l d lPlan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center
l úen el Perú
E 2010Estudio de Mercado de los Servicios de Comercio ExteriorEnero 2010
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Índice GeneralÍndice General
Componente I. Tendencias de la Demanda del Mercado Mundial de Contact Center
1.1 Tendencias de la Demanda1.1.1 Estructura de los servicios de contact center en el mercado mundial.1 1 2 Dinámica del Mercado de Contact Center Mundial1.1.2 Dinámica del Mercado de Contact Center Mundial
1.2 Oportunidades Aprovechables1.2.1 Servicios de contact center atractivos en el mercado mundial1.2.2 Factores claves para aprovechar las oportunidades de mercado
Componente II Diagnóstico del Sector Contact Center PeruanoComponente II. Diagnóstico del Sector Contact Center Peruano
2.1 Situación Actual del Sector de Contact Center en el Perú2.1.1 Tamaño de mercado
2.2 Condiciones del entorno de negocio:2.2.1 Incentivos a la Inversión Privada
2.3 Caracterización de la cadena productiva de servicios de contact center:2.3.1 Estructura2.3.2 Asociatividad2.3.3 Articulación empresarial2.3.4 Empresarialidad2.3.5 Modelos de Negocios exportadores2.3.6 Proceso de Internacionalización2.3.7 Recursos humanos2.3.8 Tecnología
2.4 Análisis de los servicios ofrecidos2 4 1 P i2.4.1 Precios2.4.2 Cadena de valor
2.5 Oportunidades de Negocios Detectadas2.5.1 Oportunidades por servicios2.5.2 Oportunidades por sectores y países
p. 3
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Componente III. FODA sectorial en que se sustente la estrategia
3.1 Análisis Interno3.1.1 Determinación de las Fortalezas que soportarán la estrategia de exportación de servicios de contact center3.1.2 Determinación de las Debilidades que se superarán con la estrategia de exportación de servicios de contact center
3.2 Análisis Externo3.2.1 Determinación de las Oportunidades que se aprovecharán con la estrategia de exportación de servicios de contact center3.2.2 Determinación de las Amenazas que se mitigarán con la estrategia de exportación de servicios de contact center
3.3 Variables analizadas en el FODA
Componente IV. Elaboración del Plan Estratégico de Exportación de Servicios de Contact Center (2010-2020)
4.1 Drivers de Valor4.2 Diamante de Competitividad Misión4.3 Visión, Misión y Estrategia Global4.4 Objetivos estratégicos4.5 Estrategias para la exportación según tipo de empresa
Componente V. Elaboración del Plan Operativo de Exportación de Servicios de Contact Center (2010 – 2012)
5.1 Estrategias Especificas y Acciones a Desarrollar5.2 Resumen del Esquema Estratégico por Modelo de Negocio e Importancia de las Acciones
ó í5.3 Plan de Ejecución de Actividades por Responsable y Período
p. 4
T d i d lT d i d lTendencias de la Demanda del
Tendencias de la Demanda del11 Estudio de Mercado de los Servicios de Comercio Exterior
Demanda del Mercado Mundial de
Contact Cente
Demanda del Mercado Mundial de
Contact CenteCap.
1Ca
p.1
Contact CenterContact CenterCC
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
1.1 Tendencias de la Demanda
1.1.1 Estructura de los Servicios de Contact Center
Modalidades de Servicio de Contact Center
Definición
Un Centro de Cobtacto o Contact Center se define como el punto de contacto entre el cliente yla empresa a través de medios de comunicación tales como la vía telefónica, el correoelectrónico, el Chat y la comunicación multimedia por Internet.
El servicio que brinda un contact center puede ser de dos tipos (1) Servicios Inbound conocido
IN HOUSE
EMPRESAEl servicio que brinda un contact center puede ser de dos tipos. (1) Servicios Inbound, conocidocomo servicios de entrada, mediante el cual el cliente se comunica con el Contact Center.Usualmente este tipo de servicio brinda información de algún producto o servicio; y, (2)Servicios Outbound, que resulta de la comunicación del contact center con el cliente. Medianteeste servicio se suele vender diversos tipos de productos, por ejemplo: tarjetas de crédito,productos novedosos, ofertas de servicios telefónicos o de Internet, etc.
APPLICATION SERVICE PROVIDER
Contact Center
Entre los modelos de servicios de contact center se encuentran el modelo (1) In house,mediante este modelo la organización es responsable de adquirir tecnología,telecomunicaciones y personal, (2) Application service provider (ASP), por la cual laorganización renta las aplicaciones de contact center a un proveedor de servicios externos; y,(3) Outsourcing, modelo que resulta de la tercerización del Contact Center a una empresaexterna.
APPLICATION SERVICE PROVIDER
EMPRESA
OUTSOURCING
Contact Center
Proveedor ASP
OUTSOURCING
C t t C tEMPRESA
p. 6
Contact CenterBPO, BTO
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Proceso de atención al cliente a través de Contact CenterProceso de atención al cliente a través de Contact Center
p. 7
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
O t i i t i l ió
Outsourcing, conocido también como tercerización, resulta ser la práctica empresarial por la cual se encarga a terceros la responsabilidad del manejo de ciertos procesos de la empresa. Ello,permite a la alta dirección encargar tareas para los cuales la empresa no es experta y así focalizarse en la actividad principal de la organización. De acuerdo al Instituto Internacional deOutsourcing, la tercerización de una empresa puede permitirle ahorrar hasta el 90% de sus costos. Por ello, resulta altamente recomendable para empresas que registran permanentesincrementos de costos internos, así como a empresas que acaban de nacer o están en proceso de fusión.
Outsourcing, importancia y evolución
incrementos de costos internos, así como a empresas que acaban de nacer o están en proceso de fusión.
Inicialmente, las empresas dedicadas a brindar servicios de outsourcing solían ser contratadas para tareas específicas. A partir de ello, este servicio evolucionó a operaciones enteras, aprocesos de negocios, surgiendo así el Business Process Outsourcing (BPO). Siguiendo esta línea y en la medida que los servicios tiendan a orientarse más al cliente y a la generación de valorsurgirá el Business Transformation Outsourcing (BTO), cuya estrategia se centrará en impulsar el negocio de la empresa contratante a fin de obtener mejores resultados globales.
BPOBusiness Process Outsourcing
BTOBusiness Transformation Outsourcing
La empresa contratada, además de gestionar los elementos tecnológicos, tiene la tarea de verificar y seguir muy de cerca ciertos procesos del negocio.
OUTSOURCING La estrategia que sigue la empresa contratada se encamina a impulsar y transformar el negocio, con el objetivo de conseguir una mejora importante y sostenible en los resultados globales de la organizaciónorganización.
p. 8
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Outsourcing & OffshoringOutsourcing & Offshoring
Mediante el outsourcing la organización terceriza ciertas funciones a fin de brindar mayor atención al giro principal de su negocio. De esta manera la empresa puede decidir entre delegar susfunciones a una empresa ubicada en territorio nacional o en el extranjero, elección que dependerá de diversos factores tales como el tamaño de la empresa y/o la organización de la misma. Lainternacionalización de un servicio, conocido también como offshore outsourcing, lleva a contratar a una empresa ubicada en el extranjero o a establecer una filial en otro país. Es precisoseñalar que, en cualquiera de los casos se produce la deslocalización de ciertos servicios, pues la casa matriz traslada sus funciones hacia un país extranjero. Así también se observa unfenómeno bidimensional, pues se mezclan la inversión extranjera directa (constitución de subsidiaria en el extranjero y la exportación de servicios (subcontratación – outsourcing).
Nacional Internacionaln
o OUTSOURCING:
CaptiveOffshoringIn
tern
CaptiveOnshoring
OUTSOURCING:Subcontratación local ointernacional, de un serviciocon un proveedor externo
OffshoreOutsourcino
OnshoreOutsourcin
OFFSHORING:Internacionalización de unservicio interno, sea mediantecontratación externa oOutsourcin
g
Exte
rn
Outsourcing
Fuente: BID Elaboración: MAXIMIXE
contratación externa omediante el establecimiento deuna filial en el extranjero
p. 9
ue te Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
La decisión de escoger que tipo de outsourcing elegir dependerá de diversos factoresLa decisión de escoger que tipo de outsourcing elegir dependerá de diversos factores
La decisión de optar por un servicio onshore outsourcing u offshore outsourcing dependerá de diversos factores, tales como el presupuesto de la empresa, la necesidad de reunionespersonales con el proveedor del servicio y la habilidad de la organización de manejar una comunicación óptima con organizaciones que presentan culturas y costumbres distintas.
ONSHOREOutsourcing
o Posibilidad de reuniones en directo con el proveedor del servicio (face to face)
o Se eliminan barreras idiomáticasLa organización
contrata a un contact center dentro del país.
o Reuniones inmediatas y personales con el proveedor del servicio
o Costumbres similares
OFFSHOREOFFSHOREOutsourcing
La organización contrata a un contact center que se ubica
fuera del país
o Reducción de costos o Creación de valor o Incremento de productividad en los procesoso Liberalización de recursosfuera del país o Liberalización de recursos o Incremento de la eficiencia operativa o Aumento del ritmo de innovación empresarial.
p. 10
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Offshore Outsourcing
Factores de desarrollo de offshore
Offshore Outsourcing
Factores de desarrollo de offshoreoutsourcing:o La globalizacióno Deflacióno Demografíao Competencia de compañías proveedoras
de servicioso Política Modelos de negocios
offshore outsourcing:o Subsidiariao Joint Venturao Vendedor externo
Procesos de negocios que setercerizan con offshore outsourcing:
OFFSHORE OUTSOURCING
Principales atributos para determinar la ubicación a fin de realizar servicios
o Finanzas y contabilidado Atención al clienteo Recursos Humanoso Tecnología de información (TI)o Dirección de la cadena de suministroo Fabricación ubicación a fin de realizar servicios
de offshore outsourcing:o Costoso Afinidad culturalo Talento y Recursos
o Fabricación
p. 11
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
La importancia y ventajas de participar en outsourcing y offshoringLa importancia y ventajas de participar en outsourcing y offshoring
p. 12
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
BPO
A nivel mundial, el sector de BPO (Business Process Ofshore) principalmente concentra sus actividades en servicios de Contact Center al alcanzar el 50% del total de servicios que sebrindan bajo esta modalidad. Muy de cerca se ubican los servicios de contabilidad, finanzas y servicios de pago al participar con el 46% del total de servicios brindados. Respecto a lasactividades que realizan los contact center se encuentran aquellos relacionados con procesamientos de órdenes, telemarketing, call centers, etc.
Centros de Contacto50% C t bilid d50%
Procesamiento de órdenesTelemarketingTeleventas
Contabilidad, finanzas y
servicios de pago46%
Compras y LogísticaM j d i t i
Recursos Humanos:2% Manejo de inventarios
Manejo de órdenes de compra 2%
2%Administración de
nóminaAdministración de
información de empleados
Fuente: BID Elaboración: MAXIMIXEFuente: BID Elaboración: MAXIMIXE
p. 13
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Ventajas de BPO
Crecimiento
• Cobertura para una amplia gama de servicios, entre actuales y nuevos que agreguen valor.
• Dedicar recursos a actividades más estratégicas• Ganar conocimiento para mejorar toda la cadena productiva
Ahorros Calidad
Ventajas de BPO
• Aumento de productividad
• Reducción de costos totales y unitarios
• Mejores prácticas y procesos
• Garantía en el proyecto de transformación
• Excelencia en el servicio al cliente
• Acercarse más al cliente sin importar las
FlexibilidadRiesgo Cero
pbarreras culturales ni geográficas
• Transformación de costos fijos en variables
• Resultados en el corto plazo
• Capacidad de gestionar cambios en el volumen de actividad
• Transparencia operacional
• Metodología y proceso transición probados
p. 14
p g
• Posibilidad de implementar nuevas estrategias y rediseñar las que ya son obsoletas
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
1.1.2 Dinámica del Mercado de Contact Center Mundial
Exportaciones Mundiales de Servicios de BPO (miles de millones de US$)
Exportaciones mundiales de Servicios BPO
$ 17
$ 2114%
2007
2008
$ 1410%
12%
2006 Crec. Anual25%
Participación en la Industria de BPO (2001 vs. 2007)
US$ 2,3 billones US$ 17 billones
$ 11
8%
2005
61%55%
Otros*
Fuente: NASSCOM y A.T. Kearney Elaboración: MAXIMIXE
Exportac. mundial Mercado actual/mercado potencial
45%39%India
15%crec
La demanda de servicios de BPO crece cada año a una tasa de 25%, y tiene un gran potencial de avance
Fuente: NASSCOM Elaboración: MAXIMIXE
* Incluye Filipinas, China, Rusia, Europa del Este, Irland y México
2001 2007
crec.
p. 15
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Oferta Mundial de BPO
Según la consultora mexicana Everest, especializada en análisis de servicios IT yBPO I di C dá Fili i l i i l í f d i i
Principales Oferentes de Servicios de BPO (Part.%: 2007)
Oferta Mundial de BPO
BPO; India, Canadá y Filipinas son los tres principales países oferentes de serviciosBPO al participar en conjunto con el 79% del mercado.
Respecto a India, la principal ventaja competitiva que presenta este país es laabundante mano de obra calificada bilingüe, puesto que el idioma inglés es - juntoal hindi - uno de los idiomas oficiales de la India. Dado ello, India participafácilmente de la demanda de servicios BPO en inglés, que de acuerdo a la
27%
37%
Canadá
India
g qconsultora Nasscom significa el 49% de la demanda mundial de BPO.
Asimismo, Canadá ha logrado satisfacer gran parte de la demanda de serviciosBPO en inglés, dado que cuenta con personal altamente calificado y bilingüe (susidiomas oficiales son el inglés y el francés). De esta manera, ha logradoconsolidarse como el segundo gran oferente de servicios BPO.
E Fili i h i li d l ió l úbli d EEUU ll l h
stino
5%
15%
5%México
Irlanda
Filipinas Principal destino en términos de participación de mercado, así como la amplitud y profundidad
del trabajo.
Ofertante clave para En tanto, Filipinas se ha especializado en la atención al público de EEUU, ello le hapermitido lograr un crecimiento promedio anual aproximado de 137% entre el2000 y el 2005.
Por otro lado, resulta importante mencionar lo señalado por A.T. Kearney,consultora internacional establecida en más de 36 países:
“mientras que la crisis financiera global ha reducido las iniciativas de
2%
4%
China
Europa Este y Central
psegmento de voz en
inglés especialmente para el mercado de EEUU
mientras que la crisis financiera global ha reducido las iniciativas deexternalización hacia otros países, el porcentaje de los empleados en otros paísesrespecto al total de empleados de las empresas puede que se vea incrementadocomo resultado de la crisis”.
Ello indica que el mantener un trabajador externo en comparación a uno internoresulta más ventajoso, y ello se podría explicar por los menores costos laborales enl i P l i ió i ifi
Fuente: Everest Elaboración: MAXIMIXE
* Incluye a Latinoamérica (por ejem. Costa Rica, Brasil, Argentina y Chile); del Sudeste Asiático y África
5%Otros*
los que se incurre. Por tanto, se espera que la tercerización se intensifique enempresas que tienen como prioridad reducir sus costos. Sin embargo, hay quetener en cuenta que se podría generar una disminución en la demanda por el ladodel sector financiero que, según Nasscom, representa el 40% de la demandamundial y que ha sido seriamente afectado por esta crisis.
p. 16
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
1.1.3 Perspectivas de los servicios de Contact Center en el mercado mundial
De acuerdo al estudio de Nasscom y McKinsey, el mercado potencial de servicio de offshore outsourcing es bastante amplio. Asimismo, para el 2012 se estima que el mercado disponibleascenderá a US$ 90 000 millones lo que conllevará a ampliar las oportunidades para nuevos actores que deseen participar en servicios de offshore outsourcing.
Entre los años 2001 y 2007 los servicios deoffshore outsourcing mostraron uncrecimiento anual de 41%. Dicho crecimientofue impulsado principalmente por India, cuyodinamismo anual fue de 57%.
A pesar del crecimiento mostrado de losservicios de offshore durante los últimos 5años, el mercado potencial es aún bastanteamplio.
Para el 2012 se estima que elmercado disponible ascenderá aUS$ 90 000 millones. El resto delmercado no será capturable puesexisten países que tienen la
id d d t d á id t
23
37
150
8X
capacidad de atender rápidamenteesos segmentos con tecnología ybarreras naturales no disponiblespara América Latina.
9.8
127
3790
Valores en miles de millones de dólares
0.9
8.2
2.3
OtrosIndia
90
Fuentes: Nasscom, McKinsey Elaboración: MAXIMIXE
2001 2007 Total de mercadopotencial
Penetración al2012
No capturable Mercado Disponibleal 2012
p. 17
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Perspectivas del Mercado de Contact Center en el mercado mundial por sectores
Para el 2012 se estima que las oportunidades de mercado de la India se centrarán principalmente en el sector banca y mercado de capitales, el cual representará el 52% de las oportunidadesque India tendrá en el mercado de servicios BPO. Siguiendo a este sector se encuentran los sectores de seguros y manufactura los cuales significarán el 10% y 8% respectivamente. Sinembargo, dado el efecto negativo que generó la crisis internacional producida a finales de 2008, las oportunidades que tendrá la India en el sector banca y mercado de capitales hancambiado, por un lado habrá menos demandantes pero paralelamente las empresas bancarias necesitarán servicios más sofisticados a fin de tener información del mercado en menor tiempoque antes.
p p
I di O t id d d M d l S i i d BPO l Di I d t i
Además, por efecto de la crisis están adquiriendo mayor importancia otros sectores como telecomunicaciones y tecnología. Dicha situación resulta ser un mensaje para la regiónlatinoamericana cuya participación en el sector de Contact Center y BPO se ha incrementado durante los últimos años. Así, es preciso tener presente la importancia del segmentos de banca yseguros sin dejar de considerar otros sectores, pues ello permitiría disminuir riesgos y afrontar de mejor manera épocas de crisis.
India: Oportunidades de Mercado para los Servicios de BPO en las Diversas Industrias (billones US$: proyección 2012)
125-135 220-280
El 70% de las oportunidades están en estos
20-30
15-25
están en estos sectores
10-20
15 25
10-155-10
25-3010-15
Fuente: Everest (2008) Elaboración: MAXIMIXE
Banca yMercado deCapitales
Seguros Manufact. Telecomunic. Tecnología Retail Transporte Otrasindustrias
Total
p. 18
( )
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Características del Offshoring
Datos Básicos
Descripción Habilidades Necesarias Ejemplo de Procesos de Offshore
Actividades sencillas porejemplo: digitación de datos,
Fluidez básica en idiomasHabilidades analíticas
Servicios de nóminaManejo de registrosProcesamiento y
ili ió d ú
Intercambio electrónico de datos (EDI)Procesamiento de tarjetas
de crédito/ débitoconversión de formatos dedatos
Habilidades analíticas mínimas
reconciliación de númerosManejo de pedidos
de crédito/ débito
A ti id d d lib tCapacidad media/alta en
TelemercadeoTomar órdenes de venta
Servicios básico al cliente
Voz Básica
D t
Actividades de voz con libretoque requieren unentrenamiento mínimo
p /idiomasHabilidades técnicas
mínimas
Tomar órdenes de ventaPrimera fase de cobranzas
Proceso de reclamos Manejo de activosDatos con
Parámetros Definidos
Actividades de datos conparámetros definidos basadosen reglas y lineamientos delnegocio
Alta capacidad en idiomasHabilidades técnicas medias
Manejo de impuestosAdministración de
contrataciónManejo de tesorería
Reporte financiero
C b d t j t d S i i t d b
Voz EspecializadaInteracción compleja que notienen libreto y requiereconocimiento específico deltema
Alta capacidad de idiomasHabilidades técnicas medias
Cobranzas de tarjetas de créditoHelp DeskSoporte al cliente
(resolución de conflictos)
Seguimiento de cobranzas en fases tardías
Conocimiento Actividades que no se rigenpor reglas establecidas yrequieren un profundodominio del tema
Alta capacidad de idiomasHabilidades técnicas altas
Peticiones de investigaciónAnálisis farmacéuticosInteligencia de negocios y
mercado
Manejo de riesgosServicios de conocimiento de
negocios
p. 19
dominio del tema
Fuente: McKinsey Elaboración: MAXIMIXE
Servicios básicos
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Tendencias del Offshoring
De acuerdo al estudio de McKinsey, la mayor porción del mercado mundial en el 2012 estará en servicios que impliquen actividades de datos con parámetros definidos basados en reglas ylineamientos de negocio. Por ejemplo, manejo de tesorería, proceso de contratación, manejo de impuestos, manejo de reclamos, reportes financieros y manejo de activos. Dichos serviciosrequieren de habilidades técnicas mínimas y un manejo medio/alto del idioma. De otro lado, se estima que la demanda de servicios en inglés significará el 49% de la demanda total deservicios, seguido por demanda de servicios en japonés (13%), alemán (8%), francés (7%) y español (6%). Dicha tendencia refleja la importancia que países como el nuestro manejen otroidioma además del español, a fin de poder participar de mercados más amplios.
d lMercado por Capturar en el 2012 (US$ miles de millón)
Habilidad de Idioma (Niveles Berlitz)
Voz especializada
7%
Datos con parámetros definidos
34%
Datos con parámetros definidos7%34%
Conocimiento12%
Datos básicos
Voz básica31 6
11
Datos básicos 17%
Voz básica 2 4 6 8 10
Voz especializada
Conocimiento1527
Fuente: Mckinsey Elaboración: MAXIMIXE
Voz básica30%
p. 20
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
El sector de contact center tenderá hacia tecnología de última generación e incursionarán en redes sociales
Avaya, empresa líder de comunicaciones y servicios, ha señalado que para el 2010 la tendencia en comunicaciones para la región EMEA (siglas empleadas para referirse a la región quecomprende a Europa, Oriente Medio y África) apuntará al uso de tecnología de última generación, mayor comunicación con el cliente y a la reducción de costos operacionales.
