje vse člane nadzornega sveta.
V okviru posameznega vsebinskega sklopa (A do K) vsak posamezni član določi nivo (1 do 4) in sedaj za posamezni nivo izračunamo povprečje (ocene od 1 do 4, povprečna ocena) in zaokrožujemo navzgor ali navzdol glede na presežek nad ali pod določeno srednjo oceno (na primer 3,5). Tako dobimo povprečne ocene posameznega vsebinskega sklopa, kar nam ponazarja strukturno oceno posameznih področij delovanja nadzornega sveta. Za celotno matriko izračunamo povprečno oceno delovanja nadzornega sveta, tako da upoštevamo vse ocene vsebinskih sklopih.
Tako smo opravili kvantitativni del analize. Pove nam, kakšna je povprečna ocena vsebinskih sklopov in celotnega delovanja nadzornega sveta z vidika posameznega člana. To so individualne ocene. Če seštejemo in potem izračunamo povprečje vseh ocen članov, dobimo dva nova podatka, ki veljata za celoten nadzorni svet. Dobimo dve novi agregatni oceni. Prva se nanaša na posamezne vsebinske sklope (A do K), druga na skupno oceno dela nadzornega sveta z vidika skupne ocene vseh članov. Skupna ocena je povprečje individualnih ocen.
17Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov
(2) Kvalitativna analiza skupne ocene nadzornega sveta
(a) kvalitativna analiza posameznih vsebinskih sklopov (A do K) in skupno oceno delovanja celotnega nadzornega sveta,
(b) posebne ocene in stališča posameznih članov z vidika opomb (in/ali intervjujev).
Pri vsakem vprašanju nosilec projekta zbere tudi vse opombe. Analiza teh pripomb je sestavni del posebne kvalitativne analize, ki velja za celotno delovanje nadzornega sveta. Podobni viri so lahko tudi morebitni posebej strukturirani razgovori oziroma intervjuji. Kvalitativna ocena vsebuje vrednostno oceno posameznih sklopov. Če pri kvantitativni analizi ocenjujemo vrstice v matriki (nivoje) pri posameznih vprašanjih in sklopih, je pri kvalitativni analizi pomembna analiza stolpcev. Analiza stolpcev vključuje opredelitev posameznih nivojev. Nivoji od 1 in do 4 se namreč razlikujejo glede na temeljne kakovostne mejnike. Nivo 1 vsebuje zgolj minimalne formalne zahteve, nivo 2 ga presega z določenimi dodatnimi poročili in delovanjem, nivo 3 je namenjen višji kakovostni ravni delovanja nadzornih svetov, nivo 4 vsebuje želeno stanje z vidika optimalnih delovanj nadzornega sveta. Kvalitativna analiza nas torej po vsebinskih sklopih in glede na celotni nadzorni svet na koncu uvršča v razponu med temi štirimi nivoji kakovosti delovanja nadzornih svetov. Posebej v tej analizi izpostavimo posebna mnenja (opombe) in morebitne rezultate intervjujev, ki so lahko pomembno dopolnilo in hkrati vodilo za morebitne spremembe.
(3) Sklepna analiza
(a) kratki povzetki in sklepi z vidika kakovosti delovanja nadzornih svetov, (b) predlogi sprememb in odgovorni nosilci (akcijski načrt).
Tretji del je namenjen povzetku sklepov tako s kvantitativne in kvalitativne strani. Najpomembnejši del in temeljni namen celotnega ocenjevanja in vrednotenja so izboljšave dosedanjega dela. Zato iz celotne analize izberemo določeno število problemov in ukrepov, s katerimi bomo v naslednjem letu izboljšali naše delovanje. Praviloma so ti ukrepi uvrščeni po pomembnosti in naj ne bi presegali deset področij (praviloma med 5 in 10). Za vsak ukrep moramo imenovati nosilce in roke za uresničitev. Sestavni del poročila je tudi ocena uresničevanja dosedanjih sprememb z vidika prejšnjih ocenjevanj in vrednotenj (to velja za večletno vrednotenje).
Analiza samoocenjevanja je sestavljena iz analiz posameznikov in celotne skupine. Odgovori so anonimni, na posameznika se nanašajo zgolj kot na statistično enoto, ki je predmet kvantitativne in kvalitativne analize odgovorov. Nosilec projekta na podlagi analize pripravi preliminarno poročilo, ki je kot gradivo predmet obravnave na seji nadzornega sveta.
18 Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov
5.Posebna sejanadzornega sveta–preliminarnoporočilo zanalizomatrik
Na posebni seji (člani se sestanejo brez prisotnosti uprave), ki je namenjena vrednotenju učinkovitosti nadzornega sveta, načeloma ne bi smeli obravnavati drugih tem. Seja nadzornega sveta naj ima obliko delavnice. Najmanj teden dni pred sejo vsi člani nadzornega sveta prejmejo preliminarno poročilo z analizo rezultatov matrik.
Uvodoma nosilec projekta predstavi rezultate analize in poskrbi, da se razpravlja o vseh ključnih področjih delovanja nadzornega sveta. Vsi člani nadzornega sveta aktivno sodelujejo v razpravi. Posebno pozornost posvetijo področjem z najnižjimi ocenami ter področjem, kjer so razlike med ocenami največje. Pri razpravi o posameznem področju člani nadzornega sveta sproti opredeljujejo možne izboljšave. Temeljne usmeritve teh izboljšav naj so skladne z opisi višjih ravni, ki jih kot kakovostne kriterije opredeljuje matrika (na primer: dosežena ocena – povprečje ravni 2, usmeritve za reševanje – ravni 3-4). Takšen pristop izboljšuje kakovost prihodnjega delovanja nadzornega sveta in hkrati omogoča doseganje višje ocene pri naslednjem vrednotenju.
Na koncu razprave predsednik nadzornega sveta povzame temeljne ugotovitve in predlaga oblikovanje akcijskega načrta. Ta mora vsebovati navedbo področij za izboljšanje prakse, konkretne cilje na vsakem področju ter roke za izvedbo aktivnosti. Pri tem gre za konkretno zavezo članov nadzornega sveta, da bodo do roka, določenega v akcijskem načrtu, ukrepe izvedli na dogovorjen način. Za izvedbo akcijskega načrta skrbi predsednik nadzornega sveta. Akcijski načrt naj vsebuje tudi predloge za izboljšavo samega postopka vrednotenja za prihodnje leto.
6. Rezultati vrednotenja in akcijski načrt
Nosilec projekta pripravi čistopis akcijskega načrta, lahko pa spremeni tudi nekatere vsebinske dele kvalitativne analize, če so bile kasnejše interpretacije na delavnici drugačne od prvotne zasnove.
Nadzorni svet na naslednji seji sprejme končno poročilo in akcijski načrt sprememb, ki jih pripravi nosilec projekta. Po šestih mesecih od neposredne izvedbe samoocene nosilec projekta pripravi prvo poročilo o uresničevanju sprememb in prične s pripravami za naslednje samoocenjevanje. Na sejah nadzornega sveta člani preverjajo dejansko izvedbo sprememb in skušajo pojasniti, zakaj in kako so nastala morebitna odstopanja pri popravljanju pomanjkljivosti in kdo je zanje odgovoren.
19Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov
7. Nadaljevanje postopka vrednotenja
Vrednotenje učinkovitosti nadzornega sveta se izvaja letno. Člani nadzornega sveta po pregledu realizacije akcijskega načrta za preteklo obdobje ponovno izvedejo celoten postopek vrednotenja. V naslednjih letih se vsakič primerjajo rezultati preteklega in sedanjega obdobja, kar je osnova za vrednotenje izpolnjevanja akcijskega načrta in samega postopka. Kvantitativna analiza lahko tako že vsebuje indekse spremembe, lahko jih ponazorimo z grafi in podobno. Vsa poročila v naslednjih letih imajo tako tudi kvantitativne in kvalitativne primerjave s prejšnjimi leti ocenjevanja.
