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INTRODUCCION ........................................................................................................................ 1 PARTE I - ADMINISTRACION DE PROYECTOS ..................................................................... 3
Conceptos Bsicos ....................................................................................................................................... 3
Factores Crticos de xito........................................................................................................................... 6
Oficinas de Proyecto: organizacin y personal ......................................................................................... 8 Estructura Organizativa ............................................................................................................................................. 8
Responsabilidades ................................................................................................................................................... 13
Gerentes de Proyecto ................................................................................................................................ 19 Perfil ........................................................................................................................................................................ 19
Liderazgo ................................................................................................................................................................ 24
Evaluacin del equipo de trabajo ............................................................................................................................ 29
Toma de decisiones .................................................................................................................................... 31
Manejo de Conflictos ................................................................................................................................ 36
Tcnicas de programacin ........................................................................................................................ 44
Documentacin .......................................................................................................................................... 47 Conceptos Bsicos .................................................................................................................................................. 47
Codificacin ............................................................................................................................................................ 49
Carpeta de Proyecto ................................................................................................................................................ 51
Estimacin de tiempo ................................................................................................................................ 52
Cdigo de Etica .......................................................................................................................................... 57
PARTE II METODOLOGA .................................................................................................... 59
Introduccin ............................................................................................................................................... 59
I. Planificacin .......................................................................................................................................... 61 I.a. Sensibilizacin .................................................................................................................................................. 65
I.a.1. Organizacin ............................................................................................................................................. 67
I.a.2. Estudio inicial y diagnstico ..................................................................................................................... 81
I.a.3. Identificacin de procesos crticos y desarrollo de visin ......................................................................... 89
I.b. Definicin de proyectos y asignacin de prioridades ....................................................................................... 95
I.b.1. Organizacin ............................................................................................................................................ 97
I.b.2. Definicin de estrategias ......................................................................................................................... 100
I.b.3. Definicin de los proyectos ..................................................................................................................... 105
I.b.4. Asignacin de prioridades y elaboracin de trminos de referencia ....................................................... 111
II. Diseo de Soluciones ......................................................................................................................... 119 II.a. Anlisis de procesos y estructuras de soporte ............................................................................................... 125
II.a.1. Organizacin ......................................................................................................................................... 127
II.a.2. Modelado de los procesos vigentes ....................................................................................................... 131
II.a.3. Relevamiento de la infraestructura tecnolgica y sistemas de informacin .......................................... 136
II.a.4. Relevamiento de la estructura organizacional y marco normativo ........................................................ 142
II.a.5. Anlisis de los procesos ......................................................................................................................... 146
II.b. Diseo tcnico .............................................................................................................................................. 152
II.b.1. Modelado de los nuevos procesos ........................................................................................................ 154
II.b.2. Definicin de las especificaciones tcnico-funcionales del sistema de informacin ............................ 159
II.c. Diseo organizacional ................................................................................................................................. 166
II.c.1. Definicin de nuevos cargos y perfiles.................................................................................................. 168
II.c.2. Diseo de la estructura organizativa ...................................................................................................... 172
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Manual de Administracin de Proyectos
INDICE
Primus
Consultores Asociados
II.d. Planificacin de la implantacin ................................................................................................................... 177
II.d.1. Definicin de las estrategias de cambio ................................................................................................ 179
II.d.2. Especificacin de la implantacin .......................................................................................................... 184
III. Implantacin .................................................................................................................................... 201 III.a. Lanzamiento ................................................................................................................................................ 209
III.a.1. Organizacin ......................................................................................................................................... 211
III.a.2. Contratacin de bienes y servicios ....................................................................................................... 215
III.b. Diseo detallado .......................................................................................................................................... 219
III.b.1. Ajuste de diseo de procesos ................................................................................................................ 222
III.b.2. Ajuste de diseo del software aplicativo pre-programado .................................................................... 228
III.b.3. Ajuste de diseo del software aplicativo a medida .............................................................................. 232
III.c. Instalacin de hardware, comunicaciones y software de base ...................................................................... 237
III.c.1. Instalacin de hardware y comunicaciones ........................................................................................... 239
III.c.2. Instalacin de software de base ............................................................................................................. 244
III.d. Configuracin de paquetes y programacin ................................................................................................. 247
III.d.1. Configuracin del software aplicativo pre-programado........................................................................ 249
III.d.2. Programacin a medida ........................................................................................................................ 254
III.e. Preparacin de la conversin ....................................................................................................................... 258
III.e.1. Desarrollo de los procedimientos de conversin .................................................................................. 260
III.e.2. Preparacin de la prueba integral y de aceptacin .............................................................................. 265
III.f. Evaluacin y capacitacin ........................................................................................................................... 269
III.f.1. Evaluacin del personal ......................................................................................................................... 271
III.f.2. Capacitacin del personal ...................................................................................................................... 274
III.g. Prueba final y conversin ............................................................................................................................. 279
III.g.1. Prueba final ........................................................................................................................................... 282
III.g.2. Conversin ............................................................................................................................................ 287
ANEXOS ................................................................................................................................ 291
Bibliografa .............................................................................................................................................. 291
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Captulo INTRODUCCION
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Fecha 20/05/98
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INTRODUCCION
1. Objetivo del Manual
El Manual de Administracin de Proyectos del Programa de Reforma Administrativa del Ministerio
de Cultura y Educacin de la Nacin tiene los siguientes objetivos:
Proveer los conceptos bsicos de administracin de proyectos. Desarrollar una gua que facilite la organizacin, planificacin, conduccin y control de los
proyectos que se ejecuten en las reas administrativas de las jurisdicciones educativas
provinciales.
Facilitar la comunicacin y transferencia de conocimientos entre los miembros del equipo del proyecto y los Ministerios provinciales.
2. Alcance
Respecto de los destinatarios: El presente documento est dirigido a quienes asuman responsabilidades gerenciales y
ejecutivas, de carcter permanente o eventual, en el Programa de Reforma Administrativa del
Ministerio de Cultura y Educacin de la Nacin y en las Oficinas de Proyectos o
Coordinaciones Provinciales.
Respecto de la categora de proyectos: Est orientado a proyectos relacionados con reingeniera de procesos y sistemas de
informacin, conforme a la categorizacin establecida por la Asociacin Americana de
Administradores de Proyectos.
3. Estructura del manual
El Manual est compuesto de 2 partes:
Parte Contenido
Administracin de Proyectos
Conceptos bsicos sobre proyectos y su
administracin.
Metodologa
Descripcin de fases, segmentos y actividades
crticas con indicacin de insumos, productos,
puntos de control y documentacin.
La parte I del manual est estructurada en Captulos que se subdividen, si es necesario , en Secciones y stas ltimas en Subsecciones.
La parte II, correspondiente al desarrollo de la Estructura de los Proyectos, se ha organizado de acuerdo al ciclo de vida un proyecto tipo, dividindose a ese efecto en Fases, Segmentos y
Actividades.
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Captulo INTRODUCCION
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Fecha 20/05/98
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Por cada divisin del manual, en sus distintas jerarquas, se desarrolla un tema con la siguiente organizacin:
Denominacin del tema: figura en el encabezamiento , debajo de los rubros
Captulo[Fase], Seccin[Segmento] o Subseccin[Actividad], segn corresponda.
Objetivo describe el propsito del tema explicitado.
Alcance enumera los distintos tems que se desarrollarn.
Desarrollo: en forma correlativa, y siguiendo el orden establecido en el Alcance, se
explican cada uno de los tems.
La Versin indica el estado de desarrollo y revisin en que se encuentra cada tema. Los posibles estados son:
Desarrollo: est sujeto a cambios importantes, an no se ha terminado de elaborar el tema.
Borrador: se ha concluido el desarrollo del tema, pero an no ha sido aprobado por el
equipo del proyecto. Se esperan cambios menores.
Recomendado: no est liberado para su publicacin, pero se recomienda su uso por el
equipo del proyecto para comprobar su utilidad en la prctica. No se esperan cambios
importantes.