En esta línea, las empresas de contact center seguirán tales tendencias a fin de mantenerse a la vanguardia de los nuevos cambios. En particular, se focalizarán en una interacción másproductiva con los clientes, mediante la utilización de redes sociales de contacto como el Facebook. De esta forma, el usuario final con un ordenador portátil o teléfono con acceso a Internettendrá una experiencia multimedia más rica con los agentes de los contact center.
Asimismo, los contact center podrán tomar decisiones en tiempo real lo que le permitirá adaptarse a las tendencias mediante el uso de información analítica en tiempo real y procesos dereingeniería interactivos. Finalmente, se buscará tener una mayor comunicación con los empleados a fin de predecir sus necesidades y comportamientos lo que llevará a incrementar el valor dela empresa y al aumento de la productividad por trabajador.
Comunicaciones Gasto en
Las redes sociales serán herramientas útiles e importantes
La interacción con el cliente será más
efectivo, productivo y dinámico
más proactivas con los clientes
Se manejará i f ió ti
Mejor comunicación con los empleados a fin de
Gasto en comunicaciones será controlado.
TENDENCIAS
La sobrecarga de las comunicaciones Se incrementará
información en tiempo real y se utilizará
procesos de reingeniería interactivos
ppredecir sus necesidades
TENDENCIAS
las comunicaciones dejará de ser un
problema
Se incrementará las prácticas de
trabajos flexibles
Red de comunicaciones multifabricante
Se preferirá comunicaciones más unificadas
p. 21
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
1.2 Oportunidades Aprovechables
El sector financiero es el mayor demandante de servicios de TI/BPO, que es el sector más golpeado por la crisis.
1.2 Oportunidades Aprovechables
1.2.1 Servicios de Contact Center atractivos en el mercado mundial
Participación Sectorial* en las Exportaciones de TI/BPO (Part.%)
Demanda Potencial Mundial de Servicios BPO por Idioma (100% = US$ 90 mil millones)
T l í d
Aerolíneas y Transporte
Construcción y Serv. Públicos
4%Manufactura15%
Ventas al detalle
8%Japonés
13%Francés
7%
Alemán8%
Tecnología de Información
19%
3%Publicidad y
Entretenimiento3%
Salud3%
Español6%
Italiano5%
Inglés1
Servicios Financieros
40%
Otros5%
Otros2
12%
5%49%
*Se tomó el caso de India como referencia para estimar la participación de los sectores, dado que es el principal jugador en el mercado.
a/ EEUU y Reino Unido b/ Australia, Holanda, Bélgica, Suecia, Suiza, Austria, Noruega, Dinamarca, Finlandia
p. 22
Fuente: NASSCOM Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Benchmarking a largo plazo: India y Filipinas
Comparación de Perú con los líderes mundiales en servicios BPO India y Filipinas
Según Everest, la India es el primer oferente a nivel mundial de servicios BPO y Filipinas eltercero, mientras que Perú no aparece en este ranking. Por otro lado, si se analiza elinforme de la competitividad elaborado por el Foro Económico Mundial para el 2009-2010, el
ú ó á
Benchmark de Competitividad para el Sector ContactCenter
6
Disponibilidad de losúltimos avances
tecnológicosPerú se encuentra en la posición 78, por debajo de India que está posicionada en el lugar49 y por encima de Filipinas que ocupa en el lugar 87. Si bien la ubicación de Perú essuperior a la de Filipinas, ello responde principalmente a la estabilidad macroeconómica,eficiencia en el mercado laboral y en el de bienes, flexibilidad en la determinación desalarios y no necesariamente a la competitividad en Contact Center se refiere.
0
2
4
6
Flexibilidad en ladeterminación
de salarios
Calidad delsistema educativo
Impacto empresarial dela regulación en la IED
Desarrollo legislativo entemas relacionados a TI
India Filipinas Perú
Por otro lado, India y Filipinas presentan campos mucho más desarrollados que el Perú yque precisamente son esos los que les generan una ventaja en el sector Contact Center
Comparativo entre los Factores de Competitividad de Perú, Indiay Filipinas
4
5Instituciones
*Mientras más alejado esté del origen mayor es el desarrollo alcanzado.
Fuente: World Economic Forum Elaboración: MAXIMIXE
p
que precisamente son esos los que les generan una ventaja en el sector Contact Center,estos son: calidad en el sistema educativo, desarrollo legislativo en temas relacionados atecnología de la información (TI), disponibilidad de tecnología de última generación, entreotros que ocasionan que el Perú no sea líder en este sector a nivel mundial. Claro está queexisten otros factores que fungen de barreras como es el idioma, puesto que estos paísestienen un alto porcentaje de anglohablantes, mientras que en el Perú esto no es así. Estoimpide que el Perú pueda atender a la mayor porción de la demanda mundial, pues la
0
1
2
3
4Infraestructura
Estabilidad Macroeconómica
Eficiencia del Mercado Laboral
Tecnología
impide que el Perú pueda atender a la mayor porción de la demanda mundial, pues lademanda en el idioma inglés por estos servicios es el 49% de la demanda mundial.
Macroeconómica
Educación Secundariay Capacitación de
Trabajadores
Eficiencia del Mercadode Bienes
Mercado Laboral
Perú India Filipinas
p. 23
*Mientras más alejado esté del origen mayor es el desarrollo alcanzado.
Fuente: World Economic Forum Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Benchmarking mediano plazo: Argentina Calidad del sistema educativo, 2008-2009(*)
CDe acuerdo al estudio realizado por A TKearney, Argentina es uno de los países líderes de laregión en cuanto a exportación de servicios de contact center se refiere. Asimismo, resultaser una plaza interesante para futuras inversiones en este rubro producto de los esfuerzosrealizados tanto por el sector privado como por el gobierno.
Entre los factores que han contribuido que Argentina logre ser uno de los países líderes de laió t l d b lifi d l i f t t d
3.5
3.1
3
3
Colombia
Argentina
Brasil
Chile región se encuentran la mano de obra calificada, la infraestructura moderna entelecomunicaciones, así como el apoyo estatal. Dichos factores son en gran parteresponsables que Argentina sea actualmente un país interesante para invertir y uno de loslíderes de la región.
Argentina presenta uno de los mejores niveles educativos de la región. Ejemplo de ello, elReporte Global de Competitividad 2009-20010 coloca a Argentina sobre países como México,
2.8
2.7
2.6
2 5
México
Venezuela
Ecuador
B li iChile y Brasil países que se caracterizan por ser las economías más grandes de la región.
Asimismo, la participación del estado ha significado un factor estratégico para el desarrollode los contact center en Argentina. La actual legislación sureña referente a la Ley de Defensadel Consumidor es un paso clave para este fin, puesto que al imponer condiciones a losproveedores de servicios y productos para que ofrezcan servicios básicos de atención alcliente propician una mayor participación de contact center en el país y por tanto a el
2.5
2.3
1.9
Bolivia
Perú
Paraguay
p p y p p p y pdesarrollo de la misma. De similar forma, la reglamentación de la Ley de Habeas Data encuanto a la protección de datos se refiere es parte del deseo del Estado por incentivar deuna manera segura y ordenada este sector.
Por otro lado, la participación de los consumidores en el desarrollo del sector también esresaltante. La exigencia por parte de los usuarios de servicios y de productos se haincrementado durante los últimos años y ello ha conllevado a que los proveedores ofrezcan
(*)Calificación entre 1 y 7, donde 1=muy malo y 7=muy bueno
Fuente: The Global Competitiveness Report 2009-2010 Elaboración: MAXIMIXE
Indicadores de competitividad por país, 2008-2009
Estabilidad MacroeconómicaColombiaPerúincrementado durante los últimos años y ello ha conllevado a que los proveedores ofrezcan
un mejor servicio mediante una mayor interacción con el cliente a fin de satisfacer susrequerimientos y exigencias. Dicha situación ha llevado así a una mayor especialización encuanto a servicios de atención al cliente se refiere, propiciando su tercerización y eldesarrollo de centros de contacto.
La descentralización en Argentina es otro factor que juega a su favor. Importantes centrosb Có d R i it l f t d t t t di d
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
InstitucionesTecnología
PerúArgentina
urbanos como Córdova y Rosario permiten a los oferentes de contact center disponer demano de obra calificada y contar con infraestructura óptima en ciudades diferentes a lacapital. Dicha situación se ve favorecida si se considera la creación de nuevos clusters enciudades como Tucumán, Salta y Mendoza.
Perspectiva
No obstante en el mediano plazo los problemas de Argentina sobrepasarán a las bondades
00
Infraestructura
Educación Secundaria yEficiencia del Mercado de Bienes
Eficiencia del Mercado deTrabajo
p. 24
No obstante, en el mediano plazo los problemas de Argentina sobrepasarán a las bondadespor lo que este país pasará de ser de uno de los mayores oferentes a uno de los mayoresdemandantes de BPO.
Fuente: The Global Competitiveness Report 2009-2010 Elaboración: MAXIMIXE
UniversitariaEficiencia del Mercado de Bienes
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Benchmarking mediano plazo: Colombia
El estudio realizado por Everest señala que Colombia es considerado un país importante parainvertir en cuanto a Ccontact Centers se refiere. En particular, considera que Bogotá es laciudad con los mejores indicadores en dicho país y ello la convierte en la ciudad líder deColombia.
Una dificultad que presenta la mano de obra colombiana es su bajo nivelde inglés. Si bien a los egresados universitarios colombianos se les exigeun buen nivel de inglés para egresar, la mayoría de ellos no estándispuestos a trabajar en Contact Center. Para paliar dicha dificultad,
áDe acuerdo a este estudio, Bogotá ha desarrollado cuatro factores cruciales para serconsiderado como una de las ciudades con mejores expectativas de desarrollo para losservicios de Contact Center.
En primer lugar, dicha ciudad cuenta con una amplia mano de obra calificada. La capitalcolombiana concentra el mayor número de universidades y centros técnicos en el país. Ello, lepermite contar con un total de 45 000 graduados universitarios y técnicos al año Si además
Bogotá ha emprendido el programa “Talk to the world” con la finalidad depreparar en cinco años a 10 000 personas con un excelente dominio delidioma de habla inglesa a fin de que puedan participar en el mercado deoffshoring
permite contar con un total de 45 000 graduados universitarios y técnicos al año. Si ademásse considera a los egresados de postgrados y diplomados la cifra asciende a un total de90 000 personas aptas para brindar servicios de outsourcing. De esta manera la poblaciónresulta ser una mercado laboral interesante y atractivo para empresas deseosas de brindarservicios de Contact Centers.
Otro factor importante, son los bajos costos que presenta la ciudad para los servicios deC C D d l áli i d E l l d ió i l lContact Center. De acuerdo al análisis de Everest el costo total de operación, que incluye elanálisis de salarios, beneficios, facilidades, telecomunicaciones, tecnología y costos fijos,resulta ser menos costosa que otras ciudades como Buenos Aires (25%) y Monterrey (15%),respectivamente.
Por otro lado, la infraestructura también es otro factor favorable para la ciudad. Bogotácuenta con una infraestructura física fuerte y con variadas conexiones de vuelos
85%
Interno Offshorey
internacionales y buenas redes de carreteras. Asimismo, la infraestructura entelecomunicaciones está bien desarrollada y cuenta con cinco cables submarinos distintosconectadas al país, permitiéndole un buen soporte.
Finalmente el apoyo del gobierno federal también favorece a Bogotá al considerar el sectorIT/BPO como prioridad en su agenda. Muestra de ello, el gobierno ha permitido la creación dezonas económicas especiales con impuestos de renta reducidos.
15%
85%5%
4%
América Latina
España
EEUU
Otroszonas económicas especiales con impuestos de renta reducidos.
Perspectiva
Colombia es el gran competidor de Perú en este negocio, con muchas cabezas de ventaja. Noobstante, el vecino del norte ha generado una imagen de ser un país donde el factor principalpara su competitividad es el bajo precio. Cuando esto ocurre es difícil formar una imagensectorial de “servicios de calidad”, situación por la que Perú no ha atravesado aun. Si bien
3%
2%
Otros
p. 25
, p qPerú aun no es conocido en el mercado mundial, esta a tiempo de trabajar una imagensectorial basada en la calidad y no incurrir en el error de conquistar el mercado de la regiónúnicamente con bajos márgenes de ganancia. Fuente: Everest Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
1.2.2 Factores Claves para Aprovechar las Oportunidades de Mercado
R ki d C ti id d C t L b lRanking de Competividad en Costos Laborales
El índice de Atractividad de Ubicación de Servicios de Tecnología y Procesos (GSLI por su siglas en inglés) para el año 2008, elaborado por la consultora ATkearney, reúne a 50 países delmundo entero y los evalúa en base a 3 criterios: atractividad financiera (costos laborales), ambiente de negocios (infraestructura y ambiente económico/político) y oferta y calidad de RRHH(oferta laboral, bilingüismo y experiencia relevante).
Atractivo financiero Oferta y calidad de RR.HH.
Ambiente de negocios
Costos de compensaciónExperiencia y calidad del sector servicios remotos
Ambiente político / económico
Costos de infraestructura Infraestructura
Ed ió
Oferta laboral
Afinidad culturalCostos regulatorios e
impuestos
Educación
BilingüismoSeguridad e propiedad
industrial
Afinidad cultural
Rotación
p. 26
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Variables que conforman el Índice de Atractividad de Ubicación de Servicios Tecnológicos y Procesos
Categoria Sub Categoría Variables
Salarios promedio
Costo salarial promedio para cierta posiciones especilaizadas en offshoring
Costos de renta
Costos de compensación (80%)
Costos de renta
Tarifas de energía eléctrica comercial
Costos de llamadas internacionales
Costos de viaje a destinos internacionales
Tasa impositiva
Costos de corrupciónCostos de regulaciones e impuestos
Atractividad financiera (40%)
Costo de infraestructura (10%)
Costos de corrupción
Depreciación o apreciación monetaria
Tamaño de la industria de TI y BPO existente
Certificaciones de calidad de Contact Center y de TI
Ranking de de escuelas de negocios y entrenamiento en TI
Tamaño de fuerza de trabajo
(10%)
Experiencia y calidad de servicios remotos (40%)
Tamaño de fuerza de trabajo
Fuerza laboral con educación universitaria
Flexibilidad de la fuerza de trabajo
Educación (15%) Puntaje en exámenes estandarizados de educación e idiomas
Bilingüismo (15%) Puntaje en exámenes estandarizados de educación e idiomas
ó ( 0%) C l d l d O d d l
Oferta y calidad de RR.HH. (30%)
Disponibilidad de fuerza de trabajo (20%)
Rotación (10%) Crecimiento relativo del sector de TI y BPO y tasas de desempleo
Evaluación de inversionistas y análisis sobre ambiente político y de negocios
Riesgos de seguridad
Carga regulatoria y rigidez laboral
Apoyo del gobierno al sector de TI y comunicaciones
Ambiente político/económico (60%)
Calidad de infraestructura
Calidad de telecomunicaciones, Internet e infraestructura eléctrica
Afinidad cultural (10%) Interacción personal con base al puntaje de índice de globalización de ATK
Evaluación de inversionistas sobre la protección de propiedad intelectual y leyes
Tasas de copias ilegales de software
Ambiente de negocios (30%)
Infraestructura (20%)
Seguridad de la propiedad privada (10%)
p. 27
Certificaciones de seguridad de la información
Fuente: Atkearney Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Índice de Atractividad de Ubicación de Servicios Tecnológicos
El índice GSLI engloba 50 países del mundo, pero se han seleccionado los que a criterio de expertos, el Perú podría tomarlos como referencia. En este índice se destaca que Chile, Méxicoy Brasil son los países latinos que mejor se ubican en el ranking de Atractividad de Ubicación de Servicios de Tecnología y Procesos. India y China lideran este ranking pero no liderantodas las categorías.
Se observan 3 cosas:
•Filipinas India y Ghana son los países que mejor se ubican en atractividad financiera•Filipinas, India y Ghana son los países que mejor se ubican en atractividad financiera
•EEUU, China e India encabezan la lista de países con recursos humanos mejor calificados
•Singapur, Canadá y EEUU son las primeras naciones en la categoría de ambiente de negocios
Índice GSLI para Países Seleccionados
3 19 1 17 1 24
2,59 2,33 1,37
3,13 2,48 1,3
Fili i (7)
China (2)
India (1) 6,916,29
3,26 0,7 1,36
0,47 2,71 2,15
2,18 1,83 1,37
2,48 1,5 1,45
2,41 1,2 1,89
3,19 1,17 1,24
Ghana (15)
EEUU (14)
Brasil (12)
México (11)
Chile (8)
Filipinas (7) 5,605,50
5,435,38
5,325,33
2,1 0,84 2,04
0,54 2,1 2,38
2,47 1,34 1,21
2,77 0,79 1,49
2,67 0,89 1,5
3,26 0,7 1,36
Emiratos Árabes (29)
Canadá (28)
Argentina (27)
Jamaica (24)
Costa Rica (23)
Ghana (15)
5,06
5,025,024,98
5,05
,
2,48 0,7 1,4
2,46 1 1,43
0,72 1,55 2,62
Panamá (43)
Uruguay (36)
Singapur (35)
Atractivo Financiero Recursos Humanos Ambiente de Negocios
,
4,89
4,58
4,89
p. 28
Fuente: ATkearney Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Índice GSLI para países categorías y países seleccionados
Índice GSLI de Atractividad Financiera
7,99
8,15
Filipinas (4)
Ghana (1)
Índice GSLI de Ambiente de Negocios
7,94
8,74
Canadá (4)
Singapur (1)
6,21
6,48
6,68
6,91
7,82
México (21)
China (20)
Costa Rica (16)
Jamaica (14)
India (6)
4,99
5,02
6,3
6,78
7,17
Jamaica (28)
Costa Rica (27)
Chile (19)
Emiratos Árabes (12)
EEUU (9)
Los países avanzados destacan enesta categoría pues han podidodesarrollar un mejor ambientepolítico propicio para los negociosy adecuada infraestructura para
5,45
6,03
6,16
6,17
6,19
Brasil (31)
Chile (25)
Uruguay (24)
Argentina (23)
Panamá (22)
Índice GSLI de Recursos Humanos4,56
4,57
4,69
4,77
4,84
China (38)
Brasil (37)
Panamá (35)
Uruguay (32)
México (29)y plas telecomunicaciones
1,16
1,34
1,81
5,26
EEUU (45)
Canadá (44)
Singapur (42)
Emiratos árabes (32)
6,11
6,99
7,76
8,26
9,03
Brasil (9)
Canadá (5)
China (3)
India (2)
EEUU (1)
4,04
4,13
4,35
4,55
Argentina (44)
Filipinas (43)
India (40)
Ghana (39)
3,9
3,99
4,5
4,99
5,16
,
Filipinas (25)
Chile (22)
Argentina (17)
México (13)
Singapur 12)
( )
Países asiáticos y latinoamericanosostentan los menores costos de
d b C t i
La experiencia y el tamaño de mercadode servicios tecnológicos soncaracterísticas comunes de las
2 35
2,66
2,8
2,98
3,35
3,9
Panamá (49)
Jamaica (48)
Emiratos Árabes (46)
Costa Rica (42)
Uruguay (32)
Filipinas (25)mano de obra: Centroamericanostienen una mejor posición que paísesde América del Sur. Esta correlaciónse ve en los salarios mínimos vitales(SMV), por ejemplo el SMV de CostaRica es 84% el de Chile y 96% el de
características comunes de laseconomías desarrolladas y significan unventaja considerable con respecto a laseconomías latinoamericanas. De otrolado, cabe señalar que el nivel debilingüismo no representa una brechatan amplia entre dicho grupo de países
p. 29
2,34
2,35
Ghana (50)
Panamá (49)yColombia. Respecto a Perú, el SMVperuano es 87% menor que el deCosta Rica.
tan amplia entre dicho grupo de países.
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
India y China lideran el mercado mundial de BPO, los del África están ganando mayor importancia y México y Chile consolidan su posición en laregión
Costos de Costos de f
Costos regulatorios e
Experiencia y calidad del sector de
Disponibilidad de Fuerza Educación Bilinguismo Rotación
Ambiente político/econ Infraestruc.
Afinidad l l
Seguridad de la Propiedad
Aspectos Relevantes de los Pirncipales Competidores en BPO por Región
Oferta y Calidad de RR.HH. Ambiente de NegociosAtractivo Financiero
región
compensac. Infraestruc.regulatorios e
impuestossector de servicios remotos
d de Fuerza Laboral
Educación Bilinguismo Rotación político/económico
Infraestruc.cultural
la Propiedad Intelectual
India Problema a futuro
Problema a futuro
China
Malasia
Asia
Gran mercado interno TI/BPO
Hay gran apoyo de
Egipto
África y
apoyo de gobierno
Ha mejorado pero
aun es obstáculo
Jordania
México
África y Medio
OrienteYa hay iniciativas
para mejorar estos
aun es obstáculo
Brasil
América Latina
Están aumentando LimitadoApoyo de gobierno
p. 30
Chile
Latina
Está tomando medidas para
mejorar
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Índice de Atractividad Financiera
El análisis de la consultora no incluye a Perú, sin embargo resulta viable aproximar su ubicación en el Índice de Atractividad Financiera a fin de colocar a Perú en el escenario mundial. Elíndice mencionado consiste en la evaluación de tres indicadores: costos de compensación (80%), costos de infraestructura (10%) y costos de regulaciones e impuestos (10%). Dado quelos costos de compensación significan el 80%, este resulta ser el indicador determinante en dicho índice. En esta línea las variables consideradas son las siguientes: salarios promedio ycostos salariales promedio para ciertas especializaciones en offshoring. Dado que la segunda variable solo califica a ciertas especializaciones son los salarios promedios la variablepreponderante y determinante en el índice de Atractividad Financiera. De este modo, de acuerdo a los datos observados en el gráfico “Costo Hora-Operario por País” se observa que Perútiene un menor costo de operario respecto a México Argentina y Chile lo que conlleva a pensar que su posición estaría entre China y Costa Rica en el índice de “Atractividad Financiera”tiene un menor costo de operario respecto a México, Argentina y Chile, lo que conlleva a pensar que su posición estaría entre China y Costa Rica en el índice de Atractividad Financiera ,ubicándose así entre el puesto 16 y 20 en el ranking de dicho indicador.
