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Modelo de Arquitectura de Procesos
Organizacionales para la Mejora delDesempeo de Pequeas Empresas
Alejandro Arellano Gonzlez
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Modelo de Arquitectura de ProcesosOrganizacionales para la Mejora delDesempeo de Pequeas Empresas
Autor:Alejandro Arellano Gonzlez
Con la colaboracin de Carolina Miranda Cota
Edicin literaria:
Beatriz Ochoa SilvaErnesto Alonso Lagarda LeyvaImelda Lorena Vzquez Jimnez
Guadalupe de la Paz Ross Arguelles
Gestin Editorial:Oficina de Produccin de Obras Literarias y Cientficas
Diseo :Mtro. Vctor Manuel Valenzuela Hernndez
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ITSONInstituto Tecnolgico de Sonora
5 de Febrero, 818 sur, Colonia Centro, CP 85000Ciudad Obregn, Sonora, Mxico
Telfono: (644) 410-90-00, Email: [email protected]: www.itson.mx
Modelo de Arquitectura de Procesos Organizacionalespara la Mejora del Desempeo de Pequeas Empresas
Primera edicin 2012
Se prohbe la reproduccin total o parcial de la presenteobra, as como su comunicacin pblica, divulgacin o
transmisin, mediante cualquier sistema o mtodo,electrnico o mecnico (incluyendo el fotocopiado, la
grabacin o cualquier sistema de recuperacin yalmacenamiento de informacin), sin consentimiento por
escrito de Instituto Tecnolgico de Sonora.
ISBN (Ebook): 978-607-609-027-5
ISBN (Impreso): 978-607-609-062-6
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Directorio
Dr. Isidro Roberto Cruz Medina
Rector del ITSON
Dr. Jess Hctor Hernndez LpezVicerrector Acadmico
Mtro. Jaime Ren Pablos TavaresVicerrector Administrativo
Dra. Imelda Lorena Vzquez JimnezDirectora de Ciencias Econmico Administrativas
Mtra. Irma Guadalupe Esparza GarcaJefa del Departamento de Ciencias Administrativas
Dra. Beatriz Ochoa SilvaResponsable del Programa Educativo de
Doctor en Planeacin Estratgica para la Mejora del Desempeo
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NDICE
INDICE LISTA DE FIGURAS......................................................................................................
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LISTA DE TABLAS........................................................................................................ viRESUMEN...................................................................................................................... vii
CAPTULO I. INTRODUCCIN1.1 Antecedentes.................................................................................................... 1
1.1.1 Situacin de la PYME en el mundo........................................................ 41.1.2 Situacin de la PYME en Mxico............................................................ 7
1.1.3 Situacin de la PYME en el Estado de Sonora y Municipio de Cajeme. 101.1.4 Modelo de Negocio del DIAPYME......................................................... 14
1.2 Planteamiento del problema............................................................................. 191.3 Objetivos de la investigacin......................................................................... 221.4 Justificacin...................................................................................................... 231.5 Delimitaciones... ......................................................................... 251.6 Limitaciones...................................................................................................... 261.7 Definicin de trminos...................................................................................... 27
CAPTULO II. MARCO TERICO
2.1 Definiendo la organizacin............................................................................... 302.1.1 Modelos de una organizacin vista como sistemas............................. 312.1.2 Modelos de madurez organizacional.................................................... 432.1.3 Aprendizaje organizacional................................................................... 52
2.2 La cadena de suministro.................................................................................. 552.2.1 El Modelo SCOR como apoyo para mejorar la cadena de suministro. 582.2.2 Niveles de detalle del modelo SCOR................................................... 602.2.3 Descripcin de la cadena logstica............................................ 62
2.2.3.1 Planeacin de la cadena logstica.. 65
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2.2.3.2 Ejecucin de la cadenalogstica... 672.3 Las pequeas empresas................................................................ 71
2.3.1 Problemtica, necesidades y posibles alternativas de solucin para las pequeas empresas....................................................................... 72
2.3.2 Modelos diseados para grandes empresas y el problema con laaplicacin en PYMES........................................................................... 78
2.3.3 Referentes para integrar una PYME a la cadena de valor o cadena desuministro........................................................................................ 83
2.4 Diseo organizacional..................................................................................... 882.4.1 El pensamiento de sistemas................................................................ 882.4.2 La Metodologa de Sistemas Suaves de Checkland (SSM)............... 92
2.4.3 Tcnicas de apoyo para el diseo de sistemas................................... 952.5 Evaluacin de sistemas................................................................................ 98
2.5.1 Indicadores como instrumento para la evaluacin............................... 992.5.2 Diseo de instrumentos........................................................................ 104
CAPTULO III. MTODO
3.1 Objeto........................................................................................................... 1083.2 Materiales........................................................................................................ 1083.3 Procedimiento.................................................................................................. 109
3.3.1 Disear un modelo de madurez de procesos como referente paraorientar el desarrollo de una PYME que planee integrarse a unacadena de suministro........................................................................... 109
3.3.2 Disear un modelo eclctico-holista para representar la arquitecturadel desempeo organizacional de una PYME dentro de una cadena de
suministro......................................................................................... 1113.3.3 Disear la configuracin productiva de los procesos idealizados de la
cadena logstica de una PYME para facilitar la estandarizacin,integracin y articulacin con otras empresas...................................... 113
3.3.4 Disear un mapa de procesos de la planeacin y la ejecucin de la
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cadena logstica para pequeas empresas sustentado en modelos dereferencia.......................................................................................... 117
3.3.5 Disear un sistema de evaluacin de la madurez de procesos de una pequea empresa acorde a la arquitectura de procesos idealizado..... 118
3.3.6 Instrumentar la evaluacin de los procesos de la cadena logstica paraorientar la mejora.......................................................................... 121
CAPTULO IV. DISCUSIN DE RESULTADOS
4.1 Modelo de madurez de procesos propuesto para una PYME dentro de unacadena de suministro........................................................................................ 124
4.2 Modelo eclctico-holista de la arquitectura del desempeo organizacional deuna PYME dentro de una cadena de suministro.............................................. 133
4.3 Configuracin productiva de los procesos idealizados de la cadena logsticade una PYME.................................................................................................... 139
4.4 Mapa de procesos de planeacin y ejecucin de la cadena logstica para pequeas empresas......................................................................................... 152
4.5 Sistema de evaluacin de la madurez de procesos de una pequea empresaacorde a la arquitectura de procesos idealizado............................... 159
4.6 Instrumentos para la evaluacin de los procesos de la cadena logstica paraorientar la mejora.............................................................................................. 168
CAPTULO V. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 Conclusiones............................................................................................ 1785.2 Recomendaciones........................................................................................... 181
BIBLIOGRAFA........................................................................................................... 184
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APNDICES
A. Descripcin de procesos del modelo ADOCS................................................. 200B. Rbrica de evaluacin para determinar el nivel de madurez de los procesos
organizacionales............................................................................................... 204C. Instrumentos para evaluar los procesos de la cadena logstica...................... 228
ANEXOS
A. Anlisis de empresas inscritas en DIAPYME.................................................. 234
B. Test para validar la rbrica diseada por Astorga (2010).. ................... 237
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Distribucin deunidades econmicas en Mxico .............................................................. 8 Figura 2. Cadena de valor propuesta por Porter ................................................................................ 36
Figura 3. Un modelo de una empresa ................................................................................................ 37 Figura 4. Modelo Anatoma de la Performance: organizacin vista como sistema .......................... 38 Figura 5. La Jerarqua del Sistema Procesador ................................................................................. 41 Figura 6. Relacin entre el lanzamiento, la venta y la entrega de productos y servicios
(P/S) .................................................................................................................................... 42 Figura 7. Etapas de madurez de la Cadena de Suministro ................................................................ 44 Figura 8. Modelo de madurez de procesos de la Cadena de Suministro ........................................... 47 Figura 9. Tringulo de madurez ........................................................................................................ 51
Figura 10. Representacin de la cadena de suministro ..................................................................... 56 Figura 11. La estructura del modelo SCOR ...................................................................................... 59 Figura 12. Modelo de planeacin de la cadena logstica ................................................................... 65 Figura 13. Adaptacin del modelo de SCOR a un agente particular de la cadena de