Liberado: est habilitado para su difusin. El estado Liberado se codifica con un nmero
decimal, comenzando con 1.0. El entero identifica las distintas versiones liberadas con
cambios radicales y el decimal identifica cambios menores dentro de la versin.
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Captulo CONCEPTOS BASICOS
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PARTE I - ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Conceptos Bsicos
1. Objetivo
Conocer los conceptos bsicos de administracin de proyectos.
2. Alcance
a. Proyecto y administracin de proyectos b. Funciones primarias c. Objetivos del proyecto d. Recursos del proyecto e. Beneficios potenciales de las metodologas de administracin de proyectos f. Principales obstculos de la administracin de proyectos
3. Desarrollo
a. Proyecto y administracin de proyectos
Se define como proyecto a la agrupacin de una serie de actividades y tareas que se
caracterizan por: a) tener un objetivo especfico a ser completado dentro de determinadas
especificaciones, b) tener fechas de inicio y terminacin definidas, c) desarrollarse dentro de
ciertas restricciones, principalmente presupuestarias y d) consumir una diversidad de recursos
(Ej: mano de obra, equipos, materias primas, etc).
Administracin de proyectos es la planificacin, organizacin, conduccin y control de
recursos especficos asignados por un tiempo definido para alcanzar determinados objetivos y
metas.
b. Funciones primarias
De las cuatro funciones definidas en la administracin de proyectos, dos son crticas: la
planificacin y el control.
Las citadas funciones incluyen los siguientes aspectos:
Planificacin del proyecto:
Definicin de los objetivos, metas y actividades
Definicin de la cantidad y calidad de trabajo
Definicin de los recursos necesarios
Control del proyecto:
Seguimiento del progreso
Comparacin de los resultados reales respecto de los previstos (en cantidad, tiempo, calidad y costo)
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Captulo CONCEPTOS BASICOS
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Anlisis del impacto en la Organizacin
Implementacin de los ajustes
c. Objetivos del proyecto
Cada proyecto debe tener al menos un objetivo. Los objetivos deben ser conocidos e
interpretados clara y uniformemente por todos los miembros del equipo del proyecto y los
distintos niveles de responsabilidad de la Organizacin en que se trabajar.
Los objetivos deben ser:
Especficos, no generales
De una complejidad manejable
Mensurables, tangibles y verificables
Realistas y accesibles
Establecidos dentro de los lmites de recursos disponibles o previstos
Consistentes con los planes, las polticas y los procedimientos de la Organizacin.
d. Recursos del proyecto
Los principales recursos afectados en un proyecto son:
Recursos financieros
Recursos humanos
Equipos
Materiales
Informacin
Tecnologa
e. Beneficios potenciales de las metodologas de administracin de
proyectos
La aplicacin de metodologas de administracin de proyectos genera los siguientes beneficios:
Identificacin de las actividades crticas y principales obstculos
Minimizacin de la necesidad de generar continuos reportes.
Identificacin de los tiempos lmites en la programacin de actividades.
Facilidad en la medicin del cumplimiento.
Identificacin de las responsabilidades de los distintos participantes
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Captulo CONCEPTOS BASICOS
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Identificacin temprana de los focos de problemas, permitiendo la aplicacin de medidas
preventivas.
Conocimiento anticipado de cuando los objetivos no podrn ser cumplidos y cuando sern
excedidos
Mejoramiento de la capacidad de estimacin para futuros proyectos
f. Principales obstculos de la administracin de proyectos
La administracin de los proyectos enfrenta generalmente los siguientes obstculos:
Complejidad del proyecto
Cambios en los requerimientos
Cambios en las prioridades
Reestructuracin de la Organizacin
Riesgos e incertidumbres
Cambios en la tecnologa
Cambios en los costos
Recursos humanos sin adecuada capacitacin
Falta de adherencia a estndares
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Captulo FACTORES CRITICOS DE
EXITO
Seccin Estructura
Organizativa
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Factores Crticos de xito
1. Objetivo
Enunciar los factores claves que deben mantenerse controlados para alcanzar el xito del proyecto
2. Alcance
a. Factores Crticos de xito de un proyecto. b. Guas de accin.
3. Desarrollo
a. Factores Crticos de xito de un proyecto
Se considera que un proyecto es exitoso cuando se han cumplido los objetivos previstos:
Dentro del tiempo acordado
Dentro de los costos presupuestados y aprobados
Con adecuados criterios de calidad
Con la aceptacin por parte del destinatario
Con mnimos cambios y previamente aprobados
Sin ocasionar disturbios en la actividad principal de la Organizacin
Sin afectar los valores ms nobles de la Organizacin ni los principios morales de sus
miembros
b. Guas de accin para alcanzar el xito en los proyectos:
Se recomienda observar en todo proyecto el cumplimiento de las siguientes acciones:
Contar con el patrocinio de la Alta Conduccin de la Organizacin en dnde se
desarrollar el proyecto
Ser realista en la determinacin de los objetivos, el calendario y los criterios de
performance a lograr
Seleccionar los miembros clave del equipo con probada experiencia en la especialidad en la
que se desempearn
Entregar a los miembros del proyecto especificaciones claras de las actividades a realizar,
los productos que se esperan obtener, el calendario a respetar, los puntos que se
controlarn, las formas de comunicacin y los criterios de calidad: todos deben conocer qu
hay que hacer y las interrelaciones con los distintos miembros del equipo del proyecto
Desarrollar en el equipo del proyecto el sentido de misin y compromiso, desde el
principio
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Captulo FACTORES CRITICOS DE
EXITO
Seccin Estructura
Organizativa
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Buscar el incremento de la imagen pblica del proyecto dentro de la Organizacin en que
se trabaja.
Desarrollar canales de comunicacin cortos y efectivos
Desarrollar la capacidad de dilogo en el equipo del proyecto.
Coordinar y mantener una buena relacin con sus Superiores, con los miembros del equipo
y con el personal de la Organizacin destinataria del proyecto.
Anticipar los puntos de probable conflicto.
Contar con estrategias de back-up en anticipacin a potenciales problemas
Controlar el proyecto en base al cumplimiento de hitos mensurables, evitando controles por
simple porcentaje de avance.
Mantener los cambios del proyecto bajo control.
Dotar al equipo del proyecto de una organizacin flexible
Brindar al equipo de trabajo los recursos ambientales y tcnicos necesarios.
Evitar la sobredependencia de un solo tipo de herramienta de control
Evitar el sobre-optimismo
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Captulo OFICINAS DE PROYECTO:
ORGANIZACIN Y PERSONAL
Seccin Estructura
Organizativa
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Oficinas de Proyecto: organizacin y personal
Estructura Organizativa
1. Objetivo
Definir la estructura organizativa que permita administrar eficientemente los proyectos.
2. Alcance
a. Oficinas de Proyecto: concepto y alcance b. Oficina Central de Proyectos: funciones e integrantes c. Oficina Provincial de Proyectos: funciones e integrantes d. Interrelacin entre la Oficina Central de Proyectos y la Oficina Provincial de Proyectos.
3. Desarrollo
a. Oficinas del Proyecto: concepto y alcance.
Las Oficinas de Proyecto, en trminos generales, son las unidades organizativas, permanentes o
eventuales, responsables de la gestin de proyectos.
Los conceptos y guas que se desarrollan en el presente capitulo son aplicables al Programa de
Reforma Administrativa del Ministerio de Cultura y Educacin de la Nacin, bajo el concepto
de Oficina Central de Proyectos , y a las Oficinas de Proyectos que se constituyan en las
distintas Jurisdicciones provinciales.
b. Oficina Central de Proyectos: funciones e integrantes.