Ubicación de Perú en el Índice GSLI de AtractividadUbicación de Perú en el Índice GSLI de AtractividadFinanciera
7 82
7.99
8.15
India (6)
Filipinas (4)
Ghana (1)Costo Hora - Operario por País (US$)
6.0
6.57
6.59
6.68
6.91
7.82
Ucrania (18)
Rumanía (17)
Costa Rica (16)
Jamaica (14)
India (6)
3 0
4.0
5.0
6.19
6.21
6.48
6.55
Panamá (22)
México (21)
China (20)
Marruecos(19)
( )
1.0
2.0
3.0
5.45
6.03
6.16
6.17
Brasil (31)
Chile (25)
Uruguay (24)
Argentina (23)
Fuente: Clienting Group Elaboración: MAXIMIXE
0.0Costa Rica Chile México Argentina Perú Paraguay
p. 31
Fuente: A.T. Kearney Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
El Desarrollo del factor humano es determinante en la industria de BPO
El talento humano es un factor importante en laEl talento humano es un factor importante en la industria de BPO, por ello el objetivo de mejorar la
calidad de este talento debería ser de primera prioridad en las políticas de los países que apunten
a incentivar el sector en el mercado interno y externo.
Plantear iniciativas que
construyan conciencia en
BPOConstruir una “Industria de la Propiedad”, con un programa de
desarrollo de habilidades
Elevar la calidad de los profesores y plantear iniciativas
Desarrollar programas de
di j í
plantear iniciativas para ampliar la cobertura de acceso a la educación
Elaborar un ranking de
universidades basadas en la
aprendizaje vía Internet
calidad de sus egresadosFortalecer
asociaciones de regulación a las
instituciones privadas de
ó
p. 32
educación superior?
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Oferta Disponible de Talento y Salarios para la Industria BPO
En el 2008, India, China y Rusia concentraron el 52 % de la oferta total adaptable de bajo salario en 28 países. De esta manera, dichos países concentraron la mayor parte de la ofertamundial, a pesar de que otras economías presentaron salarios más bajos. Según el Indian Council for Research on International Economic Relations (ICRIER), el salario promedio en la Indiaosciló entre US$ 5.375 y 8.960 al año; y el de China, entre US$ 6.390 y US$ 9.540. En cambio, según ProExport Colombia, el salario promedio de Brasil y de México para el mismo año fuede aproximadamente US$ 5.400 y US$ 4.800 respectivamente. A pesar que estos países latinoamericanos presentaron salarios más bajos que China y la India sólo explicaron el 8% de laoferta. Ello, se debe a que no solo el precio de la mano de obra especializada es el factor fundamental de decisión sino también el manejo de otros idiomas y la calidad del recurso humano.
Por ejemplo la India puede brindar servicios en inglés dado que este es uno de sus idiomas oficiales satisfaciendo así parte del 49% de servicios BTO demandados Asimismo la oferta de
Disponibilidad de Adecuado Talento de Postgrado con Bajos Salarios para las Industrias de BPO &
Por ejemplo, la India puede brindar servicios en inglés dado que este es uno de sus idiomas oficiales, satisfaciendo así parte del 49% de servicios BTO demandados. Asimismo, la oferta deChina también es amplia puesto que se dirige principalmente al mercado interno y este demanda servicios en chino. En cambio, Brasil cuyo idioma oficial es el portugués y donde pocoshablan el inglés, no puede ofrecer una gran oferta puesto que la demanda por servicios en portugués representa según Nasscom menos del 5% de la demanda mundial, por lo que de nomejorar su oferta en cuanto a diversidad de idiomas, dicha oferta no podrá aumentar significativamente. China y Brasil son grandes mercados pero son atendidos por empresas locales y nohan logrado una mayor penetración en el mercado mundial.
Disponibilidad de Adecuado Talento de Postgrado con Bajos Salarios para las Industrias de BPO & TI (miles de personas)
2 078
26% 100%
1.084
2.078
13%
13%
355408
473
586
1.0208.0437%
6%5%
4%4%
1.175
232308
324355 4%
15%3%
4%
p. 33
* Incluye a otros 18 países con bajos salarios
Fuente: McKinsey Global Institute Elaboración: MAXIMIXE
India Rusia China Filipinas Turquía Polonia Brasil Tailandia México Indonesia Otros* Total
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Estabilidad Social y Costos de mano de obraEstabilidad Social y Costos de mano de obra
En Latinoamérica, los países que han logrado ser los más atractivos para el negocio de Contact Center son los que mejor han manejado el mix Costos-Riesgos. Es preciso señalar quedentro de los costos se incluye la mano de obra, la inflación y la estabilidad macroeconómica. Según el instituto de investigación Everest, Colombia, en especial Bogotá, es el país quemás ha avanzado en perfeccionar esta mixtura. Según el instituto, el costo de operación de un contact center de tamaño mediano (salarios, beneficios, facilidades, telecomunicaciones,tecnología, y costos fijos) en Bogotá, es 25% menor que en Buenos Aires (Argentina) y 15% menor que en Monterrey (México), como ya se mencionó antes.
Comparativo Costo-Riesgo de Ciudades para Call Center en Español (De tamano mediano)
Bajo costo laboral y
BajoSantiago
El trabajo realizado por Colombia para reducir la violencia interna, además de lapromoción de ello hacía el mundo ha traído buenos resultados. Perú debe ir en la mismavía, sobretodo si la delincuencia y movilizaciones al interior del país se acrecientan.
Buenos Aires
Bogotá
Guadalajara algunos riesgos manejables
Mayor estabilidad en la región. Costo laboral relativamente
Ciudad de Panamá
Monterrey
g
Mercado laboral amplio, costos altos y algunos riesgos
Costo de Operación de un Contact Center (2008: US$ miles)
24Buenos Aires
GuatemalaMenor costo pero mayor riesgo y
Rie
sgo
Mercado laboral reducido, mayores riesgos y costos
Panamá
San José
20
21
23
24
Santiago
Monterrey
San José
Buenos Aires
riesgo y mercado laboral
riesgos y costos
14
18
19
Guatemala
Bogotá
Guadalajara
Fuente: Everest Elaboración: MAXIMIXE
CostoBajo
Alto
AltoFuente: Everest Elaboración: MAXIMIXE
10 15 20 25
p. 34
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
La calidad es un factor importante en las industrias BPO que empieza a cobrar fuerza en América Latina
A través del tiempo la calidad ha empezado a cobrar mayor importancia en las industrias BPO. Ello, a raíz que la demanda cada vez es más exigente y está en la constante búsqueda deservicios de mejor calidad. Dicha situación obliga a las empresas del sector no sólo centrarse en ofrecer servicios a costos competitivos sino también a procurar la calidad de estos. En estalínea, las certificaciones resultan ser una alternativa interesante para el sector, pues además de generar valor a las empresas mediante la mejora de sus procesos les genera también unabuena imagen ante la mirada de sus actuales y futuros clientes.
Entre las certificaciones más demandadas por las industrias BPO se encuentran la norma ISO 9001:2000 y la certificación CMMI. La primera consiste en la mejora constante del personal y porende de los procesos En tanto la segunda sigue un modelo para la mejora y evaluación de procesos para el desarrollo mantenimiento y operación de sistemas de software Por otro lado laende de los procesos. En tanto, la segunda sigue un modelo para la mejora y evaluación de procesos para el desarrollo, mantenimiento y operación de sistemas de software. Por otro lado, lacertificación COPC (Customer Operations Performance Center) es la certificación dirigida especialmente para empresas de Contact Center. Dicha certificación garantiza un servicio balanceadoentre calidad y costos, el uso de data que permita monitorear resultados, una relación consistente entre los requerimientos y las expectativas de los clientes.
CALIDAD Servicios de
Surgimiento de Filipinas como destino - Centros de Excelencia
Escasez de mano
Mano de obracalificada de laIndia
CALIDAD Servicios de mejor calidad
1995 2003
2000 2008
Escasez de manode obra
COSTOS Y CALIDAD
Servicios más baratos y de mejor calidad
COST ARBITRAGE
Servicios más baratos
Bajo costo de laBajo costo de la mano de obra en la India
Surgimiento de nuevos destinos
Fuente: BID El b ió MAXIMIXE
p. 35
Fuente: BID Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Las certificaciones de calidad son necesarias para competir en el mercado internacional
La adquisición de certificaciones por las empresas conlleva tanto a beneficios internos como externos. Entre los beneficios internos se pueden mencionar el incremento de la productividad, lamayor satisfacción de los clientes así como las mejoras en tiempos de entrega y costos. De otro lado, entre los beneficios externos para la organización se puede señalar a la percepción dealta calidad por parte de los clientes así como ventajas estratégicas sobre proveedores no certificados. Es preciso señalar que esta tendencia no es ajena a Latinoamérica, puesto que entre el2003 y 2007 las certificaciones ISO 9001:2000 pasaron de ser 10629 a 43128, significando una tasa de crecimiento anual en ese lapso de 42%. No obstante, cabe señalar que tanto Europacomo el Extremo Oriente llevan la delantera pronunciadamente. Ejemplo de ello, durante el 2007 dichas regiones significaron en conjunto el 91% de certificaciones ISO 9001:2000, tal como sepuede observar en el gráfico de la tortapuede observar en el gráfico de la torta.
El Perú ha seguido un dinamismo similar al latinoamericano, pues pasó de 141 a 621 certificaciones ISO entre el 2003 y 2007, significando un crecimiento anual de 45%. Por otro lado, en elcaso de las empresas de Contact Center ubicadas en el Perú, cabe precisar que la gran mayoría de ellas no cuentan con certificación ISO, sin embargo, siguen los procesos exigidos por el ISO.En tanto, otras empresas han implementado los procesos COPC aunque no se han certificado debido al costo elevado de la certificación. Por otro lado, otras empresas realizan una mixturaentre las certificaciones COPC y el ISO, pues siguen los procesos COPC pero se certifican con el ISO. De esta manera, aprovechan los beneficios de seguir procesos COPC y por otro lado suempresa adquiere valor al poseer una certificaciónempresa adquiere valor al poseer una certificación.
Certificaciones ISO 9001:2000, año 200714%
Certificaciones ISO 9001:2000 en América Latina
5%33,893
43,128
2006
2007
45%
10 629
20,265
25,246
2003
2004
2005
Perú
621
36% EuropaExtremo OrienteAmérica LatinaEl resto del mundo
10,6292003
141 205 193
576 621
2003 2004 2005 2006 2007
p. 36
Fuente: The Iso Survey 2007 Elaboración: MAXIMIXE Fuente: ISO Survey 2007 Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Costos inmobiliarios por distrito
La ubicación de las empresas de Contact Center, en determinado lugar de la ciudad, responde adiversos factores como son los costos inmobiliarios, la cercanía a zonas donde abunda la mano deobra barata, el acceso a principales vías, entre otros. Los costos inmobiliarios dependen a su vez dela ubicación del predio así como del grado de construcción y acabado del mismo. Así, el metrocuadrado en los distritos de Miraflores y Carmen de la Legua no tienen el mismo valor y por tanto la
Distrito Grupo
Miraflores A 5 840,093 451 1,834
Localización
Oferta Total de Oficinas según Distrito y Grupo*
Unid.Precio medio
(US$)Área prom
m2Precio por m2 (US$)
renta o compra puede variar considerablemente.
De acuerdo al Estudio de Edificaciones Urbanas en Lima realizado por CAPECO, la actividadedificadora de oficinas significó un 3,2% del total de edificaciones realizadas a julio de 2008, frenteal 89% destinado a la construcción de viviendas. No obstante ello, se ha observado un incrementosustancial en cuanto a construcción de oficinas se refiere. Así, entre el 2006 y 2008 la edificación deoficinas pasó de 41 875 m2 a 284 429 m2, con una tasas anual de 161%.
B 36 140,687 84 1,610San Isidro A 25 909,562 616 1,404Santiago de Surco A 42 642,689 433 1,478
B 7 603,330 507 1,190Callao 80 93,735 63 1,478Total 195 362,663 243 1,492*a julio del 2008
Debido a que no se cuenta con información de la renta de inmuebles anivel nacional se puede considerar el costo por metro cuadrado de los
oficinas pasó de 41 875 m a 284 429 m , con una tasas anual de 161%.
Sector UrbanoÁrea promedio
(m2)Precio por m2 (US$)
Precio por m2 de los terrenos según Sector Urbano (julio 2008)
*a julio del 2008
Fuente: CAPECO Elaboración: MAXIMIXE
nivel nacional, se puede considerar el costo por metro cuadrado de losterrenos como una variable referencial, puesto que los distritos cuyosterrenos tienen un alto valor por metro cuadrado suelen tambiénpresentar alquileres más caros. De esta manera, se observa que Ancón ySanta Rosa son los distritos limeños más baratos, seguidos por Ventanillay Villa María del Triunfo. Entre los predios a nivel intermedio se podríaconsiderar al Cercado de Lima, La Victoria, Santa Anita, entre otros. En
(m ) m (US$)San Isidro 665 1,282Miraflores 471 923Santiago de Surco, San Borja 1,151 580Jesús María, Lince, Magdalena del Mar, Pueblo Libre, San Miguel 560 572La Molina 613 378B Ch ill S ill 1 303 301 considerar al Cercado de Lima, La Victoria, Santa Anita, entre otros. En
tanto, los distritos con un mayor valor por metro cuadrado son San Isidro,Miraflores, Santiago de Surco, San Borja.
De acuerdo al estudio de CAPECO la oferta de oficinas a julio de 2008 seubica principalmente en el Callao, seguido por Santiago de Surco,Miraflores y San Isidro Los precios más caros están ubicados en el sector
Barranco, Chorrillos, Surquillo 1,303 301Cercado de Lima, Breña, La Victoria, Rímac, San Luis 683 298El Agustino, San Juan de Lurigancho 598 256Carabayllo, Comas, Independencia, Los Olivos, Puente Piedra, SanMartín de Porres
1,273 140
Ate, Cieneguilla, Chaclacayo, Santa Anita 1,669 123Miraflores y San Isidro. Los precios más caros están ubicados en el sectorA de Miraflores y los más baratos en el sector B de Santiago de Surco.Respecto a las oficinas ubicados en el Callao el precio es similar al sector Ade Santiago de Surco pero mayor al sector B. Por tanto, si las empresasdel sector de CC desean reducir costos por inmobiliario tendrían dosopciones: 1)ubicarse en el Callao o en el sector B de Santiago de Surco, o2) invertir en infraestructura en distritos más baratos como San Juan de
Bellavista, Callao, Carmen de la Legua, La Perla, La Punta 341 119Pucusana, Punta Hermosa, Punta Negra, San Bartolo, Santa María delMar
627 112
Lurín, Pachacamac, San Juan de Miraflores, Villa El Salvador, Villa Maríadel Triunfo
6,423 91
Ventanilla 2,000 35
p. 37
)Miraflores, sin embargo es importante considerar el costo-beneficio queello generaría, como accesibilidad y la cercanía de la oferta laboral.
Ancón, Santa Rosa 200 27Promedio 1,298 349Fuente: CAPECO Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Nearshoring como estrategia
Aprovechando la proximidad Horaria y afinidad culturalAprovechando la proximidad Horaria y afinidad cultural
Existe una tendencia a mundial al ofrecer los servicios de contact center de forma regional, ello se conoce como Nearshoring. Debido a la gran demanda de las principales economías por unnúmero amplio de “posiciones”, las economías menos desarrolladas, como las sudamericanas, no están en condición de atender tales pedidos. Ante ello, se forman grupos de países queaprovechando el uso horario similar, el conocimiento de las costumbres e idiosincrasia del mercado destino y el idioma, ofrecen un servicio casi homogéneo. Colombia, Argentina y Chile, paísesexportadores del servicio, podrían estar en la misma línea que Perú, a fin de poder brindar un servicio competitivo en EEUU y Canadá. Prueba de ello son las alianzas que se vienen formando yque apuntan a desarrollar este sector en el mediano y largo plazo.
Zofratacna ha recibido el interés de inversionistas extranjeros para poder instalarse en su perímetro. Pero es necesario mejorar la infraestructura y elevar-mejorar la oferta de profesionales,desde operativos hasta la gestión. La experiencia mundial indica que los Contact Centers exitosos se desarrollan mayormente en ciudades importantes (Bogotá, Montevideo, Buenos Aires,entre otras.) justamente por tener acceso a los factores anteriormente explicados.
Existen las condiciones de demanda para desarrollar esta actividad en el Perú, y en la Zofratacna por los beneficios tributarios, pero quedan algunas acciones por realizar a fin de mejorar laoferta en este auspicioso sector.
p. 38
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Cuarterización como Estrategia
Tercerización del Outsourcing
Una tendencia creciente que se observa en algunos negocios relacionados a la tecnología, en especial en el de Concact Center, es lo que se conoce como Cuarterización, donde la granempresa que realiza el outsourcing subcontrata a otros contact center, mayormente de menor tamaño, para completar la oferta del servicio y/o atender segmentos específicos del mercado quela gran empresa no esta especializada. Bajo este esquema la gran empresa es quien da la cara al cliente, pero a la vez la gran empresa hace una selección de empresas que cumplan unconjunto de requisitos, entre ellos:
d l d d f d d•Servicio de calidad e infraestructura adecuada
•Homogenización del servicio cuarterizado
Esta estrategia es usada para exportar el servicio temporalmente hacía clientes importantes, por medio de una empresa grande. La falta de posiciones no es la principal variable para que lagran empresa de CC busque cuarterizar, depende también de los márgenes de ganancia; si son bajos en algunos segmentos, es preferible que otros contact center atiendan el segmentomientras que la gran empresa de CC avocará esfuerzos en atender los de mayor margen.
Servicios y Márgenes de Ganancia* Atendidos por un Gran Contact Center
SV1
SV2 SV5
SV4Servicios atendidos por el gran CC
Gra
Cli
SV3
SV6an
C
ien
SV7SV8
SV9
Servicios cuarterizados con otros CC
CC
te
p. 39
* El tamaño de la circunferencia indica el tamaño del margen de ganancia
Diagnóstico del SectorDiagnóstico del Sector22 Estudio de Mercado de los Servicios de Comercio ExteriorDiagnóstico del Sector
Contact Center P
Diagnóstico del Sector Contact Center
PCap.
2Ca
p.2
PeruanoPeruanoCC
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.1 Situación Actual del Sector de Contact Center en el Perú
2.1.1 Tamaño de mercado
El mercado peruano de BPO es uno de los de menor tamaño en la Latinoamérica pero auspicioso, pues esta en una etapa de desarrollo acelerado. El sector empezócon cierta experiencia, con el arribo de subsidiarias de transnacionales para aprovechar los bajos costos de la mano de obra y con clientes externos en suportafolio. Por ello, no es sorpresa que casi el 50% de la facturación de las empresas del sector provengan de exportaciones. No obstante, hay un grupo de
á ú óp p q p p g p y g pempresas, de capital netamente peruano que está empezado a exportar el servicio o que aun esta n la búsqueda de la consolidación en el mercado interno.
Las empresas instaladas en el Perú han demostrado un gran avance y nivel competitivo que les ha permitido colocar el servicio en México, Ecuador,hispanohablantes en EEUU, España, Argentina, Chile, Colombia y Venezuela, a pesar de las fuertes dificultades que van desde la facilidad para la obtención derecursos humanos altamente capacitados hasta los sobrecostos en la exportación. El presente plan operativo tiene por objetivo proponer una serie de acciones quecorregirían o mitigarían todas estas imperfecciones.
Tamaño de Mercado y Exportaciones del Sector IT & BPO
US$ mill.180
167
Tamaño de la Industria de TI y BPO (US$ mill.)
13000Brasil
16
100
120
140
160
180
101
2276
4033
6700
Argentina
Chile
México
55
15146
20
40
60
80
100Mcd . Ext
Mcd Int.
880
1139
Costa Rica
Colombia
g
Fuente: Entrevistas realizadas a las empresas Elaboración: MAXIMIXE
0
BPO IT
Elaboración: MAXIMIXEFuente: Cessi, IDC-Brasscom, Corfo,
268
0 2000 4000 6000 8000 10000 12000 14000
Perú
p. 41
McKensey,Camtic
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.2 Condiciones del entorno de negocio
2.2.1 Incentivos a la Inversión Privada
Incentivos tributarios mediante Zonas Francas
Según la SUNAT, la ley de Zonas Francas ofrece beneficios tributarios también a las empresas de Contact Center que en ella se establezcan. Estos son exoneraciones del Impuesto a laRenta Impuesto General a las Ventas Impuesto Selectivo al Consumo Impuesto de Promoción Municipal Impuesto Extraordinario de Solidaridad así como de todo tributo tanto delRenta, Impuesto General a las Ventas, Impuesto Selectivo al Consumo, Impuesto de Promoción Municipal, Impuesto Extraordinario de Solidaridad, así como de todo tributo tanto delgobierno central, regional y municipal creado o por crearse excepto las aportaciones de ESSALUD. Esto ofrece una clara ventaja a las empresas que ahí se establezcan con relación a las queestán en el resto del país y a las que están en otros países como: México y Colombia, quienes tienen una carga impositiva de 15% y 16% respectivamente. Sin embargo, dado que no lasexonera del pago a ESSALUD, genera una carga fiscal del 9% que las pone en desventaja con las empresas de países como Brasil, Argentina y Venezuela quienes tienen una carga fiscal de0%.