suministro ......................................................................................................................... 69 Figura 14. Esquema de anlisis de la empresa. Sistema integral de diseo ...................................... 80 Figura 15. Proceso de la inteligencia de negocio fuente ................................................................... 82 Figura 16. El modelo de la SSM convencional de siete estadios ...................................................... 92
Figura 17. Modelo de madurez de procesos de una cadena de suministro ...................................... 126 Figura 18. Arquitectura del Desempeo Organizacional en una Cadena de Suministro
(ADOCS) ........................................................................................................................ 136 Figura 19. Mapa de procesos de la cadena logstica a segundo nivel de detalle ............................. 141 Figura 20. Tipologa de procesos en la cadena logstica ................................................................. 143 Figura 21. Planeacin de la cadena logstica a un segundo nivel de detalle ................................... 150
Figura 22. Ejecucin de los procesos de la cadena logstica a un segundo nivel dedetalle ........................................................................................................................... 151
Figura 23. Mapa de procesos de planeacin de la cadena logstica a un tercer nivel dedetalle ............................................................................................................................. 153
Figura 24. Mapa de procesos de ejecucin de la cadena logstica a un tercer nivel dedetalle ............................................................................................................................. 157
Figura 25. Ejemplo de una red de impacto entre procesos .............................................................. 172
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Clasificacin de empresas por tamao y sector ........................................................ 6
Tabla 2. Estadios de un Modelo de Madurez a Procesos de Negocio .................................. 45Tabla 3. Modelos de madurez organizacional ...................................................................... 49Tabla 4. Modelos de crecimiento organizacional ................................................................. 50Tabla 5. Niveles de detalle del modelo SCOR ..................................................................... 60Tabla 6. Atributos de desempeo del modelo SCOR ........................................................... 61Tabla 7. Buenas prcticas en los procesos logsticos ........................................................... 70Tabla 8. Factores que aquejan a las PYMES ........................................................................ 72Tabla 9. Necesidades y problemticas de las PYMES ......................................................... 73Tabla 10. Comparacin entre las relaciones del negocio tradicional y la cadena de valor .. 85Tabla 11. Indicadores clave de desempeo para medir los procesos logsticos ................. 102Tabla 12. Elementos de la definicin raz del proceso de Planeacin de la cadena
logstica ............................................................................................................... 144Tabla 13. Elementos de la definicin raz del proceso de Abastecimiento ........................ 146Tabla 14. Elementos de la definicin raz del proceso de Produccin ............................... 147Tabla 15. Elementos de la definicin raz del proceso de Distribucin ............................. 148
Tabla 16. Formulario para el procesamiento de la informacin de los procesos de lacadena logstica (parte 1) .................................................................................... 170
Tabla 17. Matriz de impacto ............................................................................................... 171Tabla 18. Formulario para el procesamiento de la informacin de los procesos de la
cadena logstica (parte 2) .................................................................................... 171Tabla 19. Algunos resultados de la validacin de los instrumentos ................................... 174
http://c/Users/HP/AppData/Local/Temp/Tesis%20arellano%20CORREGIDA%20FINAL.docx%23_Toc304904597http://c/Users/HP/AppData/Local/Temp/Tesis%20arellano%20CORREGIDA%20FINAL.docx%23_Toc304904597 -
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RESUMEN
Hace unos aos el conocimiento emprico del mercado permita sobrevivir a la pequea y
mediana empresa (PYME), pero en la actualidad las condiciones han cambiado y eso la obliga generar estrategias creativas para mejorar su desempeo y as estar en condiciones de
participar exitosamente en mercados de la llamada sociedad del conocimiento. Las pequeas
empresas ya no deben trabajar aisladas, es conveniente que se integren a un clster o a una
agrupacin de empresas para obtener ventajas competitivas y comparativas, sin embargo
primero la PYME debe tener una estructura organizacional eficiente que le permita el trabajo
colaborativo inter-empresas.
Los modelos tericos que existen en la literatura no tienen la orientacin ni el nivel de
detalle que le permita a una PYME tomarlos como referentes para efectos de diagnstico y
reconfiguracin de su organizacin. El proceso de cambio para adoptar una nueva estructura
con enfoque a procesos y atendiendo a las mejores prcticas, requiere un modelo de referenc
acorde a la naturaleza de la pequea empresa que considere no solo su estatus actual, sino qule marque una ruta a seguir para desarrollarse gradualmente y alcanzar una madurez
equilibrada en sus procesos, que sea orientador, sencillo y flexible. Por lo anterior se plantea
siguiente pregunta: Cul es la arquitectura de procesos que oriente la mejora organizacional
en pequeas empresas y les facilite su incorporacin a mercados de alto valor? Por lo tanto, s
plante para este proyecto el objetivo: Disear un modelo de arquitectura de procesos
organizacionales para orientar la mejora del desempeo de pequeas empresas y logren
participar en mercados de alto valor.
Para ello, se dise un modelo de madurez de procesos organizacionales que sirviera
de marco de referencia para elaborar un modelo de la arquitectura del desempeo
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organizacional para orientar la mejora de una pequea empresa considerndola como parte d
una cadena de suministro, nombrado como Arquitectura del Desempeo Organizacional en
una Cadena de Suministro (ADOCS). A partir de este modelo, se plantea una configuracin
productiva de los procesos organizacionales de la cadena logstica para una pequea empresa
y se estructura un mapa de procesos de la planeacin y la ejecucin de la cadena logstica.
Adems, se gener un esquema de evaluacin para determinar la madurez de los
procesos de una pequea empresa considerando los procesos involucrados en el modelo de
planeacin y ejecucin de la cadena logstica propuesto con el diseo de una rbrica, a la que
se le determin su validez aplicando las pruebas estadsticas apropiadas, y posteriormente se
someti a evaluacin por parte de expertos en el tema.
Por ltimo, se gener una metodologa de diagnstico acorde al modelo ADOCS, con
sus respectivos instrumentos para recolectar informacin y tcnicas de procesamiento
correspondientes que generen la problemtica y los proyectos de desarrollo, lo anterior
permitir conocer y mejorar el nivel de desempeo organizacional de una PYME. Se
abordaron 19 pequeas empresas que producen bienes y servicios para pilotear y ajustar los
instrumentos propuestos. Se presentan resultados sintetizados de cinco empresas donde se
destaca la debilidad en el proceso de planeacin de la cadena logstica. Los instrumentos
generados para la evaluacin de los procesos organizacionales propuestos, an tienen reas d
oportunidad para su mejora, queda trabajo por realizar sobre todo respecto a su validez y
confiabilidad.
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Captulo I
Introduccin
En la dinmica de los mercados tan voltil y compleja que se observa hoy en da, surge una
oportunidad y al mismo tiempo la amenaza para las empresas pequeas. La flexibilidad que
estas tienen por el hecho de ser poco complejas en su estructura y operacin, les permitir
adaptarse con mayor facilidad a las condiciones cambiantes del entorno, sin embargo es
necesario que se disponga de esquemas de organizacin apropiados que faciliten el proceso
de madurez organizacional y la consiguiente mejora de su desempeo, as como
mecanismos de seguimiento y evaluacin apropiados que den cuenta de la evolucin de una
pequea empresa para convertirse en una de clase mundial y su aptitud para incorporarse a
mercados de alto valor en un mundo globalizado.
1.1 Antecedentes
La dinmica empresarial en los ltimos aos se ha tornado compleja, catica y sujeta a una
fuerte competencia por ganar la preferencia de los consumidores, quienes a su vez se han
convertido en compradores ms exigentes y demandan productos y servicios ms
econmicos, de mayor calidad y variedad, as como tiempos de respuesta menores. Las
grandes empresas tienen el reto de responder oportunamente a tales demandas, sin embargo
su tamao y complejidad hace que se pierdan oportunidades por el laberinto que
significan los procesos internos que hacen lenta la respuesta a nuevos requerimientos
(CEPAL, 2003).
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Esto representa una oportunidad para las micro y pequeas empresas (se referir en
adelante como PYME a este tipo de empresas), debido a que al carecer de estructuras
burocrticas complejas, tienen la oportunidad de responder rpidamente a la demanda del
cliente ya que en uno o dos trmites llegan a quien les puede resolver una solicitud
oportunamente (Anderson, Narus, & Van Rossum, 2006).
Es por lo anterior que el sector PYME se torna interesante como objeto de estudio,
ya que entre otras cosas, representan un factor econmico importante en la sociedad. Al
analizar la evolucin de las PYMES se detectan muchos rasgos semejantes, de hecho, estas
empresas surgen de la unin de una buena idea, un poco de capital financiero y
fundamentalmente, de un espritu emprendedor, entre otras cosas.
En publicaciones especializadas se comenta acerca de casos de empresas con xito
inicial, mismas que desaparecen debido a su incapacidad para soportar la crisis de
crecimiento. Por otra parte, las caractersticas actuales que rigen el rea de los negocios, as
como las condiciones en que se da la competencia entre dichas empresas, no dan cabida a
las actitudes poco profesionales ni tampoco a improvisaciones en la conduccin
empresarial (Goulart, 1998).
Adems, como ha quedado de manifiesto en diferentes estudios empricos sobre la
situacin de las PYMES, la mayora de las organizaciones existen solo para perseguir fines
econmicos especficos, de forma que la innovacin y el aprendizaje no estn considerados
como prioridad en sus objetivos. No obstante, varios autores, estudiosos de la creacin del
conocimiento en las organizaciones, destacan cada vez ms su importancia como recurso
estratgico. La teora de la organizacin basada en recursos y la literatura sobre aprendizaje
organizacional, representadas respectivamente por Prahalad & Hamel (1990) y Cohen &
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Levinthal (1990), revelan que mediante la inversin en aprendizaje, las empresas aumentan
tanto su base de conocimiento y de cualificacin (o competencias esenciales) como su
habilidad de asimilar y usar informaciones futuras.
