Niels Pfläging, www.nielspflaeging.com www.betacodex.org
Organisation, Arbeit & Leistung in Komplexität Warum Management verzichtbar ist. Was danach kommt.
Keynote an der Hochschule Heilbronn Heilbronn, 13 November 2012 Illustrationen mit freundlicher Genehmigung von Jurgen Appelo
?!Typische Fragen
?!Gemeinsam sind wir blöd. Aber warum?
Denken Machen
Schöne Bescherung. Das Abhängigkeits-modell, geboren im Industriezeitalter. Wir nennen es Management
Unten in der Pyramide könnte intelligentes Leben stattfinden
Trichter und Pfützen: Wer ist was?
Tu nichts Böses.
Komplizierte, viele Regeln: Dummes Verhalten.
Einfache, wenige Prinzipien: Komplexes Verhalten.
Eine Organisation
Wenn jeder einzeln erfolgreich sein soll...
In Wirklichkeit... darauf kommen wir noch zu sprechen
Komplexität und ihre Konsequenzen für Arbeit und Unternehmensführung
Formaler Teil – Lösung: Maschine
Dynamischer Teil – Lösung: Mensch
Der Einfluss von Komplexität auf Arbeit: Wertschöpfung hat immer zwei Teile
Formaler Teil der Wertschöpfung Lösung: Maschine
Dynamischer Teil der Wert- schöpfung
Lösung: Mensch
Hohe Dynamik
t
Manufaktur- Zeitalter
1850/1900
Lokale Märkte, hohe Kustomi-sierung
Trägheit/Geringe Dynamik
t 1970/80
Zeitalter tayloristischer Industrie
1850/1900
Weite Märkte, wenig Wettbewerb
Formaler Teil der Wertschöpfung Lösung: Maschine
Dynamischer Teil der Wert- schöpfung
Lösung: Mensch
Hohe Dynamik
Manufaktur- Zeitalter
Lokale Märkte, hohe Kustomi-sierung
Hohe Dynamik
Die Dominanz hoher Dynamik und Komplexität ist weder gut, noch schlecht. Sie ist ein historischer Fakt.
t 1970/80 heute
Zeitalter globaler Märkte
1850/1900
Outperformer üben Marktdruck auf
konventionelle Firmen aus
Trägheit/Geringe Dynamik
Zeitalter tayloristischer Industrie
Weite Märkte, wenig Wettbewerb
Formaler Teil der Wertschöpfung Lösung: Maschine
Dynamischer Teil der Wert- schöpfung
Lösung: Mensch
Hohe Dynamik
Manufaktur- Zeitalter
Lokale Märkte, hohe Kustomi-sierung
Rate mal, wo in dieser “Zeitlinie als Taylor-Wanne” so etwas wie Interdependenz ins Spiel kommt!
t 1970/80 today 1850/1900
Hohe Dynamik
Zeitalter globaler Märkte
Outperformer üben Marktdruck auf
konventionelle Firmen aus
Trägheit/Geringe Dynamik
Zeitalter tayloristischer Industrie
Weite Märkte, wenig Wettbewerb
Formaler Teil der Wertschöpfung Lösung: Maschine
Dynamischer Teil der Wert- schöpfung
Lösung: Mensch
Hohe Dynamik
Manufaktur- Zeitalter
Lokale Märkte, hohe Kustomi-sierung
Probleme, Info
Weisung, Kontrolle
Rahmen: Regeln, Verantwortlichkeiten, Stellenbeschreibungen
“Sozial dichte Markt-Organisation”. Geht das?
Radikale Transparenz, Soziale Dichte, Gruppendruck Rahmen: Werte, Prinzipien, Rollen, gemeinsame Ziele
Industrie
Handel
Dienstleistung
Regierung & NGOs
Es ist möglich
Aber… Wir müssen zunächst einmal klären, ob so etwas mit “normalen Menschen” geht. Wie sind Menschen?
