1
UNIVERSITATEA OVIDIUSFACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
STRATEGII DE DEZVOLTARE A FIRMEI
CURS 9
Lect. Univ. Dr. NANCU Dumitru
Procesul intreprenorial cuprinde
cinci faze distincte e) asigurarea managementului eficient şi eficace al firmei
înfiintate se realizează ţinând cont de elementele specifice managementului intreprenorial:
- cunoaşterea particularităţilor funcţiilor managementului;
- identificarea, crearea, utilizarea unui sistem coerent de relaţii cu deţinătorii de interese ai întreprinderilor mici şi mijlocii;
- apelarea la diverse instrumente manageriale (strategii intreprenoriale, metode şi tehnici de mangement);
- apelarea la servicii specifice pentru Întreprinderile mici şi mijlocii;
- apelarea la training intreprenorial (pentru întreprinzători,manageri, executanţi).
Deşi fazele se derulează progresiv, nici una dintre ele nu trebuie tratată izolat şi nici înainte de abordarea factorilor specifici fazelor următoare.
RISC
Esenţială este existenţa spiritului de iniţiativă intreprenorială, ca aptitudine a întreprinzătorului (individ, grup social sau chiar comunitate, în anumite situaţii) de a-şi asuma RISCURI în angajarea diverselor resurse pentru iniţierea unor afaceri, în vederea iniţierii diverselor inovaţii, a unei atitudini creative, utilizând şi combinând cât mai performant resurse diverse.
Spiritul intreprenorial există în orice afacere, la orice întreprinzător, dar depinde hotărâtor de tipul afacerii, de tipul riscului, de incertitudinile asociate proiectului.
RISC
Riscul (posibilitatea de a ajunge într-o
primejdie, de a avea de înfruntat un necaz
sau de suportat o pagubă, pericol posibil)
calculat şi asumat de iniţiatorul afacerii are
drept recompensă profitul scontat al
afacerii.
El reflectă gradul de probabilitate asociat
eşecului, iar personajulcheie al dezvoltării
afacerii este întreprinzătorul însuşi.
În principal, trei sunt categoriile de risc pe
care trebuie să şi le asume întreprinzătorul:
a) Riscul strategic, asumat de întreprinzător în cazul unei afaceri proprii, este dependent de alegerea activităţilor în funcţie de competenţele întreprinzătorului, de resursele de care dispune şi de poziţionarea pe piaţă a afacerii.
Întreprinzătorul trebuie să fie un bun strateg, să dispună de capacitatea de a stabili o viziune coerentă şi fezabilă a afacerii, să “construiască” planul afacerii.
RISC
b) Riscul financiar, suportat în legătură cu capitalurile angajate de firmă este de fapt riscul nerambursării împrumuturilor.
Capitalul propriu sau atras de la organisme diverse poate genera un risc corespunzător.
El are mai multe forme:
1. • riscul de nerentabilitate; apare atunci când profitul nu permite recuperarea capitalului investit;
2. • riscul de nesolvabilitate; apare atunci când rezultatele nu permit rambursarea împrumuturilor;
3. • riscul de nelichiditate; apare atunci când trezoreria nu permite să se facă faţă scadenţelor.
“Costul” eşecului în cazul riscului strategic este determinat de totalitatea cheltuielilor care au putut fi recuperate şi de costul de oportunitate (venitul care putea fi câştigat în cazul unui plasament sigur).
RISC
c) Riscul operaţional, derivat din disfuncţiile posibile în gestionarea resurselor.
Riscul operaţional este asumat aproape în exclusivitate de întreprinzător şi poate fi evitat sau limitat doar ca urmare a posedării de către acesta a unor veritabile calităţi de manager, de profesionist al afacerii.
Pe de altă parte, întreprinzătorul este confruntat cu incertitudinea, adesea chiar el contribuind la apariţia acesteia.
Incertitudinea (lipsă de certitudine, nesiguranţă, îndoială, ezitare), de mai multe tipuri şi ea, manifestându-se la diverse niveluri, reprezintă ansamblul evenimentelor potenţiale susceptibile să survină şi care pot fi prevăzute, influenţând astfel activităţile firmei.
RISC
Nivelul cel mai ridicat al incertitudinii este
cel al unei “discontinuităţi strategice”.