Las principales funciones son:
Estimular y coordinar el proceso de reforma administrativa de las distintas Jurisdicciones
provinciales
Colaborar con la Alta Conduccin de las Jurisdicciones provinciales en la definicin de
proyectos y prioridades
Asesorar tcnicamente a las Oficinas de Proyectos Provinciales respecto de la seleccin del
equipo de proyecto, entrenamiento, diseo de los trminos de referencia del proyecto y
criterios de calidad
Definir las ideas rectoras de modelos de gestin administrativos eficientes que faciliten y
guen los procesos de transformacin
Definir los hitos de control y criterios de calidad de los proyectos
Supervisar los proyectos desarrollados en cada Jurisdiccin
Asignar y/o financiar recursos humanos y/o tcnicos para el desarrollo de los proyectos de
las Jurisdicciones provinciales
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Captulo OFICINAS DE PROYECTO:
ORGANIZACIN Y PERSONAL
Seccin Estructura
Organizativa
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Documentar las principales instancias y controles de progreso de los proyectos de las
Jurisdicciones provinciales
Facilitar la integracin horizontal de las jurisdicciones provinciales
La Oficina de Proyectos Central est integrada por:
Coordinador General del Programa
Gerentes Regionales de Proyectos
Coordinador de Soporte Logstico
Equipo de Expertos.
Equipo de Asistentes de Gerentes de Proyectos
Equipo de Asistentes Tcnicos
Coordinador General de
Programa de Reforma
Administrativa
Gerentes
Regionales de
Proyectos
Coordinador
Soporte Logstico
Equipo de Expertos
Equipo de
Asistentes de
Gerentes de
Proyectos
Equipo de
Asistentes Tcnicos
Estructura Organizativa
Oficina Central de Proyectos
Programa de Reforma Administrativa
c. Oficina Provincial de Proyectos: funciones e integrantes
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Captulo OFICINAS DE PROYECTO:
ORGANIZACIN Y PERSONAL
Seccin Estructura
Organizativa
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Las principales funciones son:
Definir los trminos de referencia de los proyectos conforme a las prioridades que
determine la Alta Conduccin
Seleccionar los integrantes del equipo de proyecto
Integrar las segmentos de los miembros del equipo del proyecto y de stos con la
Organizacin en la que trabajan a fin de alcanzar los objetivos establecidos en el proyecto
Facilitar la comunicacin entre los miembros del equipo y de stos con la Organizacin en
la que trabajan
Actuar como centro de informacin de todas las etapas del proyecto
Asegurar que todo el trabajo requerido est documentado y distribuido a todos los
miembros claves del equipo del proyecto.
Facilitar los medios tcnicos que el equipo de proyecto requiera
La Oficina de Proyectos Provincial est integrada por:
Gerente de Proyectos
Equipo de Especialistas
Equipo de Asistentes Tcnicos
Equipo funcional (personal de la Organizacin)
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Captulo OFICINAS DE PROYECTO:
ORGANIZACIN Y PERSONAL
Seccin Estructura
Organizativa
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Estructura Organizativa
Oficina Provincial de Proyectos
Gerente de Proyectos
Equipo de
Especialistas
Equipo de
Asistentes Tcnicos
Unidad Organizativa de lnea Unidad Organizativa de lnea
Empleados de la
Organizacin
Empleados de la
Organizacin
Equipo Funcional de Proyecto
Dedicacin Part-Time
Equipo del Proyecto
Equipo de la Oficina de Proyecto
Dedicacin Full-time
Alta Conduccin
Ministerio Provincial(o Niv el equiv alente)
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Captulo OFICINAS DE PROYECTO:
ORGANIZACIN Y PERSONAL
Seccin Estructura
Organizativa
Subseccin --------------
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d. Interrelacin entre la Oficina Central de Proyectos y la Oficina
Provincial de Proyectos
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Captulo OFICINAS DE PROYECTO:
ORGANIZACIN Y PERSONAL
Seccin Responsabilidades
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Responsabilidades
1. Objetivo
Identificar las principales responsabilidades de los participantes del proyecto
2. Alcance
a. Alta Conduccin. b. Coordinador General del Programa. c. Gerentes Regionales de Proyectos. d. Coordinador de Soporte Logstico. e. Equipos de Asistentes de los Gerentes de Proyectos. f. Equipo de Expertos. g. Equipo de Asistentes Tcnicos. h. Gerentes de Proyectos (Provincia). i. Equipo de Especialistas (Provincia). j. Equipo Funcional del Proyecto (Provincia).
3. Desarrollo
a. Alta Conduccin
Por Alta Conduccin debe entenderse el responsable mayor de la Organizacin y sus inmediatos
colaboradores en nivel jerrquico, con suficientes atribuciones para tomar decisiones
estratgicas y tcticas.
Las responsabilidades dentro del proyecto pueden ser asumidas por una persona (Ej: Ministro o
Subsecretario) o por un Comit de Seguimiento de Proyectos, que estar integrado por
funcionarios de la jerarqua mencionada y , adicionalmente, por miembros claves de la
Organizacin.
Las principales responsabilidades asignadas a la Alta Conduccin son:
Establecer las prioridades de los proyectos.
Definir claramente las expectativas del proyecto.
Participar en la seleccin del Gerente de Proyectos y miembros clave del equipo del
proyecto.
Comunicar en forma clara a la Organizacin el objetivo del proyecto y sus expectativas.
Asistir e intervenir en la resolucin de conflictos graves.
Respaldar las conductas de los miembros del equipo del proyecto que sean correctas y
favorezcan el cumplimiento de los objetivo
Facilitar a los miembros del proyecto el acceso a las fuentes de informacin. y a las
distintas reas de la Organizacin donde deban trabajar.
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Captulo OFICINAS DE PROYECTO:
ORGANIZACIN Y PERSONAL
Seccin Responsabilidades
Subseccin ------------------
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Disponer de que el equipo de proyecto tenga los recursos bsicos para trabajar
eficientemente.
Proveer informacin estratgica.
Proveer la retroalimentacin (feedback) del proyecto.
b. Coordinador General del Programa
Es el responsable mayor de la Oficina Central de Proyectos.
Sus principales responsabilidades son:
Coordinar el proceso de reforma administrativa de las distintas jurisdicciones provinciales.
Establecer las estrategias de implementacin del Programa de Reforma Administrativa.
Controlar que en los procesos de reforma de la jurisdicciones provinciales se respeten las
ideas rectoras de modelos de gestin eficientes.
Asesorar a la Alta Conduccin de las provincias respecto del impacto de los proyectos y
obtencin de fuentes de financiamiento.
Supervisar que los recursos afectados a los procesos de transformacin se utilicen
eficientemente.
Facilitar el intercambio de experiencias de reforma entre las Jurisdicciones provinciales.
Establecer los criterios de supervisin respecto de la gestin de los proyectos provinciales.
Facilitar la asistencia tcnica a las jurisdicciones provinciales respecto de la gestin de los
proyectos y la aplicacin de soluciones estndares.
Mantener informado a la Conduccin del Ministerio de Cultura y Educacin de la Nacin
del estado de los proyectos provinciales que son asistidos y/o dirigidos por el Programa de
Reforma Administrativa.
c. Gerentes Regionales de Proyectos
Son integrantes de la Oficina Central de Proyectos y reportan al Coordinador General del
Programa.
Sus principales responsabilidades son:
Asesorar a la Alta Conduccin de la Organizacin respecto de la aplicacin de
metodologas para determinar la prioridad de los proyectos y la seleccin del Gerente
Provincial de Proyectos y personal clave.
Intervenir en la etapa de planificacin de los proyectos de cada Jurisdiccin respecto de la
especificacin de las actividades a realizar y los principales hitos que se supervisarn.
Intervenir en la preparacin de los trminos de referencia del proyecto.
Asesorar al Gerente de Proyectos respecto de la planificacin, Conduccin y control de los
proyectos.
Supervisar y mantener documentado el progreso de los proyectos a cargo.
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MANUAL DE ADMINISTRACION DE PROYECTOS PARTE I: ADMINISTRACION DE PROYECTOS
Captulo OFICINAS DE PROYECTO:
ORGANIZACIN Y PERSONAL
Seccin Responsabilidades
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Versin Recomendado
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Consultores Asociados
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Servir de enlace entre los equipos tcnicos de la Oficina Central de Proyectos y la Oficina
Provincial de Proyectos.
