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Estructura del Gobierno Local en Canadá
Mexico CityOctober 26-27, 2011
Kelly DanielsJefe Administrativo (CAO)
• CRD, British Columbia, Canada
• Distrito Regional de la Capital
• Estructura típica del gobierno local
Responsabilidades City Manager / CAO
Autoridad y responsabilidades están definidas en la legislación provincial y reglamentos locales
Tipicamente es el único funcionario que reporta directamente al Concejo
Responsable de la administración y funcionamiento diario de la municipalidad.
Prepara reportes y recomendaciones para la consideración del Concejo sobre aspectos fundamentales
Se asegura que las decisiones, las políticas y programas son ejecutadas conforme lo indica el Concejo
Contrata y despide a casi todo el personal excepto algunas posiciones seniors
Historia de la estructura del gobierno local en Canadá
La primera municipalidad fue formada en 1785
En 1849 a los municipios les fue dada autoridad para recolectar impuestos y emitir reglamentos
A principios de 1900s hubo una reforma para que los municipios sean administrados “como empresas”:
El Concejo es visto como un Concejo de Directores
City Manager o CAO tiene la similaridad al CEO de las empresas
Beneficios a la Comunidad de la Estructura del Concejo/Gerente
Increased continuity with a professional manager of municipal services even with changing mayors and councils.
Stable bureaucracy and policy implementation creating a more predictable environment for business investment.
Ability to retain a qualified manager, or remove him / her for poor performance, versus the uncertainty of “strong mayor” qualifications and tenure.
Less political interference and favouritism within bureaucracy.
Independent, professional, non-political advice to council.
Cambios Experimentados Some provinces require the appointment of a CAO
and others provide the option.
In my province it is optional although all municipalities have a manager / CAO.
Duties and authorities of CAO set by local bylaws so authorities and responsibilities can change from council to council.
Some municipalities have experimented with forms of a strong mayor model (such as a commission model) but generally over time revert back.
Generally very stable.
Diferencias y Beneficios Primary differences:
Administrative or executive authority is delegated to a professional administrator who is responsible to the whole council.
The Mayor’s role is leadership, representation of the city, and working with council to set vision and priorities of the municipality.
Primary benefits:
An experienced, professional CAO who provides independent advice to council.
Consistency and stability of policy implementation and program delivery.
Project de Seminario InternacionalInternational City/County Management Association
Mexico City, Mexico
Mayor Tom Beehan&
City Manager Mark S. Watson
October 27, 2011
» Fundada en 1959» Con una población de 29,330 personas (De acuerdo al
censo del 2010).» Aproximadamente 92 Kilometros Cuadrados.» Aproximadamente 400 empleados de tiempo completo» $178,906,642 en fondos de presupuesto.
Oak Ridge, Tennessee
EGRESOS GENERALES POR CATEGORIA
Educación; 56.5 millones
Parques y Recreación; 5.6 millones
Obras Públicas; 3.7 millones
Administración; 12.6 millones
Seguridad Pública; 15.3 millones
Servicio Deuda; 10.8 millones
Operación de instalaciones, etc.; 68.6 millones
Manejo de capital; 5.5 millones
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1942
Oak Ridge fue una “Ciudad Secreta” fundada durante la segunda guerra mundial para crear la bomba atómica.
Oak Ridge fue el hogar de 75,000 personas quienes trabajaban las 24 hrs los siete días de la semana debido a la guerra.
Oak Ridge fue la séptima ciudad con mayor consumo de energía en los Estados Unidos.
En Oak Ridge se construyo el K-25, el edificio más grande en todo el mundo.
Tuvo uno de los sistemas de autobuses más extenso de los Estados Unidos.
Oak Ridge fue una comunidad planeada con todas las comodidades.
Estructura de Gobierno
CITIZENS
BOARD OF
CITY JUDGE EDUCATION
CITY COURT OAK RIDGE
CITY COUNCIL SCHOOLS
Beer Permit Highland View Personnel Advisory
Building & Housing Redevelopment Advisory Oak Ridge MunicipalCode Appeals Health & Educational Planning Commission CITY ATTORNEY
Convention and Facilities Trade Licensing LEGALVisitors' Bureau Housing Authority Traffic Safety Advisory
Elder Citizens' Advisory Industrial Development Youth Advisory
Environmental Parks and Recreation Zoning AppealsQuality Advisory Advisory
ECONOMIC
CITY CLERK CITY DEVELOPMENT
MANAGER DEPUTY
PERSONNEL CITY MANAGER
POLICE FIRE PUBLIC WORKS COMMUNITY RECREATION PUBLIC LIBRARY ELECTRIC ADMINISTRATIVE
Investigations Prevention Engineering DEVELOPMENT Indoor Aquatics Engineering SERVICES
Staff Services Firefighting Work Pool Planning Outdoor Aquatics Operations Computer
Patrol Fire Stations General /Building Code Centers, Camps Technical Services
Emergency Fire Specialists Maintenance Enforcement & Programs Services StationeryCommunications State Highway/ Athletics Traffic Control Stores
Animal Control Street Maintenance Parks Operations Finance
School Resource Equipment Shop Senior Center BusinessOfficer Program Water Office
Treatment Plant
WastewaterTreatment Plant
BOARDS AND COMMISSIONS
ORGANIZATION CHARTCity of Oak Ridge, Tennessee
CITYMANAGER
CONCEJO DE LA CIUDAD
CIUDADANOS
CONSEJO DE ADMINISTRACION
» El consejo se compone de siete miembros los cuales son elegidos libremente.
