1
PENILAIAN KINERJA DENGAN BALANCED SCORECARD(STUDI KASUS PADA PT. JAYAKARTA BALINDO)
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Pada dasarnya perusahaan dibangun untuk mendapatkan laba yang
optimal. Pandangan ini mengacu pada sistem penilaian kinerja tradisional yang
hanya memfokuskan pada aspek keuangan. Pandangan ini sudah tidak relevan
lagi. Perusahaan dapat berkembang membutuhkan peningkatan kinerja non-
keuangan seperti kualitas/mutu, pelayanan, kepuasan pelanggan, inovasi dan
waktu pengiriman. Sistem penilaian yang diterapkan perusahaan mempunyai
pengaruh besar terhadap perilaku manusia di dalam maupun di luar perusahaan.
Untuk berhasil dan tumbuh dalam persaingan abad informasi, perusahaan harus
menggunakan sistem penilaian yang diturunkan dari strategi dan kapabilitas yang
dimiliki perusahaan. Oleh karena itu, dirancang sistem penilaian kinerja yang
lebih relevan yakni penilaian kinerja kontemporer yang tidak hanya fokus pada
kinerja keuangan tetapi pada kinerja non-keuangan.
Penilaian kinerja tradisional umumnya menggunakan tolok ukur data
keuangan atau laporan keuangan dalam mengevaluasi kinerja perusahaan.
Penilaian kinerja ini membandingkan antara standar atau anggaran dengan
realisasinya. Penilaian kinerja tradisional memiliki beberapa kelemahan yaitu:
mendorong tindakan jangka pendek yang tidak sesuai dengan kepentingan jangka
2
panjang; manajer lebih mengutamakan laba jangka pendek; menggunakan laba
jangka pendek dapat mendistorsi komunikasi antar manajemen; dan pengendalian
keuangan yang ketat dapat memotivasi manajer untuk memanipulasi data
(Anthony dan Govindarajan, 2005:170).
Penilaian kinerja kontemporer merupakan penilaian kinerja yang tidak
hanya terfokus pada kinerja keuangan saja, namun diimbangi dengan ukuran
kinerja di bidang non-keuangan. Untuk mendesain sistem penilaian kinerja baru,
manajemen harus dapat memahami dan mengubah kelemahan ukuran-ukuran
kinerja tradisional yang tidak efektif.
Saat ini, sekurang-kurangnya ada tiga model sistem penilaian kinerja
terintegrasi yang sangat populer dan digunakan secara luas di dunia industri
(Neely dan Adams, 2000 dalam Sipayung, 2009). Pertama, Integrated
Performance Measurement System (IPMS) dari Centre for Strategic
Manufacturing University of Strathclyde. IPMS adalah pendekatan penilaian
kinerja yang menggunakan empat elemen pengukuran yaitu, Stakeholder
Requirements, External Monitor, Objective, dan Measure. Tujuan dari
penggunaan metode IPMS adalah mendeskripsikan bentuk dari integrasi, efektif
dan efisien sistem pengukuran kinerja. Kedua, Performance Prism dari kolaborasi
antara Accenure dengan Cranfield School of Management (Cambridge
University). Performance Prism adalah sistem penilaian kinerja yang terdiri dari
lima elemen yaitu stakeholder satisfaction, stakeholder contribution, strategy,
process dan capability. Ketiga adalah Balanced Scorecard yang dirancang oleh
3
peneliti dari Harvard Business School. Balanced Scorecard merupakan sistem
penilaian kinerja terintegrasi yang paling banyak digunakan.
Balanced Scorecard merupakan konsep yang berusaha menerjemahkan
misi dan strategi perusahaan ke dalam seperangkat ukuran yang menyeluruh yang
memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan sistem manajemen strategis
(Kaplan dan Norton, 2000:9). Balanced Scorecard adalah suatu sistem
manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban
yang memiliki tujuan dan mengukur empat perspektif yang berbeda yaitu
perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif proses bisnis internal serta
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Hansen dan Mowen, 2004:509).
Pada awalnya Balanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi problem
kelemahan sistem penilaian kinerja eksekutif yang berfokus pada aspek keuangan.
Selanjutnya Balanced Scorecard mengalami perkembangan dalam
implementasinya, tidak hanya sebagai alat penilaian kinerja eksekutif, namun
meluas sebagai pendekatan dalam penyusunan rencana strategis (Budiarti, 2005).
Sharma (2009) menyatakan bahwa Balanced Scorecard adalah alat manajemen
strategis yang dapat membantu organisasi tidak hanya pada penilaian kinerja
tetapi juga menangani strategi yang dibutuhkan sehingga tujuan jangka panjang
organisasi dapat tercapai.
Pemanfaatan metode Balanced Scorecard telah marak digunakan di
organisasi-organisasi, baik itu sektor swasta maupun sektor publik. Riset
pemanfaatan Balanced Scorecard pada sektor swasta telah dilakukan antara lain
oleh Wisnusubroto dan Irawati (2008), Singgih, Damayanti dan Octavia (2001),
4
Zagloel, Yadrifil, dan Laricha (2008), Mutasowifin (2002), Muslim dan Wibowo
(2006), Nany, Raharjo, dan Handini (2008), Sunarto dan Hasibuan (2007), Dewi,
Hanoum dan Wessiani (2010), Subagyo (2010), Vanany (2003), Cribb dan Hogan
(2003), Bergen dan Benco (2002), Olson dan Slater (2002), Handoko dan Gudono
(2006), Ittner, Larcker dan Meyer (1997), Akkermans dan Oorschot (2002) serta
Yang dan Tung (2006). Riset Balance Scorecard pada sektor publik dilakukan
antara lain oleh Rendak dan Suhaedi (2007), Mukhyi (2009) serta Sedera, Gable
dan Rosemann (2001).
Implementasi Balanced Scorecard tidak hanya untuk penilaian kinerja
saja, tetapi juga sebagai rencana strategis perusahaan dan perluasan Balanced
Scorecard seperti: Analytic Network Performance, Blue Ocean Strategy, Total
Performance Scorecard, System Dynamics dan Teknologi Informasi. Penelitian
Balanced Scorecard untuk penilaian kinerja telah dilakukan antara lain oleh
Budiarti (2009), Singgih, Damayanti dan Octavia (2001), Nany, Raharjo, dan
Handini (2008), Subagyo (2010), Mutasowifin (2002), Ittner, Larcker dan Meyer
(1997), Rendak dan Suhaedi (2007), Mukhyi (2009), Wisnusubroto dan Irawati
(2008) serta Muslim dan Wibowo (2006). Penelitian pendekatan Balanced
Scorecard sebagai alat perencanaan strategis dilakukan antara lain oleh Budiarti
(2005), Dewi, Hanoum dan Wessiani (2010), Sipayung (2009), Sharma (2009),
Cribb dan Hogan (2003), Olson dan Slater (2002) serta Bergen dan Benco (2002).
Penelitian pemanfaatan Balanced Scorecard yang dikaitkan dengan Analytic
Network Performance, Blue Ocean Strategy, Total Performance Scorecard,
System Dynamics dan Teknologi Informasi secara berturut-turut dilakukan oleh
5
Vanany (2003), Sunarto dan Hasibuan (2007), Zagloel, Yadrifi dan Laricha
(2008), Akkermans dan Oorschot (2002) serta Grembergen dan Bruggen (1998).
Selain itu, terdapat pula penelitian efek kognitif dan afektif dari Balanced
Scorecard yang dilakukan oleh Handoko dan Gudono (2006) serta hubungan
sebab akibat antara kerangka perspektif Balanced Scorecard oleh Yang dan Tung
(2006).
Balanced Scorecard memiliki beberapa keunggulan yaitu merupakan
konsep pengukuran yang komprehensif, konsep yang adaptif dan responsif
terhadap lingkungan bisnis, serta memberikan fokus terhadap tujuan menyeluruh
perusahaan (Halim, dkk., 2000:217). Berdasarkan paparan riset yang telah
dilakukan oleh peneliti sebelumnya serta keunggulan-keunggulan Balanced
Scorecard, maka dapat disimpulkan bahwa pendekatan Balanced Scorecard
penting diadopsi untuk meningkatkan kinerja perusahaan.
PT. Jayakarta Balindo merupakan dealer resmi dari merek mobil asal
Jepang yakni Honda. PT. Jayakarta Balindo berdiri sejak awal tahun 2008 dan
terkenal dengan nama Toko Honda Kuta Raya. Perusahaan ini berdiri atas usulan
dari salah satu pemegang saham yang dulunya memiliki perusahaan sejenis yaitu
Honda Jayakarta Motor. Meningkatnya kebutuhan masyarakat akan kendaraan
roda empat membuat perusahaan yang bergerak di bidang otomotif harus semakin
berkembang baik dalam hal penjualan maupun perbaikan (service) mobil. Untuk
itu, perusahaan otomotif memerlukan upaya penyempurnaan dalam hal
produktivitas, pelayanan, efesiensi, serta efektivitas pencapaian tujuan
perusahaan. Perusahaan otomotif harus terus meningkatkan dan mengembangkan
6
berbagai kebijakan dan strategi. Salah satu kebijakan tersebut adalah melakukan
penilaian kinerja perusahaan otomotif.
PT. Jayakarta Balindo sebagai salah satu dealer penjualan mobil, dalam
menjalankan usahanya tidak luput dari persaingan usaha sejenis. PT. Jayakarta
Balindo akan bersaing dengan perusahaan-perusahaan penjualan merek mobil lain
yang semakin lama semakin banyak di Bali. Persaingan ini merupakan tantangan
bagi manajemen PT. Jayakarta Balindo. Untuk tetap bersaing, perusahaan ini
meningkatkan kinerjanya dengan memberikan pelayanan terbaik terhadap
pelanggan dan menjaga kualitas dari sumber daya manusia yang dimiliki.
Saat ini, penilaian kinerja yang dilakukan PT. Jayakarta Balindo belum
menggunakan Balanced Scorecard secara utuh. Setidaknya terdapat dua
perspektif penting Balanced Scorecard yang telah diterapkan PT. Jayakarta
Balindo yaitu customer perspective dan learning and growth perspective. Kinerja
perspektif pelanggan adalah penggunaan Follow Up After Sales dan Voice of
Costumer (VOC). Follow Up After Sales dan VOC merupakan tolok ukur untuk
mengetahui respon pelanggan terhadap kinerja PT. Jayakarta Balindo. Kinerja
perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yakni penggunaan Key Performance
Indicators (KPI) untuk mengukur kinerja karyawan. KPI dilakukan dengan
pemberian bobot/ nilai dalam kegiatan karyawan yang sesuai dengan job
description masing-masing bagian. Penggunaan VOC dan KPI dirasa cukup
efektif oleh pihak manajemen PT. Jayakarta Balindo.
Fluktuasi laba yang terpancar dari laporan laba/rugi PT. Jayakarta
Balindo sangat signifikan setiap bulannya. Dua indikator Balanced Scorecard
7
yang telah digunakan dan dinyatakan efektif, ternyata tidak diikuti dengan
peningkatan atau setidaknya laba yang merata setiap bulannya. Laba (rugi)
operasional PT. Jayakarta Balindo telah disajikan pada tabel 1.1. Kondisi ini
menunjukkan alasan yang cukup kuat untuk melakukan penelitian penilaian
kinerja dengan metode Balanced Scorecard di PT. Jayakarta Balindo. Pokok
permasalahan yang akan dibahas dalam penelitian ini adalah bagaimanakah
kinerja PT. Jayakarta Balindo yang dinilai dengan Balanced Scorecard.
Tabel 1.1 Laba (Rugi) Operasional PT. Jayakarta Balindo April 2009 sampaidengan Maret 2011
Bulan Laba Operasional Bulan Laba Operasional
April, 2009 Rp 364,991,637 April, 2010 Rp 352,962,466
Mei, 2009 Rp 214,306,005 Mei, 2010 Rp 759,350,545
Juni, 2009 Rp 444,398,949 Juni, 2010 Rp 491,168,187
Juli, 2009 Rp 392,046,702 Juli, 2010 Rp 697,754,124
Agustus, 2009 Rp 467,760,106 Agustus, 2010 Rp 960,647,489
September, 2009 Rp 441,138,374 September, 2010 Rp 199,226,894
Oktober, 2009 Rp 26,800,679 Oktober, 2010 Rp 1,191,446,648
November, 2009 Rp 771,258,765 November, 2010 Rp 507,927,920
Desember, 2009 Rp 19,750,851 Desember, 2010 Rp 97,695,587
Januari, 2010 Rp 185,463,242 Januari, 2011 Rp 642,418,638
Februari, 2010 Rp 417,103,674 Februari, 2011 Rp 559,499,616
Maret, 2010 Rp 581,690,447 Maret, 2011 Rp 490,388,189
Sumber: Lampiran 1
1.2 Tujuan dan Kegunaan Penelitian
1.2.1 Tujuan Penelitian
Berdasarkan pokok permasalahan di atas, maka tujuan dari penelitian ini
adalah untuk mengetahui kinerja PT. Jayakarta Balindo yang dinilai dengan
Balanced Scorecard.
8
1.2.2 Kegunaan Penelitian
Dengan adanya penelitian ini diharapkan akan dapat diperoleh manfaat
antara lain:
1) Kegunaan Teoritis
Penelitian ini mengaplikasikan teori-teori yang didapatkan untuk diterapkan
pada kenyataan di lapangan, khususnya yang berkaitan dengan penilaian
kinerja yang mengacu pada perspektif-perspektif Balanced Scorecard. Bagi
bidang akademis, teori dan hasil penelitian dapat digunakan sebagai acuan
untuk penelitian penilaian kinerja dengan Balanced Scorecard.
2) Kegunaan Praktis
Bagi perusahaan, hasil penelitian ini diharapkan dapat membantu perusahaan
dalam melakukan penilaian kinerja yang mampu mencerminkan seluruh
aspek baik operasional keuangan maupun non-keuangan dengan
menggunakan Balanced Scorecard. Bagi penelitian sejenis berikutnya, hasil-
hasil analisis yang didapatkan dalam penelitian ini diharapkan dapat menjadi
bahan tambahan dalam menyusun penelitian selanjutnya serta membuka
wawasan dalam hal penilaian kinerja dengan menggunakan konsep Balanced
Scorecard.
1.3 Sistematika Penulisan
9
Skripsi ini terdiri dari lima bab yang saling berhubungan antara bab yang
satu dengan bab lainnya dan disusun secara terperinci dan sistematis untuk
memberikan gambaran dan mempermudah pembahasan kajian ini. Sistematika
dari masing-masing bab dapat diperinci sebagai berikut:
BAB I PENDAHULUAN
Merupakan bab yang menguraikan tentang latar belakang masalah,
pokok permasalahan, tujuan dan kegunaan penelitian, serta
sistematika penulisan.
BAB II KAJIAN PUSTAKA
Bab ini terdiri dari landasan teori dan ringkasan penelitian
sebelumnya. Landasan teori meliputi pengertian penilaian kinerja,
tujuan penilaian kinerja, manfaat penilaian kinerja, tahapan penilaian
kinerja, penilaian kinerja konvensional, penilaian kinerja
kontemporer, pengertian Balanced Scorecard, penilaian kinerja
dengan Balanced Scorecard dan kaitan antara strategi dengan
implementasi. Ringkasan penelitian sebelumnya meliputi riset-riset
pemanfaatan Balanced Scorecard yang menjadi acuan dalam
penelitian ini.
BAB III METODE PENELITIAN
Bab ini menguraikan aspek metode penelitian yang digunakan dalam
menjawab masalah penelitian, yang meliputi lokasi penelitian, objek
penelitian, identifikasi variabel, definisi operasional variabel, jenis
data, metode pengumpulan data dan teknik analisis data.
10
BAB IV HASIL DAN PEMBAHASAN
Bab ini berisi gambaran umum PT. Jayakarta Balindo dan
pembahasan penilaian kinerja masing-masing perspektif Balanced
Scorecard. Uraian gambaran umum PT. Jayakarta Balindo meliputi
sejarah berdiri, visi, misi dan strategi, bidang tugas dan kegiatan,
struktur organisasi serta job description management, department,
section dan staff. Pembahasan penilaian kinerja masing-masing
perspektif Balanced Scorecard meliputi penilaian kinerja perspektif
keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta pembelajaran dan
pertumbuhan.
BAB V SIMPULAN DAN SARAN
Bab ini berisi simpulan dari hasil penelitian dan saran yang diberikan
untuk PT. Jayakarta Balindo guna meningkatkan kinerja perusahaan
serta bagi riset pemanfaatan Balanced Scorecard berikutnya.
11
BAB II
KAJIAN PUSTAKA
2.1 Landasan Teori
2.1.1 Pengertian penilaian kinerja
Penilaian kinerja adalah penentuan secara periodik efektivitas
operasional suatu organisasi, bagian organisasi dan karyawannya berdasarkan
sasaran, standar, dan kriteria yang telah ditetapkan sebelumnya (Mulyadi,
1997:419). Penilaian kinerja sesungguhnya merupakan penilaian atas perilaku
manusia dalam melaksanakan peran mereka dalam suatu organisasi. Penilaian
kinerja dapat dikatakan sebagai faktor utama dalam proses pengembangan suatu
organisasi.
2.1.2 Tujuan penilaian kinerja
Tujuan pokok penilaian kinerja adalah untuk memotivasi karyawan
dalam mencapai sasaran organisasi dan dalam mematuhi segala standar perilaku
yang telah ditetapkan (Mulyadi, 1997:420). Dapat dikatakan pula bahwa hasil
penilaian kinerja digunakan sebagai dasar pemberian kompensasi, sebagai staffing
decision dan sebagai dasar mengevaluasi sistem kinerja. Penilaian kinerja
dilakukan untuk meminimalkan perilaku yang tidak semestinya dilakukan agar
tujuan organisasi dapat tercapai.
12
2.1.3 Manfaat penilaian kinerja
Kontribusi hasil-hasil penilaian merupakan sesuatu yang sangat
bermanfaat bagi perencanaan kebijakan organisasi. Mulyadi (1997:420)
menyatakan manfaat penilaian kinerja manajemen yaitu:
1) Mengelola operasi organisasi secara efektif dan efisien melalui pemotivasian
karyawan secara maksimum.
2) Membantu pengambilan keputusan yang bersangkutan dengan karyawan,
seperti promosi transfer dan pemberhentian.
3) Mengidentifikasi kebutuhan pelatihan dan pengembangan karyawan serta
untuk menyediakan kriteria seleksi dan evaluasi program pelatihan karyawan.
4) Menyediakan umpan balik bagi karyawan mengenai bagaimana atasan
menilai kinerja karyawan.
5) Menyediakan suatu dasar bagi distribusi penghargaan.
2.1.4 Tahapan penilaian kinerja
Penilaian kinerja dilaksanakan dalam dua tahap utama yaitu: tahap
persiapan dan tahap penilaian (Mulyadi, 1997:424). Tahap persiapan terdiri dari
tiga tahap rinci: penentuan daerah pertanggungjawaban dan manajer yang
bertanggungjawab; penetapan kriteria yang dipakai untuk mengukur kinerja; dan
pengukuran kinerja sesungguhnya. Tahap penilaian terdiri dari tiga tahap rinci:
pembandingan kinerja sesungguhnya dengan sasaran yang telah ditetapkan
sebelumnya; penentuan penyebab timbulnya penyimpangan kinerja sesungguhnya
dari yang ditetapkan dalam standar; dan penegakan perilaku yang diinginkan dan
tindakan yang digunakan untuk mencegah perilaku yang tidak diinginkan.
13
2.1.5 Penilaian kinerja konvensional
Ukuran keuangan merupakan ukuran kinerja yang digunakan dalam
manajemen konvensional karena ukuran keuangan mudah dilakukan
pengukurannya (Mulyadi, 2001:446). Ukuran keuangan yang biasa digunakan
adalah rasio keuangan meliputi:
1) Rasio likuiditas, yang mengukur kemampuan perusahaan untuk memenuhi
kewajiban jangka pendeknya bila jatuh tempo. Rasio ini merupakan rasio
aktiva lancar terhadap hutang lancar.
2) Rasio leverage, yang mengukur sejauh mana perusahaan dibiayai oleh
hutang.
3) Rasio aktivitas, yang mengukur seberapa efektif perusahaan menggunakan
sumber dayanya.
4) Rasio profitabilitas, yang mengukur efektivitas manajemen yang ditunjukkan
oleh laba yang dihasilkan dari penjualan dan investasi perusahaan.
5) Rasio pertumbuhan, yang mengukur kemampuan perusahaan
mempertahankan posisi ekonominya.
6) Rasio penilaian, yang mengukur kemampuan manajemen dalam menciptakan
nilai pasar yang melampaui biaya produksi.
Penilaian kinerja konvensional lebih menekankan pada aspek keuangan.
Sistem ini tidak memperhatikan aspek non-keuangan. Anggaran dan biaya standar
merupakan ukuran kinerja manajer unit organisasi yang dibentuk. Standar yang
ditetapkan cenderung tidak berubah dan merupakan acuan yang harus dicapai.
Selama standar tersebut diberlakukan, tidak terdapat motivasi bagi personel untuk
14
melakukan improvement terhadap proses untuk membuat produk (Mulyadi dan
Setyawan, 2001:636).
2.1.6 Penilaian kinerja kontemporer
Banyak perusahaan yang dikelola dengan baik menggunakan berbagai
ukuran kinerja untuk mengatasi keterbatasan dari pemakaian satu ukuran saja.
Penilaian kinerja kontemporer didasarkan pada ukuran kinerja non-finansial
bersama-sama dengan ukuran kinerja finansial. Penerapan penilaian kinerja
kontemporer yang memasukkan berbagai ukuran kinerja, tidak hanya mendorong
manajer untuk berusaha mencapai profitabilitas, tetapi juga berfungsi sebagai
insentif bagi manajer (Carter, 2005:532).
2.1.7 Pengertian Balanced Scorecard
Konsep Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu Balanced yang
berarti berimbang dan Scorecard yang berarti kartu skor (Mulyadi, 2009:3). Kartu
skor adalah kartu yang dipergunakan mencatat skor hasil kinerja seseorang dan
untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh karyawan di masa depan.
Kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan kinerja karyawan diukur secara
berimbang dari dua aspek keuangan dan non-keuangan, atau keseimbangan antara
empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan, perspektif
proses bisnis internal dan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan (Mulyadi,
2009:3).
Balanced Scorecard merupakan alat dalam memfokuskan organisasi,
meningkatkan komunikasi, menetapkan tujuan organisasi dan menyediakan
umpan balik bagi manajemen. Setiap ukuran perusahaan menekankan aspek
15
strategi perusahaan (Halim dkk, 2000:209). Balanced Scorecard adalah sistem
manajemen strategis yang mendefinisikan sistem akuntansi pertanggungjawaban
berdasarkan strategi (Hansen dan Mowen, 2006:509).
Kaplan dan Norton (2000:9) mengungkapkan Balanced Scorecard
menekankan bahwa semua ukuran finansial dan non-finansial harus menjadi
bagian sistem informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan.
Balanced Scorecard menerjemahkan misi dan strategi unit bisnis ke dalam
berbagai tujuan dan ukuran yang menyatakan keseimbangan antara ukuran
eksternal dan ukuran internal, ukuran finansial dan non-finansial. Perusahaan
yang inovatif menggunakan Balanced Scorecard sebagai sebuah sistem
manajemen strategis untuk mengelola strategi jangka panjang. Balanced
Scorecard mengukur kinerja perusahaan pada empat perspektif yang seimbang
(Balanced) yaitu keuangan, pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan
pertumbuhan. Keseimbangan dalam Balanced Scorecard ini dinyatakan dalam
semua ukuran hasil yang telah dicapai perusahaan di masa lalu dan faktor
pendorong kinerja untuk masa depan perusahaan.
Berdasarkan beberapa pengertian Balanced Scorecard di atas, maka
dapat disimpulkan bahwa Balanced Scorecard adalah sistem penilaian kinerja
yang sekurang-kurangnya terdiri dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan,
pelanggan, proses bisnis internal, pembelajaran dan pertumbuhan dengan suatu
pendekatan yang menyeimbangkan antara perspektif keuangan dan non-keuangan
sehingga perusahaan dapat mencapai tujuannya baik tujuan jangka panjang
maupun jangka pendek.