No obstante, estos beneficios deben ir de la mano de otros componentes que potencian la medida. Es necesario, y hasta más importante, tener mano de obra calificada y accesible parapoder realizar el servicios; si ello no funciona lo beneficios tributarios serán incapaces de atraer inversiónpoder realizar el servicios; si ello no funciona, lo beneficios tributarios serán incapaces de atraer inversión.
Además, ante la falta de oferta local, se debe estimular a traer oferta de otras zonas, pero si esta nueva oferta laboral no recibe las comodidades (económicas, educativas y de seguridad)de donde proviene, las incentivos tributarios tampoco serán eficientes.
C Fi l l S i i d C t t C t l Carga Fiscal para el Servicio de Contact Center en los Principales Países de América Latina
Colombia16%México
15%16%
18%
Perú9%
8%
10%
12%
14%
16%
Venezuela0%
Brasil0%
Argentina0%
0%
2%
4%
6%
8%
p. 42
Fuente: ProInversión Elaboración: MAXIMIXE
0%
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3 Caracterización de la cadena productiva de servicios de Contact Center
2.3.1 Estructura
• Consta de 4 procesos fundamentales. El primero de ellos es elproceso de selección, en el cual la empresa se encarga de elegiral personal mediante técnicas de selección como entrevistas. En
Persona llamante (cliente empresa contratante)el segundo, se capacita al personal seleccionado para que se
encuentre apto para atender al cliente con calidad en losservicios que brinde la empresa. El tercero es brindar en sí elservicio al cliente, es decir este se da una vez que el personalha sido elegido y capacitado y esta apto para desempeñar lalabor. El último consiste en que una vez brindado el servicio secom nica al á ea de finan as pa a q e esta se enca g e de la
contratante)
comunica al área de finanzas para que esta se encargue de lacobranza.
• El tiempo de la capacitación puede durar hasta un poco menosde un mes, según la sofisticación del servicio. Según la leyperuana, el tiempo de capacitación del operador seráconsiderado como tiempo de trabajo y por ello deberá ser
Recursos Humanos
Empresa contratante del servicio
Proceso de
selección
Operación de atención de llamadas
Proceso de
capacitaciónFinanzas
retribuido económicamente. Ello resta competividad a laempresa pues durante el tiempo de entrenamiento la empresano recibe ingresos. Si a ello se agrega que muchos de losoperadores en etapa de entrenamiento abandonan la empresa,el costo sería mayor.
• Por ello es necesario, buscar una fórmula que equilibre estas
Recursos HumanosPlataforma tecnológica
I & D
, q qgastos que realiza la empresa, y no vea afectada sucompetitividad. Hay que recordar que esta industria es intensivaen mano de obra y tiene una impacto social positivo, al darempleos a jóvenes por primera vez.
Calidad
VALOR AGREGADO
p. 43
Fuente: Morris
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.2 Asociatividad
El 71% de las empresas entrevistadas del sector Contact Center, para el presente estudio, piensa que existe un bajo o medio nivel de asociatividad en el sector, mientras que nadie opina queeste grado sea muy alto o nulo. Esto quiere decir que las relaciones entre las empresas del sector son aún insipientes. Ello se debe a los tipos de negocios y a los objetivos de cada empresa.Esto es un problema en la medida en que impide la entrada a otros mercados, ya que las empresas que en el Perú operan tienen muy pocas posiciones con relación a lo exigen clientesexternos de países como EEUU. Por tanto, si existiera una mayor relación dentro del sector esto permitiría la entrada a otros mercados y facilitaría la formación de alianzas estratégicas cont íotros países.
Percepción de las empresas acerca del grado de asociatividad del sector de contact center
Alta29%
Nula0%
Muy Alta0%
Baja57%
Media14%
Fuente: Empresas del sector - APECCO Elaboración: MAXIMIXE
Baja Media Alta
p. 44
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.3 Articulación Empresarial
RecursosEquipo Humano:
ProcesosInbound SAC
Son 6 variables que se unen para generar sinergias dentro el negocio de Contact Center
ProveedoresReclutamiento y selección
Equipo Humano:
Ejecutivos CC
Analista de Calidad
Analista de Información
Supervisor CC
Inbound SAC
Enrutamiento Llamado
Enrutamiento Llamado Fuera de Horario
Atención de Ejecutivo CC
T t i t d Ll d EReclutamiento y selección
HTS, CEM, ACHS
Telefonía y Telefonía IP
Datos
I f áti
p
Responsable CC
Sistemas
I-SERIES
Directorio de anexos
Tratamiento de Llamada en Espera
Coordinación y Logística Unidades Internas
Outbound General
Outbound Pre Tabla y Post TablaInformática
Proveedores a definir
Subgerencia Informática
Área comunicaciones
SW Agenda médico
Base de conocimiento
Tecnología CC
ACD, Grabación, CTI, Menú de Opciones
Outbound Regulación Cancelación Horas Médicas
Staffing
Monitoreo de Calidad y Coaching
Capacitación
Clientes InternosHTS
Área mantención
OtrosReporting & Scheduling
Planes de ContingenciaServicios / ProductosInbound
SAC HTS
SAC CEM
CEM
CAA
Pabellones
Unidades EspecialesSAC CEM
MC HTS
Outbound
Agendamiento
Unidades Especiales
Clientes ExternosPúblico en General
Clientes HTS-CEM
p. 45
Confirmación
Coordinación Unidades Internas HTS
Empresas empleadoras
Proveedores
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.3 Articulación Empresarial
En el Perú, existen 286 Institutos Técnicos que pueden proveer capacitación tanto a operarios, supervisores como a investigadores y desarrolladores, debido a que estos institutos cuyascarreras duran 3 años ofrecen cursos de administración, computación, programación, así como cursos cortos de programas concretos que también pueden resultar beneficiosos. De estetotal, el 64.3% corresponde a institutos ubicados en Lima Metropolitana y Lima Provincia, mientras que solo el 35.7% corresponde a institutos técnicos en el resto de provincias del país.Para el caso de Institutos de Idiomas, sucede algo parecido aunque en menor proporción, pues el 70.1% de estos corresponde a Lima Metropolitana y Lima Provincia, mientras que el29.9% restante corresponde al resto de provincias en el interior del país. Esto explicaría entonces el porqué la mayoría de los Contact Center que en la actualidad se han establecido en
í l h h h Li i d i b j d l l l i i li i inuestro país lo hayan hecho en Lima, pues tienen un mayor acceso a recursos educativos para sus trabajadores, lo cual les permite potencializar sus servicios.
Técnicos(1) Part. % Idiomas(2) Part. %
Lima Metropolitana y Lima Provincia 184 64,3 82 70,1
Distribución de los Institutos Técnicos y de Idiomas para Lima y Provincias
Otras Provincias 102 35,7 35 29,9
Total 286 100 117 100
(1) Sólo se está contabilizando aquellos que se cree pueden potenciar el sector.
(2) Valor aproximado. Se está contabilizando a aquellas instituciones que aparecen en la base de datos de la Municipalidad.
Fuente: Municipalidad de Lima Metropolitana Elaboración: MAXIMIXE
p. 46
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.3 Articulación Empresarial
Institutos Técnicos de Lima Metropolitana y Lima Provincia
Ate Vitarte
Instituto Superior Tecnologico La Florida del Inca
Comas
Instituto Pedagogico Jose Carlos Mariategui
Instituto Superior Montessori
Barranco
Centro de Formacion en Turismo - Cenfotur
Bellavista
Instituto Superior Tecnologico Publico Simon Bolivar
Instituto Superior Montessori
Instituto Superior Pedagógico Paulo Freire
Instituto Superior Tecnologico Carlos Cueto Fernandini
El Cercado
Asociación Educativa Santiago Antunez de Mayolop g
Breña
Asociación Educativa ADUNI
Cesca
Instituto Superior Salesiano
I i S i T l i P i d P i D l
g y
Ceop Benjamin Galecio Matos - GAMOR
Cesam
Eiger - Asociacion Educativa y C. CSC.
Escuela Superior de Salud Sergio Bernales
Instituto de Artes y Ciencias de la Comunicacion
I tit t d Ed i S i Ci 'Instituto Superior Tecnologico Privado en Protesis Dental
Callao Cercado
Asmutiomar
Instituto Chaminade Marianistas
Instituto Superior Pedagogico Privado Paulo VI
Instituto de Educacion Superior Cima's
Instituto de Educacion Superior Paul Müller
Instituto Pedagogico J. Chiriboga
Instituto Peruano de la Moda
Instituto Pestalozzi
Instituto Superior Pedagogico Privado AmautaInstituto Superior Pedagogico Privado Paulo VI
Instituto Superior Pedagogico Público de Educacion Especial Maria Madre
Instituto Tomas Alva Edison
Cañete
p g g
Instituto Superior Pedagogico Publico de Educacion Inicial
Instituto Superior Tecnologico Publico Diseño
Instituto Superior Tecnologico Cayetano Heredia
Instituto Superior Tecnologico Latino
Instituto Superior Tecnologico Privado Peruano Aleman
l blCentro de Formación Profesional para la Mujer Condoray
Cercado De Lima
Escuela Nacional Superior de Folklore Jose Maria Arguedas
Instituto de Educación Superior Teccen
Instituto Superior Tecnologico Publico Argentina
Instituto Superior Tecnologico Taylor
Jacqueline Instituto de Belleza
Independencia
Instituto Superior Complejo Hospitalario San Pablo
p. 47
Chorrillos
Instituto de Educacion Superior San Martin de Chorrillos
Espinoza
Instituto Superior Complejo Hospitalario San Pablo
Instituto Superior Tecnico Alexander Graham Bell
Senati
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.3 Articulación Empresarial
Institutos Técnicos de Lima Metropolitana y Lima Provincia
Jesús María
Ams Campus
C t d E t di d A i ió P f i l A i
Lince
Art Nouveau
Asociacion Educativa Nicolas CopernicoCentro de Estudios de Aviación Profesional - Avia
Ceo de la Clinica del Pie San Isidro
Escuela Iberoamericana de Hotelería y Turismo
Escuela Latinoamericana de la Moda
Escuela Superior Privada de Optica y Optometria
Grupo Idat
Asociacion Educativa Nicolas Copernico
Cecitel
Escuela de Comercio Exterior Montessori
Escuela Superior de Marketing y Publicidad
Ihcitec
Instituto Enrique Encinasp
Idat
Instituto Pedagogico Privado Raul Porras Barrenechea
La Molina
Instituto Claridad
Instituto Superior Pedagogico Femenino Guillermina Encinas de Nuñez
Instituto Superior Tecnológico Norbert Wiener
Metropolitano
Sky Master Escuela de Hoteleria y Turismo
T i T l f i C it lInstituto de Los Andes
Instituto San Ignacio de Loyola
La Perla
Ceop NTRA. SRA. de Guadalupe
Tecnicos en Telefonia Cecitel
Wernher Von Braun
Los Olivos
Instituto de Profesiones Empresariales
Instituto Superior Tecnologico el Buen Pastor
La Victoria
Instituto Superior Tecnologico Jose Pardo
Lima
Centro de la Fotografia S.A.
p g
Lurigancho - Chosica
Instituto Superior Tecnologico Publico Ramiro Priale Priale
Lurín
l d G i d iConservatorio de Lima Josafat Roel Pineda
Instituto de Educacion Superior Rochdale
Instituto de Educacion Superior Unicenter
Instituto Superior Daniel Alcides Carrion
Instituto Superior Pedagógico San Marcos
Kumon Matematicas
Escuela de Gestion de Agronegocios
Magdalena Del Mar
Chio Lecca
Instituto Superior de Alta Cocina D'Gallia
Instituto Superior Eurohispano
p. 48
Kumon Matematicas
Taller de Alta Cocina y Pasteleria Gialvi
Instituto Superior Eurohispano
Instituto Superior Infap Notre Dame
Instituto Superior Pedagogico Maria Auxiliadora
Tecnicas Americanas de Estudio
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.3 Articulación Empresarial
Institutos Técnicos de Lima Metropolitana y Lima Provincia
Miraflores
Abaco
San Borja
Atelier Siete
C.E.O. Juana Alarco de Dammert
Escuela Superior de Arte y Diseño Orval
C.E.O.P. Virgen del Carmen E.I.R.L.
Centro Educativo Ocupacional Particular Lenny's
Edith Sachs - Artes Visuales
Ela
Escuela de Bar - Mozos & Cruceros
Escuela de Diseño y Decoracion Interior de Miraflores
Escuela Superior Infoking
Instituto de Educacion Superior Medalla Milagrosa
Instituto de Textileria y Comercio
Sencico
San IsidroEscuela de Diseño y Decoracion Interior de Miraflores
Escuela de Podologia
Escuela Superior de Bellas Artes Corriente Alterna
Escuela Superior de Marketing del Peru
Idea
Ilvem
San Isidro
Ccaem Peru S.A.
Centro de Altos Estudios de la Moda - CEAM
Centro Peruano de Estudios Bancarios - Cepeban
Charles Chaplin
Cibermundo
Instituto de Conservacion y Restauracion Yachay Wasi
Instituto Internacional del Arte y la Moda - Mod Art
Instituto Matrix
Instituto Peruano de Marketing
Instituto San Martin del Peru
Instituto Superior Sise
Cibertec
Escuela de Cine de Lima
Escuela de Estetica Integral Meche Solaeche
Escuela Peruana de Gastronomia y Vinos
Esec Peru S.A.
Frieda HollerInstituto Superior Sise
Instituto Superior Tecnologico Elmer Faucett
Ipad
le Cordon Bleu Peru
Proinne - Comercio Exterior
Talenttus
Frieda Holler
Gastrotur Peru
Global Institute
Hospitality Management School
Instituto Cultural Italo Peruano
Instituto de Enseñanza Superior Columbia
Pueblo Libre
Andina de Turismo
Cepea
Instituto Superior Tecnologico Alessandro Volta
Instituto Superior Tecnologico Publico Naciones Unidas
Instituto de Formacion Bancaria
Instituto Peruano de Publicidad - IPP
Instituto Superior Orson Welles S.A.Instituto Superior Tecnológico de Comercio Exterior ISTECEX -Centros Academicos de ADEX (CEADEX)
p. 49
Instituto Superior Tecnologico Publico Naciones Unidas
IpaeInstituto Superior Tecnológico Excelencia Profesional - EXPROInstituto Superior Tecnologico Privado International American CollegeLeo DesignNina Design
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.3 Articulación Empresarial
Institutos Técnicos de Lima Metropolitana y Lima Provincia
Miraflores
Abaco
San Borja
Atelier Siete
C.E.O. Juana Alarco de Dammert
Escuela Superior de Arte y Diseño Orval
C.E.O.P. Virgen del Carmen E.I.R.L.
Centro Educativo Ocupacional Particular Lenny's
Edith Sachs - Artes Visuales
Ela
Escuela de Bar - Mozos & Cruceros
Esc ela de Diseño Deco acion Inte io de Mi aflo es
Escuela Superior Infoking
Instituto de Educacion Superior Medalla Milagrosa
Instituto de Textileria y Comercio
Sencico
San IsidroEscuela de Diseño y Decoracion Interior de Miraflores
Escuela de Podologia
Escuela Superior de Bellas Artes Corriente Alterna
Escuela Superior de Marketing del Peru
Idea
Ilvem
San Isidro
Ccaem Peru S.A.
Centro de Altos Estudios de la Moda - CEAM
Centro Peruano de Estudios Bancarios - Cepeban
Charles Chaplin
Cibermundo
Instituto de Conservacion y Restauracion Yachay Wasi
Instituto Internacional del Arte y la Moda - Mod Art
Instituto Matrix
Instituto Peruano de Marketing
Instituto San Martin del Peru
I tit t S i Si
Cibertec
Escuela de Cine de Lima
Escuela de Estetica Integral Meche Solaeche
Escuela Peruana de Gastronomia y Vinos
Esec Peru S.A.
Frieda HollerInstituto Superior Sise
Instituto Superior Tecnologico Elmer Faucett
Ipad
le Cordon Bleu Peru
Proinne - Comercio Exterior
Talenttus
Frieda Holler
Gastrotur Peru
Global Institute
Hospitality Management School
Instituto Cultural Italo Peruano
Instituto de Enseñanza Superior Columbia
Pueblo Libre
Andina de Turismo
Cepea
Instituto Superior Tecnologico Alessandro Volta
Instituto de Formacion Bancaria
Instituto Peruano de Publicidad - IPP
Instituto Superior Orson Welles S.A.Instituto Superior Tecnológico de Comercio Exterior ISTECEX -Centros Academicos de ADEX (CEADEX)
Instituto Superior Tecnológico Excelencia Profesional - EXPRO
p. 50
Instituto Superior Tecnologico Publico Naciones Unidas
Ipae
p gInstituto Superior Tecnologico Privado International American CollegeLeo DesignNina Design
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.3 Articulación Empresarial
Institutos Técnicos de Lima Metropolitana y Lima Provincia
San Juan De Lurigancho
Instituto Superior Pedagogico Privado Catequetico Ispec
Santiago De Surco
Aeria
British Academy
C E O P San Antonio Maria ClaretInstituto Superior Pedagogico Privado Catequetico - Ispec
Instituto Superior Pedagogico Solidaridad Campoy
Instituto Superior San Silvestre - Master Byte
San Juan De Miraflores
Instituto Superior Pedagogico Catequetico
C.E.O.P. San Antonio Maria Claret
Ceop Maria Auxiliadora
CEOP San Antonio María Claret
ESIT Escuela de Interpretación y Traducción de Lima
Instituto Pedagogico Nacional Monterrico
San Luis
Instituto Nacional de Investigación y Capacitación de Telecomunicaciones - INICTEL
Instituto Superior de Directores Técnicos de Fútbol
N t S ñ d l Pi d d
Instituto Superior de Comunicacion y Diseño Toulouse Lautrec
Instituto Superior Pedagogico Privado Nuestra Señora de la Reconciliacion
Instituto Superior Pedagogico San Francisco de Asis Monterrico
Nuestra Señora de la Piedad
San Martín De Porres
Infotur
Instituto Superior Tecnologico Luis Negreiros Vega
Instituto Superior Tecnologico de Enfermeria Madre Josefina Vannini
Sales Force International
San Ignacio de Monterrico
Surquillo
San Miguel
Ceop Milenium
Instituto Peruano de Cheffs
Instituto Superior de la Clinica Ricardo Palma
S i C ñ
q
Escuela Monte Catini
Instituto Superior San Vicente de Paul
Instituto Superior Tecnologico Oscar Diaz Bravo
Villa El Salvador
C F T PSan Vicente De Cañete
Instituto Rural Valle Grande
Santa Anita
Tecsup
C.F.T. Promae
Instituto Superior Pedagogico Publico Manuel Gonzalez Prada
Villa María Del Triunfo
Instituto Superior Pedagogico Luis Baudin
p. 51
Santa Beatriz
Grupo Trilce
Instituto Superior Pedagogico Luis Baudin
Instituto Superior Tecnologico Publico Juan Velasco Alvarado
Instituto Superior Tecnologico Publico Villa Maria
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.3 Articulación Empresarial
Institutos Técnicos de otras provincias
Ancash
Instituto Superior Tecnologico CenfotesAyacucho
Instituto Superior de Turismo Josafat Roel Pineda
I i S i T ló i P i d l P ifi iArequipa
Alianza Francesa
Centro Cultural Peruano Norteamericano
Centro de Estudios Turísticos Elmer Faucett
Centro de Idiomas Atelier
Instituto Superior Tecnológico Privado la Pontificia
Cajamarca
Instituto Superior Tecnológico Público Cutervo
ChiclayoCepea - Arequipa
Eci
Essam Instituto Superior
Futurekids Computación Para Niños
Grupo Esade
I l Si A di
Chiclayo
Instituto Superior Tecnológico República de Alemania
Chimbote
Instituto Superior Bitec
Ingles Sistema Asdi
Instituto Agrario del Sur
Instituto de Educacion Superior Thomas Jefferson
Instituto del Sur
Instituto Maria Montessori
Instituto Superior de Enfermeria Salud y Belleza
Cusco
Ceop Virgen del Tránsito
Instituto de Educacion Superior Americana del Cusco
Instituto de Educación Superior Didaskalio Cristo Rey
Instituto de Educacion Superior Luis Pasteur
Instituto Superior Pedagógico Privado Arco Iris Cuscost tuto Supe o de e e a Sa ud y e e a
Instituto Superior Ipsidata
Instituto Superior Pedagogico Privado Jean Piaget
Instituto Superior Pedagógico Público Arequipa
Instituto Superior Pedagógico San Fernando del Valle Aqp
Instituto Superior Pedagógico Santa María
Instituto Superior Pedagógico Privado Arco Iris Cusco
Loyola del Cusco
Matrix
Huancayo
Instituto Superior Tecnológico ContinentalInstituto Superior San Jose Oriol
Instituto Superior Tecnológico J. Prado
Instituto Superior Thomas Jefferson
Sencico - Arequipa
Tecsup - Arequipa
Telesup
Huaral
Instituto Superior Tecnológico Agropecuario Huando
p. 52
Telesup
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.3 Articulación Empresarial
Institutos Técnicos de otras provincias
Ica Lambayeque
Instituto de Educación Superior Cesar Vallejo
Instituto de Educación Superior Peruano-canadiense
Junin
Infonet
Instituto de Educación Superior Santa Lucía
American Institute
Argentina
Instituto de Educacion Superior Particular Peru - Francia
Instituto Isa Chiclayo
Instituto Superior Pedagógico Inca Garcilaso de la Vega
Instituto Superior Pedagogico Privado el PacificoInstituto de Educación Superior Santa Lucía
Instituto Superior Pedagogico Privado Selva Central
Instituto Superior Pedagogico Público Teodoro Peñaloza
Instituto Superior Tecnologico Eugenio Paccelly
Inverandina S.R.LTDA.