Mantener informado al Coordinador General respecto del estado de los proyectos
provinciales que son asistidos y/o dirigidos por el Programa de Reforma Administrativa.
Servir de enlace entre los distintos Gerentes de Proyectos Provinciales.
Difundir las pautas desarrolladas por la Oficina Central de Proyectos relacionada con: el
diseo e implantacin de modelos de gestin, especificaciones funcionales de soluciones
informticas, modelos de contratacin y cualquier otra informacin o servicio que colabore
con la realizacin de los objetivo.
Promover la contratacin de soluciones estndares que faciliten la normalizacin de las
distintas Jurisdicciones y produzca sensibles economas de escala.
d. Coordinador de Soporte Logstico
Es integrante de la Oficina Central de Proyectos y reporta al Coordinador General del Programa.
Sus principales responsabilidades son:
Coordinar, dirigir e integrar los equipos de expertos y asistentes tcnicos a cargo, a fin de
brindar un eficiente soporte a los Coordinadores Regionales y Gerentes de Proyectos
Provinciales.
Brindar al equipo de expertos y tcnicos los medios necesarios para que se mantengan
actualizados en sus distintas especialidades.
Colaborar ante los requerimientos de los Gerentes de Proyectos Provinciales en la
seleccin del personal tcnico clave.
Brindar soporte tcnico ante los requerimientos de los Coordinadores Regionales o
Gerentes de Proyectos Provinciales.
e. Equipo de Asistentes de los Gerentes de Proyectos
Son integrantes de la Oficina Central de Proyectos y reportan al Gerente Regional de Proyectos.
Sus principal responsabilidades son:
Mantener actualizada la Carpeta de los Proyectos.
Administrar la agenda de los Gerentes Regionales de Proyectos.
Brindar soporte administrativo a los Gerentes Regionales de Proyectos.
f. Equipo de Expertos
Son integrantes de la Oficina Central de Proyectos y reportan al Coordinador de Soporte
Logstico.
Sus principales responsabilidades son:
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ORGANIZACIN Y PERSONAL
Seccin Responsabilidades
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Elaborar las especificaciones funcionales y tcnicas de las soluciones informticas y de
comunicaciones que puedan ser utilizadas como estndares en los procesos de reforma de
las jurisdicciones provinciales.
Investigar y examinar soluciones maduras existentes en el mercado que puedan soportar los
procesos de reforma de gestin administrativa.
Generar modelos administrativos y normativos que hagan ms eficientes las gestiones de
las Administraciones Educativas Provinciales.
Redactar los pliegos de contratacin normalizados de productos y/o soluciones estndares.
Asesorar tcnicamente a los Gerentes de Proyectos Regionales y Equipos de Proyectos
Provinciales.
Participar en los relevamientos de la fase de Sensibilizacin y elaborar los diagnsticos.
g. Equipo de Asistentes Tcnicos
Son integrantes de la Oficina Central de Proyectos, reportando al Coordinador de Soporte
Logstico; o de las Oficinas de Proyectos Provinciales, en cuyo caso reportan al Gerente de
Proyectos o Asistente de Gerente de Proyecto.
Sus principales funciones son:
Documentar los trabajos desarrollados por el equipo de expertos o equipo de especialistas.
Investigar y adquirir experiencia en el uso de herramientas informticas que puedan
brindar soporte a las distintas etapas de un proyecto.
h. Gerente de Proyectos Provincial
Es el responsable mayor de la Oficina Provincial de Proyectos y reporta a la Alta Conduccin.
Su principal responsabilidad es alcanzar los objetivos del proyecto dentro de las restricciones
de tiempo, costo, recursos y tecnologa. Adicionalmente sus otras responsabilidades son:
Desarrollar, junto con el Gerente de Proyectos Regional, los trminos de referencia del
proyecto, principalmente respecto de:
La definicin de los objetivos y metas del proyecto.
La definicin de las especificaciones de los trabajos a realizar.
El establecimiento de los hitos del proyecto y puntos de control.
El establecimiento de los criterios de calidad y medidas de performance.
El establecimiento de las fechas de comienzo y terminacin de las fases que integren el ciclo de vida
del proyecto.
Planificar, coordinar y controlar las actividades y recursos para alcanzar los objetivos del
proyecto con la calidad requerida, en el tiempo asignado y dentro del presupuesto
aprobado.
Seleccionar el personal clave del proyecto.
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Dirigir la preparacin de los planes de trabajo de detalle.
Establecer las estrategias de comunicacin.
Administrar y asignar recursos.
Mantener los cambios del proyecto bajo control, anticipando y reduciendo los riesgos.
Presentar alternativas de resolucin a los problemas que se presenten.
Obtener el mximo rendimiento de los recursos asignados.
Resolver los conflictos que se produzcan durante el ciclo de vida del proyecto
Minimizar los impactos negativos que el proyecto pueda producir en la Organizacin.
Reportar a la Alta Conduccin respecto de la marcha de los proyectos
Balancear las soluciones tcnicas dentro del tiempo, costo y caractersticas particulares de
la Organizacin destinataria del proyecto
Mantener integrado y motivado al equipo de trabajo.
i. Equipo de Especialistas
Son integrantes de la Oficina Provincial de Proyectos y reportan al Gerente de Proyectos.
Sus principales responsabilidades son:
Desarrollar los programas de trabajo.
Ejecutar las fases del proyecto y entregar los productos comprometidos en el tiempo y
calidad acordados.
Documentar los trabajos realizados.
Realizar los informes de avance bajo los trminos determinados por el Gerente de
Proyecto.
j. Equipo Funcional del Proyecto
Son integrantes del Equipo de Proyecto pero no pertenecen a la Oficina Provincial de Proyectos.
Est compuesto por agentes de la Organizacin que participan, generalmente, con dedicacin
part-time.
Sus principales responsabilidades son:
Proveer antecedentes y conocimientos de los procesos afectados.
Facilitar y/o realizar las actividades administrativas que el proyecto exija de la
Organizacin (Ej: tramitacin de contrataciones, pago a consultores, etc)
Conducir o realizar las actividades tcnicas no cubiertas por el Equipo de Especialistas.
Participar en las estimaciones de impacto de los nuevos diseos.
Facilitar las comunicaciones entre el equipo externo y la Organizacin.
Participar en las reuniones de control de progreso.
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Representar a la Organizacin en la recepcin y control de los trabajos entregados por el
equipo externo.
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Seccin Perfil
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Gerentes de Proyecto
Perfil
1. Objetivo
Proveer una gua para seleccionar y evaluar los Gerentes de Proyectos.
2. Alcance
a. Destrezas profesionales. b. Habilidades Personales. c. Efectividad del Gerente de Proyectos.
3. Desarrollo
a. Destrezas profesionales
El xito del proyecto depende de la seleccin de un buen Gerente de Proyectos.
La experiencia en gestin de proyectos de magnitud similar o mayor, y el conocimiento de
Organizaciones dedicadas a administrar educacin son condiciones muy importantes al
momento de la seleccin.
Independientemente de las caractersticas mencionadas, las principales destrezas en que debe
calificar son:
Capacidad para construir y mantener equipos de trabajo efectivos
Se manifiesta a travs de las siguientes destrezas:
Generacin de climas de trabajo productivos con buenas relaciones interpersonales y espritu de grupo
Identificacin durante la seleccin del equipo a las personas que se caractericen por su idoneidad y
compromiso con el proyecto.
Facilidad para integrar nuevos miembros al equipo.
Claridad para transmisin de los objetivos y las especificaciones de los trabajos a realizar.
Generacin y mantenimiento de canales abiertos y cortos de comunicacin dentro del equipo de
trabajo y entre ste y la Organizacin.
Neutralizacin de los conflictos personales que pongan en riesgo la continuidad del equipo.
Liderazgo
Se manifiesta como la capacidad para conducir al equipo de trabajo en ambientes
relativamente desestructurados.