16
2.1.8 Penilaian kinerja dengan Balanced Scorecard
Penilaian kinerja dengan Balanced Scorecard sekurang-kurangnya dapat
dilihat dari empat perspektif yaitu perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif proses bisnis internal serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
2.1.8.1 Penilaian kinerja perspektif keuangan
Perspektif keuangan menggambarkan konsekuensi tindakan ekonomi
yang diambil dalam ketiga perspektif lainnya. Ukuran kinerja keuangan
menunjukkan apakah strategi, sasaran strategi, inisiatif strategi dan
implementasinya mampu memberikan kontribusi dalam menghasilkan laba bagi
perusahaan (Mulyadi dan Setiawan, 2001:347). Balanced Scorecard tetap
mempertahankan perspektif keuangan karena ukuran keuangan sangat berguna
dalam memberikan gambaran mengenai hasil dari kebijaksanaan ekonomi yang
sudah dilaksanakan dan tujuan keuangan merupakan fokus tujuan dan ukuran di
semua perspektif Balanced Scorecard lainnya (Kaplan dan Norton, 2000:41).
Ada beberapa tolok ukur umum yang dapat digunakan oleh manajemen
dalam menilai kinerja keuangan menurut Wilson dan Campbell (1997:84).
Namun, tolok ukur yang cocok digunakan sebagai acuan dalam riset ini yaitu:
1) Rasio profitabilitas yaitu rasio yang digunakan untuk mengukur kemampuan
suatu perusahaan dalam menghasilkan keuntungan baik hubungannya dengan
penjualan, aktiva maupun modal sendiri yang meliputi:
(1) Gross Profit Margin
GrossProfitMargin =
Laba brutoPendapatan
bruto
x 100% ………………………....………(1)
17
(2) Return on Investment (ROI)
ROI = Laba bersihTotal aktiva
(3) Return on Equity (ROE)
ROE =Laba bersih
Jumlah modal sendiri
2) Rasio pertumbuhan adalah rasio yang digunakan untuk mengetahui
perkembangan suatu komponen laporan dari periode ke periode meliputi:
(1) Tingkat kenaikan (pertumbuhan) pendapatan
(2) Tingkat kenaikan (pertumbuhan) laba bersih
(3) Tingkat kenaikan (pertumbuhan) biaya operasi
2.1.8.2 Penilaian kinerja perspektif pelanggan
Pelanggan merupakan komponen penting dalam mencapai tujuan
keuangan perusahaan. Perusahaan mengunakan tolok ukur yang dibagi menjadi
dua kelompok yaitu: kelompok pengukuran pelanggan utama dan kelompok
proporsi nilai pelanggan (Kaplan dan Norton, 2000:59).
Tingkat pertumbuhanpendapatan =
Pendapatan periode sekarang-pendapatanperiode lalu
Pendapatan periode lalu
Tingkat pertumbuhan lababersih =
Laba bersih periode sekarang-laba bersihperiode lalu
Laba bersih periode lalu
Tingkat pertumbuhan biayaoperasi =
Biaya operasi periode sekarang-biaya operasiperiode lalu
Biaya operasi periode lalu
x 100% …….……………………….…(2)
x 100% ..…………..….............…(3)
x 100%…(4)
x 100%...(5)
x 100%...(6)
18
1) Kelompok Pengukuran Pelanggan Utama (Core Measurement Group)
(1) Pangsa pasar (market share), mengukur seberapa besar proporsi segmen
pasar tertentu yang dikuasai oleh perusahaan.
(2) Tingkat perolehan pelanggan (customer acquisition), mengukur seberapa
banyak perusahaan berhasil menarik pelanggan-pelanggan baru.
(3) Kemampuan mempertahankan para pelanggan lama (customer retention),
mengukur seberapa banyak perusahaan berhasil mempertahankan
pelanggan-pelanggan lama.
(4) Tingkat kepuasan pelanggan (customer satisfaction), mengukur seberapa
jauh para pelanggan merasa puas terhadap layanan perusahaan.
(5) Tingkat profitabilitas pelanggan (customer profitability), mengukur
seberapa besar keuntungan yang berhasil diraih oleh perusahaan dari
penjualan produk kepada para pelanggan.
2) Kelompok Proporsi Nilai Pelanggan (Customer Value Proposition)
(1) Atribut produk/ jasa, mencakup fungsionalitas produk atau jasa serta
harga dan mutu.
(2) Hubungan pelanggan, mencakup penyampaian produk/ jasa kepada
pelanggan yang meliputi dimensi waktu tanggap dan penyerahan, sera
bagaimana perasaan pelanggan setelah membeli produk/ jasa dari
perusahaan yang bersangkutan.
(3) Citra dan reputasi, menggambarkan fakor-faktor tak berwujud yang
membuat pelanggan tertarik kepada perusahaan.
19
Tjiptono (2000:148) mengemukakan empat metode untuk mengukur
kepuasan pelanggan, yaitu:
1) Sistem keluhan dan saran
Setiap perusahaan yang berorientasi pada pelanggan perlu memberikan
kesempatan seluas-luasnya kepada para pelanggannya untuk menyampaikan
saran, pendapat serta keluhan mereka dengan menggunakan media berupa
kotak saran, kartu komentar atau saluran telepon khusus, dan lain-lainnya.
2) Survei kepuasan pelanggan
Media yang bisa digunakan meliputi metode survei, baik melalui pos,
telepon, maupun wawancara pribadi.
3) Ghost shoping
Metode ini dilaksanakan dengan cara mempekerjakan beberapa orang (ghost
shopper) untuk berperan atau bersifat sebagai pelanggan atau pembeli
potensial produk perusahaan dan pesaing kemudian ghost shopper tersebut
menyampaikan temuan-temuannya mengenai kekuatan dan kelemahan yang
dimiliki produk perusahaan dan pesaing berdasarkan pengalaman mereka
dalam pembelian produk-produk tersebut.
4) Last customer analysis
Perusahaan akan berusaha menghubungi pelanggannya yang telah berhenti
sebagai pelanggan pada perusahaan tersebut dengan harapan diperolehnya
informasi penyebab mereka berhenti menjadi pelanggan.
20
2.1.8.3 Penilaian kinerja perspektif proses bisnis internal
Proses bisnis internal merupakan rangkaian aktivitas yang digunakan
oleh organisasi untuk menghasilkan produk dan jasa bagi pelanggan. Rantai nilai
proses internal terdiri dari tiga proses bisnis (Kaplan dan Norton, 2000:83). Tiga
proses bisnis tersebut adalah:
1) Inovasi.
Tolok ukur yang digunakan adalah besarnya produk-produk baru, lama
waktu yang dibutuhkan untuk mengembangkan suatu produk secara relatif
jika dibandingkan perusahaan pesaing, besarnya biaya, banyaknya produk
baru yang berhasil dikembangkan.
2) Proses operasi.
Tahapan ini merupakan tahapan di mana perusahaan berupaya untuk
memberikan solusi kepada para pelanggan dalam memenuhi kebutuhan dan
keinginan pelanggan. Tolok ukur yang digunakan antara lain Service Cycle
Efficiency (SCE), tingkat kerusakan produk pra-penjualan, banyaknya bahan
baku terbuang percuma, frekuensi pengerjaan ulang produk sebagai akibat
terjadinya kerusakan, banyaknya permintaan para pelanggan yang tidak dapat
dipenuhi, penyimpangan biaya produksi aktual terhadap biaya anggaran
produksi serta tingkat efisiensi per kegiatan produksi.
3) Proses penyampaian produk atau jasa pada pelanggan.
Aktivitas penyampaian produk atau jasa pada pelanggan meliputi
pengumpulan, penyimpanan dan pendistribusian produk atau jasa serta
layanan purna jual. Perusahaan berupaya memberikan manfaat tambahan
21
kepada pelanggan yang telah membeli produknya seperti layanan
pemeliharaan produk, layanan perbaikan kerusakan, layanan penggantian
suku cadang dan perbaikan pembayaran.
Efektivitas berarti melakukan tugas yang benar sedangkan efisiensi berarti
melakukan tugas dengan benar (Heller, 2000:61). Efektivitas adalah pencapaian
tujuan secara tepat dengan pemilihan cara-cara yang telah ditentukan. Efisiensi
adalah mencari cara-cara yang paling baik untuk mencapai tujuan-tujuan yang
telah ditentukan. Proses bisnis internal perusahaan telah dilakukan dengan efektif
karena kegiatan yang dilakukan sudah sesuai dengan cara-cara yang telah
ditetapkan, namun kinerja perusahaan belum tentu dapat dikatakan efisien.
Pengukuran efisiensi dapat dilakukan jika efektivitas telah tercapai. Maka dari itu,
tolok ukur yang digunakan untuk penilaian kinerja perspektif ini adalah Service
Cycle Efficiency (SCE).
SCE mengukur jumlah waktu yang diperlukan untuk dapat menghasilkan
dan menyampaikan produk menurut Kaplan dan Norton (2000:101). SCE
merupakan perbandingan antara value added time dengan throughput time. Value
added time time merupakan waktu standar yang diperlukan untuk memproses
produk. Throughput time adalah waktu sesungguhnya yang diperlukan untuk
memproses produk. SCE yang baik adalah sebesar 1. Apabila nilai SCE sebesar 1
berarti value added time dengan throughput time mempunyai nilai yang sama. Hal
ini mengindikasikan bahwa waktu keluaran yang sesungguhnya terjadi sama
dengan waktu standar yang ditargetkan.
22
2.1.8.4 Penilaian perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Karyawan yang puas merupakan pra-kondisi untuk meningkatkan
produktivitas, daya tanggap, mutu, dan pelayanan kepada para pelanggan.
Kepuasan karyawan dapat diukur dengan melakukan survei, mewawancarai
karyawan dan mengamati karyawan pada saat bekerja. Kepuasan karyawan adalah
tingkat perasaan karyawan terhadap situasi dan kondisi yang dihadapi setelah
membandingkan antara situasi dan kondisi kerja nyata dengan situasi dan kondisi
yang diharapkan. Robbin (1996:181) mengemukakan unsur-unsur yang
menentukan kepuasan pekerja sebagai berikut:
1) Kerja secara mental
Karyawan cenderung lebih menyukai pekerjaan-pekerjaan yang memberi
mereka kesempatan untuk menggunakan keterampilan dan kemampuan
mereka dan menawarkan beragam tugas, kebebasan dan umpan balik
mengenai betapa baik karyawan mengerjakan suatu pekerjaan.
2) Ganjaran karyawan
Para karyawan menginginkan sistem upah dan penghargaan yang adil dan
segaris dengan harapan mereka. Upah dikatakan adil apabila sesuai dengan
tuntutan pekerjaan, tingkat keterampilan individu serta standar pengupahan
komunitas.
3) Kondisi kerja
Karyawan peduli akan lingkungan kerja baik untuk kenyamanan pribadi
maupun untuk memudahkan mengerjakan tugas. Karyawan lebih menyukai
keadaan sekitar fisik yang tidak berbahaya dan tidak merepotkan, dilengkapi
23
dengan fasilitas yang bersih dan relatif modern serta tersedianya
perlengkapan dan peralatan yang memadai.
4) Rekan kerja
Adanya rekan kerja yang baik dan atasan yang mengerti keadaan bawahan,
mendengar pendapat bawahan dan menunjukkan suatu minat pribadi yang
baik akan dapat menghantarkan karyawan pada kepuasan kerja.
5) Kesesuaian kepribadian dengan pekerjaan.
Orang-orang yang memiliki tipe kepribadian kongruen (sama dan sebangun)
dengan pekerjaannya seharusnya memiliki bakat dan kemampuan yang tepat
untuk memenuhi tuntutan pekerjaan mereka. Oleh karena itu, lebih besar
kemungkinannya akan berhasil dalam pekerjaan tersebut yang pada akhirnya
akan menghantarkan mereka pada kepuasan kerja.
6) Retensi karyawan
Retensi karyawan adalah mempertahankan selama mungkin karyawan yang
diminati oleh perusahaan karena mereka merupakan modal intelektual khusus
organisasi dan aktiva non-keuangan yang bernilai bagi perusahaan. Tingkat
perputaran karyawan merupakan tolok ukur umum untuk menentukan tingkat
loyalitas karyawan, yang diukur dengan persentase orang yang keluar setiap
tahun.
7) Produktivitas karyawan.
Produktivitas karyawan adalah suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan usaha
peningkatan moral dan keahlian pekerja, inovasi, proses internal dan
kepuasan pelanggan. Tujuannya adalah membandingkan keluaran tersebut.
24
Tingkat produktivitas karyawan dapat diukur dalam arti tolok ukur fisik
seperti pendapatan per karyawan dan laba per karyawan.
2.1.9 Kaitan implementasi dengan strategi
Implementasi strategi adalah proses di mana manajemen mewujudkan
strateginya dalam bentuk program, prosedur, anggaran serta pengembangan
strategi dalam bentuk tindakan. Implementasi adalah muara dari perencanaan
strategi yang dilakukan sebelumnya. Untuk memastikan keberhasilan perusahaan,
strategi harus diterjemahkan ke dalam tindakan-tindakan yang dilakukan. Salah
satu contoh perusahaan yang telah menerapkan implementasi strategi adalah
Metro Bank. Strategi tersebut dikenal dengan nama The Metro Bank Strategy.
Menurut Kaplan dan Norton (1996:151), Metro Bank menerjemahkan masing-
masing strategi perusahaan pada tujuan dan ukuran dalam empat perspektif.
Perusahaan ini menekankan pada pemahaman dan penggambaran hubungan sebab
dan pengaruhnya pada strategi bisnis yang menjadi pedoman perusahaan.
Gambaran The Metro Bank Strategy disajikan pada gambar 2.1.
2.1.10 Kelebihan dan kelemahan penilaian kinerja dengan BalancedScorecard
Walaupun penilaian kinerja dengan metode Balanced Scorecard telah
banyak digunakan, tetapi metode ini memiliki kelemahan disamping juga
kelebihan-kelebihannya. Kelebihan penilaian kinerja dengan metode ini adalah
komprehensif, koheren, seimbang dan terukur. Komprehensif yang dimaksud
adalah Balanced Scorecard memperluas perspektif yang sebelumnya terbatas
pada keuangan meluas ke tiga perspektif lain yaitu: pelanggan, proses bisnis
internal, pembelajaran dan pertumbuhan.
25
PerspektifP.B. Internal
InternalMemahami
segmenpasar
Mengembangkanproduk
baru
Penjualansilangproduk
Berpindahsesuai
saluran yangtepat
Meminimalkanmasalah
Menyediakanjawabansesegeramungkin
PerspektifPembelajarandan Pertumbuhan
Perspektif Keuangan
Perspektif Pelanggan
Strategi Peningkatan Pendapatan Strategi Produktivitas
MeningkatkanPendapatan
Meningkatkan pendapatan Meningkatkan efisiensi operasi
Meningkatkan kepercayaanpelanggan atas saran keuangan
Meningkatkan kenyamananpelanggan dengan kualitas yang
baik
Meningkatkanproduktivitas
karyawan
Mengakses informasistrategis
Mengembangkankemampuan
strategi
Menyatukantujuan
personal
Gambar 2.1 The Metro Bank Strategy
Sumber: Kaplan dan Norton (1996:152)
Perluasan perspektif ini menjanjikan kinerja keuangan yang berlipat ganda dan
berjangka panjang, serta membuat perusahaan mampu memasuki lingkungan
bisnis yang kompleks. Koheren yang dimaksud adalah Balanced Scorecard
mewajibkan personel membangun hubungan sebab akibat diantara berbagai
26
sasaran strategik yang dihasilkan dalam perencanaan strategik. Seimbang yang
dimaksud adalah keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan oleh sistem
perencanaan strategik penting untuk menghasilkan kinerja keuangan jangka
panjang. Seimbang artinya adalah menyeimbangkan antara perspektif keuangan
dan non-keuangan. Terukur yang dimaksud adalah Balanced Scorecard mengukur
sasaran-sasaran strategik yang sulit untuk diukur. Sasaran-sasaran strategik di
perspektif pelanggan, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan pertumbuhan
merupakan sasaran yang tidak mudah diukur, namun dalam pendekatan Balanced
Scorecard, sasaran di ketiga perspektif non-keuangan tersebut ditentukan
ukurannya agar dapat dikelola sehingga kinerja keuangan dapat berlipat ganda dan
berjangka panjang sesuai yang diharapkan perusahaan.
Anthony dan Govindarajan (2005:180) menyatakan kelemahan Balanced
Scorecard sebagai penilaian kinerja antara lain: terpaku pada hasil keuangan;
korelasi yang buruk antara ukuran non-keuangan dengan hasilnya; Balanced
Scorecard seharusnya tidak mempunyai terlalu banyak tolok ukur, jika terlalu
banyak ukuran, maka beresiko kehilangan fokus karena mencoba untuk
melakukan banyak hal pada waktu yang sama; tolok ukur Balanced Scorecard
tidak diperbaharui karena banyak perusahaan tidak memiliki mekanisme formal
untuk memperbaharui tolok ukur-tolok ukur tersebut agar selaras dan perubahan
dalam strategi perusahaan, akibatnya perusahaan terus menggunakan tolok ukur-
tolok ukur yang didasarkan pada strategi yang lalu; dan kesulitan dalam
menetapkan trade off.
27
2.2 Penelitian-penelitian Sebelumnya
Penelitian-penelitian sebelumnya yang menjadi acuan dalam penelitian
ini memiliki beberapa persamaan dan perbedaan. Persamaan dan perbedaan
tersebut dapat berupa jenis penelitian, tujuan penelitian, perspektif-perspektif
Balanced Scorecard, serta tolok ukur perspektif yang digunakan.
Jenis penelitian ini adalah studi kasus pemanfaatan Balanced Scorecard.
Penelitian-penelitian sebelumnya yang sejenis dilakukan oleh Singgih, Damayanti
dan Octavia (2001); Mutasowifin (2002); Bergen dan Benco (2002); Vanany
(2003); Handoko dan Gudono (2006); Muslim dan Wibowo (2006); Yang dan
Tung (2006); Rendak dan Suhaedi (2007); Sunarto dan Hasibuan (2007); Nany,
Raharjo, dan Handini (2008); Dewi, Hanoum dan Wessiani (2010); Mukhyi
(2009); dan Subagyo (2010). Beberapa penelitian sebelumnya lainnya merupakan
penelitian teoritis. Penelitian-penelitian tersebut dilakukan oleh Ittner, Larcker dan
Meyer (1997); Grembergen dan Bruggen (1998); Sedera, Gable dan Rosemann
(2001); Akkermans dan Oorschot (2002); Cribb dan Hogan (2003); Budiarti
(2005); Wisnusubroto dan Irawati (2008); Zagloel, Yadrifi dan Laricha (2008);
Budiarti (2009); Sharma (2009); dan Sipayung (2009);
Penelitian ini memiliki tujuan untuk mengetahui kinerja perusahaan yang
dinilai dengan Balanced Scorecard. Penelitian ini memiliki persamaan dengan
penelitian yang dilakukan oleh Singgih, Damayanti dan Octavia (2001);
Mutasowifin (2002); Muslim dan Wibowo (2006); Rendak dan Suhaedi (2007);
Mukhyi (2009); dan Subagyo (2010). Adapun penelitian-penelitian yang memiliki
tujuan berbeda dengan penelitian ini antara lain penelitian Vanany (2003) yang
28
memiliki tujuan untuk mengetahui hubungan aplikasi Analytic Network Process
dengan Balanced Scorecard dalam perancangan sistem pengukuran kinerja,
penelitian Cribb dan Hogan (2003) dengan tujuan mengetahui penggunaan
Balanced Scorecard untuk memfasilitasi hubungan cabang perusahaan dengan
perusahaan induknya, penelitian Dewi, Hanoum dan Wessiani (2010) yang
bertujuan mengetahui penurunan strategi perusahaan menjadi strategi unit.
Perspektif-perspektif Balanced Scorecard yang digunakan dalam
penelitian ini adalah perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Seluruh penelitian sebelumnya yang menjadi
acuan dalam penelitian ini menggunakan keempat perspektif Balanced Scorecard
yang sama.
Tolok ukur perspektif keuangan yang digunakan dalam penelitian ini
adalah rasio profitabilitas dengan perhitungan Gross Profit Margin dan Return on
Investment (ROI) serta rasio pertumbuhan dengan perhitungan tingkat
pertumbuhan pendapatan. Penelitian sebelumnya yang menggunakan tolok ukur
yang sama adalah Rendak dan Suhaedi (2007) dan Nany, Raharjo, dan Handini
(2008). Penelitian lainnya ada pula yang menggunakan Economic Value Added
(EVA) yang dilakukan oleh Budiarti (2005).
Penilaian kinerja perspektif pelanggan dengan tolok ukur Follow Up
After Sales dan Voice of Customer (VOC). Tidak ada satu penelitian sebelumnya
menggunakan penilaian kinerja pelanggan yang sama. Hal itu dikarenakan tolok
ukur ini hanya digunakan oleh dealer mobil Honda. Penelitian-penelitian
sebelumnya menggunakan kuisioner untuk mengetahui respon pelanggan pada
29
kinerja perusahaan yang dilakukan oleh Olson dan Slater (2002); Budiarti (2005);
Yang dan Tung (2006); Wisnusubroto dan Irawati (2008); Nany, Raharjo, dan
Handini (2008); Mukhyi (2009); dan Subagyo (2010).
Penilaian kinerja perspektif proses bisnis internal dalam penelitian ini
dilakukan dengan tolok ukur Service Cycle Efficiency (SCE). Penelitian-penelitian
sebelumnya tidak ada yang menggunakan tolok ukur yang sama tetapi
menggunakan pengukuran tingkat investasi, meningkatkan efektivitas pemasaran,
melakukan penyelesaian order tepat waktu dan menyusun perencanaan sampai
dengan evaluasi yang memadai yang dilakukan oleh Singgih, Damayanti dan
Octavia (2001); Mukhyi (2009); Dewi, Hanoum dan Wessiani (2010); dan
Subagyo (2010).
Penilaian kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dalam
penelitian ini dilakukan dengan tolok ukur tingkat produktivitas karyawan dan
Key Performance Indicators (KPI). Terdapat satu penelitan sebelumnya yang
menggunakan tolok ukur tingkat produktivitas karyawan dan KPI. Tolok ukur
tingkat produktivitas karyawan digunakan oleh Nany, Raharjo, dan Handini
(2008) sedangkan tolok ukur KPI digunakan oleh Muslim dan Wibowo (2006).
Penelitian-penelitian sebelumnya yang tidak menggunakan dua tolok ukur
tersebut, menggunakan kuisioner yang disebar pada karyawan perusahaan. Teknik
penyebaran kuisioner tersebut dilakukan oleh Mukhyi (2009); Olson dan Slater
(2002); Budiarti (2005); Yang dan Tung (2006); Wisnusubroto dan Irawati
(2008); Nany, Raharjo, dan Handini (2008); dan Subagyo (2010).
30
BAB III
METODE PENELITIAN
3.1 Lokasi Penelitian
Penelitian ini dilakukan pada PT. Jayakarta Balindo yang berada di Jalan
Imam Bonjol. PT. Jayakarta Balindo merupakan salah satu dealer resmi penjualan
dan service mobil Honda yang sedang berkembang. Perusahaan ini terkenal
dengan nama Toko Honda Kuta Raya.
3.2 Objek Penelitian
Objek dalam penelitian ini adalah kinerja PT. Jayakarta Balindo.
Penelitian ini menilai kinerja perusahaan dengan menggunakan metode Balanced
Scorecard yang ditinjau dari perspektif keuangan, perspektif pelanggan,
perspektif bisnis internal, serta perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
3.3 Identifikasi Variabel
Variabel-variabel yang akan diteliti dalam penelitian ini adalah kinerja
perspektif keuangan, kinerja perspektif pelanggan, kinerja perspektif proses bisnis
internal serta kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan.
3.3.1 Kinerja perspektif keuangan
Penilaian kinerja perspektif keuangan dilakukan dengan menggunakan
tolok ukur berupa rasio profitabilitas dan rasio pertumbuhan. Rasio profitabilitas
31
diukur dengan menghitung Gross Profit Margin dan Return on Investment (ROI)
sedangkan rasio pertumbuhan dengan menghitung tingkat pertumbuhan
pendapatan. Alasan penggunaan rasio profitabilitas adalah karena perusahaan ini
merupakan perusahaan profit oriented dan rasio profitabilitas digunakan untuk
mengukur perusahaan dalam menghasilkan laba. Alasan pemilihan tingkat
pertumbuhan pendapatan adalah untuk mengetahui petumbuhan pendapatan PT.
Jayakarta Balindo setiap bulannya serta menggambarkan perkembangan atau
pertumbuhan atas item-item tertentu dari laporan keuangan, sehingga dapat
diketahui seberapa besar pertumbuhan yang telah dicapai oleh perusahaan.