Ispp Juan Pablo II Concepcion
Instituto Superior Pedagogico Privado el Pacifico
Instituto Superior Pedagogico Privado Peruano Canadiense
Instituto Superior Tecnologico el Pacifico
Senati - Chiclayo
Sencico - Chiclayo
Istp Andres Avelino Caceres Dorregaray
La Libertad
Americana de Turismo
CEOP San Peter Systems
I S P P David Sánchez Infante
Loreto
Escuela Superior de Música Lorenzo Luján Darjón
Instituto de Educacion Superior Reyna de Las Americas
Instituto Superior Pedagogico Privado San Juan de Iquitos
Instituto Superior Pedagogico Publico Edislao Mera Davila
Instituto Superior Pedagógico Público LoretoI.S.P.P. David Sánchez Infante
Cima
Instituto Superior Leonardo da Vinci
Instituto Superior Pedagogico Oxford
Instituto Superior Pedagogico Privado Juan Pablo II
Instituto Superior Pedagógico Virgen de la Puerta
Instituto Superior Pedagógico Público Loreto
Instituto Superior Tecnologico Pedro A. del Aguila Hidalgo
O.N.G. Educativa Eiger
Moquegua
Mariátegui
Instituto Superior Tecnologico Pablo Casals
Instituto Tecnologico del Norte
Sencico - Trujillo
Instituto Superior Tecnologico Luis E. Valcarcel
Pasco
Humboldt
p. 53
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.3 Articulación Empresarial
Institutos Técnicos de otras provincias
Piura
Escuela Superior de Arte Ignacio Merino
Instituto de Educacion Superior Abaco
Instituto de Educacion Superior Alas Peruanas
Valer
Instituto Superior Tecnologico Alas Peruanas
Instituto Superior Tecnologico Almirante Miguel Grau
Puno
Instituto Superior Pedagógico Público de Juliaca
Instituto Superior Pedagógico Puno
Instituto Superior Tecnológico Nazaret
de Alba
Estatal del Altiplano
San Martin
Instituto de Educación Superior Tokio
TacnaTacna
Martins
Instituto de Educación Superior John Von Neumann
Instituto Superior Pedagogico Jose Jimenez Borja
Vigil
Instituto Superior Tecnológico San Luis María de Montfort
Tumbes
Centro de Educacion Ocupacional Privado Juan Pablo II
Modern Systems
Ucayali
p. 54
Ucayali
Senati - Pucallpa
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.3 Articulación Empresarial
Institutos de Idiomas de Lima Metropolitana y Lima Provincia
Ate vitarte
Lima
Academia Quechua Yachay Wasi
Aleman Idiomas Cervantes RosarioAte-vitarte
Absolute English
Germana Idiomas
Breña
American English
Asociacion Cultural Ichigokai
British Teacher
Business Links
Centro de Idiomas Master Management
Clases Particulares Enrique Pintado
English Excellence S A Cg
Callao Cercado
Centro de Idiomas San Juan de Dios del Callao
El Cercado
C t d Idi N b t Wi
English Excellence S.A.C.
Euroidiomas
Harso-lancen
Idiomas Waitzenbeck
Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Sede Lima
I t lCentro de Idiomas Norbert Wiener
Centro de Idiomas Virgen de Las Mercedes
Jesús María
Instituto Goethe
Speak Spanish
Intelex
Language Impact
Mecky Steenmetz Language Consultancy
Nlc
Proed
Pun Kay'sp p
La Molina
Centro de Idiomas la Molina
English VoicesInstituto Cultural Peruano Norteamericano - Sede La Molina
y
Rossbal System
Sistema Palmer
Tamariz Idiaquez Daniel
Lince
Hi Bi hMolina Hiram Bingham
Magdalena Del Mar
Aesanders English
Centro de Estudio de Lenguas Extranjeras
p. 55
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
San Borja2.3.3 Articulación Empresarial
Institutos de Idiomas de Lima Metropolitana y Lima Provincia
Miraflores
Academy Excellent
Best Spanish
Centro de Idiomas Hjohn Richarson
English Language Consultants
Esfex
International Language CenterMiraflores
Alianza Francesa de Lima
Asociacion Cultural Bem Brasil
Asociacion Cultural Brasileira Jorge Amado
Baumann Beteta Christel
Centro de Estudios Brasileños
International Language Center
Master English Educational Center S.A.
San Isidro
British English Learn & Chat
Callan English CentreCentro de Estudios Idiomas del Mundo
Centro de Idiomas Headway - College
Centro de Idiomas Luiss Portugues - Italiano
Cultural Master Courses
el Sol Escuela Española
Instituto Cultural Peruano Norteamericano
Camlex del Peru S.A.C.
Instituto Superior Tecnologico Beta Computer
International Contacts
Pacheco Sanchez Mario
Privateacher International
Th H f C tiInstituto Cultural Peruano NorteamericanoInstituto Cultural Peruano Norteamericano - Sede MirafloresInstituto de Enseñanza Superior Camelot Centro de Idiomas
Interaction in English
Langrow
The House of Conversation
World Communications
San Martín De Porres
Escozi Center
Langrow
Langway
Multilingua
Spanish Private Classes
Pueblo Libre
San Miguel
Basic English
English German French And Spanish Services
Grillo Delgado EduardoInstituto Cultural Peruano Norteamericano - Sede San Miguel
Espac
World Wide Education
Rímac
Private Teaching
Miguel
The English Source S.A.
Santiago De Surco
Centro Di Cultura Della Lingua Italiana - Infoitaliano
E it Idi
p. 56
Esit Idiomas
Regis Carlota
Words Etc
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.3 Articulación Empresarial
Institutos de Idiomas de otras provincias
Arequipa
Alianza Francesa de Arequipa
Centro Cultural Peruano Norteamericano
Huánuco
Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Huánuco
Ica
Centro de Idiomas NovaCentro Cultural Peruano Norteamericano
Ingles Sistema Asdi
Instituto Superior de Turismo Elmer Faucett
Trames Centro de Idiomas
Cusco
Centro de Idiomas Nova
La Libertad
Centro de Idiomas la Catolica
Lambayeque
Alianza Francesa
Amauta Don Quijote
Amauta Spanish School
Cusco Spanish School
Cuscomania Spanish School
Excel Languaje Center
Alianza Francesa de Chiclayo
Centro de Idiomas del Instituto Abaco
Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Chiclayo
Loreto
Alianza Francesa de IquitosExcel Languaje Center
Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Cusco
Maximo Nivel
Maximo Nivel Native English Program
Huancavelica
Alianza Francesa de Iquitos
Piura
Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Piura - Sede Apurímac
Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Huancavelica
Huancayo
Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Huancayo - Sede Ayacucho
Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Piura - Sede Sullana
Instituto Cultural Peruano Norteamericano Región Grau
College
Tacna
Centro Cultural Peruano Norteamericano TacnaInstituto Cultural Peruano Norteamericano - Huancayo - Sede Dos de Mayo
Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Huancayo - Sede Giraldez
Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Huancayo - Sede Guido
Centro Cultural Peruano Norteamericano - Tacna
Ingles Sistema Sir Walter Scott
Trujillo
Centro de Idiomas de la Universidad Nacional de Trujillo
p. 57
Instituto Cultural Peruano Norteamericano - Huancayo - Sede La Merced
Ucayali
Instituto de Idiomas Intercom
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.4 Empresarialidad
De acuerdo a las entrevistas realizadas a las empresas de Contact Center ubicadas en el Perú, se observa que aquellas empresas conformadas por capitales peruanos en su totalidaddestinan sus servicios primordialmente al mercado interno. Por otro lado, las empresas conformadas por capitales mixtos (peruanos y extranjeros) se orientan tanto al mercado externo comoal interno. Ejemplo de ello, Allus, empresa mixta conformada por capitales extranjeros (30%) y peruanos (70%), ha destinado el 60% de sus operaciones al mercado externo, mientras queel resto lo enfocó al mercado local. Como ejemplo 5 empresas.
Porcentaje de la Facturación Total Correspondiente alInversión de Capital Peruano por Empresa del Sector de Contac Center (2009: Part. %)
100,0% 100,0% 100,0%100,0%
120,0%%
Porcentaje de la Facturación Total Correspondiente alMercado Local para el Sector de Contact Center (2009)
100 10090100
%
70,0%
40,0%
60,0%
80,0%
00,0
4040
60
80
0,0%0,0%
20,0%
HDEC B&MConsulting
Conecta Telemark Allus
8
0
20
HDEC B&MConsulting
Conecta Telemark Allus
Fuente: Entrevistas realizadas a las empresas Elaboración: MAXIMIXE Fuente: Entrevistas realizadas a las empresas Elaboración: MAXIMIXE
p. 58
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.4 Empresarialidad
Las empresas del sector contact center brindan diversos servicios de acuerdo a lasexigencias de los clientes. De esta manera, las empresas no se restringen a brindar sóloun tipo de servicio sino que puede especializarse en toda una variedad de ellos, acorde
Principales Servicios Ofrecidos por el Sector Contact Center*
59%Atención al clientep q p p ,con las características y necesidades del cliente. De acuerdo a la información disponible,se observa que los tres principales servicios de contact center ofrecidos por las empresasdel sector son: atención al cliente, ventas y cobranzas. Así, se observa queaproximadamente el 60% de las empresas del sector brindan servicios de atención alcliente, el 55% de las empresas brindan tanto servicios de ventas como de cobranzas. Entanto, los servicios de captación y fidelización de clientes son brindados por el 45% de las
55%
55%
Ventas multicanal o telemarketing
Cobranzas
empresas. 45%
41%
41%
Capatación y fidelización de clientes
Soporte técnico
Encuesta de satisfacción del clienteContact Center: Tamaño de mercado de acuerdo al número de i i i
*AproximaciónFuente: Encuestas, páginas web de empresas Elaboración: MAXIMIXE
posiciones outsourcing
13.322
De acuerdo a Datamonitor, el 2004 los servicios de contact center tanto in house comooutsourcing se dirigieron principalmente al sector financiero (33%) y al sectortelecomunicaciones (23%). Según proyecciones de la misma fuente, el año 2009 lossectores financieros y telecomunicaciones continuaron siendo los sectores más atendidosal alcanzar una participación conjunta de 53%.
Por otro lado, de acuerdo a Datamonitor y a entrevistas realizadas a empresas del sector,2.477x5
Por otro lado, de acuerdo a Datamonitor y a entrevistas realizadas a empresas del sector,el número de posiciones de outsourcing entre el año 2004 y 2009 se incrementó demanera vertiginosa, pues se observó una tasa de crecimiento anual de 40%. De estamanera, el número de posiciones outsourcing pasó de 2 477 a 13 322 posiciones entre losaños anteriormente señalados.
F t D t it t i t d El b ió MAXIMIXE
2004 2009
p. 59
Fuente: Datamonitor, empresas entrevistadas Elaboración: MAXIMIXE
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.5 Modelos de Negocios exportadores
En el mercado peruano de Contact Center existen 3 tipos de negocios. Estos negocios se establecieron en el Perú por razones diversas, ello conlleva a que sus formas de organizarse,gestionar, trato al recurso humano y política comercial sean distintas.
Modelo 1 Modelo 3Modelo 2
Cliente externo
Cliente externo Cliente externo
Cliente externo
Cliente externo
CC CC CCCC CC ……Grupo
Empresarial
Grupo Empresarial
CC CCCC…………
Cliente Cliente externo Otrosexterno
Cliente externo
externo Otros Clientes
p. 60
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Modelo 1
Cliente externo
Cliente externo
Cliente externo
Tipo de Negocio:
Subsidiarias de transnacionales
CC CC CCCC CC ……
Características:
Este tipo de empresa de Contact Center establece sucursales en los paísesdonde atiende al mercado local y desde donde también exporta el serviciohacía otro países donde no tiene sucursales.
Ello genera que la competencia de cada sucursal sea en los mercadosGrupo
Empresarial CC CCCC…………
Cliente Cliente
Ello genera que la competencia de cada sucursal sea en los mercadosinternos donde tiene presencia y en los mercados externos donde buscacolocar el servicio.
Los clientes no pertenecen necesariamente al grupo empresarial donde elCC es participante. Por ello existe un desgaste por la búsqueda de nuevosmercados.
Empresarial
Cliente externo
Cliente externo
externo Mercado objetivo en un plan operativo:
Los mercados donde no se tiene presencia: EEUU principalmente y otros dehabla hispana en menor medida.
p. 61
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Modelo 2
Tipo de Negocio:
Cliente externo
Grupo
Asociadas a grupos empresariales
Características:El inicio de operaciones de estas empresas en el Perú fue resultado de la deslocalizaciónde una empresa grande del sector telecomunicaciones o banca que buscaba abaratar
t d ll t U i t l d l P ú d t t t id d d
CCOtros
Clientes
pEmpresarial sus costos de call center. Una vez instalados en el Perú detectaron oportunidades de
mercado interno y también empezaron a exportar el servicio a otras plazas dondehabían empresas del grupo empresarial y posteriormente en mercados nuevos.
El principal mercado atendido es donde se ubica la empresa matriz. No hacen un granesfuerzo comercial por entrar a otros mercados pues mayormente atienden a empresasdel grupo.
Mercado objetivo en un plan operativo:Los mercados de habla hispana, principalmente, y EEUU en el mediano y largo plazo.
Modelo 3
Cliente externo Tipo de Negocio:
Emprendedores locales
Características:
CC
El surgimiento de estas empresas se basó en la propia decisión de inversionistas deincursionar en el sector, aprovechando alguna ventaja competitiva. Realizan un granesfuerzo comercial para buscar clientes en el exterior, pues no pertenecen a un grupoempresarial, y compiten mayormente en el mercado interno y poco en el exterior.
Mercado objetivo en un plan operativo:
p. 62
Los mercados de habla hispana
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.6 Proceso de Internacionalización de las Empresas de Contact Centerp
VEmpresas del Modelo
1 y 2
Establecimiento de filiales de
ventasIV
1 y 2
Exportador Regular
La empresa exporta a una
La empresa invierte enestablecer oficinas y enrecursos humanos. Laempresa tendrá un mayorpoder de negociación ypodrá identificar mejor lasoportunidades de negocio.
IIIEmpresas del
Modelo 3
Exportador
Exportador Experimental
La empresa decide buscar
p pbase estable de clientes enel exterior.
La empresa suele crear undepartamento deexportación con unapersona a cargo (agentecomercial). Controla el
k ti d fij
p g
Bajo esta etapa, hasta elmomento existe experienciaexportadora en el mercadode habla hispana. Noobstante, falta desarrollaruna estrategia parapenetrar en los mercadosd h bl i l l
II
Consolidado en el mercado local
pOcasional
Exporta el servicioesporádicamente,
La empresa decide buscarclientes externos. Realizaacciones promocionales,pero aun no controla losprecios de venta.
Busca mercados másrentables, entre ellosArgentina Chile México y
marketing y puede fijarprecios.
Es necesaria laasociatividad, pues con ellose atenderán clientesgrandes que requieren unaoferta estándar y algunacertificación
de habla inglesa, en elmediano y largo plazo
Solo por medio del trabajoconjunto de las empresasse puede ingresar con éxitoa este mercado, en formade consorcio y/o con unparque tecnológico
I
el mercado local
Aun no ha logradoexportar, pues buscaperfeccionar el serviciol l t E
esporádicamente,mayormente sin haberbuscado a los clientes.
Su principal mercado esel de la ComunidadAndina. No tienennecesidad de asociarsecon otras empresas, pero
Argentina, Chile, México yEspaña como losprincipales.
La asociatividad empieza aser importante a fin debuscar clientes de mayortamaño.
certificación. parque tecnológico.
p. 63
localmente. Es unaempresa formal y nonecesariamente estaasociada a algún gremio.
p , psi requiere que el sectortenga una buenaimagen.
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.7 Recursos Humanos
Oferta Profesional universitaria por Regiones
La oferta profesional disponible (alumnos universitarios) como operarios de un contact center es cercana a los 101,7 mil. No obstante, si se consideran solo a alumnos de los últimos dosciclos, que tendrían mayor necesidad de trabajar, la oferta sería de 20 mil. Por ejemplo la oferta universitaria total disponible en Tacna, llega a 13 mil, si solo se considera los de los últimosdos ciclos, se obtendría cerca de 2,6 mil. En Tacna la oferta disponible de recursos humanos para ser capacitada como operarios de un contact center es baja, respecto a otras regiones. Lamayor oferta viene de Arequipa, pero los costos de traslado y alojamiento elevan el precio de la mano de obra. Para que la actividad de contact center en Zofratacna sea competitiva esnecesario aumentar la oferta y especializarla por ello se requiere mayor inversión en instituciones educativas y que se orienten a brindar carreras relacionadas a ciencias de lanecesario aumentar la oferta y especializarla, por ello se requiere mayor inversión en instituciones educativas y que se orienten a brindar carreras relacionadas a ciencias de lacomunicación y el bilingüismo.
Distribución Departamental de la Población Estudiantil que Asistió a algún Centro de Educación Universitaria en el 2008algún Centro de Educación Universitaria en el 2008
PascoMoqueguaAmazonas
TumbesMadre de Dios
La oferta de alumnos universitarios de estas 4 regiones alcanzan los 101 7 mil equivalente
AyacuchoTacna
ApurimacLoreto
UcayaliSan Martín
Huancavelica101,7 mil, equivalente al 14,4% del total
i l
LambayequeJunínPiura
IcaAncash
HuánucoCajamarcaAyacucho
0 50000 100000 150000 200000 250000 300000
LimaArequipa
La LibertadPuno
CuscoLambayeque
p. 64
Fuente: ENAHO Elaboración: MAXIMIXE
0 50000 100000 150000 200000 250000 300000
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.7 Recursos Humanos
Rotación de personal
El trabajo de un operario de contact center tiene una alta rotación por la misma dinámica del trabajo. Según algunas empresas entrevistadas, un operario llega como máximo dos añostrabajando en esa posición, debido a que son jóvenes universitarios o recién egresados que buscan desarrollarse en su profesión. Por ello, una vez logrado cierto ahorro, emigran hacíatrabajos relacionados con su profesión.
Adicionalmente, no existe una tendencia clara en la evolución de este indicador, pues mientras algunas empresas como Telemark y HDEC han logrado reducir en algunos puntosporcentuales la rotación, otras empresas como B&M Consulting y Conecta han mostrado un incremento en este índice.
El dinamismo económico peruano de los últimos años ha provocado que los jóvenes profesionales cambien de empleos constantemente. Cuando ello llega a ser muy frecuente seconvierte en un riesgo para el sector pues no se permite especializar al personal y se pierde el Know How del negocio.
Rotación Promedio Anual de los Operarios del Sector deContact Center por Empresa (2009: % total delpersonal)
25,0
20,0
25,0
30,0
8,08,28,09,0
5,0
10,0
15,0
Fuente: Entrevistas realizadas a las empresas Elaboración: MAXIMIXE
0,0HDEC B&M
ConsultingConecta Telemark Allus
p. 65
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.7 Recursos Humanos
Durante estos últimos 5 años, el crecimiento promedio anual de los salarios ha sido bajo en comparación al crecimiento que se ha producido en el empleo. El salario de los desarrolladores, enpromedio, ha crecido anualmente 17.3%; el de los supervisores, 16.0%; y el de los operarios, 13.2%. Es decir, los salarios de los empleados mejor remunerados son los que más han crecidoen este tiempo. Esto se entiende en la medida en que los supervisores necesitan una mayor capacitación que los operarios para poder ocupar ese lugar, además este puesto involucra unamayor responsabilidad. Asimismo, los desarrolladores por la labor que realizan, de investigación y desarrollo de nuevos software para el mejor funcionamiento de la empresa, son personasú á i d l fl j d bié l i
Salarios
aún más capacitadas por lo que esto se ve reflejado también en sus salarios.
Salarios promedio mensual de los operarios, supervisores y desarrolladores del sector Contact Center (2005-2009)desarrolladores del sector Contact Center (2005 2009)
2016.7
2266.72462.5
2500
3000S/.
1300.0 1350.0
500 0 525.0693.3
816.7 820.01083.3
1450.01233.3
725.0800.01000
1500
2000
500.0 525.0
0
500
2005 2006 2007 2008 2009
Operario Supervisor Desarrollador
Fuente: Empresas - APECCO Elaboración: MAXIMIXE
Operario Supervisor Desarrollador
p. 66
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.7 Recursos HumanosPercepción de las Empresas Acerca de la Experiencia
Las percepciones acerca de la experiencia obtenida por operarios, encargados del soporte,investigadores y desarrolladores es bastante favorable por parte de las empresasentrevistadas del sector Contact Center. El 57% de estas piensa que los investigadores ydesarrolladores han obtenido una experiencia muy alta, alta o media lo cual los ayuda arealizar mejor su labor para beneficio de la empresa En cuanto a encargados del soporte
Experiencia ProfesionalPercepción de las Empresas Acerca de la ExperienciaObtenida por los Investigadores y Desarrolladores
Nula14%
Muy Alta14%
realizar mejor su labor para beneficio de la empresa. En cuanto a encargados del soportese refiere, el 72% de las empresas entrevistadas piensa que la experiencia obtenida porestos trabajadores ha sido alta, lo cual demuestra que la formación, en la mayoría de loscasos técnica, de estas personas les ha permitido desempeñarse según lo esperado por lasempresas. Por último, todas las empresas entrevistadas tuvieron una percepción favorableen cuanto a la experiencia obtenida por los operarios. El 43% de estas piensa que laexperiencia obtenida por ellos ha sido alta.