Para Schumpeter citado en La Rovere & Hasenclever (2003), las empresas ms
competitivas y por consiguiente ms maduras como organizaciones, son aquellas capaces
de introducir permanentemente innovaciones tcnicas y organizacionales. Por tanto, las
organizaciones pueden ser innovadoras y desarrollar capacidades de aprendizaje si realizan
constantes inversiones en elementos que aumenten su actividad innovadora. Las empresas
capaces de mantener esta visin emprendedora, buscando continuamente hacer mejoras en
sus procesos -creciente estandarizacin y ventajas relacionadas con la especializacin-,
sern las ms exitosas del mercado.
Sin embargo, las PYMES no son necesariamente ms innovadoras que las grandes
pudiendo llegar a ser menos propensas a la innovacin, ya que en general tienen un acceso
ms limitado al conocimiento tecnolgico (OECD, 1995), adems que tambin tienen
condiciones de acceso al crdito menos favorables que las empresas grandes, siendo por
tanto ms sensibles a los ciclos econmicos (La Rovere & Hasenclever, 2003).
Por otro lado, de acuerdo a lo establecido por Mndez (2007), el concepto de
Madurez Organizacional permite introducir una disciplina y una mtrica para definir el
nivel de madurez en cada etapa y realizar su seguimiento. Esto pone en condiciones de
afrontar el desafo del cambio con la constancia y conocimiento necesarios para llegar al
logro de los objetivos establecidos. Segn la Fundacin Premio Nacional de Calidad
(Fundacin Premio Nacional de Calidad, 2005), la madurez organizacional se encuentra
relacionada directamente con el buen liderazgo que puedan lograr las empresas, ya que la
define como la implementacin del sistema de liderazgo, el alineamiento de los miembros
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de la organizacin y la disponibilidad de recursos y capacidades adecuadas para
implementar las estrategias y lograr los objetivos organizacionales.
Herrn (2006) por su parte seala que complementariamente a las corrientes
investigadoras centradas en las organizaciones eficaces y que aprenden, actualmente es
posible considerar una tercera opcin, las que evolucionan o maduran. sta,
inherentemente, lleva consigo compresiones y objetos de conocimiento diferentes y
complementarios a las dems corrientes, ya que se encuentran buscando toda evolucin
posible. Se encuentran abiertos a la apertura de rentabilidad, no slo basndose en la
eficiencia y autoaprendizaje, sino como parte de un proceso evolutivo, en la medida en que
se haga ms y ms consciente.
1.1.1 Situacin de la PYME en el mundo
Actualmente la pequea empresa proporciona ms de la mitad de todos los empleos del
mundo. En Europa por ejemplo, tal como lo menciona Thurik, Audretsch, Kwaak, &
Bosma (2003), en 2003 haba ms de 19 millones de empresas empleando a casi 140
millones de personas, de las cuales solamente 40 mil eran grandes (0.2 % del total), es
decir, la mayora de las empresas Europeas (99.8 %) son pequeas (llamadas SMES). En
Estados Unidos, los pequeos negocios con menos de 20 empleados representan casi el 20
% del producto interno bruto (PIB), por lo que se puede observar que su impacto es
significativo (Small Business Statistics, 2009). Adems se menciona que durante la dcada
pasada, las empresas pequeas crearon entre el 60 y el 80 por ciento de nuevos empleos
netos cada ao.
En Amrica Latina estos datos no son diferentes: ms del 90 por ciento de sus
empresas son micro o pequeas, definidas como aquellas que dan empleo a un mximo de
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20 personas. Ese sector gener en 1999, el 100% de los nuevos empleos, ocupan a unos 120
millones de personas, lo cual las convierte en la mayor fuente de trabajo de la regin,
contribuyendo significativamente al PIB nacional (Centro Internacional de formacin de la
Organizacin Internacional del Trabajo, 2002). Segn el Sistema de Informacin
Empresarial Mexicano SIEM (2006) en Mxico existen registradas alrededor de 590 000
son micro y 34 000 pequeas, lo cual muestra la importancia que tienen los pequeos
negocios en el pas (casi el 98% del total); nicamente 9500 medianas y 5000 grandes
empresas.
Cuando se discute sobre pequeas empresas, la primera dificultad que se presenta
consiste en determinar de qu tipo de empresa se est hablando, ya que existen varias
definiciones para este sector empresarial y no se ha llegado a un acuerdo global para
identificarlas. Generalmente, las empresas se clasifican de acuerdo a ciertos criterios, como
son la actividad o giro, origen del capital, nmero de empleados, magnitud, constitucin
legal, entre otras. Sin embargo, la mayora de los estudios muestran tendencia a catalogarlas
segn la cantidad de trabajadores a su cargo. En Mxico, la clasificacin publicada en el
Diario Oficial de la Federacin del 30 de junio de 2009 establece que el tamao de la
empresa se determinar a partir de la suma del nmero de trabajadores multiplicado por
10%, ms el monto de las ventas anuales por 90%. Esta cifra debe ser igual o menor al tope
mximo combinado de cada categora, que va desde 4.6 en el caso de las micro, hasta 250
para las medianas (ver Tabla 1) (Observatorio PYME Mxico, 2011).
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Tabla 1. Clasificacin de empresas por tamao y sector Adaptado del Diario Oficial de la Federacin del 30 junio 2009, citado en Observatorio PYME Mxico (2011)
Tamao Sector Rango de nmerode trabajadores
Rango de monto de ventasanuales (mdp)
Tope mximocombinado*
Micro Todas Hasta 10 Hasta $4 4.6
Pequea Comercio Desde 11 hasta 30 Desde $4.01 hasta $100 93Industria y Servicios Desde 11 hasta 50 Desde $4.01 hasta $100 95
Mediana Comercio Desde 31 hasta 100 Desde $100.01 hasta $250 235Servicios Desde 51 hasta 100 Desde $100.01 hasta $250 235Industria Desde 51 hasta 250 Desde $100.01 hasta $250 250
*Tope Mximo Combinado = (Trabajadores) X 10% + (Ventas Anuales) X 90%
Clasificar a las empresas por tamao es muy til, sin embargo, en muchas
ocasiones, el trmino PYME se relaciona ms con las micro y pequeas empresas,
excluyendo a las medianas. Este sector industrial se torna interesante como objeto de
estudio, puesto que representan un factor econmico importante en la sociedad, entre otras
cosas. Tal como lo menciona (Cabrera, de la Cuadra, Galetovic, & Sanhueza, 2009),
muchos estudios muestran que la mayora de las empresas nacen pequeas y mueren a los
pocos aos de haber sido creadas, porque no logran ser exitosas; slo unas pocas tienen
xito y sobreviven y an menos llegan a ser grandes luego de varios aos. La micro y
pequea empresa es quin ms sufre los efectos de la globalizacin, actuando en forma
individual, bsicamente atendiendo el mercado local o regional, con pocos recursos para
inversiones y mejora de sus productos y procesos, siendo vulnerable a la incursin de
grandes empresas en sus mercados.
El sector de las PYMES se ha convertido en un importante centro de atencin y
debate en Centroamrica. Esto se debe en buena medida a su paradjica situacin: esextremadamente importante en la generacin de empleos y a la vez se encuentra al margen
de las actividades ms dinmicas de la economa, incluyendo el sector exportador. Durante
la primera mitad de los aos noventa, en El Salvador, Guatemala y Nicaragua, las PYME
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absorban alrededor del 80% de la poblacin econmicamente activa (PEA) urbana de la
industria, el comercio y los servicios. Dicha cifra era de 65% para Costa Rica. La
contribucin de las PYME no agrcola al Producto Interno Bruto (PIB) se estimaba en 11%,
24%, 31% y 18% en Costa Rica, El Salvador, Guatemala y Honduras en el mismo perodo,
respectivamente (CEPAL, 2003).
1.1.2 Situacin de la PYME en Mxico
Actualmente la empresa mexicana est compuesta, en general, por PYMES que conforman
ms del 95% del total. Estas constituyen la base fundamental de la economa de la mayor
parte de la poblacin y representan casi el 70% de las fuentes de empleo en el pas (Vargas
F. , 2005). Sin embargo, slo un 30% cuenta con una buena estrategia de inversiones que se
enfoca ms en el capital humano y tecnologa instalada, lo que demuestra la relevancia que
reviste este tipo de empresas que conforman las principales fuentes generadoras de empleo
en el pas, puesto que integran en la actualidad el 85% de la Poblacin Econmicamente
Activa (P.E.A) y manifiesta la importancia que las PYMES busquen nuevos campos deaccin que ayuden a la mejora de la nacin.
Durante 2002, en Mxico la Secretara de Economa (SE), en conjunto con el Banco
Interamericano de Desarrollo (BID), la Universidad de Bologna en Argentina y el Instituto
Nacional de Estadstica, Geografa e Informtica (INEGI), desarroll la prueba piloto para
la conformacin del Observatorio de la Pequea y Mediana Empresa (Observatorio PyME)
en Mxico, donde se agrup un panel de ms de mil pequeas y medianas empresas. Del
anlisis de la informacin recabada, se desprendi que las empresas requieren atencin
diferenciada, en funcin de su tamao, de su edad en el mercado y sobre todo del nivel de
madurez alcanzado. El gran porcentaje de microempresas posee su propia problemtica, la
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cual es distinta a la de las PYMES y la gran empresa. Esta atencin diferenciada debe ser la
base para el diseo y planeacin de polticas pblicas en apoyo a las empresas del pas.