Aceasta reprezintă un adevărat “chilipir” pentru
întreprinzător.
Aceşti întreprinzători inovatori sunt înlocuiţi de
“urmaşi” şi apoi de creatorii de firme care se
mulţumesc să-i imite.
Primii “riscă” să câştige un profit mai mare, fără
a avea însă certitudinea acestuia.
RISC
Nivelul intermediar al incertitudinii este acela al unei “turbulenţe puternice”.
În această situaţie, la nivel macroeconomic, sectorul de activitate analizat cunoaşte variaţii dese, imprevizibile, de amploare.
Procentul de creare şi de dispariţie a firmelor este ridicat, ceea ce reprezintă indiciul unei activităţi intreprenoriale puternice.
Ciclul de viaţă a unei afaceri
INIŢIEREA
AFACERII
PLANIFICAREA AFACERII
IMPLEMENTAREA
AFACERII
FINALIZAREA
AFACERII
Sesiunea 9
Managementul riscului
INITIERE
PLANIFICARE
EXECUTIE
FINALIZARE
Rap
ort d
e ev
alua
re
Doc
umen
t de
initi
ere
Plan
ul s
i bug
etul
Rez
ulta
te
RISCUL
CE ESTE RISCUL ?
Teoria clasica a deciziei:
Riscul: element incert dar posibil ce apare permanent in procesul
activitatilor socio-uman, ale carui efecte sunt pagubitoare si
ireversibile.
Teoriile statistice avansate:
Riscul reflecta variatiile distribuirii rezultatelor posibile, probabilitatea
si valorile lor subiective.
In asigurari:
Riscul: expunerea la posibilitatea pierderii sau pagubei.
ELEMENTE COMUNE: Incertitudine si pierdere
Individual Multi-org
Explorarea
Spatiului
Proiecte mari de
infrastructura
Dezvoltarea
unui produs
Extensia unei
case
Instalatii
nucleare
Incert
itudin
e
I
S S
S
Complexitate
Cost
Legatura dintre complexitatea si riscul unui proiect
MANAGEMENTUL RISCULUI
Managementul riscului reprezintă totalitatea metodelor sau mijloacelor
prin care este gestionată incertitudinea în scopul îndeplinirii obiectivelor
descrise în proiect
IDENTIFICAREA RISCURILOR
Identificarea riscurilor se bazează pe răspunsurile la următoarele întrebări
cheie:
în ce constă riscul şi care sunt caracteristicile sale
cât de serios trebuie tratat riscul identificat?
ce trebuie făcut pentru a micşora impactul riscului asupra rezultatelor
proiectului?
ANALIZA RISCURILOR
PROBABILITATEA - probabilitatea ca riscul sa apara
IMPACT - efectul in situatia in care riscul se produce
Grad
0
Scazut
Mediu
Inalt
10
Probabilitate
cu siguranta, acesta nu este un risc.
1 – 3 sanse din 10 sa se intample
4 – 6 sanse din 10 sa se intample
7 – 9 sanse 10 sa se intample
sigur, trebuie inclus in plan
PROBABILITATEA - probabilitatea ca riscul sa apara
Grad
0
Scazut
Mediu
Inalt
10
Impact
nici un impact, scos din analiza
impact mic – probabil fără efect major
impact semnificativ – schimba planul proiectului
impact mare– va distruge proiectul
impact catastrofic, trebuie evitat
IMPACT - efectul in situatia in care riscul se produce
Efectul riscului
Probabilitatea ImpactulX
Probabilitate Impact Efect
I I / M I
M I I
H S M
M M M
S I M
M S S
S M / S S
Interpretarea efectului riscului
Grad mare(70-100) / inacceptabil - pot exista consecinţe majore asupra proiectului şi de aceea necesită monitorizarea şi reevaluarea continuă a riscului deoarece va afecta cu certitudine punctele de verificare ale proiectului;
Grad mediu (40- 70)– pot exista consecinţe semnificative asupra proiectului, fapt pentru care riscul trebuie revăzut şi recuantificat periodic, deşi nu va afecta punctele de verificare ale proiectului;
Grad mic (10- 40) – nu sunt aşteptate consecinţe deosebite asupra proiectului, dar riscul respectiv trebuie revăzut şi reanalizat cu regularitate pentru eventuale recuantificări.