McGregor's kritische Unterscheidung
Quelle: Douglas McGregor, ‘The Human Side of Enterprise’, 1960
Theorie X Theorie Y
Menschen müssen zwar arbeiten, wollen sich aber auch für die Arbeit interessieren. Unter den richtigen Bedingungen macht Arbeit Spaß
Menschen sind in der Lage sich selbst zu führen in Richtung auf ein Ziel, das sie akzeptieren
Unter den richtigen Umständen suchen und übernehmen Menschen Verantwortung
Kreativität und Einfallsreichtum sind weit verbreitet, werden aber nur selten genutzt und ausgeschöpft
Menschen mögen Arbeit nicht, finden sie langweilig und werden sie nach
Möglichkeit vermeiden
Menschen müssen angereizt werden, damit sie sich einsetzen und engagieren
Menschen werden am liebsten angeleitet und vermeiden die Übernahme von Verantwortung
Menschen sind hauptsächlich durch Geld und die Angst vor dem Jobverlust getrieben
Nur wenige Menschen sind zu Kreativität fähig, außer wenn es darum geht,
Management-Regeln zu überlisten
Führung
Verantwortung
Motivation
Verhalten
Kreativität
Unter den richtigen Bedingungen sind Menschen durch den Wunsch motiviert, eigenes Potential zu entfalten
Wir haben ein Beobachtungsproblem.
Verhalten
Natur des Menschen
Kontext
Alle Macht den Teams
Soziale Dichte, oder “Gruppendruck”
Niedrige, durchschnittliche Leistung Hohe, überdurchschnittliche Leistung
Erfolg ist kein Nullsummenspiel
Zentrale Koordination: ein Luxus.
Vertrieb Back-Office
Business-Team 1 Business-Team 2
Business-Team 3
Produkt- Management
Eine Zelle ist keine Abteilung.
Diese Art von Struktur kennt jeder. Nachteil: Sie ist nicht wirklich „echt“.
Struktur No. 1
?!
?!
Struktur No. 2
Struktur No. 3
Kennt auch jeder. Deutlich “echter”.
Und das?
Das ist jetzt echt.
1 Formelle Struktur
2 Informelle Struktur
3 Wertschöpfungs-Struktur
Zentrum
Markt
Peripherie
Zentrum
Markt
Peripherie
Zentrum
Markt
Peripherie
2 Information
4 Command 1 Impuls
4 Weisung
2 Information
5 Reaktion
Kunde
! 3 Entscheidung
!
! Zentrum
Markt
Peripherie
2 Information
4 Command 1 Impuls
3 Reaktion
Kunde
! 2 Entscheidung
!
!
!
!
!
Dient der Peripherie, falls nötig
Zentrum
Markt
Peripherie
Organisation & Teams
Markt - Kunden - Eigentümer - Banken - Gesellschaft - Wettbewerber - Gewerkschaften - ….
Organisation & Teams
Sphäre der Geschäftstätigkeit - (geteilte) Werte - Prinzipien - Positionierung - Rituale - Meme - ...
Organisation & Teams
Markt (heutzutage sehr mächtig)
Wenn Markt die Macht hat: Gut, wenn die Peripherie das Sagen hat
Peripherie: Rollen, Einfluss…
Zentrum:Rollen, Einfluss…
Wertschöpfung fließt
Was soll hier fließen? Und was nicht!
“Der Zentrale die Arroganz austreiben”
Üben. Üben. Üben.
Schön, eine Rolle zu spielen. Oder besser: gleich mehrere
Alle dürfen denken. Müssen sie aber auch
Schöne Illusion
Fixierte & individuelle Ziele Management by Objectives Budgets & Pläne Mitarbeiterbeurteilung Bezahlt nach Position “Pay for Performance” Anreize & Boni …
Transparenz & Verbesserung Teamvergleiche Vergleiche mit Vorperioden Dialog & Dissent Bezahlt nach Marktwert Erfolgsbeteiligung …
Das 10.000-Stunden-Prinzip.
Für Meisterschaft und Lernen.
Nicht unwichtig.
Gewinnen: immer nur gemeinsam.
Ergebnisse feiern. Nicht Zielerreichung.
Führung heisst: Am System arbeiten.
Nicht an einzelnen Menschen
Gesetze Vertrieb 2.0 (Beta) Vertrieb 1.0 (Alpha) §1 Handlungsfreiheit Sinnkopplung statt Abhängigkeit §2 Verantwortung Zellen statt Ab-teilungen §3 Leadership Führung statt Management §4 Leistungsklima Ergebniskultur statt Pflichterfüllung §5 Erfolg Passgenauigkeit statt Maximierungswahn §6 Transparenz Intelligenzfluss statt Machtstau §7 Orientierung Relative Ziele statt Vorgabe §8 Anerkennung Teilhabe statt Anreizung §9 Geistesgegenwart Vorbereitung statt Planung §10 Entscheidung Konsequenz statt Bürokratie §11 Ressourceneinsatz Zweckdienlichkeit statt Statusgehabe §12 Koordination Marktdynamik statt Anweisung
.!
!!
Niels Pfläging, www.nielspflaeging.com www.betacodex.org
Alle Illustrationen: Jurgen Appelo www.noop.nl und Niels Pfläging