3.3.2 Kinerja perspektif pelanggan
Penilaian kinerja perspektif pelanggan menggunakan tolok ukur berupa
Follow Up After Sales untuk pelanggan sales dan Voice of Customer (VOC) untuk
pelanggan service. Follow Up After Sales dilakukan untuk mengetahui kepuasan
pelanggan yang telah membeli mobil di PT. Jayakarta Balindo dan dilakukan
seminggu setelah delivery order. VOC dilakukan setiap hari kerja untuk
mengetahui respon pelanggan terhadap kinerja bagian Service PT. Jayakarta
Balindo. Kepuasan pelanggan dipakai sebagai alat ukur dari perspektif pelanggan
karena salah satu tujuan PT. Jayakarta Balindo adalah untuk mencapai dan
menjaga kepuasan pelanggan.
3.3.3 Kinerja perspektif proses bisnis internal
Kinerja perspektif proses bisnis internal dinilai dengan menggunakan
tolok ukur berupa kegiatan prospek customer, kegiatan delivery order serta waktu
kegiatan service berkala. Ketiga jenis kegiatan tersebut dihitung dengan Service
32
Cycle Efficiency (SCE). SCE digunakan karena efektivitas dari kegiatan-kegiatan
ini sudah tercapai dan perlu diukur tingkat efisiensinya agar peningkatan kinerja
proses bisnis internal dapat tercapai.
3.3.4 Kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Penilaian kinerja dari perspektif pembelajaran dan pertumbuhan dengan
menggunakan tolok ukur tingkat produktivitas karyawan dan Key Performance
Indicators (KPI). Tingkat produktivitas karyawan digunakan untuk mengetahui
kontribusi laba per karyawan. KPI dilakukan dengan pemberian bobot penilaian
pada kinerja karyawan.
3.4 Definisi Operasional Variabel
Sub bab ini akan memaparkan definisi operasional dari variabel-variabel
penelitian yang telah dibahas di atas.
3.4.1 Kinerja perspektif keuangan
Kinerja perspektif keuangan yang dinilai dalam penelitian ini adalah
kinerja keuangan PT. Jayakarta Balindo pada bulan April 2009-Maret 2011. Item-
item yang dibutuhkan untuk menghitung rasio-rasio tersebut diperoleh dari
laporan keuangan. Laporan keuangan yang dimaksud meliputi neraca serta
laporan laba/rugi pada bulan April 2009-Maret 2011.
3.4.2 Kinerja perspektif pelanggan
Kinerja perspektif pelanggan yang dinilai dalam penelitian ini adalah
tingkat kepuasan pelanggan PT. Jayakarta Balindo. Pelanggan yang dimaksud
adalah pelanggan yang melakukan pembelian serta perbaikan mobil. Kepuasan
33
pelanggan dinilai berdasarkan data Follow Up After Sales bulan Februari 2011-
Mei 2011 dan VOC bulan November 2010-Maret 2011 yang didapatkan dari
pihak PT. Jayakarta Balindo.
3.4.3 Kinerja perspektif proses bisnis internal
Kinerja perspektif proses bisnis internal yang dinilai dalam penelitian ini
adalah kegiatan prospek customer selama bulan Mei 2011, kegiatan delivery order
bulan Maret 2011-Mei 2011 serta waktu kegiatan service berkala pada tanggal 25
Mei 2011.
3.4.4 Kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan yang dinilai dalam
penelitian ini adalah kinerja karyawan yang telah diukur menggunakan tingkat
produktivitas karyawan dan KPI. Tingkat produktivitas karyawan dihitung
berdasarkan data yang didapatkan dari laporan laba/ rugi serta jumlah karyawan
yang masih aktif bekerja selama April 2009-Maret 2011. KPI merupakan konsep
pengukuran kinerja karyawan yang telah digunakan oleh PT. Jayakarta Balindo.
Data KPI didapatkan dengan teknik dokumentasi.
3.5 Jenis Data
Jenis data dibagi menjadi dua yaitu berdasarkan sifat dan sumbernya.
Matriks data telah disajikan pada gambar 3.1.
3.5.1 Jenis data berdasarkan sifatnya
Jenis data berdasarkan sifatnya dibagi menjadi dua yaitu data kualitatif
dan data kuantitatif.
34
Tabel 3.1 Matriks Data
Variabel OperasionalisasiVariabel
Data Jenis Data BerdasarkanSumber
Jenis Data BerdasarkanSifatnya
Metode PengumpulanData
1) Kinerja perspektifkeuangan
- Gross Profit Margin
- Return on Investment(ROI)
- PertumbuhanPendapatan
- Laba bruto danpendapatan bruto
- Laba bersih dan totalaktiva
- Pendapatan
- Data sekunder
- Data sekunder
- Data sekunder
- Data kuantitatif
- Data kuantitatif
- Data kuantitatif
- Dokumentasi
- Dokumentasi
- Dokumentasi
2) Kinerja perspektifpelanggan
- Follow Up After Sales- Voice of Customer
(VOC)
- Hasil Follow UpAfter Sales
- Hasil VOC
- Data sekunder
- Data sekunder
- Data kuantitatif
- Data kuantitatif
- Dokumentasi
- Dokumentasi
3) Kinerja perspektifproses bisnisinternal
Service Cycle Efficiency(SCE)
- Kegiatan prospekcustomer
- Kegiatan deliveryorder
- Kegiatan serviceberkala
- Waktu standarservice berkala
- Data sekunder
- Data sekunder
- Data primer
- Data sekunder
- Data kuantitatif
- Data kuantitatif
- Data kuantitatif
- Data kuantitatif
- Dokumentasi danwawancara
- Dokumentasi danwawancara
- Observasi
- Dokumentasi
4) Kinerja perspektifpembelajaran danpertumbuhan
- ProduktivitasKaryawan
- Key PerformanceIndicators (KPI)
- Laba operasional danjumlah karyawan
- Hasil KPI (semuabagian)
- Data sekunder
- Data sekunder
- Data kuantitatif
- Data kuantitatif
- Dokumentasi
- Dokumentasi
Data pendukung - Sejarah berdiriperusahaan
- Struktur organisasi- Job Description- Bidang tugas dan
kegiatan
- Data primer
- Data sekunder- Data primer- Data primer
- Data kualitatif
- Data kualitatif- Data kualitatif- Data kualitatif
- Wawancara
- Dokumentasi- Wawancara- Wawancara
35
- Visi, misi danstrategi
- Data primer - Data kualitatif - Wawancara
36
1) Data kualitatif
Data kualitatif adalah data yang berbentuk kata, kalimat, skema, dan gambar
(Sugiyono, 2007:13). Data kualitatif dalam penelitian ini yaitu sejarah berdiri
perusahaan, bidang tugas dan kegiatan, struktur organisasi, job description
management, department, section dan staff serta visi, misi dan strategi dari PT.
Jayakarta Balindo.
2) Data kuantitatif
Data kuantitatif adalah data dalam bentuk angka-angka dan dapat dihitung
dengan satuan hitung (Sugiyono, 2007:13). Data kuantitatif dalam penelitian
ini yaitu akun-akun terpilih dalam laporan laba rugi (laba dan pendapatan),
neraca (total investasi), jumlah karyawan, informasi hasil Follow Up After
Sales, VOC dan KPI, kegiatan prospek customer, waktu kegiatan delivery
order; waktu kegiatan service berkala dan waktu standar kegiatan service
berkala.
3.5.2 Jenis data berdasarkan sumbernya
Jenis data berdasarkan sumbernya dibagi menjadi dua yaitu data primer
dan data sekunder.
1) Data primer
Data primer yaitu sumber data penelitian yang langsung memberikan data
kepada pengumpul data dan tidak melalui media perantara (Sugiyono,
2008:19). Data primer dalam penelitian ini adalah waktu kegiatan service
berkala, sejarah berdiri perusahaan, job description management, department,
37
section dan staff dari PT. Jayakarta Balindo , bidang tugas dan kegiatan serta
visi, misi dan strategi perusahaan.
2) Data sekunder
Data sekunder adalah sumber data penelitian yang tidak langsung memberikan
data kepada pengumpul data (Sugiyono, 2008:193). Data sekunder dalam
penelitian ini adalah akun-akun terpilih dalam laporan laba rugi (laba dan
pendapatan), neraca, informasi hasil Follow Up After Sales, VOC dan KPI,
waktu kegiatan prospek customer, waktu kegiatan delivery order dan waktu
standar kegiatan service berkala, jumlah karyawan dan struktur organisasi.
3.6 Metode Pengumpulan Data
Metode pengumpulan data yang digunakan dalam penelitian ini adalah
observasi, wawancara dan dokumentasi.
1) Observasi
Observasi adalah metode pengumpulan data dengan cara mengamati secara
langsung catatan dan dokumen yang berhubungan dengan penelitian. Data
yang diambil dengan teknik observasi dari penelitian ini yaitu waktu kegiatan
service berkala.
2) Wawancara
Wawancara adalah metode pengumpulan data dengan cara tanya jawab kepada
karyawan dan pihak-pihak dalam perusahaan. Data-data yang diperoleh dengan
teknik wawancara yaitu langkah-langkah kegiatan prospek customer, kegiatan
38
delivery order, sejarah berdiri perusahaan, job description, bidang tugas dan
kegiatan serta visi, misi dan strategi perusahaan.
3) Dokumentasi
Dokumentasi adalah metode pengumpulan data dengan cara melakukan
pencatatan terhadap dokumen-dokumen atau catatan-catatan yang dimiliki
perusahaan yang berkaitan dengan penelitian. Data yang dikumpulkan dengan
metode dokumentasi ini adalah akun-akun terpilih dalam laporan laba rugi
(laba dan pendapatan), neraca, informasi hasil Follow Up After Sales, VOC dan
KPI, waktu kegiatan prospek customer, waktu kegiatan delivery order, waktu
standar kegiatan service berkala, jumlah karyawan dan struktur organisasi PT.
Jayakarta Balindo.
3.7 Teknik Analisis Data
3.7.1 Kinerja perspektif keuangan
Sasaran strategis dalam perspektif keuangan adalah untuk meningkatkan
pendapatan yaitu pendapatan penjualan. Kenaikan atau penurunan dari periode ke
periode berikutnya dapat digunakan untuk mengukur pertumbuhan perusahaan.
Tolok ukur-tolok ukur yang digunakan untuk menilai kinerja keuangan
PT. Jayakarta Balindo adalah rasio profitabilitas dan rasio pertumbuhan.
1) Rasio profitabilitas
(1) Gross Profit Margin
GrossProfitMargin =
Laba brutoPendapatan bruto
x 100% ……...……………………….…….…(7)
39
(2) Return on Investment (ROI)
ROI = Laba bersihTotal aktiva
2) Rasio pertumbuhan
Tingkat kenaikan (pertumbuhan) pendapatan
3.7.2 Kinerja perspektif pelanggan
Sasaran strategi pelanggan dalam perspektif pelanggan adalah
meningkatkan kepuasan dan mempertahankan pelanggan. Tolok ukur yang
digunakan untuk menilai kinerja perspektif pelanggan adalah penggunaan sistem
Follow Up After Sales yang dilakukan pada customer yang telah melakukan
pembelian mobil di PT. Jayakarta Balindo dan Voice of Customer (VOC) bagi
customer yang melakukan service di PT. Jayakarta Balindo. Kedua jenis penilaian
kepuasan pelanggan tersebut telah dilakukan di PT. Jayakarta Balindo. Follow Up
After Sales dilakukan seminggu setelah customer melakukan delivery order.
Sistem ini dilakukan oleh Sales Customer Care Officer (CCO) dengan
menghubungi customer dan menanyakan kepuasan pelanggan. Sistem VOC yang
dimaksudkan adalah pemasukan koin pada salah satu dari empat kotak yang
tersedia. Empat kotak tersebut terdiri dari keterangan tidak puas, kurang puas,
puas dan sangat puas. Apabila menemukan pelanggan yang tidak dan kurang
puas, maka pihak yang bertugas dalam hal ini Service CCO akan menghubungi
Tingkat pertumbuhanpendapatan =
Pendapatan periode sekarang-pendapatanperiode lalu
Pendapatan periode lalu
x 100% ……...……………………….…….…(8)
x 100%…(9)
40
pelanggan dan menanyakan keluhan mereka terhadap kinerja PT. Jayakarta
Balindo.
3.7.3 Kinerja perspektif proses bisnis internal
Sasaran strategi pada perspektif proses bisnis internal adalah
meningkatkan penggunaan teknologi informasi dengan tujuan memberikan
pelayanan yang berkualitas pada pelanggan dan berfungsi untuk memperlancar
pendistribusian jasa dari perusahaan sampai ke tangan konsumen. SCE digunakan
karena efektivitas perusahaan telah tercapai tetapi tingkat efisiensi kinerja
perusahaan belum dapat dikatakan tercapai, maka dari itu perlu dilakukan
pengukurannya.
Kinerja perspektif proses bisnis internal diukur dengan:
SCE = Value Added TimeThroughput Time
Proses produksi atau penyampaian jasa yang menghasilkan SCE sebesar
1 berarti aktivitas yang tidak bernilai tambah dapat dihilangkan dalam waktu
proses, sebaliknya jika SCE kurang dari 1 maka proses produksi masih
mengandung aktivitas yang tidak bernilai tambah.
3.7.4 Kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Tolok ukur sasaran strategis dalam perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan yaitu tingkat kepuasan karyawan (employee satisfaction). Hakikat
harapan dalam hal ini adalah ukuran seberapa banyak harapan-harapan karyawan
dapat terpenuhi dibandingkan dengan persepsi mereka terhadap apa yang
diperoleh dari perusahaan, termasuk kompensasi, iklim kerja, dan budaya kerja.
………..……...……………………….…….(10)
41
Hal tersebut akan berdampak terhadap peningkatan profesionalisme kerja
karyawan. Meningkatnya profesionalisme kerja akan berdampak positif terhadap
peningkatan kualitas pelayanan terhadap pelanggan dan hal ini akan berdampak
positif pula terhadap peningkatan kepuasan pelanggan yang pada akhirnya
meningkatkan pendapatan perusahaan.
Salah satu tolok ukur yang digunakan untuk menilai kinerja perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan menurut Kaplan dan Norton (2000:111) yaitu:
TingkatProduktivitas=
Karyawan
Laba operasionalJumlah karyawan
Apabila ditemukan nilai produktivitas karyawan yang positif, berarti penilaian
kinerja pembelajaran dan pertumbuhan dengan tolok ukur ini sudah baik.
Sedangkan kinerja karyawan menggunakan tolak ukur dengan Key
Performance Indicators (KPI). KPI merupakan suatu sistem yang digunakan PT.
Jayakarta Balindo untuk mengukur kinerja karyawan. PT. Jayakarta Balindo
membuat KPI setiap 4 bulan sekali tetapi tetap mengevaluasi kinerja karyawannya
setiap satu bulan. KPI yang digunakan dalam penelitian ini adalah data KPI pada
kuartal I yaitu Januari-April 2011.
x 100% ……...……………………….…….(11)
41
BAB IV
HASIL DAN PEMBAHASAN
4.1 Gambaran Umum PT. Jayakarta Balindo
Gambaran umum PT. Jayakarta Balindo terdiri dari sejarah berdiri
perusahaan, bidang tugas dan kegiatan, struktur organisasi serta job description
management, department, section dan staff.
4.1.1 Sejarah berdirinya PT. Jayakarta Balindo
PT. Jayakarta Balindo merupakan reformasi dari UD. Jayakarta Motor.
UD. Jayakarta Motor merupakan perusahaan yang dimiliki oleh salah satu
pemegang saham PT. Jayakarta Balindo dan bergerak di bidang yang sama yaitu
penjualan mobil Honda. UD. Jayakarta Motor terletak di Jalan Wahidin Denpasar
dan terkenal dengan nama Toko Honda Jayakarta Motor.
Melihat potensi otomotif yang semakin berkembang di Bali, maka pemilik
UD. Jayakarta Motor ingin pula mengembangkan perusahaannya. Pengembangan
dilakukan dengan meningkatkan status UD. Jayakarta Motor yang hanya berstatus
dealer 1S (Sales) menjadi PT. Jayakarta Balindo yang berstatus dealer 3S (Sales,
Service dan Spare Part). UD. Jayakarta Motor hanya menjual mobil Honda,
perusahaan ini menyediakan service Honda tetapi pada tempat yang terpisah. Lain
halnya dengan PT. Jayakarta Balindo yang berstatus 3S, perusahaan ini terdiri dari
Sales, Service dan Spare Part yang teletak pada satu tempat. Terbentuknya PT.
42
Jayakarta Balindo sangat diharapkan Honda Prospect Motor untuk meningkatkan
kualitas dealer Honda.
PT. Jayakarta Balindo telah dikukuhkan sebagai perusahaan berbadan
hukum Perseroan Terbatas pada tanggal 6 Maret 2007. Pengukuhan ini resmi
dihadapan Notaris I Putu Chandra, SH. Pada tanggal tersebut telah diangkat
Nyoman Harry Mulyadi sebagai Direktur, Eddy Susila Suryadi sebagai Komisaris
Utama dan Putu Antara Suryadi sebagai Komisaris.
Pada tanggal 18 Januari 2008, PT. Jayakarta Balindo mulai beroperasi
dan terkenal dengan nama Toko Honda Kuta Raya. Perusahaan ini terletak di
Jalan Imam Bonjol Denpasar dan berada di atas tanah seluas 2 hektar yang terdiri
dari showroom dan bengkel. Perusahaan ini terdiri dari lima bagian yaitu Sales,
Service, Spare Part, Body and Paint serta Accounting dan Umum.
Pada tanggal 7 Desember 2009 telah terjadi Rapat Umum Luar Biasa
Para Pemegang Saham. Rapat ini memutuskan adanya reformasi manajerial di
mana Direktur yang semula adalah Nyoman Harry Mulyadi telah diganti menjadi
I Made Jaya Wijaya dan masih menjabat hingga saat ini.
4.1.2 Visi, misi dan strategi PT. Jayakarta Balindo
PT. Jayakarta Balindo mempunyai visi yaitu membuat Honda menjadi
pemimpin pasar, serta menempatkan PT. Jayakarta Balindo menjadi kontributor
terbesar lini penjualan dan pelayanan purna jual mobil Honda. Misi dari
perusahaan ini adalah menciptakan tenaga kerja yang profesional di bidangnya
guna memberi kepuasan pelanggan tanpa mengesampingkan kepuasan perusahaan
dan karyawan.
43
Strategi utama PT. Jayakarta Balindo adalah strategi peningkatan
pendapatan. Untuk mencapai hal tersebut, aksi yang dilakukan adalah
meningkatkan laba perusahaan; meningkatkan fasilitas pendukung dealer baik di
bidang Sales, Service, Spare Part, maupun Body and Paint; meningkatkan
efisiensi waktu kegiatan perusahaan di seluruh bagian, utamanya Sales dan
Service; dan meningkatkan produktvitas karyawan.
4.1.3 Bidang tugas dan kegiatan PT. Jayakarta Balindo
PT. Jayakarta Balindo merupakan perusahaan yang bergerak di bidang
otomotif. Perusahaan ini menjual produk-produk dan jasa Honda seperti mobil
dan suku cadang serta service.
1) Bagian Sales
PT. Jayakarta Balindo adalah salah satu dealer resmi penjualan mobil Honda
di Bali yang melakukan penjualan mobil segala tipe merek Honda.
Perusahaan ini melayani pembelian mobil secara tunai dan kredit serta
bersedia melakukan pemesanan sesuai dengan permintaan customer apabila
mobil yang diinginkan tidak ready stock. Sales Person pada bagian Sales
terdiri dari dua jenis yaitu Sales Counter yang melayani customer di counter
serta Sales Representative yang bertugas memasarkan mobil di luar counter.
Bagian Sales juga mengadakan pameran di beberapa pusat dagang sebagai
salah satu upaya meningkatkan omzet.
2) Bagian Spare Part
PT. Jayakarta Balindo menyediakan spare part asli Honda yang dibutuhkan
oleh bagian service untuk periodical maintenance maupun general repair.
44
Bagian spare part berkoordinasi dengan bagian service perihal ketersediaan
part untuk perbaikan dan perawatan mobil customer.
3) Bagian Service
PT. Jayakarta Balindo menyediakan bengkel untuk perawatan purna jual.
Bagian service juga melayani perbaikan mobil yang tidak melakukan
pembelian di PT. Jayakarta Balindo. Bagian ini melakukan pelayanan 24 jam
apabila terdapat mobil Honda yang bermasalah dan bersedia untuk melakukan
perbaikan di luar bengkel dengan peralatan yang tersedia.
4) Bagian Body and Paint
PT. Jayakarta Balindo menyediakan perbaikan body serta painting mobil
khusus Honda yang bekerja sama dengan Muji Motor. Kerja sama ini telah
dilakukan dari perusahaan ini berdiri hingga saat ini.
5) Bagian Accounting dan Umum
Bagian Accounting bertugas untuk mengatur kegiatan keuangan dari seluruh
bagian perusahaan. Seluruh bagian akan memberikan bukti-bukti transaksi
yang terjadi di bagian mereka dan Accounting bertugas untuk membuat
laporan keuangan atas transaksi-transaksi tersebut. Bagian Umum bertugas
untuk membantu kelancaran kegiatan perusahaan.
4.1.4 Struktur organisasi PT. Jayakarta Balindo
Struktur organisasi PT. Jayakarta Balindo dibagi menjadi empat bidang
yaitu management, department, section dan staff. Management terdiri dari
Commisar dan Director, department dipimpin oleh masing-masing Manager,
45
sedangkan section dan staff merupakan karyawan sesuai dengan department
masing-masing. Untuk lebih jelasnya, dapat dilihat pada gambar 4.1.
Gambar 4.1 Struktur Organisasi PT. Jayakarta Balindo
Kesekretariatan dan CCO
Commisar
DirectorService CCO
Sales CCO
Operator
Sales Adm.
Sales Rep.Sales SPV
Sales Manager Sales Counter
Sales SPV
ServiceManager
Foreman QS/PM
Foreman GR
Toolboy
Service Adm.
Service Advisor
Washing
Technicians
Technicians
Spare Part Manager Spare Part SPV
Spare Part Adm.
Staff Part
Body and Paint Manager Service Adv. danWorkshop Dempul
Ketok
Mixing
Assembly dan Polish
Painting
Service Adm.
Accounting Manager
Sales Acc.
Accounting
KoordinatorUmum
Cashier
Service dan Part Acc.
Office Boy
Security
Umum dan IT
Driver
Management Department Section Staff
Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo
46
4.1.5 Job Description management, department, section dan staff PT.Jayakarta Balindo
Berdasarkan Struktur Organisasi pada gambar 4.1, dapat dilihat bahwa
kekuasaan tertinggi adalah Commisar (Komisaris). Dewan Komisaris melakukan
pengawasan atas kebijaksanaan Direksi dalam menjalankan Perusahaan serta
memberikan nasihat kepada Direksi. Dewan Komisaris berhubungan secara
langsung dengan Direktur untuk mengetahui kegiatan yang terjadi di Perusahaan.
Direktur bertugas sebagai penanggung jawab dari keseluruhan kegiatan
Perusahaan dan bertanggung jawab penuh pada Dewan Komisaris.
Direktur memiliki bawahan langsung yaitu sekretaris yang bertugas
membantu kegiatan Direktur dalam surat menyurat dan berhubungan dengan
instansi-instansi di luar perusahaan. Bagian kesekretariatan juga sebagai Operator
dan Customer Care Officer (CCO). Operator bertugas untuk menerima telepon
masuk dan menyambungkan pada bagian yang dicari. Terdapat 2 orang CCO
yaitu Sales CCO dan Service CCO. Sales CCO memiliki tugas dan tanggung
jawab sebagai berikut:
1) Memonitor pelaksanaan Quality Delivery System melalui pengembalian form
Customer Appraisal Program (CAP).
2) Melakukan follow up after sales.
3) Melakukan aktivitas outbond dan inbound di program Customer Analysis and
Tracking System (CATS).
4) Follow up customer yang Honda Experience-nya gagal pengiriman.
5) Menerima suara customer (keluhan, permintaan dan saran).
6) Membuat database customer per bulan.
47
7) Merekap data customer yang akan dikirim untuk data TNS.
Service CCO memiliki tugas yaitu:
1) Melakukan input dan follow up VOC.
2) Melakukan input dan follow up Work Order yang diterima dari Service
Advisor.
3) Melakukan input secara sistematis dan manual untuk reminder.
4) Melakukan reminder sesuai dengan aktivitas bulan reminder.
5) Menerima suara customer (keluhan, permintaan dan saran).
6) Melakukan follow up kembali untuk unit kendaraan yang tidak datang setelah
di reminder bulan kemarin.
