1
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Exploring Corporate estratégia7th Edition
Parte III
EscolhasEstratégicas
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Exploring Corporate estratégia7th Edition
Capítulo 7
Direcções e Métodosde Desenvolvimento
2
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Direcções e Métodos de DesenvolvimentoResumo
• Direcções para o desenvolvimento estratégico
• Métodos de desenvolvimento estratégico– Interno, aquisição, aliança
• Formas de alianças estratégicas• Critérios de sucesso para escolhas
estratégicas– Adequação, aceitabilidade, exequibilidade
• Técnicas para avaliar as escolhas estratégicas
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Bases / motivos para Estratégias• Baseadas no ambiente
– Adaptar as estratégias às mudanças do ambiente de negócio
• Baseadas nas competências estratégicas– Esticar e explorar os recursos e competências
operacionais da organização
• Baseadas nas expectativas– Responder às expectativas derivadas do
contexto cultural e político
3
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Direcções de Desenvolvimento
Direcções de desenvolvimento são as opções estratégicas disponíveis para uma organização, em termos de produtos e de cobertura do mercado, tendo em conta a competência estratégica da organização e as expectativas dos interessados
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Direcções de desenvolvimento
Exhibit 7.1
Source: Adapted from H. Ansof, Corporate estratégia, Penguin, 1988, Chapter 6.
A
Proteger/construir
• Consolidação• Penetração de mercado
B
Desenvolvimento de produto
• Com competências existentes• Com novas competências• Para além das expectativas
correntes
C
Desenvolvimento de mercadoNovos segmentos• Novos territórios• Novos usos• Com novas competências• Para além das expectativas• correntes
D
Diversificação
Com competências existentesCom novas competênciasPara além das expectativascorrentes
NovosExistentes
Existentes
Novos
Mercados
Produtos
Mercados
4
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Proteger e Construir
• Reduzir ou retirar das actividades• Manutenção da quota de mercado
Consolidação – Proteger e fortalecer a posição nos mercados actuais com os produtos actuais
• Alavancagem de competências• Uma quota de mercado dominante é desejável?
Penetração de mercado – a organização ganha quota de mercado
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Desenvolvimento de Produto
• Com competências existentes– Seguir as mudanças das necessidades dos clientes– Ciclos de vida dos produtos curtos– Exploração das competências nucleares no mercado em análise
• Com novas competências– Mudança de ênfase nas necessidades dos clientes– Mudança nos Factores Críticos de Sucesso (FCSs)
• Dilemas Associados– Despesa, risco e falta potencial de rentabilidade– Consequências inaceitáveis do não desenvolvimento de novos produtos
Oferecer produtos novos ou modificados em mercados existentes
5
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Desenvolvimento de mercado
• Novos segmento de mercado com FCSssimilares
• Novos usos para os produtos existentes• Novos mercados geográficos• Questões
– Requer normalmente algum desenvolvimento de produto e competência de desenvolvimento
– Credibilidade e expectativas
Oferecer produtos existentes em novos mercados
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Diversificação
• Diversificação relacionada• Diversificação não-relacionada
Uma estratégia que leva a organização para fora tanto dos seus produtos como dos seus mercados existentes
6
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
A matriz TOWS
Exhibit 7.2
Forças (S)
Ameaças (T)
Fraquezas (W)
Oportunidades (O)
ST Opções estratégicasGerar opções que usem forçasPara evitar ameaças
SO Opções estratégicasGerar opções que usem forçaspara aproveitar oportunidades
WO Opções estratégicasGerar opções que aproveitem oportunidades para ultrapassarfraquezas
WT Opções estratégicasGerar opções que minimizem Fraquezas e evitem ameaças
Factoresexternos
Factores internos
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Métodos de desenvolvimento estratégico
• desenvolvimento interno– Construir sobre ou desenvolver as
competências da organização– Desenvolvimento orgânico
• fusões e aquisições– Controlar a propriedade de outra organização
• Alianças estratégicas– Duas ou mais organizações partilham recursos
e actividades
7
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Motivos para o desenvolvimento interno
Distribuir o custo ao longo do tempo – mais fácil para empresas com recursos limitados
Evitar possíveis incompatibilidades
Desenvolver novos mercados – envolvimento directo para conhecer a compreensão e criar competências nucleares
Impossibilidade de encontrar alvo de aquisição adequado
Evitar choque de culturas
Desenvolver produtos muito técnicos internamente para criar competências nucleares
Falta de escolha –abrir novas áreas/apenas um no campo
ExpectativasCompetênciasAmbiente
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Motivos para as fusões e aquisições
AprendizagemFinanceiro –aquisição oportunista de empresas com valorização baixa das acções
Especular para aumentar o valor de curto-prazo das acções
Eficiência de custos
Desregulação – criar unidades subóptimasmaduras para aquisição
Ambições dos gestores seniores
Lidar com a falta de recursos ou competências
Situação competitiva -mercado estático, evitar reacção da concorrência
Interessados institucionais querem crescimento contínuo
Explorar competências nucleares em novas arenas
Rapidez em produtos/mercados de grande consumo
ExpectativasCompetênciasAmbiente
8
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Questões para o sucesso das Aquisições
• Dificuldade em acrescentar valor• Incapacidade para integrar a nova empresa• Dificuldade em identificar o conhecimento que
deve ser transferido para haver aprendizagem organizacional
• Problemas de adaptação cultural, especialmente em aquisições em países diferentes
Em muitos casos as aquisições não melhoram o desempenho financeiro. As empresas pagam frequentemente demais.
