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Objetivos del seminario
Al finalizar este seminario, el participante:
Por medio del conocimiento sobre la Estrategia y suProceso, adquirir las habilidades para el uso de laherramienta Balanced Scorecard (Tablero de Mando
Integral), estableciendo indicadores de desempeoy rutas estratgicas con la utilizacin de mapas.
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Objetivos del mdulo
Al finalizar este mdulo, el participante:
Conocer herramientas bsicas de planeacin paragenerar la informacin necesaria para realizar unaplaneacin estratgica para consolidar una visin a
largo plazo.
Analizar los beneficios y posibles riesgos queconlleva el desarrollo de este proceso.
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Contenidos
Tema 3. Herramientas de Anlisis
Estratgico. Anlisis Competitivo: El Modelo de las 5
Fuerzas de Porter. Anlisis de la Industria: La Matriz EFE y MPC. Anlisis FODA. La Matriz PEYEA. Matriz Participacin (BCG) Matriz de la Luz Roja. Anlisis interno: Matriz EFI. Control Estratgico.
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Acciones Estratgicas
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La planeacin: Es la funcinprincipal de la administracin
La planeacin abarca la definicin de objetivos o metas de la
organizacin, el establecimiento de una estrategia global paraalcanzar esas metas y el desarrollo de planes para integrar ycoordinar las actividades.
Por lo tanto, la planeacin se preocupa de los fines de la
organizacin (lo que se debe hacer) y de los medios (cmo sedebe hacer) Nos permite llevar a la organizacin de una situacin actual a una
situacin futura deseada. Indica la direccin que seguir la organizacin al establecer
objetivos
Examina los cursos de accin disponibles Distribuye los recursos adecuadamente Nos permite evaluar y controlar el desempeo de la organizacin
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Toma
deDecisiones
Planear
Organizar
Dirigir
Controlar
Es un proceso continuo que refleja yEs un proceso continuo que refleja yadapta los cambios de los entornosadapta los cambios de los entornos
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La planeacin estratgica
Es el proceso continuo y sistemtico de evaluar la
naturaleza del negocio, mediante un anlisis interno yexterno de la empresa:
definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias para lograr los objetivos y las
metas, y distribuyendo los recursos para realizar dichas estrategias.
El trmino administracin estratgica es ms amplio,involucra el proceso administrativo de toma dedecisiones que consiste en planear, organizar, dirigir ycontrolar.
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Modelo del proceso de administracinestratgica
Anlisis ExternoOportunidadesy Amenazas
Seleccin EstratgicaFODA
Anlisis InternoFortalezas yDebilidades
Estrategia a nivelfuncional
Estrategia a nivel denegocios
Estrategia Global
Estrategia a nivelcorporativo
Implementacin dela Estrategia
Diseo de laEstructura
Organizacional
Conflicto, Polticay Cambio
Diseo deSistemas de Control
Adecuacin de la Estrategia,La Estructura y los Controles
Retroa
limenta
ci
n
Misin yMetas
ETAPA DE FORMULACINDEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE IMPLEMENTACINDEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE EVALUACINDEL PLAN ESTRATGICO
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La mayora de las organizacionestienen dificultades con la ejecucin de planes
Menos del 10% de lasestrategias efectivamenteformuladas son efectivamente
Ejecutadas
Fortune
Slo el 15% de 794 programasrevisados del Gobierno Federalde los Estados Unidos en el 2005
fueron catalogados comoefectivos
Barrons
Entre 1988 y 1998, slo una de ocho compaas fue capaz de entregar uncrecimiento anual real del 5.5% en rditos y ganancias adems de cubrir
el costo de capitalChris Zook,
Profit From the Core
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Construir una competencia clave para la ejecucin de laestrategia crea una ventaja competitiva para las organizaciones
La brecha de la ejecucin se cierra haciendo de la
ejecucin de la estrategia una competencia clave
9 de cada 10 fallan
en ejecutar
estrategias
1 de cada 10
Tiene una
Ventaja
competitiva
La brechade
ejecucin
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Etapa 1: Inputs
EvaluacinFactoresExternos
Matrizdel perfil
Competitivo
EvaluacinFactoresInternos
Formulacin estratgica: Marco analtico
El anlisis de la industria
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Etapa 2: Etapa Matching
AmenazasOportunidadDebilidades
Fuerzas
PosicinEstratgicay
Evaluacinde la Accin
(PEYEA)
MatrizBoston
ConsultingGroup
MatrizFactoresInternos
MatrizLuz RojaGeneralElectric
Formulacin estratgica: Marco analtico
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Etapa 3: Toma de decisiones
MatrizCuantitativa de
PlaneacinEstratgica
Modelos EconmicosRegresin
Exploracin de tendencias
Formulacin estratgica: Marco analtico
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Etapa 1: Inputs
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Etapa 1: Inputs
EvaluacinFactoresExternos
Matrizdel perfil
Competitivo
EvaluacinFactoresInternos
Formulacin estratgica: Marco analtico
El anlisis de la industria
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Anlisis de la Industria: La Matriz EFEy MPC
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Permite a los estrategas resumir y evaluar lainformacin del entorno.
- Econmico
- Social
- Cultural
- Demogrfico
- Ambiental
- Poltico
- Jurdico
- Tecnolgico
- Competitivo
Matriz de evaluacin de los factores externos (EFE)
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Su elaboracin consta de 5 pasos.
1. Haga una lista entre 10 y 20 factores crticos o determinantes parael xito. Dividindolos en Oportunidades y Amenazas.
2. Asigne un peso relativo a cada factor 0.0 (No es importante) 1.0 (muy importante)
1. Asigne una calificacin. El objetivo es indicar si las estrategiaspresente de la empresa estn respondiendo con eficacia al factor. 1 (una respuesta mala) 2 (una respuesta media) 3 (una respuesta superior a la media) 4 (una respuesta superior)
1. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin2. Sume las calificaciones ponderadas y obtenga el total ponderado.