Baja29%
Alta29%experiencia obtenida por ellos ha sido alta.
Media14%
29%
Nula Baja Media Alta Muy Alta
Percepción de las Empresas Acerca de la ExperienciaObtenida por los Operarios
Media
Muy Alta14,3%
Nula0,0%
Baja0,0%
Percepción de las Empresas Acerca de la ExperienciaObtenida por los Encargados de Soporte
NulaMuy Alta Media
Fuente: Empresas del sector - APECCO Elaboración: MAXIMIXE
Media42,9%
14,3%Baja
14,3%0,0%
Muy Alta14,3% 0,0%
Alta42,9%
Media Alta Muy Alta
Alta71,4%
B j Alt M Alt
p. 67
Fuente: Empresas del sector - APECCO Elaboración: MAXIMIXEFuente: Empresas del sector - APECCO Elaboración: MAXIMIXE
Baja Alta Muy Alta
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.8 Tecnologíag
Comparativo de los Aspectos Tecnológicos de Argentina Perú y
Según el índice de la competitividad elaborado por el Foro Económico Mundial para los años 2009-2010,en el campo que se refiere a preparación o disposición tecnológica, el Perú tiene una puntuación de 3.4que lo ubica en la posición 77; Argentina, 3.5 que la ubica en la posición 68; y Colombia, 3.6 que loubica en la posición 66. Como ya se ha dicho, Argentina y Colombia son los países líderes en serviciosde contact center en la región y según este ranking tienen una ventaja tecnológica sobre Perú Si se Comparativo de los Aspectos Tecnológicos de Argentina, Perú y
Colombia
4
6
Disponibilidad de los últimosavances tecnológicos
Absorción tecnológica de las
de contact center en la región y según este ranking tienen una ventaja tecnológica sobre Perú. Si seanaliza los aspectos que este índice tecnológico considera, se podrá ver que Perú presenta ventajassobre los otros países en algunos de ellos. Para la elaboración de esta puntuación se toman en cuenta 8aspectos de los cuales en el gráfico se muestran solo 6, debido a que los otros dos muestraninformación, en algunos casos, desactualizada.
De los 6, el primero de ellos es la disponibilidad de los últimos avances tecnológicos, es decir cuán fácilí ú ó í
0
2
Absorción tecnológica de lasempresas
Desarrollo legislativo en temasrelacionados a TI
Suscripciones de celulares (1)
Usuarios de Internet (1)es conseguir tecnología de última generación en el país. En este aspecto, Argentina se ubica en laposición 84 mientras que Perú está en la 95 y Colombia en la 96, pero los puntajes asignados sonbastante cercanos 4.4, 4.2 y 4.2 respectivamente. El segundo aspecto es el nivel de absorcióntecnológica de la empresas. En este aspecto, Argentina, Perú y Colombia se ubican en la posición 83, 84y 95 con una puntuación de 4.5, 4.5 y 4.4 respectivamente. Es decir, en estas dos primerascalificaciones la diferencia es mínima recién en las siguientes se aprecia una mayor dispersión.
(1) Índices elaborados sobre la base de información real ofrecida por The World Economic Forum
relacionados a TI
IED y transferencia tecnológica
Argentina Perú Colombia
El tercer aspecto es el desarrollo legislativo en temas de tecnologías de la información (TI). En estecaso, Colombia ocupa la posición 50 con una puntuación de 4.2, mientras que Perú esta en la 81 con3.6 y Argentina en la 102 con 3.1. Esto se explica porque Colombia se ha preocupado por estableceruna normativa que permita proteger a los usuarios y que a la vez sea clara y atractiva para losinversionistas, algo similar pero en menor magnitud ha sucedido en Perú, sin embargo aún le faltabastante en temas de protección de datos, donde solo existe un proyecto de ley al respecto. En
í ó (1) Índices elaborados sobre la base de información real ofrecida por The World Economic Forum
Fuente: World Economic Forum Elaboración: MAXIMIXEArgentina, a pesar de que sí existe una ley de protección de datos el lugar que ocupa en este ranking esbastante malo y esto se entiende por medidas como el impuesto tecnológico que se está por aprobar oregulaciones de ese tipo que van en contra de las tecnologías de la información.
El cuarto aspecto es la Inversión Extranjera Directa (IED) y la transferencia tecnológica, es decir en qué magnitud la inversión extranjera propicia la entrada de tecnología al país.En esto, Perú ocupa el puesto 27 con 5.2 puntos, debido a que en la actualidad existe un buen clima para el inversionista que propicia que este se arriesgue y esté tentado ainvertir en nueva tecnología que le permitirá una mayor rentabilidad. Este es el caso de las cada vez más compañías de telecomunicaciones que existen en el país y de tantas otrasg q p y p q p yindustrias que requieren de tecnología de última generación para seguir creciendo como aquellas relacionadas con la construcción, con la minería, entre otras. Luego de Perú, estáColombia en el puesto 75 con un puntaje de 4.7 y Argentina en el puesto 107 con 4.1. Cabe mencionar que tanto Perú como Colombia han mejorado con respecto al año anterior,sin embargo Argentina ha disminuido su puntuación en este ranking, esto debido a que su actual situación económica no genera un ambiente propicio para el inversionista, lo cualaleja la inversión y las posibilidades de que estos traigan una mejor tecnología.
El quinto aspecto en consideración el nivel de penetración que tienen los teléfonos celulares en la población. En esto, Argentina se ubica en la posición 31 con una puntuación de3 9; Colombia en la 66 con 3 puntos; y Perú en la 65 con 2 5 El sexto índice muestra cuan difundido está el Internet en cada país En este sentido Colombia se ubica en la
p. 68
3.9; Colombia, en la 66 con 3 puntos; y Perú, en la 65 con 2.5. El sexto índice muestra cuan difundido está el Internet en cada país. En este sentido, Colombia se ubica en laposición 46 con una puntuación de 3; Argentina, en la 60 con una puntuación de 2.3; Perú, en la 84 con una puntuación de 2. Estos dos últimos índices muestran que la tecnologíaaún no está del todo difundida en el país, si bien es fácil adquirirla y muchos inversionistas se preocupan en traerla, aún no existe grandes niveles de penetración entre laspersonas de tecnologías de la información como son los celulares y el Internet.
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.3.8 Tecnologíag
Para el establecimiento de un puesto en un Contact Center se necesita un teléfono y un computador. En primer lugar, el teléfono puede no ser el fijo tradicional sino ser un servicio VoIP,es decir un servicio de voz mediante un protocolo IP que permite obtener mayor cantidad de llamadas a un menor costo. En segundo lugar, la computadora utiliza por lo general unsoftware Linux que es de libre uso, pero lo más importante son los software que ayudan a ofrecer el servicio al cliente, pues interesa que sean sencillos para el teleoperador y útiles para eltrabajo con el cliente, pues de esto dependerá la eficiencia del Contact Center.
Según la encuesta elaborada a las empresas del sector, el nivel tecnológico alcanzado por el sector es considerado de nivel medio (42,9%) mientras que para el 28,6% es de nivel alto. Lasfortalezas que el sector de contact center peruano puede aprovechar en el mediano plazo no son la tecnología disponible, pero ello no implica dejar de invertir y desarrollar. Los países deLatinoamérica tienen el mismo problema pero vienen aplicando políticas que apuntan a mejorar su nivel tecnológico.
Percepción de las Empresas Acerca del Nivel TecnológicoAlcanzado en el Sector Contact Center
Nula0,0%
Baja14,3%
Muy Alta14,3%
Media
Alta28,6%
Fuente: Empresas del sector - APECCO Elaboración: MAXIMIXE
42,9%
Baja Media Alta Muy Alta
p. 69
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.4 Análisis de los Servicios Ofrecidos
2.4.1 Análisis de Precios
Entre los años 2006 y 2009, el crecimiento promedio anual del valor de venta* de una posición decayó 5,3%, en línea con el ingreso de más empresas al mercado. En efecto, el incrementode empresas en el mercado también propició una mayor dispersión de los precios de los servicios de contact center, pues se atendieron nuevos segmentos de mercado, que en algunoscasos se requería más sofisticación. Por ello, de un rango de US$ 12 y US$ 18 en el 2006, se pasó a US$ 7 y US$ 24.casos se requería más sofisticación. Por ello, de un rango de US$ 12 y US$ 18 en el 2006, se pasó a US$ 7 y US$ 24.
Esta heterogeneidad de los precios se debe a que las empresas han logrado diferenciarse y lograr cierto posicionamiento en los servicios que brinda. El mercado sigue creciendo y seexpande a mercados internacionales, por ello se espera que la disparidad de precios continúe en los siguientes años.
Valor de Venta Promedio de Posición por Hora en el SectorValor de Venta Promedio de Posición por Hora en el SectorContact Center (2006-2009)
24,024,025 0
30,0
US$ / hora
12,813,3 14,015,0
,
20,018,0
12,010,0
15,0
20,0
25,0
8,0 7,0 7,0
0,0
5,0
10,0
2006 2007 2008 2009
Fuente: Empresas - APECCO Elaboración: MAXIMIXE
Promedio Máximo Mínimo
p. 70
* Al haber servicios tan diferenciados y por ende muchos precios, el valor promedio de la posición-hora es solo un indicador de cómo se mueven los precios en su conjunto mas noexplica cual es el precio real del mercado.
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2 4 2 Cadena de valor
Recursos humanos (15.60%)Actividades primarias
• Teleoperador-. Es quien tiene el contacto directo con losclientes a los cuales ofrece el servicio la empresa. Este
2.4.2 Cadena de valor
Margen (30.90%)
Infraestructura de la empresa (6.45%)
Investigación y desarrollo (6.81%)p
representa el 60% de la estructura de costos de la empresa.
• Departamento de operaciones-. En los jefes de servicio y lossupervisores debe predominar la calidad en la atención alcliente.
• Departamento de marketing y ventas-. Es la gerencia deá
Compras (2.93%)marketing que está encargada de las relacionesinterinstitucionales y de la imagen empresarial del ContactCenter.
• Departamento de servicios-. El objetivo de la plataformatecnológica y el personal técnico es garantizar la continuidad delservicio que brinda la empresa.
Operaciones (33.14%)
Soporte (2.21%)
Marketing (1.96%)
q p
Fuente: ESAN
Actividades secundarias
• Infraestructura-. Concentra la gestión de operadores, finanzas, control de la producción, sistemas de explotación de información e infraestructura tecnológica que permitanmantener los niveles de calidad de los servicios.
• Gestión de recursos humanos-. Su objetivo es la selección y capacitación del personal que ofrecerá los servicios del Contact Center, así como la creación de incentivos para elaumento de la productividad de los trabajadores.
• Desarrollo tecnológico-. Estas personas son las encargadas generar la ventaja competitiva.
p. 71
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2.5 Oportunidades de Negocio Detectadas
Percepción del Potencial de Oferta y Demanda por ServiciosInbound
2.5.1 Oportunidades por servicios
Alta
Alta
AltaSoporte a
VentasEn servicios Inbound, según la encuestarealizada a algunas empresas del sector,existe una alta oferta para los 3 segmentosde negocios analizados. No obstante, elgrupo de empresas entrevistadas señalaron
Alta
Media
AltaAtención al cliente
usuariosg p pque la demanda es “media” en el segmentode soporte a usuarios
Fuente: Empresas del sector - APECCO Elaboración: MAXIMIXE
0 1 2 3 4 5
demanda ofertaPercepción del Potencial de Oferta y Demanda por ServiciosOutbound
AltaVentas y
Alta
Alta
AltaTelemarketing
Ventas yCobranzas
En servicios Outbound, las empresasentrevistadas aseguran que la demanda y laoferta están al mismo nivel. Es un segmentocompetitivo pero a la vez la demanda es alta
Alta
Alta
0 1 2 3 4 5
Campañas deFidelización
competitivo pero a la vez la demanda es alta.No se percibe ningún nivel de saturación niguerra de precios.
p. 72
Fuente: Empresas del sector - APECCO Elaboración: MAXIMIXE
demanda oferta
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
2 5 2 Oportunidades por sectores y países2.5.2 Oportunidades por sectores y países
Percepción del Potencial de Oferta y Demanda por SectoresEconómicos
BajaManufactura
A nivel de sectores económicos, las empresasentrevistadas aseguran que hay un ligero exceso de laoferta sobre la demanda en los servicios que se dan
Media
Baja
Nula
BajaMedia
j
Baja
BajaServicios Públicos
Transporte
Entretenimiento
Manufactura oferta sobre la demanda, en los servicios que se danpara la manufactura y el sector entretenimiento. Entodos los demás sectores no existe saturación.
El exceso de oferta, si es que no existe muchadiferenciación en los servicios, se traduciría encompetencia por precios, lo que mermaría los
á E l d lAlta
Alta
Baja
Alta
Alta
Baja
0 1 2 3 4 5
Finanzas
Tecnología ytelecomunicaciones
Ventas al detalle márgenes. En tanto, los segmentos de ventas aldetalle y telecomunicaciones son los que registran unaalta demanda y mayor interés de las empresas delsector.
Fuente: Empresas del sector - APECCO Elaboración: MAXIMIXE
0 1 2 3 4 5
demanda oferta Percepción del Potencial de Oferta y Demanda por País o Bloques
MediaBaja
India
Alta
Alta
Media Alta
Alta
Media Alta
Alta
MediaArgentina
Chile
Colombia
MexicoA nivel de países, las empresas entrevistadas aseguranque las mayores oportunidades se presentan en elmercado de EEUU y la India. En el primer caso la ofertalocal es baja mientras que en el segundo caso la ofertaes media. No obstante, las fortalezas y ventajas quetiene el sector de CC peruano permitirá aprovechar las Media
Media Alta
AltaAlta
Media
0 1 2 3 4 5
España
EEUU
g
d d f t
tiene el sector de CC peruano permitirá aprovechar lasoportunidades de EEUU, mientras que para la Indiarecién se vería en el largo plazo.
Por otro lado, el problema de los sindicatos y lainestabilidad económica, ha provocado un exceso deoferta en Argentina, mercado que cada vez se hace
p. 73
Fuente: Empresas del sector - APECCO Elaboración: MAXIMIXE
demanda ofertamenos interesante.
FODA Sectorial en el FODA Sectorial en el 33 Estudio de Mercado de los Servicios de Comercio Exterior que se sustenta la Estrategia
que se sustenta la EstrategiaCa
p.3
Cap.
3
EstrategiaEstrategiaCC
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
3 1 Análisis Interno
Fortalezas Debilidades
•Costo de la mano de obra es competitivo a nivelinternacional
•Ausencia de Ley de Protección de Datos
Alt t t ib t i l t ió d l i i
3.1 Análisis Interno
internacional
•Acento internacionalizable de la oferta de operadoresen Lima
•TLC con EEUU brinda facilidad a la exportación de
•Altos costos tributarios en la exportación del servicio(doble tributación) para los mercados meta
• Falta de estrategia nacional (público-privada) parafomentar el bilingüismo
servicios
•Estabilidad macroeconómica
•Bajo poder de negociación e influencia de lossindicatos
•Alta concentración de la oferta de mano de obraespecializada en Lima
•Baja calidad del sistema educativo primario
•Baja estandarización de la oferta exportablesindicatos
•Reducida diferencia horaria con EEUU (no mayor de 3y no menor de 3 horas), respecto a Uruguay,Argentina, Asia y Europa
•Buena aptitud para atención al cliente del peruano
•Baja estandarización de la oferta exportable
• Persistente informalidad en el sector podría perjudicarla creación de la “marca sectorial”
• Bajo interés de jóvenes profesionales por trabajar en elt• Buena aptitud para atención al cliente del peruano
•Reutilización de la infraestructura para atender elmercado español
• Exoneración de IGV para exportación del servicio
sector
•Ausencia de certificaciones
•Baja oferta de institutos y/o universidades en cursoespecializados en la industria de Contact Center
Contact Centerp
•Baja asociatividad en el sector
•Carencia de información del sector
p. 75
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
3 2 Análisis Externo
Oportunidades Riesgos
•Inestabilidad macroeconómica en Argentina yVenezuela propiciará búsqueda de proveedores de
•Mayor acceso de Colombia y Chile al mercado españolpor pronta homologación de Ley de Protección de
3.2 Análisis Externo
Venezuela propiciará búsqueda de proveedores deCC en Perú
•Creciente importancia de costos salariales comofactor de competitividad
por pronta homologación de Ley de Protección deDatos
• Fortalecimiento del bilingüismo y educación técnica enColombia
•Alta demanda insatisfecha por servicios de ContactCenter en idioma inglés
•Optimización de recursos por Campaña “Gracias… noinsista”
• Incentivos tributarios a empresas de Contact Centeren Colombia, Uruguay y Argentina (ZEE)
• Inminente ley de doble tributación de Colombia conEspaña
• Interés del Ministerio de Trabajo en apoyar al sectorde Contact Center en inserción laboral juvenil
•Nueva ley de Zonas Francas que permite establecerun CC en cualquier lugar del Perú
•Subsidio a la inversión tecnológica y financiamiento atasas “blandas” en Chile
• Falta de seguridad en zonas de menor costoinmobiliario en Limaq g
•Creciente oferta de institutos y academias de idiomas
•Presencia de agentes reclutadoras de personalbilingüe (a nivel de conversación coloquial) en Perú,que tienen experiencia en el mercado
•Falta de infraestructura y acceso vial óptimo en ZonaFranca de Tacna
que tienen experiencia en el mercado
•Oferta potencial de personal bilingüe (inglés –español) para trabajar en empresas del sectorcontact center
p. 76
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
3.3 Variables analizadas en el FODA
Salario MínimoComparación entre la Evolución del Salario Mínimo
Salario Mínimo
• El salario mínimo peruano es el segundo más bajo de la región,solo el de México es menor a este. Sin embargo, el salariopromedio de una persona que trabaja en un Call Center esmucho mayor en México que en Perú, por lo que esto generauna fortaleza para el país. Además, se puede decir que demantenerse la tendencia de crecimiento de estos salarios en la
Mexicano, Colombiano, Argentino y Peruano (en US$)
US$
300350400
mantenerse la tendencia de crecimiento de estos salarios en laregión, la brecha del salario peruano con respecto al deColombia y Argentina se continuará ampliando, lo cual creará unescenario más atractivo para los inversionistas debido a losmenores costos.
50100150200250300
0
ene-
94
ene-
95
ene-
96
ene-
97
ene-
98
ene-
99
ene-
00
ene-
01
ene-
02
ene-
03
ene-
04
ene-
05
ene-
06
ene-
07
ene-
08
ene-
09
Mé i P ú
Fuentes: CIES, SAT México, BANREP Colombia Elaboración: MAXIMIXE
México PerúColombia c/subsidio Colombia s/subsidioArgentina
p. 77
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Zona Franca de Tacna
• En el 2009, la Sunat resolvió que las empresas que decidan instalar el Call Center en la zona franca de Tacna estarán exoneradas del pago del Impuesto Selectivo al Consumo (ISC),Impuesto General a las Ventas (IGV), Impuesto a la Renta (IR), impuesto de promoción municipal, impuesto extraordinario de solidaridad, así como de todo tributo, tanto del
b l l l d á l á ó d h d f h
3.3 Variables analizadas en el FODA
gobierno central, regional y municipal, creado o por crearse. Esto permitirá menores costos para los empresarios y garantizará una mayor inversión en dicha zona. Desde ese fechashasta diciembre del 2009 solo una empresa se ha instalado en dicha zona.
Exoneración Tributaria
• El D.S. 0252006 ha permitido eliminar la imposición del IGV para la exportación del servicio de Call Center lo cual representa una ventaja en comparación con México y Colombia,quienes tienen una carga impositiva de 15% y 16% respectivamente. Además, deja a Perú en igualdad de condiciones con respecto a Brasil, Argentina y Venezuela quienes tampocotienen carga fiscal por el impuesto mencionadotienen carga fiscal por el impuesto mencionado.
Ubicación Geoestratégica
• Perú cuenta con una buena posición geográfica que lo favorece para ofrecer los servicios de Call Center al exterior. Ello, debido a que se encuentra en la misma zona horaria queciudades como Miami y New York (GTM – 05) y difiere de otras ciudades sudamericanas como máximo por dos horas. Asimismo, la diferencia horaria de seis horas con Europa nosignificaría una dificultad para exportar al viejo mundo, pues se podría instalar turnos nocturnos y ello permitiría aprovechar sus instalaciones y disminuir su capacidad instaladaociosa Si bien ello acarrearía un costo más elevado por posición se estima que el margen de ganancia si lo permitiría Prueba de ello se ha observado que diversas empresas deociosa. Si bien ello acarrearía un costo más elevado por posición, se estima que el margen de ganancia si lo permitiría. Prueba de ello, se ha observado que diversas empresas decontact center exportan a España en turnos nocturnos. De esta manera, se podría atender tanto a ciudades norteamericanas como sudamericanas en turnos diurnos y a Europa enturnos nocturnos, especialmente a ciudades españolas como Madrid con el cual mantenemos afinidad cultural e idiomática.
