www.referada.hr
Bok,
Drago nam je što si odabrao/la upravo Referadu za pronalazak materijala koji će ti
pomoći u učenju!
Materijali koje si skinuo/la s naše stranice nisu naše autorsko djelo,
već samo sažeti prikazi obvezne literature koji služe za ponavljanje
gradiva.
P.S. Pomozite svojim kolegama ocjenjivanjem predmeta prema kategorijama,
ocjenjivanjem skripti i korisnim savjetima u komentarima.
Također, kako bismo što prije napravili dobru bazu skripti za ponavljanje,
pošaljite nam na mail svaku skriptu koju niste vidjeli na stranici
Želimo ti puno sreće s učenjem!
www.referada.hr
----TEORIJE ORGANIZACIJE----
--KLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE—
SAD
Mikroorganizacijski pristup (proučavaju se najsitniji dijelovi organizacije) i metoda indukcije (od
pojedinačnog prema općem, proučavaju se pojedinačne pojave i dolazi se do nekih zaključaka koji se
onda poopće i dignu na razini cijele organizacije)
Organizacije se promatra kao zatvoren sustav koji nije ovisan o vanjskim čimbenicima i koji je
neprilagodljiv na promjene u okolini. Rad i efikasnost postižu se isključivo unutarnjim faktorima.
Najvažniji američki predstavnik klasične teorije organizacije bio je F.W.Taylor
Taylor (***)- prekretnica u izučavanju organizacije, napisao dva djela ( Napisao je: 1903. „Upravljanje
pogonom“ i 1911. „Princip znanstvenog upravljanja“).
Proučavao je organizaciju na razini radnog mjesta, kao i radno vrijeme radnika s ciljem da se poboljša
organizacija rada. Taylor uvodi:
Sustav plaćanja na normu i stimulativni način plaćanja- utvrđivao je norme na temelju rada
najboljih radnika – teško za realizirati. Vršio je veliki pritisak na radnike plaćama
Funkcijski sistem upravljanja- jedan podređeni ima više nadređenih (Taylor uvodi 8
nadređenih na jednog podređenog u pogonu, ito 4 u proizvodnji a 4 u pripremi proizvodnje)
Norma- utvrđena količina koju mora ostvariti jedan radnik uz normalne napore i tehnologiju. Više
prebacivati normu- plaća veća od % predviđene norme
Rezultati njegova rada:
Višestruko povećana proizvodnost rada
Ostvarena ogromna ušteda sredstava za rad i predmeta rada (nema puno škarta)
Porast plaće oko 50%, i profita oko 200%.
Nema štrajkova
Smanjuju se prosječni troškovi
www.referada.hr
Kritike njegova rada:
Radnici se suprotstavljali jer je postavljao norme na temelju rada najboljih radnika
Vlasnici poduzeća- morali su upotrijebiti dodatne napore i napustiti tradicionalno upravljanje,
te steći nova znanja da bi mogli upravljati radnicima
Zabluda da su interesi radnika i poslodavca identični
Taylorov sistem iskorišten za eksploataciju radnika (vrlo visoke norme, preveliko naprezanje)
EUROPA
Proučavanje organizacije u cjelini i metoda dedukcije (od općeg ka pojedinačnom), promatra
poduzeće u cjelini i dobivene zaključke primjenjuje na manje organizacijske jedinice. Najvažniji
europski predstavnici : H.Fayol i M. Weber
H. Fayol- (***) francuski rudarski inženjer, 1916. napisao „Opće industrijsko upravljanje“
Cilj mu je bio povećati efikasnost rada putem znanstvenog upravljanja.
Doprinosi Fayola:
Zalaže se za linijski sustav upravljanja (jedan podređeni ima samo jednog nadređenog)
Određuje raspone rukovođena, tj. broj direktno podređenih jednom nadređenom (15
radnika na jednog poslovođu, 1-5 nižih rukovoditelja na 1 nadređenog)
Uvodi tzv. Fayolov most- ne mora se ići do glavnog rukovodstva u rješavanju problema –
treba ubrzati protok informacija
Klasifikacija funkcija u organizaciji. Prema njemu postoje ove funkcije (6): tehnička funkcija
(proizvodna), komercijalna, financijska, računovodstvena, sigurnosna, i administrativna (to je
funkcija upravljanja= prema njemu to je najvažnija funkcija, to je zapravo današnji
management)
Napravio je prvu klasifikaciju principa organizacije- principi reda, jedinstvo upravljanja i
naređivanja, hijerarhije, centralizacije, podjele rada, autoritete, disciplina, odgovornost,
stalnost osoblja, inicijativa, nagrađivanje osoblja…
Fayol i Taylor se nadopunjuju. Taylor proučava organizaciju na razini radnog mjestu, a Fayol to isto
radi na razini poduzeća. Oboje žele povećati efikasnost rada i proizvodnje.
www.referada.hr
Max Weber (***)- njemački sociolog i ekonomist, tvorac birokratske teorije organizacije, opisao
pretpostavke birokratske organizacije u „Privreda i društvo“ i „Teorija socijalne i ekon. organizacije“.
Razlikuje tri tipa autoriteta:
Zakonski ili legalni autoritet - bazira se na zakonima i propisima
Tradicionalni autoritet – autoritet do kojeg se dolazi nasljeđivanjem. Firme u posjedu
obitelji kroz generacije.
Karizmatski autoritet – temelji se na nesvakidašnjem karakteru neke osobe (vođe). Zbog
njegovih osobitosti, ljudi tu osobu cijene, vole i slijede.
Analizirao je logićnost i racionalnost velikih organizacija. Smatrao je da je birokratska struktura
organizacije najbolji i najracionalniji oblik organizacijske strukture. Prema toj strukturi, važno je
uspostaviti hijerarhijsku strukturu i podjelu rada, sa jasnim zaduženjima, u gdje je sve propisano.
Obilježja birokratske organizacije: (***)
Zakonski autoritet (na temelju zakona, propisa i pravila)
Pravila i postupci kojima se unaprijed određuje ponašanje pojedinaca, grupa, kao i poduzeća
Hijerarhija vođenja- točno se zna tko je kome nadređen i podređen
Temelji se na formalnoj organizacijskoj strukturi koja je propisana i donesena unaprijed
Zapošljavanje ljudi na temelju kompetentnosti
Doprinos pojedinca u uspjehu organizacije je neodređen
Racionalno donošenje odluka
Znanje i sposobnosti
KARAKTERISTIKE KLASIČNE TEORIJE ORGANIZACIJE:
Pridaje pažnju samo tehničkoj strani organizacije
Radnike tretira kao „homo oecconomicus“ – jedini motiv za rad je zarada
Prioritet organizacije i sustava rada nad čovjekom
Zaokupljena je učincima i efikasnošću
Vlada kult stroja i nove tehnike- organizacija funkcionira kao savršen stroj, a čovjek samo dio
Naglašavanje hijerarhije i čvrsto zastupanje centralističke organizacije
Interesi radnika i poslodavca u teoriji su identični, a u realnosti proturječn
www.referada.hr
--NEOKLASIČNA TEORIJA ORGANIZACIJE—
Dolazi kao dopuna klasičnoj teoriji, a ne kao njena negacija. Neki od predstavnika neoklasične teorije
organizacije: Sheldon, Mayo, Dickson, Lickert, McGregor itd. Oni proučavaju:
Motivaciju za rad radnika – smatraju da to nije samo plaća
Humanizaciju rukovođenja – neformalnija hijerarhija
Utjecaj radnika na upravljanje - sudjelovanje zaposlenih u radu poduzeća
Komunikaciju u organizaciji po svim razinama
Moral radnika na radu
Odnose između vlasnika kapitala i radnika
KARAKTERISTIKE NEOKLASIČNE TEORIJE ORGANIZACIJE: (*)
1. Dopuna klasičnoj, a ne negacija
2. Poduzeće nije «savršen stroj» nego zajednica ljudi čiji interesi nisu identični
3. Čovjek nije puki homo oecconomicus – može raditi i iz zadovoljstva, a ne samo za novac
4. Postoji i neformalna organizacija, a ne samo formalna
5. Potrebno je razvijati decentralizaciju, kao i ublažiti hijerarhiju
6. Potrebno je proučavati čovjekovo ponašanje
RAZLIKA IZMEĐU KLASIČNE I NEOKLASIČNE TEORIJE ORGANIZACIJE (***)
KLASIČNA TEORIJA ←−−−−−−−−−−−−−−→ NEOKLASIČNA TEORIJA
1. Organizacija je „savršen stroj“ (čovjek je 1. Organizacija nije „savršen stroj“, već
samo njen dio) zajednica ljudi čiji interesi nisu jednaki
2. Naglašavanje hijerarhije 2. Potreba za ublažavanjem hijerarhije
3. Zastupanje centralizacije 3. Zastupanje decentralizacije
4. Radnik je puki „homo oecconomicus“ 4. Radnik nije „homo oecconomicus“
(motiv za rad je novac) (može se raditi i iz zadovoljstva)
5. Pažnja je samo na tehničkoj strani poduzeća 5. Pažnja na čovjekovo ponašanje
6. Postoji formalna org. struktura 6. Postoji i neformalna org. struktura
www.referada.hr
ŠKOLA MEĐULJUDSKIH ODNOSA
Njome započinje neoklasična teorija organizacije. Pojava ove škole vezana je za glasovita istraživanja u
pogonu Howthorne iz kompanije Western Electric koja su od 1927. do 1932. proveli Elton Mayo (autor
trilogije «Ljudski, socijalni i politički problemi civilizacije» 1933., 1945.,
1948.), Rotchlisberger i Dickson (u djelu «Rukovođenje i radnik» 1939., prikazali i ocijenili istraživanja
u Howthornu).
Htjeli su pokazati da efikasnost rada ovisi i o uvjetima rada. Izučavali su odnos učinka rada i uvjeta rada
(svjetlost na radnom mjestu, buka, dnevni odmor, dužina radnog dana…), a zatim utjecaj različitih
rukovodilaca na ponašanje radnika.
Zaključci škole međuljudskih odnosa (**)
Ljudski faktor presudan je u radnoj sredini
Organizacija je prvo socijalni sustav, a tek onda tehnički i gospodarski
Za uspješno poslovanje osim tehnoloških znanja nužno je i socijalno znanje
Zaposlenici ne djeluju kao pojedinci, već kao članovi grupe – neformalna organizacija
Zaposleni nisu motivirani samo zaradom, već i drugim socijalnim aspektima
Respektira se postojanje i uloga neformalnih grupa
Razvijanje komunikacije po svim razinama organizacije
--MODERNA TEORIJA ORGANIZACIJE—
Suvremeni predstavnici:
Ludwig von Bertalaufly- «Opća teorija sistema – filozofska osnova moderne organizacije –
teza: cjelina je više nego skup njezinih dijelova.
Talcott Parsons- 3 sistema u organizaciji: Kulturni sistem (organizacijska kultura, radna
klima, običaji, ponašanje, shvaćanje), Društveni (povezivanje pojedinaca i cjeline (manager-
zaposleni, odjel-poduzeće, odjel-odjel, i sl...)) i Personalni (realizacija vlastitih potreba)
Norber Wiener- osnivač kibernetike (znanost o upravljanju živim i tehničkim sistemima)
www.referada.hr
Pravci moderne teorije organizacije:
Pristup organizacijskog ponašanja
Kontingencijski pristup
Matematički pristup
Teorija odlučivanja
Sistemski pristup organizaciji
SISTEMSKI PRISTUP ORGANIZACIJI (***)
Autor teorije je N. Wiener.Smatra da je organizacija cjelovit, otvoren i dinamičan sustav koji je prema
vani dio nekog većeg sistema (nadsistema),a prema unutra raščlanjen na manje dijelove (podsisteme)
Ističe važnost pravilnih odnosa i veza između pojedinih dijelova organizacije, kao i između dijelova i
organizacije u cijelosti. Sustavom treba upravljati kao cjelinom, što omogućuje fleksibilnost poduzeća.
Potrebno je uspostaviti ne samo vertikalnu, već i horizontalnu komunikaciju.
Ova teorija zapravo promatra poduzeće kao tehnički i socijalni sustav.
KONTINGENCIJSKI PRISTUP
Za ovu teoriju situacije su drugačije, pa im treba pristupati na drugačiji način. Nema univerzalnih
rješenja u managementu, već ih treba prilagoditi kontingenciji (tipu situacije).
Potrebno je procijeniti kontingenciju (prepoznati ključne čimbenike) i prilagoditi odgovarajuće tehnike
i mjere. Važne kontingencije su:
Industrija i tehnologije (određuju razine složenosti)
Okruženje (određuje razinu stabilnosti)
Kritike kontingencijskog pristupa:
Nepostojanje općih principa koji bi bili šire primjenjivi
Uspješna primjena traži veliko iskustvo i trening managera
Puno je čimbenika koji određuju situaciju, i teško j prepoznati ključne
www.referada.hr
--PRINCIPI (NAČELA) ORGANIZACIJE— (*)
To su temeljna pravila kojih se treba pridržavati u oblikovanju poduzeća. Postoje:
Podjela rada i specijalizacija
Načelo dobrovoljnog uključivanja u organizaciju
Povezivanje činitelja (resursa) proizvodnje i koordinacija
Standardizacija i tipizacija
Centralizacija i decentralizacija
1.) PODJELA RADA I SPECIJALIZACIJA (***)
PODJELA RADA- odnosi se na raščlanjivanje ukupnog zadatka koji se mora obaviti na nivou cjelokupne
organizacije. Ukupni zadatak dijeli se na: 1. Posebne zadatke (obavljaju se na nivou organizacijskih
jedinica) i 2. Pojedinačne zadatke (obavljaju ih pojedinci, radnici).
SPECIJALIZACIJA- rezultat podjele rada. Pojedinci ili odjeli specijaliziraju se za obavljanje samo
određene djelatnosti. Kroz podjela rada i specijalizaciju povećava se radni učinak i profesionalnost.
Kroz dobru podjelu rada mnogo je lakše organizirati poslove u firmi (planiranje).
Negativan učinak specijalizacije mogu biti rad na tekućoj traci i monotonija rada.
2.) NAČELO DOBROVOLJNOG UKLJUČIVANJA U ORGANIZACIJU
Ovo načelo treba koristiti kod organizacije ljudskog potencijala.
Najveći stupanj postiže se integracijom ciljeva zaposlenika i poduzeća.
www.referada.hr
3.) POVEZIVANJE ČINITELJA (RESURSA) PROIZVODNJE I KOORDINACIJA
POVEZIVANJE RESURSA PROIZVODNJE- radnje kojima se konstantno vrši međusobno usklađivanje
resursa proizvodnje, koa i usklađivanje unutar svakog pojedinačnog resursa.
KOORDINACIJA- predstavlja određene veze i odnose između resursa proizvodnje, kao i veze i odnose
unutar samih resursa proizvodnje. Koordinacija može biti:
Horizontalna – usklađivanje različitih aktivnosti ljudi, djelatnosti ili funkcija između
hijerarhijskih razina u poduzeću, odnosno na istoj hijerarhijskoj razini
Vertikalna – usklađivanje različitih aktivnosti ljudi, djelatnosti ili funkcija između različitih
razina u poduzeću, usklađivanje rada od vrha organizacije do radnog mjesta.
