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Personalabbau save//25.06.2003 Seite 1

Personalabbau in Unternehmen

Universität GießenKirsten Heß,

12. Juni 2003



1. Im Vorfeld des Personalabbaus2. Wege zum „sanften“ Personalabbau3. Der klassische Personalabbau4. Interessenausgleich5. Sozialplan6. Sonderform des Sozialplans:

Der Transfersozialplan7. Praktische Umsetzung der Kündigung



1. Im Vorfeld des Personalabbaus2. Wege zum „sanften“ Personalabbau3. Der klassische Personalabbau4. Interessenausgleich5. Sozialplan6. Sonderform des Sozialplans: Der Transfersozialplan7. Praktische Umsetzung der Kündigung


Gesellschaftlicher Wandel

r Entlassungswellen in den 80ern mit Vorruhestandsmodellen und hohen Abfindungen

r Gesellschaftlich nicht mehr tragfähige Lösungr Veränderte Gesetze führen zu nicht mehr attraktiven

Abfindungsangebotenr Unternehmen als quasi-öffentliche Institutionen sehen

sich verstärktem Druck ausgesetzt:

Ø Nach „war for talents“ Suche nach Möglichkeiten den Abbau „menschlicher“ zu gestalten.


Maßnahmen zur Vermeidung von Entlassungen

r Nutzung der natürlichen Fluktuationr Vorrang der eigenen Beschäftigten vor Fremdfirmen r Reduzierte Arbeitszeit für das gesamte Unternehmen

oder Teilbereiche r Kurzarbeitr Reduzierung von übertariflichen

Zulagen/Sozialleistungenr Nutzung der Möglichkeiten der

Altersteilzeit/Vorruhestandr Internen Stellenmarkt verbessern



1. Im Vorfeld des Personalabbaus 2. Wege zum „sanften“ Personalabbau3. Der klassische Personalabbau4. Interessenausgleich5. Sozialplan6. Sonderform des Sozialplans: Der Transfersozialplan7. Praktische Umsetzung der Kündigung


Wege zum sanften Personalabbau (1)

r Gründung von Zeitarbeitsfirmen/Verleihfirmen, in die die Belegschaft freiwillig wechseln kannØ Problem: Reduzierung der Bezüge, deshalb i.d.R.

parallel mit Abfindungsangebot

r Gründung einer internen „task force“, Mitarbeiter verbleiben im Konzern, werden aber an wechselnden Standorten eingesetzt - je nach BedarfØ Voraussetzung: Flexibilität und Mobilität der

Mitarbeiter - i.d.R. nur bei einem kleinen Teil der Belegschaft gegeben



r Stellenmarkt über Intranet

r Unterstützung bei Existenzgründungen

r Gründung einer externen Beschäftigungs-/Personalentwicklungsgesellschaftschaft



é Maßnahmen zum sanften Personalabbau erreichen i.d.R. nur einen kleinen Teil der Belegschaft

é Nicht ausreichend bei großen Abbauprojekten bzw. bei Standortschließungen


Der klassische Personalabbau - Ablauf

Unterrichtung des Wirtschaftsausschusses (§ 106 (2) BetrVG)

Rechtzeitige und umfassende Info des BR´s

Information an die Belegschaft

Fällen der unternehmerischen Entscheidung (Betriebsänderung gemäß § 111 BetrVG)

Verhandlungen Interessenausgleich und

Sozialplan/Transfersozialplan

Durchführung der Gespräche mit den Mitarbeitern

Evtl. Neubewertung der Sozialdaten nach

den Gesprächen

Übergabe Aufhebungsvertrag/Kündigung

Austritt aus dem Unternehmen



1. Im Vorfeld des Personalabbaus 2. Wege zum „sanften“ Personalabbau3. Der klassische Personalabbau4. Interessenausgleich5. Sozialplan6. Sonderform des Sozialplans: Der Transfersozialplan

7. Was kommt nach dem Personalabbau


Interessenausgleich (1)

r AG und BR müssen über die geplante Betriebsänderung beraten (§ 111 BetrVG).

r IA regelt, ob und wie die geplante Betriebsänderung durchgeführt werden soll.Ø Ist z.B. die geplante Stilllegung tatsächlich

erforderlich, führen andere Maßnahmen ebenfalls zum Ziel?

r Sozialplan soll die wirtschaftlichen Nachteile ausgleichen



r IA soll versuchen, die z.T. gegenläufigen Interessen von AG und BR in Einklang zu bringen

r Ziel des BR: Verminderung/Milderung von Nachteilen für den AN

r Ziel des AG: Durchsetzung der unternehmerischen Interessen



r Interessenausgleich kann nicht erzwungen werden, er kann nur freiwillig zustande kommenØ Einigungsstelle kann nur auf eine gütliche Einigung

hinwirken.

r Bei Nichteinigung Ø Die sich aus der Betriebsänderung ergebenden

personellen Einzelmaßnahmen (Kündigungen) sind kaum durchsetzbar (Mitbestimmungsrecht des BR bei Kündigungen!)