En Mxico, segn el censo econmico realizado por el Instituto Nacional de
Geografa y Estadstica - INEGI, 2010, operan 5 194 811 unidades econmicas, aunque
nicamente se capt el 82.8% en el recorrido realizado; en comparacin con el censo
realizado en 2004, hubo un incremento del 21.1%, lo que equivale a una tasa de
crecimiento anual de 3.9%. En la siguiente Figura 1 se observa la distribucin de dichas
unidades econmicas, mostrando que el 94% de dichas unidades econmicas en el pas son
del sector privado y paraestatal, el cual est compuesto por el comercio con 50%, seguido
de los servicios privados no financieros con 36%, la industria manufacturera con 12%, y el
resto de los sectores con 2% (Pesca y Acuicultura; Minera; Electricidad, Gas y Agua;
Construccin; Trasportes, Correos y Almacenamiento; y Servicios Financieros y de
Seguros). El 6 % restante lo ocupa el sector pblico y organizaciones religiosas (servicios
gubernamentales como educativos, salud, entre otros, administracin pblica e imparticin
de justicia; y servicios religiosos) (INEGI, 2010).
Figura 1. Distribucin de unidades econmicas en Mxico Adaptado del Instituto Nacional de Geografa y Estadstica (2010)
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Adems, la pequea empresa tal como lo plantea Rodriguez (2002), se enfrenta a
una problemtica compuesta por diversos elementos, como: limitada capacidad para
negociar por falta de organizacin y deficiente direccin; escasa cultura tecnolgica;
improvisacin y carencia de normas de calidad; ausentismo de personal; constante aumento
de precios de materias primas; mala calidad de materiales; marginacin respecto a los
apoyos institucionales; falta de garantas para acceder a crditos; excesiva regulacin
gubernamental; entre otros.
De acuerdo a lo anterior, segn lo planteado por Retamales (2001), la falta de
competitividad de una organizacin no se resuelve con el achicamiento (downsizing), sino
que la integracin sustentable puede ser la solucin adecuada que concreta un crecimiento
individual en la conformacin de una nueva entidad colectiva como organizacin
inteligente.
Una de las estrategias que han incorporado las empresas para mejorar su penetracin
en el mercado es la formacin de clsteres industriales que se ha convertido en una de las
principales herramientas utilizadas en los ltimos aos por estados, regiones y comunidades
para fomentar la creacin de empleos y el crecimiento econmico Vzquez (2004)
menciona que los clsteres pueden caracterizarse como redes de produccin de firmas
fuertemente interdependientes (incluyendo proveedores especializados) enlazadas entre s
en una cadena de produccin de valor agregado. En algunos casos los clsteres tambin
incluyen alianzas estratgicas con universidades, institutos de investigacin, servicios de
negocios de conocimiento intensivo, instituciones de enlace (brokers), consultores y
clientes.
Sin embargo, respecto a lo anterior y a los esquemas planteados para mejorar el
desempeo de las empresas, tal como lo refiere Palomo (2005), en las publicaciones
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revisadas de las PYMES nada se menciona sobre los procesos de gestin y sus temas, los
cuales son independientes a tener una estructura organizacional compleja o a tener que
documentar la calidad del producto. En este artculo el autor discute los enfoques externos
utilizados para identificar la problemtica de las PYMES y la necesidad de estudios
formales que analicen a nivel interno la integracin y el nivel de dominio de sus procesos
de gestin en el negocio.
Por su parte, Davenport (2006) afirma que a pesar del tan alardeado aumento en la
tercerizacin, muchas empresas mantienen el hgalo usted mismo para el grueso de sus
procesos, en gran parte debido a que no existe forma de comparar las capacidades
organizacionales externas con las internas. Dado esto, resulta hasta sorprendente que
alguien tercerice.
Un nuevo mundo se avecina, afirma el mismo autor, y llevar a dramticos cambios
en la forma y estructura de las empresas. Un amplio conjunto de estndares de procesos
pronto facilitar determinar si la capacidad de una empresa puede ser mejorada al
tercerizarla. Estos estndares tambin ayudarn a las empresas a comparar a los
proveedores de servicios y a evaluar los costos versus los beneficios de la tercerizacin.
Para empresas que no cuentan con estndares de procesos, tiene sentido crear
estndares trabajando con clientes, competidores, proveedores de software, empresas a las
cuales sern tercerizados los procesos, investigadores objetivos y fijadores de estndares.
1.1.3 Situacin de la PYME en el Estado de Sonora y Municipio de Cajeme
En el caso del Estado de Sonora, actualmente la economa regional no ha podido redefinir a
plenitud una nueva identidad productiva, lo cual ha contribuido a frenar este avance
econmico y el progreso en la entidad. Asimismo, se observa que el sector empresarial no
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ha contado con la visin adecuada para consolidar los negocios y hacerlos crecer. Adems,
de las 6808 empresas existentes en el 2006, el 75% pertenecen al sector comercio, 21% a
servicios y solamente el 4% son industriales. Asimismo, se menciona que del total de
organizaciones sonorenses, el 84% son micro y el 10 % se clasifican como pequeas
(SIEM, 2006)
Al analizar las PYMES en el Municipio de Cajeme, se hace evidente que, al igual
que en el pas, la situacin no cambia: comercio abarca la mayor cantidad organizaciones
con un 85.80%, mientras que el sector servicio ocupa un 14.14% y el industrial representa
el menor porcentaje con un 0.05% (SIEM, 2006)
Evidencias de estos hechos se presentan en la investigacin reportada por Arellano,
Lizardi, & Carballo (2007), en la cual se analiz el comportamiento de las microempresas
de Ciudad Obregn, para determinar as su evolucin en el perodo de 2003-2006 respecto
a sus procesos productivos, y se observ que dichas empresas tuvieron un comportamiento
similar al observado en el ao 2003, lo que comprueba que las PYMES no han presentado
cambios significativos o ha permanecido estable durante este perodo.
Estos resultados son el reflejo de la situacin crtica por la que estn pasando las
empresas, ya que aunque han logrado subsistir, gran parte de estas se encuentran en
condiciones en las que de seguir as, en cualquier momento podran desaparecer. Lo
encontrado en el estudio coincide con lo revisado en la literatura respecto a la problemtica
del sector. La falta de innovacin en productos y procesos es evidente, hacindose patente
el estado de sobrevivencia por el que ha pasado el sector en los ltimos 8 aos, es decir,
solamente est a la defensiva respecto a la competencia, pero no despunta.
Adicionalmente, se observa que en Cajeme las PYMES estn dispersas en el sector
urbano y tienen limitaciones de crecimiento, adems suelen originar problemas entre los
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vecinos (contaminacin, cadas de voltaje, vialidad, etc.). Lo anterior ocurre as debido a la
poca capacidad que tienen para construir sus propias naves industriales en un sitio
adecuado a sus posibilidades econmicas.
En respuesta a lo anteriormente planteado, y buscando incidir favorablemente en el
sector econmico en el ao 2005 se estructura un proyecto por iniciativa del Instituto
Tecnolgico de Sonora (ITSON) y el Gobierno Municipal de Cajeme para integrar a la
pequea empresa con la finalidad de impulsar su crecimiento en la dinmica global a travs
de un espacio estratgicamente diseado y con apoyos de primer nivel.
Este proyecto fue desarrollado para responder a las necesidades de desarrollo de las
pequeas empresas en Cajeme, por ello fue impulsado adems de manera conjunta por el
Gobierno del Estado de Sonora, la Cmara Nacional de la Industria y la Transformacin
(CANACINTRA) y la Secretara de Economa (SE), en conjunto con Cmaras
Empresariales y Organismos Pblicos y Privados.
El concepto bsico planteado en el proyecto del Distrito Internacional de
Agronegocios PYME (DIAPYME) que impulsa el ITSON es promover el agrupamiento de
empresas para desarrollar esfuerzos comunes, ya que como se ha comprobado las PYMES
no deben trabajar en forma aislada, como lo hacen comnmente, sino de manera vinculada,
con colaboracin estrecha y participando en programas de capacitacin que benefician a
todos los participantes (ITSON, 2006).
Con este proyecto se busca resolver la problemtica que se presenta e impulsar el
desarrollo de las empresas para que puedan competir con ventaja en la economa regional y
con productos de calidad para el mercado internacional.
Estos productos pertenecen al sector agropecuario, debido a que es la vocacin de la
regin. En Sonora, dicho sector genera el 13.6% del PIB estatal, mientras que a nivel
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nacional aporta el 6.1%, siendo el cuarto estado de la Repblica, despus de Jalisco con
8.8%, Veracruz con 7.4% y Sinaloa con 6.9% (Contreras & Rodrguez, 2003). Por esta
razn, la cadena especializada ser de alimentos, principalmente procesados de hortalizas y
legumbres, crnicos, lcteos, dulces y botanas.
