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Management de projet et entrepreneuriat : pistes de rflexion
pour la conduite du projet entrepreneurial
Roland CONDOR
Docteur en Sciences de Gestion
et
Virginie HACHARD
Doctorante en Sciences de Gestion
Ecole de Management de Normandie
30, rue de Richelieu
76087 LE HAVRE Cedex
FRANCE
Rsum Abstract
Dans la ligne des travaux sur le projet et le processus entrepreneurial, nous proposons
daborder la question de la conduite du projet de lentrepreneur. De toute vidence, le projet
entrepreneurial est un projet part entire. Ainsi, on peut mettre lhypothse que le
management de projet offre des mthodologies utiles au crateur. Nous abordons cette
question en partant de la littrature sur le projet et le processus entrepreneurial. Puis, enexpliquant les principes fondateurs du management de projet, nous posons lhypothse que
pour amliorer le processus entrepreneurial, il est ncessaire de mettre en place des
mthodologies de management de projet. Cela suppose de ne pas les appliquer tel quel mais
de rflchir des modes opratoires adapts car comme lindiquent certaines recherches sur la
transposition de mthodes, le risque que la greffe ne prenne pas est important. Plus
concrtement, nous tentons dappliquer deux mthodes du Project Management Institute : les
neuf volets et le cycle de vie. Nous tirons de cette transposition des enseignements en termes
de conduite de projet entrepreneurial mais aussi en termes de spcificits du projet
entrepreneurial. Nous nous interrogeons finalement sur les apports croiss des recherches en
sciences sociales sur le projet et des travaux des gestionnaires sur lentrepreneuriat.
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Management de projet et entrepreneuriat : pistes de rflexion
pour la conduite du projet entrepreneurial
Rsum Abstract
Dans la ligne des travaux sur le projet et le processus entrepreneurial, nous proposons
daborder la question de la conduite du projet de lentrepreneur. De toute vidence, le projet
entrepreneurial est un projet part entire. Ainsi, on peut mettre lhypothse que le
management de projet offre des mthodologies utiles au crateur. Nous abordons cette
question en partant de la littrature sur le projet et le processus entrepreneurial. Puis en
expliquant les principes fondateurs du management de projet, nous posons lhypothse que
pour amliorer le processus entrepreneurial, il est ncessaire de mettre en place desmthodologies de management de projet. Cela suppose de ne pas les appliquer tel quel mais
de rflchir des modes opratoires adapts car comme lindiquent certaines recherches sur la
transposition de mthodes, le risque que la greffe ne prenne pas est important. Plus
concrtement, nous tentons dappliquer deux mthodes du Project Management Institute : les
neuf volets et le cycle de vie. Nous tirons de cette transposition des enseignements en termes
de conduite de projet entrepreneurial mais aussi en termes de spcificits du projet
entrepreneurial. Nous nous interrogeons finalement sur les apports croiss des recherches en
sciences sociales sur le projet et des travaux des gestionnaires sur lentrepreneuriat.
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Introduction
Considrer lentrepreneuriat comme une conduite de projet semble une vidence mais
suggrer au crateur dentreprise de se positionner en manager de projet lest certainement
moins. La raison tient essentiellement au fait que le management de projet repose en grande
partie sur le facteur humain pris collectivement et non individuellement. Il est de coutume en
effet dappliquer le management de projet dans des situations o la complexit de loutput est
importante. Le projet ncessite alors la collaboration de plusieurs personnes aux comptences
et comportements divers de manire gnrer une offre innovante.
En matire de cration dentreprise, cette situation se rencontre lorsque le concept repose sur
une innovation technologique. La complexit du produit, le fait quil ait t dvelopp dans
un contexte collaboratif et le besoin de financement impliquent une cration par une quipe
dentrepreneurs (Chabaud et Condor, 2006). Dans ce cas de figure, on comprend bien que le
management de projet et la cration dentreprise ne font quun. Il nest pas rare dailleurs que
les crateurs soient danciens ingnieurs rompus la mthodologie de la gestion de projet.