7) Membuat laporan Daily Monthly Report ke Honda Prospect Motor (HPM).
PT. Jayakarta Balindo terdiri dari 5 bagian yaitu Sales, Service, Spare
Part, Body and Paint serta Accounting dan Umum. Semua bagian dipimpin oleh
manager masing-masing dan memiliki tugas serta tanggung jawab sesuai dengan
bagiannya.
Sales Manager bertugas sebagai pemberi wewenang dan otorisasi pada
seluruh karyawan bagian Sales serta bertanggung jawab atas kegiatan penjualan
mobil. Sales Manager mempunyai bawahan yaitu:
1) Sales Supervisor yang memiliki tugas sebagai berikut:
(1) Bertanggung jawab untuk memberikan penjelasan yang baik kepada
customer maupun karyawan sales atas suatu produk tertentu.
(2) Bertanggung jawab untuk turut serta menjaga tingkat kepuasan pelanggan
terhadap Honda khususnya terhadap kualitas pelayanan dealer.
48
(3) Berkoordinasi dengan sales manager untuk hal yang sifatnya negosiasi
(diskon, bonus, dan sebagainy).
(4) Bertanggung jawab untuk memberikan kontribusi terbaik kepada customer
dalam hal penjelasan produk, pemberian saran, penjelasan kredit dan
ilustrasinya, penerimaan pembayaran, pendataan, juga pengiriman unit.
(5) Bertanggung jawab membina hubungan baik dengan customer.
(6) Memberikan laporan faktur harian kepada Sales Manager.
(7) Memeriksa laporan kegiatan penjualan yang diberikan team sales setiap
paginya.
(8) Mengadakan morning briefing sebagai bentuk control terhadap kegiatan
penjualan.
(9) Memikirkan strategi pemasaran.
(10)Melakukan recruitment untuk wiraniaga yang berpotensi.
(11)Memeriksa kekurangan pembayaran dan melakukan follow up.
(12)Pada akhir bulan membuat POSS bersama-sama dengan Sales
Administrator dan Sales Manager untuk pemesanan unit per 3 bulan.
(13)Bertanggung jawab langsung atas semua hasil sales team di bawah
wewenangnya.
2) Sales Administrator mempunyai tugas-tugas yaitu:
(1) Melakukan pencatatan atau log untuk setiap surat pemesanan kendaraan
yang diserahkan Sales Counter atau Sales Representative.
(2) Melakukan pencatatan atau log untuk setiap unit yang masuk ataupun yang
keluar baik yang menjadi penjualan dealer maupun cross selling.
49
(3) Melakukan matching atau pemilihan unit kendaraan dengan menyesuaikan
surat pemesanan kendaraan dan stock kemudian dicatatkan sebagai unit
terjual dan dimohonkan fakturnya.
(4) Melakukan pencatatan atau log untuk setiap permohonan faktur.
(5) Melakukan pencatatan atau log ke dalam daftar antri delivery order dan
dibuatkan form persetujuan delivery order.
(6) Membuat form Pre Delivery Inspection (PDI) untuk diserahkan kepada
teknisi.
(7) Membuat memo untuk setiap bonus yang tertera di surat pemesanan
kendaraan yang terlebih dahulu harus telah disetujui dan ditandatangani
oleh Sales Manager.
(8) Membuat dan meregistrasikan buku service, kemudian memisahkan
lembar kuning (service), lembar merah (HPM), dan lembar biru (Sales
Administrator).
(9) Membuat suat jalan sementara.
(10)Mencatatkan atau log setiap faktur yang disetujui kemudian melakukan
filing sampai faktur datang dan mencetak surat jalan ke customer.
(11)Memeriksa email dan di distribusikan kepada Sales Manager dan Sales
Supervisor atau bagian divisi lain yang dilakukan setiap hari.
(12)Membuat POSS setiap akhir bulan sesuai surat dari Honda Surabaya
Centre untuk pemesanan unit per 3 bulan yang dilakukan bersama-sama
dengan Sales Supervisor dan Sales Manager.
(13)Membuat fix color di setiap akhir bulan untuk penentuan warna unit.
50
(14)Mencarikan unit diluar ready stock untuk setiap surat pemesanan
kendaraan yang belum mendapat unit dari dealer lain sebagai cross
selling.
(15)Order alat kantor untuk persediaan selama satu bulan.
(16)Melakukan rekap stock setiap akhir bulan ke Department Accounting.
(17)Melaporkan hasil pencatatan Surat Pemesanan Kendaraan, stock, faktur ke
Sales Manager.
3) Sales Counter dan Sales Representative. Pada dasarnya Sales Counter dan
Sales Representative memiliki tugas yang sama, yang berbeda hanya tempat
penugasan, Sales Counter bertugas menangani customer di counter sedangkan
Sales Representative memasarkan mobil di luar counter. Tugas Sales Counter
dan Sales Representative adalah sebagai berikut:
(1) Memberikan penjelasan baik secara mendalam maupun singkat kepada
customer mengenai suatu produk secara spesifik sesuai permintaan
customer ataupun berdasarkan pengenalan suatu produk baru atau yang
bersifat suggestion.
(2) Bertanggung jawab untuk turut serta menjaga tingkat kepuasan pelanggan
terhadap Honda khususnya terhadap kualitas pelayanan dealer.
(3) Wajib memeriksa kondisi dan kelengkapan unit sebelum diserahkan
kepada customer.
(4) Menyerahkan bukti pengiriman unit kepada pihak management dealer
berupa foto saat penyerahan kendaraan dan dokumen yang ditandatangani
langsung oleh customer.
51
(5) Bertanggung jawab untuk mengirimkan unit kepada customer dalam
keadaan baik dan berfungsi 100% tanpa cacat serta seluruh
kelengkapannya.
(6) Berkoordinasi dengan Sales Supervisor atau Sales Manager untuk kasus
yang membutuhkan penjelasan khusus.
(7) Berkoordinasi dengan Sales Supervisor dan Sales Manager untuk
penjelasan lebih mendetail mengenai asuransi, garansi, kisaran harga spare
part, service berkala, bonus tambahan, service gratis, dan sebagainya
(8) Berkoordinasi dengan Sales Supervisor dan Sales Manager untuk hal yang
bersifat negosiasi.
(9) Selalu berupaya menawarkan test drive kepada customer maupun calon
customer.
(10)Berkoordinasi dengan bagian Service dan CCO guna meningkatkan
layanan purna jual dalam menangani keluhan maupun maintenance dengan
terlebih dahulu berkonsultasi dengan Sales Supervisor atau Sales
Manager.
(11)Berkewajiban untuk merangkum kegiatan penjualan dimulai dari prospek
hingga menjadi customer dalam bentuk laporan harian sales yang nantinya
akan dipertanggung jawabkan saat meeting progress report bersama
pimpinan dealer dan Sales Manager.
(12)Bertanggung jawab untuk mengelola, memperbaharui dan melengkapi
informasi profile customer.
(13)Menangani pembayaran unit customer.
52
Service Manager bertanggung jawab atas kegiatan perbaikan dan
perawatan mobil customer dan mengontrol pekerjaan dari seluruh karyawan
bagian Service. Service Manager mempunyai bawahan yaitu:
1) Foreman Quick Service/ Periodical Maintenance yang mempunyai 4 orang
teknisi yang bertugas untuk melakukan service dengan jangka waktu kurang
dari 1 jam.
2) Foreman General Repair yang mempunyai 8 orang teknisi yang bertugas
melakukan service dengan jangka waktu lebih dari 1 jam.
3) Toolboy yang bertugas menyediakan kunci-kunci khusus yang diperlukan oleh
teknisi.
4) Washingman yang bertugas melaksanakan pekerjaan pencucian kendaraan atas
instruksi kerja.
5) Service Advisor yang memiliki tugas yaitu:
(1) Menerima dan melayani tamu/pemilik kendaraan yang datang dengan
ramah dan berdasar urutan dating.
(2) Memberikan perkiraan (estimasi) waktu dan biaya perbaikan kendaraan
kepada tamu/ pemilik kendaraan.
(3) Harus dapat memberikan informasi teknis atau penjelasan tentang
perawatan kendaraan dan penjelasan lainnya yang berhubungan dengan
perbaikan kendaraan.
(4) Mengontrol/memonitor pelaksanaan kerja kendaraan di bengkel.
(5) Menyelesaikan pekerjaan administrasi yang berhubungan dengan
perbaikan kendaraan.
53
(6) Mengisi data pelanggan dan kendaraan dalam program hoxware untuk
dijadikan database di perusahaan.
(7) Harus menjaga penampilan dalam hal sikap, tutur kata, sebagai salah satu
usaha untuk menjaga citra/ nama baik perusahaan.
(8) Harus tanggap dalam menghadapi terjadinya perubahan situasi agar tidak
menimbulkan kerugian atau penurunan kegiatan service.
6) Service Administrator yang memiliki tugas adalah sebagai berikut:
(1) Closing dan cetak faktur.
(2) Membuat laporan dan oli consumption.
(3) Membuat laporan Flat Rate Time (FRT).
(4) Membuat laporan kupon service.
(5) Mengirimkan sertifikat garansi.
Spare Part Manager bertanggung jawab atas ketersediaan spare part di
bengkel dan berkoordinasi dengan bagian Service perihal spare part yang
dibutuhkan dalam proses perbaikan dan perawatan. Spare part Manager
mempunyai bawahan yaitu:
1) Spare Part Supervisor, bertugas untuk membuat faktur dan berhubungan
dengan pembelian dan penjualan part.
2) Spare Part Administrator, bertugas berkoordinasi dengan service administrator
yang berhubungan dengan penggunaan part pada proses service.
3) Staff Part, bertugas untuk mengecek ketersediaan part di gudang serta
melakukan koordinasi dengan teknisi.
54
Body and Paint Manager bertanggung jawab atas proses yang
berhubungan dengan perbaikan dan pengecetan badan mobil. Body and Paint
Manager mempunyai bawahan yaitu:
1) Service Advisor dan Workshop, bertugas untuk melayani customer yang
hendak melakukan body and paint mobil serta berkoordinasi dengan teknisi
dan part perihal ketersediaan barang seperti cat dan lain sebagainya.
2) Service Administrator, bertugas untuk melayani customer yang hendak
melakukan body and paint mobil serta berkoordinasi dengan asuransi perihal
klaim yang dilakukan customer.
3) Ketok, dempul, mixing, painting, assembly dan polish bekerja sama melakukan
proses perbaikan body and paint mobil sesuai dengan permintaan customer
yang disampaikan oleh SA.
Accounting Manager bertugas atas keseluruhan kegiatan dari masing-
masing bagian baik dari sisi keuangan maupun hubungannya dengan instansi-
instansi swasta dan pemerintah di luar perusahaan. Accounting Manager
mempunyai bawahan yaitu:
1) Sales Accounting, bertanggung jawab atas kegiatan pencatatan transaksi yang
berhubungan dengan penjualan mobil.
2) Service and Part Accounting, bertanggung jawab atas kegiatan pencatatan
transaksi yang berhubungan dengan service dan part mobil.
3) Cashier, bertugas perihal penyelesaian transaksi pembelian dan service mobil.
Koordinator Umum berada di bawah bagian accounting dan bertugas
untuk menunjuang kegiatan di luar proses utama perusahaan, bertanggung jawab
55
atas kebersihan, keamanan serta kelancaran lingkungan perusahaan. Koordinator
umum mempunyai bawahan yaitu:
1) Umum dan IT, menangani yang berhubungan dengan komputerisasi atau
apabila ada permasalahan dengan komputer kantor.
2) Security, bertanggung jawab dengan keamanan di perusahaan.
3) Office Boy, membantu kelancaran pekerjaan karyawan dari semua department.
4) Driver, bertugas untuk mengantar mobil ke customer bersama-sama dengan
Sales Counter dan Sales Representative.
4.2 Penilaian Kinerja PT. Jayakarta Balindo dengan Balanced Scorecard
Pembahasan penilaian kinerja dengan Balanced Scorecard terdiri dari
hasil penilaian kinerja perspektif keuangan, pelanggan, proses bisnis internal serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Tolok ukur yang digunakan sesuai dengan
penjelasan definisi operasional variabel pada bab sebelumnya.
4.2.1 Kinerja perspektif keuangan
Balanced Scorecard tetap mempertahankan ukuran keuangan dalam
menilai kinerja suatu perusahaan karena tolok ukur keuangan berguna untuk
mengikhtisarkan konsekuensi tindakan ekonomi yang telah diambil. Tolok ukur
keuangan menunjukkan apakah strategi dan pelaksanaannya memberikan
kontribusi pada perbaikan produktivitas perusahaan.
Penilaian kinerja PT. Jayakarta Balindo yang ditinjau dari perspektif
keuangan dengan tolok ukur rasio profitabilitas dan rasio pertumbuhan adalah
cukup baik. Hal ini terlihat dari perhitungan Gross Profit Margin, Return on
56
Investment (ROI) dan tingkat pertumbuhan pendapatan yang menunjukkan hasil
yang cukup baik. Hasil tersebut dapat dilihat pada tabel perhitungan serta grafik
tolok ukur rasio profitabilitas dan rasio pertumbuhan.
1) Rasio Profitabilitas
Rasio ini digunakan untuk mengukur kemampuan suatu perusahaan dalam
menghasilkan keuntungan. Ukuran kinerja keuangan yang digunakan adalah
Gross Profit Margin dan ROI.
(1) Gross Profit Margin
Rumus Gross Profit Margin yang digunakan adalah:
GrossProfitMargin =
Laba brutoPendapatan bruto
Perhitungan Gross Profit Margin dapat dilihat pada tabel 4.1 sedangkan
trendnya disajikan pada grafik 4.1. Trend grafik tersebut menggambarkan
bahwa Gross Profit Margin pada April 2009 sampai dengan Maret 2011
mengalami fluktuasi. Fluktuasi disebabkan adanya ketidakstabilan
penjualan dalam Laporan Laba/ Rugi PT. Jayakarta Balindo (Lampiran 1).
Dalam grafik terlihat bahwa Gross Profit Margin pada bulan Juni 2009
sangat tinggi dibandingkan dengan bulan-bulan yang lainnya. Hal itu
disebabkan meningkatnya harga jual, baik untuk mobil maupun service
dan part, sedangkan harga pokok penjualan adalah harga lama sebelum
adanya kenaikan. Rata-rata Gross Profit Margin selama 24 bulan adalah
7,71%. Rata-rata Gross Profit Margin mengalami peningkatan dari tahun
x 100% ……...……………………….…….(12)
57
2009 sampai dengan awal tahun 2011 sebesar 0,09%. Jadi, kinerja PT.
Jayakarta Balindo yang ditinjau dari perspektif keuangan dengan ukuran
Gross Profit Margin cukup baik.
Tabel 4.1 Perhitungan Gross Profit Margin PT. Jayakarta BalindoBulan April 2009-Maret 2011
BulanLaba Bruto(dalam Rp)
(1)
Pendapatan Bruto(dalam Rp)
(2)
GPM(dalam %)
(3 = 1:2)
April, 2009 617,473,810 9,521,226,613 6.49
Mei, 2009 526,891,537 7,084,018,092 7.44
Juni, 2009 958,497,820 7,656,247,788 12.52
Juli, 2009 746,852,619 10,709,653,691 6.97
Agustus, 2009 835,735,782 12,651,574,765 6.61
September, 2009 755,638,685 10,526,251,645 7.18
Oktober, 2009 576,637,568 8,014,958,999 7.19
November, 2009 1,082,918,839 13,888,139,796 7.80
Desember, 2009 744,498,135 9,991,340,414 7.45
Januari, 2010 614,602,002 8,621,938,280 7.13
Februari, 2010 1,060,853,320 12,968,640,713 8.18
Maret, 2010 1,118,542,555 15,659,293,652 7.14
April, 2010 836,006,452 11,191,493,619 7.47
Mei, 2010 1,090,199,862 12,958,301,845 8.41
Juni, 2010 1,054,194,974 14,924,700,245 7.06
Juli, 2010 1,176,272,174 13,981,259,918 8.41
Agustus, 2010 1,390,730,248 19,526,562,000 7.12
September, 2010 787,720,437 10,087,535,347 7.81
Oktober, 2010 1,487,945,699 20,436,971,616 7.28
November, 2010 1,033,478,125 13,508,885,684 7.65
Desember, 2010 634,668,038 7,825,682,185 8.11
Januari, 2011 1,255,856,056 16,300,212,438 7.70
Februari, 2011 1,111,439,785 13,900,948,037 8.00
Maret, 2011 1,107,598,037 14,211,789,551 7.79
Average 7.71
Sumber: Lampiran 1
58
0.00%
2.00%
4.00%
6.00%
8.00%
10.00%
12.00%
14.00%
Apri
l, 20
09M
ei,
200
9Ju
ni, 2
009
Jul i
, 200
9Ag
ustu
s , 2
009
Sept
emb
er, 2
009
Ok
tobe
r , 2
009
No
vem
ber
, 200
9De
sem
ber
, 200
9Ja
nuar
i , 2
010
Febr
uar i
, 201
0M
are
t , 2
010
Apr i
l, 20
10M
ei ,
201
0Ju
ni, 2
010
Jul i
, 201
0Ag
ustu
s , 2
010
Sept
emb
er, 2
010
Ok
tobe
r , 2
010
No
vem
ber
, 201
0De
sem
ber
, 201
0Ja
nuar
i , 2
011
Febr
uar i
, 201
1M
are
t , 2
011
Grafik 4.1 Trend Gross Profit Margin PT. Jayakarta Balindo pada BulanApril 2009-Maret 2011
Keterangan:Gross Profit Margin
Sumber: Lampiran 1(2) Return on Investment (ROI)
Rumus ROI yang digunakan adalah:
ROI = Laba bersihTotal aktiva
Perhitungan ROI dilakukan dengan menggunakan data bulan April 2009
sampai dengan Maret 2011 yang disajikan pada tabel 4.2. Trend yang
tergambar (grafik 4.2) menyatakan telah terjadi ROI yang fluktuatif
Fluktuasi disebabkan adanya kelebihan biaya usaha yang tercermin dalam
Laporan Laba/ Rugi PT. Jayakarta Balindo (Lampiran 1). Berdasarkan
grafik tersebut, dapat terlihat bahwa keseluruhan ROI mengalami
peningkatan sedikit demi sedikit, tetapi terdapat pula ROI yang langsung
menurun dan meningkat secara drastis. Rata-rata ROI dari tahun 2009
mengalami peningkatan di tahun 2010 sebesar 0,24% tetapi mengalami
x 100% ……...…………………(13)
59
penurunan kembali di awal 2011 sebesar 0,15%. Secara keseluruhan,
terjadi peningkatan antara ROI tahun 2009 hingga awal 2011 sebesar
0,09%. Jadi, kinerja PT. Jayakarta Balindo yang ditinjau dari perspektif
keuangan dengan ukuran ROI cukup baik.
Tabel 4.2 Perhitungan ROI PT. Jayakarta Balindo Bulan April 2009Maret 2011
BulanLaba Operasional
(dalam Rp)(1)
Investasi(dalam Rp)
(2)
ROI(dalam %)
(3 = 1:2)
April, 2009 364,991,637 39,302,593,545 0.93
Mei, 2009 214,306,005 39,601,830,487 0.54
Juni, 2009 444,398,949 37,226,865,229 1.19
Juli, 2009 392,046,702 35,790,789,952 1.10
Agustus, 2009 467,760,106 38,482,004,632 1.22
September, 2009 441,138,374 39,318,172,978 1.12
Oktober, 2009 26,800,679 40,293,538,190 0.07
November, 2009 771,258,765 40,637,452,418 1.90
Desember, 2009 19,750,851 34,106,478,905 0.06
Januari, 2010 185,463,242 36,297,280,025 0.51
Februari, 2010 417,103,674 44,741,661,689 0.93
Maret, 2010 581,690,447 41,359,048,536 1.41
April, 2010 352,962,466 42,203,140,180 0.84
Mei, 2010 759,350,545 44,970,676,534 1.69
Juni, 2010 491,168,187 46,208,223,164 1.06
Juli, 2010 697,754,124 50,200,092,335 1.39
Agustus, 2010 960,647,489 50,656,414,186 1.90
September, 2010 199,226,894 49,346,696,893 0.40
Oktober, 2010 1,191,446,648 49,208,918,946 2.42
November, 2010 507,927,920 50,996,149,776 1.00
Desember, 2010 97,695,587 52,194,852,441 0.19
Januari, 2011 642,418,638 56,993,632,753 1.13
Februari, 2011 559,499,616 57,091,424,008 0.98
Maret, 2011 490,388,189 56,389,808,222 0.87
Average 1.03
Sumber: Lampiran 1
60
0.00%
0.50%
1.00%
1.50%
2.00%
2.50%
3.00%
Grafik 4.2 Trend ROI PT. Jayakarta Balindo April 2009-Maret 2011
Keterangan:ROI
Sumber: Lampiran 1
(3) Rasio Pertumbuhan
Perhitungan tingkat pertumbuhan pendapatan adalah pelengkap dari dua
perhitungan sebelumnya. Berdasarkan tabel 4.3 dan grafik 4.3 dapat dilihat
bahwa pertumbuhan pendapatan April 2009 sampai dengan Maret 2011
mengalami fluktuasi. Pertumbuhan pendapatan secara keseluruhan sangat
dipengaruhi oleh pertumbuhan bagian Sales. Hal tersebut dapat dilihat pada
tabel 4.3, di mana garis tingkat pertumbuhan pendapatan keseluruhan (warna
biru) beriringan dengan garis tingkat pertumbuhan Sales (warna hijau)
sedangkan garis tingkat pertumbuhan Service (warna merah) tidak mengikuti
garis tingkat pertumbuhan pendapatan keseluruhan. Hal ini menunjukkan
bahwa pendapatan bagian Sales sangat mempengaruhi kinerja keuangan
perusahaan. Tolok ukur yang digunakan dalam penelitian ini adalah tingkat
pertumbuhan pendapatan bagian Sales. Fluktuasi pertumbuhan pendapatan
Sales yang merupakan bisnis utama dari perusahaan ini disebabkan tidak
61
-60.00%
-40.00%
-20.00%
0.00%
20.00%
40.00%
60.00%
80.00%
100.00%
120.00%
140.00%
Apri
l, 20
09M
ei,
200
9Ju
ni,
2009
Jul i
, 20
09Ag
ustu
s , 2
009
Sept
emb
er,
2009
Ok
tobe
r , 2
009
Nove
mb
er,
2009
Dese
mb
er,
2009
Janu
a ri,
201
0Fe
brua
r i,
2010
Ma
ret ,
201
0Ap
r il,
2010
Me
i , 2
010
Juni
, 20
10Ju
l i,
2010
Agus
tus ,
201
0Se
ptem
ber
, 20
10O
kto
ber ,
201
0No
vem
ber
, 20
10De
sem
ber
, 20
10Ja
nua r
i, 2
011
Febr
uar i
, 20
11M
are
t , 2
011
menentunya jumlah customer yang membeli mobil setiap bulannya. Pihak
manajemen utamanya harus melatih karyawan Sales untuk lebih gencar dalam
meningkatkan penjualan dan melakukan follow up customer. Rata-rata
pertumbuhan Sales April hingga Desember 2009 adalah 4,68% mengalami
peningkatan di tahun 2010 sebesar 1,99% dan meningkat lagi di 3 bulan
pertama tahun 2011 sebesar 28,12%. Rata-rata pertumbuhan pendapatan Sales
sebesar 9,43% cukup baik. Jadi, penilaian kinerja PT. Jayakarta Balindo
dengan tolok ukur tingkat pertumbuhan pendapatan adalah cukup baik, tetapi
perlu untuk lebih menstabilkan tingkat penjualan setiap bulannya.