Koordinaciju preuzimaju manageri na svim razinama
KOOPERACIJA- predstavlja suradnju između svih članova radnog kolektiva, kao i suradnju između
organizacije i njenih posl. partnera.
4.) STANDARDIZACIJA I TIPIZACIJA (**)
STANDARDIZACIJA – specifičan postupak kojim se utvrđuju jednoobrazna svojstva koja mora imati
proizvod, materijal, tehnološki postupak i sl. Rezultat postupka standardizacije zove se STANDARD.
Standardi su najčešći u proizvodnji i trgovini, mogu se propisivati:
Zakonom (zakonski standard,obavezni za sve)
Voljom (interni standard, specifikacija)
Sporazumom (između većeg broja privrednih organizacija)
Standardizacija (npr. proizvoda) može se odnositi na:
Oblik, kvalitetu, dimenziju i funkcionalnost proizvoda
Način označavanja proizvoda
Oblici projektne dokumentacije
Način pakiranja i transportiranja proizvoda
Način uzimanja uzoraka, njihovo ispitivanje
www.referada.hr
Tolerancija- dozvoljeno odstupanje od standarda.
TIPIZACIJA – postupak kojim se sužava izbor standardiziranih proizvoda na određen broj tipova
proizvoda koji svojim svojstvima zadovoljavaju određen raspon potreba.
Tipizacija je stvar pojedinog poduzeća. Njome se postiže racionalnija proizvodnja.
5.) CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA (**)
Imaju različito značenje ako se govori o:
Organizaciji rukovođenja- ovisi o tome na koji način se donose odluke
OrganizacijI poduzeća
Centralizirano rukovođenje- oštra piramida, mnogo hijerarhijskih razina
Decentralizirano rukovođenje- blaga piramida, manje hijerarhijskih razina
CENTRALIZACIJA- rukovođenje i upravljanje na vrhu organizacijske strukture, niža rukovodeća mjesta
podređena su višim do najmanjih pojedinosti, svako mjesto na ljestvici ima točno utvrđene zadatke.
Karakteristična je za funkcijsku organizacijsku strukturu i stabilne uvjete poslovanja.
DECENTRALIZACIJA –upravljanje i rukovođenje preneseno na niže organe koji imaju određenu
samostalnost u obavljanju zadataka, obavljanje istih poslova na više mjesta u organizaciji.
Karakteristična je za predmetne i teritorijalne organizacijske strukture i promjenjivu okolinu.
www.referada.hr
www.referada.hr
---ORGANIZACIJSKA STRUKTURA---
--ČIMBENICI (FAKTORI) OBLIKOVANJA ORGANIZACIJE—
Unutarnji čimbenici:
Svi oni čimbenici na koje poduzeće može utjecati i prilagođavati ih svojim potrebama, a to su:
1. Ciljevi i strategija
2. Zadaci i tehnologija
3. Veličina
4. Ljudski potencijali
5. Proizvod
6. Lokacija
7. Životni ciklus poduzeća
Vanjski čimbenici:
Svi oni čimbenici na koje poduzeće ne može djelovati već im se mora prilagođavati ukoliko želi opstati,
a to su:
1. Institucionalni uvjeti
2. Integracijski procesi
3. Tržište
4. Razvoj znanosti i tehnologije
UNUTARNJI ČIMBENICI (FAKTORI) ORGANIZACIJE
1.) CILJEVI I STRATEGIJA (***)- organizacijska struktura poduzeća temelji se na ciljevima i strategiji.
Ciljevi : Odgovaraju na pitanje što organizacija želi postići?
Određuju budućnost organizacije
Znače željeno stanje organizacije u budućnosti
Glavni cilj organizacije je misija – razlog postojanja poduzeća
www.referada.hr
Strategija: Odgovaraju na pitanje kako će organizacija postići zacrtane ciljeve?
Bazira se na ciljevima poduzeća, a obuhvaća postavljanje (proizvodnih) resursa i izbor
odgovarajućih mjera za dostizanje postavljenih ciljeva
Koristi se za ostvarivanje različitih ciljeva
2.) ZADACI I TEHNOLOGIJA
Postavljeni ciljevi poduzeća su osnova za definiranje zadataka.
ZADATAK (*)= određen posao ili dio posla koji treba obaviti za realizaciju zacrtanih ciljeva.
Definiranje zadataka podrazumijeva:
Utvrditi nosioce izvršenja zadataka
Utvrditi vrijeme potrebno za izvršavanje zadataka
Utvrditi troškove izvršenja zadataka
Klasifikacija zadataka:
Prema rasponu:
1. Ukupni – realizira se na nivou cijelog poduzeća
2. Posebni – realiziraju se na nivou pojedinih organizacijskih jedinica
3. Pojedinačni – realiziraju se na nivou pojedinca
Prema vrsti:
1. Zadaci koji se odnose na rad s ljudima
2. Zadaci koji se odnose na rad s stvarima
3. Zadaci koji se odnose na rad s informacijama
TEHNOLOGIJA (**)= znanje o načinu da se nešto napravi.
Potrebna da bi se realizirali zadaci, važna za definiranje org. strukture:
Tehnologija kao unutarnji čimbenik organizacije predstavlja sve ono što poduzeće posjeduje i sve ono
s čime raspolaže za proizvodnju proizvoda i pružanje usluga.
www.referada.hr
Vrste tehnologija:
1.) Uslužna tehnologija – odnosi se na pružanje usluga. Karakterizira ju istovremena proizvodnja i
potrošnja
Orijentirani prema kupcu
Outputi su neopipljivi
Radno intenzivna tehnologija
2.) Proizvodna tehnologija- karakterizira ju proizvodnja u jednom razdoblju, kako bi se prodavalo u
nekom budućem razdoblju.
Standardizirani outputi
Opipljivi outputi
Kapitalno intenzivna
Joan Woodward (**)- prva se bavila utjecajem tehnologije na oblikovanje organizacijske strukture i
organizacije u cjelini.
Zaključila je da se sve proizvodne organizacije svoju proizvodnju mogu podijeliti na: pojedinačnu,
procesnu i masovnu proizvodnju, te da izbor tehnologije utječe na razne organizacijske aspekte.
Pojedinačna proizvodnja: (po narudžbi, npr. brodogradnja) najvažniji je marketing (naći kupce), pa
razvoj po želji kupca i na kraju proizvodnja (marketing -> razvoj -> proizvodnja). Hijerarhijska razina:
mali broj razina. Rasponi rukovođenja: širok raspon. Org. struktura: fleksibilna, organska.
Masovna proizvodnja: (za široku potrošnju) najvažniji je razvoj (novi proizvodi, poboljšati stare), zatim
proizvodnja, a tek onda marketing (razvoj -> proizvodnja -> marketing). Hijerarhijska razina: nešto veći
broj razina. Rasponi rukovođenja: najširi raspon. Org. struktura: birokratska
Procesna proizvodnja: najvažniji je razvoj, pa marketing (novi proizvod isplati se proizvoditi samo ako
postoji zainteresiranih kupaca), i tek onda proizvodnja. (razvoj -> marketing -> proizvodnja)
Hijerarhijska razina: najveći broj razina. Rasponi rukovođenja: najuži raspon. Org. struktura: fleksibilna,
organska.
www.referada.hr
3.) VELIČINA (**)
Mjeri se na različite načine:
Broj zaposlenika
Visina ukupnog prihoda
Ostvareni profit
Vrijednost ostvarenih sredstava
Udio na tržištu
Koncentracija kapitala
Često se svi čimbenici kombiniraju, a najčešće se kod izbora org. strukture koristi broj zaposlenika.
Mala poduzeća: manja formalizacija,manja decentralizacija,manja vertikalna i horizontalna složenost.
Velika poduzeća: veća formalizacija, veća decentralizacija, veća vertikalna i horizontalna složenost.
4.) LJUDSKI POTENCIJALI (**)
Značajan i presudan čimbenik organizacije.
Utječu na organizacijsku strukturu na dva načina:
Putem sustava radne snage- bitna je kvalifikacijska struktura radne snage, u svakom
poduzeću trebao bi postojati opis poslova koje bi radnik trebao na pojedinom radnom mjestu
obavljati, kao i kvalifikacija koju bi trebao imati.
Vrijednostima, stavovima i potrebama zaposlenih- o njima ovisi radna klima, ljudi većeg
obrazovanja traže veću autonomiju, stav prema kupcima itd.
5.) PROIZVOD (*)
Proizvod direktno utječe na oblikovanje organizacijske strukture. Ako se proizvodi jedan proizvod ili
nekoliko sličnih imat ćemo funkcijsku organizacijsku strukturu. Ako poduzeće proizvodi veći broj
različitih proizvoda upotrijebit će se model predmetne organizacijske strukture.
Proizvod utjeće n organizaciju :
Nabave
Skladištenje materijala
Tip i način proizvodnje
Prodaje
Transporta
www.referada.hr
6.) LOKACIJA (***)
Unutarnji čimbenik organizacije, koji se teško se mijenja jer iziskuje velika financijska sredstva za bilo
kakvu promjenu. O lokaciji ovisi i raspoloživi kadrovi – ljudi neće htjeti raditi bilogdje. Postoji:
Makrolokacija- smještaj poduzeća u okruženju. Ovisi o: nalazi li se poduzeće u blizini radne snage,
izvora sirovina, nabavnog i prodajnog tržišta, u centru grada ili periferiji, blizini kadrova, prometne
infrastrukture…
Mikrolokacija – odnosi se na smještaj pojedinih dijelova poduzeća (odjela, pogona, službi). Ako su org.
jedinice dislocirane imat ćemo teritorijalnu organizacijsku strukturu.
7.) ŽIVOTNI CIKLUS PODUZEĆA (***)
1.) Poduzetnička faza (faza izgradnje): Ovo je faza ne birokracije, poduzeće se tek osniva, malo je,
proizvodi jedan proizvod, osnovni cilj mu je da preživi. Osnivači poduzeća su ujedno i poduzetnici i
manageri i snose sav rizik poduzeća. Struktura poduzeća i komunikacija su neformalni. Ako opstane i
razvije se, s vremenom se može naći u krizi i javlja se potreba za profesionalnim vodstvom.
2.) Faza kolektivnog duha (faza rasta): Ovo je faza pred birokracije. Uvodi se podjela rada, formiraju
se organizacijske jedinice i radna mjesta, zapošljavaju se novi ljudi. U njoj vlada zdrava radna klima i
poduzetnički duh, struktura i komunikacija su i dalje neformalne. Proizvodi jedan proizvod u nekoliko
varijanta, inovacije. Stil upravljanja je horizontalni.
Javlja se potreba za formalizacijom te za delegiranjem s kontrolom rizika. Treba osnovati srednji
management koji na sebe preuzimaju dio odluka i odgovornosti.
3.) Faza formalizacije (diferencijacije): Ovo je faza birokracije. Firma napreduje, uvode se razna
pravila, postupci i procedure, te kontrolni sustavi. Uvode se formalni načini komunikacije.
Najviši managment donosi strateške odluke i donosi dugoročne ciljeve, a srednji managment bavi se
operativnim poslovima. Proizvodi se više proizvoda koji su komplementarni.
4.) Faza usavršavanja (konsolidacije): Ovo je faza visoke birokracije. U njoj se nalaze velike
nacionalne i internacionalne kompanije. Razvija se timski rad, velik broj organizacijskih jedinica,
razvijaju se investicijski centri i slično. Razvija se unutarnje poduzetništvo.
www.referada.hr
KRIZE U POJEDINIM FAZAMA ŽIVOTNOG CIKLUSA PODUZEĆA (**)
1.) Kriza rukovođenja (poduzetnička faza):
Poduzetnici ne moraju biti sposobni i u managementu, trebaju profesionalno vođenje
(managere) koji će redefinirati ciljeve i način rada
2.) Kriza delegiranja(faza kolektivnog duha):
Top manageri nisu spremni delegirati ono što se delegirati može jer misle da će izgubiti
kontrolu, a sa druge strane niži management traži veću samostalnost
Potrebno je pronaći mehanizme koordinacije i kontrole odjela bez izravnog nadzora od
strane top managera
3.) Kriza gušenja inicijative managera srednje razine (faza formalizacije):
Poduzeće je previše birokratizirano da bi se moglo dalje razvijati sljedeći formalnu proceduru
4.) Kriza zastarijevanja (faza usavršavanja):
Promjene li se čimbenici, a poduzeće se ne prilagodi
Potreba za revitalizacijom (svakih 15-20 god) i inoviranjem, dolazi do promjene vrhovnog
rukovodstva
VANJSKI ČIMBENICI (FAKTORI) ORGANIZACIJE
1.) INSTITUCIONALNI UVJETI (*)
Predstavlja čimbenike na koje poduzeće uopče ne može utjecati, već im se mora prilagođavati.
Pod institucionalnim uvjetima podrazumijevamo „društveno-kulturne“ i „političko-pravne“
čimbenike, kao što su: mjere privrednog sustava i ekonomske politike, te zakoni i druge odredbe
kojima se regulira tržište i poslovanje poduzeća (porezi, prirezi, ukidanje monopola, zaštita okoliša,
monetarna i fiskalna politika itd.)
Trebali bi biti stabilni, ili barem relativno stabilni, što je u interesu svake zemlje.
Od uspostave hrvatske države težište se stavlja na: tržište, poduzetništvo, pluralizam vlasništva.
2.) TRŽIŠTE (**)
Najvažniji segmenti tržišta su: kupci, dobavljači i konkurencija
Tržište se dijeli na:
Tržište nabave: dobavljači, radna snaga
Tržište prodaje: potrošači, konkurencija
www.referada.hr
Tržišta kojem su proizvodi namijenjeni mogu biti:
Lokalna
Regionalna
Državna
Međunarodna
Ovisno o tome na kojem je tržištu poduzeće ovisi i njegova organizacijska struktura.
Tržište prodaje: utječe na organizaciju funkcije prodaje:
Ako je najveći udio prodaje na domaćem tržištu, prodaja je zasebna organizacijska jedinica
Ako je znatan dio izvoza, formirat će se zasebna jedinica za izvoz
Tržište nabave: utječe na organizaciju funkciju nabave:
Ako poduzeće proizvodi složene proizvode za koje treba mnoštvo različitih sirovina,
materijala, sklopova, to će se odraziti na uvođenje posebnih odjela za npr. pojedine sirovine
JIT sustav – ključna je bliska suradnja s dobavljačima
3.) INTEGRACIJSKI PROCESI (***)
Udruživanje dvoje ili više poduzeća zbog postizanja nekih zajedničkih ciljeva.
Fuzija – spajanje dva ili više poduzeća koja su jednako velika i jednako ekonomski jaka. Dolazi do velikih
organizacijskih promjena u oba poduzeća, jer integracijom nastaje novo poduzeće.
Akvizicija – pripajanje manjeg poduzeća većem. Organizacijske promjene koje izaziva akvizicija su
različite: kod manjeg poduzeća dolazi do velikih organizacijskih promjena, a kod velikog poduzeća
imamo manje organizacijske promjene i prilagodbu novonastaloj situaciji.