Priloge:
Priloga 1: Matrika za samoocenjevanje nadzornega sveta
V tej prilogi smo pripravili standardizirano matriko, ki predstavlja orodje za samoocenjevanje nadzornih svetov in je primerna za večino družb. Nosilec projekta vrednotenja lahko matriko prilagodi potrebam družbe. Prosimo vas, da matriko izpolnite samostojno in avtonomno, brez prisotnosti in sodelovanja ostalih članov nadzornega sveta. Vsak odgovor mora biti čim bolj iskren in (samo)kritičen. Matrike ne podpišete in je anonimna. Matriko izpolnite tako, da tekst v posamezni vrstici (npr. A1), ki sodi k izbranemu nivoju (npr. NIVO1), obkrožite ali ustrezno označite (npr.X). Če je kakšno izmed področij za vaš nadzorni svet irelevantno (npr. nimate imenovanih komisij nadzornega sveta), ga izpustite in obrazložite v opombi. Če vprašanja ne razumete ali imate težave pri presoji prakse, se obrnite na nosilca projekta. Lahko pa tudi svojo dilemo zapišete v opombo in jo pojasnite. Opombe k posameznim vprašanjem napišite tudi kadar želite kaj posebno poudariti ali predlagati določeno spremembo.
Opombe so namenjene dodatnemu komentarju ali zapisu o določeni specifiki družbe, ki posamezniku onemogoča, da bi so odločil za kakšnega od nivojev.
Za samoocenjevanje revizijske komisije je na voljo vprašalnik objavljen v Priporočilih ZNS za revizijske komisije, 30. november 2009, ki je objavljen na spletni strani ZNS: www.zdruzenje-ns.si.
A
DEL
OVA
NJE
NS
V IN
TERE
SU D
RUŽB
E IN
PO
LITI
KA
UPR
AVLJ
AN
JA
NIV
O 1
NIV
O 2
NIV
O 3
NIV
O 4
OPO
MBE
A1
Upo
štev
anje
in
tere
sov
druž
be
Inte
resi
druž
be
se p
ri up
ravl
janj
u dr
užbe
pre
težn
o ne
up
ošte
vajo
in č
lani
NS
delu
jejo
pre
težn
o ko
t de
lega
ti po
sam
ezni
h de
lnič
arje
v, d
elav
skih
pr
edst
avni
štev
ali
tret
jih o
seb.
Posa
mez
ni č
lani
NS
prek
omer
no te
žijo
k
inte
reso
m p
osam
ezni
h de
lnič
arje
v al
i za
posle
nih,
kar
pr
edst
avlja
ote
ženo
uč
inko
vito
del
ovan
je v
ko
rist d
ružb
e.
NS
upoš
teva
inte
rese
vs
eh d
elež
niko
v,
vend
ar n
e do
volj
urav
note
ženo
. O
dloč
itve
se
spre
jem
ajo
pret
ežno
v
inte
resu
dru
žbe,
ki
pa v
časih
ni d
ovol
j do
lgor
očno
nar
avna
n k
vzdr
žni r
asti
in
razv
oju
druž
be.
Vsi d
elež
niki
so
obra
vnav
ani
enak
opra
vno
in N
S sp
reje
ma
odlo
čitv
e iz
klju
čno
v do
lgor
očne
m in
tere
su
druž
be.
A2
Polit
ika
upra
vlja
nja
druž
be a
li dr
ug
prim
erlji
v do
kum
ent
Polit
ike
upra
vlja
nja
ni.
Prist
ojno
sti n
osilc
ev
funk
cij,
orga
niza
cija
in
pos
ledi
čno
siste
m
odgo
vorn
osti
je v
dr
užbi
opr
edel
jen
le z
za
kono
m in
stat
utom
.
Nač
ela
in
odgo
vorn
osti
nosil
cev
upra
vlja
nja
so
doda
tno
opre
delje
ne,
vend
ar n
iso z
druž
ene
v po
litik
i ali
drug
em
doku
men
tu.
Org
aniz
acija
ko
rpor
ativ
nega
up
ravl
janj
a je
zap
isana
v
polit
iko
upra
vlja
nja
ali d
rug
prim
erlji
v do
kum
ent,
ki u
pošt
eva
potr
ebe
druž
be.
Polit
ika
upra
vlja
nja
ali d
rug
prim
erlji
v do
kum
ent j
asno
do
loča
pris
tojn
osti
ter o
dgov
orno
sti
posa
mez
nih
nosil
cev
funk
cij i
n na
čin
delo
vanj
a or
gano
v.
Dok
umen
t je
javn
o ob
javl
jen
in se
po
potr
ebi p
osod
ablja
.
20 Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov
BSE
STAV
A
NA
DZO
RNEG
A S
VETA
NIV
O 1
NIV
O 2
NIV
O 3
NIV
O 4
OPO
MBE
B1St
roko
vni p
rofil
čl
anov
NS
Znan
je in
veš
čine
čl
anov
so p
oman
jklji
ve
in se
ne
dopo
lnju
jejo
.
Sam
o ne
kate
ri čl
ani
imaj
o us
trez
ne
delo
vne
izku
šnje
s po
droč
ja v
oden
ja a
li de
javn
osti
druž
be.
Član
i NS
so
stro
kovn
jaki
na
svoj
ih
podr
očjih
, ven
dar
se m
edse
bojn
o ne
do
poln
juje
jo.
Kom
bina
cija
izbr
anih
st
roko
vnih
pro
filov
čl
anov
je p
rilag
ojen
a iz
zivo
m in
nač
rtom
dr
užbe
.
B2Ra
znol
ikos
t ses
tave
in
vel
ikos
t NS
Sest
ava
NS
ne
odra
ža ra
znol
ikos
ti na
nob
enem
izm
ed
podr
očij
(ose
bnos
tne
znač
ilnos
ti, st
roko
vni
profi
l, iz
kušn
je,
neod
visn
ost,
star
ost,
spol
...). V
elik
ost N
S ni
pr
imer
na (p
rem
ajhe
n,
prev
elik
).
Sest
ava
NS
je d
elno
ra
znol
ika
(ose
bnos
tne
znač
ilnos
ti,...)
. Vel
ikos
t N
S je
kom
prom
isna
rešit
ev, k
i pa
na d
olgi
ro
k ne
zag
otav
lja
dobr
e se
stav
e N
S.
Sest
ava
NS
je
razn
olik
a (o
sebn
ostn
e zn
ačiln
osti,
...),
vend
ar č
lani
niso
ko
mpl
emen
tarn
i. Ve
likos
t NS
je
prim
erna
in z
ados
tuje
tu
di z
a im
enov
anje
čl
anov
kom
isije
NS,
če
je to
pot
rebn
o.
Sest
ava
NS
je
razn
olik
a po
vse
h kr
iterij
ih (o
sebn
ostn
e zn
ačiln
osti,
...) in
odr
aža
ustr
ezno
kom
bina
cijo
po
sam
ezni
kov,
kar
pr
epre
čuje
“čre
dno
razm
išlja
nje”
. Vel
ikos
t N
S je
opt
imal
na in
om
ogoč
a im
enov
anje
čl
anov
v k
omisi
je
NS
kot t
udi u
stre
zno
sest
avo
razl
ični
h pr
ofilo
v gl
ede
na
razv
ojno
stop
njo
druž
be in
pot
rebe
na
dzor
a.