Matriz de evaluacin de los factores externos (EFE)
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EjemploFactores determinantes del xito Peso Calificacin Peso ponderado
Oprtunidades
1.- El tratado de libre comercio entre estados unidos y canad estfomentando el crecimiento. 0.08 3 0.24
2.- Los valores de capital son saludables 0.06 2 0.12
3.- El ingreso disponible esta creciendo 3 % al ao 0.11 1 0.11
4.- Los consumidores estn ms dispuestos a pagar por empaquesbiodegradables
0.02 4 0.08
5.- El software nuevo puede acortar el ciclo de vida del producto 0.09 4 0.36
6.- Fuentes de financiamiento externo 0.12 4 0.48
Amenazas 0
1.-Los mercados japoneses estn cerrados para muchos productos deestados unidos
0.1 2 0.2
2.-La comunidad europea ha impuesto tarifas nuevas 0.02 4 0.08
3.-La repblica de rusia no es polticamente estable 0.07 3 0.214.-El apoyo federal y estatal para las empresas est disminuyendo. 0.13 2 0.26
5.-Las tasas de desempleo estn subiendo 0.1 1 0.1
6.-Competencia externa 0.1 4 0.4
Total 1 2.64
Ej l d t i d l i d l f t
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Ejemplo de matriz de evaluacin del factorexterno para UST Inc.
El valor ponderado ms alto posible para una empresa es de 4.0 y el ms bajo posible es de 1.0.4.0 indica que una empresa responde de manera sorprendente a las oportunidades y amenazas presentes en su sector1.0 significa que las estrategias de la empresa no aprovechan las oportunidades ni evitan las amenazas externas.
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Matriz del perfil competitivo (MCP)
Identifica a los principales competidores de laempresa, as como sus fuerzas y debilidadesparticulares, en relacin con una muestra de laposicin estratgica de la empresa. Los factores crticos para el xito en una MPC son ms
amplios. Los valores de las calificaciones son los siguientes: 1.- Mayor debilidad 2.- Menor debilidad 3.- Menor fuerza 4.- Mayor fuerza
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Ejemplo
Nuestra compaa Competidor 1 Competidor 2
FACTORESDETERMINANTESDEL XITO
PESO CALIFICACIN PESOPONDERADO
CALIFICACIN PESOPONDERADO
CALIFICACIN PESOPONDERADO
Participacin en elmercado
0.2 3 0.6 2 0.4 2 0.4
Competitividad de
precios
0.2 1 0.2 4 0.8 1 0.2
Posicin financiera 0.4 2 0.8 1 0.4 4 1.6
Calidad delproducto
0.1 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Lealtad del cliente 0.1 3 0.3 3 0.3 3 0.3
TOTAL 1 2.3 2.2 2.8
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Matriz de perfil competitivo
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Anlisis de la Industria (Sector Industrial)
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Qu es un Sector industrial?
Productos o servicios de un mercado que tienen:
Baja elasticidad cruzada de demanda con otros productos Mediana o alta elasticidad cruzada entre ellos Empresas relacionadas con la fabricacin de estos productos
o servicios
Independiente de cuan bien lo haga una empresa, su
rentabilidad est determinada en parte por el SectorIndustrial donde compite.
Ej.: Sector industrial del turismo, de las telecomunicaciones;del transporte; del comercio al detalle (los supermercados sonun subsector); de las AFPs.
Por lo tanto resulta relevante conocer la estructura ydeterminar la rentabilidad del Sector
El li i d l I d t i i t t
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El anlisis de la Industria intentadeterminar la atractividad del Sector
Un determinado Sector industrial puede ser o no
atractivo (rentable); la rentabilidad y el grado decompetencia tienen una relacin inversa
El grado de competencia depende de la interaccin
de cinco factores
No obstante hay ejemplos de algunas empresas queson rentables en Sectores poco atractivos yviceversa.
La atractividad de un Sector industrial se refleja enla rentabilidad promedio del mismo
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El anlisis de la industria tiene varios pasos:
Anlisis de las 5 fuerzas competitivas o grado de competencia
usando el modelo de Porter
Tendencias Futuras
Factores Crticos (o Claves) de xito
Conclusiones
Las empresas que no tengan una estrategia, sean grandes o
pequeas, son muy vulnerables y sern derribadas por losvientos de la competencia en el corto plazo
Michael Porter
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Anlisis Competitivo: El Modelo de las
5 Fuerzas de Porter
E i t 5 f titi
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Existen 5 fuerzas competitivas segnMichael Porter
1. Rivalidad Competitiva Si existe competencia existirn guerras de precios, campaas
agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.1. Poder de los Compradores
Un mercado no ser atractivo si los clientes estnorganizados, el producto tiene sustitutos o si el producto noes muy diferenciado.
1. Poder de los Proveedores Si los proveedores estn organizados gremialmente, tienenrecursos y pueden imponer sus condiciones de precio ytamao del pedido. La situacin ser crtica si al proveedor leconviene estratgicamente integrarse hacia delante.
1. Amenazas de Nuevos Entrantes
El mercado no es atractivo si las barreras de entrada sonfciles de franquear por nuevos participante1. Bienes o Servicios Sustitutos
La situacin se complica si los sustitutos estn msavanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios msbajos.
L Ri lid d id l d d t i
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La Rivalidad mide el grado de competenciaactual (un hueso y muchos perros)
La rivalidad tiende a ser alta si:
Hay un gran nmero de competidores (caso sectorautomotriz)
Hay pocos, pero de similar fuerza/tamao, sin un lder Crecimiento de la Industria es lento (tpico de una
industria madura) Existen costos fijos elevados No hay posibilidad de diferenciacin (bancos) Se produce sobrecapacidad (hoteles en invierno) Hay barreras a la salida, por ejemplo activos
especializados (caso empresas navieras), costos desalida (desahucios), etc.