4.) RAZVOJ ZNANOSTI I TEHNOLOGIJE (*)
To su sva nova dostignuća i spoznaje u znanosti , tehnici i tehnologiji koja su dostupna na tržištu, ali ih
poduzeće ne posjeduje i ne raspolaže s njima. To je pravi vanjski faktor organizacije jer se odnosi na
tehnologiju koji mi nemamo, ali je naši konkurenti imaju.
Poduzeća moraju prihvatiti te promjene ili će ju u protivnom konkurencija zbog nekonkurentnosti
njegovih proizvoda vrlo brzo eliminirati s tržišta.
www.referada.hr
Tehnologiju spominjemo kao unutarnji (kada je imamo i raspolažemo njome) i kao vanjski čimbenik
(na tržištu postoji, ali mi ne raspolažemo njome i ne posjedujemo je).
Sva nova dostignuća zahtijevaju i nova organizacijska rješenja.
FIRME VISOKIH TEHNOLOGIJA (*)
Firme visokih tehnologija su sve one koje su usvojile nove tehnologije:
Farmaceutska i kemijska industrija
Kompjuterska industrija i uredska oprema
Elektronička industrija i komunikacije
Raketna i avionska industrija
Firme visokih tehnologija, a pogotovo elektroničku industriju, kao vodeću industriju visokih
tehnologija, karakteriziraju 3 trenda: (*)
Integracija: firme se međusobno se udružuju radi istraživanja i razvoja ili zajedno ulažu u
istraživanje i razvoj
Multifunkcionalnost: postoji višestruka namjena novih tehnologija
Multitehnologija: svaki proizvod se bazira na više različitih tehnologija
Firme visokih tehnologija velikim dijelom oblikuju okolinu, određuju tempo razvoja , ali i vrlo su
osjetljive na okolinu (mnogo ulažu u istraživanje, a ako ih netko pretekne, on će ostvariti profit umjesto
njih). Također moraju biti inovativne i spremne na stalne tehnološke promjene.
Možda i najvažnija karakteristika firmi visokih tehnologija jest „visoka fokusiranost“ (usmjerenost na
relativno uzak asortiman proizvoda, tj. orijentacija na sržni program (core businesss))
Firme visokih tehnologija napuštaju klasične organizacijske strukture i formiraju se kao adaptivne,
organske strukture, temeljene na brzom protoku informacija i dobroj komunikaciji na svim razinama.
Po čemu se firme visokih tehnologija razlikuju od običnih firmi? (*)
Komercijaliziraju 2-3 puta više proizvoda i procesa nego što to čine njihovi konkurenti
približno iste veličine
Primjenjuju 2-3 puta više tehnologije u svojim proizvodima
Svoje proizvode iznose na tržište za upola manje vremena
Konkuriraju sa 2 puta više proizvoda i na 2 puta više geografskih tržišta od svojih konkurenata
www.referada.hr
--ORGANIZACIJSKA STRUKTURA-- (***)
Sveukupnost veza i odnosa između svih čimbenika proizvodnje ili poslovanja, kao i sveobuhvatnost
veza i odnosa unutar svakog pojedinog čimbenika proizvodnje ili poslovanja.
Svaka organizacija ima neku svoju strukturu, to je najvažniji dio organizacije
Ne smije se miješati pojam strukture sa pojmom organizacije (širi pojam) i sa organizacijom
rukovođenja (uži pojam od strukture)
Struktura je dinamična kategorija, mijenja se ovisno o zahtjevima okoline
Kvalitetna organizacijska struktura mora osigurati:
Ostvarenje ciljeva organizacije
Optimalnu podjelu rada u organizaciji
Efikasnu uporabu resursa
Fleksibilnost organizacije
Jasnu podjelu odgovornosti
Osigurati adekvatan sustav informacija i komunikacija
ELEMENTI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE (*)
1. Organizacija materijalnih čimbenika – organizacija materijalnih inputa (sirovina i materijala),
kao i organizacija opreme (kapitalna dobra)
2. Organizacija ljudskih resursa – odnosi se na primanje, raspored i otpuštanje zaposlenih, te
integraciju i socijalizaciju ljudi u radnoj sredini
3. Organizacija vremenskog redoslijeda obavljanja poslova – obuhvaća vremensku usklađenost
svih čimbenika proizvodnje i čitavog tijeka proizvodnje i poslovanja
4. Organizacija raščlanjivanja i grupiranja zadataka – podjela ukupnog zadatka poduzeća na
posebne i pojedinačne zadatke, te oblikovanje radnih mjesta
5. Organizacija upravljanja i managementa – obuhvaća problematiku organizacije upravljanja i
organizacije managmenta kao i ostalih međusobnih odnosa
www.referada.hr
NAČINI STRUKTURIRANJA ORGANIZACIJE (***)
1. Top down sustav (odozgo prema dolje) – najprije se određuje organizacijska struktura
poduzeća u cjelini, zatim sektori, odjeli i tako sve do pojedinog radnog mjesta
2. Basis-upward (odozdo prema gore) – najprije se oblikuju radna mjesta, koja se povezuju u
organizacijske jedinice, te se na kraju oblikuje organizacijska struktura u cjelini
3. Kombinirani pristup ili bipolarna strategija – istovremeno formiranje organizacijske
strukture poduzeća odozgo prema dolje i odozdo prema gore
4. Strategija klina – promjene u organizaciji počinju na sredini hijerarhijske piramide
5. Strategija većeg broja nukleusa – organizacijske promjene u poduzeću započinju
istovremeno i na različitim razinama i u različitim dijelovima poduzeca
FORMALNA I NEFORMALNA ORGANIZACIJA
FORMALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA (*)
Rezultat procesa organizacijske izgradnje. Struktura je propisana i službeno utvrđena. Predstavlja
osnovu svake organizacije. Formalnom organizacijskom strukturom je definiran cijeli poslovni život i
način rada. Propisana je u određenim aktima poduzeća (statutu…)
Njome se utvrđuje:
Poslovi koji treba obavljati u poduzeću
Spajanjem rada, opreme i materijala u uže organizacijske jedinice formiraju se grupe – radna
mjesta, pogon, odjel, sektor, poduzeće
Status ljudi u poduzeću (manager, izvršitelj, ovlaštenja, zadaci…)
Pravila i norme ponašanja
.
STVARNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA (*)
Nastaje spontano u procesu funkcioniranja formalne organizacijske strukture poduzeća.
U trenutku formiranja organizacije formalna i stvarna organizacijska struktura se preklapaju. S
vremenom tj. s funkcioniranjem organizacije dolazi do raskoraka tih dviju organizacijskih struktura. Što
su promjene veća, veća je i razlika. Da ne bi postojala razlika treba prilagoditi formalnu organizacijsku
strukturu stvarnoj.
Reorganizaciji se pristupa samo ako je raskorak jako velik (formalna se prilagođava stvarnoj strukturi)
www.referada.hr
NEFORMALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA (*)
Skup relativno trajnih odnosa među ljudima u organizaciji koji su se razvili tijekom njihovog zajedničkog
rada, a koji djeluju na formalne ciljeve organizacije. Vezana je uz djelovanje neformalnih grupa unutar
poduzeća:
1. Interesne grupe – nastaju kao rezultat poslovnog povezivanja među ljudima
2. Prijateljske grupe – skupine ljudi nastale kao rezultat zajedničkog druženja izvan poslovnog
procesa
Djeluje na formalnu organizaciju (povoljno ili nepovoljno). Nema barijera ni u odjelima, ni u hijerarhiji.
Kao i formalna, ima svog vođu, hijerarhiju i svoje ciljeve.
Razlike između formalne i neformalne organizacijske strukture
Neformalna- nastaje spontano, neplanirano i nepredvidiva je
Formalna- nastaje namjerno, promišljeno, unaprijed je planirana i određen
--VRSTE ORGANIZACIJSKIH STRUKTURA—
Formiranje nižih organizacijskih jedinica u poduzeću (odjeli, divizije i sekcije) obavlja teorija pod
nazivom DEPARTMANTALIZACIJA.
Vrste organizacijskih struktura= određuju se na temelju unutarnje podjele rada u poduzeću i formiranje
nižih organizacijskih jedinica (odjeli, divizije)
Kod izbora odgovarajuće organizacijske strukture postoje dva osnovna kriterija odabira:
1. Kriterij izvršenja – temeljne organizacijske jedinice formiraju se za obavljanje pojedinih
poslovnih funkcija
2. Kriterij objekta – temeljne organizacijske jedinice se formiraju za proizvodnje određenih
proizvoda ili pružanje određenih usluga
Vrste organizacijskih struktura:
Funkcijska
Procesna
Divizijska (predmetna, teritorijalna i prema potrošačima)
Projektna
Matrična
Moderne (mrežna, timska, ameba, fraktalna itd...)
www.referada.hr
FUNKCIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA (*)
Formiranje organizacijskih jedinica i podjela rada vrši se prema odgovarajućim poslovnim funkcijama
u poduzeću. Svaka organizacijska jedinica obavlja poslove određene poslovne funkcije, ali za
poduzeće u cjelini.
Poslovne funkcije u poduzeću:
Nabava
Proizvodnja
Prodaja
Istraživanje i studij proizvoda
Razvoj
Ljudski resursi
Financije i računovodstvo
Primjenjuje se u malim i srednje velikim poduzećima, a kod velikih poduzeća samo onda kad proizvode
samo jedan osnovni proizvod ili nekoliko sličnih proizvoda (temeljem iste tehnologije i namijenjenih
istoj skupini kupaca)
Tri temeljna oblika funkcionalne organizacijske strukture (***)
1. Početni oblik – broj formiranih organizacijskih jedinica manji je od broja posl. funkcija
2. Standardni oblik – broj formiranih organizacijskih jedinica jednak je broju posl. funkcija
3. Razvijeni oblik – broj formiranih organizacijskih jedinica veći je od broja posl. funkcija
Prednosti funkcijske org. strukture (**)
Visok stupanj specijalizacije i podjele rada
Jedinstvena koordinacija poslova iste funkcije
Primjena jednoobraznih metoda i postupaka
Racionalno korištenje prostora i opreme
Niski režijski troškovi (jeftina organizacijska struktura)
Feksibilnost komponiranja strukture
Nedostaci funkcijske org. strukture (**)
Sporo prilagođavanje promjenama u poslu i okolini
Sporo i neadekvatno donošenje odluka (svi manageri moraju biti suglasni)
Razvučenosti linije koordinacije i komunikacije
www.referada.hr
Odsustvo odgovornosti funkcijskih managera za krajnji poslovni rezultat organizacije
Odsustvo suradnje i timskog rada funkcijskih managera
PROCESNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA (***)
Usko je vezana sa funkcijskom org. strukturom, koja je zapravo okvir unutar kojeg djeluje procesna org.
struktura (procesna u funkcijsku organizacijsku strukturu unosi brojne organske elemente)
Kao i kod funkcijske, i u procesnoj strukturi temelj za stvaranje org. jedinica su funkcije ili procesi.
Procesna org. struktura se temelji na tijeku poslovnog procesa, koji služi kao kriterij za osnivanje org.
jedinica ili radnih timova, umjesto na poslovnim funkcijama.
Procesna struktura bazira se na procesnom pristupu tj. između funkcija se formiraju procesni timovi
(kros-funkcijski timovi). Okupljaju se ljudi iz pojedinih poslovnih funkcija u timove koji obavljaju
funkcije u određenom poslovnom procesu.
Zbog djelovanja kroz kros-funkcijske timove, procesna se često naziva i horizontalna organizacija.
Osim managera poslovnih funkcija postoje i manageri poslovnih procesa.
Njome se zapravo ne eliminira funkcijska struktura kao primarna struktura, već procesna struktura
otklanja slabosti i rigidnost funkcijske strukture, i tako unosi fleksibilnost i dinamiku u funkcijsku org.
strukturu.
DIVIZIJSKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Nastaje kao posljedica diversifikacije proizvodnje (uvođenje većeg broja proizvoda)
Kod nje se podjela rada, grupiranje srodnih ili sličnih poslova, kao i formiranje nižih organizacijskih
jedinica vrši prema: proizvodima, geografskim područjima ili kategorijama kupaca.
Primjenjuje se u velikim poduzećima, ali i u malim ako proizvode veći broj različitih proizvoda na
različitim tehnologijama, za različite skupine kupaca.
Prednosti: veća fleksibilnost zbog provedene decentralizacije, ujedinjeno upravljanje svakom
divizijom, veća pozornost proizvodu, teritoriju ili kupcima.
Nedostaci: paralelno obavljanje poslova pojedinih funkcija što povećava troškove, otežana kontrola
divizija...
www.referada.hr
Ima tri osnovna oblika: predmetna, teritorijalna i prema kategorijama potrošačima.
1.) PREDMETNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA (*)
Kod nje se podjela rada u poduzeću, te grupiranje srodnih i sličnih poslova kao i formiranje nižih
organizacijskih jedinica obavlja prema proizvodima ili uslugama.
Broj formiranih predmetnih org. jedinica (divizija) ovisiti će o broju proizvoda tj. skupina proizvoda.
Org. jedinice odgovorne su za proizvodnju, ali i za nabavu, održavanje proizvoda i logistiku.
Karakterizira je što se svi poslovi vezani za proizvodnju i realizaciju jednog proizvoda ili skupine
proizvoda trebaju međusobno povezati u toj organizacijskoj jedinici.
Primjenjuje se u poduzećima sa širkim asortimanom proizvoda, koji se temelje na različitim
tehnologijama i za različite kupce.
Prednosti: divizije su puno sposobnije na odgovore zahtjevima okoline, poslovne aktivnosti divizija su
pod upravom i kontrolom jednog managera.
Nedostaci: paralelno obavljanje poslova pojedinih funkcija, povećanje troškova, otežana kontrola
divizijskih jedinica.
2.) TERITORIJALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Kod nje se podjela rada, grupiranje i povezivanje srodnih i sličnih poslova, te formiranje nižih
organizacijskih jedinica vrši se prema geografskom području ili teritoriju.
Svaka teritorijalna org. jedinica ujedinjuje poslove na jednom teritoriju
Koristi se u poduzećima:
Koja posluju na većem geogravskom području
Koja su nastala integracijom ranijih samostalnih poduzeća
Čija je proizvodnja dislocirana izvan sjedišta poduzeća
Gdje priroda procesa poslovanja zahtjeva takvu strukturu (npr. hoteljestvo, ugostiteljstvo,
promet, trgovina, bankarstvo…)
Prednosti: ovom se strukturom lakše svladavaju različiti zakoni, lokalni običaji i zahtjevi potrošača.
www.referada.hr
Nedostaci: viši troškovi, koji se pak mogu kompenzirati nižim troškovima nabave opskrbom s lokalnog
tržišta
3.) ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PREMA POTROŠAČIMA (**)
Kod nje se podjela rada, grupiranje i povezivanje srodnih i sličnih poslova, te formiranje nižih
organizacijskih jedinica vrši se prema „skupinama potrošača“.