B3
Neo
dvis
nost
čla
nov
NS
(po
Kode
ksu
upra
vlja
nja
javn
ih
deln
iški
h dr
užb)
Član
i se
ne
opre
delju
jejo
gle
de
izpo
lnje
vanj
a kr
iterij
ev
neod
visn
osti.
Član
i so
sezn
anje
ni s
krite
riji n
eodv
isnos
ti,
ampa
k se
ne
opre
delju
jejo
do
izpo
lnje
vanj
a le
-teh.
Član
i so
sezn
anje
ni s
krite
riji n
eodv
isnos
ti in
pod
pisu
jejo
izja
vo o
ne
odvi
snos
ti sk
ladn
o ko
deks
u up
ravl
janj
a.
Veči
na č
lano
v ni
ne
odvi
snih
.
Član
i so
sezn
anje
ni s
krite
riji n
eodv
isnos
ti in
pod
pisu
jejo
izja
vo o
ne
odvi
snos
ti sk
ladn
o ko
deks
u up
ravl
janj
a.
Veči
na č
lano
v je
ne
odvi
snih
. Izj
ave
so ja
vno
obja
vlje
ne
na sp
letn
ih st
rane
h dr
užbe
.
21Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov
CIM
ENO
VAN
JE
ČLA
NO
V N
S
NIV
O 1
NIV
O 2
NIV
O 3
NIV
O 4
OPO
MBE
C1D
oloč
itev
krite
rije
v in
pro
filov
za
izbo
r ka
ndid
atov
NS
nim
a ob
likov
anih
po
sebn
ih k
riter
ijev
pri
iskan
ju n
ovih
čla
nov.
Dru
žba
ima
pred
pisa
n sp
loše
n vz
orec
kr
iterij
ev z
a čl
ane
NS
(sta
tut,
kode
ks
upra
vlja
nja,
...).
NS
dolo
či k
riter
ije
izbo
ra k
andi
dato
v,
ki p
a ni
so
indi
vidu
aliz
irani
za
posa
mez
nega
čla
na
NS.
Krite
riji s
o ob
likov
ani
za v
sake
ga č
lana
NS
(indi
vidu
aliz
iranj
e pr
ofilo
v) p
ri če
mer
se
izha
ja iz
pot
reb
in p
rihod
njih
izzi
vov
druž
be. P
ri ob
likov
anju
kr
iterij
ev se
upo
štev
a tr
enut
na se
stav
a N
S.
C2Po
stop
ek iz
bora
ka
ndid
atov
Post
opek
izbo
ra
ni d
efini
ran.
Izbo
r ka
ndid
atov
se v
rši
stih
ijsko
.
Post
opek
izbo
ra je
vn
apre
j opr
edel
jen
s pos
lovn
ikom
ali
skle
pom
NS.
NS
izbo
r op
ravi
bre
z po
dpor
e ko
misi
j ali
zuna
njih
st
roko
vnja
kov.
Post
opek
izbi
re
kand
idat
ov je
tr
ansp
aren
ten
in
vnap
rej o
pred
elje
n.
NS
izbo
r opr
avi
brez
pod
pore
ko
misi
j ali
zuna
njih
st
roko
vnja
kov.
Post
opek
izbo
ra
kand
idat
ov je
tr
ansp
aren
ten
in
se v
rši s
pod
poro
ka
drov
ske
kom
isije
N
S in
/ali
zuna
njih
st
roko
vnja
kov.
Izbo
r se
opr
avi n
a po
dlag
i pr
edho
dno
dolo
čeni
h sp
lošn
ih in
pos
ebni
h kr
iterij
ev.
C3U
vaja
nje
v fu
nkci
jo
Uva
janj
e no
vih
član
ov
ni p
redv
iden
o al
i se
v pr
aksi
ne iz
vaja
oz
irom
a se
izva
ja
pom
anjk
ljivo
.
Nov
im č
lano
m je
za
goto
vlje
n vs
aj e
n uv
ajal
ni se
stan
ek.
Nov
i čla
ni so
na
uvaj
alne
m se
stan
ku
ali s
esta
nkih
ust
rezn
o in
form
irani
o k
ljučn
ih
last
nost
ih d
ružb
e (d
ejav
nost
, str
ateš
ke
usm
eritv
e, tv
egan
ja,...
) in
pol
itiki
upr
avlja
nja
druž
be te
r dos
edan
ji vl
ogi N
S (n
otra
nji
akti,
pre
tekl
i zap
isnik
i N
S,...)
.
V so
delo
vanj
u z
upra
vo je
obl
ikov
an
uvaj
alni
pos
tope
k, k
i za
goto
vi k
valit
etno
uv
ajan
je č
lano
v na
dzor
nega
svet
a na
vse
h po
droč
jih
upra
vlja
nja
in
poslo
vanj
a dr
užbe
. Št
evilo
uva
jaln
ih
sest
anko
v je
odv
isno
od p
otre
b čl
ana
NS.
22 Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov
DSE
JE N
AD
ZORN
EGA
SV
ETA
NIV
O 1
NIV
O 2
NIV
O 3
NIV
O 4
OPO
MBE
D1
Sklic
in v
oden
je se
j
Štev
ilo se
j ne
dose
ga
niti
zaht
ev iz
stat
uta
ali z
akon
skeg
a m
inim
uma.
Čla
ni
ne p
rihaj
ajo
redn
o al
i/in
na se
je
niso
prip
ravl
jeni
. U
čink
ovito
st ra
zpra
ve
je o
mej
ena.
Seje
so sk
lican
e to
likok
rat d
a za
dovo
ljijo
zah
teve
v
stat
utu
ali v
zak
onu.
U
dele
žba
na se
jah
je
zado
volji
va. R
azpr
ava
vsak
emu
član
u om
ogoč
a, d
a po
ve
svoj
e m
nenj
e.
Seje
so p
ogos
tejš
e,
tudi
v p
rimer
ih, k
o sk
lic se
je z
ahte
vajo
do
loče
ne o
koliš
čine
. U
dele
žba
na se
jah
je d
obra
. Raz
prav
a na
seja
h om
ogoč
a iz
raža
nje
in so
očan
je
mne
nj.
Seje
so sk
lican
e v
skla
du z
letn
im
načr
tom
sej i
n tu
di p
o po
treb
i. Vod
enje
sej
omog
oča
učin
kovi
to
razp
ravo
in v
zpod
buja
no
ve id
eje
in p
redl
oge.
D2
Prim
erno
st
dnev
nega
reda
sej
Dne
vni r
ed č
lano
m n
e om
ogoč
a vn
apre
jšnj
e se
znan
itve
z bi
stve
nim
i vse
bina
mi
seje
.
Dne
vni r
ed o
draž
a vs
ebin
o se
je. V
sebi
na
sklic
a pa
se p
ogos
to
ne u
pošt
eva
ali p
a se
up
ošte
va d
o te
mer
e,
da n
i om
ogoč
eno
doda
janj
e to
čk n
iti o
b te
htni
razl
agi p
otre
be
za to
.
Dne
vni r
ed se
je je
do
bro
zast
avlje
n in
od
raža
ura
vnot
ežen
ost
vseb
ine
nadz
ora.
O
mog
očen
o je
do
daja
nje
novi
h to
čk o
b pr
imer
ni
razl
agi,
zaka
j to
ni b
ilo
stor
jeno
že
ob sk
licu.
Vse
točk
e dn
evne
ga
reda
so d
osle
dno
urej
ene
in sk
ladn
e z
vsem
i pot
reba
mi
nadz
ora
druž
be, u
rnik
dn
evne
ga re
da p
a od
raža
sist
emat
ično
st
in p
rofe
siona
lnos
t de
la.
23Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov
DSE
JE N
AD
ZORN
EGA
SV
ETA
NIV
O 1
NIV
O 2
NIV
O 3
NIV
O 4
OPO
MBE
D3
Zapi
snik
i sej
Zapi
snik
i obs
egaj
o le
spre
jete
skle
pe.
Zapi
snik
se n
e po
sred
uje
član
om
pred
nas
ledn
jo se
jo
ali s
e ga
pos
redu
je z
ve
liko
zam
udo.
Zapi
snik
pov
zem
a ok
virn
o vs
ebin
o se
je
in sp
reje
te o
dloč
itve.
Za
pisn
ik se
pos
redu
je
član
om p
ravo
časn
o.
Zapi
snik
je č
lano
m
posr
edov
an
prav
očas
no in
po
vzem
a vs
ebin
o ra
zpra
ve z
vse
mi
mor
ebitn
i loč
enim
i m
nenj
i čla
nov,
iz
post
avlja
klju
čne
točk
e in
nav
aja
spre
jete
odl
očitv
e z
obra
zlož
itvam
i za
takš
ne o
dloč
itve.
Član
i zap
isnik
pr
ejm
ejo
prav
očas
no.
Zapi
snik
v c
elot
i od
raža
vse
bino
seje
, ra
zpra
vo in
skle
pe se
j. Ke
r se
seje
snem
ajo,
je
mag
neto
gram
seje
pr
imer
no sh
ranj
en v
ar
hivu
dru
žb.
D4
Spre
mlja
nje
izva
janj
a sk
lepo
v
NS
ne sp
rem
lja
oper
ativ
nega
izva
janj
a od
loči
tev.
NS
le o
kvirn
o pr
ever
ja
ali s
o se
odl
očitv
e iz
vedl
e tu
di v
pra
ksi.
NS
prev
erja
ope
rativ
no
izva
janj
e sp
reje
tih
odlo
čite
v, v
enda
r ne
spro
ti pa
č pa
zbe
re
info
rmac
ije p
red
nasle
dnjo
sejo
.
NS
izva
janj
e od
loči
tev
spro
ti us
mer
ja in
po
prav
lja, o
rezu
ltatih
pa
razp
ravl
ja n
a na
sledn
jih se
jah.
24 Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov
EIN
FORM
IRA
NJE
N
AD
ZORN
EGA
SVE
TA
NIV
O 1
NIV
O 2
NIV
O 3
NIV
O 4
OPO
MBE
E1Pr
avoč
asno
st in
kv
alite
ta g
radi
v
Gra
diva
za
sejo
so
pom
anjk
ljiva
in
ne
omog
očaj
o in
form
irane
ga
odlo
čanj
a o
vseh
to
čkah
dne
vneg
a re
da.
NS
prav
očas
no p
rejm
e gr
adiv
o za
sejo
in v
ta
kem
obs
egu,
da
zado
sti m
inim
umu
za o
brav
nava
nje
posa
mez
nih
točk
dn
evne
ga re
da.
Gra
divo
za
sejo
čla
ni
prej
mej
o pr
avoč
asno
. Je
pod
pora
točk
am
dnev
nega
reda
, čep
rav
je g
radi
va v
časih
pr
eveč
ali
ni u
stre
zno
orga
nizi
rano
, da
bi se
čl
ani l
ahko
uči
nkov
ito
prip
ravi
li na
sejo
.
Član
i im
ajo
prav
očas
no n
a ra
zpol
ago
grad
ivo
z vs
emi i
nfor
mac
ijam
i za
učin
kovi
to o
dloč
anje
. G
radi
vo je
dob
ro
orga
nizi
rano
z o
znak
o al
i gre
za
grad
ivo
info
rmat
ivne
ga
znač
aja
in/a
li se
bod
o na
nje
govi
pod
lagi
sp
reje
mal
e ko
nkre
tne
odlo
čitv
e N
S.
E2U
stre
znos
t inf
orm
acij
Info
rmac
ije so
po
man
jklji
ve in
ne
nata
nčne
.
Info
rmac
ije so
na
tanč
ne, v
enda
r ne
om
ogoč
ajo
spre
jem
anje
odl
očite
v.
Info
rmac
ije so
na
tanč
ne, r
elev
antn
e in
zan
eslji
ve
ter o
mog
očaj
o ko
mpe
tent
no
spre
jem
anje
odl
očite
v.
Info
rmac
ije so
na
tanč
ne, r
elev
antn
e,
zane
sljiv
e, p
rimer
ljive
in
izčr
pne
ter d
oseg
ajo
najv
išje
stan
dard
e po
roča
nja.
25Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov
EIN
FORM
IRA
NJE
N
AD
ZORN
EGA
SVE
TA
NIV
O 1
NIV
O 2
NIV
O 3
NIV
O 4
OPO
MBE
E3Za
upno
st in
form
acij
Dru
žba
pose
bej
ne u
reja
var
ovan
je
poslo
vnih
skriv
nost
i za
član
e N
S.
Dru
žba
ima
pred
pisa
no v
arov
anje
po
slovn
ih sk
rivno
sti,
vend
ar se
ta p
ravi
la
pogo
sto
kršij
o.
Dru
žba
ima
pred
pisa
no v
arov
anje
po
slovn
e sk
rivno
sti
v st
atut
u al
i dru
gem
ak
tu d
ružb
e. P
ravi
la se
sp
oštu
jejo
.
Vsi č
lani
in se
kret
ar
so p
odpi
sali
izja
vo, s
ka
tero
se z
avez
ujej
o k
varo
vanj
u po
slovn
ih
skriv
nost
i, če
jih
ne
zave
zuje
že
drug
a po
dlag
a. V
si čl
ani
NS
skrb
no v
aruj
ejo
poslo
vne
skriv
nost
i, za
pos
redo
vanj
e in
form
acij
javn
osti
pa je
odg
ovor
en
pred
sedn
ik.
E4Kv
alite
ta p
oroč
anja
Info
rmac
ije v
zve
zi
s fina
nčni
m in
os
talim
pos
lova
njem
dr
užbe
nad
zorn
i sv
et p
ridob
iva
nere
dno
in z
vel
iko
zam
udo.
Info
rmac
ije
so p
oman
jklji
ve.
Kom
unik
acija
z u
prav
o je
slab
a.
Upr
ava
poro
ča N
S sk
ladn
o z
zaht
evam
i v
stat
utu
druž
be in
za
kons
kim
i zah
teva
mi,
vend
ar se
na
zaht
evo
NS
po d
odat
nih
info
rmac
ijah
ne
odzo
ve z
adov
oljiv
o.
Upr
ava
redn
o po
roča
na
dzor
nem
u sv
etu
o st
anju
v d
ružb
i in
tudi
na
zaht
evo
po
doda
tnih
info
rmac
ijah
odgo
varja
pra
voča
sno,
ve
ndar
pa
ob a
kutn
ih
situa
cija
h ne
obv
ešča
do
volj
hitr
o.
Upr
ava
NS
spro
ti ob
vešč
a o
situa
cija
h, o
ka
terih
men
i, da
mor
a ob
vest
iti n
adzo
rni
svet
. Na
proš
njo
po
doda
tnih
info
rmac
ijah
se o
dzov
e ta
koj i
n po
sred
uje
izčr
pne
info
rmac
ije.
26 Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov
FKU
LTU
RA IN
RA
ZVO
J N
AD
ZORN
EGA
SVE
TA
NIV
O 1
NIV
O 2
NIV
O 3
NIV
O 4
OPO
MBE
F1U
gled
NS
Član
i NS
ne u
živa
jo
zaup
anja
ali
le d
elom
a,
saj v
elja
jo z
a od
visn
e in
nes
trok
ovne
.
Član
i NS
le d
elno
už
ivaj
o za
upan
je.
