MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR (MFV) -
ESTUDO DE CASO NUMA FÁBRICA DE
CONFECÇÕES
Ana Paula Maia Tanajura (CIMATEC )
THAIS DE CERQUEIRA SANTOS (CIMATEC )
Francisco Uchoa Passos (CIMATEC )
Sempre atual e bastante aplicada, a produção enxuta defende dentre os seus
pressupostos a identificação de atividades que não agregam valor ao negócio
e a eliminação de desperdícios na empresa. Dentre as diversas ferramentas
que contribuem para este fim, o mapeamento do fluxo de valor (MFV) é uma
das ferramentas mais eficazes para análise do ambiente e identificação de
oportunidades. É o ponto de partida para a produção enxuta. Esse artigo trás
o MFV aplicado a uma fábrica de confecções localizada em Salvador, Bahia,
como etapa inicial para a introdução do conceito de produção enxuta nessa
fábrica. Foram analisadas as práticas e estratégia de gestão nesta empresa,
fluxo de produção, layout e impactos de possíveis mudanças no processo.
Após a escolha do principal produto para análise, T-shirt sublimada, foram
elaborados os mapas atual e futuro, bem como seus impactos nos processos
e geração de valor para empresa. O artigo traz o resultado desse trabalho e
mostra que modificações simples, após um diagnóstico adequado, podem
trazer impactos positivos e grandes resultados para a empresa com baixo
custo.
Palavras-chaves: manufatura enxuta, mapeamento do fluxo de valor, gestão
da produção
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1. Introdução
A produção enxuta (PE), ou lean production, termo lançado em 1990 através do livro “A
máquina que mudou o mundo” (HOLWEG, 2006), é uma abordagem multi-dimensional que
engloba uma ampla variedade de práticas de gestão, como o just-in-time, sistema de
qualidade, manufatura celular, gerenciamento de fornecedor, etc.. em um sistema integrado
(SHAH; WARD, 2003). Essas diversas práticas, em sinergia, criam um ambiente dinâmico
de alta qualidade, que produz de acordo com a demanda do mercado, e com baixo
desperdício. Muitas empresas adotam a PE na tentativa de se manterem competitivas e
alcançarem o melhor trade-off entre produtividade e qualidade.
Trabalhos recentes versam sobre a importância e o impacto da cultura na efetividade das
práticas de PE nas empresas (KULL; YAN; LIU; WACKER, 2014), a associação das
tecnologias de manufatura e as práticas de lean para a maximização da performance
operacional (KHANCHANAPONG; PRAJOGO; SOHAL; COOPER; YEUNG; CHENG,
2014), estudos de caso com a aplicação de ferramentas como o Kanban para a redução de
custos e inventário (RAHMAN; SHARIF; ESA, 2013), a associação da PE com outras
tecnologias como a manufatura ágil (ELMOSELHY, 2013), a manufatura celular
(METTERNICH; BECHTLOFF; SEIFERMANN, 2013), seis sigma (KROGSTIE;
MARTINSEN, 2013) e a produção limpa (DIAZ-ELSAYED, JONDRAL, GREINACHER,
DORNFELD, LANZA, 2013; VERRIER, ROSE, CAILAUD, REMITA, 2013).
No trabalho publicado por Lindskog, Berglund, Vallhagen e Johansson (2013), os autores
destacam a importância das técnicas de visualização para que as modificações propostas na
manufatura possam ser compreendidas por todos na organização, ainda na fase de projeto. De
acordo com os autores, as pessoas precisam de um entendimento compartilhado sobre o futuro
sistema de produção, que incluem mas não se limitam a design, funcionalidades e
performance esperada.
Um técnica chave bastante utilizada na PE que auxilia na visualização do processo atual,
identificação de oportunidades de melhoria e visualização futura, é o mapa de fluxo de valor
(MFV) (RAHANI; AL-ASHRAF, 2012). O MFV relaciona todos os passo do processo, os
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que agragam e os que não agregam valor, e através de uma ferramenta de visualização oferece
ao usuário uma oportunidade de combater despercícios antes escondidos.
Neste artigo, através de um estudo de caso, trazemos a experiência da aplicação do MFV
como uma ferramenta para visualização de oportunidades e conscientização de funcionários e
gestores sobre mudanças necessárias na empresa.