Primjenjuje se u velikim kompanijama koje posluju sa mnogo različitih proizvoda namijenjenih
različitim kategorijama kupaca (npr. izdavačke kuće= beletristika, stručna literatura, književnost za
djecu…)
Rijetko se koristi za najvišu organizacijsku razinu, već je često dodana (izvedena) organizacijska
struktura (npr. kreditni odjel – referada za poslovanje s privredom, građanima…) koja se koristi unutar
neke niže organizacijske jedinice.
Primjeri: Pearson Longman, Algoritam…
PROJEKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA (*)
Predstavlja privremenu organizacijsku formu koja se uspostavlja zbog realizacije jednog određenog
zadatka tj. projekta.
Projektna organizacija je poseban oblik timske organizacije, i može biti nestalna (jednokratni projekti)
i stalna (projektni procesi)
Ova struktura je samo „dodatna“ ili „naknadna“ org. struktura interpolirana u postojeću funkcijsku ili
divizijsku strukturu (predmetna, teritorijalna...)
S obzirom na učestalost projekata razlikujemo:
1. Jednokratne projekte – pojavljuju se jednom ili veoma rijetko u istom načinu izvođenja. Takvi
projekti ne zahtijevaju stalnu projektnu organizaciju
2. Projektne procese – u istom načinu izvođenja pojavljuju se više puta uzastopce te zahtijevaju
neki ustaljeni način rukovođenja
www.referada.hr
Oblici projektne organizacije: (*)
1.) INDIVIDUALNA PROJEKTNA ORGANIZACIJA(*) - imenuje se voditelj projekta koji je odgovoran
top-manageru. On nema projektni tim, a zadatak mu je realizacija projekta. Ima ulogu koordinatora,
a funkcijski odjeli, jedinice ili službe postaju odgovorne za izvršenje nekih pojedinih dijelova projekta.
2.) ČISTA PROJEKTNA ORGANIZACIJA (***)- imenuje se voditelj projekta koji formira svoj tim i to
tako da iz klasičnih, funkcijskih organizacijskih jedinica izabire stručnjake za koje misli da će ga
najbolje realizirati projekt. Stručnjaci napuštaju klasične organizacijske jedinice i dolaze raditi na
projektu te ostaju uključeni u njega tako dugo dok se projekt ne realizira. Stručnjaci su stručno i
disciplinski odgovorni voditelju projekta. Kad je projekt završen stručnjaci se vraćaju na voje matične
funkcijske organizacijske jedinice, iako se to rijetko događa. U klasičnu organizacijsku strukturu se
interpolira nova organizacijska struktura. Zbog toga dolazi i do problema u odnosima- sukobi između
klasičnih managera i voditelja projekata.
Upotrebljava se kod velikih i složenih projekata.
MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Javlja se kao nova vrsta organizacijske strukture u kojoj se maksimaliziraju dobre strane i minimaliziraju
slabosti funkcijske i projektne organizacijske strukture (funkcijska je primarna).
Koristi se u poduzećima koja istovremeno rade na većem broju projekata.
Matrična org. struktura također predstavlja najsloženiji organizacijski oblik, a njene vrste su:
Proizvodno/funkcijska matrica- u poduzećima koja proizvode više različitih proizvoda,
najčešće u pojedinačnoj proizvodnji (brodova, mostova...)
Proizvodno/teritorijalna matrica- u poduzećima koja proizvode više različitih proizvoda i koja
posluju diljem svijeta.
Programsko/funkcijska matrica- u organizacijama koje istovremeno izvode veći broj
programa (npr. različitih studija na fakultetu)
Projektno/funkcijska matrica- u poduzećima koja istovremeno rade na većem broju
projekata. Primarna struktura je funkcijska, a projektna je dodatna struktura.
www.referada.hr
Dualna odgovornost članova projektnog tima (***)- to je najveća slabost matrične organizacije.
Članovi projektnog tima stručno su podređeni manageru projekta, a disciplinski su podređeni
manageru matične funkcijske organizacijske jedinice (pogon, odjel), zbog čega dolazo do velikog broja
vertikalnih i horizontalnih veza.
MODERNE ORGANIZACIJSKE STRUKTURE
TIMSKA ORGANIZACIJA (***)
Centralno mjesto u timskoj organizaciji imaju timovi koji se formiraju unutar funkcijske ili divizijske
organizacijske strukture.
Timovi su relativno autonomni u realizaciji zadataka. Klasične managere naredbodavce zamjenjuju
manageri treneri, koji članovima tima pomažu u zajedničkom rješavanju problema.
Budući da se timska organizacija najčešće interpolira u funkcijsku organizacijsku strukturu, često se
tako strukturirani timovi nazivaju kros-funkcijski timovi. (***)
Uloga kros-funkcijskih timova: ruši se granica između pojedinih organizacijskih jedinica, ublažava se
hijerarhija, organizacijska piramida postaje plića, više je horizontalnih veza.
U timskoj organizaciji hijerarhija ustupa mjesto horizontalnim vezama.
Timovi mogu bi orijentirani na proizvode, projekte ili na potrošače.
AMEBA ORGANIZACIJA (***)
Organizacija koja se temelji na autonomiji, fleksibilnosti i participaciji zaposlenih u upravljanju.
Amebe u organizaciji predstavljaju male organizacijske jedinice (najmanje u poduzeću) koje mogu
brojati 3-50 članova.
Najvažnije obilježje je izostanak hijerarhije među njezinom članovima, dok članovi unutar ameba
nemaju managera. Slične su timskim organizacijama.
Ne može egzistirati sama za sebe, nego se interpolira u neki temeljni model organizacijske strukture
Amebe u sebi imaju elemente samoorganizacije – same se neprekidno reorganiziraju.
www.referada.hr
FRAKTALNA ORGANIZACIJA (**)
Ona predstavlja novo ime za već poznati divizijski model organizacije, koju je u knjizi „Fraktalna
tvornica“ iz 1992. opisao H. J. Warnecke
Fraktalna organizacije je decentralizirani je oblik organizacije koju karakteriziraju jasno definirani
ciljevi, te velika autonomija dijelova, ali i integritet cjeline.
Fraktal – samostalna organizacijska jedinica koja je uključena u opći informacijski i komunikacijski
sustav poduzeća. Ima u sebi elemente samoorganizacije, ali nije u potpunosti autonoman. Fraktali
mogu biti orijentirani na proizvod, uslugu, kategoriju potrošača, određeno tržište.
MREŽNA ORGANIZACIJA (***)
Predstavlja novi oblik organizacije, koja je u uskoj vezi s virtualnom organizacijom, te pokazuje način
povezivanja članica putem informatičke tehnologije i računala.
Mrežna organizacija informatičkom tehnologijom upravlja različitim, kompleksnim i dinamičnim
odnosima između različitih organizacija od koji je svaka specijalizirana za određenu poslovnu funkciju
ili zadatak. Povezuje odvojene organizacije kako bi omogućila interakciju zadataka.
Primjenjuje se u proizvodnim poduzećima (Nike, Benetton), nabavi te u javnom sektoru.
Osnovne karakteristike:
Različite poslovne funkcije kao proizvodnja, marketing, distribucija koje su tradicionalno
obavljale organizacije, obavljaju sada različite članice mreže
Mrežama često upravljaju brokerske organizacije koje lociraju i sakupljaju članice mreže
Oblici mreže mogu biti u obliku:
Lanca- samo neki članovi mreže imaju neposredne veze
Kotača- jedan član mreže je u centru i ima ključnu ulogu
Višekanalne mreže- sve su članice međusobno povezane
SAMODIZAJNIRAJUĆE ORGANIZACIJE (*)
www.referada.hr
Imaju u sebi ugrađene određene kapacitete koji im pomažu da se transformiraju i postignu visoku
uspješnost u današnjoj promjenjivoj okolini.
Pomaže da se prevedu korporacijske vrijednosti i opće perspektive za promjenu u specifične strukture,
procese i ponašanja koji odgovaraju postojećoj situaciji.
Bazira se na samodizajnirajućoj strategiji.
Proces samodizajnirajućeg pristupa:
1. Postavljanje osnova – znanje o funkcioniranju organizacije, principima na kojima se temelji
uspješnost organizacije i samodizajnirajućim procesima. Utvrđivanje organizacijskih
vrijednosti koje potiču promjene. Dijagnosticiranje postojeće organizacije da vi se utvrdilo što
treba mijenjati
2. Dizajniranje – specificirani su samo opći okviri nove organizacije. Ostalo razrađuju pojedini
nivoi managmenta u organizaciji
3. Provođenje organizacijskih promjena – promjena strukture, ponašanja, procjena progresa,
provođenje potrebnih modifikacija. Proces se neprestano ponavlja. Važna je povratna veza.
UČEĆA ORGANIZACIJA (***)
To je organizacija koja je sposobna za efikasno organizacijsko učenje
Organizacijsko učenje:
Proces promjene koji omogučuje razvoj organizacije i upotrebu znanja za kontinuirano
mijenjanje i unapređenje organizacije
Omogućava poduzeću da razvija i primjenjuje znanje brže i efikasnije od konkurenata i tako
osigurava konkurentnu prednost
Proces učenja je bitan u sljedećim područjima:
Struktura – timski rad, lateralne veze, mrežna organizacija, sustavni način razmišljanja, plitka
organizacijska struktura, participacija zaposlenih
Informacijski sustav – dobra mrežna informacijska i komunikacijska mreža, sofisticiran
informacijski sustav
Uvježbavanje ljudskih potencijala – sustav nagrađivanja, ocjenjivanja radne sposobnosti,
daljnje školovanje
www.referada.hr
Organizacijska kultura – vrijednosti i norme mogu imati snažan utjecaj na proces učenja.
Učeće organizacije imaju jake kulture koje promoviraju otvorenost, kreativnost,
ekperimentizam
Vođenje – manageri moraju davati podršku i davati primjer u učećoj organizaciji
BENCHMARKING (*)
Proces kontinuiranog unapređivanja znanja i prijenosa iskustava na temelju usporedbe s najuspješnijim
poduzećima, s ciljem unapređenja i razvoja vlastitih performansi u ključnim područjima poslovnih
procesa.
Uz jasnu viziju i ciljeve koji se reinženjeringom žele postići, njegovi rezultati se moraju moći i mjeriti.
Kod toga se koristi usporedba s drugima i to najboljim poduzećima, koja služe kao referentna veličina
za ocjenu uspjeha reinženjeringa poslovnih procesa.
Tipovi benchmarkinga:
Benchmarking poduzeća (u divizionaliziranim multinacionalnim koncernima, u profitnim
centrima)
Benchmarking konkurenata (istraživanje uzroka prednosti direktnog konkurenta na tržištu)
Benchmarking funkcija (identifikacija s proizvodima, uslugama i procesima poduzeća, koja
mogu biti direktni konkurenti vlastitog poduzeća, ali i ne moraju)
Benchmarking osnova (pronalaženje novih postupaka)
SMANJIVANJE (DOWNSIZING) (***)
To su intervencije provedene s ciljem smanjivanja organizacije, a realiziraju se putem: smanjivanja broja zaposlenih ili smanjivanja broja organizacijskih jedinica.
Smanjivanje (downsizing) se primjenjuje zbog:
Zaostajanja poduzeća (pad prihoda, pad tržišnog udjela i sl.)
Primjene modernih organizacijskih struktura
www.referada.hr
Uspješni downsizing prolazi kroz ove faze:
Izbor korporacijske strategije
Izbor najbolje alternative smanjivanja
Implementacija smanjivanja
Analiza potreba onih koji ostaju i onih koji odlaze
Oporavak i ponovni uzlet
CENTRI ODGOVORNOSTI
Centri odgovornosti su unutarnje organizacijske jedinice u kojoj je manager odgovoran za ostvarivanja
budžetskih ciljeva.
Budžet – plan prihoda i rashoda za određeno vremensko razdoblje. Budžetiranje pomaže managerima
u planiranju poslovnih aktivnosti.
Vrste centara odgovornosti:
Troškovni centri
Prihodovni centri
Profitni centri
Investicijski centri
1.) TROŠKOVNI CENTRI (*)
Sve one organizacijske jedinice koje stvaraju neki trošak, ali ne realiziraju prihode. One imaju kontrolu
nad troškovima, ali ne i nad prihodima.
U njih spadaju servisne službe koje su u funkciji potpore osnovne djelatnosti poduzeća: računovodstvo,
kadrovski poslovi, opća služba, pravna služba te istraživanje i razvoj
Troškovi tih centara mogu se utvrditi ili procijeniti. Ako se troškovi mogu teško ili nikako procijeniti
(npr. u istraživanju i razvoju) takvi centri se nazivaju diskrecijski centri.
Efikasnost troškovnih centara se utvrđuje tako da se utvrdi jesu li troškovi u utvrđenim ili procijenjenim
granicama – ako jesu, troškovni centar je uspješan.
u divizionoj organizacijskoj strukturi
u funkcijskoj organizacijskoj strukturi
www.referada.hr
2.) PRIHODOVNI CENTRI (*)
Organizacijske jedinice u kojima se njihovi outputi mjere u novčanim ili naturalnim pokazateljima, ali
se ne kompariraju direktno s troškovima inputa. (npr. prodaja)
Svaki prihodovni centar ima svoj budžet prodaje izražen u naturalnim jedinicama i prihodu ostvaren
prodajom
Efikasnost prihodovnog centra se mjeri po tome u kojem je postotku ostvaren budžet prodaje.
3.) PROFITNI CENTRI (*)
Organizacijske jedinice koje imaju kontrolu nad svojim prihodima i rashodima.
Rezultat su divizionalizacije org. strukture i decentralizacije rukovođenja. To su takve organizacijske
jedinice koje predstavljaju poduzeće u malom (samostalne su).
Manager profitnog centra odgovoran je za ostvarivanje određene razine profita.
U velikim decentraliziranim organizacijama: proizvodnim organizacijama,bankama, hotelima
4.) INVESTICIJSKI CENTRI
Organizacijske jedinice u kojima manageri imaju kontrolu tj. odgovaraju za prihode, troškove, ali i za
stopu povrata uloženog kapitala.
Uspjeh investicijskog centra se mjere prema ostvarenoj stopi povrata uloženog kapitala. Stopa povrata
investicija računa se kao razlika između prihoda i rashoda podijeljena s uloženim kapitalom.
Najvažnije karakteristike: maksimalna sloboda, odgovorni za poslovnih uspjeh u cjelini..
www.referada.hr
---ORGANIZACIJA ELEMENATA
ORGANIZACIJSKE STRUKTURE---
--ORGANIZACIJA MATERIJALNIH ČIMBENIKA--
UNUTARNJI TRANSPORT
Unutarnji transport – sav prijevoz sirovina i materijala, poluproizvoda i proizvoda koji se odnosi na
prostor unutar poduzeća (transport između radnih mjesta, između radionica i skladišta i sl.)
Čak 25% troškova otpada na unutarnji transport, smanjenjem tih troškova može se pojeftiniti
proizvodnja.
Automatizacija djelomično smanjuje troškove unutarnjeg transporta.
Na racionalnu organizaciju unutarnjeg transporta utječe:
Raspored prostorija i raspored radnih mjesta
Izbor pravaca kretanja
Izbor transportnih sredstava
--ORGANIZACIJA LJUDSKIH RESURSA--
U postavljanju organizacijske strukture posebna pažnja se pridaje organizaciji ljudskog potencijala.
