Download - PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI
![Page 1: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/1.jpg)
PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI
Wrocław, 2013/2014
Opracował i prowadzidr inż. Jan BETTA
(Podstawy zarzadzania projektami30.pptx)
![Page 2: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/2.jpg)
CELE ZAJĘĆ
1. Zdefiniowanie zasadniczych pojęć2. Przekazanie Słuchaczom podstawowych
informacji dotyczących sztuki PM, jej stanu w Polsce i na świecie
3. Zaznajomienie (praktyczne) z fazą inicjowania projektu
![Page 3: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/3.jpg)
PLAN ZAJĘĆ1. Wstęp do zarządzania projektami -
podstawowe pojęcia i definicje2. Klasyczne vs adaptacyjne metodyki
zarządzania projektami3. Analiza projektów - otoczenie, interesariusze,
rozpoczynanie projektów4. Podsumowanie
![Page 4: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/4.jpg)
ŹRÓDŁA1. NCB National Competence Baseline (Polskie
Wytyczne Kompetencji IPMA, wersja 3.0). http://www.spmp.org.pl/certyfikacja-ipma/wytyczne-ipma-ncb
2. Zarządzanie projektami, Podręcznik, Kraków 2009, pm2pm
3. Frame J.D. , Zarządzanie projektami w organizacjach, WIG-PRESS, Warszawa, 2001
4. Darnall R.W. , Najwspanialszy projekt świata, DIFIN, Warszawa, 2002
![Page 5: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/5.jpg)
5. Wysocki Robert K., McGarry Rudd, Efektywne zarządzanie projektami, Wyd. III, Helion, 2005
6. Berkun S., Sztuka zarządzania projektami, Helion, 2006
7. Lock D., Podstawy zarządzania projektami, PWE, 2003
8. Young T.L., Skuteczne zarządzanie projektami, ONE Press, 2006
![Page 6: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/6.jpg)
9. Agile Alliance, http://www.agilealliance.com/
10. Chin Garry, Agile Project Management: How to Succeed in the Face of Changing Project Requirements, AMACOM, Nowy Jork 2004.
11. Highsmith Jim, APM: Agile Project Management, Wydawnictwo MIKOM, Warszawa 2005.
12. Manifesto for Agile Software Development, http://agilemanifesto.org/
![Page 7: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/7.jpg)
1. Wstęp do zarządzania projektami - podstawowe pojęcia i definicje
Projekt (przedsięwzięcie) to unikatowy zestaw skoordynowanych działań ograniczony czasemi kosztami, mający na celu uzyskanie zbioru określonych uprzednio produktów (zakres spełniający cele projektu), zachowując przy tym normy jakości i wymagania.
Program to zbiór powiązanych ze sobą projektów oraz zmian w organizacji, zmierzających do realizacji określonych celów strategicznych oraz uzyskania określonych korzyści biznesowych.
![Page 8: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/8.jpg)
Portfel to zbiór projektów lub programów, które nie muszą być ze sobą powiązane, ale które grupuje się w celu koordynacji, kontroli i optymalizacji portfela jako całości.
Organizacja może posiadać w tym samym czasie i zarządzać kilkoma portfelami – np. na poziomie korporacyjnym i na poziomie podmiotów tworzących korporację.
![Page 9: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/9.jpg)
Procesy zarządzania projektem procesy inicjacji procesy planowania procesy wykonawcze procesy sterująco-kontrolne procesy zamykające
![Page 10: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/10.jpg)
Rys. 1. Grupy procesów zarządzania projektem
INICJACJA
PLANOWANIE
KONTROLA
WYKONANIE
ZAMKNIĘCIE
![Page 11: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/11.jpg)
Rys. 2. Nakładające się procesy i ich aktywność
![Page 12: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/12.jpg)
Model fazowy projektuCykl życia projektu – model fazowy
Dla wygody i skuteczności zarządzania wydziela się w projekcie jego etapy (fazy), wynikające z czasowego podziału jego realizacji. Wynik każdej fazy to kamień milowy (punkt kontrolny).
Okresy pomiędzy kamieniami milowymi to fazy projektu. Suma faz to cykl życia projektu.
![Page 13: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/13.jpg)
Każda faza projektu też jest projektem
Określenie faz zależy od branży (każda ma swoją specyfikę). Np.:
Inwestycyjna: analizy i badania, planowanie przebiegu i zasobów, projektowanie zasadnicze, projektowanie realizacji, realizacja, wdrożenie, faza operacyjna.
Informatyka (projekty programistyczne): analiza, projektowanie, implementacja, testowanie.