Plus surprenant est de considrer quun crateur individuel doit grer son projet selon la
mme mthodologie. Deux lments permettent de rejeter immdiatement cette ide. Dune
part, le crateur dentreprise est seul. Si lon part du principe que le management sexerce sur
un collectif dindividus, celui-ci na donc plus lieu de sappliquer. Dautre part, lentrepreneur
individuel est la fois commanditaire et matre duvre : le projet est conu et conduit par la
mme personne. Or, en management de projet, une distinction est clairement tablie entre la
phase de conception et la phase de ralisation. Le matre duvre travaille en gnral la
mise en uvre du projet pour le compte du commanditaire. Il existe une relation de client
donneur dordre que lon ne constate pas dans de nombreux cas de cration dentreprise pour
lesquels client et prestataire sont confondus.
Quel est donc lintrt de recourir la mthodologie de projet en matire dentrepreneuriat
individuel ? Dans la ligne des travaux rcents sur le projet entrepreneurial (Schmitt et Bayad,
2005, Schmitt, 2006), nous pensons que la cration dentreprise est un processus autour
duquel gravitent non seulement le ou les porteurs de projets mais galement des parties
prenantes. Ainsi, en proposant une mthodologie de conduite dune activit crative, le
management de projet a pour objectif de structurer laction collective vers le but que se fixe
lentrepreneur. Il savre ainsi un guide possible pour toute cration dentreprise et ce quel
que soit le nombre de porteurs de projet.
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Tout au long de ce papier, nous allons chercher dmontrer en quoi le management de projet
peut tre utile pour comprendre et conduire laction de lentrepreneur. Dans une premire
partie, nous resituerons notre problmatique lintersection des deux champs de
connaissances que sont le management de projet et lentrepreneuriat. Nous verrons que
certaines recherches en entrepreneuriat tentent de se structurer autour de la notion de projet et
de processus. Lenjeu sera alors de situer notre recherche dans ce courant et de poser les bases
dune approche de la conduite de projet entrepreneurial.
Dans une seconde partie, nous proposerons lapplication au domaine de lentrepreneuriat de
deux approches du management de projet : les neufs volets du Project Management Institute
et le cycle de vie du projet. Nous expliquerons pourquoi nous avons choisi ces deux
approches et faisant notamment le lien avec lapproche processuelle de lentrepreneuriat. Une
dernire partie sera consacre aux apports et limites de la transposition des mthodes de
gestion de projet la cration dentreprise et aux enseignements tirer de cette tude pour la
recherche en entrepreneuriat.
1. Structurer le projet entrepreneurial par le management de projet
Certaines recherches rcentes tendent dmontrer les limites des approches classiques de
lentrepreneuriat et proposent ainsi une nouvelle perspective axe sur le projet
entrepreneurial. Lide est de donner une dimension plus dynamique, globale et complexe aux
travaux portant sur le parcours de lentrepreneur. Dans cette perspective, deux interrogations
demeurent : en quoi le management de projet peut-il contribuer mieux apprhender le projet
entrepreneurial ? Dun point de vue purement normatif, en quoi peut-il aider le crateur
dentreprise structurer son projet ?
1.1.Un besoin de cadre danalyse du projet entrepreneurial
Les reproches adresss aux approches classiques de lentrepreneuriat sont quils donnent une
vision partielle des facteurs de succs ou dchec des projets. Comme lindique bon nombre
de chercheurs en entrepreneuriat (Bouchikhi, 1993 ; Fayolle, 2004 ; Fillion, 1999 ;
Hernandez, 1999 ; Schmitt, 2006 ; Schmitt et Bayad, 2005), les recherches dans ce domaine
se sont structures autour de deux axes : qui est lentrepreneur ? Quelles dcisions prend-t-il ?
La question du qui renvoie notamment au profil de lentrepreneur et donc sa capacit
entreprendre avec succs. Quant la question du quoi , elle fait rfrence aux dcisions
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prises sur un plan marketing, financier, stratgique, bref sur une ensemble de points qui ne
sont pas sans rappeler les diffrentes branches des sciences de gestion (Schmitt, 2006). Ces
recherches nont pas convaincu la communaut acadmique. Dune part, elles supposaient
implicitement que des variables exognes ou endognes expliquaient la russite ou non dun
projet. Or, les observations montrent que ces variables agissent communment sur lissue du
processus. Des chercheurs ont ainsi dvelopp des modles o les variables internes et
externes sont mesures conjointement mais mme en recourant cette mthodologie, les
rsultats ne sont pas probants (Bouchikhi, 1993).