Grafik 4.3 Grafik Tingkat Pertumbuhan Pendapatan PT. Jayakarta Balindopada Bulan April 2009-Maret 2011
Sumber: Lampiran 1
Keterangan:SalesServiceSales
dan Service
62
Tabel 4.3 Pertumbuhan Pendapatan PT. Jayakarta Balindo pada BulanApril 2009-Maret 2011
Bulan
Tingkatpertumbuhan
pendapatan sales(dalam %)
Tingkatpertumbuhan
pendapatan service(dalam %)
Tingkatpertumbuhan
pendapatan salesdan service(dalam %)
April, 2009 0.0 0.00 0.00
Mei, 2009 -26.45 34.35 -25.60
Juni, 2009 6.68 61.77 8.01
Juli, 2009 40.95 12.97 39.88
Agustus, 2009 17.75 30.04 18.13
September, 2009 -17.51 3.36 -16.80
Oktober, 2009 -23.53 -31.28 -23.86
November, 2009 73.48 68.17 73.28
Desember, 2009 -29.28 3.99 -28.06
Januari, 2010 -19.51 89.46 -13.71
Februari, 2010 62.09 -37.75 50.41
Maret, 2010 22.31 -9.95 20.75
April, 2010 -29.52 -2.19 -28.53
Mei, 2010 16.93 -4.29 15.79
Juni, 2010 13.64 51.16 15.17
Juli, 2010 -5.53 -20.25 -6.32
Agustus, 2010 40.09 30.70 39.66
September, 2010 -48.79 -38.34 -48.34
Oktober, 2010 108.98 -16.19 102.60
November, 2010 -36.29 77.09 -33.90
Desember, 2010 -44.41 -3.05 -42.07
Januari, 2011 118.86 7.00 108.29
Februari, 2011 -15.03 -8.61 -14.72
Maret, 2011 0.52 33.47 2.24
Average 9.43 13.82 8.85
Sumber: Lampiran 1
4.2.2 Kinerja perspektif pelanggan
Kinerja perspektif pelanggan PT. Jayakarta Balindo menggunakan
Follow Up After Sales untuk bagian Sales dan Voice of Customer (VOC) untuk
63
bagian Service. Perspektif pelanggan berkaitan erat dengan tingkat kepuasan
pelanggan terhadap produk atau jasa yang ditawarkan.
Kinerja PT. Jayakarta Balindo yang ditinjau dari perspektif pelanggan
dengan tolok ukur Follow Up After Sales dan VOC adalah baik. Hal ini terlihat
dari hasil Follow Up After Sales yang menunjukkan bahwa customer sangat puas
pada pelayanan PT. Jayakarta Balindo dan VOC yang menunjukkan bahwa
customer puas pada kinerja Perusahaan tetapi perlu ditingkatkan dari segi quality
service.
1) Bagian Sales
Bagian Sales PT. Jayakarta Balindo dalam menilai kepuasan pelanggan
menggunakan Follow Up After Sales. Follow up After Sales yang dimaksudkan
adalah wawancara yang dilakukan oleh CCO kepada pelanggan yang telah
melakukan delivery order di PT. Jayakarta Balindo. Wawancara yang
dilakukan berhubungan dengan kenyamanan customer pada Thank You
Greeting, Sales Person dan kondisi showroom serta kesediaan customer untuk
memberikan data diri. Untuk menilai kepuasan pelanggan dari bagian Sales
digunakan hasil Follow Up After Sales yang dapat dilihat pada table 4.4.
Kepuasan customer dinilai dari empat indikator yaitu:
(1) Thank you greeting, adalah ucapan salam dan terima kasih yang dilakukan
oleh CCO atas kepercayaan customer telah menggunakan Honda untuk
menunjang aktivitas dan menanyakan kenyamanan penggunaan mobil
Honda.
64
(2) Sales Person, adalah kepuasan customer atas penjelasan dan pelayanan
dari Sales.
(3) Showroom, adalah kepuasan customer atas kenyamanan dan fasilitas yang
tersedia di showroom.
(4) Update data, adalah kesediaan customer untuk memberikan data dan
bersedia untuk dikirimkan informasi terbaru dari PT. Jayakarta Balindo.
Hasil Follow Up After Sales menyatakan bahwa pelanggan puas dengan kinerja
PT. Jayakarta Balindo. Kinerja bagian Sales PT. Jayakarta Balindo yang
ditinjau dari perspektif pelanggan dengan tolok ukur Follow Up After Sales
adalah sangat baik.
Tabel 4.4 Hasil Follow Up After Sales PT. Jayakarta Balindo BulanFebruari-Mei 2011
Sumber: Lampiran 2
2) Bagian Service
Bagian Service PT. Jayakarta Balindo dalam menilai kepuasan pelanggan
menggunakan Voice of Customer (VOC). VOC yang dimaksudkan adalah
penilaian yang dilakukan oleh customer dengan memasukkan koin pada salah
satu dari empat kotak yang tersedia. Empat kotak tersebut masing-masing
telah berisi keterangan sangat tidak puas, tidak puas, puas dan sangat puas.
Bulan JumlahCustomer
Thank yougreeting Sales Person Showroom Update Data
Puas TidakPuas Puas Tidak
Puas Puas TidakPuas Complete Not
Complete
Februari, 2011 55 v v v vMaret, 2011 50 v v v vApril, 2011 42 v v v vMei, 2011 27 v v v v
65
Customer memasukkan koin setelah melakukan proses transaksi. Keempat
kotak tersebut diletakkan berdekatan dengan cashier. Hasil VOC akan
direkap setiap harinya. Apabila ditemukan customer yang memberi nilai 7
dan 8 yang berarti sangat tidak puas dan tidak puas, maka CCO akan
menghubungi customer yang bersangkutan dan menanyakan keluhan mereka.
Hasil VOC akan dibuat secara sistematis setiap bulannya. Hasil VOC inilah
yang digunakan dalam penelitian ini untuk menilai kepuasan pelanggan. Hasil
VOC yang digunakan adalah bulan November 2010-Maret 2011 karena VOC
mulai dilakukan pada bulan November 2010. Hasil VOC disajikan pada tabel
4.5.
Tabel 4.5 Hasil Voice of Customer (VOC) PT. Jayakarta Balindo BulanNovember 2010-Maret 2011
Bulan TotalCustomer
Customer yangmemberi skor 7 dan
8 Kriteria
jumlah %Initiat
ionAdvisor
Quality
Facility
Pickup
Other
November, 2010 565 42 7.43% 1 2 13 0 2 5
Desember, 2010 482 41 8.51% 0 0 12 0 2 1
Januari, 2011 391 35 8.95% 0 2 4 3 0 3
Februari, 2011 499 32 6.41% 0 0 3 0 0 4
Maret, 2011 468 37 7.91% 0 3 4 0 2 5
Sumber: Lampiran 3
Berdasarkan hasil VOC di atas, dapat dilihat bahwa terjadi penurunan jumlah
customer yang memberikan nilai sangat tidak puas dan tidak puas, walaupun
pada Maret 2011 terjadi kenaikan, namun tidak signifikan. Dapat dilihat pula
bahwa kurang dari 10% dari jumlah customer setiap bulannya yang
menyatakan sangat tidak puas dan tidak puas dengan kinerja PT. Jayakarta
Balindo. Setelah wawancara dilakukan oleh CCO, sebagian besar customer
66
menyatakan kurang puas pada quality service PT. Jayakarta Balindo. Jadi
kinerja bagian Service PT. Jayakarta Balindo dinilai dari perspektif pelanggan
adalah baik dan perlu ditingkatkan dari segi kualitasnya.
4.2.2 Kinerja perspektif proses bisnis internal
Penilaian kinerja perspektif proses bisnis internal menggambarkan
kemampuan PT. Jayakarta Balindo untuk mendukung kualitas pelayanan yang
diharapkan. Salah satu tujuan dari perspektif proses bisnis internal adalah
menghendaki adanya pencapaian efisiensi waktu dari seluruh kegiatan
perusahaan. Penilaian kinerja dengan proses bisnis internal perlu dilakukan
menggunakan tolok ukur Service Cycle Efficiency (SCE) untuk menilai
keefisienan waktu yang digunakan PT. Jayakarta Balindo. Kinerja proses bisnis
internal dapat dinilai dari proses bagian Sales yang merupakan main business dari
perusahaan ini dan ditunjang dengan proses bagian Service. Hasil SCE dari ketiga
jenis kegiatan di PT. Jayakarta Balindo mengindikasikan bahwa kinerja perspektif
proses bisnis internal sudah baik namun belum efisien.
SCE dihitung dengan menggunakan rumus:
SCE = Value Added TimeThroughput Time
1) Bagian Sales. Perhitungan SCE bagian Sales yang digunakan dalam penelitian
ini terdiri dari dua kegiatan.
(1) Jangka waktu kegiatan prospek customer yang dilakukan oleh Sales
Person. Kegiatan prospek merupakan kegiatan di mana Sales Person
melakukan penawaran pada customer mengenai mobil Honda. Setelah
………..……...……………………….…….(14)
67
melakukan prospek, Sales Person terus melakukan follow up hingga
customer melakukan SPK. Jangka waktu tersebut telah dirangkum oleh
peneliti berdasarkan data lampiran 4 yang dapat dilihat pada tabel 4.6.
Berdasarkan hasil SCE pada tabel 4.6 ditemukan bahwa rata-rata SCE
kurang dari 1 sebesar 0,57. Hal ini mengindikasikan bahwa ada kegiatan
yang tidak bernilai tambah. Kegiatan tersebut berupa waktu tunggu yang
dilakukan oleh Sales Person karena customer masih memikirkan untuk
melakukan SPK. Sementara menunggu customer membuat keputusan,
Sales Person tetap melakukan follow up customer. Kegiatan yang tidak
bernilai tambah ini tidak dapat dihilangkan karena keputusan berada di
tangan customer. Jadi, kinerja PT. Jayakarta Balindo yang ditinjau dari
perspektif proses bisnis internal dengan tolok ukur SCE pada kegiatan ini
cukup baik.
Tabel 4.6 Tabel Kegiatan Prospek Customer PT. Jayakarta Balindo
Customer Tipemobil Prospek SPK Jangka
waktu(1)
Value AddedTime(2)
SCE
(3 = 2:1)
Cust. 1 City 3-May 11-May 8 hari 4 hari 0.50
Cust. 2 Jazz RS 8-May 14-May 6 hari 4 hari 0.67
Cust. 3 Jazz RS 9-May 21-May 12 hari 4 hari 0.33
Cust. 4 Jazz S 14-May 19-May 5 hari 4 hari 0.80
Average 7 hari 4 hari 0.57
Sumber: Lampiran 4
(2) Jangka waktu kegiatan delivery order. Waktu yang diperkirakan dapat
ditempuh oleh pihak perusahaan dalam kegiatan ini adalah 2 hari. Waktu
itu terdiri dari persiapan mobil, persiapan prosedural hingga melakukan
68
Pre Delivery Inspection (PDI) untuk memeriksa kondisi mobil. Setelah
semua kegiatan itu dilakukan, maka mobil telah siap untuk diantar ke
customer. Pada kenyataannya, jangka waktu yang dihabiskan melebihi 2
hari bahkan hingga 23 hari (tabel 4.7). Faktor eksternal perusahaan adalah
penyebab utama dari ketidak efisienan yang terjadi.
Tabel 4.7 Waktu Kegiatan Delivery Order PT. Jayakarta Balindo
Customer Tipemobil
Mobiltiba didealer
Mobil diantarke customer
Jangkawaktu
(1)
(Value AddedTime)
(2)SCE
(3 = 2:1)
Cust. 1 Jazz RS 3-Mar 11-Mar 9 hari 2 hari 0.22
Cust. 2 Jazz RS 18-Mar 29-Mar 10 hari 2 hari 0.20
Cust. 3 City 27-Mar 29-Mar 3 hari 2 hari 0.67
Cust. 4 Jazz RS 29-Mar 31-Mar 3 hari 2 hari 0.67
Cust. 5 CRV 2.4 28-Mar 31-Mar 4 hari 2 hari 0.50
Cust. 6 CRV 2.4 30-Mar 14-Mar 6 hari 2 hari 0.33
Cust. 7 Jazz RS 3-Apr 7-Apr 5 hari 2 hari 0.40
Cust. 8 CRV 2.4 9-Apr 18-Apr 10 hari 2 hari 0.20
Cust. 9FreedPSD 30-Mar 21-Apr 23 hari 2 hari 0.09
Cust. 10 CRV 2.4 25-Apr 5-May 11 hari 2 hari 0.18
Cust. 11 CRV 2.4 27-Apr 17-May 21 hari 2 hari 0.10
Cust. 12 Jazz RS 16-May 26-May 11 hari 2 hari 0.18
Cust. 13 Jazz RS 20-May 27-May 8 hari 2 hari 0.25
Cust. 14 Jazz RS 16-May 30-May 15 hari 2 hari 0.13
Cust. 15 Jazz RS 30-May 1-Jun 3 hari 2 hari 0.67
Cust. 16 Jazz RS 30-May 4-Jun 6 hari 2 hari 0.33
Average 9 hari 2 hari 0.22
Sumber: Lampiran 5
Berdasarkan hasil perhitungan SCE di atas ditemukan bahwa rata-rata SCE
kurang dari 1 sebesar 0,22. Hal ini dapat terjadi karena sesungguhnya
waktu bernilai tambah yang ditargetkan perusahaan adalah 2 hari tetapi
pada kenyataannya rata-rata mobil di antar ke customer setelah 9 hari dari
69
kedatangan di dealer. Pada kenyataannya, rata-rata waktu yang terjadi
adalah 9 hari sehingga ada kegiatan tidak bernilai tambah yang terjadi.
Kegiatan tersebut adalah atas permintaan customer seperti menunggu hari
baik atau customer yang sedang berpergian ke luar kota atau ke luar
negeri. Pihak manajemen PT. Jayakarta Balindo telah berusaha untuk
meminimalkan hal ini terjadi dan telah menindak tegas apabila ada mobil
yang belum delivery order lebih dari 20 hari. Sesungguhnya hal ini cukup
merugikan perusahaan, apalagi jika mobil tidak di antar ke customer
hingga berbulan-bulan. Mobil yang belum dikirim ini dapat menjadi
masalah karena mobil belum lunas oleh customer, sedangkan pihak
perusahaan harus membayar harga pokok penjualan mobil tersebut kepada
Honda Surabaya Centre (HSC) selaku main dealer PT. Jayakarta Balindo.
Uang yang digunakan oleh perusahaan adalah kas bank dan terdapat beban
bunga yang cukup besar. Selain itu, biaya perawatan yang tidak terlalu
material tetapi tetap mempengaruhi kinerja keuangan. Jadi, kinerja PT.
Jayakarta Balindo yang ditinjau dari perspektif proses bisnis internal
dengan tolok ukur SCE pada kegiatan ini belum efisien.
2) Bagian Service
Perhitungan SCE bagian Service diambil dari kegiatan service berkala
berdasarkan besar km service yang dilakukan. Jangka waktu yang dihabiskan
untuk perawatan berkala, tergantung pada km service mobil (tabel 4.9).
Berdasarkan perhitungan yang dilakukan, rata-rata SCE dari beberapa
perawatan berkala adalah 0,8. Angka ini hampir mendekati 1, ini berarti kinerja
70
proses bisnis internal dari bagian Service sudah cukup baik tetapi masih ada
kegiatan yang tidak bernilai tambah. Kegiatan-kegiatan tersebut adalah waktu
tunggu mobil untuk dicuci karena hanya ada dua orang washingman sedangkan
mobil yang harus dicuci dengan segera cukup banyak dan mengantri. Kegiatan
tidak bernilai tambah ini dapat dihindari apabila ada penambahan karyawan di
bagian cuci. Jadi, kinerja PT. Jayakarta Balindo yang ditinjau dari perspektif
proses bisnis internal dengan tolok ukur SCE pada kegiatan ini cukup baik.
Penjelasan ini dapat dilihat pada tabel 4.8.
Tabel 4.8 Waktu Kegiatan Service Berkala PT. Jayakarta Balindo yangdilakukan pada tanggal 25 Mei 2011
Customer KM service Check in Checkout Jangka waktu
(1)
Value AddedTime(2)
SCE
(3 = 2:1)
Cust. 1 5000 km Pk. 08.10 Pk. 09.27 77 menit 60 menit 0.78
Cust. 2 5000 km Pk. 10.28 Pk. 11.55 87 menit 60 menit 0.69
Cust. 3 5000 km Pk. 12.46 Pk. 14.28 102 menit 60 menit 0.59
Average 89 menit 60 menit 0.67
Cust. 4 10.000 km Pk. 09.05 Pk. 10.55 110 menit 90 menit 0.82
Cust. 5 30.000 km Pk. 10.23 Pk. 12.05 102 menit 90 menit 0.88
Cust. 6 10.000 km Pk. 14.17 Pk. 16.03 106 menit 90 menit 0.85
Average 106 menit 90 menit 0.85
Cust. 7 20.000 km Pk. 08.35 Pk. 11.55 200 menit 180 menit 0.90
Cust. 8 40.000 km Pk. 13.23 Pk. 16.40 197 menit 180 menit 0.91
Cust. 9 60.000 km Pk. 11.34 Pk. 15.16 222 menit 180 menit 0.81
Average 206 menit 180 menit 0.87
Sumber: Hasil observasi peneliti
Kegiatan service berkala telah ditentukan jangka waktu standarnya berdasarkan
km service. Adapun waktu standar kegiatan service berkala yang telah
ditetapkan oleh PT. Jayakarta Balindo pada tabel 4.9.
71
Tabel 4.9 Waktu Standar Kegiatan Service BerkalaKm
ServiceJangkaWaktu
KmService
JangkaWaktu
1.000 km 30 menit 45.000 km 60 menit
5.000 km 60 menit 50.000 km 90 menit
10.000 km 90 menit 55.000 km 60 menit
15.000 km 60 menit 60.000 km 240 menit
20.000 km 180 menit 65.000 km 90 menit
25.000 km 60 menit 70.000 km 90 menit
30.000 km 90 menit 75.000 km 90 menit
35.000 km 60 menit 80.000 km 240 menit
40.000 km 180 menit >80.000 km 240 menit
Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo
4.2.4 Kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan
Kinerja pembelajaran dan pertumbuhan berfokus pada karyawan.
Karyawan berperan penting dalam membentuk kepuasan pelanggan karena
terlibat langsung dalam kegiatan operasional perusahaan serta kegiatan pelayanan.
Kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan PT. Jayakarta Balindo dinilai
dengan menggunakan tolok ukur tingkat produktivitas karyawan dan Key
Performance Indicators (KPI). Tingkat produktivitas karyawan dan hasil KPI
menunjukkan bahwa kinerja PT. Jayakarta Balindo yang ditinjau dari perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan adalah baik.
1) Tingkat produktivitas karyawan
Merupakan suatu ukuran hasil, dampak keseluruhan peningkatan keahlian
karyawan, dan inovasi-inovasi yang dilakukan. Tingkat produktivitas karyawan
diukur dengan menggunakan rumus:
ProduktivitasKaryawan =
Laba operasionalJumlah karyawan
x 100% ……...……………………….…….(15)
72
Perhitungan tingkat produktivitas karyawan PT. Jayakarta Balindo dapat dilihat
pada tabel 4.10.
Tabel 4.10 Perhitungan Tingkat Produktivitas Karyawan PT. JayakartaBalindo
BulanLaba Operasional
(dalam Rp)(1)
JumlahKaryawan
(dalam orang)(2)
Tingkatproduktivitas
karyawan(dalam Rp)
(3 = 1:2)
April, 2009 364,991,637 71 5,140,727
Mei, 2009 214,306,005 78 2,747,513
Juni, 2009 444,398,949 74 6,005,391
Juli, 2009 392,046,702 73 5,370,503
Agustus, 2009 467,760,106 72 6,496,668
September, 2009 441,138,374 73 6,042,991
Oktober, 2009 26,800,679 73 367,133
November, 2009 771,258,765 70 11,017,982
Desember, 2009 19,750,851 70 282,155
Januari, 2010 185,463,242 72 2,575,878
Februari, 2010 417,103,674 71 5,874,700
Maret, 2010 581,690,447 70 8,309,864
April, 2010 352,962,466 70 5,042,321
Mei, 2010 759,350,545 69 11,005,080
Juni, 2010 491,168,187 69 7,118,380
Juli, 2010 697,754,124 71 9,827,523
Agustus, 2010 960,647,489 70 13,723,536
September, 2010 199,226,894 69 2,887,346
Oktober, 2010 1,191,446,648 69 17,267,343
November, 2010 507,927,920 69 7,361,274
Desember, 2010 97,695,587 70 1,395,651
Januari, 2011 642,418,638 70 9,177,409
Februari, 2011 559,499,616 71 7,880,276
Maret, 2011 490,388,189 71 6,906,876
Average 6,659,355
Sumber: Lampiran 1
Berdasarkan tabel 4.10, dapat dilihat adanya fluktuasi laba operasional yang
dapat diberikan per karyawan selama April 2009 sampai dengan Maret 2011.
73
Keterangan:Skor 1 : tidak memuaskanSkor 2 : kurang memuaskanSkor 3 : cukup memuaskanSkor 4 : memuaskanSkor 5 : sangat memuaskan
Rata-rata laba yang dapat diberikan per karyawan selama kurun waktu 24
bulan adalah Rp 6.659.355 atau sekitar 1,42% dari rata-rata laba operasional.
Persentase yang positif ini menunjukkan bahwa kinerja perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan yang dinilai dengan tingkat produktivitas
karyawan adalah cukup baik.
2) Key Performance Indicators (KPI)
KPI merupakan tolok ukur yang digunakan PT. Jayakarta Balindo untuk
menilai kinerja karyawan. KPI telah diberlakukan Januari 2011 dan dibuat per
kuartal. Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data KPI kuartal I
dari Januari-April 2011.
Tabel 4.11 Data KPI kuartal I PT. Jayakarta Balindo
Bagian Skor
Sales 3
Service 3
Spare Part3
CCO 3Accounting danUmum 3
Average 3
Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo
Penilaian dengan menggunakan KPI untuk masing-masing bagian dibagi
menjadi dua, yaitu penilaian sasaran kinerja utama (70%) dan penilaian umum
(30%). Penilaian sasaran kinerja utama setiap bagian berbeda-beda sesuai
dengan job description yang diberikan sedangkan sasaran penilaian umum
untuk semua bagian adalah sama. Penilaian dilakukan secara langsung oleh
manager masing-masing bagian yang sebelumnya telah disetujui oleh
74
karyawan yang bersangkutan. Penilaian KPI ini digunakan untuk mengetahui
produktivitas dan kenyamanan karyawan selama bekerja di PT. Jayakarta
Balindo. Hasil dari KPI digunakan untuk mengetahui besar bonus yang dapat
diterima oleh karyawan dan menentukan pelatihan yang harus diberikan
perusahaan guna meningkatkan kualitas karyawan.
(1) Bagian Sales
Penilaian sasaran kinerja utama dari bagian Sales adalah bagaimana
kemampuan setiap karyawan mampu meningkatkan penjualan mobil,
memperlancar cash flow pembayaran atas penjualan mobil. Berdasarkan
hasil KPI kuartal pertama, seluruh karyawan bagian Sales mendapat skor 3
yang artinya karyawan melakukan pekerjaan sesuai dengan tugas yang
diberikan dan beberapa kali menghasilkan melebihi apa yang diharapkan.
(2) Bagian Service
Penilaian sasaran kinerja utama dari bagian Service adalah kemampuan
karyawan dalam meningkatkan income bengkel dan meningkatkan
kepuasan konsumen. Berdasarkan hasil KPI kuartal pertama, seluruh
karyawan bagian Service mendapat skor 3 yang artinya karyawan
melakukan pekerjaan sesuai dengan tugas yang diberikan dan beberapa
kali menghasilkan melebihi apa yang diharapkan.
(3) Bagian Spare Part
Penilaian sasaran kinerja utama dari bagian Spare Part adalah kemampuan
karyawan dalam menutup work order mekanik, melayani part order dari
workshop dan counter, menerima dan memeriksa barang yang datang,
75
rekapitulasi Periodical Maintenance, memeriksa kartu stock,
menempatkan barang ke lokasi, mengecek stock balance part yang ada
dengan stock card dan sistem, meningkatkan pemasaran untuk penjualan
part dan membuat serta menyusun laporan Plan Do Check Action (PDCA).
Berdasarkan hasil KPI kuartal pertama, seluruh karyawan bagian Service
mendapat skor 3 yang artinya karyawan melakukan pekerjaan sesuai
dengan tugas yang diberikan dan beberapa kali menghasilkan melebihi apa
yang diharapkan.
(4) Bagian kesekretariatan dan CCO
CCO terdiri dari dua bagian yaitu Sales CCO dan Service CCO yang
memiliki sasaran penilaian yang berbeda. Sasaran kinerja utama dari Sales
CCO adalah kemampuan karyawan untuk melakukan customer voice
management, customer satisfaction management dan customer data base
management serta meningkatkan kepuasan customer dan meningkatkan
penjualan. Sasaran kinerja utama dari Service CCO adalah kemampuan
karyawan dalam melakukan customer voice management, customer
satisfaction management, meningkatkan kepuasan customer dan
meningkatkan incoming unit perbulan. Berdasarkan hasil KPI kuartal
pertama, seluruh karyawan bagian kesekretariatan dan CCO mendapat
skor 3 yang artinya karyawan melakukan pekerjaan sesuai dengan tugas
yang diberikan dan beberapa kali menghasilkan melebihi apa yang
diharapkan.