E ibl l t d d
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Es posible la entrada de un nuevocompetidor? (el mismo hueso y un perro ms)
La pregunta responderse a la facillidad de entrar al segmente De no existir Si no existen barreras de entrada el sector ser menos
rentable
La posible reaccin de los competidores existentes es hacia la bajade precios
Factor que puede disuadir a nuevos competidores
Las barreras de entrada ms relevantes son las siguientes: Economas de escala (automviles; supermercados) Fuerza de marca, lealtad de los clientes Acceso a canales de distribucin (Telecomunicaciones, Coca-Cola) Costo de cambio de proveedor por parte de los clientes Subsidios y polticas gubernamentales (Bancos, Aviacin) Necesidades de capital (Generacin elctrica) Existencia y pendiente de curva de aprendizaje Ubicacin, patentes, licencias, acceso a materias primas
Existen productos que podran
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Existen productos que podransustituir a los actuales?
De existir tienden a que el sector sea menos
rentable
Es importante determinar el grado de sustitucin,porque casi siempre es imperfecto (mantequilla,margarina, mermelada); productos
complementarios son el pan y la mantequilla
Hay que evaluar los costos de cambio para losclientes, los precios relativos, la calidad y laaccesibilidad
Existen productos que podran
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Existen productos que podransustituir a los actuales?
Como ejemplo tenemos:
Agua y Bebidas en Industria de la cerveza Metro en Industria de transporte urbano Petrleo del Mar del Norte vs. Medio Oriente Guardias privados y alarmas Cine, TV Cable y Videos
Dlares, acciones, propiedades, depsitos a plazo,oro Cobre y aluminio Diesel y gasolina Generacin trmica, fotovoltaica, elica y nuclear de
electricidad Gas natural y gas licuado (LP) Software legal y pirata
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Tienen fuerza los clientes en el Sector Industrial?
Si tienen fuerza:
Harn que el Sector sea menos rentable Generalmente conseguirn bajar los precios Acortar el plazo de entrega Subir la calidad y/o aumentar el plazo de pago
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Tienen fuerza los clientes en el Sector Industrial?
Los clientes son fuertes cuando: Estn bien informados El producto que compran no tiene mayor influencia en la
calidad del producto que ellos fabrican Hay muchos proveedores (lo opuesto a un monopolio u
oligopolio) Cantidad de clientes es pequea (oligopsonio) o es nico
(monopsonio) Volumen de compras en relacin a las ventas de la empresa esgrande
Compras son parte importante de los costos del cliente Productos son genricos, no diferenciados Costo de cambio de proveedor que tienen los clientes es bajo Los clientes tienen mrgenes bajos Los clientes pueden integrar hacia atrs (caso refineras de
petrleo; caso supermercados; caso empresas de envasesmetlicos)
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Cul es la fuerza de los proveedores?
Si tienen fuerza, harn que el Sector sea menos rentable ygeneralmente conseguirn subir los precios, alargar el plazo deentrega, bajar la calidad y/o disminuir el plazo de pago
Los proveedores son fuertes cuando: Son pocos, es decir tienen un alto grado de concentracin
(caso OPEP; caso fabricantes de aviones; caso fabricantes
de P) No tienen que competir con sustitutos Son empresas de gran tamao (Caso Nestl vs.
Supermercados) La empresa tiene costos elevados si cambia de proveedor El que compra no es cliente importante para el proveedor
(tienda de barrio) Hay una contribucin importante de los proveedores a la
calidad o servicio de los productos de la empresa (caso Intel) El producto o servicio es altamente diferenciado Existe amenaza de integracin hacia adelante
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Sustitutos
Nuevos Entrantes
CompradoresRivalidad
CompetitivaProveedores
Se grafican para poder sacar conclusiones
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Qu suceder en el futuro?
El anlisis anterior permite determinar la atractividad
actual
Pero, el futuro seguir as?
Como la respuesta es probablemente que no, se debenanalizar las nuevas tendencias en el sector industrial Compras de empresas Estrategias de los competidores Impacto de la tecnologa
Tratados de libre comercio Alianzas estratgicas
Qu crticas constructivas ha recibido este
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Qu crticas constructivas ha recibido estemodelo que ya tiene 25 aos?
1. No considera el rol de los complementadores
(combustibles en el caso de la industria del automvil)
2. No considera el rol del gobierno ni de la fuerza laboral
3. Da una idea muy belicosa de las relaciones con los
clientes, proveedores y competidores; en relacin a estepunto han aparecido los siguientes conceptos: Concepto de Cooperacin (Asociaciones gremiales) y
Competicin Concepto de Red de Valor (Clientes,
Complementadores, Proveedores)
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Tendencias al futuro
Megatendencias
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Megatendencias
1. Clulas, tejidos y rganosartificiales
2. Biotecnologa3. Materiales inteligentes4. Microtecnologa y Nanotecnologa5. Tecnologa inalmbrica6. Inteligencia artificial7. MEMS (mecanismos
microelectrnicos)8. Aparatos pticos9. Sensores inteligentes10. Realidad virtual11. Computadoras de alto
rendimiento
Tecnolgicas Sociales
1. Educacin personalizada, vitalicia yuniversal
2. El mundo: un gran centro comercial3. La virtualidad cotidiana4. Mercadotecnia personalizada5. La ciencia emigra al microuniverso6. La salud tecnolgica7. Explotacin tecnolgica de los
recursos naturales8. La nueva estructura familiar9. La sociedad pluricultural10.La fragmentacin de las megalpolis11.El consumidor ecolgico12.El mundo 8 + 5
C l f t ?
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1. Con muchos cambios en el uso de la Tecnologa
* Uso de medicamentos para :modificar el estado de nimo ymanipular el cerebro de las personas
Cmo vemos el futuro ?