![Page 14: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/14.jpg)
Sukces/porażka projektu
Rys. 3. „Magiczny” trójkąt projektu
Rys. 3. „Magiczny” trójkąt projektu
zakres, jakość
czas koszty
![Page 15: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/15.jpg)
Sukces projektu (szerzej) – zadowolenie interesariuszy z wyników projektu
Czynniki sukcesu: elementy socjokulturowe: motywacja,
komunikacja, praca grupowa, zespoły mieszane
elementy metodologiczne: umiejętności kierownicze menedżera, metodologia zarządzania projektami, szkolenia pracowników, dobór członków zespołu
![Page 16: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/16.jpg)
Przyczyny niepowodzeń: słaba motywacja członków zespołu zmiany wymagań związanych z
produktem projektu słabe zaangażowanie kadry kierowniczej fluktuacja kadry zbyt napięty harmonogram niedokładne oszacowanie kosztów
![Page 17: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/17.jpg)
Rys.4. Organizacja z pośrednikiem
Organizacja projektu
DZIAŁ 1
. . .
i n f o r m a c j e - z a l e c e n i a
. . .
.
. . . . . . .
DYR. 1. DYR. 2. DYR. 3.
POŚREDNIK
DZIAŁ 2 DZIAŁ 3 DZIAŁ N
WYKONAWCA
PROJEKTU
WYKONAWCA
PROJEKTU
WYKONAWCA
PROJEKTU
WYKONAWCA
PROJEKTU
![Page 18: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/18.jpg)
Rys.5. Organizacja z koordynatorem
DZIAŁ 1
. . .
. . . .
DYREKCJA
DZIAŁ 2 DZIAŁ 3 DZIAŁ N
WYKONAWCA
PROJEKTU
WYKONAWCA
PROJEKTU
WYKONAWCA
PROJEKTU
WYKONAWCA
PROJEKTU
KOORDYNATOR
![Page 19: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/19.jpg)
Rys.6. Organizacja macierzowa
DZIAŁ 1
. . .
. . . .
. . . .
DZIAŁ 2 DZIAŁ 3 DZIAŁ N
WYKONAWCA PROJEKTU 1
WYKONAWCA PROJEKTU 2
WYKONAWCA PROJEKTU 1
WYKONAWCA PROJEKTU 2
WYKONAWCA PROJEKTU 1
WYKONAWCA PROJEKTU 2
WYKONAWCA PROJEKTU 1
WYKONAWCA
PROJEKTU2
SZEF PROJEKTU
1
SZEF PROJEKTU
2
DYREKCJA
![Page 20: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/20.jpg)
Rys.7. Organizacja zadaniowa „task force”
DZIAŁ 1
. . .
.
.
DZIAŁ 2 DZIAŁ 3 DZIAŁ N PROJEKTY
DYREKCJA
WYKONAWCA PROJEKTU, DZIAŁ 1
WYKONAWCA PROJEKTU, DZIAŁ 2
WYKONAWCA PROJEKTU, DZIAŁ, 3
WYKONAWCA PROJEKTU, DZIAŁ N
![Page 21: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/21.jpg)
2. Klasyczne vs adaptacyjne metodyki zarządzania projektami
Stan sztuki PM – metodyki klasyczne – Polskai Świat
IPMA i jej metodyka - ICBOrganizacją, która za cel obrała sobie promowanie
i popularyzowanie wiedzy z zakresu zarządzania projektami jest Międzynarodowe Stowarzyszenie Zarządzania Projektami (ang. International Project Management Association - IPMA). Dokumentem zasadniczym są wytyczne kompetencji IPMA (ang. IPMA Competence Baseline = ICB).
![Page 22: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/22.jpg)
International Project Management Association (IPMA) - Międzynarodowe Stowarzyszenie Zarządzania Projektami jest organizacją non-profit zarejestrowaną w Szwajcarii, z sekretariatem i centralą operacyjną w Holandii. Poprzez krajowe organizacje stowarzyszone (ang. National Associations), jak np. IPMA Polska, stara się promować wiedzę z zakresu zarządzania projektami. http://www.ipma.ch
![Page 23: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/23.jpg)
![Page 24: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/24.jpg)
Stowarzyszenie IPMA Polska (SPMP)Kontakt i siedziba: Stowarzyszenie Project Management
Polskaul.Starościńska 1B lok.3, 02-516 Warszawa
tel: +48 22 622 21 12 (biuro) tel: +48 22 622 08 78 (biuro certyfikacji)fax: +48 22 622 21 10 www.spmp.org.pl
![Page 25: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/25.jpg)
WizjaBędziemy najważniejszą w Polsce organizacją
zrzeszającą profesjonalistów w dziedzinie zarządzania projektami oraz wiodącą organizacją IPMA
MisjaTworzymy szanse dla project managerów
![Page 26: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/26.jpg)
Formy działalności i produkty:Zarząd – strategiaGrupy regionalneKonferencje PMYoung CrewDziałalność międzynarodowa (IPMA)Certyfikacja PMCertyfikacja trenerówProject Excellence AwardPatronatyWydawnictwa
![Page 27: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/27.jpg)
Project Management Institute - PMBoK
http://www.pmi.org/
Prince 2
Bradley K, Podstawy metodyki PRINCE2, CRM, Warszawa, 2003
![Page 28: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/28.jpg)
Stan sztuki PM – metodyki adaptacyjne (zwinne) - Polska i świat
Adaptacyjne zarządzanie projektami (ang. Agile Project Management, APD) to zbiór różnych metodyk, określanych jako zwinne bądź lekkie, i narzędzi stosowanych w zarządzaniu złożonymi i innowacyjnymi projektami - głównie informatycznymi (m.in. w zakresie inżynierii oprogramowania).