Sindicatos
• En el Perú, no existen grandes problemas sindicales como en otros países de la región, puesto que, según un estudio de ProInversión, estos carecen de poco poder de negociacióndebido a que representan como máximo al 0.7% de la PEA peruana. Este poder es aún más incipiente en el sector de los Contact Center, pues solo algunas empresa como Atentoq p p p p , p g pcuentan con un sindicato de trabajadores. Un dato a resaltar es que según una encuesta de la Cámara de Comercio de Lima el 92% de los limeños no se encuentra sindicalizado, estoes una fortaleza que se les ofrece a los inversionistas privados puesto que garantiza un trato directo del empresario con sus trabajadores sin intermediarios que obstaculicen eldesarrollo de la empresa y del sector.
Reducida diferencia horaria con EEUU
• Debido a la cercanía geográfica, la diferencia horaria de Perú con EEUU no es mayor ni menor a 3 horas. Ello significa que no existiría la necesidad de utilizar turnos de trabajo ded d ll ll í d d d d d f l á d d dmadrugada que conlleven a mayores costos por posiciones. Ello es importante, pues mayores costos provocaría perdida de competitividad frente a los más grandes competidores de
la región que también presentan una reducida diferencia horaria con el mercado americano, tales como Colombia o Argentina.
p. 78
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Ley de Protección de Datos
• El Perú no cuenta con una Ley de Protección de datos, a pesar de que esta se está intentado crear desde el año 2002. En la actualidad, nuevamente este tema se ha retomado debidoa que la promulgación de dicha ley se considera necesaria para el desarrollo de diversos sectores tales como el de Contact Center La inexistencia de esta Ley genera una debilidad al
3.3 Variables analizadas en el FODA
a que la promulgación de dicha ley se considera necesaria para el desarrollo de diversos sectores tales como el de Contact Center. La inexistencia de esta Ley genera una debilidad alsector pues impide la exportación del servicio a los países pertenecientes al bloque europeo. Ello, debido a que la regulación de la UE exige que para transferir datos de un ciudadano,el país que recibe dichos datos debe tener una ley que los proteja. Así, el Perú al no contar con dicha ley no puede recibir bases de datos de empresas instaladas en la UE y por tantono puede exportar este servicio.
Falta de apoyo estatal en el bilingüismo
• El 49% de la demanda mundial de servicios de Contact Center es en idioma inglés En el Perú son pocas las personas que dominan este idioma al nivel que el sector lo exige (coloquial)• El 49% de la demanda mundial de servicios de Contact Center es en idioma inglés. En el Perú, son pocas las personas que dominan este idioma al nivel que el sector lo exige (coloquial)y aquellas personas que si lo dominan prestarían sus servicios a sueldos altos debido a la oferta escasa de este recurso. Si bien el Estado presenta en su currícula educativa laenseñanza del idioma anglosajón, el nivel de los egresados de los colegios es deficiente y no es apto para trabajar en el sector. A pesar que dicha situación es evidente, el Estado no haimpulsado ningún plan que le permita mejorar y desarrollar la enseñanza de este idioma, precisamente porque no lo considera importante y menos aún prioritario. Proyectos educativosque se orienten a resarcir esta falencia significaría un gran impulso al sector a mediano plazo, pues las empresas de Contact Center tendrían una mayor oferta laboral bilingüedisponible. Dicha situación permitiría que el Perú pueda a absorber parte de la demanda mundial en idioma inglés y no quedarse rezagado frente a países como Colombia, que tienenactualmente proyectos educativos agresivos para el aprendizaje del idioma inglés desde la etapa de educación primaria.p y g p p j g p p
Conflictividad sindical en la Región
• El país que presenta con mayor recurrencia este problema es Argentina. En dicho país, los trabajadores de Call Center están afiliados a un sindicato, la Federación de Obreros yEmpleados Telefónicos de la República de Argentina (FOETRA), que constantemente presiona por obtener mayores salarios, menores horas de trabajo y mayores beneficios. Ello generamayores costos para la empresa privada y provoca que Argentina se convierta en un destino menos atractivo para los inversionistas, asimismo, ocasiona que países que pueden ofrecerlos mismos servicios se vuelvan más atractivos. En Colombia, existió un problema similar con el sindicato de la empresa Telecom. Sin embargo, dichos problemas se solucionaron al
fó í ípasar la empresa a manos de Telefónica que no tuvo reparo de aplicar políticas anti-sindicales. Si bien las empresas argentinas podrían tomar medidas de esta naturaleza, ello no esposible debido a que las leyes en este sentido son rigurosas, por tanto se espera que este problema perdure en el corto y mediano plazo.
Acuerdo de Promoción Comercial Perú-EEUU (TLC)
• El artículo 11.5 del Capítulo de Comercio Transfronterizo de Servicios detalla el tema de Presencia Local. En este punto se señala que ninguna parte receptora de servicios (Perú y/oEEUU) podrá exigir al proveedor de servicios establecer o mantener oficinas de representación o cualquier otra forma de empresa, o ser residente en su territorio. Así, se promueve laexportación de servicios a través de outsourcing puesto que no se exige la presencia local del oferente del servicio De esta manera se genera importantes oportunidades comerciales aexportación de servicios a través de outsourcing puesto que no se exige la presencia local del oferente del servicio. De esta manera se genera importantes oportunidades comerciales aaquellas empresas de contact center que deseen vender sus servicios desde Perú sin necesidad de trasladarse o instalarse en EEUU.
p. 79
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
3.3 Variables analizadas en el FODA
Alta dependencia de la demanda del sector financiero
• El sector financiero concentra el 40% de la demanda por servicios de Contact Center, esto es un riesgo debido a que en situaciones como la actual, en la que este sector entra en crisis,la demanda por este servicio cae. Entonces, se deben de buscar otros sectores a los cuales ofrecerlo y esto se puede lograr diversificando la cartera de servicios y no solo dependiendod l lá i t l k ti t l b t ió l li t i f i d t bié i i té i i i d i f t d ti f ió l li t t t t tde los clásicos: telemarketing, telecobranzas o atención al cliente, sino ofreciendo también servicios técnicos, servicios de informes, encuestas de satisfacción al cliente, entre tantos otrosque permiten la incursión a nuevos sectores.
Subsidio por inversiones tecnológicas en Chile
• Una empresa de Contact Center en Chile que ofrezca servicios de atención al cliente con alta tecnología puede obtener un subsidio de hasta el 25% del sueldo bruto anual con un topemáximo de US$ 5 000. Esto si es que es una empresa extranjera que pretende ejecutar proyectos de inversión de alta tecnología en cualquiera de las regiones y que invierta un montomayor o igual a US$ 500 000; o una empresa nacional con proyectos a ejecutarse en la provincia de Valparaíso, V Región, que contemplen una inversión igual o superior a US$ 1 000ayo o gua a U $ 500 000; o u a p a a o a o p oy o a j u a a p o a d a pa a o, g ó , qu o p u a ó gua o up o a U $ 000000. Este subsidio representa un riesgo para el Perú, debido a que Chile estaría subsidiando no solo a empresa grandes sino también a las pequeñas y esto se puede afirmar debido aque la inversión mínima requerida para ofrecer el subsidio es un monto menor al que normalmente requiere un Contact Center mediano o grande. Por ejemplo, Ripley cuando abrió suContact Center en Valparaíso invirtió US$ 3 millones para 600 puestos y Lan US$ 1.5 millones para 180 puestos, por lo que con US$ 500 mil solo se podría impulsar un Contact Centerpequeño.
Colombia desarrolla políticas educativas para aumentar el bilingüismo
• Algunos países han visto las ventajas que ofrece un Contact Center al país y han creado políticas de estado para atraer este tipo de inversiones. Por ejemplo, Colombia mediante elMinisterio de Educación está apoyando el aprendizaje del idioma inglés en Educación superior y en Preescolar básica y media, así como que está fortaleciendo la educación técnica ytecnológica, es decir se está fomentando las capacidades de las personas orientándolas hacia un sector que necesita abundante mano de obra calificada para poder operar.
Colombia está fortaleciendo la educación técnica y tecnológica
• Otra política que el Ministerio de Educación Nacional (MEN) de Colombia ha visto pertinente hacer es generar programas que logren el fortalecimiento de la educación técnica yt ló i l í E t h i i i d i d d A ti i S t d B tátecnológica en el país. Esto se ha iniciado en ciudades como Antioquia, Santander y Bogotá.
Nueva ley de Zonas Económicas Especiales en el Perú
• Se espera que antes que termine el 2010 se promulgue la nueva ley en mención, la cual a diferencian de la actual, permitirá el desarrollo del negocio de Contact Center en cualquier lugardel Perú, cumpliendo los requisitos de inversión y generación de empleo mínimo. Ello además permitirá, previa mejora en la integración de las empresas del sector, el desarrollo de unaZEE de telecomunicaciones, como existen en otros países.
Oferta de mano de obra bilingüe disponible para trabajar en contact center
• De acuerdo a la empresa Multilingualtelecom, en Perú existe un grupo numeroso de personas bilingües dispuestos a trabajar en empresas de contact center. Dicha empresa reclutapersonal que domina el idioma a un nivel elevado. Así, tiene en sus filas peruanos que han vivido varios años en un país de habla inglesa y que han decidido regresar al país. De la mismaforma, recluta a extranjeros que tienen planes de vivir en el Perú por un tiempo y desean trabajar mientras dure su estadía en el país o extranjeros que han decidido vivir en el Perú demanera indeterminada y dispuestos a trabajar en empresas del sector de Contact Center. Además de personal angloparlante, también existe en el mercado grupos de personas quedominan otros idiomas como portugués, francés, alemán entre otros y que también han mostrado interés en trabajar en empresas de contact center.
p. 80
do a o o d o a o o po ugu , a , a á o o y qu a b a o ado abaja p a d o a
Pl E t té i dPl E t té i dPlan Estratégico de Exportación de Servicios
Plan Estratégico de Exportación de Servicios 44 Estudio de Mercado de los Servicios de Comercio Exterior
pde Contact Center
(2010 2020)
pde Contact Center
(2010 2020)Cap.
4Ca
p.4
(2010-2020)(2010-2020)CC
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
4 1 “Drivers” de Valor4.1 Drivers de Valor
CAPITAL HUMANO CALIDAD Y PRECIO ASOCIATIVIDAD VINCULOS CON INSTITUCIONES MERCADEO
Ministerio de Educación, Ministerio de Trabajo, Institutos Técnicos, Institutos de Idiomas, Universidades, Empresas del Sector
Empresas, Certificadoras de calidad, Instituciones formadoras
APECCO, Instituciones formadoras de operadores, Institutos de inglés, institutos técnicos (formadores de mandos medios), universidades
Ministerio de Educación, Ministerio de Trabajo, Indecopi, Proinversión, MINCETUR, PROMPERU
PROMPERU, Proinversión, empresas, APECCO
medios), universidades
Oferta de capital humano capacitado
Dominio de inglés
Empresas con certificación COPC
Empresas con certificación ISO
Gremios con capacidad de negociación
Convenios con gremios de sectores demandantes
Sistema de inteligencia comercial
Presencia de Ferias y Misiones Internacionales
de IT y BPO
Convenios para elaborar currículas de estudios
Acuerdos de cooperación contra la informalidad
Gestión de recursos humanos
Capacidad para competir en el exterior con
Programas de capacitación para obtener certificaciones de calidad
Alianzas estratégicas para exportar
Acuerdos de cooperación con el Ministerio de
Trabajo
y
Imagen Marca Sectorial (Perú exportador de servicios de contact center de calidad)
Marketing Efectivo por
Alianzas estratégicas para atraer nuevos clientes Acuerdos de cooperación
con INDECOPI
Convenios con reclutadores de personal
bilingüe
Programas de capacitación a operarios
Capacidad de mandos medios
en el exterior con márgenes bajos sin perjudicar la calidad
Capacidad de adecuarse a las necesidades del
cliente
Marketing Efectivo por parte de las empresas
Alianzas estratégicas para incrementar
competitividad
con INDECOPI
Acuerdos de cooperación con MINCETUR
Acuerdos de cooperación con el Ministerio de
EducaciónP d
Programas de capacitación en gestión
empresarial'Driver' por desarrollar
'Driver' en desarrollo
LEYENDA
EducaciónProgramas de capacitación de mandos
mediosExperiencia en banca y las telecomunicaciones
p. 82
d a o o
'Driver' desarrollado
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Estrategias de • Baja asociatividad en el sector y estandarización de la4.2 Diamante de Competitividad
Estrategias de empresa,
estructura y rivalidad
Gobierno e instituciones
Baja asociatividad en el sector y estandarización de laoferta exportable
• Creciente interés por obtener certificación
• Alto poder de negociación frente a los sindicatos
• Experiencia media en exportación al mercadohispanohablante
• Fuerte compromiso de Promperú y Mincetur
• Mintra apoyará en la capacitación básica
• Falta estrategia contra la informalidad del
hispanohablante
• Ubicación de la oferta concentrada en Lima
• Mayor experiencia en sectores financiero ytelecomunicaciones
• Creciente ingreso de nuevas empresas al mercado local
Factores de producción
Condiciones de demanda
gsector • Desaprovechamiento de TLC con EEUU
Industrias e instituciones
Mercados externo
•Demanda insatisfecha en mercado de habla inglesa
Factores Básicos
• Reducida diferencia horaria con EEUU, respecto aUruguay, Argentina, Asia y Europa
instituciones relacionadas y de
apoyo•Exoneración de IGV para exportación del servicioContact Center
•Pérdida de participación en España ante avances deColombia y Chile en ley de protección de datos
•Oportunidades post crisis en sector financiero,
• Falta culminar Ley de Protección de datos
• Aun no se soluciona la doble tributación con países de
• Buena aptitud para atención al cliente del peruano
• Acento internacionalizable de la oferta, mayormente dela situada en Lima
Factores Creados
• Amplia disponibilidad de mano de obra paratelecomunicaciones y retail en LA.
•Tendencia al nearshoring y la cuarterización
Mercado Interno
S t fi i l i i l d d t
pla CAN
• Nueva ley de zonas francas uniempresariales
• Ausencia de carreras profesionales a fines con el sectorde contact center
• Baja calidad del sistema educativo primario
• Amplia disponibilidad de mano de obra paraoperadores, pero con capacitación media y a preciocompetitivo
• Baja formación en mandos medios (procesos ygestión)
p. 83
•Sector financiero es el principal demandante
•Gran número de pequeñas empresas informales
•Mercado interno es uno de los más chicos de LA
Baja calidad del sistema educativo primario
• Falta de convenios público-privados para desarrollar elbilingüismo
• Falta de convenios con reclutadores de personalbilingüe
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
4.3 Visión, Misión y Estrategia Global
VisiónPosicionarse en el mediano plazo dentro de los tres principales países proveedores de
l i d t t t l d hi h bl t l l l t l disoluciones de contact center en el mercado hispanohablante y en el largo plazo entre los diez primeros en el mercado de habla inglesa, en los sectores de telecomunicaciones y banca
Misión
Ser reconocido como un importante país oferente de soluciones en atención al cliente ventasSer reconocido como un importante país oferente de soluciones en atención al cliente, ventas, telecobranza y campañas de fidelización, mediante el cumplimiento de los estándares de
calidad exigidos y con un precio competitivo acorde al servicio ofrecido.
Estrategia Global
Incursionar con mayor fuerza en el mercado externo con un servicio certificado en calidadIncursionar con mayor fuerza en el mercado externo con un servicio certificado en calidad, estandarizado y accesible en costos, a través de convenios con el estado y el sector privado en
todas las etapas de la exportación.
p. 84
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Justificación de la visión
• Se ha determinado que la visión tenga dos horizontes de tiempo, el mediano plazo y el largo plazo. En el primero, dada las facilidades deidioma se atendería el mercado hispanohablante y mientras se avanza en el tema de bilingüismo la oferta peruana de CC estaría enidioma, se atendería el mercado hispanohablante, y mientras se avanza en el tema de bilingüismo, la oferta peruana de CC estaría encondiciones de atender el mercado en inglés, con los estándares que se requiere, en un plazo cercano de 10 años.
• Se determinó que sean los sectores motores el de telecomunicaciones y banca pues son los que más participación tienen en el mercadomundial (60%) y es donde las empresas peruanas del sector ya tienen experiencia y pueden consolidarse.
Justificación de la misión
• Se ha determinado que los servicios de atención al cliente, ventas y telecobranza, porque:H b di i ió d l l li i t d l bj ti d t ió d t i i l li tHay una buena predisposición del peruano al cumplimiento de los objetivos de ventas y una vocación de otorgar un servicio al clienteGran parte de las empresas del sector, principalmente las asociadas, han desarrollado estos servicios exitosamente, lo cual indica queestarían más próximos a cumplir las exigencias del mercado mundial.Además, las empresas que respondieron las encuestas indicaron que perciben una mayor demanda potencial en los segmentosmencionados.
• Es necesario el apoyo y compromiso por parte del Estado, así como ocurre en todo los países donde el sector de contact center se hadesarrollado exitosamente. El trabajo del estado se debe centrar, en líneas generales, en:
Justificación de la Estrategia Global
Formalizar del sectorCapacitar de la oferta juvenilMayor bilingüismoEliminar las trabas y sobrecostos en la exportación
p. 85
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
4.4 Estrategia Global y Objetivos Estratégicos
Estrategia Global
Incursionar con mayor fuerza en el mercado externo con un servicio certificado en calidad, estandarizado y accesible en costos, a través de convenios con el estado y el sector privado en todas
las etapas de la exportación.
• Objetivo 1Ejecutar convenios con el sector públicoy privado a fin de fortalecer laespecialización de las actividades
• Objetivo 2Fomentar la asociatividad de lasempresas del sector de manera que selogre establecer un modelo de
Objetivo 3Incursionar en nuevos mercadosexternos y consolidarse en lo que ya sonatendidos, principalmente en
é d d lespecialización de las actividadesrelacionadas a la operación y gestión deun contact center, y elevar el nivel delbilingüismo.
logre establecer un modelo deexportación, homogéneo, acorde con lasnecesidades de los clientes y con unarelación calidad/precio competitiva
Latinoamérica, con servicios donde laoferta peruana es más competitiva yhaya logrado reconocimiento en elmercado interno.
p. 86
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
4.5 Estrategias para la exportación según tipo de empresa
El sector de Contact Center peruano es líder en costos, principalmente en lo referente a los costos de la mano de obra local, lo cual permitirá desarrollar estrategias de crecimiento parael sector. El bajo costo de la mano de obra es la constante en los distintos sectores de la economía peruana, debido al aun elevado nivel desempleo juvenil. Al respecto, cabe precisarque dicha situación es beneficiosa para la industria de Contac Center del país, dado que esta es intensiva en mano de obra y significa el 70% de los costos totales de operación.
De esta manera, es preciso considerar que los costos de M.O tienden a crecer a medida que el país se desarrolla económicamente y, por tanto, resulta importante señalar que la ventajaen costos no perdurará en el tiempo. En ese sentido, se recomienda posicionarse en el mercado externo rápidamente con las ventajas que se tienen actualmente.
Existen 3 modelos de negocios para las empresas de Contact Center que funcionan en el Perú, las cuales deben aplicar distintas estrategias de crecimiento. Dichas estrategias se basanprincipalmente en mejorar y estandarizar los servicios actuales, pues desarrollar nuevos servicios implica una fuerte inversión en tecnología y toma tiempo consolidarlos en el mercadointerno. Las estrategias son las siguientes:
Estrategias de Penetración: Para las empresas del modelo II y III
Estrategias de Desarrollo de mercado: Para las empresas del modelo I y II
Estrategia General Estrategia de Crecimiento
1 ESTRATEGIAS 3. DESARROLLO
PRODUCTOSACTUALESACTUALES NUEVOSNUEVOS
LIDERAZGO EN
II y III
1. ESTRATEGIAS DE
PENETRACION
DE PRODUCTOSY / O
DIFERENCIACION
2. DESARROLLO
ACTUALESACTUALES
MER
CA
DO
4. ESTRATEGIAS
DIFERENCIACION LIDERAZGO ENCOSTOS
CONCENTRACION OENFOQUE DE ESPECIALISTAS
(SEGMENTACION)
I y II
DEL MERCADO(SEGMENTACION)
NUEVOSNUEVOS
OS
DEDIVERSIFICACION
(SEGMENTACION)
p. 87
Pl O ti dPl O ti dPlan Operativo de Exportación de Servicios
Plan Operativo de Exportación de Servicios 55 Estudio de Mercado de los Servicios de Comercio Exterior
pde Contact Center
(2010 2013)
pde Contact Center
(2010 2013)Cap.
5Ca
p.5
(2010-2013)(2010-2013)CC
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
5 1 Objetivos Estratégicos y Estrategias Específicas5.1 Objetivos Estratégicos y Estrategias Específicas
Objetivos Estratégicos Estrategias Específicas
I.1 Establecer acuerdos de capacitación básica para la oferta laboral juvenil
I.2 Desarrollar convenios para elevar la competitividad de los mandos medios
I.3 Elevar la capacidad de bilingüismo
I.Desarrollar y fortalecer el capital humano
p g
II.1 Fomentar la asociatividad a fin de crear un modelo exportador
II. Organizar la oferta exportadora
II.2 Fomentar la difusión de información estadística del sector
III.1 Consolidar la presencia en los mercados clientes de habla hispanaIII. Desarrollar nuevos mercados y
III.2 Incursionar en mercado de habla inglesa
yconsolidarse en los actuales
p. 89
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Estrategia Específica I 1: Establecer acuerdos de capacitación básica para laEstrategia Específica I.1: Establecer acuerdos de capacitación básica para laoferta laboral juvenil
Estrategia de Integración Atrás: Tiene por finalidad que el Estado realice convocatorias, seleccione ycapacite en actividades primarias sobre el negocio de Contact Center a los jóvenes para que luegocapacite en actividades primarias sobre el negocio de Contact Center a los jóvenes para que luegosean capacitados por los CC en tareas específicas. Ello permitirá ahorro de tiempo y costos.