Član
i NS
uživ
ajo
splo
šno
zaup
anje
, ve
ndar
pos
amez
ni
član
i vel
jajo
za
nest
roko
vne
ali p
reve
č od
visn
e.
Član
i uži
vajo
za
upan
je d
elni
čarje
v,
upra
ve in
ost
alih
de
ležn
ikov
ter s
e sm
atra
jo z
a kv
alite
ten
nadz
orst
veni
org
an.
F2Kv
alite
ta ra
zpra
ve
in iz
raža
nje
last
nih
mne
nj
Razp
rave
so p
ovrš
ne
in v
ečin
oma
nepr
oduk
tivne
. Čla
ni
ne m
orej
o iz
razi
ti sv
ojeg
a m
nenj
a.
Razp
rava
se v
odi
orga
nizi
rano
, ven
dar
se n
e sp
odbu
ja d
ovol
j k
razp
ravi
, nov
im
idej
am in
krit
iki.
Član
i for
mal
no la
hko
pove
do sv
oje
mne
nje.
Na
seja
h se
vzp
odbu
ja
sode
lova
nje
in
izra
žanj
e m
nenj
vse
h čl
anov
. Raz
prav
e so
ko
nstr
uktiv
ne, v
enda
r po
gost
o m
anjk
a kr
itičn
ega
pogl
eda
ali
pa je
ravn
o ob
ratn
o (iz
raža
jo se
le k
ritik
e, k
i pa
so p
odan
e pr
eveč
pa
všal
no).
Vsak
čla
n je
dob
ro
prip
ravl
jen
in p
rispe
va
k ra
zpra
vi, k
i se
odvi
ja p
o na
čelih
od
lične
pos
lovn
e ko
mun
ikac
ije. V
ra
zpra
vi se
stim
ulira
kr
itičn
ost i
n no
ve
idej
e.
F3Ti
msk
o de
lo
Član
i so
popo
lnom
a sa
mos
tojn
i pri
opra
vlja
nju
funk
cije
in
timsk
ega
dela
ni.
NS
delu
je k
ot ti
m,
vend
ar p
a po
sam
ezni
čl
ani p
ogos
to
izst
opaj
o.
Član
i del
ujej
o ko
t tim
, ve
ndar
odl
očitv
e ni
so
vedn
o so
glas
ne.
NS
pred
stav
lja
moč
no in
zau
panj
a vr
edno
kol
egijs
ko
telo
, v k
ater
em se
vse
od
loči
tve
spre
jem
ajo
skup
no k
ljub
razl
ični
m
stal
iščem
.
27Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov
FKU
LTU
RA IN
RA
ZVO
J N
AD
ZORN
EGA
SVE
TA
NIV
O 1
NIV
O 2
NIV
O 3
NIV
O 4
OPO
MBE
F4M
otiv
irano
st z
a de
loČl
ani n
iso m
otiv
irani
za
opr
avlja
nje
svoj
e fu
nkci
je.
Član
i so
mot
ivira
ni le
de
lom
a, p
redv
sem
za
radi
pom
embn
osti
opra
vlja
nja
takš
ne
funk
cije
, ne
pa z
arad
i de
jans
kega
zan
iman
ja
za iz
zive
, ki j
ih p
rinaš
a ta
kšna
funk
cija
.
Član
i so
mot
ivira
ni
tako
zar
adi
pom
embn
osti
dela
ko
t tud
i pril
ožno
sti z
a uč
enje
, sod
elov
anja
z
upra
vo, p
rimer
nega
pl
ačila
, pril
ožno
sti
za m
reže
nje,
... O
prav
ljanj
e fu
nkci
je
jim n
e pr
edst
avlja
ve
likeg
a iz
ziva
.
Med
čla
ni je
klim
a st
roko
vneg
a za
nim
anja
za
nadz
orst
veno
funk
cijo
in
iskr
eno
željo
po
upor
abi i
n na
dgra
dnji
svoj
ega
znan
ja in
iz
kuše
nj. P
lači
lo z
a op
ravl
janj
e fu
nkci
je je
pr
imer
no.
F5Pr
ofes
iona
lni r
azvo
j N
S
NS
ne sk
rbi z
a sv
oj
prof
esio
naln
i raz
voj
in se
dod
atno
ne
izob
ražu
je s
podr
očja
up
ravl
janj
a in
de
lova
nja
NS.
NS
se iz
obra
žuje
st
ihijs
ko. V
sak
član
se
po p
otre
bi sa
m o
dloč
a za
izob
raže
vanj
e s
podr
očij
pom
embn
ih
za d
elov
anje
NS
ali
kom
isij.
NS
spre
jme
okvi
ren
načr
t izo
braž
evan
ja s
podr
očij
pom
embn
ih
za d
elov
anje
NS
in k
omisi
j. Pr
i tem
up
ošte
va tu
di
indi
vidu
alne
pot
rebe
čl
anov
.
NS
načr
t izo
braž
evan
ja,
spre
jme
na p
odla
gi
sam
ooce
nitv
e in
uk
repo
v za
izbo
ljšan
je
svoj
ega
delo
vanj
a in
de
lova
nja
kom
isij N
S.
NS
skrb
i, da
spre
mlja
no
vost
i s p
odro
čja
upra
vlja
nja
podj
etij
in
stro
kovn
ih p
odro
čij
potr
ebni
h za
del
o v
NS.
28 Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov
GN
ALO
GE
NA
DZO
RNEG
A S
VETA
NIV
O 1
NIV
O 2
NIV
O 3
NIV
O 4
OPO
MBE
G1
Skrb
za
stra
tegi
jo
NS
ne so
delu
je p
ri ra
zvoj
ni st
rate
giji
druž
be a
li ta
v d
ružb
i sp
loh
ni u
stre
zno
oblik
ovan
a.
NS
se se
znan
janj
a s
stra
tegi
jo d
ružb
e. N
S po
man
jklji
vo sp
rem
lja
dose
ganj
e za
dani
h st
rate
ških
in p
oslo
vnih
ci
ljev.
NS
sode
luje
pri
spre
jem
u do
lgor
očne
ra
zvoj
ne st
rate
gije
dr
užbe
. NS
enkr
at
letn
o oc
enju
je in
sp
rem
lja iz
vaja
nje
stra
tešk
ih c
iljev
.
Dol
goro
čna
stra
tegi
ja
je p
rodu
kt so
delo
vanj
a m
ed u
prav
o in
NS.
N
S na
pos
ebni
seji
v so
delo
vanj
u z
upra
vo
vred
noti
ures
niče
vanj
e st
rate
gije
dru
žbe
in p
redl
aga
upra
vi
spre
mem
be st
rate
gije
.
G2
Nad
zor n
ad
posl
ovan
jem
dru
žbe
NS
izva
ja n
adzo
r iz
klju
čno
nad
finan
čno
situa
cijo
a je
bod
isi
zara
di p
oman
jklji
vega
zn
anja
ali
pa z
arad
i sla
bega
pre
toka
in
form
acij
pri t
em
omej
eno
učin
kovi
t.
Nad
zorn
i sve
t v
sode
lova
nju
z up
ravo
uč
inko
vito
opr
avlja
na
dzor
nad
fina
nčno
sit
uaci
jo, d
rugi
h po
droč
ij po
slova
nja
pa
ne n
adzi
ra re
dno.
Nad
zorn
i sve
t v
sode
lova
nju
z up
ravo
uč
inko
vito
opr
avlja
na
dzor
nad
fina
nčno
sit
uaci
jo in
nad
zira
dr
uga
podr
očja
po
slova
nja,
pri
čem
er
pa si
stem
atič
no in
re
dno
ne p
okriv
a vs
eh
podr
očij
pom
embn
ih
za d
ružb
o al
i je
pri
nadz
oru
omej
eno
učin
kovi
t.