Ø Nachteilsausgleich gemäß § 113 BetrVG



r Arbeitgeber kann erst mit der Betriebsänderung beginnen, wenn er sich ausreichend um eine gütliche Einigung bemüht hat.

r Der Interessenausgleich bindet den Unternehmer!


Schwerpunkt des IA: Die soziale Auswahl

r Zu berücksichtigen sind: Ø Alter, Betriebszugehörigkeit, Unterhaltsverpflichtungen

Ø besondere soziale Umstände (Krankheit infolge Arbeitsunfall,

Pflegebedürftigkeit v. Angehörigen etc.)

r Tipp: Wird die Auswahl der zu kündigenden AN über ein Punktesystem festgelegt, können die Gerichte nur noch die grobe Fehlerhaftigkeit prüfen.

r Problem: Leistungsträger können nur in gewissem Umfang ausgenommen werden (ca. 3-5 %).


Bsp. für Regelungen aus einem IA (1)

r Hinausschieben der Abbaumaßnahme, z.B.Ø In der Abteilung Entwicklung wird Kurzarbeit (40 %)

eingeführt, Entlassungen können damit bis zum 31.12.2003 vermieden werden, sofern das Auftragsvolumen konstant bleibt.

r Vergleichbarkeit von MA-Gruppen, z.B. Ø Chemielaboranten in der Entwicklung sind vergleichbar

mit Physiklaboranten in der ProduktionØ Vorstandssekretärinnen sind nicht vergleichbar mit

Abteilungsleitersekretärinnen


Bsp. für Regelungen aus einem IA (2)

r Erstellen von Auswahlrichtlinien für die betroffenen Mitarbeiter (z.B. Punktesystem)Ø Pro Jahr der Betriebszugehörigkeit: 2,0 Punkte Ø Pro Kind gemäß Lohnsteuerkarte: 5,0 Punkte Ø Pro Lebensjahr ab dem vollendeten 21. LJ: 0,5 Punkte Ø Schwerbehinderte Mitarbeiter: 5 PunkteØ Verheiratete Arbeitnehmer (LSTK 3): 1 Punkt,

Alleinerziehende (LSTK 2): 2 Punkte.

r Erstellen einer Mitarbeiterliste mit vergleichbaren Funktionen, Mitarbeiter mit der niedrigsten Punktzahl sind vom Abbau betroffen.


Sozialplan (1)

r SP = Einigung über den Ausgleich oder die Milderung der wirtschaftlichen Nachteile, die den Arbeitnehmern infolge der Betriebsänderung entstehen

r Aufstellung eines SP´s ist - abhängig von Prozentzahl der abzubauenden Belegschaft -erzwingbar

r Soll vor Beginn der Betriebsänderung abgeschlossen sein.


Sozialplan (2)

r Inhalt : Gestaltungsspielraum, d.h. Betriebsparteien können sich frei entscheiden, welche Nachteile sie ausgleichen wollen.

r I.d.R. wird die zu zahlende Abfindungssumme per Formel ermittelt.

r Darüber hinaus können zusätzliche Maßnahmen festgehalten werden, z.B. die Qualifizierung gemäß § 254 SGB III (Transfersozialplan)


Bsp. für Regelungen aus einem SP (1)

Die Abfindungssumme errechnet sich aus der Grundformel zzgl. evtl. fälliger Zuschläge:

(Lebensalter X Betriebszugehörigkeit X monatliches Gehalt)/50.

AN: 45 Jahre, 10 Jahre BZ, Gehalt € 3.000 erhält eine Bruttoabfindung i.H.v. € 27.000.

+ Pro Kind gemäß Lohnsteuerkarte erhält ein AN zusätzlich € 800.

+ Schwerbehinderte AN erhalten einen Sozialzuschlag in Höhe von € 1.500.


Bsp. für Regelungen aus einem SP (2)

r Alle betroffenen AN werden für die Dauer der Kündigungsfrist sofort freigestellt.

r Sollte der AN innerhalb der nächsten 2 Jahre wieder in das Unternehmen eintreten, wird die bis zum Austritt erworbene Betriebszugehörigkeit zu 50 % anerkannt.

r Im Austrittsjahr wird ein anteiliges Weihnachtsgeld gezahlt.


Der Transfersozialplan (1)

r Klassische Sozialpläne regeln hauptsächlich die Höhe der Abfindung.

r Neue steuerrechtliche Rahmenbedingungen sowie gespannte Lage am Arbeitsmarkt macht diese Regelungen immer unattraktiver für die Arbeitnehmer

r Wege für neue Beschäftigungsmöglichkeiten werden nicht aufgezeigt.



r Umwandlung der Sozialplanmittel in beschäftigungs-fördernde Maßnahmen (§ 254 ff SGB III):Ø Leistungen der aktiven Arbeitsförderungw Berufsberatung, Trainingsmaßnahmen, Mobilitätshilfen,

Berufsausbildungsbeihilfe, Unterhaltsgeld während der Zeit der Weiterbildung.