STRATEGII DE REDUCERE
A RISCULUI
Strategii Efecte Reduce
Prob.
Reduce
Impact
Evita sau previne acceptarea de modificări ale planului proiectului pentru
evitarea riscului
Transfera asigurari – transferat riscul catre firme specializate
Planuri de
rezerva
monitorizarea riscului şi pregătirea planurilor pentru
situaţii imprevizibile; stabilirea unui set de indicatori şi
urmărirea acestora pe întreaga durată a proiectului
Accepta atunci când riscurile sunt foarte mici; efectele nu
afecteaza proiectul
Categorii principale de riscuri
specifice proiectelor
Tehnic:
Obiectivele proiectului nu se armonizeaza cu cele ale
programului
Grupurile tinta beneficiare nu sunt bine definite sau nu sunt cele
eligible
Tehnologia aleasa nu corespunde standardelor de calitate
Actiunile proiectului necesita o perioada mai mare decat cea
prevazuta expres de finantator
Categorii principale de riscuri
specifice proiectelor
Financiar:
Bugetul propus este mai mic decat cel necesar (resurse
insuficiente)
Distributia neechilibrata a fondurilor alocate pe capitole bugetare
Prognoza financiara defectuoasa (estimari subevaluate asupra
activitatilor)
Categorii principale de riscuri
specifice proiectelor
Echipa proiectului:
Imposibilitatea realizarii activitatilor prevazute in proiect pentru fiecare dintre parteneri;
Nerespectarea atributiilor stabilite de catre managerul de proiect pentru partenerii;
Neomogenitatea echipei - genereaza situatii conflictuale fiind greu de gestionat
Categorii principale de riscuri
specifice proiectelor
Tehnologia:
Nerespectarea conditiilor tehnice la achizitii de materiale si
echipamente
Introducerea de noi tehnologii la preturi superioare celor
preliminate sau care sa induca cerinte noi de resurse
Calitatea produselor finale nu este aceeasi cu cea prognozata
Categorii principale de riscuri
specifice proiectelor
Management defectuos:
Managerul de proiect nu are competente profesionale suficiente
Managerul de proiect nu respecta intru totul cerintele proiectului;
Managerul de proiect este incapabil se gestioneze situatiile
conflictuale intre parteneri si situatiile de criza;
Managerul de proiect isi asuma riscuri inacceptabile in derularea
proiectului.
Principalele 10 riscuri majore¹
1. Cerinte incomplete asupra proiectului
2. Insuficienta implicare a partenerilor in cadrul derularii proiectului
3. Resurse insuficiente
4. Estimari nerealiste asupra rezultatelor proiectului
5. Insuficienta suportului executiv
6. Schimbarea cerintelor si specificatiilor in timpul derularii programului
7. Insuficienta planificare a activitatilor
8. Eliminarea elementelor esentiale pentru proiect
9. Management defectuos
10. Suport tehnologic precare pentru implementare
¹ Conf Studiu Standish Group, 1995
Analiza riscurilor
1. Determinarea riscurilor – Brainstorming simplu sau
structurat pe activităţi
2. Analiza riscurilor - Fişe de risc
3. Matricea riscurilor
4. Stabilirea monitorilor (persoane responsabile)
5. Stabilirea procedurilor de urmat în situaţii de urgenţă
6. Stabilirea planului B (C,D…)
Abordarea riscului
Acceptă riscul -atunci când riscurile sunt foarte mici sau
sunt inevitabile;
Evită riscul -acceptarea de
modificări pentru evitarea riscului;
Transferă riscul –asigurări.
Combate riscul -stabilirea unui set
de indicatori şi urmărirea acestora pe întreaga durată
a proiectului; crearea unor planuri
de rezervă;
Strategia de abordare a riscurilor
29
PROBABILITATE
F.
scazuta
1-20%
Scazuta
20-40%
Medie
40-60%
Mare
60-80%
F. mare
80-99%
IMP
AC
T
MinorI II III IV V
RedusII III IV V VI
MediuIII IV V VI VII
MareIV V VI VII VIII
MajorV VI VII VIII IX
1.3 “Actorul” intreprenoriatului
- întreprinzătorul
Întreprinzătorul este cel care îşi asumă
riscuri, pregătind inovaţia;
el “întreprinde”.