C l f t ?
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Enfoque a las Ciencias
El uso de modelos
* Las piedras que arrojemos hacia arriba...seguirn cayendo
Enfoque hacia el fomento de hbitos,actitudes y principios
2. Pero sin cambios en lo fundamental
Cmo vemos el futuro ?
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Factores Crticos de Exito
Con todo lo anterior, determinar los
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Con todo lo anterior, determinar losFactores Crticos de xito
En base a todo el anlisis, se pueden determinar
cuales son los factores crticos de xito
Los FCE son aquellos elementos que indican lo quees vital hacerlo bien para ser exitoso
Permitirn permitirn permanecer en el negocio yser rentable
Por ejemplo, en la Industria de telecomunicaciones: Eficiencia en costos Calidad de Servicio
Con todo lo anterior, determinar los
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Con todo lo anterior, determinar losFactores Crticos de xito
En el caso de los supermercados:
Comprar al mas bajo precio posible y con plazo de pagolo mas grande posible
Vender a un precio mas bajo que los locales detallistastradicionales, ofreciendo un gran surtido y variedad dearticulos; rapida rotacion de estos articulos
Gestin del flujo de caja Locales accesibles, ubicados en terrenos baratos, con
gran estacionamiento para autos; cajas rapidas Gerentes de locales autonomos en toma de decisiones
(empoderado) y bien pagado Empleados motivados a hacer un buen trabajo; ojala
que participen de las utilidades en forma directa y/ocomo accionistas Siempre crecer Prevencion del robo hormiga Promocin y publicidad permanente
Con todo lo anterior, determinar los
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Con todo lo anterior, determinar losFactores Crticos de xito
En el caso de las Universidades:
Personas Infraestructura Carreras y contenidos Investigacin y desarrollo Marketing
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Etapa 2: Matching
F l i t t i M lti
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Etapa 2: Etapa Matching
AmenazasOportunidadDebilidades
Fuerzas
PosicinEstratgica
yEvaluacin
de la Accin(PEYEA)
MatrizBostonConsulting
Group
MatrizFactoresInternos
MatrizLuz RojaGeneralElectric
Formulacin estratgica: Marco analtico
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Anlisis FODA
El anlisis FODA se utiliza en la etapa
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pde formulacin de un plan estratgico
Es un mtodo analtico que permite conocer la realidad situacional
de una empresa a travs de componentes internos y externos.
Internos
Externos
Fortalezas
Oportunidades
Debilidades
Amenazas
Se realiza para alinear los recursos y capacidades internascon las oportunidades y riegos creados por los factores
externos
El FODA es una herramienta de
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ajuste para la organizacin
Esta herramienta se basa en lograr la informacin necesariapara correlacionar las oportunidades y amenazas externascon las fortalezas y las debilidades internas para desarrollarcuatro tipos de estrategias:
de fortalezas y oportunidades (FO), de debilidades y oportunidades (DO), de fortalezas y amenazas (FA), y
de debilidades y amenazas (DA).
El ajuste de los recursos y capacidades (fortalezas internas)para aprovechar los cambios positivos que se den en elambiente externo (oportunidades externas) es la clave paraformular estrategias de manera eficaz que beneficien a la
organizacin
El FODA es un anlisis de los puntos FUERTES yDBILES d l i i
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DBILES de la organizacin
El anlisis FODA se realiza en relacin a las
OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Establece:
los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar los puntos Dbiles que debemos superar las Oportunidades que tenemos que aprovechar las Amenazas de las que nos tenemos que defender
El anlisis de estos cuatro elementos es til para clarificar
las condiciones dentro de la cual la organizacin opera
Ej l d M t i FODA
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Fortalezas.Calidad Total del Producto.
Economas de escala.Recursos Humanos bien capacitados.Innovacin en Tecnologa.Visin, Misin, Objetivos y Metas biendefinidos.Servicio al Cliente.
Liquidez.
Debilidades.Altos costos de produccin.
Alta resistencia al cambio.Retraso en la entrega de la mercadera.Falta de planeacin.Recursos humanos sin capacitacin.Falta de Control Interno.Tecnologa Obsoleta
Oportunidades.
Nuevos Mercados.
Posibilidad de Exportacin.Mercado en Crecimiento.
Amenazas.
Ingreso de nuevos competidores al sector.
Productos Sustitutos.Ingreso de productos importados.
Ejemplo de Matriz FODA
Obstculos para FODA
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Obstculos para FODA
Grado de objetividad Conducta estereotipada Opiniones El temor
Mezclar diversas posiciones jerrquicas Considerar que FODA es un formato nico Periodicidad del FODA
El FODA y las estrategias de la organizacin
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Las estrategias que utilizan las fortalezas para aprovechar las
oportunidades se podran considerar como estrategiasofensivas
Las estrategias que utilizan fortalezas para enfrentar oreducir el impacto de amenazas se pueden considerar comoestrategias defensivas
Las estrategias que se utilizan para superar las debilidades yaprovechar una oportunidad se la podra considerar como unaestrategia adaptiva
Las que reducen las debilidades para enfrentar o evitar unaamenaza puede ser considerada como una estrategia de
supervivencia o defensiva
El FODA y las estrategias de la organizacin
Es una herramienta que ayuda a comprobar que lasestrategias formuladas guardan una relacin coherente entre
la parte interna de la organizacin con el ambiente externo
La construccin de una matriz FODA se realiza
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siguiendo 8 pasos principalmente
1. Elaborar una lista de oportunidades externas clave de la
empresa.2. Elaborar una lista de amenazas externas clave de la empresa.
3. Elaborar una lista de fortalezas internas clave de la empresa.
4. Elaborar una lista de debilidades internas clave de la empresa.
5. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con los
oportunidades externas y registre las estrategias FOresultantes en el cuadrante correspondiente.
6. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las
oportunidades externas y anote las estrategias DO resultantes.
7. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con lasamenazas externas y registre las estrategias FA resultantes.
8. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las
amenazas externas y anote las estrategias DA resultantes
La matriz FODA
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La matriz FODA
OPORTUNIDADES O1.
2.3.4.5.6.
AMENAZASA1.
2.3.4.5.6.
FORTALEZAS F
1.2.3.4.5.6.
ESTRATEGIAS FO
Utilizar las fortalezaspara aprovecharlas oportunidades
Estrategias ofensivas
ESTRATEGIAS FA
Utilizar las fortalezaspara enfrentar
reducir elimpacto de amenazas
Estrategias defensivas
DEBILIDADES D1.2.3.4.5.6.
ESTRATEGIAS DO
Superar las debilidadesPara aprovecharlas oportunidades
Estrategias
de adaptacin
ESTRATEGIAS DA
Reducir al mnimo
las debilidadesPara enfrentar oevitar amenazasEstrategias
de supervivencia
Matriz FODA
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O1 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
F1
F2
F3
F4
F5
D1
D2
D3
D4
D5
Matriz FODA
43
1.Estrategia ofensiva.Potenciarlas Fortalezas, para aprovechar lasOportunidades.Pregunta clave: Si utilizamos esta
Fortaleza podremos aprovechar mejor
esta Oportunidad?
2.Estrategia defensiva.Potenciar las Fortalezas, para defendernosde los efectos de las Amenazas.Pregunta clave: Si potenciamos esta
Fortaleza podremos defendernos mejor de
los efectos de esta Amenaza?
3.Estrategia de adaptacin.Superar las Debilidades, paraaprovechar las Oportunidades.Pregunta clave: Si superamos esta
Debilidad podremos aprovechar mejoresta Oportunidad?
1.Estrategia de supervivencia.Superar las Debilidades, para defendernosde los efectos de las Amenazas.Pregunta clave: Si superamos esta
Debilidad podremos defendernos mejor delos efectos de esta Amenaza?
La matriz FODA(Ej l d t t i FO)
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(Ejemplo de estrategia FO)
OBJETIVOLa poblacin estudiantil
habr aumentado en un 100%
para el 2012, acorde a las
necesidades del mbito de
influencia de la universidad
OPORTUNIDADES OMonterrey es una ciudadIndustrial y comercial y turstica
en el campo comercial existe laPosibilidad de incursionar enCarreras en el campo comercialy el turismo
AMENAZAS A
FORTALEZASFF1 La universidad posee un
personal docente con altaformacin acadmica yexperiencia en cienciasfsicas, qumica y matemticas.
Existe la suficiente infraestructurafsica para crecer
ESTRATEGIA FODesarrollar un reposicionamiento
en el mercado de la oferta deprofesionales mediante la creacin
de nuevas carreras de acuerdo
a las necesidades de la regin
de influencia y que sean basadas
en las fortalezas de su personal
docente (F1, D1, O1)
DEBILIDADES DD1 Disminucin de la oferta deprofesionales, la Universidadcuenta actualmente con unapoblacin estudiantil de17,000 estudiantes
La matriz FODA( Ej l d t t i FO)
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( Ejemplo de una estrategia FO)
OPORTUNIDADES O1. Existe un incremento en la
demanda de carreras
blandas y de nuevascarreras en el mercado.2. La aceptacin de nuestros
profesionales en el medio
AMENAZAS A1. El posible fracaso de la
economa2. La inestabilidad poltica del pas
3. La eventual reduccin delpresupuesto a incentivoseducativos
4. El nivel de desempleo
FORTALEZAS F1. La imagen de la Universidad en la
Regin , en la sociedadregiomontana y en el exterior
2. La calidad de la enseaza tericaimpartida
3. La experiencia actual del personaldocente
4. La planificacin estratgica5. La calidad de los servicios
educativos
ESTRATEGIAS FOCrear las carreras de turismo,
actuara e ingeniera mecatrnica
y que sean autofinanciadas,
basadas en la experiencia actualdel personal docente en las
materias de fsica, matemtica y
qumica
Estrategia ofensiva
ESTRATEGIAS FA
Utilizar las fortalezas para enfrentar
O reducir el impacto de amenazas
Estrategias defensivas
DEBILIDADESD1. La ausencia de un sistema de
medicin integral de desempeoen la gestin administrativa
2. La ausencia de instrumentos demedicin integrales deldesempeo de los profesores
3. Disminucin de la oferta deprofesionales, la Universidadcuenta actualmente con unapoblacin estudiantil de 17,000estudiantes
ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
ESTRATEGIAS FA
Ejemplo Coca-Cola KOF
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Ejemplo Coca-Cola KOF
1. Equity Coca-Cola
2. Desempeo de volumen sano
3. Distribucin especializada
4. Desarrollo de estrategias ad-hoc
5. Manejo central de las cuentas
6. Sistemas de informacin
7. Preventa / Mercadeo KOF
FortalezasFortalezas
1. Implementacin del Portafolio al 100%
2. Incrementar nuestro liderazgo en Coca-Cola Light
3. Capturar ocasiones de consumo nocubiertas
4. Diferenciarnos con ejecucininnovadora en el punto de venta
5. Agresividad en promociones de valor
OportunidadesOportunidades
1. Difcil adecuacin de estrategias de
Mercado Disponibilidad del portafolioen Regiones
2. Precios altos vs resto de la industria
DebilidadesDebilidades
1. Cambio de tendencias del mercado
2. Marcas de precio ms agresivas3. Tendencia hacia lo Saludable y Sano
4. Concentracin en canales modernos
AmenazasAmenazas
Ejemplo Coca-Cola KOF
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FortalezasF1 EQUITY DE MARCA
F2Fn
Debilidades
D1 PRECIOS ALTOS
D2Dn
Oportunidades
O1 MAXIMIZAR CCL
O2On
FO
(Maxi Maxi)PROMOCION CC Y CCL
DO
(Mini Maxi)EMPAQUES CON PRECIODESCONTADO EN CCL
Amenazas
A1 TEND SANOA2An
FA
(Maxi Mini)CAMPAA CCL
DA
(Mini Mini)INTRODUCCION A NVASCAT. CON ESTRATEGIADE PRECIOS AGRESIVA
Ejemplo Coca Cola KOF
Ejemplo FODA
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FORTALEZAS "F" DEBILIDADES "D"
1 Liquidez aument a 2.5 v. 1 Demandas legales sin solucin
2 Utilidad aument a 6.9% 2 Capacidad planta bajo a 74%
3 Buen clima laboral 3 Falta sistema de Adm. Estrategica
4 Nuevo sistema de informacin 4 Gastos de I&D aumento a 31%
5 Participacin de mercado 25% 5 Incentivo a distribuidores sin xito
OPORTUNIDADES "O"