Es importante resaltar que se ha elaborado la planeacin estratgica para el
DIAPYME, lo anterior siguiendo la metodologa propuesta por Kaufman (2004) un
enfoque que plantea referentes para elaborar la megaplaneacin de una organizacin. Con
lo anterior se estableci primero que el DIAPYME es un sistema integral asentado en una
infraestructura fsica de alto nivel, conformado por un grupo de PYMES del sector de
alimentos, apoyadas por otras que les proveen productos y servicios especializados, recurso
humano calificado, tecnologa de punta, administracin, recursos financieros; todo ello en
un ambiente tecnolgico y propicio para los negocios.
El DIAPYME plantea los siguientes retos; se propone como un sistema eco-
eficiente; creacin de al menos 2000 empleos en un horizonte de 10 aos; predominio de
PYMES con un nmero entre 7 y 55 empleados; procesos de alto valor agregado basado en
soluciones tecnolgicas; generacin de una produccin exportable hasta del 80%; empleos
remunerados mayores en un 50% a la media nacional.
La propuesta de eco-eficiencia radica en su enfoque hacia el valor agregado a la
sociedad quin es la principal beneficiaria de la actividad productiva del Distrito, por lo que
su fin ltimo es la mejora continua de indicadores sociales y la creacin de valor que
conduzcan hacia la Sociedad del conocimiento.
Asimismo, la aceleracin de los procesos de aprendizaje, posibilitada por la
simplificacin/focalizacin de las tareas productivas y la significativa articulacin que
posibilita el intercambio de experiencias, la ampliacin de redes de contactos y el desarrollo
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tienen claramente identificados los procesos de la cadena de valor; no se cuenta con una
visin estratgica; se concentran en la operacin, descuidando la planeacin de dicha
operacin; existe dificultad para discriminar las actividades que no agregan valor al cliente;
entre otras situaciones.
De acuerdo a lo anterior, resulta evidente que las diez empresas con inters en
instalarse en el DIAPYME no se gestionan por procesos, lo que dificulta la articulacin de
las mismas al interior y la generacin de valor a sus clientes. Es conveniente mencionar que
la importancia de la gestin por procesos radica en que todos trabajan con una visin hacia
el cliente, de tal manera que se orienten todas las actividades realizadas en la organizacin,
a generar un valor aadido sobre un resultado que satisfaga los requerimientos de dichos
clientes.
Adicionalmente, al realizar una evaluacin de cada empresa respecto a los criterios
establecidos en un modelo eclctico de calidad diseado por Carballo (2007), donde
considera lo establecido por los modelos de nacionales de calidad: Deming (2005),
Baldrige (2006), EFQM (1999) y PNC (2005), se obtuvo lo siguiente (ver Anexo A):
En cuanto al desarrollo de recurso humano, se observa que las empresas no buscan
que el personal que participa en la organizacin aflore todo su potencial, ni la creacin de
las condiciones necesarias para adaptarse al cambio, aunque algunas si les imparten
capacitacin (muchas veces con base en la experiencia del empresario) y ofrecen
incentivos.
Asimismo, ninguna de las organizaciones se gestiona por procesos, ni han definido
formalmente estos procesos paraorientar sus capacidades al mercado y a la sociedad,
basado en la calidad y funcionalidad de sus productos y servicios. De igual manera, se
observa que no tiene formalizada su planeacin, que en la mayora de las empresas
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nicamente se limita a la produccin. Como consecuencia, el diseo de los productos, su
realizacin, la forma de entregarlos y el servicio de atencin, no son ejecutados bajo un
enfoque al cliente, es decir, no existe un mecanismo establecido que les permita
comprender a su mercado, y como este percibe el valor proporcionado por la organizacin a
travs de la evaluacin de su satisfaccin y lealtad, ni busca la manera de fortalecer su
relacin con los clientes.
Al respecto del liderazgo, las cosas mejoran un poco, ya que en todos los casos el
lder es el empresario, quien facilita la consecucin de los objetivos organizacionales, sin
embargo, no siempre estos lderes desarrollan la potencialidad de sus trabajadores de
manera intencionada. Las empresas tienen desde 5 hasta 40 aos compitiendo en el
mercado, lo que les ha llevado a obtener un nivel de desempeo, que aunque no siempre es
el adecuado o suficiente, les ha permitido ser competitivos y tener cautivos a ciertos
clientes, con los cuales se encuentra constantemente al pendiente de sus necesidades. Sin
embargo, estn tan ocupados en sobrevivir y captar ms mercado, muchas veces se olvidan
de las responsabilidades para contribuir al desarrollo sustentable de su entorno y al
bienestar de la comunidad inmediata donde compite (Carballo, 2007).
Adems, el mismo autor comenta que al interior de sus procesos, se observa que es
muy difcil que se lleve a cabo la mejora continua, ya que no se realizan mediciones que
permiten el anlisis del desempeo organizacional, que conduzcan a la mejora. Esto puede
ser por el poco uso de la tecnologa, ya que los pocos registros que se toman, generalmente
referentes a la produccin, la mayora de las veces son manuales y no se tiene el control
adecuado que permita una acertada toma de decisiones. Sin embargo, se detecta una
bsqueda de Innovacin de productos o mejora en los procesos, al utilizar nueva
tecnologa para contribuir a la eficacia del negocio y la satisfaccin de los clientes.
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Con esto se puede concluir que las organizaciones todava estn muy lejos de
implantar un modelo de calidad que las oriente hacia la excelencia y que es un compendio
de las caractersticas comunes de las organizaciones exitosas a nivel mundial y que las
hacen diferenciarse de las dems, sino que a partir del anlisis se identifican alguna reas de
oportunidad, sobre todo en el rea productiva, que en la mayora de los casos se caracteriza
por ser manual y sin controles adecuados para lograr la eficiencia, productividad y calidad
de los productos elaborados.
En conclusin, hasta ahora si bien se desarrollaron acciones durante ms de dos
aos (periodo 2006-2008), orientadas a mejorar el desempeo de las empresas de la primera
generacin a incorporarse al DIAPYME, no result suficiente ya que estas siguen
presentando situaciones no deseadas respecto a sus prcticas empresariales, tales como
inestabilidad en la calidad de sus productos, procesos no estables, generacin de
desperdicios y productos no conformes, informacin insuficiente para toma de decisiones,
poca coordinacin entre los diferentes procesos, inexistencia de una planeacin (largo,
mediano y corto plazo), administracin no orientada a la mejora, entre otras ms (Arellano,
Ros, Carballo, Gonzlez & Miranda, 2008).
Por otro lado, de acuerdo a lo sealado por diferentes autores Ureta-Vaquero (2006),
Betancourt (2006), Stanley y Helper (2003), Malpiero (2005), Gamboa (2003) citados por
Miranda (2010), las empresas que trabajan de manera articulada en agrupaciones
empresariales son ms productivas, ya sea haciendo alianzas o integradas en clusters.
Trabajar en redes empresariales les permite aprovechar mejor sus recursos y
complementarse entre ellas por lo que es una alternativa para que las pequeas empresas
puedan lograr una ventaja competitiva o comparativa, bajando sus costos al aprovechar
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economas de escala, rutas de distribucin y hasta compartir equipo y personal
especializado.
Adems, de acuerdo a lo plantean Gonzlez (2007) , Olival (2009) y Lpez (1999)
citados por Miranda (2010), Las alianzas son las formas ms comunes de colaboracin que
se realizan entre empresas posicionadas competitivamente en forma similar en base a la
tecnologa, lo que restringe la participacin en ellas de las pequeas y medianas empresas
(PyME). Otro tipo de alianzas que se presentan, son las de distribucin cuyo objetivo es
lograr el acceso a nuevos mercados aprovechando redes de distribucin ya establecidas sin
incurrir en inversiones ni costos significativos, representando una opcin viable para la
internacionalizacin cuando el socio extranjero tiene control real sobre la entrada de
competidores.
Una red de empresas, es la estructura mnima que mantiene unidas a un grupo de
empresas, proporcionando a estos todos los beneficios y ventajas de la accin conjunta, es
equivalente a una clula. A partir de la creacin sistemtica de dichas clulas en un sector
industrial es posible construir una porcin de tejido industrial, el cual si es apoyado por los
agentes econmicos locales a travs de instrumentos especficos, puede transformarse en un
distrito industrial.
Entonces, si bien la alternativa para que una pequea empresa se pueda desarrollar
puede ser a travs de incorporarse a un cluster o asociarse con otras, integrarse a un distrito
industrial o integrarse a una cadena de suministro, esto solo ser posible si cuenta con una
estructura y organizacin que le permita hacerlo. Diferentes autores han planteado modelos
como el Supply Chain Council (2010), Rummler (2004), Hammer (2007) e ISO 9004
(2009) as como el propuesto por Anderton y Checkland (1993), Pfeifer & Borhese (2003)
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y por Sangesa (2001) en los que coinciden que es necesario estructurar la organizacin
con una morfologa que facilite su funcionamiento, desarrollo, madurez y el logro de los
objetivos que tiene establecidos.
Todos los modelos revisados solo establecen a nivel general los elementos que
deben contener las organizaciones, y no definen el tipo, tamao ni giro de empresa a que
aplican dichas propuestas. En necesario tomar como base un modelo de organizacin y de
este derivar la arquitectura de procesos y de ah, la ingeniera organizacional que es el
medio para establecer los procesos y subprocesos a mas detalle, sin embargo solo pocos
autores desdoblan sus modelos hasta un nivel de actividades.