Această caracteristică este esenţa
întreprinzătorului;
el inovează în funcţie de oportunităţile ivite,
obţine şi organizează utilizarea resurselor,
pentru a produce şi a comercializa produse
şi/sau servicii cerute pe piaţă (K. Mill).
• Întreprinzătorul este cel care organizează şi coordonează activităţile făcând să funcţioneze o firmă în vederea realizării unui câştig personal.
El plăteşte materiile prime consumate, terenul pe care-l utilizează, angajaţii, asigură tot capitalul necesar. În plus, “aduce” iniţiativa personală, talentul, abilitatea sa - planificând, organizând şi administrând firma.
De asemenea, îşi asumă eventualitatea de a câştiga sau de a pierde în funcţie de circumstanţe neprevăzute şi necontrolabile.
Ca atare, foloseşte în scop propriu tot ceea ce rămâne din încasări după plata diverselor obligaţii (R. Ely şi R. Hess).
1.3 “Actorul” intreprenoriatului -
întreprinzătorul
1.3 “Actorul” intreprenoriatului -
întreprinzătorul
• Întreprinzătorul este cel care dezvoltă
un tip particular de comportament,
înglobând iniţiativă, organizarea şi
recapitalizarea mecanismelor
economice şi sociale în scopul
“exploatării” resurselor şi
oportunităţilor, acceptării riscului şi
eşecului (A. Shapero).
1.3 “Actorul” intreprenoriatului -
întreprinzătorul
• Întreprinzătorul este cel care
combină resurse (umane,
materiale, informaţionale)
pentru a le da valoare sau cel
care introduce schimbări,
inovaţii, o nouă ordine (K.
Vesper).
Tipuri de întreprinzători
a) După condiţiile înfiinţării firmei, N. Smith a stabilit două tipuri de întreprinzători:
• întreprinzător artizan, de regulă mai tânăr, care îşi crează afacerea fără a avea o experienţă suficientă, mai ales în materie de gestiune. El are mai ales competenţe tehnice şi se plasează în activităţi slab inovative;
• întreprinzător oportunist, mai în vârstă decât primul şi mai experimentat în primul rând în materie de gestiune. El şi-a “clădit” proiectul pe oportunitatea unei inovaţii şi foloseşte propriul capital, precum şi un solid sprijin extern.
b) După profilul conducătorului şi stilul de gestiune a afacerii, N. Smith a clasificat întreprinzătorii în trei categorii:
• întreprinzătorul specialist (în domeniul tehnic sau informatic) se interesează înainte de toate de condiţiile de realizare a produsului sau serviciului. El îşi pune în valoare competenţele profesionale rezultate din specializarea şi cunoştinţele sale;
• întreprinzătorul manager se va concentra asupra problemelor de gestionare a resurselor, bazându-se pe formaţia sa universitară sau pe experienţa profesională. Va pune accentul pe reducerea costurilor, pe investiţiile adiacente producţiei şi pe informatizarea activităţilor;
• întreprinzătorul comerciant este mai interesat de problemele de vânzări, de fabricaţie şi de gestiune.
Tipuri de întreprinzători
c) După aspiraţiile şi priorităţile
întreprinzătorului, P. A. Julien şi M.
Marchesnay consideră că există două
tipuri de întreprinzători:
întreprinzători “acumulatori” şi
întreprinzători “valorificatori”, ale căror
caracteristici şi priorităţi intreprenoriale le
prezentăm în continuare.
Tipuri de întreprinzători
Principalele tipuri de întreprinzători
1. Întreprinzătorul clasic - centrat pe obţinerea de profit, reprezintă categoria de întreprinzător cea mai reprezentativă, iar din punctul de vedere al rezultatelor activităţii sale, prezintă maximum de performanţă. De fapt, celelalte tipuri îşi au punctul de plecare în activitatea desfăşurată de întreprinzătorul clasic.