76
(5) Bagian Accounting dan Umum
Bagian accounting terdiri dari staff accounting dan cashier. Sasaran
kinerja utama dari staff accounting adalah kemampuan karyawan dalam
menyusun laporan keuangan yang sesuai dengan accounting system
berdasarkan informasi keuangan dan dilaporkan secara akurat dan tepat
waktu; bertanggung jawab atas kegiatan keuangan perusahaan meliputi
arus kas/ bank masuk dan keluar sesuai dengan sistem dan prosedur yang
ditetapkan; bertanggung jawab untuk mempersiapkan seluruh dokumen
yang berhubungan dengan invoice/ tagihan; membuat laporan hutang/
piutang penjualan; input transaksi ke accounting system; mengarsip
seluruh dokumen transaksi untuk menjaga ketertiban administrasi dan
memudahkan penelusuran dokumen; dan membuat faktur pajak standar
sesuai dengan aturan perpajakan. Sasaran kinerja utama dari kasir adalah
kemampuan karyawan untuk melakukan penerimaan dari customer dalam
bentuk cash/ kredit untuk memastikan semua transaksi berjalan dengan
benar; bertanggung jawab atas kegiatan keuangan perusahaan meliputi
arus kas/ bank masuk dan keluar sesuai dengan sistem dan prosedur yang
ditetapkan; menyusun laporan pendapatan dan dilaporkan secara akurat
dan tepat waktu; dan melakukan penerimaan invoice/ tagihan. Sasaran
kinerja utama dari bagian Umum adalah kemampuan karyawan dalam
menjaga keamanan perusahaan serta meningkatkan kepuasan customer.
Berdasarkan hasil KPI kuartal pertama, seluruh karyawan bagian
Accounting dan Umum mendapat skor 3 yang artinya karyawan
77
melakukan pekerjaan sesuai dengan tugas yang diberikan dan beberapa
kali menghasilkan melebihi apa yang diharapkan.
Untuk sasaran penilaian umum yang dilakukan pada setiap bagian adalah
sama. Sasaran penilaian umum tersebut adalah kemampuan karyawan untuk
meningkatkan kedisiplinan dalam hal keterlambatan, absensi morning
briefing dan ijin keluar kantor untuk urusan di luar kepentingan perusahaan.
Selain itu, kemampuan karyawan untuk menghindari terjadinya kecurangan
seperti kerugian material dan kesalahan input yang mengakibatkan kerugian.
Kepribadian dan potensi karyawan seperti integritas dan kerja sama team,
kemampuan memimpin, komunikasi dan penyelesaian masalah juga
merupakan penilaian yang dilakukan.
4.2.5 Rangkuman kinerja PT. Jayakarta Balindo dengan BalancedScorecard
Merujuk dari piramida strategi yang digunakan oleh Metro Bank, strategi
kinerja PT. Jayakarta Balindo disajikan dalam gambar 4.2. Strategi umum
perusahaan adalah strategi peningkatan pendapatan. Aksi yang dilakukan dalam
perspektif keuangan adalah meningkatkan laba perusahaan. Untuk mengetahui
apakah strategi sudah dapat terlaksana dengan baik atau belum, dalam penelitian
ini digunakan tolok ukur rasio profitabilitas dan rasio pertumbuhan. Rasio
profitabilitas dengan Gross Profit Margin dan ROI sedangkan rasio pertumbuhan
dengan tingkat pertumbuhan pendapatan. Hasil penelitian menunjukkan bahwa
kinerja keuangan PT. Jayakarta Balindo sudah cukup baik tetapi perhitungan
tingkat pertumbuhan pendapatan menunjukkan bahwa perusahaan harus lebih
menstabilkan pendapatan tiap bulannya.
78
Gambar 4.2 Implementasi dan Strategi Kinerja PT. Jayakarta BalindoStrategi PT. Jayakarta Balindo (Strategi peningkatan
pendapatan
Perspektif Keuangan
1) Rasio profitabilitas(Gross Profit Margindan ROI)
2) Rasio Pertumbuhan(Tingkat pertumbuhanpendapatan)
Perspektif Pelanggan
1) Bagian Sales denganFollow Up After Sales
2) Bagian Service denganVOC
Perspektif Proses BisnisInternal
Perhitungan SCE dari:
1) Bagian Sales (kegiatanprospek customer dankegiatan delivery order)
2) Bagian Service (waktukegiatan serviceberkala)
Perspektif Pembelajarandan Pertumbuhan
1) Tingkat produktivitaskaryawan
2) KPI
Meningkatkan labaperusahaan.
Meningkatkan kualitaspelayanan dealer baik dibagian Sales, Service,Spare Part maupun BodyPaint.
Meningkatkan efisiensiwaktu kegiatan di seluruhbagian, terutama Sales danService yang berhubunganlangsung dengan customer.
Meningkatkanproduktivitas karyawan.
Hasil perhitungan rasioprofitabilitas menunjukkan hasilyang cukup baik (rata-rata GrossProfit Margin dan ROI adalah7,71% dan 1,03%). Hasilperhitungan rasio pertumbuhansales menunjukkan hasil yangcukup baik (rata-rata 9,43%)namun perlu meningkatkankestabilan pendapatan setiapbulannya.
Hasil Follow Up After Salesmenyatakan customer sangat puasdengan kinerja perusahaan. HasilVOC menyatakan customer puasdengan kinerja perusahaan, tetapiperlu sedikit diperbaiki dari segikualitas service
Hasil SCE dari kegiatan prospek-SPK menyatakan kinerjaperusahaan cukup baik (rata-rataSCE = .0,57). Hasil SCE darikegiatan delivery order (rata-rataSCE = 0,22) menyatakan kinerjaperusahaan belum efisien. HasilSCE dari kegiatan service berkala(rata-rata SCE = 0,8) menyatakankinerja perusahaan belum efisien.
Hasil tingkat produktivitas yangpositif mengindikasikan tingkatproduktivitas karyawan yang baik(rata-rata tingkat produktivitaskaryawan = 1,42% dari rata-ratalaba operasional). Hasil KPImenunjukkan bahwa kinerjakaryawan cukup memuaskan (skor= 3), perusahaan harus terusmemberikan pelatihan untukmeningkatkan kualitas karyawan.
Indikator kinerja Hasil penelitian
Sumber: Strategi PT. Jayakarta Balindo dan Hasil Pembahasan Penelitian
79
Penilaian kinerja perspektif pelanggan dalam penelitian ini menggunakan
Follow Up After Sales dan VOC. Hasil ini menunjukkan bahwa pelanggan puas
dengan pelayanan yang diberikan PT. Jayakarta Balindo. Hal ini sudah sesuai
dengan strategi perusahaan yaitu meningkatkan kualitas pelayanan dealer.
Penilaian kinerja proses bisnis internal dalam penelitian ini diukur
dengan pengukuran waktu proses. Kegiatan yang diukur adalah kegiatan prospek
customer, kegiatan delivery order serta waktu kegiatan service berkala. Kegiatan
prospek customer dinyatakan cukup baik karena kegiatan yang tidak bernilai
tambah tidak dapat dihilangkan. Kegiatan delivery order dan waktu kegiatan
service berkala dinyatakan belum efisien karena kegiatan tidak bernilai tambah
yang seharusnya dapat dihilangkan masih terjadi. Rata-rata SCE yang dihasilkan
kurang dari 1 dan mengindikasikan bahwa secara rata-rata kinerja belum efisien.
Strategi perusahaan untuk meningkatkan efisiensi waktu kegiatan belum dapat
terpenuhi karena masih ada kegiatan tidak bernilai tambah yang seharusnya dapat
dihilangkan tetapi masih terjadi.
Penilaian kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan diukur
menggunakan tingkat produktivitas karyawan dan KPI. Berdasarkan tingkat
produktivitas karyawan dan hasil KPI, kinerja perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan PT. Jayakarta Balindo menunjukkan hasil yang baik. KPI dengan
nilai 3 (cukup memuaskan) membuat perusahaan harus memberikan pelatihan
pada karyawan-karyawannya agar nilai KPI yang diberikan dapat meningkat.
Kesimpulan yang dapat diambil dari gambar 4.2 dan penjelasan di atas
adalah bahwa strategi kinerja keuangan masih belum dapat terpenuhi secara
80
menyeluruh karena terdapat fluktuasi laba dan pendapatan setiap bulannya.
Perspektif pelanggan bukan merupakan penyebab dari terjadinya hal ini karena
berdasarkan tolok ukur yang digunakan, pelanggan puas terhadap kinerja
perusahaan. Perspektif lain yang mengindikasikan hal ini terjadi adalah perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan dan perspektif proses bisnis internal. Perspektif
pembelajaran dan pertumbuhan karena seluruh karyawan masih mendapatkan skor
3 (cukup memuaskan), apabila skor ini dapat meningkatkan, maka dapat
meningkatkan produktivitas karyawan. Jika strategi perspektif pembelajaran dan
pertumbuhan sudah dapat dilaksanakan dengan baik, maka akan berdampak pada
perspektif proses bisnis internal. Penilaian kinerja dengan perspektif proses bisnis
internal yang menunjukkan bahwa kinerja belum efisien, apabila dilengkapi
dengan personel yang handal, maka tingkat efisiensi waktu kegiatan dapat
meningkat. Keberhasilan perspektif pembelajaran dan pertumbuhan akan
mempengaruhi keberhasilan perspektif proses bisnis internal lalu perspektif
pelanggan dan sebagai puncaknya adalah keberhasilan kinerja keuangan.
81
BAB V
SIMPULAN DAN SARAN
5.1 Simpulan
Berdasarkan pembahasan yang telah diuraikan pada bab-bab sebelumnya
maka disimpulkan bahwa kinerja PT. Jayakarta Balindo yang dinilai dengan
Balanced Scorecard secara keseluruhan adalah cukup baik. Hal ini ditunjukkan
dengan kinerja PT. Jayakarta Balindo berdasarkan masing-masing perspektif
Balanced Scorecard sebagai berikut:
1) Kinerja keuangan yang diukur dengan Gross Profit Margin, ROI dan
pertumbuhan pendapatan adalah cukup baik. Hal ini dapat dilihat dari rasio
profitabilitas dan rasio pertumbuhan yang menunjukkan hasil yang cukup baik.
2) Kinerja perspektif pelanggan dalam penelitian ini menggunakan Follow Up
After Sales dan VOC. Hasil ini menunjukkan bahwa pelanggan puas dengan
pelayanan yang diberikan PT. Jayakarta Balindo.
3) Kinerja proses bisnis internal dalam penelitian ini diukur dengan pengukuran
waktu proses. Kegiatan yang diukur adalah kegiatan prospek customer,
kegiatan delivery order dan waktu kegiatan service berkala. SCE yang
dihasilkan kurang dari 1 dan mengindikasikan bahwa secara rata-rata kinerja
perspektif proses bisnis internal belum efisien.
4) Kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan diukur menggunakan tingkat
produktivitas karyawan dan KPI. Berdasarkan tingkat produktivitas karyawan
82
dan hasil KPI, kinerja perspektif pembelajaran dan pertumbuhan PT. Jayakarta
Balindo menunjukkan hasil cukup baik. Perusahaan harus terus memberikan
pelatihan pada karyawan agar tingkat produktivitas karyawan dan nilai KPI
dapat meningkat.
5.2 Saran
Berdasarkan keseluruhan uraian penelitian ini, maka saran yang dapat
diberikan kepada PT. Jayakarta Balindo dan penelitian selanjutnya adalah:
1) Perusahaan sebaiknya menilai kinerja dengan menggunakan Balanced
Scorecard. Walaupun sudah terdapat dua indikator Balanced Scorecard yang
digunakan, tetapi indikator yang cukup penting yakni perspektif keuangan dan
perspektif proses bisnis internal belum dilakukan. Penilaian kinerja perspektif
keuangan penting dilakukan untuk pengambilan keputusan. Penilaian kinerja
perspektif proses bisnis internal perlu dilakukan untuk mengetahui apakah ada
kegiatan yang tidak bernilai tambah yang dapat dihilangkan.
2) Berdasarkan hasil penelitian, perusahaan sebaiknya melakukan evaluasi pada
kinerjanya. Hal ini disebabkan karena laba operasional dan pendapatan yang
fluktuatif. Perusahaan sebaiknya meningkatkan kinerja keuangan dengan cara
meningkatkan pendapatan dan mengoptimalkan biaya yang dikeluarkan oleh
perusahaan.
3) Penelitian selanjutnya sebaiknya lebih memperhitungkan pengaruh dari setiap
perspektif pada penilaian kinerja perusahaan secara keseluruhan serta
melakukan pengembangan terhadap tolok ukur pada masing-masing perspektif
83
sehingga diperoleh hasil yang komprehensif. Hal itu perlu dilakukan mengingat
penelitian ini memiliki kelemahan yaitu tidak menggunakan tolok ukur yang
lebih komprehensif karena keterbatasan data yang diperoleh.
DAFTAR RUJUKAN
Akkermans, Henk, Kim Van Oorschot. 2002. Developing A Balanced Scorecardwith System Dynamics. http://www.systemdynamics.org, tanggal akses 14April 2011.
Anthony, Robert N, Vijay Govindarajan (F.X. Kurniawan Tjakrawala,Penerjemah). 2005. Sistem Pengendalian Manajemen. Jakarta: SalembaEmpat.
Bergen. Benco. 2002. A Balanced Scorecard for Small Business.http://lucastraining.es, tanggal akses 9 April 2011.
Budiarti, Isniar. 2005. Balanced Scorecard Sebagai Alat Ukur Kinerja dan AlatPengendali Sistem Manajemen Strategis. Majalah Ilmiah. Unikom. Vol.6. h:51-59.
. 2009. Pentingnya Pengukuran Kinerja Melalui PendekatanBalanced Scorecard. Jurnal Ilmiah Pendidikan Ekonomi Akuntansi.Vol.III.No.1. Januari 2009.
Carter, William K. 2005. Akuntansi Biaya. Buku 2. Edisi 14. Jakarta: SalembaEmpat.
Cribb, Gulcin. Chris Hogan. 2002. Balanced Scorecard Linking StrategicPlanning to Measurement and Communication.http://epublications.bond.edu.au, tanggal akses 28 Maret 2011.
Dewi, Aida Novika Sandra, Syarifa Hanoum, Naning Aranti Wessiani. 2010.Perncangan Sistem Pengukuran Kinerja pada Unit Perusahaan di PT. PosIndonesia (Persero) Cabang Gresik. http://www.its.ac.id, tanggal akses 14Maret 2011.
Grembergen, Wim Van dan Rik Van Bruggen. 1998. Measuring and ImprovingCorporate Information Technology Through The Balanced Scorecard.http://www.vevora.pt, tanggal akses 18 April 2011.
Halim, Abdul. Tjahjono, Achmad. Husein, Muh. Fakhri. 2000. SistemPengendalian Manajemen. Jakarta: Salemba Empat.
Handoko, Jesica dan Gudono. 2006. The Effect of Cognitive and Affective Aspectsin Decision Making Using Balanced Scorecard. http://jurnal.pdii.lipi.go.id,tanggal akses 10 April 2011.
Hansen, Don R. Dan Maryanne M. Mowen (Dewi Fitriasari dan Deny ArnosKwary, Penerjemah). 2004. Management Accounting. Edisi ke-7. Jakarta:Salemba Empat.
Heller, Robert. 2000. Peter Drucker. London: Dorling KindersleyIttner, Christopher D, David F Larcker dan Marshall W Meyer. 1997.
Performance, Compensation, and The Balanced Scorecard.http://knowledge.wharton.upena.edu, tanggal akses 14 April 2011.
Kaplan, Robert S, David P Norton. 1996. Translating Strategy Into Action TheBalanced Scorecard. United States of America: President and Fellows ofHarvard College.
Kaplan, Robert S, David P Norton (Peter Yosi Pasla, Penerjemah). 2000.Balanced Scorecard: Menerapkan Strategi Menjadi Aksi. Jakarta: SalembaEmpat.
Mukhyi, Mohammad Abdul. 2009. Pengukuran Kinerja Pemerintahan PresidenSusilo Bambang Yudhoyono Periode 2004-2009 dengan PendekatanBalanced Scorecard. Jurnal Ekonomi Bisnis. Vol.14. No.14. Agustus 2009.
Mulyadi. 1997. Akuntansi Manajemen Konsep, Manfaat dan Rekayasa.Yogyakarta: Aditya Media.
. 2001. Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer untukPelipatgandaan Kinerja Perusahaan. Edisi ke-1. Jakarta: Salemba Empat.
. 2009. Sistem Terpadu Pengelolaan Kinerja Personel Berbasis BalancedScorecard. Yogyakarta: UPP STIM YKPN.
Mulyadi dan Johny Setiawan. 2001. Sistem Perencanaan dan PengendalianManajemen: Sistem Pelipatgandaan Kinerja Perusahaan. Edisi 2. Jakarta:Salemba Empat.
Mutasowifin, Ali. 2002. Penerapan Balanced Scorecard Sebagai Tolok UkurPenilaian pada Badan Usaha Berbentuk Koperasi. Jurnal UniversitasParamadina. Vol.1. No.3. Mei 2002. h: 245-264.
Muslim, Erlinda, Setio Agung Wibowo. 2006. Perancangan Balanced ScorecardSebagai Alat Pengukur Kinerja Perusahaan (Studi Kasus: PT. MCA). 1st
Seminar on Application and Research in Industrial Technology. SMART.April 2006.
Nany, Magdalena, Lyna Raharjo, Kartika Winda Handini. 2008. PenerapanBalanced Scorecard Sebagai Pengukur Kinerja Manajemen pada RumahSakit Umum Daerah Indramayu. Jurnal Riset Akuntansi dan Keuangan.Vol.4. No.1. Februari 2008. h: 48-56.
Olson, Eric. M, Stanley F Slater. 2002. The Balanced Scorecard, CompetitiveStrategy and Performance. http://users.services.retecal.es, tanggal akses 10April 2011.
Rendak, Richi Antony, Wirawan Suhaedi. 2007. Penerapan Perspektif BalancedScorecard Sebagai Alat Penilaian Kinerja pada Pemerintah Kota Mataram.Jurnal Riset Akuntansi. Aksioma. Vol.6. No.1 Juni 2007.
Robin, Stephen P. (handayani Pujaatmaja, Penerjemah). 1996. PerilakuOrganisasi: Konsep-konsep Aplikasi. Jilid 1. Jakarta: Prenhall Indo.
Sedera, Dharsana, Guy Gable, Michael Rosemann. 2001. A Balanced ScorecardApproach to Enterprise Systems Performance Measurement.http://aisel.aisnet.org, tanggal akses 30 Maret 2011.
Sharma, Ashu. 2009. Implementing Balanced Scorecard for PerformanceMeasurement. Journal of Business Strategy. Vol.VI. No.1. 2009.
Singgih, Moses L, Kristiana Asih Damayanti, Renny Octavia. 2001. Pengukurandan Analisa Kinerja dengan Metode Balanced Scorecard di PT. X. JurnalTeknik Industri. Vol.3. No.2. Desember 2001. h: 48-56.
Sipayung, Friska. 2009. Balanced Scorecard: Pengukuran Kinerja Perusahaan danSistem Manajemen Strategis. Jurnal Manajemen Bisnis. Vol.2. No.1.Januari 2009. h: 7-14.
Subagyo. 2010. Aplikasi Balanced Scorecard di Rumah Bersalin “Al-Hikmah”Serangan, Sukorejo, Ponorogo. Jurnal Penelitian Kesehatan. Suara Forikes.Vol.I.No.1. Januari 2010.
Sugiyono. 2007. Metodologi Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta.Sugiyono. 2008. Metodologi Penelitian Bisnis. Bandung: Alfabeta.Sunarto, Agus, Zainal A Hasibuan. 2007. Model Perencanaan Strategis Sistem
Informasi pada Industri Penyiaran Televisi dengan Pendekatan Blue OceanStrategy dan Balanced Scorecard. Jurnal Sistem Informasi. MTI UI. Vol.3.No.2. Oktober 2007.
Tjiptono, Fandy. 2000. Manajemen Jasa. Yogyakarta: ANDI.Vanany, Iwan. 2003. Aplikasi Analytic Network Process (ANP) pada Perancangan
Sistem Pengukuran Kinerja (Studi Kasus pada PT. X).http://www.petra.ac.id, tanggal akses 10 April 2011.
Willson, James D. dan John B.Campbell. 1997. Controllership: Tugas AkuntanManajemen. Jakarta: Erlangga.
Wisnusubroto, Petrus, Nenny Irawati. 2008. Analisis Pengukuran Kinerja denganMetode Balanced Scorecard. Jurnal Teknologi. Vol.1.No.2. Desember2008.h:178-190.
Yang, Ming-Chin, Yu-Chi Tung. 2006. Using Path Analysis to Examine CausalRelationships Among Balanced Scorecard Performance Indicators forGeneral Hospitals: The Case of A Public Hospital System in Taiwan.http://journals.lww.com, tanggal akses 18 April 2011.
Zagloel, T. Yuri, Yadrifil, Lithrone Laricha. 2008. Perencanaan Strategi dalamUpaya Menyelaraskan Tujuan Organisasi dan Tujuan Karyawan denganPendekatan Total Performance Scorecard. Jurnal Teknik Industri. Vol.10.No.2. Desember 2008. h:138-150.