Nadz
orni
svet
redn
o in
uči
nkov
ito n
adzir
a vs
a po
droč
ja, k
i so
pom
embn
a za
dru
žbo,
ko
t so:
tržn
a po
litik
a,
razis
kave
in ra
zvoj
, fin
ance
/raču
novo
dstv
o,
stra
tešk
o pl
anira
nje,
čl
oveš
ki v
iri, p
ravo
, vo
dstv
ena
in o
pera
tivna
po
dpor
a, in
tern
a ko
ntro
la, u
prav
ljanj
e s t
vega
nji, o
dnos
i z
javn
ostjo
in d
rugo
.
G3
Skrb
za
člov
eške
vire
NS
se s
podr
očje
m
upra
vlja
nja
s čl
oveš
kim
i viri
ne
ukva
rja.
NS
se in
form
ira o
top
man
agem
entu
dru
žbe.
NS
spre
mlja
pla
nira
nje
nasle
dstv
a in
kak
ovos
t to
p m
anag
emen
ta in
or
gani
zaci
jsko
klim
o v
podj
etju
.
NS
spre
mlja
nas
ledn
ja
podr
očja
: dol
očan
je
in ra
zvoj
tale
ntov
, st
anje
sred
njeg
a m
anag
emen
ta,
plan
iranj
e na
sleds
tva,
ka
kovo
st to
p m
anag
emen
ta,
orga
niza
cijs
ka k
lima
podj
etja
.
29Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov
HO
DN
OS
Z U
PRAV
O
NIV
O 1
NIV
O 2
NIV
O 3
NIV
O 4
OPO
MBE
H1
Imen
ovan
je č
lano
v up
rave
Post
opek
imen
ovan
ja
upra
ve se
vrš
i ne
siste
mat
ično
. NS
nim
a ob
likov
anih
po
sebn
ih k
riter
ijev
pri
iskan
ju n
ovih
čla
nov
upra
ve.
Post
opek
izbo
ra
upra
ve je
vna
prej
op
rede
ljen
s skl
epom
N
S. N
S iz
bor o
prav
i br
ez p
odpo
re
kom
isij a
li zu
nanj
ih
stro
kovn
jako
v. N
S do
loči
le sp
lošn
e kr
iterij
e iz
bora
za
kand
idat
e.
Post
opek
izbi
re
kand
idat
ov je
tr
ansp
aren
ten
in
vnap
rej o
pred
elje
n.
NS
izbo
r opr
avi
brez
pod
pore
ko
misi
j ali
zuna
njih
st
roko
vnja
kov.
NS
dolo
či k
riter
ije iz
bora
ka
ndid
atov
, ki p
a ni
so
indi
vidu
aliz
irani
za
posa
mez
nega
čla
na
upra
ve.
Post
opek
izbo
ra
kand
idat
ov je
tr
ansp
aren
ten
in
se v
rši s
pod
poro
ka
drov
ske
kom
isije
N
S in
/ali
zuna
njih
st
roko
vnja
kov.
Izbo
r se
opr
avi n
a po
dlag
i pr
edho
dno
dolo
čeni
h sp
lošn
ih in
pos
ebni
h kr
iterij
ev. K
riter
iji
so o
blik
ovan
i za
vsak
ega
član
a up
rave
(in
divi
dual
izira
nje
profi
lov)
pri
čem
er
se iz
haja
iz p
otre
b in
prih
odnj
ih iz
zivo
v dr
užbe
.
H2
Polit
ika
plač
il up
rave
NS
ni sp
reje
l pol
itike
pl
ačil.
Nag
raje
vanj
e up
rave
izva
ja st
ihijs
ko.
NS
ni sp
reje
l pol
itike
pl
ačil
za č
lane
up
rave
, pač
pa
se
plač
ila d
oloč
a vs
akič
po
sebe
j v p
ogod
bah
s pos
amez
nim
i čla
ni
upra
ve.
NS
je sp
reje
l okv
irno
polit
iko
plač
il čl
anom
upr
ave,
ki
zago
tavl
ja sk
ladn
ost
inte
reso
v up
rave
in
dolg
oroč
nih
inte
reso
v dr
užbe
. Pol
itika
pla
čil
upra
ve n
i bila
javn
o ob
javl
jena
, niti
ni
bila
obr
avna
vana
na
skup
ščin
i.
NS
je s
prej
el p
oliti
ko
plač
il up
rave
. M
erila
usp
ešno
sti
upoš
teva
jo
pole
g us
pešn
osti
posl
ovan
ja tu
di
traj
nost
ni ra
zvoj
dr
užbe
in v
klju
čuje
jo
nefin
ančn
a m
erila
, ki
so
pom
embn
a za
ust
varja
nje
dolg
oroč
ne v
redn
osti
druž
be. P
oliti
ka
plač
il je
obj
avlje
na in
po
trje
na n
a sk
upšč
ini
ter s
e de
jans
ko
učin
kovi
to iz
vaja
v
prak
si.
30 Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov
HO
DN
OS
Z U
PRAV
O
NIV
O 1
NIV
O 2
NIV
O 3
NIV
O 4
OPO
MBE
H3
Vred
note
nje
dela
up
rave
NS
redn
o ne
spre
mlja
in
ne
ocen
juje
de
la p
osam
ezni
h čl
anov
upr
ave.
Cilj
i po
sam
ezni
h čl
anov
ni
so ja
sno
defin
irani
.
NS
vred
noti
delo
upr
ave,
a
vred
note
nje
ne p
otek
a sis
tem
atič
no in
ni
pred
met
loče
ne to
čke
dnev
nega
reda
seje
NS
vsaj
enk
rat l
etno
.
NS
ima
vzpo
stav
ljen
siste
m sp
rem
ljanj
a us
pešn
osti
upra
ve, k
i za
gota
vlja
vre
dnot
enja
de
la č
lano
v up
rave
vs
aj e
nkra
t let
no.
NS
redn
o in
sis
tem
atič
no
ocen
juje
del
o up
rave
. Im
a ob
likov
ano
kadr
ovsk
o ko
misi
jo
NS
oz. k
omisi
jo N
S za
nag
raje
vanj
e.
Rezu
ltati
vred
note
nja
dela
upr
ave
so
podl
aga
za p
rete
žni
del p
reje
mko
v čl
anov
up
rave
.
H4
Kval
iteta
sode
lova
nja
Odn
os m
ed N
S in
upr
avo
je b
olj
konfl
ikte
n ko
t ko
nstr
uktiv
en a
li pr
eveč
pas
iven
.
Razm
erje
med
NS
in
upra
vo je
vzd
ržno
.
Upr
ava
in N
S im
ata
odno
s, ki
om
ogoč
a no
rmal
no o
prav
ljanj
e sv
ojih
funk
cij b
rez
pres
ežko
v.
Upr
ava
in N
S do
bro
sode
luje
ta, u
prav
a už
iva
zaup
anje
NS
in
njeg
ovo
podp
oro.
31Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov
IKO
MIS
IJE
NS
NIV
O 1
NIV
O 2
NIV
O 3
NIV
O 4
OPO
MBE
I1O
blik
ovan
je, s
esta
va
in d
elo
kom
isij
NS
NS
nim
a ob
likov
anih
ko
misi
j.
NS
ima
oblik
ovan
e ko
misi
je, v
enda
r je
njih
ova
sest
ava
nepr
imer
na. Č
lani
ko
misi
je n
iso
stro
kovn
jaki
na
zaht
evan
em p
odro
čju,
za
to je
del
o ko
misi
j ne
učin
kovi
to.