Scopul în care acesta iniţiază o afacere este, întotdeauna, desfăşurarea unei activităţi profitabile care să-i permită, în timp, realizarea mai multor categorii de aspiraţii:
• asigurarea independenţei economice, prin obţinerea unor profituri care să-i asigure un standard de viaţă corespunzător pregătirii şi efortului depus, precum şi nevoilor sale;
• realizarea profesională şi socială, în corelaţie cu pregătirea de bază sau ulterioară, este menită să asigure întreprinzătorului un anumit loc în societate sau în comunitatea de afaceri căreia îi aparţine;
• valorificarea unor oportunităţi din mediul de afaceri, rămase nesesizate sau insuficient fructificate. De multe ori, întreprinzătorii din această categorie îşi iniţiază afacerea în paralel cu menţinerea activităţii desfăşurată anterior, cel puţin până când noua firmă ajunge la maturitate. Ea devine astfel o afacere de familie, iar cu timpul se poate transmite unuia dintre membrii acesteia;
• crearea, dezvoltarea şi cultivarea unui sistem de relaţii de afaceri, care poate asigura condiţii favorabile pentru o activitate rentabilă de durată.
2. Întreprinzătorul “tehnic”
În general, acesta posedă cel puţin o diplomă universitară, în mod obişnuit de inginer. El este tânăr (circa 35-40 ani), este înarmat cu o puternică dorinţă de a reuşi, iar talentul lui intreprenorial este adesea moştenit din familie. Nivelul de pregătire al acestui întreprinzător nu este însă suficient pentru reuşita ideii.
Cunoştiinţele şi formaţia sa trebuie completate de experienţa propriu-zisă. De fapt, competenţele creatorilor de firme din domeniul înaltei tehnologii provin mai ales din experienţă şi nu din pregătirea universitară.
Întreprinzătorul “tehnic” este strâns legat de inovaţie (comercializarea unor produse noi, tehnologie avansată, schimbări organizaţionale sau manageriale). O particularitate a acestui tip de întreprinzător o reprezintă intreprenoriatul universitar, dezvoltat în anii ’80, când universităţile şi unităţile de cercetare şi-au extins şi combinat activităţile.
Tendinţa, care se menţine şi astăzi, este completată cu înfiinţarea pepinierelor de întreprinderi şi a parcurilor ştiinţifice. Un exemplu îl reprezintă Massachussets Institut of Technology (M.I.T.), care a deschis calea în acest domeniu, prin înfiinţarea de către personalul său a peste 1000 de firme în regiunea Boston din S.U.A.
Aceste firme, create de universitari sau de studenţi, activează în industria electronică, mai ales, şi în alte domenii de vârf, precum biotehnologia. M.I.T. autorizează membrii personalului său de specialitate (cadre didactice) să-şi consacre până la 20% din timp pentru subiecte de interes privat, o bună parte din acest personal lansându-şi propria firmă.
3. Întreprinzătorul “din necesitate”.
Şomajul în creştere, transformările în structura economiei, transferurile sociale, insuficienţa ajutoarelor de şomaj, stau la originea apariţiei activităţilor independente, a firmelor mici, ca iniţiativă a şomerilor sau a persoanelor cu venituri reduse.
Apariţia acestui tip de întreprinzător în ţările dezvoltate a rezultat direct din politicile consecvente de combatere a şomajului încă de la începutul anilor ’90.
În România, în dezvoltarea activităţilor intreprenoriale, urmare cărora au apărut mulţi întreprinzători “din necesitate” sunt implicate şi organisme guvernamentale sau neguvernamentale, care finanţează programe derulate pe baza unor fonduri primite de la organisme internaţionale.
4. Femeia întreprinzator
În general, femeile care devin întreprinzători au fost înainte salariate, adesea deţinând chiar şi posturi de decizie.
Altele hotărăsc să-şi înfiinţeze propria firmă utilizând competenţele şi contactele de care pot dispune imediat, pentru a evita să depindă de asigurările sociale sau pentru că nu se pot integra pe piaţa forţei de muncă datorită lipsei de calificare sau absenţei debuşeelor (mai ales în zonele rurale).
Ele pot face parte şi din categoria întreprinzătorilor “din necesitate”.
Tendinţa actuală este de creştere a numărului firmelor create şi conduse de femei (33% în Canada, 25% în SUA, 20% în Franţa, circa 10% în România).
Dacă multe firme sunt create de femei care au rămas ani la rând acasă pentru a-şi creşte copiii, totuşi, cele care cunosc o creştere rapidă sunt firmele pe care
5. Întreprinzătorul “franşizor”.