1 Mercado europeo unificado 1. Adquirir empresa del ramo en 1. Desarrollar nuevos productos (D1,
2 Mayor conciencia de la salud Europa (F1, F5, O!) O2, O4).
3. Economia asiatica creciendo 2 Construir empresa de riesgo com- 2 Construir empresa de riesgo com-4 Demanda de ZZ aumento 10% partido para distribuir ZZ en Asia. partido para distribuir ZZ en Asia. (D3
5 Tratados de libre comercio O1, O4)
AMENAZAS "A"
1 Ingresos por ZZ crecen slo 1% 1. Desarrollar productos para compe- 1. Cerrar operaciones en Europa que
2 Competencia controla un 28% tir con lider mercado (F1, F5, A2) sean poco rentables ((D3, A3, A5)
del mercado 2. Desarrollar envases biodegradables 2. Diversificar con otros tipo de3. Economias del este inestables para ZZ (F1, A4) productos (D5, A1)
4. Envases no biodegradables
5. Valor bajo del dlar
Ejemplo FODA
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Matriz Participacin (BCG)
La matriz del Boston Consulting Group
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8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard
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La matriz del Boston Consulting Group
La matriz del Boston Consulting Group
(BCG) muestra en forma grfica: Las diferencias existentes entre lasdivisiones o unidades de negocio
La parte relativa del mercado que estn
ocupando La tasa de crecimiento de la industria.
Esto permite a una organizacin
pluridivisional administrar su cartera denegocios.
Matriz BCG
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8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard
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Tasa
de
crecim
iento
de
laindus
tria
Participacion relativa de mercado
Alta BajaMediana
Alta
Mediana
Baja
Matriz BCG
Matriz BCG
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8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard
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Grande participacin en el mercado y altas tasas
de crecimiento Requiere de mucho efectivo Lder del mercado Novedades, moda Estrategias agresivas: integracin (adelante,
atrs, horizontal), intensiva (penetracin y
desarrollo de mercado, desarrollo de producto)
Crecimiento rpido, mrgenes de utilidad bajos Requiere de mucho efectivo Invertir o deshacerse de la UEN Productos nuevos en le mercado Estrategias: intensiva (penetracin y desarrollode mercado, desarrollo de producto)
Matriz BCG
Matriz BCG
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8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard
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Generan mas efectivo del que se necesita paramantener su participacin en le mercado
Posicin slida Alta lealtad a la marca de sus clientes Ordear el exceso de efectivo para otras
categoras Estrategias: diversificacin y desarrollo del
producto.
Mercado maduro y genera pocas utilidad es operdidas
Bajo posicionamiento en el mercado No invertir mucho en esta categora Posible eliminacin Estrategias: defensiva (atrincheramiento,desprendimiento o liquidacin)
Matriz BCG
Estrategias a seguir, matriz BCG
-
8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard
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Estrategias a seguir, matriz BCG
Estrategias a seguir
Estrategias de integracin hacia delante, atrs yhorizontal, penetracin en el mercado, desarrollo delmercado, desarrollo de producto, riesgo compartido)
Estrategias de desarrollo de producto,diversificacin
Estrategias Intensivas (penetracin en el mercado,desarrollo del mercado o desarrollo del producto)
Antricheramiento, liquidar, descartar o recortar losnegocios
Matriz BCG: ejemplo supermercados
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8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard
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at CG eje p o supe e cados
Ta
sade
crecimie
nto
de
laindu
stria
Participacion relativa de mercado
Alta BajaMediana
Alta
Mediana
Baja
OXXO
OTRAS
TDCS
CHED
CLUBES
COMERCI
SSFA
WLM
LA MATRIZ BCG
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8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard
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Aplicacin de la matriz BCG
Divisin Ingresos Porcentajede
ingresos
Utilidades Porcentajede
utilidades
Porcentajede
participacinen elmercado.
Porcentajede la tasa de
crecimiento.
123
4TOTAL
6,168,0003,793,548.3
9
1,264,645.161,190,880
12,417,073.55
49.6730.5510.18
9.6100
925,200758,709.6
78
252,929.032119,088
2,055,926.71
4536.9012.30
5.8100
604070
30
+15+10+5
-5
-
8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard
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Matriz de la Luz Roja
Matriz General Electric MckinseyPosicin competitiva Atractivo del sector
Matriz General Electric Mckinsey
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8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard
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Se diferencia de la BCG en que las dos dimensiones sonmultivariables.
Posicin competitiva de la empresa que se basa envariables tales como: cuota relativa del mercado, accesofavorable a los recursos, calidad e imagen de los
productos, tecnologa, capacidad de innovacin,investigacin, capacidad productiva, etc.