Acciones
Elaborar una propuesta normativa para la reducción de la carga tributaria a las empresas de Contact Centerque generen empleos en jóvenes menores a 21 añosque generen empleos en jóvenes menores a 21 años
Establecer convenios con el Ministerio de Trabajo a fin que dicha entidad brinde base de datos depuradasacorde a un perfil estándar elaborado por APECCO.
Establecer convenios con el Ministerio de Trabajo a fin que dicha entidad capacite a jóvenes que deseenEstablecer convenios con el Ministerio de Trabajo a fin que dicha entidad capacite a jóvenes que deseenincursionar en el sector de Contact Center.
Establecer convenios con institutos técnicos y universidades para ofrecer especializaciones y/o cursosrelacionados al sector de Contact Center.
Proponer ante la entidad encargada que la etapa de capacitación inicial de un potencial empleado de ContactCenter no este sujeta a un contrato laboral
p. 90
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Estrategia Específica I 2: Desarrollar convenios para elevar la competitividad deEstrategia Específica I.2: Desarrollar convenios para elevar la competitividad delos mandos medios
Estrategia de Encadenamiento Horizontal: la finalidad de esta estrategia específica es elevar lascapacidades en las operaciones y gestión de un Contact Center con miras a la exportacióncapacidades en las operaciones y gestión de un Contact Center con miras a la exportación
Acciones
Establecer convenios con el MINTRA, Instituciones y/o organizaciones privadas nacionales y extranjeras a fin que seb i d i ió i li d f d dibrinde capacitación especializada a futuros mandos medios.
Proponer al MINEDU la incorporación en la currícula escolar de los dos últimos años de educación secundaria, temasrelacionados al sector servicios para incrementar el interés de los alumnos en dicho sector.
E t bl i I tit t Té i U i id d f di l d / i li iEstablecer convenios con Institutos Técnicos y Universidades para ofrecer diplomados y/o especializacionesrelacionados al sector de CC.
Crear un sistema de pasantías para acceder a programas de estudios en países lideres del sector.
p. 91
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Estrategia Específica I 3: Elevar la capacidad de bilingüismoEstrategia Específica I.3: Elevar la capacidad de bilingüismo
Estrategia de Integración hacía Atrás: La finalidad es contar con operadores con un alto conocimientodel idioma ingles y poder tener recursos humanos capaces de atender el mercado en ingles en elmediano y largo plazomediano y largo plazo
Acciones
Establecer convenios con agentes reclutadores de personal bilingüe (nativos o personas que hayan vivido enpaíses donde se hablan los idiomas a seleccionar) a fin de ofrecer recursos humanos a las empresas del sector,que tienen interés incursionar o que están incursionando en el mercado de habla inglesaque tienen interés incursionar o que están incursionando en el mercado de habla inglesa.
Conformar en un inicio una oferta de personal humano que domine el inglés a nivel coloquial (nativos o quehayan vivido en el extranjero) y que esté dispuesto a trabajar en el sector de contact center. Posteriormentese conformará un grupo de personas que dominen otros idiomas como el portugués, francés, alemán entreotros.
Establecer proyectos con el MINEDU a fin de incrementar el nivel de conocimiento del idioma inglés en losestudiantes de educación secundaria.
Establecer convenios entre APECCO e institutos de idiomas para capacitar a operadores en el idioma ingles queincluya pasantías a EEUU a fin de perfeccionar el manejo del idioma, en su equivalente a la escala Berlitz Nivel5 (profesional).
p. 92
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Estrategia Específica II 1: Fomentar la asociatividad a fin de crear un modeloEstrategia Específica II.1: Fomentar la asociatividad a fin de crear un modeloexportador
Estrategia de Encadenamiento Horizontal: Es necesario que las empresas del sector, principalmente lasque tiene vocación exportadora se integren a fin de buscar la consolidación del sectorque tiene vocación exportadora, se integren a fin de buscar la consolidación del sector
Acciones
Establecer estándares mínimos que deben cumplir las empresas del sector, de acuerdo a las exigencias de losmercados externos. Ello, mediante el trabajo conjunto entre APECCO y PROMPERU.
Diseñar un logo para la “marca sectorial” como distintivo de la oferta peruana frente a la competencia, deacuerdo a los estándares de calidad establecidos por PROMPERU y APECCO
Realizar mesas de trabajo entre el Ministerio de Economía, Mincetur y APECCO, para que la nueva legislaciónreferente a Zonas Económicas Especiales se emita antes del 2011referente a Zonas Económicas Especiales se emita antes del 2011.
Realizar campañas de difusión de las actividades y el impacto positivo en el empleo generado por este sector enorganismos públicos y privados cuya participación es necesaria para el desarrollo de este negocio.
Realizar campañas de sensibilización sobre la importancia de la obtención de certificaciones de calidad a lasRealizar campañas de sensibilización sobre la importancia de la obtención de certificaciones de calidad, a lasempresas del sector de CC, mediante el trabajo conjunto entre APECCO y PROMPERU.
Establecer una estrategia, mediante mesas de trabajo entre el MEF, Mincetur y APECCO, para que se eliminenlas retenciones tributarias (doble tributación) en América Latina y España.
p. 93
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
AccionesAcciones
Identificar y seleccionar las principales ferias, congresos y/o eventos en el que las empresas del sectorparticipen de forma permanente mediante un trabajo conjunto entre APECCO y PROMPERU a fin se hacer másparticipen de forma permanente, mediante un trabajo conjunto entre APECCO y PROMPERU, a fin se hacer másatractiva la asociatividad
Establecer parámetros mínimos de calidad de servicio para las empresas asistentes a los eventosinternacionales
p. 94
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Estrategia Específica II.2: Fomentar la difusión de información del sector
Estrategia de Encadenamiento Horizontal: en todo negocio es importante tener información del sectorpara saber donde estamos y hasta donde podemos crecer, así como medirse con la competencia
Acciones
Establecer censos anuales que permitan recabar información estadística de las empresas del sector a fin defacilitar el acceso a la información del sector y de establecer estrategias sectoriales.y g
Desarrollar un código de ética y un manual de buenas prácticas empresariales para el sector en el negocio deContact Center, mediante el trabajo conjunto de PROMPERU y APECO.
Elaborar un directorio que englobe a todas las empresas del sector (asociados y no asociados) con informaciónq g p ( y )básica como año de inicio, ubicación, servicios ofrecidos, entre otros
Elaborar mesas de dialogo con las empresas del sector de forma bimestral para informar y/o trasmitir lanovedades del sector
Elaborar un catálogo de las empresas del sector donde se indiquen los servicios que brindan, certificacionesobtenidas y/o logros alcanzados para difundirlo en los eventos internacionales
p. 95
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Estrategia Específica III 1: Consolidar y aumentar la presencia en losEstrategia Específica III.1: Consolidar y aumentar la presencia en losmercados de habla hispana
Estrategia de Penetración: la oferta peruana de Contact Center puede avanzar rápidamente en losmercados donde ya tiene expertise y con los servicios actuales aprovechando la facilidad del idiomamercados donde ya tiene expertise y con los servicios actuales, aprovechando la facilidad del idiomay costos
AccionesAcciones
Desarrollar planes de negocios en los países identificados como potenciales clientes
Establecer agentes comerciales en el exterior con el objetivo de establecer contacto con potenciales clientes,observar las tendencias del sector así como las modificaciones en los marcos regulatorios que afecte al sectorobservar las tendencias del sector así como las modificaciones en los marcos regulatorios que afecte al sector,a fin detectar oportunidades de negocio.
Identificar a los potenciales clientes, a nivel de empresas, en los mercados seleccionados
Promocionar los servicios de atención al cliente ventas telecobranza y campañas de fidelización comoPromocionar los servicios de atención al cliente, ventas, telecobranza y campañas de fidelización comoproductos bandera de manera que logren liderazgo para luego poder atender mercados más exigentes
Difundir el catalogo de las empresas del sector en los eventos internacionales y vía Internet
Establecer un consorcio de empresas interesadas en el segmento de habla hispana con una ofertaEstablecer un consorcio de empresas interesadas en el segmento de habla hispana con una ofertaestandarizada y con los requisitos mínimos establecidos por APECCO y PROMPERU
Desarrollar una estrategia para posicionar la “marca sectorial”
p. 96
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Estrategia Específica III 2: Promover la exportación del servicio en países deEstrategia Específica III.2: Promover la exportación del servicio en países dehabla inglesa
Estrategia de Desarrollo de Mercados: Nuevos mercados, con los actuales servicios pero mejorandol i f t t i t t P d t i l d d h bl i l lla infraestructura existente. Para poder tener presencia en los mercados de habla inglesa en elmediano y largo plazo, se deben ir ejecutando actividades desde ahora en las tres variablesmencionadas.
Acciones
Identificar los potenciales clientes en los segmentos donde la oferta peruana tiene mayor experiencia
Establecer un consorcio de empresas interesadas en el segmento de habla inglesa con una oferta estandarizada ycon los requisitos mínimos establecidos por APECCO y PROMPERU
Crear un grupo de trabajo que haga seguimiento a las acciones y resultados del consorcio
Realizar un catálogo de empresas con potencial de atención al mercado exterior, pero que hayan cumplido unaevaluación integra, a fin de promover la imagen del Perú en dicho mercado
Analizar permanentemente las tendencias de los mercados para poder detectar oportunidades de negocio
Realizar un estudio de factibilidad para evaluar la posibilidad de desarrollar el consorcio como una ZEE tecnológica
Ingresar inicialmente con un proveer de Contact Center internacional para conocer el mercado en ingles
p. 97
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
5.2 Resumen del Esquema Estratégico por Modelo de Negocio e Importancia de las Acciones
MODELO I MODELO IIIMODELO II
Subsidiarias de transnacionales Asociadas a grupos empresariales Emprendedores locales
Objetivo I 1.1 1.2 1.3 1.2 1.21.1 1.11.3 1.3
Desarrollar y fortalecer el capital humano
2.1 2.2 2.1 2.2 2.1 2.2
Organizar la oferta
Objetivo II
3.2 3.1 3.13.1 3.2 3.2
gexportadora
Objetivo III
Desarrollar nuevos mercados y consolidarse
en los actualesImportancia alta
p. 98
Importancia media
Importancia baja
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
5.3 Plan de Ejecución de Actividades por Responsable y Período
Objetivos Estratégicos
Estrategias Específicas Acciones
Año 1
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Elaborar una propuesta normativa para la reducción de la carga tributariaa las empresas de Contact Center que generen empleos en jóvenes
APECCO (R)MINCETUR
(R)
I.1 Establecer d d
a las empresas de Contact Center que generen empleos en jóvenesmenores a 21 años
(R)MEF (A)
Establecer convenios con el Ministerio de Trabajo a fin que dicha entidadbrinde base de datos depuradas acorde a un perfil estándar elaboradopor APECCO.
APECCO (R)MINTRA (P)
Establecer convenios con el Ministerio de Trabajo a fin que dicha entidadAPECCO (R)acuerdos de
capacitación básica para la oferta laboral
juvenil
Establecer convenios con el Ministerio de Trabajo a fin que dicha entidadcapacite a jóvenes que deseen incursionar en el sector de ContactCenter.
APECCO (R)MINTRA (A)
Establecer convenios con institutos técnicos y universidades para ofreceri li i / l i d l t d C t t C t
APECCO (R)INSTITUTOS (A)UNIVERSIDADES
(A)
I. Desarrollar y fortalecer el
capital humano
especializaciones y/o cursos relacionados al sector de Contact Center. (A)
Proponer ante la entidad encargada que la etapa de capacitación inicialde un potencial empleado de Contact Center no este sujeta a un contratolaboral
APECCO (R)MINTRA (A)
I.2 Desarrollar convenios
Establecer convenios con el MINTRA, Instituciones y/o organizacionesprivadas nacionales y extranjeras a fin que se brinde capacitaciónespecializada a futuros mandos medios.
APECCO (R)MINTRA (P)
INSTITUCIONES (P)
Proponer al MINEDU la incorporación en la currícula escolar de los dosúltimos años de educación secundaria temas relacionados al sector
APECCO (R)MINEDU (A)convenios
para elevar la competitivida
d en los mandos medios
últimos años de educación secundaria, temas relacionados al sectorservicios para incrementar el interés de los alumnos en dicho sector.
MINEDU (A)
Establecer convenios con Institutos Técnicos y Universidades para ofrecerdiplomados y/o especializaciones relacionados al sector de CC.
APECCO (R)INSTITUTOS (P)UNIVERSIDADES
(P)
p. 99
Crear un sistema de pasantías para acceder a programas de estudios enpaíses lideres del sector
APECCO (R)CONCYTEC (A,P)
(R) Responsable de ejecutar la acción, (A) Es la institución que aprueba la solicitud, (P) Participa en la acción
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Objetivos Estratégicos
Estrategias Específicas Acciones
Año 1
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3
Trimestre 4
Establecer convenios con agentes reclutadores de personal bilingüe(nativos o personas que hayan vivido en países donde se hablan losidiomas a seleccionar) a fin de ofrecer recursos humanos a las empresas
APECCO (R)RECLUTADORES (P)
I.Desarrollar y fortalecer
el capital
I.3 Elevar la capacidad de
idiomas a seleccionar) a fin de ofrecer recursos humanos a las empresasdel sector, que tienen interés incursionar o que
RECLUTADORES (P)
Conformar en un inicio una oferta de personal humano que domine elinglés a nivel coloquial (nativos o que hayan vivido en el extranjero) yque esté dispuesto a trabajar en el sector de contact center.Posteriormente se conformará un grupo de personas qu
APECCO (R)INSTITUTOS (P)
el capital humano
pbilinguismo Establecer proyectos con el MINEDU a fin de incrementar el nivel de
conocimiento del idioma inglés en los estudiantes de educaciónsecundaria.
APECCO (R)MINEDU (A,P)
Establecer convenios entre APECCO e institutos de idiomas paracapacitar a operadores en el idioma ingles que incluya pasantías a EEUUa fin de pe fecciona el manejo del idioma en s eq i alente a la escala
APECCO (R)INSTITUTOS (P)a fin de perfeccionar el manejo del idioma, en su equivalente a la escala
Berlitz Nivel 5 (profesional).
INSTITUTOS (P)
Establecer estándares mínimos que deben cumplir las empresas delsector, de acuerdo a las exigencias de los mercados externos. Ello,mediante el trabajo conjunto entre APECCO y PROMPERU.
APECCO (R)PROMPERU (R)
Diseñar un logo para la “marca sectorial” como distintivo de la oferta CCO ( )
II. Organizar la
oferta
II.1 Fomentar la
asociatividad a fin de crear un
Diseñar un logo para la marca sectorial como distintivo de la ofertaperuana frente a la competencia, de acuerdo a los estándares de calidadestablecidos por PROMPERU y APECCO
APECCO (P)PROMPERU (P)
Realizar mesas de trabajo entre el Ministerio de Economía, Mincetur yAPECCO, para que la nueva legislación referente a Zonas EconómicasEspeciales se emita antes del 2011.
APECCO (R)PROMPERU (P)MINCETUR (P)
MEF(A)exportable modelo
exportador
Especiales se emita antes del 2011. MEF(A)
Realizar campañas de difusión de las actividades y el impacto positivo enel empleo generado por este sector en organismos públicos y privadoscuya participación es necesaria para el desarrollo de este negocio.
APECCO (R)PROMPERU (R)
Realizar campañas de sensibilización sobre la importancia de la obtención APECCO (P)
p. 100
Realizar campañas de sensibilización sobre la importancia de la obtenciónde certificaciones de calidad, a las empresas del sector de CC, medianteel trabajo conjunto entre APECCO y PROMPERU.
APECCO (P)PROMPERU (R)
MINTRA (A)
(R) Responsable de ejecutar la acción, (A) Es la institución que aprueba la solicitud, (P) Participa en la acción
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Objetivos Estratégicos
Estrategias Específicas Acciones
Año 1
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Establecer una estrategia, mediante mesas de trabajo entre el MEF,APECCO (R)
PROMPERU (P)
II.1 Fomentar la asociatividad a fin de crear
un modelo
Mincetur y APECCO, para que se eliminen las retenciones tributarias (dobletributación) en América Latina y España.
MINCETUR (P)MEF (A)
Identificar y seleccionar las principales ferias, congresos y/o eventos en elque las empresas del sector participen de forma permanente, mediante untrabajo conjunto entre APECCO y PROMPERU, a fin se hacer más atractiva la
i ti id d
APECCO (R)PROMPERU
(R)un modelo exportador
asociatividad
Establecer parámetros mínimos de calidad de servicio para las empresasasistentes a los eventos internacionales
APECCO (A)PROMPERU
(P)
II. Organizar la oferta
exportable
Establecer censos anuales que permitan recabar información estadística delas empresas del sector a fin de facilitar el acceso a la información delsector y de establecer estrategias sectoriales.
APECCO (R)
Desarrollar un código de ética y un manual de buenas prácticasempresariales para el sector en el negocio de Contact Center, mediante el
APECCO (R)PROMPERU (R)
II.2 Fomentar la difusión de
información del sector
empresariales para el sector en el negocio de Contact Center, mediante eltrabajo conjunto de PROMPERU y APECO.
PROMPERU (R)
Elaborar un directorio que englobe a todas las empresas del sector(asociados y no asociados) con información básica como año de inicio,ubicación, servicios ofrecidos, entre otros
APECCO (R)
Elaborar mesas de dialogo con las empresas del sector de forma bimestralpara informar y/o trasmitir la novedades del sector
APECCO (R)
Elaborar un catálogo de las empresas del sector donde se indiquen losservicios que brindan, certificaciones obtenidas y/o logros alcanzados paradifundirlo en los eventos internacionales
APECCO (R)
p. 101
difundirlo en los eventos internacionales
(R) Responsable de ejecutar la acción, (A) Es la institución que aprueba la solicitud, (P) Participa en la acción
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Objetivos Estratégicos
Estrategias Específicas Acciones
Año 1
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
Desarrollar planes de negocios en los países identificados comopotenciales clientes
APECCO (P)PROMPERU (R)
Establecer agentes comerciales en el exterior con el objetivo deestablecer contacto con potenciales clientes, observar las tendenciasdel sector así como las modificaciones en los marcos regulatorios que
APECCO (P)PROMPERU
(R)
III
d o a o o a od a o o a o gu a o o quafecte al sector, a fin detectar oportunidades de
(R)
Identificar a los potenciales clientes, a nivel de empresas, en losmercados seleccionados
APECCO (P)PROMPERU
(R)
APECCO (P)III.
Desarrollar nuevo
mercados y consolidarse
en los actuales
III.1 Consolidar la presencia en los mercados de habla hispana
Promocionar los servicios de atención al cliente, ventas, telecobranzay campañas de fidelización como productos bandera de manera quelogren liderazgo para luego poder atender mercados más exigentes
PROMPERU (R)
MINCETUR (P)
Difundir el catalogo de las empresas del sector en los eventos
APECCO (P)PROMPERU
(R)Difundir el catalogo de las empresas del sector en los eventosinternacionales y vía Internet
(R)
Establecer un consorcio de empresas interesadas en el segmento dehabla hispana con una oferta estandarizada y con los requisitosí i t bl id APECCO PROMPERU
PROMPERU (R)
mínimos establecidos por APECCO y PROMPERU
Desarrollar una estrategia para posicionar la “marca sectorial”
APECCO (R)PROMPERU
(R)
p. 102(R) Responsable de ejecutar la acción, (A) Es la institución que aprueba la solicitud, (P) Participa en la acción
Plan Estratégico y Operativo del Sector Contact Center en el Perú
Objetivos Estratégicos
Estrategias Específicas Acciones
Año 1
Trimestre 1 Trimestre 2 Trimestre 3 Trimestre 4
APECCO (R)Identificar los potenciales clientes en los segmentos donde la ofertaperuana tiene mayor experiencia
APECCO (R)PROMPERU (R)
Establecer un consorcio de empresas interesadas en el segmento de
APECCO (P)PROMPERU
(R)
III
habla inglesa con una oferta estandarizada y con los requisitosmínimos establecidos por APECCO y PROMPERU
(R)
Crear un grupo de trabajo que haga seguimiento a las acciones yresultados del consorcio
APECCO (P)PROMPERU
(R)
III. Desarrollar
nuevo mercados y consolidarse
en los actuales
III.2 Promover la exportación del servicio en países de habla
ingles
Realizar un catálogo de empresas con potencial de atención almercado exterior, pero que hayan cumplido una evaluación integra, afin de promover la imagen del Perú en dicho mercado
PROMPERU (R)
Analizar permanentemente las tendencias de los mercados para poderdetectar oportunidades de negocio
APECCO (R)PROMPERU (R)
l d d f b l d d l l b l d d d
APECCO (R)PROMPERU (R)
Realizar un estudio de factibilidad para evaluar la posibilidad dedesarrollar el consorcio como una ZEE tecnológica
MINCETUR (P)
Ingresar inicialmente con un proveer de Contact Center internacionalpara conocer el mercado en ingles
APECCO (R)PROMPERU (P)
p. 103
para conocer el mercado en ingles
(R) Responsable de ejecutar la acción, (A) Es la institución que aprueba la solicitud, (P) Participa en la acción