El liderazgo se relaciona con un estilo de Conduccin caracterizado por:
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Claridad en el mando y orientacin dada al proyecto.
Asistencia en la resolucin de los problemas.
Capacidad para generar el compromiso en el equipo.
Habilidad para comunicar claramente.
Habilidad para negociar y balancear los requerimientos tcnicos en contexto de limitaciones de
recursos humanos y financieros.
Capacidad para resolver conflictos
Esta relacionada con la habilidad para:
Identificar las fuentes probables de conflicto y su duracin en las distintas etapas del proyecto.
Anticipar las medidas correctivas para evitar los conflictos.
Neutralizar los conflictos no productivos y capitalizar los efectos positivos (Ej: ambiente de sana
competencia)
Conocimientos del entorno tecnolgico
Los proyectos comprendidos en el Programa de Reforma Administrativa incluyen diversas
reas de inters como: informtica, comunicaciones, arquitectura organizacional, re-
ingeniera de procesos, administracin de personal y administracin presupuestaria, entre
otras.
Encontrar un Gerente de Proyectos que posea experiencia en todas las reas es difcil e
inconveniente ya que puede dar al proyecto un fuerte sesgo tecnolgico olvidando el
compromiso con el objetivo final del proyecto.
El Gerente de Proyectos, ms que ser un experto debe comprender la tecnologa a travs
de:
El conocimiento conceptual de los productos, herramientas y tcnicas vigentes.
El impacto que la tecnologa puede producir en logro de los objetivo del proyecto.
La tendencia tecnolgica y su evolucin
El conocimiento de las fuentes que pueden proveer los expertos y tecnologa que necesita
Capacidad en planificacin
Se manifiesta como la habilidad para:
Especificar el trabajo a realizar para obtener los objetivos previstos.
Agrupar las actividades en fases y segmentos.
Identificar los insumos y productos a obtener de cada fase.
Estimar los tiempos.
Estimar los recursos.
Identificar los hitos de control.
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Una planificacin efectiva requiere destrezas en :
Procesamiento de informacin
Comunicaciones
Negociacin de recursos
Tcnicas de medicin
Toma de decisiones.
Capacidad en Organizacin
Se sintetiza en la habilidad para entender cmo funciona la Organizacin y cmo se trabaja
con la Organizacin. Es til poseer conocimientos en diseo organizacional ,
comunicaciones y resolucin de conflictos.
Capacidad en tcnicas de administracin:
El Gerente de Proyectos debe tener experiencia en administracin de presupuestos,
administracin de personal, delegacin, motivacin, contrataciones, manejo de reuniones
y confeccin de informes.
b. Habilidades personales
Las principales habilidades personales que caracterizan un buen Gerente de Proyectos son:
Capacidad para tomar decisiones rpidas y razonables en condiciones de incertidumbre y
riesgo.
Capacidad para resolver los problemas y no dar simplemente alternativas.
Capacidad para confrontar, persuadir, halagar o presionar, dependiendo de las situaciones.
Capacidad para entender la Organizacin sino tiene experiencia.
Habilidad para negociar.
Habilidad para adaptarse a situaciones cambiantes, an obviando ciertas reglas o
procedimientos preestablecidos, siempre que no violen normas ticas o morales o valores
culturales que no pueden alterarse.
Paciencia para escuchar mientras evala.
Habilidad para entender la naturaleza de los conflictos y el sentimiento de los miembros del
equipo.
Energa y perseverancia.
Versatilidad.
Imaginacin y entusiasmo.
Credibilidad
Experiencia
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Organizacin y disciplina
Comprensin de los problemas de relaciones humanas.
Facilidad para delegar efectivamente.
Facilidad para comunicarse e integrar grupos.
Lealtad con las necesidades de la Organizacin an a costa de modificar el proyecto.
c. Efectividad del Gerente de Proyectos:
Para satisfacer las expectativas de la Alta Conduccin a fin de mantener el apoyo al proyecto, el
Gerente de Proyectos debe mantener bajo control las siguientes cuatro variables:
Credibilidad
Es la imagen que la Organizacin tiene del Gerente de Proyectos respecto de su capacidad
para tomar decisiones rpidas y correctas en los momentos oportunos. Est basada
normalmente en la experiencia respecto de una variedad de asignaciones importantes para
la Alta Conduccin.
Es la principal fuente de poder para mantener el estatus del proyecto: debe ponerse nfasis
en mostrar hechos y no slo en tener buenas opiniones.
Es justo y sano otorgar el crdito a otros cuando as corresponde; adems de dar
credibilidad puede generar una conducta similar cuando el Gerente de un Proyectos
colabora con otro proyecto.
Prioridad
El proyecto an cuando haya sido asignado como prioritario al momento de su
lanzamiento, competir con otros proyectos concurrentes. Por ello debe destacarse la importancia del xito del proyecto respecto de los objetivos generales de la Organizacin.
Es til estimular los aspectos competitivos cuando sean importantes.
Accesibilidad
Es la facilidad que el Gerente de Proyectos tiene para comunicarse directamente con la Alta
Conduccin y ser conocido personalmente por los miembros de la Alta Conduccin.
Debe mostrar capacidad para generar curiosidad por el trabajo que est realizando,
demostrar que los propsitos son buenos para la Organizacin y no slo para el proyecto; y
ser lgico y prolijo en las presentaciones.
Visibilidad
Consiste en la capacidad para mantener vigente en la mente de la Organizacin el proyecto.
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Para ello es til generar un buen impacto cuando se presente el proyecto a la Alta
Conduccin, utilizar los miembros del equipo para ayudar a regular la visibilidad que
necesita el proyecto y mantener reuniones informales con los miembros claves de la Alta
Conduccin.
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Liderazgo
1. Objetivo
Brindar una gua prctica y fundamento terico para una efectiva Conduccin de equipos de trabajo.
2. Alcance
a. Caracterstica del liderazgo en el Gerente de Proyectos b. Teora X y Teora Y. c. Liderazgo situacional. d. Seleccin del estilo adecuado
3. Desarrollo
a. Caractersticas del liderazgo en el Gerente de Proyectos
El liderazgo de un Gerente de Proyectos se manifiesta en la energa personal, el poder, la
influencia y la rapidez para:
Mantener todo el equipo en un movimiento productivo.
Evitar estancamientos.
Resolver problemas que parecen no tener solucin.
Comprender que las medidas correctas a tomar pueden variar de una situacin a otra.
Reconocer que los dems poseen valores o actitudes hacia el trabajo distintos: ellos
trabajan por sus propias razones y no por las que impone el Gerente del Proyecto.
No tratar a los desiguales en forma igualitaria: los motivos y la motivacin difieren de uno
a otro.
Comprender los estados de madurez de las personas integrantes del equipo y actuar en
consecuencia.
b. Teora X y Teora Y
(Extractado y adaptado de Management of Organizational Behavior de Paul Hersey y Ken
Blanchard)
Su autor es Douglas McGregor. La Teora X Teora Y establece que las organizaciones piramidales de toma de decisiones centralizada, est basada en las suposiciones acerca de la
naturaleza y motivacin humana.
La Teora X asume que la mayora de las personas prefiere ser dirigidas, no estn interesadas en
tomar responsabilidades y desean, principalmente, seguridad. Esta creencia est acompaada de
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que las personas se motivan por dinero, beneficios y rigor del castigo. Los Gerentes de
Proyecto que aceptan esta Teora tienden a estructurar, controlar y supervisar muy de cerca a sus
empleados.
La Teora Y asume que las personas no son haraganas o poco confiables por naturaleza.