Atractivo del sector que se basa en tamao del mercado,capacidad de expansin de los competidores, estabilidad
de la demanda, globalizacin, margen histrico, grado deturbulencia del entorno, nivel medio de rentabilidad y nivelde riesgo, etc.
y
Posicin Competitiva
-
8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard
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p
Cuota de mercado. Calidad de imagen del producto en el mercado.
Capacidad tecnolgica.
Gama y diferenciacin del producto.
Capacidad de innovacin.
Estructura de costo frente a la competencia.
Rentabilidad y utilidades.
Relaciones con actores del entorno (partesinteresadas.)
Atractivo del sector
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8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard
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Tamao del mercado y perspectiva de crecimiento. Estructura de precios.
Estructura competitiva.
Competencia internacional.
Regulaciones legales.
Nivel medio de rentabilidad.
Capacidad de expansin de los competidores
SostenerI ti l ti t
ConstruirI ti ti
ConstruirP i id d l
-
8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard
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Bajo
Alto
Medio
Baja AltaMedia
Atractiv o
dela
actividad
Fortaleza de la unidad de negocio
CosecharDesinversin parcial
va segmentacin,inversin mnima en
segmentos deabandono
LiquidarDesinvertir o venderRentabilidad dbil u
operando con prdidas
ConstruirInvertir y mantener
posicin. Buscarsegmentos y dedicar
recursos para el
desarrollo
Invertir selectivamentemejorar posicin
generadora potencialde crecimiento futuro
CosecharReducir inversiones(no a cortoplazo) propiciar flujo de caja.
Incrementar beneficiosposibilidad estratgica de
crecimiento en un segmentoen futuro cuando mejore
posicin competitiva
Invertir para competiry mejorar posicin,
adquirir factores clavede xito
Prioridad en lainversin para
proteger posicin
SostenerGeneracin de
beneficios e inversinselectiva
SostenerMayor generacin de
efectivo. Mantenerposicin
Uen2
Uen3
Uen1
Variante: posicin en el mercado
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8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard
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Esta variante deOpen Learning
Worldconvierte loscuadrantes enposiciones en elmercado, definiendodichas posicionesbsicamente enbase a negociosganadores /negociosperdedores. Aunqueno escompletamente fielal original, es unavariante interesante.
Bajo
Alto
Medio
Baja AltaMedia
Atractivo
delm
ercado
Fortaleza de la unidad de negocio
PerdedoresPerdedores Generadorde cash
GanadoresEn lnea con
el mercado
?
Perdedores
Ganadores Ganadores
Ventajas de su uso
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Permite homogeneizar, para el anlisis estratgicosectores de negocio totalmente diferentes en quepuede estar operando una empresa y tomardecisiones acerca de los recursos que va a invertir encada uno de ellos, en los que considera debe: crecer,
sostenerse, cosechar para diversificarse o desinvertiry abandonar
j
Prescripciones estratgicos de la matriz
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8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard
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Valor de la actividad
Zona de desarrollo (cuadrantes 1, 2, 3)
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Zona de desarrollo (cuadrantes 1, 2, 3)
-
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Zona de desarrollo (cuadrantes 1, 2, 3)
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8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard
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Inversin / Estrategia
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8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard
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Tambin sirvepara asociar acada sector unaestrategia decrecimiento einversin.
Util por susencillez paraentender lamatriz original. B
ajo
Alto
M
edio
Baja AltaMedia
Atractiv
od
ela
actividad
Fortaleza de la unidad de negocio
Desinvertirar /abandonar
Desinvertirar /abandonar
Invertir /crecer
Inversion
selectiva /tomarbeneficios
Desinvertirar /
abandonar
Invertir /crecer
Invertir /crecer
Inversionselectiva /
tomarbeneficios
Inversionselectiva /
tomarbeneficios
-
8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard
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Anlisis interno: Matriz EFI
Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)
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Es una forma resumida de realizar una auditoria
interna de la administracin estratgica. Resume las fuerzas y debilidades mas
importantes dentro de las reas funcionales deun negocio.
Los valores de las calificaciones son lossiguientes:
1.- Mayor debilidad
2.- Menor debilidad 3.- Menor fuerza 4.- Mayor fuerza
Ejemplo
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Factores determinantes del xito Peso Calificacin Pesoponderado
Fuerzas
1.- Razn presente que subi a 2.52 0.06 4 0.24
2.- Margen de utilidad subi a 6.94 0.16 4 0.64
3.- La moral de los empleados es alta 0.18 4 0.72
4.- Sistema nuevo de informtica 0.08 3 0.24
5.- La participacin del mercado ha subido al 24 % 0.12 3 0.36
Debilidades 0
1.- Demandas legales sin resolver 0.05 2 0.1
2.- Capacidad de la planta ha bajado a 74 % 0.15 2 0.3
3.- Falta de sistema para la administracin estratgica 0.06 1 0.06
4.- El gasto para I y D ha subido 31 % 0.08 1 0.085.- Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces 0.06 1 0.06
Total 1 2.8
Los valores ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno.Los valores muy por arriba de 2.5 indican una posicin muy fuerte, en otras palabras que se capitalizan mejor
las fortalezas internas y se neutralizan las debilidades
Auditora interna
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Administracin
Es alto el animo de los empleados? Son claras las descripciones de puestos? Planifican con eficacia los gerentes de todos los
niveles de jerarqua?
Marketing Estn los mercados eficazmente segmentados? Tienen los productos y los servicios precios
justos? Realiza la empresa investigaciones de mercado?
Auditora interna
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8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard
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Finanzas Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente? Son razonables las polticas para pagar dividendos? Tiene la empresa buena relacin con sus
accionistas?
Produccin Son eficaces los procedimientos y las polticas parael control de calidad?
Son eficaces los procedimientos y las polticas parael control de inventarios?
Son confiables y razonables los proveedores dematerias primas?