Kom
isije
se se
staj
ajo
redn
o. P
o vs
aki
seji
kom
isije
se
sest
avi z
apisn
ik,
ki se
ga
posr
eduj
e na
dzor
nem
u sv
etu.
Čl
ani k
omisi
je so
od
upra
ve n
eodv
isni i
n im
ajo
dovo
lj ča
sa
za d
elo
v ko
misi
ji.
Veči
na č
lano
v je
st
roko
vnja
kov
na
podr
očju
, za
kate
rega
je
kom
isija
zad
olže
na.
Kom
isije
ravn
ajo
v sk
ladu
s sv
ojim
i pr
istoj
nost
mi i
n po
obla
stili
.
Kom
isije
so se
stav
ljene
iz
klju
čno
iz č
lano
v,
ki so
neo
dvisn
i od
upra
ve, i
maj
o do
volj
časa
za
delo
v k
omisi
ji in
so st
roko
vnja
ki n
a po
droč
ju, z
a ka
tere
ga
je k
omisi
ja z
adol
žena
. D
elo
kom
isije
je tu
di v
re
snic
i zel
o up
orab
no
za N
S.
I2Po
roča
nje
kom
isij
nadz
orne
mu
svet
uN
S ni
ma
oblik
ovan
ih
kom
isij.
Kom
isije
nad
zorn
emu
svet
u ne
por
očaj
o re
dno
o sv
ojem
del
u.
Kom
isije
po
vsak
i sej
i v
ustn
i ali
pisn
i obl
iki
posr
eduj
ejo
poro
čilo
o
spre
jetih
skle
pih
oziro
ma
mne
nje
o do
loče
nem
vpr
ašan
ju
NS.
NS
je re
dno
in
prav
očas
no se
znan
jen
z de
lom
kom
isij.
NS
prej
me
zapi
snik
seje
po
sam
ezne
kom
isije
.
32 Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov
JPO
DPO
RA D
ELU
NS
NIV
O 1
NIV
O 2
NIV
O 3
NIV
O 4
OPO
MBE
J1Se
kret
ar N
S
NS
nim
a se
kret
arja
N
S. Z
apisn
ike
sej N
S pi
še o
seba
iz ta
jništ
va
upra
ve.
NS
je im
enov
al
sekr
etar
ja N
S, k
i pa
ne
pred
stav
lja u
stre
zne
podp
ore
za iz
vaja
nje
aktiv
nost
i nad
zorn
ega
svet
a, ta
ko z
arad
i po
man
jklji
vih
stro
kovn
ih k
ompe
tenc
ko
t čas
ovne
ne
razp
olož
ljivo
sti.
NS
je z
a se
kret
arja
N
S im
enov
al o
sebo
s p
ravn
imi z
nanj
i in
znan
ji s p
odro
čja
korp
orat
ivne
ga
upra
vlja
nja,
ki i
ma
prim
eren
ugl
ed
v dr
užbi
in u
živa
za
upan
je u
prav
e in
NS.
Sek
reta
r us
pešn
o so
delu
je s
pred
sedn
ikom
NS
in
je n
a vo
ljo tu
di v
sem
čl
anom
NS
za n
jihov
a vp
raša
nja.
Sekr
etar
NS
je
zaup
anja
vre
den
in
ugle
den
stro
kovn
jak,
ki
ima
prim
erne
st
roko
vne
kval
ifika
cije
za
opr
avlja
nje
te
funk
cije
. S sv
ojim
de
lom
bist
veno
pr
ipom
ore
k uč
inko
vite
mu
delu
N
S in
tvor
no so
delu
je
s pre
dsed
niko
m N
S.
Pred
stav
lja d
obro
po
veza
vo m
ed
upra
vo in
NS.
Skr
bi z
a us
trez
nost
pro
cedu
r in
pos
topk
ov te
r za
koni
tost
del
ovan
ja
NS.
J2Pr
orač
un N
S
NS
nim
a na
vol
jo
sred
stev
dru
žbe
za st
oritv
e, k
i jih
pot
rebu
je z
a uč
inko
vito
izva
janj
e na
dzor
a (z
unan
ja
stro
kovn
a m
nenj
a,
izob
raže
vanj
e, z
unan
ji čl
ani k
omisi
j,…).
NS
po p
otre
bi p
ridob
i zu
nanj
e st
roko
vno
mne
nje,
kar
mu
zago
tavl
ja n
eodv
isnos
t na
dzor
a.
NS
po p
otre
bi
spre
jme
skle
p gl
ede
stor
itev
zuna
njih
st
roko
vnja
kov
za
prid
obite
v st
roko
vnih
m
nenj
ali
stal
išč. P
rav
tako
po
potr
ebi d
ružb
a na
men
ja sr
edst
va z
a iz
obra
ževa
nja
član
ov
NS.
NS
vsak
o le
to v
od
visn
osti
od n
ačrt
a de
la o
vred
noti
pred
vide
ne st
rošk
e za
pod
poro
funk
ciji
nadz
ora
(zun
anji
član
i kom
isij N
S,
stro
kovn
a m
nenj
a in
stal
išča
zuna
njih
st
roko
vnja
kov,
st
orite
v vr
edno
tenj
a uč
inko
vito
sti…
) in
vsak
o le
to sp
rejm
e na
črt i
zobr
ažev
anja
te
r s te
m p
ovez
ane
stro
ške.
Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov 33
KPR
ISPE
VEK
POSA
MEZ
NEG
A
ČLA
NA
NS
NIV
O 1
N
IVO
2
N
IVO
3
N
IVO
4
O
POM
BE
K1Pr
isotn
ost p
osam
ezne
ga
člana
na s
ejah
NS
do 2
5 %
med
26
in 5
0 %
med
51
in 7
5 %
med
76
in 1
00 %
K2Pr
ipra
vlje
nost
po
sam
ezne
ga č
lana
N
S na
sejo
Na
seje
se n
e m
orem
prip
ravi
ti do
bro,
ker
mi
bodi
si zm
anjk
uje
časa
ali
ne d
obim
gr
adiv
a pr
avoč
asno
oz
irom
a je
to
pom
anjk
ljivo
.
Na
seje
se
prip
ravi
m ta
ko,
da p
regl
edam
do
blje
no g
radi
vo
in d
nevn
i red
.
Na
seje
se
prip
ravi
m d
obro
in
si z
abel
ežim
vp
raša
nja
upra
vi
ter d
ilem
e za
ra
zpra
vo.
Na
seje
se in
tenz
ivno
pr
ipra
vlja
m, n
atan
čno
vem
o
čem
se b
o ra
zpra
vlja
lo in
o č
em
odlo
čalo
, že
pred
sam
o se
jo
si us
tvar
im sv
ojo
bazo
zna
nja
in im
am sv
oje
zam
isli g
lede
po
sam
ezni
h re
šitev
in o
dloč
itev.
K3So
delo
vanj
e po
sam
ezne
ga č
lana
N
S na
seja
h
Na
seja
h ve
čino
ma
ne so
delu
jem
. Sv
oje
mne
nje
pogo
sto
ne m
orem
iz
razi
ti, sa
j ost
ali
član
i ne
poslu
šajo
, pr
edse
dnik
na
dzor
nega
svet
a m
i ne
da b
esed
e,
na se
jah
velja
po
man
jkan
je
časa
ali
pa je
tako
br
ezpr
edm
etno
, sa
j me
nobe
den
ne
poslu
ša.
Na
seja
h so
delu
jem
ko
t je
potr
ebno
in
ko je
to p
otre
bno.
Sv
oje
mne
nje
lahk
o iz
razi
m n
a se
jah.
Če
se n
e st
rinja
m,
lahk
o za
htev
am, d
a se
loče
no m
nenj
e za
piše
v z
apisn
ik.