Propone que las personas pueden ser autnomas y creativas en el trabajo si estn motivadas
adecuadamente. Por lo tanto, es una actividad esencial para la administracin el desarrollar este
potencial de los individuos.
c. Liderazgo situacional
Basndose en la Teora X y Teora Y, el Dr. Paul Hersey y Kenneth Blanchard proponen el
Modelo de Liderazgo Situacional que se sintetiza en el siguiente cuadro:
ESTILO DE LIDERAZGO
PARTICIPAR
VENDER
DELEGAR
DECIR
COMPORTAMIENTO ORIENTADO AL TRABAJO Alto
Moderado
Bajo
- Madurez de los Integrantes del equipo del proyecto -
Hbil Colaborador
Hbil No Colaborador
Inhbil Colaborador
Inhbil No Colaborador
En el Modelo de Liderazgo Situacional se interpreta al estilo como los patrones de
comportamiento (palabras y acciones) del lder tal cual como es percibido por los dems. En
este caso, no interesa como se ve a s mismo el Gerente de Proyecto sino como lo ven los
dems.
Se ha clasificado el comportamiento de los lderes en dos formas: quienes tienen un
comportamiento orientado al trabajo y quienes un comportamiento orientado a las relaciones
interpersonales.
CO
MP
OR
TA
MIE
NT
O O
RIE
NT
AD
O A
LA
S R
EL
AC
ION
ES
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Comportamiento orientado al trabajo: el lder indica a cada persona sus deberes tanto a
nivel personal como grupal. Este comportamiento incluye decirles a las personas qu
hacer, cmo hacerlo, dnde hacerlo y quin debe hacerlo. Se caracteriza por la
comunicacin en un solo sentido.
Comportamiento orientado a las relaciones: el lder se somete a una comunicacin en
dos sentidos o varios sentidos, en el caso de que exista ms de una persona. Este
comportamiento incluye escuchar, alentar, facilitar, clarificar y proporcionar soporte
emocional.
El Gerente de Proyectos en su papel de lder debe estar interesado tanto en los resultados finales
como en las personas, adaptndose a las diferentes situaciones o problemas que deba enfrentar.
As se han determinado cuatro combinaciones de comportamiento, que llamaremos estilos:.
Estilo Decir: se caracteriza por un fuerte comportamiento orientado al trabajo y dbil
respecto de la orientacin a las relaciones. Consiste en decirles a las personas o al grupo
qu tiene que hacer, cundo, dnde, cmo y con quin. Se caracteriza por una
comunicacin de un solo sentido en la que el lder dirige a los integrantes del equipo del
proyecto.
El Gerente de Proyectos:
Establece los objetivos sin consultar.
Define el papel para cada integrante del equipo.
Especifica exactamente las actividades que debe realizar.
Asigna trabajos cortos y los supervisa muy de cerca.
Estilo Vender: se caracteriza por una fuerte orientacin tanto hacia el trabajo como hacia
las relaciones. Proporciona gua. Las acciones y determinaciones del lder exhiben un alto
nivel de comportamiento orientado al trabajo que vara de medio a alto. Al mismo tiempo
el lder proporciona explicaciones y oportunidades de clarificacin.
El Gerente de Proyectos:
Establece los objetivos luego de darles una oportunidad a los integrantes del equipo de exponer sus
propias ideas.
Define el papel para cada integrante del equipo.
Deja que cada uno determine como hacerlas.
Asigna trabajos de mediana y larga duracin y los supervisa frecuentemente.
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Estilo Participar: se caracteriza por el comportamiento orientado a la relacin mayor que
el promedio y el comportamiento orientado al trabajo menor que el promedio. Proporciona
aliento, promociona la discusin y solicita contribuciones a los colaboradores.
El Gerente de Proyectos:
Negocia los objetivos, alentando a los integrantes del equipo a que expongan sus ideas
Define el papel para cada integrante del equipo.
Asigna trabajos de larga duracin y est a disposicin del equipo para cuando necesiten ayuda.
Ocasionalmente interviene para ver como progresa el trabajo.
Los integrantes del equipo deducen que trabajos deben hacer y cmo hacerlos.
Estilo Delegar: se caracteriza por una utilizacin de los comportamientos orientado al
trabajo como a la relacin en un nivel ms bajo que el promedio. Proporciona poca
Conduccin y bajos niveles de comunicaciones en dos sentidos.
Bajo esta situacin:
Los trabajadores establecen sus objetivos dentro del marco establecido por el Gerente de Proyectos.
El equipo identifica los trabajos que deben hacerse, deciden los mtodos para hacerlos y establecen
los papeles que cada uno jugarn.
El equipo se autodirige y peridicamente es controlado por el Gerente del Proyecto
La efectividad del lder, de acuerdo a investigaciones realizadas, est muy relacionada a la
relacin entre el lder y los integrantes del equipo del proyecto. Para ello es clave el factor de
llegar a una buena relacin con los integrantes del equipo del proyecto y ayudarlos para que
alcancen madurez.
Los dos principales componentes de la madurez de los integrantes del equipo del proyecto
son la habilidad y la colaboracin. La habilidad la brinda el conocimiento y la experiencia. La
colaboracin se relaciona con la confianza, el compromiso y la motivacin para cumplir con el
trabajo.
Las personas estn en niveles diferentes de colaboracin segn lo que se les pida. Los grados de
habilidad y colaboracin determinan cuatro niveles de madurez, de menor a mayor:
M1-Inhbil No Colaborador
M2- Inhbil- Colaborador
M3- Hbil No Colaborador
M4-Hbil Colaborador.
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Seccin Liderazgo
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d. Seleccin del Estilo Apropiado
El modelo de Liderazgo Situacional relaciona los cuatro niveles de madurez con los cuatro
estilos bsicos de liderazgo. Para utilizar el modelo debe seleccionarse un punto en la escala de
madurez que represente el seguidor y trazar una lnea perpendicular desde ese punto hasta que
intercepte a la curva que representa el comportamiento del lder. Este punto indica el nivel
apropiado de comportamiento orientado al trabajo y de comportamiento orientado a la relacin
para la situacin en particular.
En el cuadro del Modelo de Liderazgo situacional se ha desarrollado un ejemplo para el caso de
un integrante del equipo de trabajo calificado como inhbil colaborador. Ante esta situacin el estilo de liderazgo ms conveniente sera el calificado como decir, es decir un Gerente que establece los objetivos luego de darles una oportunidad a los integrantes del equipo de exponer
sus propias ideas y posteriormente aplica una fuerte supervisin.
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Seccin Evaluacin del equipo
de trabajo
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Evaluacin del equipo de trabajo
1. Objetivo
Proveer una grilla que resuma los conceptos a evaluar en los integrantes del equipo del proyecto.
2. Alcance
Modelo de grilla de evaluacin
3. Desarrollo
PROYECTO: FECHA:
EMPLEADO: FECHA ULT. EVALUACION:
ROL ASIGNADO EN EL PROYECTO:
TIEMPO AFECTADO AL PROYECTO: TIEMPO REMANENTE:
EVALUADOR:
TOMA DE DECISIONES:
Llega a buenas conclusiones en forma rpida
Usualmente genera buenas conclusiones
Ocasionalmente llega a buenas conclusiones
Necesita asistencia tcnica Usualmente sus conclusiones son incorrectas
PLANIFICACION DEL TRABAJO:
Es buen planificador Planifica bien con ayuda
Ocasionalmente planifica bien
Necesita instrucciones detalladas
Le resulta difcil planificar su trabajo
COMUNICACIONES:
Siempre entiende las instrucciones
Algunas veces necesita clarificacin
Siempre necesita nuevas explicaciones
Necesita eventuales controles para verificar si entendi bien
Necesita constantes instrucciones
ACTITUD:
Siempre demuestra inters por su trabajo
Demuestra inters la mayor parte del tiempo
No demuestra inters por el trabajo
Demuestra inters en otras segmentos
Descuida su trabajo
COOPERACION
Fomenta el trabajo en equipo
Trabaja bien con otros hasta que el trabajo se ha completado
Usualmente trabaja bien con otros
Tiene dificultad para colaborar con otros
Todo tiene que ser hecho a su manera
HABITOS DE TRABAJO
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Seccin Evaluacin del equipo
de trabajo
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Est siempre comprometido con el proyecto.
Frecuentemente est comprometido con el proyecto.
Usualmente satisface los requerimientos
Tiene dificultad para trabajar junto a otros
Siempre trabaja solo.