Ljudski potencijali su jedini činitelji organizacijske strukture koji djeluju aktivno, te predstavljaju
najvažniji resurs nekog poduzeća.
Organizacija ljudskih potencijala vrši se u slučaju osnivanja novog poduzeća ili reorganizacije
postojećeg, i ima 3 skupine zadataka:
1. Stvaranje skupa zaposlenih (planiranje, pribavljanje i izbor)
2. Osposobljavanje zaposlenih (trening,/obrazovanje i razvoj karijere)
3. Integracija skupa zaposlenih (povezivanje zaposlenika u homogenu cjelinu koja će imati
zajedničke ciljeve, dobar radni moral...)
www.referada.hr
--ORGANIZACIJA UPRAVLJANJA I MANAGEMENTA—
VRSTE AUTORITETA (*)
1.) LINIJSKI AUTORITET
Temeljni autoritet koji se prenosi s nadređenog na podređenog te se njime stvara organizacijska
hijerarhija i lanac zapovijedanja. Lanac zapovijedanja= stvara se linijskom ovlasti. Karakterističan je za
vojsku, vjerske i državne organizacije. U njemu zadaci, naređenja, upute i kontrola teku od najviše
razine managementa prema najnižim razinama.
2.) FUNKCIJSKI AUTORITET (*)
Linijski manager na štabno osoblje prenosi pravo davanja instrukcija linijskoj organizaciji. Daje se za
određena područja ili neka pitanja u kojima su članovi štaba stručni.
3.) ŠTABNI AUTORITET
Pravo davanja instrukcija i savjeta linijskimom managementu od strane štabnih tijela. Članovi štaba su
specijalisti za određeno područje.
RAZINE MANAGEMENTA (*)
Org. struktura svakog poduzeća je višerazinska, s većim ili manjim brojem razina managementa.
Broj razina managementa ovisi o:
Čimbenicima organizacije
Vrsti organizacijske strukture
Stupnju centralizacije i decentralizacije u poduzeću, te o stilu vođenja
Tri osnovne razine managementa:
Vrhovno rukovodstvo (top management)
Srednje rukovodstvo (middle management)
Niže rukovodstvo (poslovni kadar, first level management)
1.) TOP MANAGMENT (VRHOVNO RUKOVODSTVO): (**)
Postavlja ciljeve cijele organizacije
www.referada.hr
Vrhovni management poduzeća
Izabire strategiju poduzeća na temelju analiza i podataka
Donosi malobrojne odluke strateškog karaktera
Određuje smjer razvoja organizacije
Odlučuju gdje će se alocirati resursi
Odlučuju koji će dijelovi poduzeća ugasili ili reorganizirati
Obučavaju managere na nižim razinama, nagledaju poslove
80% radnog vremena troše na sastanke i ostale oblike komunikacije
2.) MIDDLE MANAGEMENT (SREDNJE RUKOVODSTVO): (*)
Postavlja ciljeve pojedinih posl. funkcija i divizija
Odgovornost za pojedine org. jedinice
Donose taktičke odluke
Istovremeno i stratezi i izvršitelji
Ima trostruku ulogu: Podređenost top managementu, nadređenost nižim managerima i
njihovim timovima, te ravnopravnost prema kolegama svoje razine, s kojima komuniciraju i
izmjenjuju informacije
Zbog kompleksnosti položaja i velike odgovornosti deficitaran su kadar
3.) FIRST LEVEL MANAGMENT (NIŽE RUKOVODSTVO): (***)
Postavlja ciljeve i zadatke pojedinih radnih grupa
To su zapravo nadzornici i manageri ureda
Neposredni kontakt s izvršiocima zadataka
Donosi operativne odluke
Provodi operativne zadatke
Organizira tekuće poslovanje
Može najpreciznije odrediti probleme u organizaciji
www.referada.hr
ZNANJA ODNOSNO VJEŠTINE KOJE MORAJU POSJEDOVATI MANAGERI (**)
Manageri na svim organizacijskim razinama moraju posjedovati određene (iste) vještine i znanja.
1.) Konceptualna znanja
Najviše ih moraju imati top manageri
Sposobnost shvačanja opčih ideja i njihove primjene u određenim situacijama (općenita
znanja o ekonomiji, zakonima, kulturi, politici, uvjetima kreditiranja i sl.)
2.) Znanja o ljudima
To su različite tehnike organizacijskog ponašanja (kako najbolje komunicirati sa suradnicima,
kako najuspješnije voditi i motivirati suradnike i sl.)
Sve tri razine managmenta moraju imati znanja o ljudima.
3.) Tehnička znanja
Najviše ih moraju imati niži manageri
Konkretna znanja o djelatnostima poduzeća
Sposobnost upotrebe strukovnih znanja, metoda i tehnika u izvršavanju posla
4.) Znanja oblikovanja
Sposobnost pronalaženja riješenja
STILOVI VOĐENJA
Postoje brojni stilovi vođenja, koji se pak kreću između dva krajnja stila vođenja, a to su:
Autokratski stil- vođenje kod kojeg je vlast u rukama samo jednog čovjeka (neograničena
moč u donošenju odluka)
Demokratski stil- vođenje kod kojeg postoji uključivanje podređenih u odlučivanju. Zbog
konzultiranja podređenih od strane vođe zove se i participativno-demokratski stil.
LIKERTOV SUSTAV 4 (*)
Najpoznatiji sustav demokratskog vođenja, koji je prihvaćen u praksi mnogih poduzeća
Temeljen je na 4 zadana pretpostavke:
www.referada.hr
Potpuno povjerenje u podređene
Korištenje ideja i mišljenja podređenih
Nagrađivanje podređenih na osnovi grupne participacije (plaća pojedinca ovisi o
rezultatu grupe, a rezultat grupe ovisi o radu svakog pojedinca)
Djelovanje pretpostavljenog zajedno s podređenim kao homogena cjelina
TEORIJA X I TEORIJA Y (**)
Autor ove teorije je D.McGregor, razvija teoriju Y i suprostavlja je teoriji X
Sinteza autokratskog i demokratskog stila vođenja, stil vođenja se mora podrediti karakteristikama
podređenih.
Teorija X – ljudi ne vole raditi, te ih treba tjerati na rad, kontrolirati ih i sve propisivati -> autokratski
sustav vođenja
Teorija Y – ljudi vole raditi, sami se trude da što bolje rade, sposobni samokontroli i preuzimanju
odgovornosti, ne treba ih kontrolirati -> demokratski stil vođenja
KONTINUUM VOĐENJA (*)
Teoriju postavili Tannenbaum i Schmidt
Oni ne tvrde koji je stil vođenje najbolji, pa sugeriraju da stil vođenja mora biti rezultat karakteristika
vođe, karakteristika podređenih i situacije u kojoj se poduzeće nalazi
Između autokratskog na jednoj i demokratskog stila na drugoj strani interpolirano je 5 stilova:
Manager 'prodaje odluku'
Manager prezentira odluku timu i zaposleni imaju pravo na pitanja
Manager donosi probnu odluku koja je podložna promjenama
Manager iznosi problem, prihvaća prijedloge zaposlenih i donosi odluku
Manager definira ograničenja i traži od grupe da donesu odluku
Korak koji dovodi do još veće demokracije je krajnji korak je da manageri i zaposleni donose odluke
zajedno
www.referada.hr
MANAGERSKA MREŽA (*)
Autori su: R. Blake i J. Moutont. Predstavlja stil vođenja u kojem postoje 2 dimenzije:
Briga za ljude
Briga za proizvodnju
Međusobno kombiniranje ovih dimenzija u 9 stupnjeva rezultira matricom različitih stilova vođenja.
U dobivenoj matrici postoje 4 različita ekstrema u stilu vođenja.
Karakteristične točke:
Točka 1.1. – postoji niska briga ta ljude i proizvodnju. To su poduzeća u kojima je loše raditi i koje
postižu loše rezultate. Traži se minimalno ulaganje rada. To se naziva osiromašeno vođenje.
Točka 9.9. – visoka briga i za ljude i za proizvodnju, najbolja situacija. Poduzeće je konkurentno i ima
sjajnu budućnost. Ljudi se šalju na specijalizacije i vlada dobra klima. To zahtjeva timsko vođenje.
Točka 9.1. – velika briga za proizvodnju, a mala za ljude. Vlada loša i slaba organizacijska klima. Tu
odgovara autokratski stil vođenja.
Točka 1.9. - velika briga se posvećuje ljudima, a mala proizvodnji. To se zove country club
management.
Postoji i točka 5.5.- ravnoteža između zadataka i održavanje zadovoljavajućeg morala ljudi.
Većina poduzeća nema krajnje situacije nego se susreće neka ravnoteža u brizi za ljude i proizvodnju.
FIEDLEROVA SITUACIJSKA TEORIJA VOĐENJA
Autor ove teorije bio je Fred Fiedler.
Uočio je 3 čimbenika koji utjeću na određivanje stila vođenja:
Odnos vođa – podređeni
Struktura zadataka
Pozicija moći vođe
Kombinacija čimbenika rezultira sa 8 potencijalnih situacija (oktava), a za sve potencijalne situacije
Fiedler predlaže 2 stila vođenja:
1. Vođenje orijentirano na zadatke
2. Vođenje orijentirano na dobre međuljudske odnose
www.referada.hr
SUSTAVI RUKOVOĐENJA
Označavaju načine organizacije funkcije managementa. Dijelimo ih na:
Klasične- linijski, funkcijski i štabno-linijski sustav
Moderne- projektni, matrični, timski, participativni…
KLASIČNI SUSTAVI RUKOVOĐENJA
LINIJSKI SUSTAV MANAGEMENTA (*)
Teorijski ga je razvio Fayol. Najstariji poznati sustav rukovođenja, izrastao je iz personalno-
patrijahalnog sustava.
Personalno-patrijarhalni sustav: rukovodi samo jedna osoba koja ima svu vlast i moć u odlučivanju.
I danas je prisutan u malim poduzećima sva svega nekoliko zaposlenih i koja su tek u stvaranju.
Zbog rasta poduzeća, preveliko raspona kontrole nužno je neke rukovodeće poslove delegirati na niže
hijerarhijske razine i time se stvara linijski sustav rukovođenja. Piramidalni sustav, primjenjuje se u
vojsci, crkvenim, državnim i privrednim organizacijama.
Osnovne karakteristike:
Svaki podređeni prima naređenja od samo jednog njemu neposredno pretpostavljenog
managera
Organizacija je veoma plitka
Između managera i izvršioca nema međurazina.
FUNKCIJSKI SUSTAV MANAGMENTA (*)
Teorijski ga je objasnio Taylor. Nastao kao rezultat rasta i razvoja poduzeća- jedan manager više nije
mogao imati sva potrebna znanja.
Njime se nastoji eliminirati slabost linijskog sustava, teži se većem broju managera. Svaki nadređeni
(manager) je specijalist za određeno područje.
Te osnove je postavio Taylor, a prema njemu 1 radnik ima 8 neposredno nadređenih (nekoliko
managera daje upute jednom Izvršitelju)
www.referada.hr
ŠTABNO-LINIJSKI SUSTAV MANAGMENTA (*)
Ovu teoriju razvio je Emerson, a predstavlja kombinaciju funkcijskog i linijskog sustava rukovođenja.
Nastoji iskoristiti prednosti, a ukloniti slabosti ta dva sustava.
Od funkcijskog sustava preuzeo specijalizaciju, a od linijskog je preuzeo komandnu liniju.
.
Štab čine specijalisti koji potpomažu linijskom managementu, svaki iz svog djelokruga rada. Ima
savjetodavnu ulogu.
Karakteristike štabno-linijskog sustava:
Osnovna struktura je linijska (nadređenost)
Štab nije nikad nadređen linijskom manageru
Na višim organizacijskim razinama interpoliraju se štabovi stručnjaka
MODERNI SUSTAVI RUKOVOĐENJA
PROJEKTNI SUSTAV MANAGMENTA (*)
Vezan uz nastanak projektne organizacijske strukture. Vrste:
Čista projektna organizacija – voditelj projekta ima tim koji mu odgovara disciplinski i radno,
nema obilježje strogo hijerarhijskih odnosa
Individualna projekta organizacija – voditelj projekta nema tim, već je koordinator radova na
projektu koji se obavlja u okviru funkcionalnih organizacijskih jedinica
Karakteristike: ublažava hijerarhijske odnose, napušta princip 'jedinstva zapovijedanja', nema klasičnih
hijerarhijskih odnosa nadređenosti i podređenosti, voditelj projekta je prvi među jednakima
Osnovne zamke u projekt-managementu:
Projektni management uzdignut na pijedestal heroja
Linijski management se degradira na pomoćnu izvršnu snagu
Projektni management se tretira kao protuorganizacija
Miješanje kompetencija
www.referada.hr
MATRIČNI SUSTAV MANAGMENTA (*)
Vezan je za matričnu organizacijsku strukturu, odnosno matričnu organizaciju.
Primjenjuje se kada strategija traži optimalizaciju nekih dimenzija organizacije (kao npr. proizvod,
tržište, teritorij, vrijeme) i kada podjednaku pažnju treba posvetiti svim važnim čimbenicima
organizacije.
Ovaj sustav karakterizira podjela ukupnog zadatka poduzeć na specijalizirane funkcijske organizacijske
jedinice s jedne strane, te na upravljanje i rukovođenje projektom s druge strane.
Dva lanca zapovijedanja:
Funkcijski odjeli- autoritet i odgovornost se ostvaraju po vertikali
Projektni management- upravljanje i rukovođenje projektima ostvaruju se po horizontali
ODLUČIVANJE (*)
Programirane odluke (programirano odlučivanje)
Koristi se za rješavanje rutinskih problema
Primjenjuje se u situacijama koje se ponavljaju
Postupak odlučivanja je poznat jer postoje prijašnja iskustva u donošenju takvih odluka
(strukturalni problemi, odluke donose niže razine managmenta)
Neprogramirane odluke (neprogramirano odlučivanje)
Primjenjuje se u situacijama koje se ne ponavljaju (nove situacije)
Nema poznatih postupaka i modela odlučivanja, nego se svaki slučaj rješava pojedinačno
(nestrukturalni problemi, odluke donose više razine managmenta)
KLASIFIKACIJA ODLUČIVANJA
1.) INTUITIVNO ODLUČIVANJE
Odlučivanje na temelju intuicije, osjećaja donosioca odluke. Donosioci odluke često ne znaju objasniti
razloge ovakve odluke. Dobri manageri imaju urođenu tu intuiciju.
Manji izbor alternativa= veća vjerovatnost izbora prave alternativa.
www.referada.hr
Ovakvo odlučivanje najbolje je svesti na najmanju moguću mjeru, iako je često u uvjetima turbulentne
i nestabilne okoline često jedini način odlučivanja.
2.) ODLUKE NA TEMELJU PROSUĐIVANJA
Bliže su intuitivnom nego li racionalnom odlučivanju, veća vrijednost od intuitivnog, a manja
vrijednost od racionalnog odlučivanja.