O mapeamento foi realizado numa fábrica de confecções de médio porte situada no Complexo
Fabril de Fazenda Coutos (CFFC) em Salvador, Bahia. O levantamento de dados contou com
a participação de 4 funcionários da empresa, 2 profissionais do SENAI Bahia e 4 formandos
do Curso de Tecnologia em Gestão da Produção Industrial. Foram propostas diversas
soluções, algumas rapidamente aceitas e incorporadas a cultura da empresa, outras de maior
impacto e de difícil assimilação. O artigo traz a descrição da metodologia utilizada, a
caracterização da empresa, desafios encontrados e resultados alcançados pelo grupo.
O artigo é divido em 6 tópicos. Após a introdução, o tópico 2 traz uma breve contextualização
da produção enxuta e recentes trabalho publicados na área. O tópico 3 detalha o Mapeamento
do Fluxo de Valor, principal ferramenta utilizada durante a pesquisa e retratada nesse artigo.
O tópico 4 traz o estudo de caso com a descrição do processo e layout da fábrica, mapa atual
do processo e mapa futuro proposto. O tópico 5 faz uma síntese sobre os resultados obtidos
na empresa e descreve o nível de dificuldade de implementação. O tópico 6 conclui o artigo
com a considerações finais.
2. A Produção Enxuta
Após a segunda guerra mundial fabricantes japoneses depararam-se com a escassez de
matéria-prima, recusos humanos e financeiros. Líderes como Toyoda, Shiego Shingo e
Taiichi Ohno responderam a esse desafio através da elaboração de um novo e disciplinado
sistema de orientado a processo: Lean Production ou Lean Manufacturing (WOMACK et al,
1990).
O sistema focado em identificar e eliminar fontes de desperdício, utiliza ferramentas tais
como Just-in-time, Kanban, TPM, Gestão da Qualidade Total e 5S para a redução de setup,
nivelamento da produção, organização do ambiente de produção, controle da qualidade e
outros benefícios. Uma breve descrição das ferramentas lean mais conhecidas é mostrada na
tabela 1.
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Tabela 1 – Ferramentas lean mais utilizadas
Ferramenta Descrição
Just-in-time (JIT) Fluxo de produção puxado pela solicitação do
cliente. A demanda do produto é transmitida para a
produção, até a aquisição de matéria-prima.
Kanban Sistema de sinalização para a implementação do
JIT.
Manutenção preventiva total (TPM) Trabalhadores realizam a manutenção periódica do
equipamento para antecipar eventuais falhas.
Redução de tempo de setup Continuamente buscar a redução do tempo de
preparação ou ajuste de máquina.
Gestão da qualidade total Um sistema de melhoria continua que abrange
todas as áreas da organização, fornecedores,
distribuidores e demais parceiros. Os principais
componentes são o foco no cliente e na
identificação da causa raiz dos problemas.
5S
Seiri (utilização), Seiton (ordenação), Seiso
(limpeza), Seiketsu (higiene) e Shitsuke
(autodisciplina)
Baseia-se em uma eficaz organização do local de
trabalho e procedimento padronizados. É
considerado a base para implantação da qualidade
total.
Fonte: Adaptado de Abdulmalek; Rajgopal (2006)
3. Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV)
A cadeia de valor é um conjunto de todas as ações necessárias para levar um produto, ou
grupo de produtos, que usam os mesmo recursos, até o cliente (ROTHER; SHOOK, 1999).
Essas ações incluem atividades com valor agregado e sem valor agregado, algumas dessas
consideradas necessárias e outras desperdício. O objetivo final da MFV é identificar todos os
tipos de desperdícios ao longo da cadeia de valor e tomar medidas para eliminá-los.
Apesar da série de ferramentas para aperfeiçoar as operações individuais dentro de uma
cadeia de suprimentos, a maior parte destas são insuficientes na visualização da natureza do
material e informações de fluxo ao longo da cadeia. O MFV é um método que contribui para
essa visualização e pode ser descrito simplificadamente em 3 passos: a definição do produto
ou processo, mapeamento do estado atual e mapeamento do estado futuro (RAHANI; AL-
ASHRAF, 2012).
O mapeamento do estado atual é essencialmente uma captura instantânea de como as coisas
estão sendo feitas. Isto é realizado durante uma caminhada ao longo do processo, e fornece
informações que quando analisadas são capazes de identificar pontos fracos da operação. O
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mapa futuro é um retrato de como o sistema deve ser, e torna-se a base para as mudanças
necessárias.
Em alguma situações o mapa de estado futuro pode ser avaliado como um esforço
relativamente modesto, porém não tão fácil de fazê-lo. Por exemplo predizer os níveis de
estoques em todo o processo de produção é geralmente impossível com a apenas um mapa de
estado futuro, pois não há um modelo estático em que se pode observar variação de diferentes
níveis de estoque.