ADAPTABILIDAD
Rpidamente se adapta a nuevas situaciones
Usualmente se adapta a nuevas situaciones
Necesita asistencia para adaptarse
Necesita instrucciones detalladas y seguimiento.
No se adapta a nuevas situaciones
CALIDAD DE LOS TRABAJOS
Entrega trabajos completos y probados.
Usualmente entrega trabajos completos
Usualmente los trabajos entregados son completo pero no han sido revisados en forma completa.
Usualmente falta completar el trabajado.
Debe tener seguimiento para que complete los trabajos.
CONOCIMIENTOS TCNICOS
Alto nivel, es autnomo Muy buen nivel, ocasionalmente consulta a otros
Tiene independencia pero necesita siempre que alguien lo ubique
Necesita asistencia No puede realizar el trabajo, ni an con gua.
OBSERVACIONES:
EVALUADOR Apellido y nombre Firma
EMPLEADO firma
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Captulo TOMA DE DECISIONES
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Toma de decisiones
1. Objetivo
Proveer conceptos y guas prcticas que faciliten el proceso de toma de decisiones en la administracin de proyectos.
2. Alcance
a. Definicin b. La toma de decisiones en el proyecto c. Incertidumbre d. El proceso de toma de decisiones
3. DESARROLLO
a. Definicin
La toma de decisiones es un juicio, que se efecta entre dos o ms alternativas, probablemente
todas ellas vlidas, que genera en el decisor un estado de incertidumbre que debe controlar.
b. La toma de decisiones en el proyecto
La totalidad de las actividades a desarrollar en un proyecto implican una toma de decisin. Sin
importar cuan fundamentales sean virtualmente, todas las decisiones se toman respondiendo a
las siguientes preguntas:
Qu debe hacerse (alcance y definicin del trabajo)
Cundo se lo necesita (cronograma y control)
Dnde se llevar a cabo, qu se entregar (logstica)
Quin har el trabajo, quin ser el responsable (asignacin de tareas)
Porqu debe hacerse de esta manera (evaluacin)
Cmo debe hacerse (Planificacin y anlisis)
Siendo la misin del equipo tomar decisiones que conduzcan hacia el logro de los objetivos en
la forma ms eficaz y eficiente posible, deben distinguirse con claridad que se presentan para
tomarlas. Segn Russell L. Ackoff, estas oportunidades se dan siempre bajo las siguientes
circunstancias:
Cuando hay por lo menos dos cursos de accin posibles
Cuando existen al menos dos posibles soluciones de diferente valor
Cuando las diferentes posibilidades tienen distinto nivel de efectividad
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Es necesario, entonces, antes de hacer la eleccin, poner el problema a resolver en perspectiva,
de manera de visualizarlo desde distintas pticas. Estas, tambin segn Ackoff, son cinco:
1. El problema se visualiza desde el grupo o la persona que lo enfrenta.
2. El problema se visualiza desde sus variables controlables.
3. Se determinan las variables que cuantitativa o cualitativamente no son controlables
(externas).
4. Los problemas se exponen como restricciones internas o externas, por la misma persona
que debe tomar la decisin o por otras sobre las que va a recaer esta decisin.
5. Se analizan las posibles soluciones que se produciran por la combinacin de la eleccin y
las variables no controlables que influyen
c. Incertidumbre
El hecho que una decisin sea correcta o no, depende de la relativa estabilidad del entorno
dentro del cual se haya tomado.
Los cambios inesperados en el entorno generan lo que llamamos incertidumbre.
En virtud de sta afirmacin, se infiere que las decisiones pueden tomarse dentro de un marco
que va de la absoluta certeza hasta la absoluta incertidumbre, siendo estos dos polos, situaciones extremas, que raramente se presenten en la realidad.
Lo cotidiano, lo normal, es que las decisiones se tomen con relativa certeza, basadas en
informacin parcial.
La certeza relativa , a su vez, se divide en riesgo e incertidumbre especfica.
En situaciones de riesgo, se dispone de suficientes datos para utilizar distribuciones
matemticas con el objeto de asignar probabilidades para las soluciones alternativas. Estas
tcnicas cuantitativas requieren, sin embargo, gran volumen de informacin, haciendo de la
recoleccin de datos una tarea monumental.
La incertidumbre especfica cubre un rango en el que los datos no son suficientes para
elaborar un modelo matemtico, permitiendo slo estimaciones subjetivas. En este caso la
experiencia de la persona tiene un rol preponderante.
Sobre la base de una serie de estudios, Adams y Martin sealan diez factores para analizar la
incertidumbre de un proyecto:
1. Nmero de alternativas percibidas como posibles.
2. Organizacin de la informacin disponible.
3. Grado de conocimiento del tema
4. Diversidad de propuestas recibidas
5. Tiempo que queda antes que suceda un evento
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6. Grado de refinamiento posible para un requerimiento
7. Semejanza con productos, servicios e ideas pasadas
8. Frecuencia y periodicidad de los eventos
9. Nivel relativo de confianza del evento
10. Grado de seguridad necesario
d. El proceso de toma de decisiones: mtodo de Kepner-Tregoe
En el proceso de toma de decisiones, confluyen una serie de factores, tales como la experiencia
previa, el volumen de informacin, la caractersticas del grupo afectado, las variables externas
condicionantes, las restricciones del proyecto, etc, de tal manera que quien debe hacerlo,
muchas veces ni siquiera toma conciencia de cmo fue el procedimiento que adopt para
decidirse.
Cuando las decisiones deben tomarse en grupo, el proceso se complica an ms.
No obstante ello, algunos autores han desarrollado metodologas que facilitan este proceso. Uno
de ellos es el Mtodo Kepner Tregoe (K T).
La aplicacin del proceso K T puede mejorar la calidad de las decisiones de la administracin de proyectos. El proceso se centra en resolver problemas, o tratar con situaciones en las que lo
que est actualmente ocurriendo se desva de lo que debera estar ocurriendo. El proceso
clasifica datos relevantes e irrelevantes asociados con la causa del problema. El mtodo incluye
los ciclos bsicos del anlisis de problemas, de decisiones y de problemas potenciales. El
sistema alarga el proceso de toma de decisiones, hacindolo ms visible para la persona que
toma las decisiones. Esta alta visibilidad junto con un mtodo analtico y sistemtico forma una
herramienta efectiva para la resolucin de problemas.
Anlisis de problemas:
El anlisis de problemas es la primera parte del proceso K T. La metodologa al empezar con un anlisis detallado del problema coincide con el axioma: Si identifica correctamente y comprende el problema, ya est a mitad de camino de la solucin.
El analista deber comenzar con un estndar de desempeo contra el que se mide el
progreso. Las desviaciones respecto del estndar se utilizan para identificar el problema
que debe ser analizado.
Se seala la variacin y se la describe en detalle.
Luego se destaca lo que fue afectado y lo que no lo fue
Posteriormente se identifica la caracterstica o condicin que produjo el efecto no deseado.
Finalmente, se buscan las causas ms probables comparndolas con la especificacin del
problema.
Los pasos, entonces son los siguientes:
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1. Establecer el estndar de desempeo
2. Identificar la desviacin del desempeo
3. Describir la desviacin en detalle
4. Analizar el factor que lo distingue
5. Identificar los cambios causados por distintas situaciones
6. Sealar posibles causas
7. Identificar la causa ms probable de la desviacin
Anlisis de las decisiones
El proceso de anlisis de las decisiones comienza por establecer los objetivos y
clasificarlos en orden de importancia. De esta manera se generan las alternativas y se
miden contra metas fijas.
Se individualiza una eleccin tentativa y se analizan sus consecuencias adversas, que se
toman en cuenta en la decisin final.
Los pasos, entonces, son los siguientes:
1. Fijar objetivos
2. Establecer prioridades de objetivos
3. Desarrollar soluciones alternativas
4. Evaluar alternativas
5. Hacer una eleccin tentativa
6. Probar los aspectos adversos
7. Planear contra la adversidad
Este procedimiento estructurado ayuda a evitar las decisiones impulsivas. Aunque el
resultado final es todava un juicio subjetivo, est guiado por la lgica y la disciplina
del procedimiento.