Odlučivanje na temelju prijašnjih iskustava i znanja, u situacijama koje se ponavljaju. Koristi se kod
taktičkih i programiranih odluka. Jeftino i brzo odlučivanje, ali ograničenog dometa.
Ako se promijene uvjeti, treba odlučiti ili na temelju intuiciji ili racionalnom odlučivanju.
3.) RACIONALNO ODLUČIVANJE
Ima najveću vrijednost. Temelji se na analitičkom pristupu koji se sastoji od 5 faza, koristi se u
situacijama koje se ne ponavljaju.
Koristi se samo kod donošenja neprogramiranih i strateških odluka, i predstavlja spor i skup način
donošenja odluka.
Analitički pristup se sastoji od 5 faza: 1. identifikacija problema (prepoznavanje, tražimo uzrok tj.
gdje je problem), 2. prepoznavanje ograničenja u odlučivanju (ispitati uvjete koji su potrebni za
donošenje odluka), 3. utvrđivanje alternativa (mogućnosti (varijante) za rješavanje određenog
problema), ocjenjivanje predloženih alternativa (temelji se na kvantitativnim i kvalitativnim
faktorima) i izbor najpovoljnije alternative (donošenje odluke)
OKOLNOSTI U KOJIMA SE ODLUČUJE (*)
Kod donošenja odluka, donositelj odluka mora procijeniti rezultate odluke u različitim okolnostima.
Okolnosti u kojima se odlučuje su:
SIGURNOST –kad se točno može predvidjeti rezultat svake od mogućnosti odnosno
alternativnih rješenja (poduzeće posluje u sigurnoj okolini, to znači da se malo toga mijenja,
proizvodi su većinom isti, nema puno konkurenata…)
RIZIK – odlučivanje u okolnostima u kojima rezultati nisu sigurni, ali su poznate vrijednosti za
različite alternativne rezultate (nesigurna okolina, tehnika napreduje, novi konkurenti, novi i
jeftiniji supstituti)
www.referada.hr
NESIGURNOST – uopće se ne mogu predvidjeti vjerojatnosti svake od mogućnosti, zato ga
treba nastojati pretvoriti u odlučivanje u uvjetima rizika
--ORGANIZACIJA VREMENSKOG REDOSLIJEDA OBAVLJANJA
POSLOVA--
REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA (***)
Fundamentalna promjena mišljenja organizacije i radikalni redizajn poslovnih procesa s ciljem
poboljšanja ključnih parametara poslovanja – troškovi, kakvoća, usluga, brzina.
Reinženjering je pojam koji je kreiran za opisivanje kreativnog i dinamičnog pristupa poslovanju. On
mijenja organizacijsku kulturu i kreira nove procese, nove sustave, nove strukture, nove načine za
provođenje promjena i uspjeh poduzeća.
Pet ključnih riječi: temeljito, radikalno, drastično, proces, redizajn
GLAVNE ZNAČAJKE REINŽENJERINGA:
Orijentacija prema procesima, a ne prema strukturi ili funkcijama
Pokušaj da se posao radi na drugačiji način – bolje
Drastične promjene i ponovni početak
Reinventivnost, dinamičan i kreativan pristup poslovanju
Orijentacija na temeljne poslovne procese (core business) i slično
ZAŠTO JE POTREBAN?
Promjene koje se događaju sve su brže
Kupci postaju sve zahtjevniji
Konkurencija postaje sve oštrija (globalizacija)
www.referada.hr
www.referada.hr
--ORGANIZACIJSKA DINAMIKA—
--ORGANIZACIJSKE PROMJENE--
Predstavljaju proces mijenjanja odnosno modificiranja postojeće organizacije. Mogu biti:
Poželjne – one koje smo predvidjeli i koje imaju pozitivan financijski rezultat
Nepoželjne – mogu prouzročiti lošu radnu klimu i veće troškove, negativan financijski
rezultat
Promjene su neizbježne, proizlaze iz potrebe organizacije da bude uspješna. Želja za uspjehom i
djelotvornošću tjera organizaciju na kontinuirano mijenjanje.
ČIMBENICI KOJI UTJEČU NA USPJEH PROMJENA U ORGANIZACIJI (*)
Svaka promjena prolazi kroz slijedeće faze:
Potreba za promjenom
Ideja (novo rješenje za ono što želimo mijenjati)
Prihvačanje ideje
Implementacija (da bi uspjela zaposlenici trebaju prihvatiti novu ideju)
Izvori (sredstva) (ako ih nedostaje od promjene ništa)
Uspjeh promjena ovisi o sljedećim čimbenicima:
Inicijatoru promjene
Određivanju onoga što treba promijeniti
Vrsti promjene
Zaposlenici pogođeni promjenama
Vrednovanju promjena
www.referada.hr
1.) INICIJATOR PROMJENA (**)
Osoba koja pokreće promjene u organizaciji. Inicijator može biti bilo tko unutar ili izvan poduzeća
(trebao bi biti osoba koja najviše zna o problemu)
Inicijator koji dolazi izvana može objektivnije provesti promjenu, međutim nedovoljno poznaje
poduzeće i zaposlenike. Inicijator koji dolazi iznutra ima obrnute karakteristike.
Vrlo važna vještina koju mora posjedovati inicijator jest sposobnost procjene koliku promjenu mogu
podnijeti zaposlenici.
Za poduzeće je jednako štetna nedostatna promjena (poduzeće neće biti dovoljno djelotvorno) i
prevelika promjena u odnosu na onu koju je moguće provesti (izazvat će prevelike otpore i stres)
U promjene treba ulaziti postupno.
2.) ODREĐIVANJE ONOGA ŠTO TRBA PROMIJENITI
Ono što treba promijeniti mora biti precizno i jasno definirano
3.) VRSTE PROMJENA
Obrađeno na sljedećoj stranici (str. 46 i 47)
4.) ZAPOSLENICI POGOĐENI PROMJENAMA
Pružanje otpora promjenama je prirodna reakcija ljudi (neizvjesnost i rizik)
Ljudi različito reagiraju na promjene
brzo prihvaćaju promjene - uglavnom mlađi, neopterećeni ljudi koji imaju dovoljno znanja da
prihvate i prilagode se promjeni
u početku pružaju otpor promjenama - kad spoznaju gdje će biti njihovo mjesto nakon
promjena, otpor im slabi i prihvaćaju promjene
teško prihvaćaju promjene - ne posjeduju dovoljno znanja i sposobnosti, smatraju da se ne
mogu prilagoditi ili da promjene nisu potrebne
www.referada.hr
Da bi smanjili otpor zaposlenika manageri trebaju provesti zaposlenike kroz tri faze:
1. Odmrzavanje (zaposlenici postaju spremni da steknu i nauče novi način ponašanja)
2. Mijenjanje (eksperimentiranje s novim ponašanjem)
3. Ponovno zamrzavanje (zaposlenici usvajaju novo ponašanje)
5.) VREDNOVANJE PROMJENA
Inicijator promjene mora unaprijed procijeniti što određena promjena donosi (korist od promjene,
troškovi)
VRSTE ORGANIZACIJSKIH PROMJENA (**)
Sve vrste promjena mogu biti:
Adaptivne- već smo se s njima susreli, ponovno upoznavanje s već postojećom praksom
Inovativne- upoznavanje s novom praksom za organizaciju, nismo se s njom još susreli
Radikalno-inovativne- upoznavanje s novom praksom u industriji, ne znamo se postaviti, a
mogu se provoditi:
Postupno- bolje je, lakše se prihvaća, priprema zaposlenike na promjene
Radikalno- žele se brzo provesti, nema vremena da se zaposlenici naviknu na novo
1.) TEHNOLOŠKE PROMJENE (**)- cilj tehnoloških promjena je što veća efikasnost proizvodnje.
Odnosi se na promjene i uvođenje informatičke opreme – omogućuje brzo poslovno odlučivanje na
svim razinama managmenta. Pod tehnološkim promjenama podrazumijevamo promjene proizvodne
tehnologije tj. proizvodnih sredstava i postupaka.
2.) STRUKTURALNE PROMJENE- promjena organizacijske strukture kao cjeline ili pojedinih dijelova
(jedinica, odjela). Te promjene su posljedica rasta i razvoja poduzeća. Ralikujemo:
Reorganizacija poduzeća – manje promjene unutar postojeće organizacijske strukture.
Organizacijska transformacija poduzeća – radikalne promjene u organizacijskoj strukturi poduzeća.
Najčešći razlog mijenjanja organizacijske strukture: fuzije, akvizicije, promjene u top managementu.
www.referada.hr
3.) PROMJENE ZAPOSLENIH- promjene u vrijednostima, vještinama, stavovima svakog zaposlenika.
Moguća su dva pristupa: obrazovanje, usavršavanje i trening postojećeg kadra zaposlenka ili primanje
novog osoblja sa potrebnim znanjima.
Te promjene se javljaju kao sekundarna promjena, kao posljedica promjena u strukturi i tehnologiji.
4. ) PROMJENE PROIZVODA I USLUGA- do njih dolazi kad su proizvod i usluga glavni razlog
neefikasnosti organizacije. Promjene u organizaciji ovisit će o tome:
Da li se radi o monoproizvodnoj organizaciji ili nekom sporednom proizvodu
Da li se rade manje preinake na postojećim proizvodima ili potpuno novi proizvod
OTPOR PREMA PROMJENAMA (***)
Najveći otpor izazivaju one promjene koje izazivaju najveće posljedice za zaposlene.
Osnovni izvori otpora:
Nesigurnost- ne znamo što će promjene donijeti
Mogući socijalni gubici- mogu nestati sve one privilegije koje je do sada pružalo poduzeće
Ekonomski gubici- niže plaće, gubitak posla
Smetnje tj. neprilike- dodatno učenje i obrazovanje može predstavljati napor
Gubitak kontrole nad određenim poslovima
Nepredvidive posljedice- npr. neki odjeli koji nisi izravno izloženi promjenama, ali ih osjećaju
Opasnost od gubitka utjecaja
PROMJENE I STRES
Stres- nastaje kao rezultat straha od promjena. Razina stresa ovisi o vrsti promjena i o posljedicama
koje one izazivaju. Umjereni stres može biti poticaj za efikasniji rad, ali prevelik stres utječe negativno
na rad.
Stres je tjelesni i fizički napor koji svaki pojedinac osjeća kao rezultat utjecaja okolnih čimbenika. Može
izazvati psihološki poremećaj i uzrokovati teže bolesti, a često je razlog nedolaska radnika na posao.
U vezi s upravljanjem stresom manageri moraju:
www.referada.hr
Razumjeti stres i njegov utjecaj na učinkovitost zaposlenih – nizak i visok stres izazivaju mali
učinak, učinak radnika je najveći kod umjerenog stresa
Utvrditi gdje stvarno stres postoji – treba utvrditi jeli stres na poželjnoj razini ili je prevelik ili
premalen
Pomoći zaposlenima da kontroliraju stres – pripremiti radnike na promjene, stvaranje
ugodne radne klime, motivirati zaposlenike i omogućiti zaposlenicima da predvide svoju
budućnost u poduzeću
--ORGANIZACIJSKA KULTURA—(***)
ORGANIZACIJSKA KULTURA (KULTURA PODUZEĆA)
Način života i rada u poduzeću, sustav vrijednosti, uvjerenja i običaji unutar neke organizacije koji su u
interakciji s formalnom strukturom, proizvodeći norme ponašanja. Kreira image tvrtke, temelj je za
izradu željene slike poduzeća.
IMAGE TVRTKE
Daje odgovor na pitanje: kako nas vidi okolina, kupci, konkurencija, poslovni partneri i šira javnost?
ŽELJENA SLIKA PODUZEĆA
Ideal kojemu poduzeće teži. To je skup predodžbi o tome kakvo bi poduzeće trebalo biti. Odgovara na
pitanja: tko smo, što želimo, kakvi želimo biti?
Dvije razine kulture poduzeća: (*)
Vidljiva razina- vidljivi znaci kulture su simboli, ceremonije, priče, slogani, ponašanje, stil
oblačenja i slično (lako prepoznatljivi)
Nevidljiva razina- zajedničke vrijednosti, vjerovanja, pretpostavke, stavovi i osjećaji (manje
očiti i teže prepoznatljivi)
www.referada.hr
VRSTE ORGANIZACIJSKIH KULTURA
1.) DOMINANTNA KULTURA I SUPKULTURA (***)
Dominantna kultura- kultura koja dijeli poglede većine članova organizacije. Svaka organizacija trebala
bi imati prepoznatljivu dominantnu kulturu, a njeno postojanje ne prijeći postojanje subkulture.
Supkultura- kulturne karakteristike pojedinaca ili grupa u organizaciji. Pripadnost subkulturi ne
isključuje pripadnost dominantnoj kulturi.
Primjer: poduzeće nije politički orijentirano ni u kojem smislu niti ne podržava određenu političku
stranku, ali njezini zaposlenici mogu biti članovi političkihstranaka.
2.) JAKA I SLABA
Jaka- postoji veliko jedinstvo oko nekih specifičnih zajedničkih vrijednosti: uporaba simbola, način rada
i sl.
Slaba- postoji malo jedinstvo oko nekih specifičnih zajedničkih vrijednosti.
3.) IZVRSNA I UŽASNA
Izvrsna- postoji red koji stvara izvrsnost i učinkovitost, određuju način planiranog života kompanije,
razvoj komunikacije managementa i zaposlenih, svaki zaposlenik se osjeća kao dio velike obitelji.
Užasna- prepoznatljiva po stalnim konfuzijama, frustrirajućoj i neugodnoj klimi, stalne promjene
managera, nezadovoljstvo zaposlenih.
4.) JASNA I NEJASNA (*)
Jasna- lako prepoznatljiva po svojim simbolima, običajima, dugotrajnom tradicijom kako za članove
tako i za ljude izvan organizacije
Nejasna- nije lako prepoznatljiva, u poduzećima gdje su česte izmjene managementa, manageri koji su
slabije obrazovani i sl. Niti zaposlenici ne znaju kakva je kultura
5.) POSTOJANA I PRILAGODLJIVA (*)
Postojana- imaju je poduzeća koja djeluju u stabilnoj okolini. Težište je na unutarnjim čimbenicima.
Prilagodljiva- imaju je poduzeća koja djeluju u turbulentnoj i promjenjivoj okolini, zbog čega se ta
poduzeća moraju prilagođavati kupcima. Težište je na vanjskim čimbenicima
www.referada.hr
6.) PARTICIPATIVNA I NEPARTICIPATIVNA (*)
Participativna- zaposleni su uključeni u odlučivanje i rješavanje problema. Najveća prednost
participativne kulture jest što raste moral i zadovoljstvo zaposlenika na radu te proizvodnost rada.
Neparticipativna- zaposleni ne mogu djelovati na promjene u organizaciji, manager sam donosi odluke
bez konzultiranja sa zaposlenicima.
SIMBOLI ORGANIZACIJSKE KULTURE
1.) VRIJEDNOSTI, NORME, STAVOVI I UVJERENJA
Nevidljivi znakovi org. kulture. Iako su nevidljivi, imaju snažan utjecaj na ukupnu org. kulturu, jer
predstavljaju njene nosioce. Vidljivi znakovi su samo njihova vanjska manifestacija.