Franciza (franchising) este o inovaţie organizatorică apărută şi dezvoltată cu precădere în sfera serviciilor comerciale, prin care proprietarul unei firme sau deţinătorul unei inovaţii comerciale autorizează, prin contract, o altă persoană care deţine o firmă să vândă produsele sale într-o zonă determinată din punct de vedere geografic, în schimbul unei plăţi iniţiale şi adesea a unui procent din totalul vânzărilor, care este cuprinsă între 5 şi 10%.
Acest sistem există astăzi în toată lumea, el fiind nu numai un mecanism de piaţă, dar şi un mijloc pentru crearea de noi locuri de muncă şi noi deschideri în sfera serviciilor.
Cele mai mari companii care utilizează acest sistem (Mc.Donald’s, Benetton) sunt prezente şi în România, alături de alte firme care şi ele îşi comercializează produsele în acest mod (Stefanel, Pizza Hut, Petrom, etc.).
Avantajele pe care le conferă
intreprenoriatul: - creşterea vitezei decizionale, în comparaţie cu organizaţiile de dimensiuni mari,
generată de concentrarea deciziilor privind ansamblul activităţilor Întreprinderilor mici şi mijlocii la nivelul întreprinzătorului-manager;
- creşterea flexibilităţii şi adaptabilităţii reprezintă alte două argumente suplimentare. Concomitent, există pericolul ca persoana care se ocupă cu problemele curente ale Întreprinderilor mici şi mijlocii să piardă din vedere strategia, sau invers, în entuziasmul formulării strategiei şi al punerii sale în practică să se piardă din vedere aspectele curente;
- conturarea de către întreprinzătorul-manager a unui sens de evoluţie (a unei direcţii), claritatea misiunii Întreprinderilor mici şi mijlocii, fermitatea orientărilor strategice. Salariaţilor le place să muncească într-o organizaţie al cărei lider ştie încotro să o îndrepte. Organizaţia poate evolua într-un climat intreprenorial sau intrapreno-rial, iar salariaţii se pot identifica uşor cu o astfel de organizaţie;
- obţinerea, clasificarea şi diseminarea de către întreprinzător a informaţiilor esenţiale pentru toţi salariaţii Întreprinderilor mici şi mijlocii. Sursele de provenienţă a acestora sunt diferite, între ele o sursă notabilă o reprezintă familia intreprinzătorilor.
Natura şi amploarea conexiunilor familiale influenţează posibilităţile de care dispune întrepinzătorul. Desigur, competenţele familiei nu pot fi suficiente decât pentru prima etapă, de creare a firmei familiale;
- utilizarea calificărilor şi a competenţelor obţinute de către întreprinzător prin educaţie şi formare. Astfel, constrân-gerile cărora trebuie să le facă faţă întreprinzătorul pot fi reduse şi există premise pentru a permite accesul la diverse instituţii cu care firma are relaţii sau se conturează un eficient mijloc de filtraj atunci când se recrutează personalul de specialitate de care firma are nevoie.
PLANIFICAREA BUGETULUI
Planificarea bugetului e un proces de directionare si alocare de
resurse financiare pentru atingerea scopurilor si obiectivelor
Bugetul este o cale eficienta de evaluare si control a planului
proiectului acestea insa nu trebuie sa domine luarea deciziilor,
bugetele fiind utilizate a un instrument de conducere, nu ca un mod
de a conduce
PLANIFICAREA BUGETULUI
Bugetul este expresia financiară a scopului şi
obiectivelor proiectului, în forma venituri-cheltuieli
Bugetul descrierea unui proiect în termeni financiari
PLANIFICAREA BUGETULUI
Pas 1 – planificarea cheltuielilor
CHELTUIELI Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna 4 Luna 5 Luna 6
1. Resurse umane
2. Transport
3. Echipamente si bunuri
4. Birou local proiect
5. Alte costuri, servicii
6. Altele
10. Costuri administrative
Total
CHELTUIELI Luna 7 Luna 8 Luna 9 Luna 10 Luna 11 Luna 12 TOTAL