Auditora interna
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8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard
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Investigacin y Desarrollo
Cuenta la empresa con instalaciones de I y D? Estn bien asignados los recursos para I y D?
Sistemas de Informacin
Usan todos los gerentes de la empresa el sistemade informacin para tomar decisiones?
Es fcil de usar el sistema de informacin?
-
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La Matriz PEYEA
Matriz PEYEA
-
8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard
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Nos ayuda para indicar si una estrategia es agresiva,conservadora, defensiva o competitiva.
Dimensin interna
Dimensin externa
Fuerza financiera
Ventaja competitiva
Estabilidad del ambiente
Fuerza de la industria
Perfiles
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8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard
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FF
EA
VC FI
Agresivo
CompetitivoDefensivo
Conservador
Penetracin y desarrollo de mercado
Integracin
diversificacin
Penetracin del merado
Desarrollo del mercado
Desarrollo del producto
Diversificacin concntrica
Atrincheramiento
DesinversinLiquidacin
Diversificacin concntrica
Integracin hacia atrs, adelante y horizontal.
Penetracin en el mercadoDesarrollo en el mercado
Desarrollo del producto
Pasos
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Seleccin de variables que incluyan la dimensin
interna y la externa.
Adjudicar un valor numrico de +1(peor) a +6 (mejor)a las variables que constituyan las dimensiones FF y
FI as como +1(mejor) a +6 (peor) para lasdimensiones VC y EA.
Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA y FIsumando los valores dados y dividindolos
Matriz PEYEA
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8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard
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Eje X:
-4.00 + 3.00 = -1.00
Eje Y:
-3.50+ 2.83 = -0.67
FF
VC FI
Conservador Agresivo
Defensivo Competitivo
Estrategias competitivas:Integracin hacia atrs, haciadelante y horizontal.Penetracin en el mercado.Desarrollo en el mercado.Desarrollo del producto.
KOF en Canal Retail
EA
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8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard
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Control Estratgico
Direccin por Objetivos
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Proceso en el cual los dirigentes y subordinados deuna organizacin identifican conjuntamente susmetas comunes, definen las principales reas deresponsabilidad de las personas y utilizan losresultados como forma de evaluar la contribucin,
otorgando importancia e inters no solo a losobjetivos organizacionales, sino tambin a losobjetivos de desarrollo personal.
Qu es direccin por objetivos?
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Es un medio de practicar las cinco funciones bsicasde direccin:
Planificacin Organizacin
Conduccin Direccin Control
Es la esencia de un sistema de direccin orientado a
resultados.
Sistema de direccin por objetivos componentes
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Definicin de objetivos
Evaluacin anualDe la actuacin y susResultados
Desarrollo de planesDe accin
Revisiones periodicas
Definicin de objetivos
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8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard
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Precisin de los problemas estratgicos principales aenfrentar.
Identificacin de los sectores de responsabilidad oactividades que son cruciales para el logro de lamisin: reas de resultados claves
Visin de la solucin estratgica
Precisin de objetivos para garantizar los resultadossegn las reas claves
Precisin de los indicadores de gestin
Planes de accin
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Son la forma de materializar las acciones que permiten elcumplimiento de los objetivos siguiendo las estrategiasdefinidas y aprobadas
Son descripciones concretas de lo que va a suceder Representan las vas detalladas de implementar las
estrategias y vencer las barreras.
Se basan en los recursos y son adaptables a lascontingencias, son prcticos.
Contienen las tareas especficas con los resultadosesperados, los recursos de todo tipo necesarios para
materializarlas Dejan claramente definidos tanto el plazo en que debencumplirse como las personas o funcionariosresponsables y los participantes en su cumplimiento
Revisiones peridicas
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8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard
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Normas con las que se miden los rendimientos
Informacin a los directivos del progreso
Los objetivos sirven como normas con las cuales elindividuo puede medir su actuacin
Evaluacin anual de la actuacin
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8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard
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Amplitud y profundidad del anlisis: rea deResultados Claves
Enfoque integrado Estrategia - funciones- tareas:Objetivos Estratgicos
En el proceso de evaluacin: Revisin de objetivos definidos para el individuo,
el equipo y la institucin Medicin de resultados por indicadores
predeterminados y sealamiento de la desviacinimportante
Precisin alcance de resultados reales
Errores ms frecuentes
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8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard
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Creer que la DPO es una panacea
Se fijan objetivos sin la participacin de los directivosimplicados
Solo se fijan objetivos para los directivos de nivelessuperiores
Burocratizacin y pseudo cientificismo nfasis en las tcnicas y no en el proceso real Implantacin de DPO excesivamente rpida Disponer de objetivos pero no desarrollar planes de
accin pertinentes
Errores ms frecuentes
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8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard
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Exigencia rpida de los resultados (impaciencia)
Solo aceptar objetivos perfectamente cuantificados Objetivos estratgicos feudales Centrarse exclusivamente en los objetivos a conseguir
por cada directivo No valoracin de objetivos globales o integradores Prescindir de las reuniones peridicas de seguimiento de
cada directivo con equipo No reconocer la importancia de la formacin La alta direccin no predica con el ejemplo La alta direccin se resiste a delegar Generar objetivos y no compromisos
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La matriz FODA
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OPORTUNIDADES O1.2.3.4.
AMENAZASA1.2.3.4.
FORTALEZAS F1.2.3.4.
ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS FA
DEBILIDADES D1.2.3.4.
ESTRATEGIAS DO ESTRATEGIAS DA
Misin, visin, estrategia
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8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard
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Trmino Ejercicio
Misin
Visin
Meta
Estrategias: Planes,Proyectos, Programas(nivel Operacional o Tctico)
Mapa estratgico
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8/7/2019 Mdulo 2. Seminario de Administracin Estratgica usando Balanced Scorecard
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Financiera
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
Tablero de control
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Estrategia Global Estrategias TemasEstratgicos
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