Dos autores consultados en la literatura especializada desdoblan el modelo
propuesto a nivel de actividades, Rummler que plantea el modelo Anatoma de la
Performance (AOP) y el Supply Chain Council que lo hace con el SCOR Model. Este
ltimo desdobla el modelo hasta un tercer nivel (nivel alto, nivel configuracin y nivel
elementos de proceso), pero solo considera los tres eslabones para integrar una cadena de
suministro (Abastecimiento-Produccin-Distribucin), sin articularlos con el resto de
procesos que requiere la organizacin para funcionar. Adems plantea para cada proceso
solamente una descripcin, mtricas de desempeo, mejores prcticas y las capacidades del
sistema requeridas para soportar las mejores prcticas.
1.2 Planteamiento del problema
Hace unos aos el conocimiento emprico del mercado permita a la empresa mexicana
sobrevivir, sin embargo, actualmente las condiciones han cambiado, lo que la obliga a
estructurar nuevas estrategias y desarrollar ventajas competitivas para mejorar el
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desempeo de las pequeas empresas, y as estar en condiciones de participar exitosamente
en mercados caractersticos de la llamada sociedad del conocimiento. La creacin de
clsteres, alianzas estratgicas y otros esquemas integradores, se presentan como una
alternativa para que las empresas unan esfuerzos y competencias en el desarrollo de
oportunidades de negocio en un mercado globalizado. Por lo pronto, es claro que con
respecto a las PYMES es mucho lo que se ha escrito pero es poco lo que se ha hecho para
generar soluciones integrales que ayuden a desarrollar este importante sector de la
economa.
En Ciudad Obregn, el Instituto Tecnolgico de Sonora desarroll a partir del 2006
el proyecto para la creacin de un Distrito Internacional de Agronegocios, enfocado a
ofrecer una opcin a las Micro y Pequeas Empresas que buscaran nuevas oportunidades de
desarrollo y convencidas que para eso era necesario incorporar buenas prcticas de
manufactura y cumplir con estndares internacionales de calidad en sus productos y
servicios para ganar la lealtad de sus clientes.
Como parte de su estrategia, el DIAPYME buscaba apoyar a las empresas
candidatas a ingresar al complejo industrial en mejorar su desempeo antes de formar parte
activa de esta iniciativa estratgica del ITSON, ya que bajo las condiciones de operacin
actual no era posible alcanzar las metas establecidas. A pesar de haber trabajado con las
empresas inscritas en el proyecto por ms de dos aos y haber generado mejoras en los
procesos de las organizaciones con las actividades planificadas y desarrolladas, no todos los
empresarios lograron alcanzar el mismo nivel de desempeo ni las metas planteadas por el
proyecto, desconociendo formalmente las razones que expliquen la situacin.
En la propuesta del proyecto se consider desarrollar adems de un esquema de
organizacin que facilitar la integracin y desarrollo de las empresas, un mecanismo de
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evaluacin confiable para que la administracin del DIAPYME contara con informacin
oportuna respecto al nivel de madurez organizacional de cada empresa interesada en
ingresar al complejo as como su posterior seguimiento, identificando las reas de
oportunidad de cada uno de sus procesos principales, ya que el caos y la complejidad que
caracteriza a cada empresa son nicos y dinmicos. Asociarse con una empresa que no
cumple con ciertos criterios en su desempeo y su cultura empresarial, puede generar
conflictos de intereses y hacer prcticamente imposible la generacin de sinergias.
Una pequea empresa generalmente se caracteriza por la informalidad con que
opera, la inadecuada estructura organizacional, no tener un plan estratgico ni logstico para
soportar la toma de decisiones, entre otras ms. Una de las estrategias para que una PYME
pueda desarrollarse es que no siga trabajando aislada sino que se integre en un clster o
asociacin empresarial entre los diferentes tipos que han demostrado en el mundo su
eficacia. Sin embargo, primero la empresa deber alcanzar un nivel de eficiencia interna
antes de pretender integrarse con otras para lograr hacer sinergias.
Los modelos que se encuentran en la literatura revisada no tienen la orientacin ni el
nivel de detalle que le permita a una PYME tomarlos como referentes para efectos de
diagnstico y reconfiguracin de su organizacin. El proceso de cambio para adoptar una
nueva estructura con enfoque a procesos y atendiendo a las mejores prcticas, requiere un
modelo de referencia acorde a la naturaleza de la pequea empresa que considere no solo su
estatus actual, sino que le marque una ruta a seguir para desarrollarse gradualmente y
alcanzar una madurez equilibrada en sus procesos, que sea orientador, sencillo y flexible.
Por lo tanto, se plantea la siguiente pregunta de investigacin: Cul es la
arquitectur a de procesos que ori ente la mejora organizacional en pequeas empresas y
les facil ite su i ncorporacin a mercados de alto valor?
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1.3 Objetivos de la investigacin
Para darle respuesta a lo anterior, se estructura lo siguiente:
Objetivo general:
Disear un modelo de arquitectura de procesos organizacionales para orientar la mejora del
desempeo de pequeas empresas y logren participar a mediano plazo en mercados de alto
valor.
Objetivos especficos: Disear un modelo de madurez de procesos organizacionales que sirva de marco de
referencia para el mapeo organizacional.
Disear un modelo de la arquitectura del desempeo organizacional para orientar la
mejora de una pequea empresa considerndola como parte de una cadena de
suministro.
Plantear una configuracin productiva de los procesos organizacionales de la cadena
logstica de una pequea empresa para orientar la mejora organizacional y la
articulacin e integracin con otras empresas.
Estructurar un mapa de procesos de la planeacin y la ejecucin de la cadena logstica
para pequeas empresas sustentado en modelos de referencia.
Determinar un esquema de evaluacin de la madurez de procesos de una pequeaempresa para determinar su nivel de desempeo como organizacin.
Instrumentar la evaluacin de los procesos involucrados en el modelo de planeacin y
ejecucin de la cadena logstica para orientar la mejora del desempeo organizacional.
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Para que una empresa sea flexible, la informtica y la automatizacin son
indispensables, pero requiere adems un alto nivel de calidad en su organizacin y en su
talento humano. Si bien lo anterior no es una condicin suficiente para que una empresa sea
sustentable en un entorno tan dinmico y complejo, si es necesario como premisa contar
con una estructura funcional adecuada sobre la cual operar la estrategia del negocio para
mejorar el desempeo organizacional y un sistema de evaluacin que d cuenta de los
logros.
Es importante sealar que de no llevarse a cabo este proyecto, iniciativas como la
del DIAPYME u otras orientadas para impulsar el desarrollo de pequeas empresas,
seguiran sin tener un modelo de referencia en que apoyarse para orientar su desarrollo
desde un punto de vista estructura y mejora organizacional. Para una universidad como el
Instituto Tecnolgico de Sonora es importante tener modelos y metodologas inditas que
se utilicen como apoyo en el proceso formativo de alumnos que estudian el fenmeno
organizacional desde el punto de vista mejora del desempeo. Generar, transferir y
actualizar el conocimiento es una funcin sustantiva de cualquier universidad y en materia
de mejora organizacional aplicada a PYMES el ITSON puede ser pionero en este rubro.
Respecto a la aportacin terica que se pretende lograr con esta investigacin,
resalta la escasa literatura que aborde el tema organizacional desde el punto de vista de su
arquitectura, mejora y madurez orientada a PYMES. Adems la mayora de los modelos
encontrados en la literatura, tienen su origen en culturas muy diferentes a la nuestra, lo que
hace interesante calibrar los instrumentos con empresas regionales (Sonora, Mxico) que se
requieren para lograr un desarrollo armnico y sustentable de una organizacin en su
proceso de evolucin, sobre todo cuando se estudia a la organizacin como un sistema
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abierto con posibilidades de hacer alianzas para lograr sinergias e integrarse a una cadena
de suministro en una regin como lo es, el noroeste de Mxico.
Por ltimo, existen en la literatura instrumentos para elaborar diagnsticos relativos
a la situacin problemtica de una organizacin, sin embargo solamente identifican las
posibles brechas o reas de oportunidad para la mejora de la empresa pero sin considerar
antes el nivel de madurez de la organizacin y con ello las medidas que se derivan son
generalmente reduccionistas y slo se atienden problemas menores y se pasan por alto
situaciones que obstaculizan su desarrollo, en ello se pretende tambin hacer un aporte.
1.5 Delimitaciones
El alcance del trabajo que aqu se reporta consiste en la propuesta de un modelo idealizado
que sirva como referente para la configuracin productiva de empresas pequeas del giro
de la transformacin bajo los supuestos de que es deseable para una empresa integrarse a
una cadena de suministro para poder acceder a mercados de alto valor y slo as alcanzar y
mantener la sustentabilidad.
Solamente de detallarn los procesos principales que estn directamente
relacionados con la planeacin de la cadena logstica (Planeacin-Abastecimiento-
Produccin-Distribucin-Inventarios).