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Motivos para alianças estratégicas
• Necessidade de massa crítica– Redução de custos– Melhoria da oferta aos clientes
• Co-especialização– Cada parceiro concentra-se nas utilização das
suas competências, por ex., e.g. entrada em mercados geográficos, actividades da cadeia de valor
• Aprendizagem– Ajuda a desenvolver competências futuras
9
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Tipos de alianças estratégicas
Exhibit 7.3
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Ingredientes das Alianças bem sucedidas
• Propósitos estratégicos claros e apoiados pelos gestores seniores
• Compatibilidade ao nível operacional– Relações interpessoais fortes– Transcender as diferenças culturais nacionais
• Definir e responder às expectativas de desempenho– Finalidades claras, sistema de governo e organização– Simples, flexível, passível de evoluir e mudar
• Confiança– Fundamental para o sucesso– Baseada na competência– Baseada no carácter
10
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Critérios de sucesso para as opções estratégicas
• Adequação– A estratégia é adequada às circunstâncias nas quais a
organização opera?– Ligada à posição estratégica– Lógica da estratégia
• Aceitabilidade– Os resultados esperados de desempenho (por ex.
risco/retorno)– Responder às expectativas dos interessados
• Exequibilidade– A estratégia pode funcionar na prática?– Ligada à competência estratégica
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Compreender a adequação das opções estratégicas usando conceitos sobre a posição estratégica
Exhibit 7.4
11
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Adequação – posição estratégica
Gerir choque cultural em fusões/alianças
Aceitabilidade “real”, impacto na exequibilidade
Teia Cultural
Efeito nos interessadosGerir poder/interesse
Aceitabilidade dos interessadosPoder e interesse
Interessados
Como integrar (p. ex. fusões/alianças)
Oportunidades para integração vertical /outsourcing
Cadeia de valor
Eliminar fraquezasExplorar forças
Padrões mínimos da indústriaBases da vantagem competitiva
Competênciasnucleares
ReposicionamentoAtractividade dos grupos, barreiras à mobilidade, espaços estratégicos
Grupos estratégicos
Barreiras a novos entrantesForças competitivas5-forces
Planos de contingênciaIncerteza/riscoCenários
Convergência da indústria Crescimento/declínioMudanças na estrutura da indústria
PESTEL
A estratégia deve lidar comPara compreenderConceito
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Alguns exemplos de adequação
Exhibit 7.5
12
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Exemplos de adequação - Direcções para crescimento
ExpectativasCompetênciaAmbiente
Adequação em termos deOpção estratégica
Melhores retornos a um risco mais elevado, procurando novos negócios
explorar competências operacionais nucleares e novas áreas
mercados saturados/ em declínio
Diversificação
explorar actual produtos
Oportunidades para novos mercados geográficos mercado, novos segmentos/usos
Desenvolvimento de mercado
Melhores retornos a um risco médio explorando forças actuais e conhecimento do mercado
Explorar I&DExplorar conhecimento das necessidades dos clientes
Desenvolvimento de produto
Explorar recursos e competências superiores
Ganhar quota de mercado para obter vantagens
Penetração de mercado
Melhores retornos a um risco mais baixos explorando estratégias actuais
Construir sobre as forças – investir e inovar
Retirar de mercados em declínioVender activos valiososManter quota de mercado
Consolidação
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Exemplos de Adequação – Métodos de Crescimento
Retornos: crescimento do valor da acçãoProblemas de choques de cultura
ExpectativasCompetênciaAmbiente
Adequação em termos deOpção estratégica
Requerida para entrarDilui risco“Moda”
Competências operacionais complementaresAprender com os parceiros
RapidezNormas da indústria
Aliança estratégica
Adquirir competências operacionaisEconomias de escala
RapidezOferta/procuraRácio P/E
F&A
Tranquilidade cultural/política
Aprendizagem e desenvolvimento de competências operacionais distribuição do custo
Primeiro no campoParceiros/aquisições não disponíveis
Desenvolvimento interno
13
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Compreender a adequação relativa dasopções estratégicas
Exhibit 7.6
As opções correspondem a diferentes cenários futuros
Cenários
As opções são ‘eliminadas’ pela introdução progressiva de novas exigências
Árvores de decisão
As opções são avaliadas contra factores chave no ambiente, recursos e expectativasUma classificação e lugar de ordem é dada a cada opção
Ordenação
CompetênciaMétodo
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Porque é que as Estratégias podem ser desadequadas?