Anlisis de problemas potenciales
El anlisis de problemas potenciales comienza con un plan de accin. Se individualizan los
problemas potenciales y se determina el riesgo. Se identifican las posibles causas y se
considera la probabilidad que ocurran. Los pasos son los siguientes:
1. Desarrollar un plan de accin
2. Individualizar problemas potenciales
3. Determinar riesgos
4. Identificar las causas
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5. Determinar probabilidades
6. Prevenir las causas
7. Fijar un plan para el problema principal
8. Establecer controles
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Manejo de Conflictos
1. Objetivo
Identificar los conflictos ms probables durante el ciclo de vida del proyecto. Proveer guas de accin para resolverlos.
2. Alcance
a. Conceptos b. Tipos usuales de conflictos c. Causas de los conflictos. d. Efectos positivos de los conflictos. e. Efectos negativos de los conflictos. f. Mtodos y estilos de resolucin. g. Modelo de resolucin de Thomas-Kilmann h. Recomendaciones generales i. Otras causas de conflictos y sus estrategias de resolucin
3. Desarrollo
a. Conceptos
Los conflictos derivan del desacuerdo entre los individuos y es inevitable en los entornos en que
participen personas. Segn L. Ackoff Una parte est en conflicto con la otra si la accin de la primera parte tiene un efecto en el resultado de la accin de la segunda.
El conflicto requiere que algo est comprometido. As, si la accin de una parte reduce las
oportunidades de la otra de ganar esa contingencia, entonces el conflicto aumenta.
En la escuela tradicional el conflicto se consideraba una situacin negativa causada por
personas que ocasionan problemas, por lo tanto son situaciones que deben evitarse. En la
escuela contempornea el conflicto se asume como inevitable y si es manejado adecuadamente
puede producir resultados positivos.
En la administracin de proyectos, prevalece la visin contempornea, aunque dentro de esta
lnea de pensamiento el conflicto puede ser visto como positivo o negativo. Es positivo cuando
ayuda a resolver problemas para alcanzar el objetivo y es negativo cuando an resolvindolo no
mejora la situacin inicial.
b. Tipos usuales de conflictos
Los tipos comunes de conflictos estn relacionados con distintos puntos de vista o desacuerdos
en:
Las prioridades: distintas opiniones sobre la secuencia de actividades para lograr los
objetivos del proyecto.
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El calendario: desacuerdos relacionados con el tiempo, la secuencia y la cronogramacin.
Los procedimientos administrativos: diferencias sobre cmo debe ser administrado el
proyecto, incluso respecto de las relaciones y la jerarqua, la asignacin de
responsabilidades y los procedimientos de soporte administrativo.
El personal : diferentes puntos de vista sobre la utilizacin del personal.
Las opiniones tcnicas: desacuerdo sobre temas tcnicos y especificaciones de calidad.
Las distintas personalidades y estilos de trabajo: desavenencias por diferencias
interpersonales, en oposicin a los temas tcnicos, conflictos propios del egocentrismo.
Los costos: desacuerdos sobre las estimaciones de costos.
Las intensidades de los conflictos dependern principalmente de:
La cantidad de restricciones del proyecto.
La fase y etapa en que se produce el conflicto.
La personas involucradas.
c. Causas de los conflictos
Las causas de los conflictos son dinmicas conforme al ciclo de vida del proyecto. En la
iniciacin prevalecen las desavenencias por las prioridades y a medida que avanza el proyecto
los desacuerdos son por los cronogramas y utilizacin del personal.
De acuerdo a estudios estadsticos 1 se ha establecido el siguiente ranking de conflictos durante
el ciclo de vida del proyecto:
Formacin del
proyecto Primeras etapas del
proyecto Durante el proyecto En las ltimas
etapas del proyecto
Conflictos en las prioridades
1 1 4 3
Conflictos en los procedimientos administrativos
2 3 5 7
Conflictos en el calendario
3 2 1 1
Conflictos en la asignacin del personal
4 5 3 4
Conflictos en las opiniones tcnicas
6 4 2 6
Conflictos de personalidades
7 7 7 2
Conflictos en los costos
5 6 6 5
1 Hans J. Thamhain y David L. Wilemon , Conflict Management in Project Life Cycles, Sloan Management Review.
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d. Efectos positivos de los conflictos
Anticipa problemas ms graves: si el Gerente de Proyectos tiene suficiente sensibilidad
para detectar los primeros sntomas del conflicto y resolverlo, podr evitar otros conflictos
que se desencadenen como consecuencia de ste y tengan efectos ms perniciosos. En este
caso el conflicto acta como el dolor en el organismo humano: es una seal de que algo
est mal.
Ofrece desafos para encontrar nuevas soluciones: brinda a los participantes del
proyecto nuevas oportunidades para resolver en forma conjunta los problemas. Esto se
produce porque los grupos toman posiciones ante el conflicto que puede servir de estmulo
para revelar nuevos hechos e informacin.
Permite acelerar actividades: es el caso de utilizar la instigacin del conflicto o sea
provocarlo. Las situaciones ms frecuentes son cuando los responsables de la planificacin
demoran la asignacin de fechas porque carecen de informacin suficiente y no hacen un
esfuerzo importante por obtenerla. En este caso el Gerente del Proyecto puede proponer un
plazo de terminacin intencionalmente breve que les servir de estmulo para acelerar la
entrega del cronograma.
e. Efectos negativos de los conflictos
Estrs: ocasiona tensin fsica y mental que puede afectar emocional y orgnicamente a
las personas.
Genera atmsfera de trabajo improductiva: los niveles de productividad decaen debido
a la incertidumbre generada por las opiniones antagnicas.
Puede causar prdida de estatus o de poder: puede colocar a una de las partes en
posicin de perdedor, pero paradjicamente el ganador tambin puede perder ya que se
puede comprometer el xito del proyecto.
Distorsionan el comportamiento entre las personas: el sentido de los valores de las
personas puede ser reemplazado por una enfermiza urgencia en buscar una solucin.
f. Mtodos y estilos de resolucin
Los mtodos ms usuales son:
Establecer los procedimientos de resolucin de los casos ms comunes que deberan estar
formalizados y comunicados fehacientemente a los miembros del equipo del proyecto y
participantes de la Organizacin donde se trabaja.
Utilizar la referencia jerrquica, principalmente cuando los conflictos se suscitan entre el
Gerente de Proyectos y algn miembro jerrquico de la Organizacin.
Por contacto directo
Los estilos dependern de varias circunstancias como la personalidad y experiencia del Gerente
del Proyecto y las relaciones jerrquicas de las personas que estn involucradas en el conflictos.
Inclusive durante una reunin, las partes podrn utilizar distintos estilos. Cada Gerente de
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Proyectos evaluar el estilo ms conveniente.
Los principales modos de resolucin segn Blake y Mouton son:
Confrontacin o resolucin de problema: se enfrenta el conflicto directamente con
participacin de las partes involucradas, se expone el problema y se busca objetivamente
resolverlo. Es el ms utilizado. Requiere un dilogo abierto entre los participantes.
Forzado: significa utilizar el poder para resolver el conflicto, se apoya ms un punto de
vista en detrimento de otro: el resultado final es una situacin ganador-perdedor, en la que
una de las partes literalmente destruye a la otra. Toma menos tiempo, pero deja
generalmente personas resentidas. A pesar de tener la desventajas de provocar la
generacin de otros problemas en el futuro, es tambin en muchos casos la forma definitiva
de resolverlos. Se da principalmente en situaciones de competencia.
Acuerdo o regateo: se llega a una situacin satisfactoria para ambas partes, se caracteriza
por el estilo toma y deja.
Suavizador o pacificador: se saca nfasis o se evitan los puntos en conflicto, reforzando
las reas de acuerdo. Es una s