Le constat de cette inefficacit a conduit certaines recherches adopter une dmarche moins
prdictive et plus qualitative avec un objectif de comprendre le processus entrepreneurial et de
tirer des enseignements en termes de conduite du projet1. Face aux limites de la rgression
linaire et dans la perspective de comprendre la complexit du processus, un nouveau courant
tente dapprocher lentrepreneuriat par la question du comment : comment lentrepreneur
conoit-il son projet et en quoi ce comment peut-il expliquer le succs ou lchec du
projet entrepreneurial ?
Dans la ligne de cette approche, une autre question peut se poser au chercheur et
lentrepreneur : quelles mthodologies peuvent tre utiles au crateur pour mener bien son
projet ? Cette approche plus normative et davantage centre sur la mise en uvre du projet
que sur sa conception cognitive est troitement lie la prcdente. En effet, elle suppose de
poursuivre la rflexion sur le projet par des propositions visant lamlioration du processus
entrepreneurial.
Les travaux de Schmitt et Bayad (2005) sinscrivent dans cette perspective. Aprs avoir
prsent le projet entrepreneurial comme un artefact permettant de mieux concevoir et mieux
traduire le projet, ils proposent une mthodologie axe autour de cinq questions : le projet
cest quoi ? ; le projet pour quoi ? ; le projet fait quoi ? ; le projet dans quel environnement ?
le projet dans quelle histoire ? Les auteurs expliquent ainsi que le projet nest pas une ralit
en soi mais un moyen de se la reprsenter et de la communiquer aux parties prenantes. Leur
mthodologie vise ainsi aider le porteur de projet dans la dfinition de sa vision (Fillion,
1999) et dans la traduction, cest--dire la communication auprs des tiers.
Lapplication du management de projet lentrepreneuriat vise en partie les mmes objectifs.
Toutefois, la dfinition de la vision de lentrepreneur nest pas le cur de cible de ce travail.
Comme nous allons le voir par la suite le management de projet sest dvelopp dans la
1 Cest qui a valu a Bouchikhi (1993) daboutir lide que la chance est un facteur explicatif de la russite dun
projet, facteur qui jusqualors navait pas vraiment t avanc dans la mesure o il est par nature imprvisible.
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perspective de mieux structurer une ralit venir juge complexe mettre en uvre. Dune
certaine faon, il traduit la mise en place dune mthodologie pour permettre au porteur de
projet de finaliser son projet. Nous ne sommes donc plus seulement dans la conception du
projet mais dans la mise en uvre. Cela suppose de sortir du cadre artefact pour entrer
davantage sur le terrain de la transposition de mthodes.
1.2.Le management de projet comme guide pour structurer le projet entrepreneurial
Le management de projet sest construit une identit autour des grands projets de construction
publics ou privs. Les pyramides gyptiennes ou les grandes cathdrales gothiques sont
rgulirement cites comme fondatrices du management de projet. Plus tard, la dfense,
laronautique ou plus gnralement lindustrie ont permis de dvelopper les mthodologies
de gestion de projets dont lobjectif pourrait tre rsum produire plus vite, mieux et sous
contrainte budgtaire (Berkun, 2006 ; Gray et Larson, 2007 ; Project Management Institute,
2004). Aujourdhui, linformatique ou lEntertainment reprsentent la nouvelle gnration des
applications du management de projet2.
Le management de projet est indissociable de la notion de processus. Son but est bien de grer
ce qui peut tre considr comme une projection dans le futur (Boutinet, 2003). Lobjectif du
management de projet est de faire en sorte que ce qui a t conu dans lesprit des concepteurs
soit effectivement traduit en ralit palpable. Le management de projet est ainsi davantage un
outil de gestion et de traduction quun outil de la conception (Schmitt et Bayad, 2005 ;
Schmitt, 2006) mme si certains outils comme le cahier des charges fonctionnel laissent
penser quil vise aussi clarifier les contours du projet.
Quel que soit le moment o commence le management de projet, son objectif est de structurer
laction collective dans un univers o la technicit, la complexit, lincertitude et le nombre
de participants est lev. On peut imaginer facilement que la construction dun pont en bois
cinquante centimtres au dessus dune rivire ayant un mtre de large est bien diffrente que
mener un projet de pont haubans au dessus dun grand fleuve europen. La complexit de la
tche rend ncessaire la runion de plusieurs expertises dautant que les risques sont levs et
quun seul individu nest pas en mesure de tout prvoir. Le management de projet a donc pour
objectif de structurer le processus de construction du pont cest--dire -entre autres- de runir
2 Voir notammentDe nouvelles figures du projet en management, ouvrage coordonn par O. Germain, Caen,
Editions EMS, 2006.