1. Resurse umane
2. Transport
3. Echipamente si bunuri
4. Birou local proiect
5. Alte costuri, servicii
6. Altele
10. Costuri administrative
Total
VENITURI Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna 4 Luna 5 Luna 6
Transa 1- 50% din contract (luna 1)
Transa 2- 30% din contract (dupa primul raport)
Transa 3 - 20% din contract (dupa aprobare %final)
TOTAL
Sold luna precedenta 0
TOTAL VENITURI (total + sold luna precedenta)
CHELTUIELI Luna 1 Luna 2 Luna 3 Luna 4 Luna 5 Luna 6
1. Resurse umane
2. Transport
3. Echipamente si bunuri
4. Birou local proiect
5. Alte costuri, servicii
6. Altele
10. Costuri administrative
Total
Balanta VENITURI-CHELTUIELI
Resursa/ procent Init
iato
r p
roie
ct
Dir
ecto
r execu
tiv
Man
ag
er
Pro
iect
Mem
bru
ech
ipa 1
Mem
bru
ech
ipa 2
Mem
bru
ech
ipa 2
Co
nsu
tan
t exte
rn
Resursa / bani Acti
vit
ate
a 1
Dir
ecto
r execu
tiv
Man
ag
er
Pro
iect
Mem
bru
ech
ipa 1
Mem
bru
ech
ipa 2
Mem
bru
ech
ipa 2
Co
nsu
tan
t exte
rn
CONTROLUL BUGETULUI
Controlul este activitatea de management care are ca scop adaptarea
cursului unui proiect/activitati la evolutiile din mediul socio-
economic/tehnologic/financiar pe baza rezultatelor monitorizarii, si
numai atunci cand evolutiile observate implica periclitarea atingerii
obiectivelor stabilite in parametrii stabiliti
CONTROLUL BUGETULUI
Codificarea cheltuielilor proiectului:
Exemplu:1. Resurse Umane
1.1 Salarii
1.1.1 Tehnic
1.1.1.1 Psiholog
1.1.1.2 Asistent social
1.1.2 Tehnic
1.1.2.1 Manager proiect
1.1.2.2 xxxxxxxx
2. Transport2.1 Transport international
2.2 Transport local
3. Echipamente si bunuri3.1 Cumparari sau inchirieri de vehicole
3.2 Mobilier, computere
XXXXXXXXXXXXXXXXXX
CONTROLUL BUGETULUI
Indeplineaste urmatoarele sarcini:
- se asigură ca nu se depaseste bugetul aprobat; aceasta se
realizează prin monitorizarea permanentă a veniturilor şi a
cheltuielilor.
- pregăteşte rapoarte cu privire la progresul implementării bugetului
- monitorizază activităţile proiectului, pentru a preveni tendinţele
negative.
Opt reguli de aur pentru buget
Ocupă-te mereu de buget
Nu te grăbi
Implică-ţi oamenii în proces
Fii realist
Vezi bugetul precedent
Atenţie la politica organizaţiei
Monitorizează tot ce se întâmplă
Fii flexibil.
PREGĂTIŢI-VĂ PENTRU SUCCES
I. Sunteţi pregătit să deveniţi un antreprenor?
II. Întrebări cheie despre ideea dumneavoastră de afaceri
a)Înainte de a începe o afacere
b) În momentul începerii unei afaceri
c) În timpul dezvoltării unei afaceri
III. Managementul timpului
IV.Provocările cu care se confruntă toţi antreprenorii
V. Competenţele personale antreprenorialeI. Grupul realizărilor
II. Grupul planificării
III. Grupul puterii
5. COMPETENŢE PERSONALE
ANTREPRENORIALE (CPA)
Există o serie de competenţe cheie care deosebesc antreprenorul de succes de acele persoane care nu obţin succesul aşa uşor.
David McClelland, psiholog la Universitatea Harvard, a identificat un element psihologic important, care caracterizează persoanele de succes din lumea afacerilor: MOTIVAREA REALIZĂRILOR.
Pornind de la acest studiu, MSI şi McBer & Co., consultanţi sponsorizaţi de Agenţia Statelor Unite pentru Dezvoltare Internaţională (USAID), au proiectat un program, pe baza a zece competenţe personale asociate cu antreprenoriatul de succes, care pot fi învăţate sau exersate în cadrul unui proces de instruire adecvat.
5. COMPETENŢE PERSONALE
ANTREPRENORIALE (CPA)
În continuare este prezentată o descriere a
celor zece Competenţe Personale
Antreprenoriale (CPA) şi 30 de indicatori
(caracteristici) de comportament, care sunt
consideraţi cei mai folositori pentru detectarea
şi îmbunătăţirea potenţialului antreprenorial.