Lampiran 1
PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGI
PER 30 APRIL 2009
HASIL USAHAPenjualan mobil Rp9,387,005,000Penjualan bengkel dan toko Rp134,221,613
Jumlah hasil usaha Rp9,521,226,613
Harga pokok penjualan mobil Rp8,843,667,500Harga pokok penjualan bengkel dan toko Rp60,085,303
Jumlah HPP Rp8,903,752,803
LABA (RUGI) BRUTO Rp617,473,810
BIAYA USAHABiaya penjualan Rp20,995,950Biaya Spare Parts Rp7,500,000
Jumlah biaya usaha Rp28,495,950
BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASIBiaya umum dan adm kantor Rp215,266,723Biaya umum dan adm bengkel Rp8,719,500
Jumlah biaya umum dan administrasi Rp223,986,223
TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABAOPERASIONAL) Rp364,991,637
Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo
Lampiran 1 (Lanjutan)
PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGI
PER 31 MEI 2009
HASIL USAHAPenjualan mobil Rp6,903,692,100Penjualan bengkel dan toko Rp180,325,992
Jumlah hasil usaha Rp7,084,018,092
Harga pokok penjualan mobil Rp6,483,452,600Harga pokok penjualan bengkel dan toko Rp73,673,955
Jumlah HPP Rp6,557,126,555
LABA (RUGI) BRUTO Rp526,891,537
BIAYA USAHABiaya penjualan Rp51,900,100Biaya Spare Parts Rp1,845,390Biaya Las, Ketok dan Cat Rp13,865,000
Jumlah biaya usaha Rp67,610,490
BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASIBiaya umum dan adm kantor Rp244,975,042Biaya umum dan adm bengkel
Jumlah biaya umum dan administrasi Rp244,975,042
TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABAOPERASIONAL) Rp214,306,005
Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo
Lampiran 1 (Lanjutan)
PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGI
PER 30 JUNI 2009
HASIL USAHAPenjualan mobil Rp7,364,527,727Penjualan bengkel dan toko Rp291,720,061
Jumlah hasil usaha Rp7,656,247,788
Harga pokok penjualan mobil Rp6,541,046,500Harga pokok penjualan bengkel dan toko Rp156,703,468
Jumlah HPP Rp6,697,749,968
LABA (RUGI) BRUTO Rp958,497,820
BIAYA USAHABiaya penjualan Rp137,945,105Biaya Spare Parts Rp39,986,000Biaya Las, Ketok dan Cat Rp10,500,000
Jumlah biaya usaha Rp188,431,105
BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASIBiaya umum dan adm kantor Rp251,734,766Biaya umum dan adm bengkel Rp73,933,000
Jumlah biaya umum dan administrasi Rp325,667,766
TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABAOPERASIONAL) Rp444,398,949
Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo
Lampiran 1 (Lanjutan)
PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGI
PER 31 JULI 2009
HASIL USAHAPenjualan mobil Rp10,380,110,000Penjualan bengkel dan toko Rp329,543,691
Jumlah hasil usaha Rp10,709,653,691
Harga pokok penjualan mobil Rp9,820,245,450Harga pokok penjualan bengkel dan toko Rp142,555,622
Jumlah HPP Rp9,962,801,072
LABA (RUGI) BRUTO Rp746,852,619
BIAYA USAHABiaya penjualan Rp66,811,710Biaya Spare Parts Rp9,606,004Biaya Las, Ketok dan Cat Rp19,310,100
Jumlah biaya usaha Rp95,727,814
BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASIBiaya umum dan adm kantor Rp216,739,623Biaya umum dan adm bengkel Rp42,338,480
Jumlah biaya umum dan administrasi Rp259,078,103
TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL) Rp392,046,702
Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo
Lampiran 1 (Lanjutan)
PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGIPER 31 AGUSTUS 2009
HASIL USAHAPenjualan mobil Rp12,223,047,000Penjualan bengkel dan toko Rp428,527,765
Jumlah hasil usaha Rp12,651,574,765
Harga pokok penjualan mobil Rp11,565,910,400Harga pokok penjualan bengkel dan toko Rp249,928,583
Jumlah HPP Rp11,815,838,983
LABA (RUGI) BRUTO Rp835,735,782
BIAYA USAHABiaya penjualan Rp117,437,160Biaya Spare Parts Rp10,005,495Biaya Las, Ketok dan Cat Rp10,940,500
Jumlah biaya usaha Rp138,383,155
BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASIBiaya umum dan adm kantor Rp211,477,921Biaya umum dan adm bengkel Rp18,114,600
Jumlah biaya umum dan administrasi Rp229,592,521
TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL) Rp467,760,106
Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo
Lampiran 1 (Lanjutan)
PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGI
PER 30 SEPTEMBER 2009
HASIL USAHAPenjualan mobil Rp10,083,345,000Penjualan bengkel dan toko Rp442,906,645
Jumlah hasil usaha Rp10,526,251,645
Harga pokok penjualan mobil Rp9,550,172,500Harga pokok penjualan bengkel dan toko Rp220,440,460
Jumlah HPP Rp9,770,612,960
LABA (RUGI) BRUTO Rp755,638,685
BIAYA USAHABiaya penjualan Rp90,480,680Biaya Spare Parts Rp9,463,000Biaya Las, Ketok dan Cat Rp3,875,000
Jumlah biaya usaha Rp103,818,680
BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASIBiaya umum dan adm kantor Rp171,280,112Biaya umum dan adm bengkel Rp39,401,519
Jumlah biaya umum dan administrasi Rp210,681,631
TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL) Rp441,138,374
Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo
Lampiran 1 (Lanjutan)
PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGIPER 31 OKTOBER 2009
HASIL USAHAPenjualan mobil Rp7,710,600,000Penjualan bengkel dan toko Rp304,358,999
Jumlah hasil usaha Rp8,014,958,999
Harga pokok penjualan mobil Rp7,243,286,800Harga pokok penjualan bengkel dan toko Rp195,034,631
Jumlah HPP Rp7,438,321,431
LABA (RUGI) BRUTO Rp576,637,568
BIAYA USAHABiaya penjualan Rp142,638,600Biaya Spare Parts Rp35,501,175Biaya Las, Ketok dan Cat Rp9,033,500
Jumlah biaya usaha Rp187,173,275
BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASIBiaya umum dan adm kantor Rp288,829,604Biaya umum dan adm bengkel Rp73,834,010
Jumlah biaya umum dan administrasi Rp362,663,614
TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABAOPERASIONAL) Rp26,800,679
Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo
Lampiran 1 (Lanjutan)
PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGI
PER 30 NOVEMBER 2009
HASIL USAHAPenjualan mobil Rp13,376,300,000Penjualan bengkel dan toko Rp511,839,796
Jumlah hasil usaha Rp13,888,139,796
Harga pokok penjualan mobil Rp12,498,069,000Harga pokok penjualan bengkel dan toko Rp307,151,957
Jumlah HPP Rp12,805,220,957
LABA (RUGI) BRUTO Rp1,082,918,839
BIAYA USAHABiaya penjualan Rp84,942,044Biaya Spare Parts Rp14,175,140Biaya Las, Ketok dan Cat Rp0
Jumlah biaya usaha Rp99,117,184
BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASIBiaya umum dan adm kantor Rp160,961,830Biaya umum dan adm bengkel Rp51,581,060
Jumlah biaya umum dan administrasi Rp212,542,890
TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL) Rp771,258,765
Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo
Lampiran 1 (Lanjutan)
PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGI
PER 31 DESEMBER 2009
HASIL USAHAPenjualan mobil Rp9,459,100,000Penjualan bengkel dan toko Rp532,240,414
Jumlah hasil usaha Rp9,991,340,414
Harga pokok penjualan mobil Rp8,900,996,000Harga pokok penjualan bengkel dan toko Rp345,846,279
Jumlah HPP Rp9,246,842,279
LABA (RUGI) BRUTO Rp744,498,135
BIAYA USAHABiaya penjualan Rp232,596,250Biaya Spare Parts Rp18,770,458Biaya Las, Ketok dan Cat Rp50,632,000Biaya Service Rp440,000
Jumlah biaya usaha Rp302,438,708
BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASIBiaya umum dan adm kantor Rp376,020,126Biaya umum dan adm bengkel Rp46,288,450
Jumlah biaya umum dan administrasi Rp422,308,576
TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABAOPERASIONAL) Rp19,750,851
Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo
Lampiran 1 (Lanjutan)
PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGIPER 31 JANUARI 2010
HASIL USAHAPenjualan mobil Rp7,774,600,000Penjualan bengkel dan toko Rp1,008,388,280Potongan penjualan mobil Rp161,050,000
Jumlah hasil usaha Rp8,621,938,280
Harga pokok penjualan mobil Rp7,585,729,790Harga pokok penjualan bengkel dan toko Rp421,606,488
Jumlah HPP Rp8,007,336,278
LABA (RUGI) BRUTO Rp614,602,002
BIAYA USAHABiaya penjualan Rp78,454,999Biaya Spare Parts Rp2,451,999Biaya Las, Ketok, dan Cat Rp10,547,121
Jumlah biaya usaha Rp91,454,119
BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASIBiaya umum dan adm kantor Rp319,322,691Biaya umum dan adm bengkel Rp18,361,950
Jumlah biaya umum dan administrasi Rp337,684,641
TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABAOPERASIONAL) Rp185,463,242
Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo
Lampiran 1 (Lanjutan)
PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGIPER 28 FEBRUARI 2010
HASIL USAHAPenjualan mobil Rp12,584,400,000Penjualan bengkel dan toko Rp627,740,713Potongan penjualan mobil Rp243,500,000
Jumlah hasil usaha Rp12,968,640,713
Harga pokok penjualan mobil Rp11,568,131,719Harga pokok penjualan bengkel dan toko Rp339,655,674
Jumlah HPP Rp11,907,787,393
LABA (RUGI) BRUTO Rp1,060,853,320
BIAYA USAHABiaya penjualan Rp55,807,300Biaya Spare Parts Rp7,765,450Biaya Las, Ketok, dan Cat Rp249,947,297
Jumlah biaya usaha Rp313,520,047
BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASIBiaya umum dan adm kantor Rp309,552,572Biaya umum dan adm bengkel Rp20,677,027
Jumlah biaya umum dan administrasi Rp330,229,599
TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL) Rp417,103,674
Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo
Lampiran 1 (Lanjutan)
PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGI
PER 31 MARET 2010
HASIL USAHAPenjualan mobil Rp15,391,700,000Penjualan bengkel dan toko Rp565,293,652Potongan penjualan mobil Rp297,700,000
Jumlah hasil usaha Rp15,659,293,652
Harga pokok penjualan mobil Rp14,208,919,000Harga pokok penjualan bengkel dan toko Rp331,832,097
Jumlah HPP Rp14,540,751,097
LABA (RUGI) BRUTO Rp1,118,542,555
BIAYA USAHABiaya penjualan Rp140,757,000Biaya Spare Parts Rp2,113,000Biaya Las, Ketok, dan Cat Rp16,761,984
Jumlah biaya usaha Rp159,631,984
BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASIBiaya umum dan adm kantor Rp352,129,249Biaya umum dan adm bengkel Rp25,090,875
Jumlah biaya umum dan administrasi Rp377,220,124
TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL) Rp581,690,447
Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo
Lampiran 1 (Lanjutan)
PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGI
PER 30 APRIL 2010
HASIL USAHAPenjualan mobil Rp10,883,500,000Penjualan bengkel dan toko Rp552,893,619Potongan penjualan mobil Rp244,900,000
Jumlah hasil usaha Rp11,191,493,619
Harga pokok penjualan mobil Rp10,029,425,500Harga pokok penjualan bengkel dan toko Rp326,061,667
Jumlah HPP Rp10,355,487,167
LABA (RUGI) BRUTO Rp836,006,452
BIAYA USAHABiaya penjualan Rp105,355,000Biaya Spare Parts Rp9,405,050Biaya Las, Ketok, dan Cat Rp42,627,944
Jumlah biaya usaha Rp157,387,994
BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASIBiaya umum dan adm kantor Rp310,367,992Biaya umum dan adm bengkel Rp15,288,000
Jumlah biaya umum dan administrasi Rp325,655,992
TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL) Rp352,962,466
Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo
Lampiran 1 (Lanjutan)
PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGI
PER 31 MEI 2010
HASIL USAHAPenjualan mobil Rp12,747,800,000Penjualan bengkel dan toko Rp529,182,705Potongan penjualan mobil Rp318,680,860
Jumlah hasil usaha Rp12,958,301,845
Harga pokok penjualan mobil Rp11,580,209,750Harga pokok penjualan bengkel dan toko Rp287,892,233
Jumlah HPP Rp11,868,101,983
LABA (RUGI) BRUTO Rp1,090,199,862
BIAYA USAHABiaya penjualan Rp53,725,996Biaya Spare Parts Rp560,000Biaya Las, Ketok, dan Cat Rp14,865,191
Jumlah biaya usaha Rp69,151,187
BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASIBiaya umum dan adm kantor Rp255,335,712Biaya umum dan adm bengkel Rp6,362,418
Jumlah biaya umum dan administrasi Rp261,698,130
TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL) Rp759,350,545
Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo
Lampiran 1 (Lanjutan)
PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGI
PER 30 JUNI 2010
HASIL USAHAPenjualan mobil Rp14,639,100,000Penjualan bengkel dan toko Rp799,938,391Potongan penjualan mobil Rp514,338,146
Jumlah hasil usaha Rp14,924,700,245
Harga pokok penjualan mobil Rp13,273,919,000Harga pokok penjualan bengkel dan toko Rp596,586,271
Jumlah HPP Rp13,870,505,271
LABA (RUGI) BRUTO Rp1,054,194,974
BIAYA USAHABiaya penjualan Rp86,005,492Biaya Spare Parts Rp5,068,500Biaya Las, Ketok, dan Cat Rp203,861,645
Jumlah biaya usaha Rp294,935,637
BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASIBiaya umum dan adm kantor Rp252,125,300Biaya umum dan adm bengkel Rp15,965,850
Jumlah biaya umum dan administrasi Rp268,091,150
TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL) Rp491,168,187
Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo
Lampiran 1 (Lanjutan)
PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGI
PER 31 JULI 2010
HASIL USAHAPenjualan mobil Rp13,853,800,000Penjualan bengkel dan toko Rp637,959,918Potongan penjualan mobil Rp510,500,000
Jumlah hasil usaha Rp13,981,259,918
Harga pokok penjualan mobil Rp12,422,594,750Harga pokok penjualan bengkel dan toko Rp382,392,994
Jumlah HPP Rp12,804,987,744
LABA (RUGI) BRUTO Rp1,176,272,174
BIAYA USAHABiaya penjualan Rp119,398,999Biaya Spare Parts Rp0Biaya Las, Ketok, dan Cat Rp117,844,325
Jumlah biaya usaha Rp237,243,324
BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASIBiaya umum dan adm kantor Rp235,068,906Biaya umum dan adm bengkel Rp6,205,820
Jumlah biaya umum dan administrasi Rp241,274,726
TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL) Rp697,754,124
Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo
Lampiran 1 (Lanjutan)
PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGIPER 31 AGUSTUS 2010
HASIL USAHAPenjualan mobil Rp19,444,200,000Penjualan bengkel dan toko Rp833,799,211Potongan penjualan mobil Rp751,437,211
Jumlah hasil usaha Rp19,526,562,000
Harga pokok penjualan mobil Rp17,753,700,250Harga pokok penjualan bengkel dan toko Rp382,131,502
Jumlah HPP Rp18,135,831,752
LABA (RUGI) BRUTO Rp1,390,730,248
BIAYA USAHABiaya penjualan Rp92,093,689Biaya Spare Parts Rp0Biaya Las, Ketok, dan Cat Rp61,532,776
Jumlah biaya usaha Rp153,626,465
BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASIBiaya umum dan adm kantor Rp256,658,244Biaya umum dan adm bengkel Rp19,798,050
Jumlah biaya umum dan administrasi Rp276,456,294
TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL) Rp960,647,489
Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo
Lampiran 1 (Lanjutan)
PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGI
PER 30 SEPTEMBER 2010
HASIL USAHAPenjualan mobil Rp10,027,500,000Penjualan bengkel dan toko Rp514,085,297Potongan penjualan mobil Rp454,049,950
Jumlah hasil usaha Rp10,087,535,347
Harga pokok penjualan mobil Rp8,912,242,260Harga pokok penjualan bengkel dan toko Rp387,572,650
Jumlah HPP Rp9,299,814,910
LABA (RUGI) BRUTO Rp787,720,437
BIAYA USAHABiaya penjualan Rp152,947,745Biaya Spare Parts Rp0Biaya Las, Ketok, dan Cat Rp71,104,820
Jumlah biaya usaha Rp224,052,565
BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASIBiaya umum dan adm kantor Rp354,535,378Biaya umum dan adm bengkel Rp9,905,600
Jumlah biaya umum dan administrasi Rp364,440,978
TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL) Rp199,226,894
Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo
Lampiran 1 (Lanjutan)
PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGIPER 31 OKTOBER 2010
HASIL USAHAPenjualan mobil Rp20,905,150,000Penjualan bengkel dan toko Rp430,836,224Potongan penjualan mobil Rp899,014,608
Jumlah hasil usaha Rp20,436,971,616
Harga pokok penjualan mobil Rp18,542,637,250Harga pokok penjualan bengkel dan toko Rp406,388,667
Jumlah HPP Rp18,949,025,917
LABA (RUGI) BRUTO Rp1,487,945,699
BIAYA USAHABiaya penjualan Rp31,988,155Biaya Spare Parts Rp0Biaya Las, Ketok, dan Cat Rp31,764,198
Jumlah biaya usaha Rp63,752,353
BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASIBiaya umum dan adm kantor Rp232,567,698Biaya umum dan adm bengkel Rp179,000
Jumlah biaya umum dan administrasi Rp232,746,698
TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL) Rp1,191,446,648
Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo
Lampiran 1 (Lanjutan)
PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGI
PER 30 NOVEMBER 2010
HASIL USAHAPenjualan mobil Rp13,421,000,000Penjualan bengkel dan toko Rp762,971,744Potongan penjualan mobil Rp675,086,060
Jumlah hasil usaha Rp13,508,885,684
Harga pokok penjualan mobil Rp12,138,448,250Harga pokok penjualan bengkel dan toko Rp336,959,309
Jumlah HPP Rp12,475,407,559
LABA (RUGI) BRUTO Rp1,033,478,125
BIAYA USAHABiaya penjualan Rp136,529,998Biaya Spare Parts Rp0Biaya Las, Ketok, dan Cat Rp18,462,971
Jumlah biaya usaha Rp154,992,969
BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASIBiaya umum dan adm kantor Rp354,874,693Biaya umum dan adm bengkel Rp15,682,543
Jumlah biaya umum dan administrasi Rp370,557,236
TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL) Rp507,927,920
Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo
Lampiran 1 (Lanjutan)
PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGI
PER 31 DESEMBER 2010
HASIL USAHAPenjualan mobil Rp7,367,295,000Penjualan bengkel dan toko Rp739,685,705Potongan penjualan mobil Rp281,298,520
Jumlah hasil usaha Rp7,825,682,185
Harga pokok penjualan mobil Rp6,873,963,000Harga pokok penjualan bengkel dan toko Rp317,051,147
Jumlah HPP Rp7,191,014,147
LABA (RUGI) BRUTO Rp634,668,038
BIAYA USAHABiaya penjualan Rp83,025,000Biaya Spare Parts Rp0Biaya Las, Ketok, dan Cat Rp153,261,677
Jumlah biaya usaha Rp236,286,677
BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASIBiaya umum dan adm kantor Rp291,905,974Biaya umum dan adm bengkel Rp8,779,800
Jumlah biaya umum dan administrasi Rp300,685,774
TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABAOPERASIONAL) Rp97,695,587
Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo
Lampiran 1 (Lanjutan)
PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGIPER 31 JANUARI 2011
HASIL USAHAPenjualan mobil Rp15,985,065,000Penjualan bengkel dan toko Rp791,497,438Potongan penjualan mobil Rp476,350,000
Jumlah hasil usaha Rp16,300,212,438
Harga pokok penjualan mobil Rp14,549,534,000Harga pokok penjualan bengkel dan toko Rp494,822,382
Jumlah HPP Rp15,044,356,382
LABA (RUGI) BRUTO Rp1,255,856,056
BIAYA USAHABiaya penjualan Rp126,845,548Biaya Spare Parts Rp220,000Biaya Las, Ketok, dan Cat Rp44,525,645
Jumlah biaya usaha Rp171,591,193
BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASIBiaya umum dan adm kantor Rp436,026,225Biaya umum dan adm bengkel Rp5,820,000
Jumlah biaya umum dan administrasi Rp441,846,225
TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL) Rp642,418,638
Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo
Lampiran 1 (Lanjutan)
PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGIPER 28 FEBRUARI 2011
HASIL USAHAPenjualan mobil Rp13,518,200,000Penjualan bengkel dan toko Rp723,347,837Potongan penjualan mobil Rp340,599,800
Jumlah hasil usaha Rp13,900,948,037
Harga pokok penjualan mobil Rp12,447,155,804Harga pokok penjualan bengkel dan toko Rp342,352,448
Jumlah HPP Rp12,789,508,252
LABA (RUGI) BRUTO Rp1,111,439,785
BIAYA USAHABiaya penjualan Rp105,211,845Biaya Spare Parts Rp0Biaya Las, Ketok, dan Cat Rp69,772,020
Jumlah biaya usaha Rp174,983,865
BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASIBiaya umum dan adm kantor Rp362,002,405Biaya umum dan adm bengkel Rp14,953,899
Jumlah biaya umum dan administrasi Rp376,956,304
TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL) Rp559,499,616
Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo
Lampiran 1 (Lanjutan)
PT. JAYAKARTA BALINDOLAPORAN LABA/RUGI
PER 31 MARET 2011