Dolaze do izražaja kroz: filozofiju poduzeća, orijentiranost prema kupcu, stimuliranje natjecateljskog
duha, poticanje timskog rada.
2.) STATUSNI SIMBOLI (*)
Jako vidljivi i prepoznatljivi znakovi org. kulture. Pokazuju društvenu poziciju pojedinca, grupe i cijele
organizacije u odnosu na druge. To su npr. visina plaće, veličina ureda, lokacija, privilegije i sl.
3.) TRADICIJA l POVIJEST
Simboli org. kulture, i to zato jer traju duže vrijeme i što čine poduzeće prepoznatljivim od prvog dana.
Temelji se na pričama i herojima koji se prenose s generacije na generaciju. Ljudi i događaji koji su
ostavili traga i priče tko je uspio, na koji način i sl.
4.) RITUALI, CEREMONIJE I IGRE
Rituali- ustaljeni oblici ponašanja. Rituali su uobičajene navike (jutarnja gimnastika, okupljanje na
neformalnom ručku ili kavi), pravila koja određuju ponašanje u životu korporacije.
Ceremonije- posebni događaji koje zaposleni dugo pamte (priredbe, svečane večere, domjenci)
Igre- kreativna snaga života poduzeća koja snižava napetosti, potiče kreativnost, zbližava ljude.
5.) JEZIK I ŽARGON
Jezik- verbalna i neverbalna komunikacija. Određeni su vrstom posla kojim se poduzeće bavi.
Žargon- specifičan jezik na kojem komuniciraju uže skupine u poduzeću (fraze, metafore, slang).
www.referada.hr
6.) FIZIČKA OKOLINA
Tu podrazumijevamo makro i mikro lokaciju poduzeća i pojedinih njenih dijelova.
7.) SIMBOLI I SLOGANI (*)
Odjeća, automobili koji se voze, mobitel, lokacija poduzeća, uređenje poduzeća i ureda, prisutnost na
važnim događanjima, klubovi, parkirališna mjesta, pravo na tajnicu, privilegije.
Primjeri: McDonald's klaun, Michelin gumeni čovječuljak i sl.
--ORGANIZACIJSKI KONFLIKTI--
Uzroci sukoba (*)- neki će biti u prirodi poduzeća, a neki u ljudskoj prirodi.
Nedostatak sredstava- želje i potrebe veće od mogućnosti, sredstva su ograničena
Međuovisnost zadataka pojedinaca- zadaci i poslovi ovise jedan o drugom, a odnosi nisu
usklađeni ni koordinirani. Ovaj uzrok moguće je riješiti dobrom organizacijom
Različitost ciljeva- pojedinih poduzeća, odjela, skupina ili pojedinaca; i promjena ciljeva -
posebno ako je iznenadna
Razlike u percepcijama i vrijednostima
Osobni stil, odgoj i obrazovanje
Slaba i nedovoljna komunikacija
Promjena uloga (ovlasti i statusa)- osobe i skupine gube moć i ovlast u korist nekih drugih
osoba, osobe nazaduju u hijerarhijskoj ljestvici
Organizacijsko preklapanje- ako određeni posao obavljaju dvije osobe ili dvije organizacijske
jedinice, a nije precizno niti jasno tko od njih što treba napraviti
Različite organizacijske kulture
Neadekvatan sustav nagrađivanja- percepcija zaposlenika da su slabije nagrađeni u odnosu
na njihov učinak ili u odnosu na druge
www.referada.hr
VRSTE KONFILIKATA (*)
1.) INTRAPERSONALNI KONFILKT
Sukob koji pojedinac osječa sam u sebi. Osoba se „cijepa“ zbog nemogučnosti da uradi ono što se od
njega traži, ne može obaviti dvije stvari u isto vrijeme. Često se javlja u matričnoj organizacijskoj
strukturi.
2.) INTERPERSONALNI KONFLIKT (**)
Konflikt između dvaju ili više pojedinaca, u blagoj mjeri može biti poticajan (ako tjera pojedince da rade
više od kolega). Sve ostale vrste sukoba zapravo se svode na ovu vrstu sukoba.
3.) INTRAGRUPNI KONFLIKT (**)
Svaka grupa obavlja poslove u funkciji ostvarenja ciljeva ima svoje standarde, norme rada i ponašanja.
Ako se pojedinci u grupi ponašaju suprotno njezinim interesima i ciljevima mogu nastupiti sukobi. Ovo
je sukob unutar članova neke grupe, tima ili projekta. Postoje:
Konflikt uloga- jedna osoba obavlja posao koji treba obavljati druga osoba u skupini, ili
naređenje da se obavi dva posla istovremeno.
Konflikt rezultata- članovi grupe imaju drugačije stavove o donošenju odluka i riješavanju
problema.
Konflikt interakcija- neki članovi grupe uspjeh prepisuju sebi, a za neuspjeh krive druge.
4.) INTERGRUPNI KONFLIKT
Konflikt između pojedinih grupa, timova, odjela. Uzroci: propusti u organizaciji, nemogućnošću
zadovoljavanja potreba pojedinih grupa, različiti ciljevi pojedinih povlaštenih funkcija, nedovoljna
financijska sredstva.
5.) INTERORGANIZACIJSKI KONFLIKT
Ovo je sukob između 2 ili više poduzeća, koja mogu biti integrirana u cjelinu ali i ne moraju.
Tu spadaju strukturalni konflikti: tehničko osoblje← →poslovna administracija, zaposleni u poduzeću←
→oni van poduzeća, uprava poduzeća← →filijale
www.referada.hr
FAZE KONFLIKTNOG PROCESA (*)
1.) Faza prikrivenog ili latentnog sukoba- naziru se mogućnosti za izbijanje sukoba, osjećaju ga samo
oni koji dobro poznaju organizaciju
2.) Faza percipiranog konflikta- svi počinju shvaćati da pojedinci ili grupe imaju različite stavove oko
nečega
3.) Faza u kojoj se konflikt osjeća- otvoreno se priča o različitim stavovima i ciljevima, sudionici
sukoba postaju razdražljivi i neprijateljski raspoloženi
4.) Faza u kojoj se konflikt manifestira- konflikti izbijaju, kulminira se, svi pričaju o konfliktu i
opredjeljuju se za jednu stranu.
5.) Posljedična faza- rješavanje konflikta ili vračanje u fazu prikrivenog konflikta ako se sukob ne riješi
UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA
Rješavanje konflikata:
Važnu ulogu u rješavanju sukoba može odigrati treća strana, najčešće je to manager više
organizacijske razine koji rješava sukobe na nižoj razini. Koraci: prvi korak managera je pokušaj
izbjegavanja sukoba, ako to nije moguće treba potaknuti sudionike da još jedanput razmisle o svojim
stavovima koji su doveli do sukoba. Treći korak je pokušati utjecati na sudionike da odustanu od
sukoba.
Sukob se može riješiti na različite načine: (**)
Prilagođavanjem jedne strane drugoj
Povlačenjem jedne strane iz sukoba
Izbjegavanjem odnosa sa sukobljenom stranom
Međusobnim uvjeravanjem između strana u sukobu
Forsiranjem rješavanja sukoba
Pregovaranjem među stranama
Nadmetanjem između strana
Kompromisom između sukobljenih strana
Suradnjom između sukobljenih strana
U postizanju sporazuma u rješavanju sukoba korisno je čekati da strane postanu manje emocionalne
i osjetljive na svoje stavove (ovisi o vremenu koje je za to na raspolaganju)
www.referada.hr
---PODUZEĆE KAO OBJEKT ORGANIZACIJE---
--PODUZEĆE--
PODUZEĆE (*)
Ekonomska, ljudska, organizacijska i pravna cjelina, koja kombiniranjem čimbenika proizvodnje,
proizvodi proizvode i usluge koje se prodaju na tržištu, a radi ostvarivanja profita.
OSNOVNE KARAKTERISTIKE PODUZEĆA (**)
Prema Melleroviczu:
Privatno vlasništvo nad sredstvima za proizvodnju
Puno preuzimanje rizika
Težnja za maksimalizacijom dobiti
POVIJESNI POČECI PODUZEĆA
V.st. Benedikt Kotruljević opisuje savršenog poduzetnika
1755.god. Richard Cautillon prvi obrađuje pojam poduzetništva
Jean-Baptist Say – najzaslužniji za razvoj poduzetništva
J.Schumpeter – navodi inovaciju kao važnu poduzetničku funkciju
Faze :
Inokosno poduzeće – poduzeće u vlasništvu jednog individualnog vlasnika
Ortačko društvo – vlasnik nije pojedinac, već imamo dva-tri vlasnika koja su udružila svoja
sredstva. Često su to obiteljska poduzeća.
Dionička društva – poduzeća gdje je vlasništvo razbijeno na čitav niz malih dijelova (dokaz
vlasništva je dionica). Na temelju dionice dobivamo dijelove profita, a dionicu možemo
prodati ili prenijeti na drugog vlasnika.
Korporacije – velike međunarodne organizacije koje povezuju više poduzeća u različitim
zemljama ili kontinentima. Glavni su nositelji globalizacije.
www.referada.hr
OSNOVNE KARAKTERISTIKE PODUZETNIŠTVA
Nemir, dinamika, težnja za uspjehom, mašta, neizvjesnost, samopotvrđivanje, intuicija,
upornost, sposobnost, motiviranost, samopouzdanje, borbenost
Poduzetništvo nije profesija, već se javlja u različitim profesijama
Poduzetništvo je funkcija koju čini splet različitih znanja i sposobnosti pojedinca
Poduzetništvo se prvi put spominje prije 250god., no korijeni se nalaze i ranije
ZAMKE U IZGRADNJI PODUZEĆA (**)
Zamka pronalazača – ne ulaziti u baš sve što je tehnički izvedivo, a nije ekonomski isplativo
Zamka prilike – ne smije se prihvaćati baš svaka ponuda
Zamka širenja – gubitak kontrole nad troškovima u pretjeranom širenju poduzeća
Strateška zamka- oduševljenje prvim uspjesima i zanemarivanje strateške vizije poduzeća
Zamka suradnika- važnost brige o izboru suradnika i njihovo raspoređivanje na radna mjesta
Zamka poduzetnika- nesklonost poduzetnika za delegiranje
Zamka priliva novca- nelikvidnost poduzeća
Zamka početničke pogreške- gubljenje kritičkog razmatranja u odlučivanju
Zamka preuzimanja poduzeća- opasnost traženja izlaza iz problema u jačim partnerima
PODUZETNIK
Osoba koja poduzima određene poslovne poduhvate, te preuzima rizik i neizvjesnost u određenom
poslovnom procesu kako bi ostvarila učinak – profit.
Pitanje je u kakvom je odnosu funkcija poduzetnika sa funkcijom vlasnika i funkcijom managera –
poduzetnik može ali i ne mora biti vlasnik kapitala, isto tako može i ne mora biti manager. U malim
poduzećima te tri funkcije najčešće se isprepliću u rukama jedne ili više osoba, dok u velikim
poduzećima to nije slučaj. Svi manageri nisu poduzetnici.
Karakteristike poduzetnika – jaka ličnost, sposoban, kreativan, inovativan, energičan, vrijedan,
fleksibilan, uporan, dobri pregovarači, na prvom mjestu im je ostvarivanje ideja tj. poslovnog procesa,
pokreće poslovne poduhvate, snosi rizik poslovanja i gleda u budućnost.
www.referada.hr
TIPOVI PODUZETNIKA S OBZIROM NA FAZE U ŽIVOTNOM CIKLUSU PODUZEĆA (*)
PIONIR (FAZA IZGRADNJE)- Brz u donošenju odluka, sklon većem riziku, pun energije i ideja, odlučan,
osnivači tvrtke i jake ličnosti, individualisti.
MAHER (FAZA RASTA)- Brz u odlučivanju, nije spreman na veliki rizik,. Autoritativan, ambiciozan,
dobro organiziran. Nedostaje mu vizije, ideje i inovacije.
STRATEG (FAZA DIFERENCIJALIZACIJE)- Spor u odlučivanju, ali spreman na veliki rizik. Dobro
školovan, kreativan, željan uspjeha. Daje veliku slobodu u odlučivanju decentraliziranim jedinicama u
poduzeću.
TRENER (FAZA KONSOLIDIRANJA)- Spor u odlučivanju, nije spreman na visoki rizik. Nedostaje mu
kreativnosti, odlučnosti i hrabrosti.
UNUTARNJE PODUZETNIŠTVO (*)
Velika poduzeća su tražila način kako da konkuriraju malim poduzećima u smislu inovativnosti i
prilagodljivosti- nastaju unutarnja poduzeća.
Unutarnje poduzeće- označava proces stvaranja autonomnih poduzeća ili malih, inovativnih i
prilagodljivih organizacijskih jedinica kojima se dodjeljuju potrebna sredstva, kadrovi i samostalnost kako
bi oni pojedinci koji imaju sposobnosti, talent i ideje mogli te ideje realizirati.
Traži se poduzetničko ponašanje tj. novo kombiniranje resursa, novi poslovni pothvati, stalni razvoj i
promjene.
www.referada.hr
--INTEGRACIJA PODUZEĆA—
OBLICI INTEGRACIJE (**)
Fuzija (spajanje)- spajanje dva ili više poduzeća u jedno novo poduzeće na koje integrirana
poduzeća prenose svu svoju imovinu. Udružuju se dva jednako velika i dva jednako ekonomski
snažna poduzeća.
Akvizicija (pripajanje)- pripajanje manjeg poduzeća većem. Poduzeća koja se pripajaju unose svu
svoju imovinu u veće poduzeće te gube pravnu samostalnost
MODELI INTEGRACIJE PODUZEĆA
Horizontalna integracija
Vertikalna integracija
Integracija na bazi podjela asortimana
Kružna integracija
Konglomeratska integracija
1.) HORIZONTALNA INTEGRACIJA (***)
Model integracije kojim se povezuju poduzeća iz iste privredne grane, koja proizvode iste proizvode,
kao i grupe sličnih i srodnih proizvoda.
Nakon integracije, svaki član proizvodi određene dijelove ili sklopove, dok zajednički proizvode cijeli
proizvod (gotov proizvod). Česti su primjeri u auto-industriji.
2.) VERTIKALNA INTEGRACIJA (***)
Integriraju se poduzeća koja su međusobno povezana proizvodnjom sirovina, energije, poluproizvoda
(npr.šumarsko gospodarstvo-pilana-tvornica namještaja). Ovo je zapravo integracija različitih faza
proizvodnje. Postoji:
Vertikalna integracija prema naprijed- poduzeće priključuje sebi proizvodne faze koje slijede
nakon njegove proizvodnje
www.referada.hr
Vertikalna integracija prema natrag- poduzeće koje pokreće integraciju priključuje sebi
poduzeća s fazama proizvodnje koje prethode njegovoj proizvodnji.