Revizuiţi atent această listă şi încercaţi să
identificaţi care sunt calităţile şi deficienţele
dumneavoastră ca antreprenor.
GRUPUL REALIZĂRILOR
1. Căutarea oportunităţilor şi iniţiativa:
Acţionează înainte să i se ceară sau să fie
forţat de împrejurări.
Acţionează în direcţia dezvoltării afacerii în
domenii, produse sau servicii noi.
Valorifică oportunităţi neobişnuite pentru a
începe o afacere, pentru a obţine finanţare,
echipament, teren, spaţiu de lucru sau
sprijin.
2. Perseverenţa:
Acţionează în pofida obstacolelor şi a provocărilor semnificative.
Acţionează în mod repetitiv, sau trece la o strategie alternativă pentru a veni în întâmpinarea unei provocări sau pentru a depăşi un obstacol.
Face sacrificii personale sau depune eforturi extraordinare pentru a finaliza o sarcină.
GRUPUL REALIZĂRILOR
GRUPUL REALIZĂRILOR
3. Îndeplinirea angajamentelor:
Îşi asumă personal responsabilitatea pentru performanţele necesare atingerii scopurilor şi obiectivelor.
Lucrează împreună cu angajaţii sau chiar le ţine locul dacă este necesar, pentru a îndeplini o sarcină.
Se străduieşte să păstreze clienţii satisfăcuţi şi plasează înţelegerea pe termen lung deasupra câştigului pe termen scurt.
4. Cererea de eficienţă şi calitate:
Găseşte modalităţi de a face lucrurile mai bine, mai repede şi mai ieftin.
Acţionează în sensul realizării lucrurilor care ating sau depăşesc standardele de excelenţă.
Dezvoltă şi foloseşte proceduri, pentru a se asigura că lucrările sunt terminate la timp şi că îndeplinesc standardele de calitate stabilite.
GRUPUL REALIZĂRILOR
5. Asumarea unor riscuri calculate:
Calculează în mod deliberat riscurile
şi evaluează alternativele.
Acţionează în sensul reducerii riscului
şi/ sau în sensul controlului asupra
rezultatelor.
Intră în situaţii care presupun o
provocare sau un risc moderat.
GRUPUL REALIZĂRILOR
6. Stabilirea obiectivelor:
Stabileşte scopuri şi obiective cu
semnificaţie personală şi care
reprezintă o provocare.
Fixează scopuri clare şi specifice pe
termen lung.
Stabileşte obiective măsurabile pe
termen scurt.
GRUPUL PLANIFICĂRII
GRUPUL PLANIFICĂRII
7.Căutarea informaţiilor:
Caută personal informaţii de la clienţi,
furnizori şi concurenţi.
Face personal cercetări asupra
modului de furnizare al unui produs
sau al unui serviciu.
Consultă experţi pentru sfaturi tehnice
şi de afaceri.
GRUPUL PLANIFICĂRII
8.Planificarea şi monitorizarea
sistematică:
Planifică prin împărţirea sarcinilor mari
în subsarcini cu termene limită stabilite.
Revizuieşte planurile în urma feedback-
ului primit asupra performanţelor, sau
în funcţie de circumstanţe.
Păstrează evidenţe financiare şi le
foloseşte pentru luarea deciziilor.
GRUPUL PUTERII
9. Puterea de convingere şi relaţionare:
Foloseşte strategii deliberate pentru a
influenţa şi a-i convinge pe ceilalţi.
Foloseşte persoane cheie ca agenţi
pentru atingerea propriilor obiective.
Acţionează în sensul dezvoltării şi
menţinerii unei reţele de contacte de
afaceri.
GRUPUL PUTERII
10. Independenţa şi încrederea în sine:
Caută autonomia faţă de reguli şi/ sau controlul celorlalţi.
Atribuie cauza succesului şi a neîmplinirilor propriei persoane. În caz de eşec, datorat unei judecăţi greşite şi/ sau comportamentului nepotrivit/ ineficace, ia măsuri corective.
Îşi exprimă încrederea în propriile abilităţi de a îndeplini o sarcină dificilă sau de a face faţă unei provocări.