Dynamiczny rozwój adaptacyjnego zarządzania projektami rozpoczął się w 2001 roku, - dokument Manifesto for Agile Software Development, który zainicjował głębokie przemiany w środowiskach programistycznych, a następnie przeniknął w niektóre obszary zarządzania projektami. Powstanie APD było w dużej mierze reakcją na mało elastyczne metody zarządzania projektami informatycznymi.
![Page 29: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/29.jpg)
Do najbardziej znanych zwinnych metodyk należą:
Extreme Programming (XP) - główny nacisk kładziony jest na sposób prowadzenia prac projektowych związanych z programowaniem
Metodyka SCRUM - dotyczy organizacji, planowaniai tworzenia wartości w ramach zarządzania projektami
Lean Development - dotyczy przede wszystkim sposobu organizowania procesów biznesowych firmy na poziomie zarządzania;
Metodyka Crystal Feature-Driven Development.
![Page 30: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/30.jpg)
Główne cele i zasady stosowania zwinnych metodyk w ramach zarządzania projektami:
elastyczność i adaptacyjność projektowania względem dynamicznie zmieniających się potrzeb i oczekiwań klienta (stąd termin zwinne - ang. agile)
tworzenie wartościowych i innowacyjnych rozwiązań zarówno dla firmy jaki konsumentów na każdym etapie projektowania
minimalizacja kosztów m.in. dzięki skróceniu harmonogramu procesu wytwarzania
![Page 31: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/31.jpg)
koncentracja na członkach zespołu projektowego, wzrost motywacji pracownikóe i bezstresowa realizacja projektów
ścisła współpraca z klientem - preferowany jest kontakt bezpośredni
prostota i samoorganizujące się zespoły satysfakcja klienta dzięki szybkiemu i
regularnemu dostarczaniu wartościowego produktu
minimalizacja ryzyka
![Page 32: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/32.jpg)
3. Analiza projektów (otoczenie, interesariusze), rozpoczynanie projektów
Interesariusze – osoby lub ich grupy, zainteresowane sukcesem bądź porażką projektu, podlegające ograniczeniom
![Page 33: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/33.jpg)
Lista przykładowych interesariuszy: właściciel/kierownictwo najwyższego szczebla kierownik projektu przełożony współpracownicy pracownicy menedżerowie zasobów wewnętrznych klienci wewnętrzni klienci zewnętrzni administracja podwykonawcy dostawcy …
![Page 34: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/34.jpg)
Strony (udziałowcy, interesariusze) projektu oczekują zaspokojenia swych potrzeb. Wymaga to uwzględnienia ich wszystkich w projekcie, wyważaniai godzenia celów - budowania ich wspólnoty, a w efekcie – budowania „rynku projektu”, na którym każdy znajdzie „coś dla siebie”.