HASIL USAHAPenjualan mobil Rp13,631,450,000Penjualan bengkel dan toko Rp965,440,033Potongan penjualan mobil Rp385,100,482
Jumlah hasil usaha Rp14,211,789,551
Harga pokok penjualan mobil Rp12,699,292,450Harga pokok penjualan bengkel dan toko Rp404,899,064
Jumlah HPP Rp13,104,191,514
LABA (RUGI) BRUTO Rp1,107,598,037
BIAYA USAHABiaya penjualan Rp88,032,950Biaya Spare Parts Rp4,854,800Biaya Las, Ketok, dan Cat Rp47,429,880
Jumlah biaya usaha Rp140,317,630
BIAYA UMUM DAN ADMINISTRASIBiaya umum dan adm kantor Rp443,699,478Biaya umum dan adm bengkel Rp33,192,740
Jumlah biaya umum dan administrasi Rp476,892,218
TOTAL PENDAPATAN BERSIH (LABA OPERASIONAL) Rp490,388,189
Sumber: Dokumentasi PT. Jayakarta Balindo
Lampiran 2
Rekap Kuisioner Follow Up After Sales
BULAN :Februari 2011
NO Nomor Rangka Type Mobil No Polisi TanggalPembelian
Thank YouGreeting Sales Person Showroom Update data
Puas TidakPuas Puas Tidak
Puas Puas TidakPuas Complete Not Complete
1 MHRGE8760AJ005456 JAZZ E MT DK 916 ET 3-Jan-2011 V V V V
2 MHRGE8760AJ005756 JAZZ E MT DK 1512 IK 4-Jan-2011 V V V V
3 MHRGE8760AJ005780 JAZZ E MT DK 1327 IK 4-Jan-2011 V V V V
4 MHRGB3850AJ103345 FREED E AT 4-Jan-2011
5 MHRRE3850BJ000044 CRV'11 2.4 AT DK 888 JY 5-Jan-2011 V V V V
6 MHRRE1740BJ000073 CRV'11 2.0 MT DK 426 IN 5-Jan-2011 V V V V
7 MHRRE3850AJ008063 CRV 2.4 AT DK 642 FF 6-Jan-2011 V V V V
8 MHRRE3850BJ000079 CRV '11 2.4 AT DK 476 IN 11-Jan-2011 V V V V
9 MHRGE8860BJ000079 JAZZ'11 E AT DK 955 GK 12-Jan-2011 V V V V
10 MHRGB3850BJ100151 FREED'11 E AT DK 1999 AR 13-Jan-2011 V V V V
11 MHRGE8860BJ000439 JAZZ'11 E AT 13-Jan-2011 V V V V12 MHRGE8760BJ000137 JAZZ'11 E MT DK 747 DA 14-Jan-2011 V V V V13 MHRGB3850AJ101390 FREED E AT DK 1210 II 18-Jan-2011 V V V V
14 MHRRE3850AJ007489 CRV 2.4 AT DK 495 IN 18-Jan-2011 V V V V
15 MHRGE8760BJ000244 JAZZ'11 E MT DK 705 IL 18-Jan-2011 V V V V
16 MHRGE8860BJ000661 JAZZ '11 E AT DK 51 IN 18-Jan-2011 V V V V
17 MHRGE8860BJ001094 JAZZ'11 E AT DK 1511 II 18-Jan-2011 V V V V
18 MHRGE8760BJ000082 JAZZ'11 E MT DK 956 GK 18-Jan-2011 V V V V19 MHRGB3850BJ100033 FREED '11 E AT DK 1821 FG 19-Jan-2011 V V V V20 MHRGE8760BJ000298 JAZZ'11 E MT 19-Jan-2011 V V V V21 MHRGE8760BJ000343 JAZZ'11 E MT 19-Jan-2011 V V V V22 MHRRE1740BJ000113 CRV'11 2.0 MT DK 563 KJ 19-Jan-2011 V V V V
23 MHRGE8840AJ001872 JAZZ S AT 19-Jan-2011 V V V V
24 MHRGB3850AJ103350 FREED E AT 19-Jan-2011 V V V V
25 MHRGE8760BJ000405 JAZZ'11 E MT 20-Jan-2011 V V V V
26 MHRGE8860BJ000464 JAZZ'11 E AT DK 911 IL 20-Jan-2011 V V V V
27 MHRGE8760BJ000218 JAZZ'11 E MT 20-Jan-2011 V V V V
28 MHRRE3850BJ000070 CRV'11 2.4 AT DK 1 S 20-Jan-2011 V V V V
29 MHRGE8860BJ000751 JAZZ'11 E AT DK 1793 ED 20-Jan-2011 V V V V
30 MHRGE8860BJ001175 JAZZ'11 E AT DK 545 AA 20-Jan-2011 V V V V31 MHRRE1840AJ004232 CRV 2.0 AT DK 50 AN 22-Jan-2010 V V V V
32 MHRRE3850BJ000324 CRV'11 2.4 AT DK 777 FT 22-Jan-2010
33 MHRGE8860BJ000609 JAZZ'11 E AT DK 1312 IT 25-Jan-2011 V V V V34 MHRRE3850BJ000075 CRV'11 2.4 AT DK 571 IN 25-Jan-2011 V V V V35 MHRGB3850AJ101339 FREED E AT DK 1104 IT 25-Jan-2011 V V V V
36 MHRGE8760BJ000301 JAZZ'11 E MT DK 970 GR 25-Jan-2011 V V V V
37 MHRGE8760BJ000443 JAZZ'11 E MT DK 1986 UD 25-Jan-2011 V V V V
38 MHRGE8760BJ000520 JAZZ'11 E MT DK 241 II 27-Jan-2011 V V V V39 MHRGE8760BJ000603 JAZZ'11 E MT DK 985 FG 27-Jan-2011 V V V V40 MHRRE3850AJ008574 CRV 2.4 AT DK 505 OK 27-Jan-2011 V V V V41 MHRRE1740BJ100205 CRV'11 2.0 MT DK 582 KJ 28-Jan-2011 V V V V42 MHRGB3850BJ100202 FREED'11 E AT DK 611 EF 28-Jan-2011 V V V V
43 MHRRE1840BJ000134 CRV'11 2.0 AT DK 124 NI 28-Jan-2011 V V V V44 MRHGM2560AP020716 CITY E MT DK 700 AF 29-Jan-2011 V V V V45 MHRGE8860BJ000808 JAZZ'11 E AT DK 1103 IL 29-Jan-2011 V V V V
46 MHRGB3850AJ103171 FREED E AT DK 838 IT 31-Jan-2011 V V V V
47 MHRGE8760BJ000347 JAZZ'11 E MT DK 771 KA 31-Jan-2011 V V V V
48 MHRGB3850AJ101003 FREED E AT 31-Jan-2011
49 MHRGB3850BJ101091 FREED'11 E AT DK 1101 OK 31-Jan-2011 V V V V
50 MHRRE3850BJ100167 CRV'11 2.4 AT DK 590 GK 31-Jan-2011 V V V V51 MHRGE8860BJ001201 JAZZ'11 E AT DK 1360 IL 31-Jan-2011 V V V V
52 MHRGE8760BJ000449 JAZZ'11 E MT DK 1571 FG 31-Jan-2011
53 MHRGE8760BJ000440 JAZZ'11 E MT DK 720 VX 31-Jan-2011 V V V V54 MHRGE8840AJ000829 JAZZ S AT DK 1359 IL 31-Jan-2011 V V V V55 MRHGM2660BP130309 CITY'11 E AT 31-Jan-2011
55 50
BULAN :Maret 2011
NO Nomor Rangka Type Mobil No Polisi TanggalPembelian
Thank YouGreeting Sales Person Showroom Update data
Puas TidakPuas Puas Tidak
Puas Puas TidakPuas Complete Not
Complete
1 MHRGE8860BJ000036 JAZZ E AT DK 1533 IL 2-Feb-2011 V V V V
2 MHRRE1840BJ100303 CRV 2.0 AT DK 600 IB 8-Feb-2011 V V V V
3 MHRGE8860BJ001704 JAZZ E AT DK 1702 IL 9-Feb-2011 V V V V4 MHRGE8740AJ001791 JAZZ S MT DK 1038 GK 9-Feb-2011 V V V V5 MHRGE8860BJ001985 JAZZ E AT DK 1186 FG 10-Feb-2011 V V V V6 MHRGE8740BJ000171 JAZZ S MT DK 1757 IL 10-Feb-2011 V V V V7 MHRGE8860BJ001673 JAZZ E AT DK 1055 GK 10-Feb-2011 V V V V8 MHRGE8740BJ000215 JAZZ S MT DK 701 IM 11-Feb-2011 V V V V
9 MHRGB3850BJ100345 FREED E AT DK 1187 FG 11-Feb-2011 V V V V10 MHRRE3850BJ100467 CRV 2..4 AT DK 88 IQ 14-Feb-2011 V V V V11 MHRGE8760BJ000832 JAZZ E MT DK 1855 IL 14-Feb-2011 V V V V12 MHRRE1840BJ000179 CRV 2.0 AT DK 670 IN 14-Feb-2011 V V V V13 MHRGE8760BJ000596 JAZZ E MT DK 1215 GK 14-Feb-2011 V V V V14 MHRGE8760BJ000739 JAZZ E MT DK 31 FM 14-Feb-2011 V V V V15 MHRRE3850BJ100544 CRV 2.4 AT DK 550 IQ 16-Feb-2011 V V V V16 MHRGE8860BJ001863 JAZZ E AT DK 1403 EJ 16-Feb-2011 V V V V17 MHRGE8760BJ000737 JAZZ E MT DK 1845 IL 16-Feb-2011 V V V V18 MHRGE8860BJ001220 JAZZ E AT DK 793 UE 18-Feb-2011 V V V V19 MHRRE3850AJ006430 CRV 2.4 AT DK 975 DA 18-Feb-2011 V V V V20 MHRGE8760BJ000700 JAZZ E MT DK 748 IM 18-Feb-2011 V V V V21 MHRGB3850AJ101381 FREED E AT DK 746 IM 18-Feb-2011 V V V V22 MHRGE8760BJ000789 JAZZ E MT DK 699 FR 18-Feb-2011 V V V V23 MHRRE1840BJ100299 CRV 2.0 AT DK 90 CD 21-Feb-2011 V V V V24 MRHFD1640AP011495 CIVIC 1.8 AT DK 818 DN 23-Feb-2011 V V V V25 MHRGE8740AJ002051 JAZZ S MT DK 1068 IM 23-Feb-2011 V V V V26 MHRGE8860BJ001222 JAZZ E AT 22-Feb-2011 V V V V27 MHRRE3850BJ100200 CRV 2.4 AT DK 471 DU 23-Feb-2011 V V V V28 MHRGB3850BJ101963 FREED E AT DK 1069 IM 23-Feb-2011 V V V V29 MHRRE3850BJ100271 CRV 2.4 AT DK 103 FG 23-Feb-2011 V V V V30 MHRGE8840AJ001016 JAZZ S AT DK 1067 IM 23-Feb-2011 V V V V31 MHRGE8860BJ000716 JAZZ E AT DK 171 AR 24-Feb-2011 V V V V32 MHRGE8860BJ001223 JAZZ E AT DK 442 AN 25-Feb-2011 V V V V33 MHRGE8760BJ000935 JAZZ E MT DK 1142 GK 25-Feb-2011 V V V V34 MHRRE3850BJ100198 CRV 2.4 AT DK 453 IO 26-Feb-2011 V V V V35 MHRGE8860BJ002080 JAZZ E AT DK 412 DO 28-Feb-2011 V V V V36 MHRRE3850AJ007573 CRV 2.4 AT DK 479 IO 28-Feb-2011 V V V V37 MHRGE8860BJ001894 JAZZ E AT DK 212 AS 28-Feb-2011 V V V V38 MHRGE8760BJ000790 JAZZ E MT DK 1140 FG 28-Feb-2011 V V V V39 MHRGB3850BJ102176 FREED E AT 28-Feb-2011 V V V V40 MHRGE8760BJ000536 JAZZ E MT DK 1463 WE 28-Feb-2011 V V V V41 MHRRE3850AJ008299 CRV 2.4 AT DK 88 AD 28-Feb-2011 V V V V
42 MHRGB3850BJ100005 FREED E AT DK 1182 IM 28-Feb-201143 MHRGE8840AJ002123 JAZZ S AT 28-Feb-2011 V V V V44 MHRGE8760BJ000717 JAZZ E MT DK 1295 FG 28-Feb-2011 V V V V45 MRHGM2640AP020214 CITY S AT DK 135 CQ 28-Feb-2011 V V V V46 MHRGE8760BJ000863 JAZZ E MT DK 1282 IM 28-Feb-2011 V V V V
47 MRHCP2640BP120002 ACCORD MMC VTILAT DK 89 IO 28-Feb-2011 V V V V
48 MHRGE8860BJ001681 JAZZ E AT DK 333 ZQ 28-Feb-2011 V V V V49 MHRGE8860BJ001914 JAZZ E AT DK 1818 GN 28-Feb-2011 V V V V50 MHRGE8860BJ002393 JAZZ E AT DK 1281 IM 28-Feb-2011 V V V V51 MHRRE1740BJ100117 CRV 2.0 MT 28-Feb-201152 MHRGE8860BJ001380 JAZZ E AT 28-Feb-201153 MHRGE8760BJ000607 JAZZ E MT 28-Feb-201154 MHRRE1740BJ100124 CRV 2.0 MT 28-Feb-201155 MHRGE8860BJ000923 JAZZ E AT 28-Feb-2011
55 49
BULAN : April 2011
NO Nomor Rangka Type Mobil No Polisi TanggalPembelian
Thank YouGreeting Sales Person Showroom Update data
Puas TidakPuas Puas Tidak
Puas Puas TidakPuas Complete Not Complete
1 MHRGE8860BJ003037 JAZZ E AT 10-Mar-2011 V V V V2 MRHCP2640BP120130 ACCORD VTIL AT DK 180 DA 10-Mar-2011 V V V V3 MHRGE8760BJ001111 JAZZ E MT DK 1406 FG 12-Mar-2011 V V V V4 MHRRE3850BJ100786 CRV 2.4 AT DK 669 KJ 12-Mar-2011 V V V V
5 MRHGM2560BP130120 CITY E MT DK 159 CR 14-Mar-2011 V V V V6 MHRGE8860BJ001194 JAZZ E AT DK 1454 MD 14-Mar-2011 V V V V7 MHRRE3850BJ000249 CRV 2.4 AT DK 455 IQ 15-Mar-2011 V V V V8 MHRRE1740BJ100429 CRV 2.0 MT DK 554 IO 15-Mar-2011 V V V V9 MHRGE8860BJ001080 JAZZ E AT DK 1979 EM 18-Mar-2011 V V V V
10 MHRGE8740BJ000136 JAZZ S MT DK 1417 FG 18-Mar-2011 V V V V11 MHRGB3820AJ001290 FREED S AT DK 1822 IM 18-Mar-2011 V V V V12 MHRRE1740BJ100460 CRV 2.0 MT DK 572 IO 19-Mar-2011 V V V V13 MHRRE3850BJ101219 CRV 2.4 AT DK 573 IO 19-Mar-2011 V V V V14 MHRRE3850BJ000222 CRV 2.4 AT DK 594 IO 21-Mar-2011 V V V V15 MHRRE1740BJ100664 CRV 2.0 MT DK 508 UC 21-Mar-2011 V V V V16 MHRGE8860BJ002970 JAZZ E AT DK 1968 IM 21-Mar-2011 V V V V17 MHRRE3850BJ100272 CRV 2.4 AT DK 596 IO 21-Mar-2011 V V V V18 MHRRE1840BJ100264 CRV 2.0 AT DK 18 IF 22-Mar-2011 V V V V19 MHRRE1740BJ100684 CRV 2.0 MT DK 597 IO 23-Mar-2011 V V V V20 MHRGE8840AJ002042 JAZZ S AT DK 1501 FG 25-Mar-2011 V V V V21 MHRRE1840BJ100680 CRV 2.0 AT DK 808 HH 25-Mar-2011 V V V V22 MHRGB3850BJ102603 FREED E AT DK 242 ID 25-Mar-2011 V V V V23 MHRGB3850AJ101923 FREED E AT DK 500 EN 28-Mar-2011 V V V V24 MHRGE8760BJ001110 JAZZ E MT DK 926 IN 28-Mar-2011 V V V V25 MHRGE8760BJ001091 JAZZ E MT DK 1024 IN 29-Mar-2011 V V V V26 MHRRE3850BJ100730 CRV 2.4 AT DK 410 IP 30-Mar-2011 V V V V27 MRHGM2660BP130314 CITY E AT 30-Mar-201128 MHRGE8860BJ003018 JAZZ E AT DK 981 GL 30-Mar-2011 V V V V29 MHRGE8860BJ003059 JAZZ E AT DK 1305 DB 30-Mar-2011 V V V V30 MHRRE3850BJ100990 CRV 2.4 AT DK 666 EB 30-Mar-2011 V V V V31 MHRGE8860BJ002854 JAZZ E AT DK 1591 FG 30-Mar-2011 V V V V32 MHRGE8860BJ003024 JAZZ E AT DK 45 RW 30-Mar-2011 V V V V33 MHRRE3850BJ101870 CRV 2.4 AT DK 659 IO 30-Mar-2011 V V V V34 MHRGE8760BJ000926 JAZZ E MT DK 333 QB 30-Mar-2011 V V V V35 MHRRE1840BJ100480 CRV 2.0 AT DK 743 AT 31-Mar-2011 V V V V36 MHRGE8860BJ002872 JAZZ E AT DK 50 RA 31-Mar-2011 V V V V37 MHRGE8860BJ003043 JAZZ E AT DK 931 UE 31-Mar-2011 V V V V
38 MHRGE8860BJ002951 JAZZ E AT DK 111 BS 31-Mar-2011 V V V V39 MHRGB3850BJ103426 FREED E AT DK 1292 IN 31-Mar-2011 V V V V40 MHRRE1840BJ000097 CRV 2.0 AT 31-Mar-201141 MHRGE8860BJ001838 JAZZ E AT DK 1244 IN 31-Mar-2011 V V V V42 MHRRE3850AJ008554 CRV 2.4 AT 31-Mar-2011
42 39
BULAN : Mei 2011
NO Nomor Rangka Type Mobil No Polisi TanggalPembelian
Thank YouGreeting Sales Person Showroom Update data
Puas TidakPuas Puas Tidak
Puas Puas TidakPuas Complete Not Complete
1 MHRGB3850AJ103263 FREED E AT DK 1293 IN 5-Apr-2011 V V V V2 MHRGE8860BJ000901 JAZZ E AT DK 1714 NA 7-Apr-20113 MHRGB3850AJ103091 FREED E AT DK 1633 FG 7-Apr-2011 V V V V4 MHRGB3850AJ103322 FREED E AT DK 1309 IN 8-Apr-2011 V V V V5 MHRGB3850BJ102239 FREED E AT DK 1508 IN 9-Apr-2011 V V V V6 MHRRE3850BJ101907 CRV 2.4 AT DK 27 EW 9-Apr-2011 V V V V7 MHRGB3850BJ100474 FREED E AT DK 1241 IV 12-Apr-2011 V V V V8 MHRRE3850BJ101483 CRV 2.4 AT DK 88 SJ 14-Apr-2011 V V V V9 MHRGE8740AJ002128 JAZZ S MT DK 700 SE 16-Apr-2011
10 MHRGB3850AJ103099 FREED E AT DK 1596 IN 16-Apr-2011 V V V V11 MHRRE3850BJ101726 CRV 2.4 AT DK 88 AZ 18-Apr-2011 V V V V12 MHRRE3850BJ100834 CRV 2.4 AT DK 509 IP 18-Apr-2011 V V V V13 MHRGE8860BJ002216 JAZZ E AT DK 1600 IU 18-Apr-2011 V V V V14 MHRGE8860BJ000650 JAZZ E AT DK 1769 FG 18-Apr-2011 V V V V
15 MHRGB3850BJ103871 FREED E AT DK 1597 IN 19-Apr-2011 V V V V16 MHRGB3820AJ100177 FREED S AT DK 909 DM 19-Apr-2011 V V V V17 MHRGB3850AJ101879 FREED E AT DK 1859 IN 21-Apr-2011 V V V V18 MHRRE1840BJ100813 CRV 2.0 AT DK 317 IS 21-Apr-2011 V V V V19 MHRRE3850BJ102087 CRV 2.4 AT DK 707 OE 25-Apr-2011 V V V V20 MRHGM2640AP020103 CITY S AT DK 555 RT 25-Apr-2011 V V V V21 MHRGB3820AJ001408 FREED S AT DK 1544 DI 27-Apr-2011 V V V V22 MHRRE3850BJ102180 CRV 2.4 AT DK 486 FG 27-Apr-2011 V V V V23 MHRRE1840BJ101227 CRV 2.0 AT DK 510 FG 30-Apr-2011 V V V V24 MRHFD1640AP011560 CIVIC 1.8 AT DK 54 RJ 30-Apr-2011 V V V V25 MHRRE3850BJ102184 CRV 2.4 AT DK 77 IN 30-Apr-2011 V V V V26 MHRRE3850BJ102144 CRV 2.4 AT DK 682 IL 30-Apr-2011 V V V V27 MHRGB3850BJ103363 FREED E AT DK 1417 MD 30-Apr-2011
27 24
Lampiran 3
Hasil VOC
SA Point : 881 November
Dealer 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 TOTAL %
Average 9.0 9.0 9.2 9.4 9.1 9.3 9.1 9.4 9.5 9.2 9.6 9.2 9.0 9.1 9.3 0.0 9.3 9.0 9.1 9.2 9.1 9.1 9.3 9.4 9.3 8.81Cust. 23 23 23 29 22 29 0 26 24 21 25 18 25 0 26 23 0 23 25 21 0 21 21 18 23 15 20 0 25 16 0 565
Rat
io S
core 7 Occ. 1 0 0 0 2 1 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 1 0 0 0 0 9 2%
8 Occ. 3 2 3 0 1 2 0 4 1 1 1 1 1 0 2 2 0 0 0 0 0 4 1 2 0 0 1 0 1 0 0 33 367%9 Occ. 13 19 13 17 12 14 0 15 13 9 14 6 18 0 18 17 0 16 0 15 0 11 17 11 21 10 9 0 12 11 0 331 1003%
10 Occ. 6 2 7 12 7 12 0 7 10 11 9 11 6 0 5 4 0 7 0 6 0 5 3 5 2 4 9 0 12 5 0 167 50%Initiation 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1%Advisor 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 200%Quality 2 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 6 0 1 0 0 0 0 0 0 0 13 650%Facility 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%Pickup 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 #DIV/0!
Other 1 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 5 250%No Complaint 0 1 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 0 1 2 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 0 0 13 260%
Cannot Contacted 1 1 1 0 2 1 0 1 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 0 13 100%
SA Point : 917 Desember
Dealer 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 TOTAL %
Average 9.3 9.2 9.5 9.1 9.3 9.1 9.1 9.2 9.3 9.3 9.3 9.4 8.7 0.0 8.8 8.9 9.1 9.1 9.3 9.3 9.1 9.2 9.1 10.0 9.17Cust. 19 31 15 13 0 31 0 0 0 20 28 0 33 25 28 16 12 11 0 10 34 24 17 32 0 0 24 25 18 15 1 482
Rat io Sc
ore
7 Occ. 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 5 1%
8 Occ. 1 2 0 2 0 2 0 0 0 1 2 0 1 0 1 1 1 3 0 2 6 3 2 0 0 0 0 3 1 2 0 36 720%9 Occ. 12 19 7 8 0 18 0 0 0 16 22 0 25 18 19 9 5 5 0 5 22 16 12 23 0 0 18 16 9 10 0 314 872%
10 Occ. 6 9 8 3 0 11 0 0 0 3 4 0 7 7 8 6 6 2 0 2 5 5 3 9 0 0 6 6 7 3 1 127 40%Initiation 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%Advisor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0!Quality 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 3 2 0 0 0 0 0 0 1 2 0 0 12 #DIV/0!Facility 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%Pickup 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 #DIV/0!
Other 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 50%No Complaint 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 2 0 0 0 0 0 0 0 0 6 600%
Cannot Contacted 1 2 0 1 0 1 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 1 0 0 0 3 1 0 0 0 0 0 2 0 2 0 16 267%
SA Point : 894 Januari 2011
Dealer 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 TOTAL %
Average 10.0 9.1 9.1 9.3 9.3 # 9.4 9.3 8.8 9.2 9.1 9.5 9.2 9.1 9.1 0.0 9.3 9.6 9.1 9.4 9.1 9.3 9.5 9.4 9.2 9.6 8.94Cust. 0 1 23 15 12 14 # 23 0 20 9 13 14 11 23 0 21 20 13 12 15 14 0 11 27 19 18 11 11 0 11 391
Rat
io S
core 7 Occ. 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 1%
8 Occ. 0 0 1 2 2 1 1 3 0 1 3 2 3 1 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 3 4 0 2 1 0 0 33 1650%9 Occ. 0 0 18 10 5 8 5 7 0 13 5 6 7 3 18 0 16 13 0 9 6 9 0 5 19 6 9 3 7 0 4 211 639%
10 Occ. 0 1 4 3 5 5 4 13 0 6 1 5 4 7 5 0 4 5 0 3 9 4 0 5 5 9 9 6 3 0 7 132 63%Initiation 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%Advisor 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 #DIV/0!Quality 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 4 200%Facility 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%Pickup 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 3 #DIV/0!
Other 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 3 100%No Complaint 0 0 0 1 1 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 0 0 0 1 0 0 2 0 0 2 0 0 0 10 333%
Cannot Contacted 0 0 0 1 0 1 0 3 0 0 2 0 2 1 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 2 0 0 1 0 0 15 150%
SA Point : 900 Februari 2011
Dealer 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 TOTAL %
Average 9.1 9.3 9.4 9.3 9.1 9.3 # 9.3 9.4 9.3 9.2 9.2 9.3 9.4 9.2 9.2 9.8 9.7 0.0 9.3 9.2 9.4 9.2 9.1 9.3 9.1 9.00Cust. 24 21 14 23 30 6 # 29 28 19 21 20 4 20 5 20 20 11 15 0 27 25 18 17 19 18 0 15 0 0 0 499
Rat
io S
core 7 Occ. 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 1 0 0 0 0 0 0 3 1%
8 Occ. 2 0 1 1 1 0 1 3 0 1 0 1 1 0 0 2 0 0 0 0 4 4 2 1 2 1 0 1 0 0 0 29 967%9 Occ. 17 12 7 15 25 4 # 15 16 12 17 15 1 13 4 12 5 3 0 0 12 13 3 11 10 10 0 11 0 0 0 280 966%
10 Occ. 5 8 6 7 4 2 # 11 12 6 4 4 2 7 1 6 15 8 0 0 11 8 12 5 6 7 0 3 0 0 0 172 61%Initiation 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%Advisor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0!Quality 1 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 3 #DIV/0!Facility 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%Pickup 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 #DIV/0!
Other 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 4 #DIV/0!No Complaint 0 1 1 0 0 0 0 1 0 1 0 1 0 0 0 1 0 0 0 0 1 1 1 1 0 0 0 1 0 0 0 11 275%
Cannot Contacted 1 0 0 1 0 0 0 2 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 3 2 0 0 3 0 0 0 0 0 0 14 127%
SA Point : 910 Maret 2011
Dealer 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 TOTAL %
Average 9.4 9.1 9.1 ## # 9.4 9.4 9.2 9.4 9.4 9.2 9.4 9.4 9.2 9.5 0.0 9.5 9.5 9.4 9.3 8.9 9.2 9.4 8.8 9.4 9.5 9.4 9.10Cust. 26 15 17 5 0 0 # 18 20 13 19 18 0 13 24 24 21 20 11 10 19 17 21 13 14 18 0 18 20 20 17 468
Rat
io S
core 7 Occ. 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 1 1 0 0 0 2 0 0 0 6 1%
8 Occ. 1 2 2 0 0 0 2 0 1 2 2 1 0 3 1 1 1 0 0 1 1 1 3 1 0 1 0 3 1 0 0 31 517%9 Occ. 13 10 12 0 0 0 # 8 10 6 7 9 0 5 13 13 11 11 0 3 7 8 6 9 11 8 0 9 10 11 10 230 742%
10 Occ. 12 3 3 5 0 0 5 9 9 5 10 8 0 5 10 10 8 9 0 6 11 8 11 2 3 9 0 4 9 9 7 190 83%
Initiation 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%Advisor 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 2 0 0 0 3 #DIV/0!Quality 0 1 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 4 133%Facility 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0%Pickup 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 2 #DIV/0!
Other 0 1 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 1 0 0 0 0 1 0 0 0 5 250%No Complaint 0 0 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 0 2 0 1 0 0 0 0 0 1 1 1 0 0 0 0 0 0 0 8 160%
Cannot Contacted 1 0 2 0 0 0 0 0 0 1 1 0 0 1 0 0 0 0 0 0 1 0 2 1 0 0 0 1 1 0 0 12 150%
Lampiran 4
Waktu Kegiatan Prospek Customer
No.Unit Tanggal
Type Trans Warna Prospek Hot B Hot A SPK
1 City AT Hitam 3-May - 5-May 11-May2 Jazz RS MT CBP 8-May 11-May 14-May 14-May3 Jazz RS AT Putih 9-May 16-May 20-May 21-May4 Jazz S AT BWP 14-May 16-May 17-May 19-May
Lampiran 5
Waktu Kegiatan Delivery Order
Customer Tipemobil Warna Mobil tiba
di dealer
Mobildiantar kecustomer
Cust. 1 Jazz RS BPW 3-Mar 11-MarCust. 2 Jazz RS BPW 18-Mar 29-MarCust. 3 City CBP 27-Mar 29-MarCust. 4 Jazz RS BPW 29-Mar 31-MarCust. 5 CRV 2.4 BPW 28-Mar 31-MarCust. 6 CRV 2.4 CBP 30-Mar 14-MarCust. 7 Jazz RS BPW 3-Apr 7-AprCust. 8 CRV 2.4 ASN 9-Apr 18-Apr
Cust. 9FreedPSD BPW 30-Mar 21-Apr
Cust. 10 CRV 2.4 DMP 25-Apr 5-MayCust. 11 CRV 2.4 BPW 27-Apr 17-MayCust. 12 Jazz RS BPW 16-May 26-MayCust. 13 Jazz RS ASN 20-May 27-MayCust. 14 Jazz RS PMN 16-May 30-MayCust. 15 Jazz RS CBP 30-May 1-JunCust. 16 Jazz RS BPW 30-May 4-Jun