De um modo geral é preciso que ferramentas complementares ao MFV possam quantificar os
ganhos durante o planejamento inicial e etapas de avaliação. Entretanto o MFV é uma
simulação capaz de gerar recursos de estatística de desempenho, mantendo-se flexível para
detalhes organizacionais específicos. Ele pode ser usado para lidar com a incerteza e criar
dinâmica com relação aos pontos de vista dos níveis de estoque, lead time e utlização de
máquina.
4. Estudo de Caso
A pesquisa foi realizada numa empresa de confecção com faturamento anual em torno de R$
40 Milhões por ano e 480 funcionários, localizada no Complexo Fabril Fazenda de
Confecções (CFFC) em Salvador, Bahia. O conceito de produção enxuta não era conhecido na
fábrica e numa primeira visita puderam ser observadas diversas oportunidades de melhorias a
serem feitas. O MFV foi escolhido para auxiliar na identificação e sistematização das
mudanças necessárias.
4.1. Descrição do processo e layout da fábrica
A produção, em torno de 90.000 unidades/mês, é organizada ao longo de três galpões,
conforme demonstrado na figura 1. No primeiro galpão concentra-se a maior variedade de
etapas produtivas. Neste se situam: a revisadeira (revisão da matéria-prima), o descanso
(acondicionamento do tecido), as mesas de corte, o silk (serigrafia ou silkscreen) e a
sublimação (impressão em tecidos através de pressão e calor). Em paralelo ao espaço
produtivo estão também algumas salas administrativas. O galpão 2, com maior número de
postos de trabalho, é exclusivo para a etapa de costura. Paralelo a essa etapa estão a equipe de
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Planejamento e Controle da Produção (PCP) e almoxarifado, bem como espaço para
prateleiras com produto acabado. No galpão 3 estão setor de acabamento e sala da expedição.
Figura 1 – Layout com os 3 galpões que compõem o chão de fábrica.
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O processo produtivo, em 8 etapas, é descrito a seguir:
Galpão 2
Galpão 3
Galpão 1
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Etapa 1 - Revisadeira: O início do processo é a passagem pela revisadeira, máquina
que auxilia a identificação de problemas na malha ou tecido plano antes de iniciar o
processo de produção.
Etapa 2 - Descanso: Após a checagem do tecido, a malha fica durante o período de 24
horas fora da bobina para acondicionar o tecido, ajuste para a elasticidade natural da
malha. O fato de a malha estar envolvida pela bobina quando estocada, faz com que
após sua retirada ela perca cerca de 8% do tamanho que tinha quando fora enrolada na
bobina.
Etapa 3 - Corte: A malha é colocada sobre uma mesa, formando sobreposições com até
10 camadas de malha, com os moldes definidos para corte.
Etapa 4 - Contagem/ Etiquetação: Nesta etapa os moldes de malha cortados são
contados e em seguida recebem uma etiqueta de acordo com o tamanho P, M, G ou
GG.
Etapa 5 - Sublimação: Esta etapa é responsável pela estamparia do tecido. Utiliza-se
uma impressora adaptada para tinta sublimática. Depois de impressa a imagem, usa-se
uma máquina de estampar/prensa térmica para transferir através de pressão e calor a
imagem na malha.
Etapa 6 - Contagem/ Revisão: Etapa responsável por recontagem dos moldes de malha
sublimados e realizar a revisão dos moldes já estampados. Busca a detecção de erros e
falhas de impressão, bem como peças que estejam fora do padrão de qualidade de
produção.
Etapa 7 - Costura: As peças estampadas de acordo com o padrão de qualidade da
empresa vão para a etapa de costura, união dos moldes das peças de roupas com o
auxilio das máquinas.
Etapa 8 - Acabamento: Esta etapa é uma espécie de controle de qualidade da empresa
onde através de verificação visual as peças após acabadas são submetidas a uma
análise de sua qualidade em termos de costura, corte e estamparia.
Figura 2 – Distribuição dos funcionários por posto de trabalho
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4.2. Construção do mapa de estado atual
A primeira etapa para confecção do MFV é a escolha da família de produtos, isto foi possível
através da análise da curva ABC dos produtos disponíveis. Utilizando critério definido pela
empresa, dividiu-se as famílias e produtos em três categorias, T-shirt Sublimada, T-shirt
Básica, Bermudas e outros. Ao final da análise de curva ABC decidiu-se pela T-shirt
sublimada que é o produto com maior demanda (Figura 3).