Aktiv
no se
ud
elež
ujem
ra
zpra
ve. N
a N
S si
priz
adev
am k
so
delo
vanj
u in
tu
di o
stal
i čla
ni
ceni
jo ta
kšno
pr
izad
evan
je.
Poču
tim se
dov
olj
svob
odne
ga in
go
tove
ga, d
a la
hko
ugov
arja
m
veči
nske
mu
mne
nju.
Z za
nim
anje
m sp
rem
ljam
ra
zpra
vo in
v n
jej s
odel
ujem
, ve
dno
posk
ušam
dod
ati š
e zn
anje
iz m
ojeg
a po
droč
ja, t
ako
da se
dos
eže
čim
bol
jši r
ezul
tat i
n da
je o
dloč
anje
čim
kva
litet
nejš
e.
Vzdu
šje
na se
jah
NS
je o
b st
roko
vnos
ti in
pro
fesio
naln
osti
član
ov z
elo
prije
tno
in o
dprt
o za
či
m v
eč n
ovih
idej
. Raz
prav
e so
ve
dno
zani
miv
e in
pou
čne
ter
pred
vsem
pro
dukt
ivne
. Vsa
ko
loče
no m
nenj
e se
zaz
nam
uje
in
se o
nje
m tu
di ra
zmisl
i.
K4Pr
ispe
vek
posa
mez
nega
čla
na
NS
Men
im, d
a m
oje
znan
je p
ravz
apra
v ne
prid
e do
izra
za v
te
m N
S.
S sv
ojim
zna
njem
la
hko
v N
S op
ravl
jam
svoj
e de
lo v
enda
r bre
z pr
esež
kov.
V N
S so
mi
dode
ljene
nek
ater
e do
datn
e na
loge
gl
ede
na m
oje
stro
kovn
o zn
anje
in
izku
šnje
.
Pri o
prav
ljanj
u sv
oje
funk
cije
up
orab
ljam
svoj
e st
roko
vno
znan
je in
del
im sv
oje
izku
šnje
z
osta
limi č
lani
, pre
dvse
m iz
m
ojeg
a st
roko
vneg
a po
droč
ja.
Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov34
Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov
Priloga 2: Členi Kodeksa upravljanja javnih delniških družb in Kodeksa upravljanja družb s kapitalskimi naložbami države
Kodeks upravljanja javnih delniških družb, 8. 12. 2009:
9. Nadzorni svet enkrat letno oceni svojo sestavo, poslovanje, potencialna nasprotja interesov posameznih članov ter delovanje posameznih članov in nadzornega sveta kot celote in tudi sodelovanje z upravo družbe. Tekom ocenjevanja svojega dela nadzorni svet oceni tudi delo komisij nadzornega sveta.
9.1. Postopek ocenjevanja vsebuje naslednja ravnanja in opredelitve: • ovrednotenje dela nadzornega sveta ali komisije in pridobitev mnenja glede potrebnih
izboljšav,• preverjanje, ali je komuniciranje in sodelovanje med upravo in nadzornim svetom
ustrezno,• ocenjevanje konkretnega prispevka dela vsakega posameznega člana, njegove
prisotnosti na sejah nadzornega sveta in njegove strukturirane udeležbe v razpravi in pri sprejemanju odločitev,
• preverjanje morebitnega obstoja okoliščin posameznega člana, ki bi lahko privedle do nastanka nasprotja interesov oziroma odvisnosti,
• oceno trenutne sestave nadzornega sveta glede na potrebe, ki izhajajo iz rednega poslovanja družbe pri doseganju zastavljenih ciljev. Pri sestavi nadzornega sveta se upoštevajo udeležba vseh spolov, starostna raznolikost in čim večja raznolikost na splošno.
9.2. Pred ocenjevanjem delovanja komisij nadzornega sveta nadzorni svet od komisije zahteva poročilo o njenem delovanju v zadnjem letu.
9.3. Nadzorni svet na podlagi rezultatov postopkov ocenjevanja pravočasno sprejme ustrezne nadaljnje ukrepe in ugotovitve ocenjevanja upošteva pri delovanju in oblikovanju predlogov za skupščino.
Kodeks upravljanja družb s kapitalskimi naložbami države, 18. 1. 2011:
81. Agencija si bo prizadevala, da bodo nadzorni sveti družb s kapitalskimi naložbami države vsako leto opravili postopek vrednotenja učinkovitosti dela nadzornega sveta. Nadzorni svet v okviru postopka vrednotenja učinkovitosti dela oceni svojo sestavo, poslovanje, potencialna nasprotja interesov posameznih članov ter delovanje posameznih članov in nadzornega sveta kot celote in tudi sodelovanje z upravo družbe. Tekom ocenjevanja svojega dela nadzorni svet oceni tudi delo morebitnih komisij nadzornega sveta.
82. Postopek vrednotenja učinkovitosti dela nadzornega sveta naj je izveden skladno s priporočili dobre prakse na tem področju in pri njem se po potrebi uporabi storitve zunanjega strokovnjaka. O izvedbi in poteku postopka vrednotenja učinkovitosti dela nadzornih svetov naj so informirani tudi delničarji. Nadzorni svet na podlagi rezultatov
35
Priročnik za vrednotenje učinkovitosti nadzornih svetov36
postopkov ocenjevanja oblikuje akcijski načrt za izboljšanje svojega delovanja, pravočasno sprejme ustrezne nadaljnje ukrepe in ugotovitve ocenjevanja upošteva pri delovanju in oblikovanju predlogov za skupščino.
83. Vrednotenje sestave nadzornega sveta lahko nadzorni svet izvede tudi kot ločen postopek, in sicer preko kadrovske komisije ali nominacijskega odbora. Tudi pri vrednotenju sestave nadzornega sveta se priporoča sodelovanje z zunanjim strokovnjakom. O izvedbi in postopku vrednotenja sestave nadzornega sveta mora biti informirana tudi agencija in ostali delničarji ali družbeniki po postopku in na način določen s smernicami poročanja družb.
Priloga 3: Viri
- GCGF Toolkit: The bussiness Case for Corporate Governance, Part 1, Module 2: AppendixA1.2D: Board of Directors Charter Assesment Tool, 2008
- Guberna Toolkit - L’Evalution du Conseil d’Administration, 2009
- Kodeks upravljanja javnih delniških družb - Združenje nadzornikov Slovenije, Združenje Manager in Ljubljanska borza, 8. december 2009
- Kodeks upravljanja družb s kapitalskimi naložbami države, AUKN, januar 2011
- Priročnik ZNS za revizijske komisije, 30. november 2009
Svetovanje in storitve ZNS pri vrednotenju učinkovitosti nadzornih svetovZdruženje nadzornikov Slovenije je razvilo lastno metodologijo za izvajanje procesa vrednotenja učinkovitosti nadzornih svetov, ki je predstavljen v priročniku. Pri tem se je zgledovalo po najsodobnejših mednarodnih pristopih, rešitvah in metodologijah.
Ponujamo vam vrsto storitev za izvedbo vrednotenja učinkovitosti nadzornih svetov:• usposabljanje za izvedbo postopka,• oblikovanje matrike po meri,• pomoč pri vodenju in izvedbi postopka,• obdelava matrik in priprava rezultatov,• predstavitev rezultatov vrednotenja,• svetovanje,• vodenje intervjujev,• eksterno ocenjevanje.
Za ponudbo in možnost svetovanja pred izvedbo postopka pokličite:
• mag. Irena Prijović, generalna sekretarka ZNS E: [email protected] T: 01 530 86 38 M: 041 361 059
Združenje nadzornikov SlovenijeDunajska 128a, 1000 Ljubljana
T: 01 530 86 40F: 01 530 86 41