![Page 35: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/35.jpg)
Analiza interesariuszy - cele:wczesne rozpoznanie wszystkich istotnych
czynnikówwczesne rozpoznanie potencjalnych szans i ryzyk
projektuocena skutków wykonania projektu identyfikacja powiązań z innymi projektami
i zadaniamiusprawnienie komunikacji zdefiniowanie zadań pozytywnie/negatywnie
wpływających na interesariuszy
![Page 36: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/36.jpg)
Analiza interesariuszy - cele:wczesne rozpoznanie wszystkich istotnych
czynnikówwczesne rozpoznanie potencjalnych szans i ryzyk
projektuocena skutków wykonania projektu identyfikacja powiązań z innymi projektami
i zadaniamiusprawnienie komunikacji zdefiniowanie zadań pozytywnie/negatywnie
wpływających na interesariuszy
![Page 37: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/37.jpg)
Analiza interesariuszy - cele:wczesne rozpoznanie wszystkich istotnych
czynnikówwczesne rozpoznanie potencjalnych szans i ryzyk
projektuocena skutków wykonania projektu identyfikacja powiązań z innymi projektami
i zadaniamiusprawnienie komunikacji zdefiniowanie zadań pozytywnie/negatywnie
wpływających na interesariuszy
![Page 38: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/38.jpg)
![Page 39: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/39.jpg)
![Page 40: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/40.jpg)
Polityka projektu polega na: ocenie środowiska określeniu celów najważniejszych
udziałowców ocenie własnego potencjału określeniu problemów opracowaniu rozwiązań ich weryfikacji i doskonaleniu
![Page 41: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/41.jpg)
Rozpoczynanie (inicjowanie) projektu
Główny cel projektu: zaspokoić potrzeby ludziPotrzeby są efektem zmianPotrzeby - wewnętrzne, zewnętrzne: poprawa wyników (business reengineering) klient rynek przepisy/prawo społeczne
![Page 42: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/42.jpg)
Potrzeby - rozpoznawanie, definiowanieRozpoznawanie - ważna jest innowacyjna
postawa, otwarcie na zmiany i gotowość do zrywania z obowiązującymi zasadami
Definiowanie: poprosić klienta o zdefiniowanie swej
potrzeby odpowiedzieć na wszystkie pytania wykonać analizy i badania wykorzystując powyższe kroki, zdefiniować
potrzebę poprosić klienta o jej ocenę i ewentualnie ją
zmodyfikować
![Page 43: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/43.jpg)
Pułapki definiowania potrzeb: niejasność niezrozumienie zmienność
Potrzeby są tłumaczone na wymagania: funkcjonalne, potem techniczne
![Page 44: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/44.jpg)
Problemy z wymaganiami: zdefiniowane nieprawidłowo zdefiniowane
nieprecyzyjnie/niejednoznacznie są zmienne
![Page 45: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/45.jpg)
Reguły definiowania wymagań: jednoznaczne sformułowanie i pisemna
akceptacja jeśli wymaganie można błędnie
zinterpretować, to tak się stanie (Murphy) oczekujmy odchyleń w stosunku do planu korzystajmy z wizualizacji opracujmy system monitorowania zmian
w wymogach uświadamiajmy pracownikom i klientowi
problemy związane z formułowaniem wymogów
![Page 46: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/46.jpg)
Rys. 8. Kłopoty przy definiowaniu wymagań
![Page 47: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/47.jpg)
Cele projektu
Znaczenie celów:
cel - drogowskazem struktura celów projektu (SPP -
WBS) identyfikacja z celami
Rodzaje celów:
strategiczne-operacyjne główne-cząstkowe-uboczne procesu-rezultatu-eksploatacji
![Page 48: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/48.jpg)
Zasady definiowania celów (SMART) specyficzny (Specific) mierzalny (Measurable) aprobowany (Agreed-upon) realistyczny (Realistic) terminowy (Time-related)
Cele trzeba: wyznaczyć, uhierarchizować, wyważyć
![Page 49: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/49.jpg)
Karta ProjektuCzemu służy? wstępna definicja zakresu stworzenie podstaw planu stworzenie podstawy do użycia
specyficznych narzędzi kompromis celów, zakresu i podstawowych
uwarunkowań projektu między sponsorem a kierownikiem projektu
zrozumienie kontekstu projektu przez zespół
źródło informacji dla przyszłych członków zespołu
![Page 50: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/50.jpg)
Kick-off meeting jest warsztatowym spotkaniem, o czasie trwania 1 do 3 dni, zapoczątkowującym projekt. Składają się nań takie typowe czynności jak stworzenie Karty Projektu, przegląd wstępnego biznes planu, warsztat budowania zespołu, wstępna analiza ryzyk.
![Page 51: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/51.jpg)
Typowa agenda obejmuje: określenie ram projektu: cele, cele biznesowe, interesariusze, kryteria sukcesu
możliwą aktualizację biznes planuorganizację zarządzania projektem: struktura zarządzania, struktura zespołu projektowego, kto co robi i za co odpowiada, procedury raportowania
![Page 52: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/52.jpg)
stworzenie lub przegląd głównego planu projektu: kluczowe kamienie milowe, kolejność działań, zależności między nimi, …
zapoczątkowanie analizy ryzykaInitiate the risk analysis działania utworzenia zespołu projektowego
![Page 53: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/53.jpg)
przyjęcie planu zarządzania jakością, w tym procedur sterowania zmianami
Ten wzorzec agendy może być dostosowywany do szczegółowych cech/wymagań projektu.
Zaleca się, aby spotkanie prowadził konsultant zewnętrzny.
![Page 54: PODSTAWY ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI](https://reader030.vdocuments.site/reader030/viewer/2022013101/56814931550346895db6745a/html5/thumbnails/54.jpg)
DZIĘKUJĘ ZA WSPÓŁPRACĘ
i/and
HAPPY PROJECTS!!!