» El consejo elige al “Gerente de Ciudad” y al abogado de la Ciudad.
» El mismo consejo ha de elegir a uno de sus miembros como Alcalde, cuya función durará un período de dos años.
» El alcalde presidirá en juntas del consejo, podrá votar en todos los asuntos pero no gozará del poder de veto, será representante en todas las ceremonias de la ciudad, firmará ordenanzas y resoluciones en su aprobación final, deberá firmar escrituras, bonos y contratos bajo autorización del consejo, será el funcionario que aceptará o no un proceso en contra de la ciudad, no tendrá deberes administrativos y llevará a cabo las funciones que específicamente se le confiere.
» Fundada en 1815» Con una población de 43,370 personas (de
acuerdo al censo del 2000).» Un área total de 13.7 Kilometros cuadrados.
Covington, Kentucky
Consejo de Administración
» La comisión esta compuesta por cinco miembros lo cuales son elegidos libremente.
» Los comisionados nombran al Gerente de ciudad (City Manager) y al abogado de la Ciudad durante la primera reunión ordinaria posterior a la elección.
» El alcalde es elegido por el público para servir por un plazo de 4 años.
Forma de Gobierno del Ayuntamiento y Gerente de Ciudad.
»Jefe Ejecutivo entrenado profesionalmente.
»El Gerente de Ciudad se encarga de todos los asuntos de personal y prohibe la injerencia del consejo.
»El Gerente de Ciudad está a cargo de asuntos financieros, manejo de deuda, la seguridad pública y asuntos intergubernamentales.
»El Gerente de Ciudad es un asesor y participante en la deliberación del consejo.
BENEFICIOS
»El Gerente de Ciudad es rechazado en favor del Alcalde como primer contacto.
»Tendencia a que el consejo cruce la linea y opaque sus funciones.
»Presión del Gerente de la Ciudad de llevar a cabo más de lo que las organizaciones son capaces.
»El alcalde puede no ser un líder fuerte por lo que deja guiar al Gerente de la ciudad.
»La comunidad se complace con un buen Gerente de ciudad y un buen Alcalde.
INCONVENIENTES
Un modelo gerencial de administración municipal
Municipalidad de San José, Costa Rica
Gerencia General – Alcaldía3 Gerencias: Gestión-Servicios-Apoyo6 Direcciones24 Departamentos29 Secciones60 Procesos Transversales
• Articulación Política• Cooperación internacional• Asesoría Legal del Alcalde• Articulación entre
Gerencias• Rendición de Cuentas• Administración de
Proyectos• Desarrollo de la Identidad y
Posicionamiento• Gestión de la Comunicación• Asesoría Jurídica
• Atención de Quejas• Medición de la percepción • Gestión del Recurso Humano• Gestión Integral del Desarrollo
Cantonal• Planeamiento Estratégico
Municipal• Formulación y modificación del
POA - Presupuesto• Actualización catastral • Permisos de Construcción• Evaluación de licencias
comerciales• Gestión de cobro
Algunos Procesos institucionales
Primer nivel de la organización
Alcalde
Gerencia de Gestión
Gerencia de Provisión de Servicios
Gerencia Administrativo Financiera
Director General Asistente del Alcalde
Director general
Origen del Modelo
Agotamiento del modelo funcional que impedía cumplir a cabalidad con las metas
anuales y los objetivos estratégicos institucionales
Agotamiento del modelo funcional que impedía cumplir a cabalidad con las metas
anuales y los objetivos estratégicos institucionales
• Verticalista• Altamente jerarquizado
• Síndrome del archipiélago institucional
• Duplicidad de esfuerzos• Enorme tramo de control en la
Alcaldía• Centralismo en la figura del
Alcalde
• Verticalista• Altamente jerarquizado
• Síndrome del archipiélago institucional
• Duplicidad de esfuerzos• Enorme tramo de control en la
Alcaldía• Centralismo en la figura del
Alcalde
PROYECTO DE PROYECTO DE TRANSFORMACIÓN TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
PROYECTO DE PROYECTO DE TRANSFORMACIÓN TRANSFORMACIÓN ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
Programa de Investigación y Desarrollo en Programa de Investigación y Desarrollo en Ingeniería IndustrialIngeniería Industrial
Universidad de Costa RicaUniversidad de Costa Rica
2007Agosto2007
Agosto
• Trabajo por procesos transversales a la institución
• Equipos de Mejora Continua• Horizontalidad y Coordinación
• Rectoría del Desarrollo Cantonal• Agenda Local 21
• Modelo de 3 Gerencias: Planeación – Servicios y Apoyo
• Establecimiento del Director General
• Trabajo por procesos transversales a la institución
• Equipos de Mejora Continua• Horizontalidad y Coordinación
• Rectoría del Desarrollo Cantonal• Agenda Local 21
• Modelo de 3 Gerencias: Planeación – Servicios y Apoyo
• Establecimiento del Director General
BENEFICIOS a los ciudadanos• Recuperación del Alcalde como la figura política cercana al ciudadano. Pues el
Director se encarga de la coordinación de la ejecución y la administración municipal.