El alcance del proyecto se acota al diseo y validacin de los instrumentos que
permitan dar respuesta a lo planteado en la pregunta de investigacin y algunas de las
interrogantes establecidas al final de los antecedentes, lo anterior considerando algunas de
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las directrices planteadas en el modelo de negocio establecido para el DIAPYME en su
planeacin estratgica con enfoque Mega.
Con la investigacin a realizar se pretende disear los instrumentos necesarios para
valorar el nivel de madurez de una empresa considerando la perspectiva estratgica definida
para el proyecto del DIAPYME.
1.6 Limitaciones
Algunas de las limitaciones presentadas durante la realizacin del proyecto son: Disponibilidad de informacin, ya que son pocas las experiencias empricas
documentadas sobre el tema de madurez empresarial.
La cultura empresarial que impera en el sector dificulta la intervencin para probar
instrumentos y modelos organizacionales.
La diversidad de factores que conforman el medio ambiente organizacional (exgeno y
endgeno) y que hacen compleja la tarea de validacin de modelos en la realidad.
No hay expertos en el diseo de sistemas organizacionales, solo hay aprendices, por ser
una disciplina emergente y en continuo cambio.
Los sistemas organizacionales son de complejidad elevada de acuerdo a la taxonoma
planteada por Boulding y lo establecido por Checkland.
Un modelo es una representacin simplificada de la realidad, por ello es normal que sedejen por fuera aspectos que algunos autores pudieran considerar importantes, pero
para simplificar y hacer ms amigable la propuesta, se acotarn a los que a juicio del
autor sean pertinentes
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1.7 Definicin de trminos
Administracin de la cadena logstica de suministro: Tiene como objetivo combinar la
eficiente integracin de las organizaciones participantes desde el nivel estratgico hasta el
nivel tctico y operativo, las cuales incluyen las decisiones de transporte. (Jimnez &
Hernndez, 2002; Supply Chain Council, 2010).
Arquitectura de procesos:Representacin grfica de los procesos y su interrelacin que la
organizacin establece para cumplir con sus compromisos con el cliente. (Browning &Eppinger, 2003).
Cadena de suministro:El conjunto de empresas integradas por proveedores, fabricantes,
distribuidores y vendedores (mayoristas o detallistas) coordinados eficientemente por
medio de relaciones de colaboracin en sus procesos clave para colocar los requerimientos
de insumos o productos en cada eslabn de la cadena en el tiempo preciso al menor costo,
buscando el mayor impacto en las cadena de valor de los integrantes con el propsito de
satisfacer los requerimientos de los consumidores finales. (Jimnez & Hernndez, 2002;
Supply Chain Council, 2010).
Cadena de valor:Es una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual se
descompone una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor Porter (2003).
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Madurez de procesos:Las empresas necesitan asegurarse que sus procesos de negocio se
vuelven ms maduros, es decir, que entreguen un alto desempeo que se mantenga en el
tiempo Hammer (2007).
Mercados de alto valor:Se refiere a las exigencias de un consumidor ms sofisticado y
econmicamente ms poderoso lo que se traduce a travs de las cadenas en una
diversificacin de productos. La certificacin de calidad de muchos de estos productos
exige su traceabilidad hasta los productores. Los requerimientos diferenciados de
contenido orgnico y presentacin especfica de los productos y las ganancias que
acompaan la mayor eficiencia de una produccin y entrega 'on-time' y el acopio
descentralizado, promueven la integracin vertical y el establecimiento de nuevas
relaciones contractuales entre los eslabones cada vez ms lejanos de la cadena. (Eykman,
2000).
Sistema logstico.Un sistema logstico soporta los flujos de materiales e informacin que
se producen entre los aprovisionamientos de materias primas y productos en proceso,
pasando por las actividades de transformacin, hasta que los productos finales son
entregados a los clientes y gestiona su recogida y transformacin posterior a su uso.
(Comesaa, 2007).
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Captulo II
Marco Terico
En este apartado se detallan los fundamentos tericos requeridos para sustentar la presente
investigacin. Se presentan algunos modelos conceptuales sobre las organizaciones y su
madurez, as como sobre la cadena de suministro y el modelo SCOR (Supply-Chain
Operations Reference, por sus siglas en ingls) para representar los procesos de la cadena
logstica. Adems, se incluye informacin importante para entender a las pequeas
empresas y las dificultades que han presentado para su crecimiento y desarrollo.
Finalmente, se presentan conceptos de sistemas y tcnicas de apoyo para su diseo y
evaluacin.
2.1 Definiendo la organizacin
La organizacin empresarial tal como lo establece Gmez (2006) es un sistema social
autopoitico; esto es, un sistema compuesto por comunicaciones. Por lo tanto, la
comunicacin es el concepto clave que ayuda a determinar las operaciones propias de los
sistemas organizativos. Ms an, la combinacin de la autorreferencialidad de la
comunicacin predicada por el constructivismo operativo con la adopcin de la
comunicacin como elemento constitutivo de los sistemas organizativos, trae consigo que
las aportaciones provenientes de la investigacin sobre la autoorganizacin puedan ser
incorporadas al estudio de la empresa.
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La afirmacin de que la empresa es un sistema que se reproduce a s mismo es decir,
autopoitico, puede encontrarse en diversas aportaciones de la teora de la organizacin.
Sin embargo, de manera similar a lo que ocurre con las descripciones de la sociedad,
tradicionalmente se ha considerado, e incluso hoy sigue mantenindose, que las
organizaciones estn compuestas por individuos; esto es, que los hombres son las unidades
bsicas del sistema. La organizacin, como todo sistema social, es un sistema compuesto
por comunicaciones, especficamente por la comunicacin de decisiones. La empresa es,
por lo tanto, un sistema organizativo que se reproduce mediante decisiones que sirven de
conexin a decisiones posteriores de la propia empresa y que se orientan con base en
decisiones anteriores de la empresa.
Cada decisin sienta un final que debe poder interpretarse como un comienzo. La
decisin se configura, en definitiva, como el modo de operacin especfico de las
organizaciones y posibilita la autopoiesis organizativa. De esta disposicin terica se
derivan importantes consecuencias. As, los sistemas organizativos son independientes de
los miembros concretos.
2.1.1 Modelos de una organizacin vista como sistemas
Hoy el xito de una empresa se debe sustentar en tres pilares, enfoque, disciplina y
ejecucin. No slo se tiene que anticipar correctamente a las tendencias y condiciones del
mercado, sino que tambin se tiene que enfocar en oportunidades especficas, y tomar
decisiones difciles acerca de lo que no se va perseguir. El xito tambin requiere el
entendimiento de los clientes en el mercado objetivo y como ellos quieren trabajar con los
proveedores (De la Herrn, 2006)
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Por su parte Garca & Munilla (2006) establecen que una organizacin es un sistema
abierto que engrana en transacciones con un sistema mayor, la sociedad, constituyendo as
un subsistema de esta, por lo que solamente puede sobrevivir cuando est comprometida
con ciertos objetivos impuestos por ella que legitiman sus actividades. Toda organizacin
es un sistema complejo gobernado, de una parte, por sus propias leyes internas de
desarrollo y, de otra parte, por las leyes que gobiernan el funcionamiento de la sociedad, en
la cual se inserta, como un todo. Existe, por tanto, una interdependencia entre el
funcionamiento de un sistema social dado y las actividades de las organizaciones que lo
conforman. Asimismo, los mismos autores afirman que es en las organizaciones donde se
garantiza el desarrollo econmico de la sociedad. Los hombres desarrollan la economa y a
la vez transforman su consciencia de modo que los nuevos valores sociales producto de
dicha transformacin lo distinguen del modo capitalista de aumentar la riqueza de su
organizacin y por tanto de la sociedad en que vive.
Adems, tal como lo refiere Vargas (2006), citando a Luhmann, y Maturana y
Varela,los sistemas sociales tienen la particularidad de seleccionar su entorno en la
medida de sus propias posibilidades estratgicas y estructurales; en otras palabras, todo
sistema socioeconmico observa su entorno a partir de su propia funcin. Entonces, la
diferenciacin sistema entorno se define como principio de estructuracin y evolucin en
los sistemas de naturaleza social, y para el caso evolucionista basado en el conocimiento es
el constituyente fundamental que permitir diferenciar los procesos de operacin
(i.e. fortalezas, lo que la empresa sabe y produce), de gestin (i.e., proyeccin y superacin
de brechas, debilidades y amenazas), y de innovacin (i.e., exploracin de oportunidades).
Esta aproximacin del modelo de desarrollo empresarial basado en el conocimiento
implica, entonces, implcitamente, un requerimiento fundamental: coevolucin tecnolgica
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de clasificacin o usado por proveedores de software o consultores como la IBM y Ernst
and Young (Versteeg & Bouwman, 2006).
Pensar arquitectnicamente segn Herman (2001), quiere decir el pensar en los
componentes bsicos de una organizacin, cmo interactan y se conectan el uno con el
otro, y cmo configurarlos para alcanzar un desempeo superior y crear el valor. En este
sentido, disear una arquitectura organizacional implica la misma clase de proceso de
pensamiento (y la construccin en consenso) como una arquitectura tecnolgica, con
muchos de los mismos problemas:
Gobierno: Cmo las normas y la poltica son establecidas y cumplidas. Procesos: Cunta variacin o estandarizacin se requiere y como los procesos son
mejorados y medidos.