Ø Maßnahmen zur Feststellung der Leistungsfähigkeit, der Arbeitsmarktchancen und des Qualifikationsbedarfsw Erstellen von Potenzialprofilen, Orientierungsberatung,

Bewerbertraining, Qualifizierung für Anschlußbeschäftigung bzw. für Existenzgründung.

Ø Maßnahmen zur beruflichen Aus- oder Weiterbildungw Übernahme von Aus- und Weiterbildungskosten



r Vorrangiges Ziel: Mitarbeiter im Rahmen der Kündigungsfrist bereits qualifizieren und evtl. vermitteln.

r Die Betreuung der Mitarbeiter wird i.d.R. durch einen externen Berater vorgenommen.

r Die Maßnahmen werden z.T. gefördert durch das Landesarbeitsamt.


Ablauf der Beratung im Transfersozialplan

r Identifizierung der vom Abbau betroffenen AN durch den AG (und den BR)

r 1-wöchige „Schulung“ durch Berater, Inhalt: Situation am Arbeitsmarkt, Bewerberkurztraining

r Erarbeitung eines individuellen Stärken-Schwächen-Profils pro AN durch Berater


Ablauf Transfersozialplan

r Abgleich: Stimmt Profil mit dem Berufswunsch des AN überein

r Evtl. Anpassungsqualifizierung notwendig bzw. Coaching durch Berater: Wie realistisch ist der Berufswunsch des AN?

r Enge Begleitung während der Bewerbungsphase, ggfs. Änderung der Bewerbungsstrategie


Bewertung des Transfersozialplans

r In den meisten Unternehmen liegen bereits alte Sozialpläne vor, deswegen ist es kaum möglich, die Abfindungssumme zur Finanzierung der Transfermaßnahme auf Null zu setzen.

r In der Praxis häufig ein Mix aus klassischer Abfindung und Transfermaßnahme


Aufwand AG - Vorteil AN

r Für den AG:Ø Hohe KostenØ hoher Betreuungsaufwand

r Für den AN: Ø kompetente und enge BeratungØ umfangreiche Informationen werden in kurzer Zeit zur

Verfügung gestellt.

r Praxiserfahrung: hohe Vermittlungsquoten möglich



1. Im Vorfeld des Personalabbaus 2. Wege zum „sanften“ Personalabbau

3. Der klassische Personalabbau4. Interessenausgleich5. Sozialplan6. Sonderform des Sozialplans: Der Transfersozialplan7. Praktische Umsetzung der Kündigung


Der klassische Personalabbau - Ablauf

Unterrichtung des Wirtschaftsausschusses (§ 106 (2) BetrVG)

Rechtzeitige und umfassende Info des BR´s

Information an die Belegschaft

Fällen der unternehmerischen Entscheidung (Betriebsänderung gemäß § 111 BetrVG)

Verhandlungen Interessenausgleich und

Sozialplan/Transfersozialplan

Durchführung der Gespräche mit den Mitarbeitern

Evtl. Neubewertung der Sozialdaten nach

den Gesprächen

Übergabe Aufhebungsvertrag/Kündigung

Austritt aus dem Unternehmen


Das Abbaugespräch

r Beratende Funktion des Arbeitgebers, d.h. AG muss über mögliche Rechtsfolgen aufklären in Bezug auf

Ø Meldepflicht beim ArbeitsamtØ Arbeitslosengeld (mögliche Sperrtatbestände) Ø evtl. Konsequenzen für AltersrenteØ Konsequenzen des Aufhebungsvertragesw z.B. Schwierigkeit bei zu hohem Lebensalter mit Arbeitsamt


Aufhebungsvertrag vs. Kündigung

Aufhebungsvertrag+ Für den AG:

Rechtssicherheit(Kündigungsschutzklage)

- Für den AN: Evtl. Probleme mit demArbeitsamt (Sperrzeit)

Kündigung+ Für den AN:

Keine Problemegegenüber Arbeitsamt

- Für den AG: Gefahr der Kündigungs-schutzklage

- Für den AN: Evtl. nachteilig beiBewerbung


Situation des Arbeitnehmers

• Während der Dauer der SP-Verhandlungen => Hoffnung, dass die eigene Funktion nicht betroffen ist.

• Verarbeitung der Information:• Ungewisse finanzielle Zukunft

• Versagensangst (vor Familie, Freunden, Nachbarn)

• Allmähliches Abfinden mit der Situation

• Bei „fairem“ Vorgehen => Klagequote < 5%


Situation des Arbeitgebers

r AN beobachten sehr genau, wie der Personalabbau betrieben wurde.Ø War die Geschäftsführung ehrlich, wurde rechtzeitig informiert,

wie wurde mit den zu Entlassenden umgegangen, gab es eine Nachbetreuung etc.

r Enormer Know-How Verlustr Hohe Kosten durch Restrukturierungr Bei stark zyklischem Geschäft schwanken auch die

Personalzahlen sehr stark, d.h. Phasen der Einstellung und des Abbaus können sich sehr kurzfristig hintereinander abwechseln.

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