• Fortalecimiento de la figura del Alcalde como coordinador político interinstitucional de primer nivel.
• El Director maneja áreas de gran valor para la ciudadanía, tales como: la Comunicación Social, la Contraloría de Servicios y las Tecnologías de la Información, que es la herramienta básica para la transparencia institucional y el servicio al cliente. Entre otras.
• Mayor transparencia, pues el proceso operacionaliza funciones que antes estaban concentradas.
• Empoderamiento de competencias sustantivas para el desarrollo de la ciudad, con una función clara de Rectoría Cantonal. El Director General se encarga del seguimiento y de operacionalizar los convenios, dado el perfil político que maneja.
Deficiencias y perjuicios para la comunidad
• Resistencia al cambio, lo que provoca confusión en el usuario.• Dificultad de acceso a los altos niveles administrativos para la resolución de
conflictos, pues en el trabajo por procesos se detecta con suma facilidad el nivel en donde se produce el error y allí se resuelve.
• El trabajo por procesos, implica necesariamente, para que sea transparente, el desarrollo de un sistema automatizado de planificación de recursos (ERP), uno de relación con el cliente (CRM) y un portal web de información en línea, para que el seguimiento de casos sea accesible a todos los ciudadanos.
• El trabajo por procesos es muy sensible al trabajo en equipo de los EMC (Equipos de Mejora Continua). Cuando se dificulta el funcionamiento de esos equipos, los resultados para el cliente sufren graves trastornos, pues se afecta el vínculo producto-insumo.
Impacto en la toma de decisiones y en la operación
Nueva ubicación de las Nueva ubicación de las decisiones estratégicas en decisiones estratégicas en el EAG (Equipos de Apoyo el EAG (Equipos de Apoyo Gerencial) coordinado por Gerencial) coordinado por
el Director Generalel Director General
Mayor accesibilidad del Mayor accesibilidad del Director General, lo que Director General, lo que
permite un abordaje más veloz permite un abordaje más veloz de las decisionesde las decisiones
Importante aprendizaje del Importante aprendizaje del tema de control y tema de control y
seguimientoseguimientoDesarrollo de fuerzas de tarea Desarrollo de fuerzas de tarea y equipos de trabajo en la y equipos de trabajo en la solución de los problemassolución de los problemas
Mayor coordinación entre los Mayor coordinación entre los diferentes niveles de la organización diferentes niveles de la organización
facilitada por la Dirección General facilitada por la Dirección General en su calidad de primera línea de en su calidad de primera línea de
mandomando
Se refuerza la figura del Alcalde Se refuerza la figura del Alcalde como coordinador político como coordinador político
interinstitucional al desahogar interinstitucional al desahogar responsabilidades operativas en responsabilidades operativas en
la Dirección Generalla Dirección General
Principales diferencias con el modelo anterior
• Mayor involucramiento de los colaboradores a nivel institucional. Antes no actuaban sino por delegación única del Alcalde.
• El Alcalde era el único centro de decisión estratégica y ejecución operativa, a él se dirigían todas las consultas y resolución de conflictos.
• Hoy existe el EAG y el Director General que filtran esos aspectos.• El modelo permite una detección más rápida y clara de las deficiencias y
debilidades en los procedimientos y metodologías de trabajo.• El Director General junto con los otros miembros del EAG funcionan como
panel de resolución de conflictos, logrando una mayor agilidad en el funcionamiento y más fluido el quehacer institucional.
• El tramo de control del Alcalde era significativamente grande e inmanejable. Hoy el Director General maneja áreas estratégicas y el Alcalde se fortalece como la figura política estratégica y autoridad de la ciudad.
• La coordinación operativa y la dirección administrativa del Director General con el nivel de autoridad de primer nivel le da consistencia y cuerpo y consolida áreas tan fundamentales para la ciudadanía como la seguridad.
Ponencias disponibles en (a partir de mañana);
www.icma.org/latinoamerica
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