Flujos de Informacin: Polticas alrededor de informacin y seguridad de red y
cmo usar e integrar informacin para controlar mejor el negocio.
Empleo proveedores externos de servicio: Cuando externalizar y/o utilizar recursos
internos y a quin es permitido contratar a abastecedores externos.
Participacin de Sociedad: Cuando y como comprometerse en sociedades que
complementan la estrategia y las capacidades del negocio.
Asimismo, como lo mencionan Versteeg & Bouwman (2006) es ms comn en
muchas organizaciones ir directamente a las especificaciones tcnicas o arquitecturas
tcnicas en vez de usar alguna forma de arquitectura de negocio. Una arquitecturaorganizacional y una arquitectura tcnica pueden complementarse la una a la otra. Por
ejemplo, conociendo el potencial para la automatizacin que una Tecnologa de
Informacin (TI) puede brindar afectar en las decisiones sobre la arquitectura de la
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organizacin. Asimismo, muchas polticas y cuestiones de gobierno afectan en como la
tecnologa ser desplegada y manejada.
Por otro lado, tal como lo menciona Retamales (2001), la propiedad esencial de una
organizacin inteligente es su capacidad de redimensionarse para adaptarse a las
variaciones de su ambiente, por ello la segunda propiedad se refiere a aprender sobre sus
propias actividades. Se entender como Ingeniera Organizacional a la construccin de una
organizacin inteligente a partir de una existente y se realiza mediante una serie de
actividades de identificacin conceptual, relevamiento de datos, planificacin de
actividades, generacin de indicadores de comportamiento para seguimiento y control e
instalacin de formas operativas en la organizacin resultante.
Investigaciones sobre arquitectura organizacional es escasa, sin embargo, existen
unos estudios disponibles que muestran que este concepto no es limitado a una sola
organizacin, sino que tambin es posible analizar la integracin de la cadena de
suministro, desde un punto de vista de arquitectura. Muchos de estos estudios adems,
acentan el nivel conceptual o los aspectos que modelan. Existen modelos que presentan
estas caractersticas tales como el clsico modelo planteado por Porter en los aos ochenta
y que es conocido como cadena de valor, adems se cuenta con el SCOR Model o el mismo
modelo planteado por Rummler (2004) conocido como Anatoma de la Performance (AOP)
u otro que es poco conocido pero sencillo y prctico, propuesto por Anderton y Checkland
(citado en Wilson, 1993).
En ese mismo sentido, segn Robbins (2005) el valor consiste en las caractersticas,
rasgos y atributos de desempeo o cualquier otro aspecto por los cuales los clientes estn
dispuestos a entregar recursos, que generalmente redunda en dinero. Por su parte Porter
(2001), define el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe
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menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de
valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual se
descompone a una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de
ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor.
Adicionalmente, Porter (2005) propuso la cadena de valor como la principal
herramienta para identificar fuentes de generacin de valor para el cliente, en donde cada
empresa realiza una serie de actividades para disear, producir, comercializar, entregar y
apoyar a su producto o servicio; la cadena de valor identifica nueve actividades estratgicas
de la empresa, cada una con un costo, a travs de las que se puede crear valor para los
clientes, estas nueve actividades se dividen en cinco actividades primarias y cuatro de
apoyo. Como actividades primarias se consideran, la logstica de entrada de materias
primas, la transformacin de las mismas (produccin); la logstica de salida (distribucin);
la comercializacin de las ofertas (proceso de ventas) y los servicios anexos a las mismas
(ver Figura 2).
Figura 2. Cadena de valor propuesta por Porter Adaptado de Porter (2005)
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Jarillo en citado por Garca (2002), menciona que una cadena de valor es una
herramienta que complementa la evaluacin del ambiente interno de la empresa. Una
empresa puede considerarse como el conjunto de una serie de operaciones distintas,
colocadas entre las que realizan sus clientes o distribuidores; tal que la empresa ocupa un
lugar en la cadena de valor agregado desde el origen de las materias primas hasta el
consumidor final.
Por otra parte, Anderton y Checkland en Wilson (1993) plantean el modelo de una
empresa como un sistema con cuatro subsistemas: el proceso de transformacin de entradas
en salidas; el soporte representa las funciones de servicios requeridas para apoyar el
proceso de transformacin y otras actividades en la empresa; la gestin organizacional que
gua la operacin del resto de los procesos para adaptarse al ambiente que monitorea el
eslabn de adaptacin, ya que en este ltimo se incluyen un conjunto de actividades de
vinculacin que conectan la empresa con su ambiente. En este modelo se puede apreciar
que los cuatro subsistemas (transformacin, soporte, gestin organizacional y adaptacin),
contienen sus propios una actividad llamada PMC (Planeacin, Monitoreo y Control), la
cual permite guiar a la empresa a la consecucin de sus metas (ver Figura 3).
Figura 3. Un modelo de una empresa Adaptado de Anderton y Checkland, citado por Wilson (1993)
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En ese mismo sentido, Rummler, Ramias & Rummler (2006) proponen un modelo
que establece un modo de conceptualizar a las organizaciones que es esencial para ser
consideradas centradas en procesos. Establece que toda entidad puede ser vista como un
sistema, y presenta un marco poderoso llamado la Jerarqua del Sistema Procesador.
Asimismo, Rummler (2004) establece que cada negocio se parece al diagrama en la Figura
4, al tener esta anatoma subyacente de funcionamiento, que identifica las variables
principales que impactan en la performance individual y los resultados organizacionales.
Figura 4. Modelo Anatoma de la Performance: organizacin vista como sistema Adaptado de Rummler, Ramias & Rummler (2006)
Esta Figura 4 presenta una manera diferente de ver a las organizaciones: como un
sistema. Esto puede conducir a un cambio revolucionario de como las organizaciones son
gestionadas para obtener mejoras significativas en su funcionamiento. Las premisas que
establece son las siguientes:
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Todas las organizaciones son sistemas.Existen para producir salidas valoradas:
productos o servicios deseados por clientes y retorno econmico para los
inversionistas financieros que han suscrito la existencia de la organizacin.
Las organizaciones son sistemas adaptables.En la Figura 4, la caja llamada
Cualquier Empresa representa el sistema de organizacin en estudio, el cual se
enmarca en un sistema mayor o Suprasistema. El punto crtico es que dicha entidad
debe continuamente adaptarse a cambios de dicho Suprasistema, mientras trata de
entregar el valor a sus clientes y accionistas.
Las organizaciones son sistemas procesadores.Se argumenta que cada negocio esuna mquina que toma entradas (p. ej., requerimientos de cliente) y los convierte o
los transforma en salidas valoradas por clientes, utilizando recursos claves como
capital, tecnologa, recursos humanos, materiales y equipo (mostrados a la izquierda
de la Figura 4). As, entre ms eficaz y eficiente sea este sistema al entregar valor a
los clientes, mayor valor (retorno de la inversin) podr proporcionar a sus
accionistas.
Una distincin muy importante entre la manera tradicional de ver a las
organizaciones como funciones y verla como un sistema, es que la ltima reconoce que el
trabajo fluye horizontalmente a travs de las funciones de una organizacin para
proporcionar un producto o servicio valorado al cliente. Est implcito que
independientemente de las fronteras funcionales, los participantes en estas actividades
deben comunicarse y colaborar a travs de lneas de organizacin para realizar sus tareas.
Bajo este enfoque, se resalta la importancia de los procesos ya que son el medio
para articular y organizar el trabajo, primero para que este sea realizado con eficacia y de
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manera eficiente, y segundo, para que pueda ser gestionado eficazmente, lo cual es nuevo,
ya que en el pasado, el nfasis principal en la organizacin del trabajo ha sido el
funcionamiento, mientras que la direccin ha sido obviada Rummler, et al. (2006).
Adems, el trabajo debera ser organizado dentro de un negocio para proveerle
una ventaja competitiva, ya que segn Porter (2005), una empresa supera a sus rivales slo
si puede establecer una diferencia que puede conservar, que derive de los cientos de
actividades requeridas para crear, producir, venderse y entregar sus productos y servicios.
La clave de la estrategia est en realizar distintas actividades o de una manera diferente de
sus competidores, por ello los procesos se deben definir como plataformas para organizar el
trabajo y que pueda ser realizado con eficacia y eficiencia, ofreciendo el potencial para
generar una ventaja competitiva.
El diagrama de la Figura 5muestra detalladamente la estructura de trabajo en una
organizacin, donde se muestra la Jerarqua del Sistema Procesador, como un marco para
profundizar la organizacin del trabajo de arriba hacia abajo. Este marco proporciona un
contexto para identificar y explicar muchas de las trampas que se presentan con todo
esfuerzo para lograr una Organizacin Gestionada por Procesos (PMO, por sus siglas en
ingls), es decir, entender este marco es fundamental para estructurar el trabajo. Toda
empresa lanza, vende, y entrega productos o servicios con valor a sus clientes. Los
obje