• Distorcidas– Não consideram todos os três factores:
ambiente, competência e expectativas
• Adequação relativa– Outras opções podem ser mais adequadas
• Elementos de estratégia internamente inconsistentes– Estratégia, direcção de desenvolvimento e
método de desenvolvimento
14
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Alguns critérios para compreender a aceitabilidade das opções estratégicas
Exhibit 7.7
LimitaçõesExemplosUsados para compreenderCritérios
Mapeamento dos interessadosTeoria dos jogos
Dimensão política da estratégiaReacções dos interessados
Testar os factores separadamente
Análises “e se?”Teste de pressupostos/robustezAnálise de sensibilidade
Análise do ponto de equilíbrioImpacto na alavancagem e na liquidez
Robustez da estratégiaProjecções de rácios financeiros
Risco
Detalhes técnicos são por vezes difíceis
Fusões/aquisiçõesImpacto das novas estratégias no valor das acções
Análise do valor das acções
QuantificaçãoAnálise de opções reaisSequência de decisõesOpções reais
Dificuldades de quantificação
Grandes projectos de infra-estruturas
Custos/benefícios mais amplos (incluindo intangíveis)
Custo-benefício
Aplicar a projectos individuaisSó custos benefícios tangíveis
Retorno do capitalPeríodo de amortizaçãoCash-flow descontados
Retorno financeiros dos investimentos
RetornoRentabilidade
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Critérios para Aceitabilidade
Detalhes técnicos são por vezes difíceis
Fusões/aquisiçõesImpacto das novas estratégias no valor das acções
Análise do valor das acções
QuantificaçãoAnálise de opções reais
Sequência de decisõesOpções reais
Dificuldades de quantificação
Grandes projectos de infra-estruturas
Custos/benefícios mais amplos (incluindo intangíveis)
Custo-benefício
Aplicar a projectos individuaisSó custos benefícios tangíveis
Retorno do capitalPeríodo de amortizaçãoCash-flowdescontados
Retorno financeiros dos investimentos
Rentabilidade
Retorno
LimitaçõesExemplosPara compreenderCritérios
15
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Critérios para Aceitabilidade
Mapeamento dos interessadosTeoria dos jogos
Dimensão política da estratégia
Reacções dos interessados
Testar os factores separadamente
Análises “e se?”Teste de pressupostos/robustez
Análise de sensibilidade
Análise do ponto de equilíbrioImpacto na alavancagem e na liquidez
Robustez da estratégiaProjecções de rácios financeiros
Risco
LimitaçõesExemplosPara compreenderCritérios
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Avaliação da rentabilidade (1/2)
Exhibit 7.8a
16
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Avaliação da rentabilidade (2/2)
Exhibit 7.8b
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Modelo de análise da Opções reais
Exhibit 7.9
Source:������� � ��� ����� � ������ ��� ����� ������������ ����� �������� ��������������� ����
Adapted from T.A. Luehrman, “estratégia as a portfolio de real opções”, September-October, 1998, p. 3. Copyright © 1989 by the Harvard Business School Publishing Corporação; allrights reserved.
Talvez investiragora
ProvavelmenteInvestir agora
Investir agora
Provavelmentenuncainvestir
Talvez investirMais tarde
Nunca investir
Volatilidade
Valor/custo
Baixo
Alto
17
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Exequibilidade• Financeira
– Previsão de fluxos financeiros – calendarização de novos financiamentos
– Análise do Break-even• Alocação de recursos
– Recursos e competências operacionais necessárias
• mínimos• Recursos únicos/competências nucleares
– Escala, qualidade dos recursos, calendário da mudança
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Alocação de recursos
Exhibit 7.10
Manter-se no negócio
Competir com sucesso
• Falta-nos algum recurso necessário?• O nosso desempenho está abaixo do mínimo em alguma
actividade?
• Que recursos únicos já existem?• Que competências nucleares já existem?• Um desempenho melhor poderia criar uma competência nuclear?• Que novos recursos ou actividades poderiam ser competências únicas ou nucleares?
18
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Pontos chave (1)• Três elementos de escolha estratégica
– Estratégia competitiva – Direcção de desenvolvimento– Método de desenvolvimento
• Quatro categorias de direcção de desenvolvimento– Proteger e construir– Desenvolvimento de produto– Desenvolvimento de mercado– Diversificação
Exploring Corporate estratégia, Seventh Edition, © Pearson Education Ltd 2005
Pontos chave (2)• Três métodos de estratégia de
desenvolvimento– desenvolvimento interno– fusões e aquisições– alianças estratégicas
• Três critérios para o sucesso das opções estratégicas– adequação– Aceitabilidade– Exequibilidade
• Gama de técnicas analíticas para avaliação das opções estratégicas