Figura 3 – Demanda dos produtos por tipo
A primeira visita fábrica foi no mês de janeiro de 2013. Nessa data foi realizada uma reunião
de apresentação da equipe para a diretoria da empresa e demais termos para a realização da
pesquisa. Inicialmente, houve uma dificuldade de assimilação da filosofia Lean pela alta
administração e líderes da fabrica. A coleta de dado foi realizada no mês de abril de 2013 ao
longo de aproximadamente 20 visitas e um total de 100 horas de trabalho.
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O setor de PCP foi o responsável for fornecer as informações necessárias e validar os fluxos
de processo. Uma vez aprovado o fluxo e as demais modificações sugeridas, este também
seria o setor responsável por acompanhar as mudanças para posterior apresentação a alta
administração.
Para a construção do mapa de estado atual foram realizadas a medição de tempos e
movimento nos postos de trabalho, estoque de matéria prima e estoque em processo e a
disposição dos funcionários por posto de trabalho. Também foram estudados os fluxos de
informação e prazos associados à distribuição e entrega da T-shirt sublimada.
Figura 4 – Mapa de Estado Atual da Fábrica
Através da análise do ambiente produtivo os principais problemas observados foram o
excesso de retrabalho, desperdício de matéria-prima, a falta de acuracidade no controle de
estoque, estoque em processo e a baixa qualificação dos operadores. Além disso, observou-se
que a estratégia de compra de matérias-primas em grandes lotes causava transtornos na
conferência do material e na disponibilição para a produção. É claro que um cenário como
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esse afeta o cliente final, este não consegue se planejar quanto a disponibilidade dos produtos
para a compra. O tempo de entrega do produto prometito pela fábrica não era cumprido.
4.3. Construção do mapa futuro
Na elaboração do mapa futuro com as mudanças propostas para a empresa (figura 5),
priorizou-se a indicação de modificações que resultassem em baixo ou nenhum custo. Muitas
melhorias em termos de procedimento de trabalho, sem custos, tiveram impactos
significativos no processo. Foram propostas soluções para melhorar a acuracidade e redução
dos estoques no setor de suprimento, propostas para eliminação de retrabalho e estoque em
processo, ajuste no fluxo de informações que antes não passavam pelo PCP, ajustes no
tamanho dos lotes de matéria-prima, realização de parametrização dos prazos, além de
solução para falta de alimento entre as áreas da empresa.
Figura 5 – Mapa de Estado Futuro proposto para a Fábrica
O mapa futuro proposto é apenas um primeiro estágio a ser alcançado pela empresa. Outros
mapas podem ser construídos após esse primeiro estágio ser completamente atingido. Existem
oportunidades que não foram tratadas como a eliminação total dos estoques e a automação de
alguns processos na fábrica para elevar o nível de qualidade.
5. Análise dos Resultados
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As soluções propostas pela equipe e implantadas na empresa atingiram os níveis tático e
operacional. Mudanças no ambiente produtivo trouxeram maior produtividade e eficiência a
operação da fábrica, mas alguns ajustes no método de gestão da empresa foram importantes e
necessários para a garantia do resultado. Abaixo, seguem alguns pontos de destaque:
Figura 6 – Exemplos de problemas identificados e soluções aplicadas
Problema identificado
Lançamento de nova coleção sem a análise dos problemas ocorridos na coleção passada. Problemas
como a sobra de matéria-prima, produtos pouco aceitos no mercado e produtos com baixa viabilidade
operacional eram frequentes na empresa.
Solução Dificuldade
Reunião para alinhamento operacional com o objetivo de analisar dificuldades da
coleção passada e evitar recorrências.
Setores participantes: Criação, Produção, Financeiro, Comercial e a Diretoria da fábrica.
Baixa
Problema identificado
Falta de acuracidade do estoque no setor de suprimentos. Demora na atualização de quantidades de
estoque. Necessidade de realização de inventario de itens a cada retirada.
Solução Dificuldade
Informatização do setor de suprimento, com software adequado.
Treinamento dos funcionários para implantação.
Média
Problema identificado
Acúmulo de retalhos no setor de corte. Ocupação e desorganização do espaço.
Solução Dificuldade
Venda ou doação dos retalhos para cooperativas de artesanato da região. Baixo
Problema identificado
Retrabalho no processo de contagem de peças, que ocorre antes e após a sublimação. Após a etapa de
sublimação há um grande acúmulo de peças, e poucos conferentes, é o gargalo do processo.
Solução Dificuldade
Eliminação do setor de contagem antes da sublimação e movimentação dos operadores
para o setor de contagem e revisão, após a sublimação.