Motivi: smanjenje troškova, osiguranje opskrbe sirovinama, jača povezanost s tržištem prodaje
3.) INTEGRACIJA NA BAZI PODJELE ASORTIMANA (**)
Integriraju se poduzeća koja proizvode iste ili grupe sličnih proizvoda, da bi nakon integracije svako od
integriranih poduzeća dio asortimana finalnih proizvoda prepustilo drugim članicama, a za sebe
zadržalo proizvodnju jednog dijela asortimana finalnih proizvoda. Ovo je zapravo jedna varijanta
horizontalne integracije.
4.) KRUŽNA INTEGRACIJA (***)
Model integracije međusobno nekonkurentnih poduzeća koja proizvode različite proizvode, ali takve
koji su namijenjeni istom tržištu tj. istoj kategoriji kupaca. Ne postoji proizvodno-tehnološka
povezanost između članica integracije.
Motiv za integraciju: smanjenje troškova, lakše osvajanje tržišta.
5.) KONGLOMERATSKA INTEGRACIJA (**)
Model integracije različitih poduzeća (neka su povezana na kružnoj, neka na vertikalnoj a neka na
horizizontalnoj osnovi)
U ovakvoj integraciji postoje poduzeća koja su potpuno nepovezana i koja nemaju ništa zajedničkog s ostalim članicama konglomerata, i koja također proizvode proizvode koja nemaju ništa zajedničkog sa
proizvodima ostalih članica konglomerata (proizvodi su proizvodno-tehnol. ali i poslovno nepovezani)
U ovakvoj integraciji jedna tvrtka stjeće drugu iz nekonkurentne industrije.
OBLICI INTEGRACIJE KARTEL (*)
Oblik horizontalnog povezivanja konkurentnih poduzeća. Poduzeća koja se udružuju u kartel ne gube
samostalnost (pravnu i ekonomsku).
Svrha udruživanja je ostvarivanje monopolskog položaja i ograničavanje konkurencije.
Razlikujemo ih prema cilju udruživanja:
www.referada.hr
Kartel cijena – poduzeća se dogovaraju da sa svojom cijenom neće ići ispod niti iznad neke
razine u određenom periodu
Kartel podjele tržišta – poduzeća dijele tržište i dogovaraju se. Neće jedni drugima
konkurirati na određenim dijelovima tržišta
Kartel kvota proizvodnje – poduzeća dogovaraju koliku će kvotu proizvodnje svaka od njih
realizirati u određenom vremenu
KONCERN (*)
Najviši oblik monopolskog udruživanja poduzeća. Nastaje tako da jedno ekonomski snažno poduzeće
otkupljuje većinu dionica drugih poduzeća.
Koncern je oblik konglomeratske centralizacije kapitala- proizvodnja, promet, osiguranje, bankarstvo
Udružuju se poduzeća iz različitih privrednih grana, a nakon integracije članice koncerna zadržavaju
pravnu samostalnost, a gube ekonomsku.
TRUST (*)
Oblik kojim se postiže monopolski položaj na tržištu. Nakon integracije nastaje novo poduzeće, a
poduzeća članice gube pravnu i ekonomsku samostalnost, a samostalna su samo u pogledu
organizacije proizvodnje.
Udružuju se poduzeća iz iste privredne grane. Fleksibilan u odnosu na zahtjeve okoline – fleksibilno
vođenje poslovne politike i oblikovanje strategije razvoja.
KONZORCIJ (*)
Oblik udruživanja poduzeća i banaka s namjerom zajedničkog financiranja određenog poslovnog
poduhvata kojeg ni jedan partner ne može financirati pojedinačno. Temelji se na dvije vrste ugovora:
a) ugovor koji se sklapa između članica konzorcija i b) ugovor koji se sklapa između konzorcija i
njegovih komitenata, koji financiraju velike poslovne projekte.
POOL
Najčešći oblik udruživanja poduzeća koja međusobno surađuju u pogledu proizvodnje ili prodajnih
cijena proizvoda. Članice poola se obvezuju poštivati dogovorene cijene te kvote proizvodnje.
www.referada.hr
To je privremena integracija, traje dok traje ugovorni posao. Poduzeća zadržavaju potpunu pravnu
samostalnost. Primjer za pool jest OPEC.
HOLDING DRUŠTVO (*)
Poduzeće koje posjeduje dionice drugih poduzeća (supsidijara, društva kćeri, filijala) i to u onom
opsegu koji mu osigurava kontrolu i nadzor nad tim poduzećima. U pravilu to mora biti više od 51%
dionica ili kontrolni paket dionica. Kapital često osiguravaju izdavanjem obveznica i prioritetnih dionica
koje nemaju pravo glasa.
Vrste holding društava:
Financijsko holding društvo ili čisto holding društvo- bavi se primarno problemima
planiranja, usmjeravanja i kontrole financijskih tokova
Managerskog holding društvo- top management ima veći utjecaj na formiranje strateških
ciljeva i donošenje strateških odluka holdinga, na izbor proizvodnih programa i slično
.
TRI TIPA INTEGRACIJE S OBZIROM NA PROIZVODNO-TEHNOLOŠKU POVEZANOST Tip I – ona poduzeća koja su čvrsto povezana i tehnološki upućena jedna na drugo
Tip II – poduzeća koja su međusobno tehnološki srednje povezana
Tip III – poduzeća su međusobno proizvodno-tehnološki nepovezana, ne postoji tehnološka
povezanost integriranih poduzeća
---ORGANIZACIJA POSLOVNIH FUNKCIJA---
FUNKCIJA ISTRAŽIVANJA I STUDIJA PROIZVODA (*)
Funkcija kojoj se kod nas baš i ne pridaje veliko značenje – njome se bave velika poduzeća koja za to
imaju sredstava, nije se shvaćao značaj te funkcije.
Ovom funkcijom se najbolje mogu baviti ljudi u proizvodnji, jer se u proizvodnji mogu najbolje shvatiti
problemi proizvoda => ovo je zapravo i točna ali i kriva pretpostavka, jer ljudi u proizvodnji nemaju
vremena se baviti tom funkcijom.
Njome se treba baviti kontinuirano.
Zadatak ove funkcije je: razvoj novih proizvoda, poboljšanje starih proizvoda ili pronalazak nove
uporabne vrijednosti starih proizvoda. Razvoj proizvoda najuže je povezan s proizvodnim procesom, s
postrojenjima i uporabljenim materijalom.
www.referada.hr
Postupak u istraživanju i studiju novog proizvda:
1. Poticaj za novi proizvod
2. Preliminarna istraživanja
3. Izrada pretprojekta
4. Plan proizvodnje
5. Početak poluindustrijske proizvodnje
6. Konačno oblikovanje
RAZVOJNA FUNKCIJA (***)
Najpovoljnije bi bilo da se razvojna funkcija organizira kao samostalna služba. Malo je poduzeća kod
nas koja imaju organiziranu razvojnu službu. Služba za razvoj se svela na samo jednog zaposlenika.
Razvojna funkcija je funkcija čiji se zadaci mogu podjeliti na:
Tehničko- tehnološki zadaci (projektiranje i primjena novih proizvodnih, ali i organizacijskih
rješenja)
Ekonomski zadaci (rad na varijantama financiranja i visini troškova)
Razvojna funkcija u realizaciji zadataka obavlja ove skupine poslova:
Poslovi skupine programiranja razvoja (marketinško istraživanje, izbor najpovoljnijeg
tehnološkog procesa, istraživanje ekonomskih uvjeta)
Poslovi građevinske skupine ( poslovi projektiranja i gradnje građevinskih objekata, uređenje
prostora sa zaštitom okoliša)
Poslovi skupine za strojeve i postrojenja (izrada specifikacija potrebnih strojeva, izbor
montažera i nadzor njihovog rada.
Poslovi ekonomsko-financijske skupine (realizacija razvojnog programa, izbor ekonomski
najpovoljnije varijante)
www.referada.hr
NABAVNA FUNKCIJA (***)
Poslovna funkcija čija svrha je da što povoljnije pribavi sirovine, materijale, dijelove, kapitalnu opremu
i sitni alat u vremenu, količini, kvaliteti i vrsti potrebnoj za uspješno odvijanje proizvodno-poslovnog
procesa.
U prošlim razdobljima postojala su rješenja gdje je nabava bila dio prodajne i proizvodne službe (u
proizvodnim organizacijama). Danas veoma često postoje rješenja u kojima nabava djeluje kao
samostalna služba. Pitanje centralizacije i decentralizacije nabave ovisi o čimbenicima kao što su:
velićina, proizvod, lokacija...
Na položaj nabavne služne utječu:
Vrsta, veličina i lokacija organizacije
Količina i asortiman materijala koji se nabavlja
Izvori odakle se materijal nabavlja itd.
Najpoznatiji načini organizacije nabavne funkcije:
Prema osnovnim zadacima koje nabava obavlja
Prema materijalima koji se nabavljaju
Prema geografskim područjima odakle nabavljaju
Ili kombinirano rješenje
PROIZVODNA FUNKCIJA (***)
Ima zadatak da proizvodi određenu vrstu proizvoda u određenoj količini i kvaliteti, te u određeno
vrijeme s minimalnim troškovima proizvodnje.
Proizvodna funkcija trebala bi osigurati kontinuitet proizvodnje, i to zadacima koji će omogućiti:
maksimalno iskorištavanje proizvodnih kapaciteta, optimalan ritam rada i ekonomično iskorištavanje
resursa.
www.referada.hr
ORGANIZACIJA PROIZVODNJE:
Osnovni problem organizacije proizvodnje očituje se u karakteru proizvodno-tehnološkog procesa koji
može biti kontinuiran ili diskontinuiran.
Kontinuiran tehnološki proces može se pojaviti u obliku masovne proizvodnje i u obliku radioničke
proizvodnje, a problemi diskontinuiranog tehnološkog procesa javljaju se u odabiru najpovoljnijeg
oblika organizacije rada i ritma proizvodnje.
Razlikujemo tri vrste proizvodnje: osnovna, pomoćna i sporedna; tri osnovna tipa: pojedinačna,
serijska i masovna; dva osnovna načina: kontinuirani i diskontirani; te dva osnovna sustava: linijski i
skupni.
Proizvodnu funkciju karakterizira ova raspodjela poslova:
Poslovi prilagođavanja nacrta proizvoda
Poslovi operativne i tehnološke pripreme
Poslovi neposrednog procesa proizvodnje s unutarnjim transportom
Poslovi tehničkog nadzora
Poslovi održavanja i zaštite na radu
PRODAJNA FUNKCIJA (***)
Jedna od najvažnijih funkcija u organizaciji jer omogućuje da se proizvodi realiziraju, pretvore u novac
i dostave krajnjem potrošaču (naime, poduzeće tek prodajom dobiva društvenu potvrdu za svoj
proizod, a prodajom se pak dolazi do potrebnih financijskih sredstava za obavljanje proizvodnje)
Uloga joj se mijenjala s vremenom, dobila je izvanredno značenje s napretkom proizvodnih snaga i
organizacijskih metoda u privređivanju.
Zadaci prodaje: priprema prodaje, istraživanje tržišta, promidžba i davanje ponuda
Organizacija prodajne funkcije ovisi o prirodi proizvoda:
Biti će drugačija u organizaciji koja proizvodi masovne artikle za široku potrošnju nego u onoj
koja proizvodi investicijsku opremu po narudžbi
Drugačija je u organizaciji koja ima vlastitu mrežu prodavaonica nego u onoj koja prodaje u
trgovačkoj mreži i sl.
www.referada.hr
U proizvodnoj organizaciji koja proizvodi više skupina proizvoda može se pomišljati na
decentralizaciju prodaje
Također, organizacija ove službe jako ovisi o vanjskim čimbenicima (situacija na tržištu)
Moguća podjela službe prodaje na osnovi razvrstanih zadataka:
Priprema prodaje (istraživanje tržišta, planiranje prodaje, statistika i analiza, reklamiranje)
Prodaja u zemlji i izvoz (ponude i kalkulacije, prodajna mreža, ugovaranje, služba kupaca)
Skladište i oprema (skladište gotovih proizvoda, pakiranje)
RAČUNOVODSTVO I FINANCIJE
RAČUNOVODSTVO:
Poslovna funkcija koja prati i evidentira kretanje ukupnih sredstava i vrši računovodstvenu kontrolu
rada pojedinih organizacijskih jedinica odnosno poduzeća u cjelini.
Mora omogućiti menadžmentu da objektivno prati rentabilnost i ekonomičnost poslovanja. Zato
mora što ažurnije pružati točne podatke o:
Periodičnim izvršenjima u proizvodnji
Kretanju sredstava
Izvorima sredstava
Rezultatima godišnjeg poslovanja
FINANCIJE:
Poslovna funkcija koja na temelju računovodstvenih podataka utvrđuje stanje raspoloživog kapitala,
strukturu i izvor kapitala, potraživanja i obveze te njihova vremenska dospijeća.
Zadatak financija: osigurati dostatno raspoloživog kapitala s kojima će se moći realizirati poslovni ili
investicijski projekt.
UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA
Zadatak upravljanja ljudskom potencijalima je provođenje politike upravljanja ljudskih potencijala,
kao što su: planiranje ljudskih potencijala, pribavljanje i selekcija, obrazovanje i razvoj, nagrađivanje.
www.referada.hr
Funkciju ljudskih potencijala trebalo bi organizirati kroz odgovarajuću organizacijsku jedinicu.
Organizacijski rang službe ljudskih potencijala može biti različit:
Velika poduzeća: služba ravnopravna ostalim temeljnim poslovnim funkcijama
Mala poduzeća: poslove ljudskih potencijala obavlja uprava
Rjeđe: stožerna služba uprave
Poštovani budući korisnici skripte „Organizacija- prof. Galetić“...
Nakon položenog ispita na redovnom roku ( 4. polaganje, usmeni pred komisijom, ocjena 5), dao sam
si nekoliko dana truda kako bih postojeću skriptu, koja se mogla i još se može naći na forumu i u
kopiraonama oko faksa, prepravio i dopunio stvarima koje su nedostajale, a koje su se pojavljivale u
ispitima.
Na ovaj korak sam se odlučio jer smatram kako je ona prethodna skripta (uvažavajuči sav trud njenog
autora) imala dosta mana (netočnih informacija, nedostatak gradiva koje se pojavljuju u ispitima).
Smatram kako je ova skripta i više nego dovoljna za učenje (nije potrebna apsolutno nikakva druga
literatura) kako bi se pozitivno položio ispit iz organizacije, jer ova nova skripta osim što je nastala na
temelju na stare skripte, sadrži informacije i podatke preuzetih iz knjige prof. Sikavice, ali i slajdova sa
predavanja ostalih profesora sa katedre za management, uključujući i slajdove s predavanja prof.
Galetić.
U skripti se pored naslova ili nekih izraza u zagradi pojavljuju zvijezdice. Zvijezdice su nastale kao
rezultat istraživanja na forumu, koliko se neka pitanja učestalo pojavljuju u ispitima zadnjih nekoliko
godina. Značenje zvijezdica:
(*) = pitanje se pojavljuje vrlo rijetko
(**) = pitanje se pojavljuje često
(***) = pitanje se pojavljuje vrlo često
Nadam se da sam onima koji odluče učiti po ovoj skripti, barem malo pomogao sa prethodnim
objašnjenjima.
Sretno svima...