Média
Problema identificado
Acúmulo de cartela de sublimação, após o uso, no chão do setor. Poluição efetiva e visual no setor.
Solução Dificuldade
Instalação de um contêiner aos fundos da fábrica para armazenagem das folhas até que
fossem levadas para o descarte.
Baixa
Problema identificado
Inexistência de padrão no setor de inspeção de qualidade. Após a conferência do material, peças de
primeira qualidade sendo avaliadas como de segunda qualidade e vice-versa.
Solução Dificuldade
Benchmarking. Implantação de padrão para peças de segunda e primeira qualidade,
utilizando processos de confecção similares como referência.
Baixa
Problema identificado
Gargalo nos postos de trabalho de costura. Acúmulo de peças à serem costuradas apenas por uma pequena
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parcela de operadores, enquanto outros posto no mesmo setor ficavam ociosos. Falta de profissionais
qualificados para o tipo de operação da empresa.
Solução Dificuldade
Realização de treinamento visando a equiparação de conhecimentos entre os operadores. Média
Problema identificado
Compra de matéria prima em grandes lotes. Problemas com trocas de mercadoria, no caso de erros do
fornecedor.
Solução Dificuldade
Negociar com o fornecedor a entrega em lotes menores. Baixa
Todos os problemas listados acima (figura 6) foram procedimentos de trabalho inadequados.
Falha no treinamento dos operadores, práticas de trabalho inadequadas, desorganização do
ambiente de trabalho. O custo para implantação das mudanças é baixo, não foram necessários
novas máquinas ou equipamentos na linha de produção. A dificuldade de implementação da
solução está relacionada a custo ou a facilidade de assimilação da mudança pela empresa.
Neste caso, algumas soluções tinham maior dificuldade de assimilação e foram consideradas
de dificuldade média para implementação. Por exemplo, a capacitação de todos os
funcionários da costura tornando-os mais flexíveis, o que impacta na saída destes e redução na
produtividade nos períodos de treinamento.
A eliminação do processo de contagem de peças antes do processo de sublimação e a
movimentação dos operadores para o setor de contagem e revisão, após a sublimação, que
antes representava um gargalho, reduziu o lead time de produção em 5 dias.
A reunião de alinhamento entre os setores proporcionou importante troca de informações
entre as áreas, tais como, o setor de desenvolvimento de produto ter ciência da viabilidade
operacional ou não de algumas coleções.
A definição de local para o armazenamento das folhas de sublimação após o uso trouxe, além
da organização da área, maior segurança para a empresa, visto que as folhas continham
informações de estampas da coleção a serem lançadas no mercado.
O setor de PCP passou a ter maior importância e controle das informações trocadas entre os
setores de produção auxiliando na definição da estratégia de produção. Além disso, foi
realizada a informatização no setor de suprimento, o que trouxe maior acuracidade ao estoque
de matéria prima e rapidez de informação.
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As soluções apresentadas tiveram boa aceitação pela empresa, que conseguiu entender a
importância dos conceitos de PE e os benefícios que este podem trazer para a melhoria na
produtividade e satisfação do cliente.
5. Consideração Finais
Este estudo teve por finalidade mapear a cadeia produtiva de determinado produto em uma
empresa de confecções do CFFC em Salvador e através da análise do processo produtivo,
propor melhorias de baixo ou nenhum custo baseados nos conceitos Lean Manufacturing.
Através dos resultados obtidos com a pesquisa é possível identificar que a empresa em
questão, dispõem de pouco conhecimento da metodologia PE e os benefícios que ela pode
trazer para o ambiente produtivo. Foram encontrados inúmeros erros que com a aplicação de
soluções simples resultariam em grande beneficio para a operação. Algumas falhas foram
além do ambiente operacional indo de encontro com paradigmas de outros setores da
empresa, também solucionados com mudanças simples nos procedimentos de trabalho.
Algumas das principais melhorias proposta foram de aplicação de 5S, as reuniões de
alinhamento entre os setores da empresa, a eliminação de etapas que não agregavam valor ao
processo, treinamento dos funcionários, mudança nos prazos de pedido e entrega de matéria
prima, e o controle na expedição de produto acabado.
O trabalho desenvolvido na empresa é um alicerce para a realização de melhorias futuras. A
redução no lead time, eliminação de retrabalho, desperdícios de matéria-prima e redução nos
prazos de entrega para os clientes foram apenas resultados iniciais que podem avançar ainda
mais com novas aplicações da metodologia.
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