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une quipe, de planifier les tches, de piloter le projet, de grer les risques, de grer les cots
et de faire en sorte que le client soit satisfait.
Pour grer les petits projets, la question du recours des mthodologies lourdes et parfois
complexes se pose irrmdiablement. Par exemple, on peut se demander si un entrepreneur a
besoin de planifier les tches pour que son projet se finalise dans le temps imparti et selon la
contrainte financire fixe ? Cette question soulve deux problmes : dune part, un projet de
cration dentreprise doit-il tre class dans la catgorie des petits projets ? Dautre part, nous
devons dlimiter le champ de la mthodologie de management de projet : de quoi parle-t-on ?
Doit-on rsumer cette mthodologie aux outils hard si svrement critiqus par certains
courants du management de projet (Hazebroucq et Badot, 1996) ou se limiter lesprit du
management de projet ?
1.3.La problmatique du transfert de mthodes de management de projet
lentrepreneuriat
La question du transfert de mthodes des grands projets vers les petits projets est resituer
dans la littrature portant sur ladaptation des outils de gestion des grands groupes vers les
petites ou moyennes entreprises3.
Cette problmatique -rgulirement mise sur le devant de la scne dans les travaux nord
amricains- part du constat que les petites ou moyennes entreprises ont des difficults
structurer leur action et que bien souvent ce manque de structuration abouti lchec de ces
entreprises. Les recherches partent donc du postulat que les entreprises de petite taille ont tout
intrt mettre en place des processus adopts par des grands groupes car cest par cette
structuration que ces derniers arrivent survivre et se dvelopper.
Cette problmatique se pose de la mme faon dans notre recherche la diffrence prs quil
sagit dappliquer des mthodes de management de projet. Par ailleurs, les objets sur
lesquelles sappliquent le transfert ne sont pas les mmes : il ne sagit pas ici dentreprises
mais de projets.
Cela nous amne la distinction entre petits et grands projets. Lexemple donn
prcdemment montre que le pont au-dessus de la rivire est une rplique une chelle plus
petite du pont haubans au-dessus du fleuve. Les diffrences dchelle sont constates
3 Dans le registre de la planification stratgique par exemple, voir la synthse ralise par Goy (2001) ainsi que
la rflexion mene par Goy et Paturel (2004). Pour des articles caractre normatif voir les travaux de Robinsonet Pearce dont cet article rcent : W.R. Sandberg, R. B. Robinson Jr and John A. Pearce II, Why small
businesses need a strategic plan ,Business & Economic Review, October-december 2001.
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diffrents niveaux : la largeur de la largeur de la rivire et la hauteur au-dessus de la rivire.
Ces deux diffrences entranent naturellement une diffrence dchelle au niveau du pont :
lun sera moins haut et moins long que lautre ; de plus compte tenu de sa taille et de son
usage, les exigences en termes de qualit de louvrage seront diffrentes.
Ce parallle peut tre opr de la mme faon pour un projet entrepreneurial. Comment
distinguer un projet de cration dentreprise dun autre projet plus haute chelle au sein
dune entreprise confirme, comme par exemple une fusion ? On peut estimer par exemple
que les diffrences fondamentales se situent trois niveaux :
- Les enjeux : la fusion de deux entits sinscrit dans un logique de forte pression
concurrentielle, de rduction des cots, dindpendance de lune de lautre socit par
rapport dautres concurrents, de pressions des actionnaires ; la cration dentreprise
peut sinscrire dans le cadre dune relance de carrire, dun accs lemploi, de
labandon dune activit salarie, dun choix familial.
- Les contraintes : dans le cas de la fusion, de doublons vont tre constats, un choix
dquipe de management va devoir tre fait, la pression des syndicats va devoir tre
gre ; en matire de cration dentreprise, des contraintes dimplantation
gographique vont se poser, de mme que des contraintes budgtaires qui vont dans
certains cas amener le salaris poursuivre une activit salarie en temps partiel. Le
versement des allocations de chmage vont orienter galement la date de cration de
lentreprise.
- Le budget : les sommes grs sont sans communes mesures si lon compare la fusion
de deux grands groupes internationaux la cration dune entreprise de trois
personnes mais chacun son niveau considre son budget comme limit et
contraignant. Le budget allou limite lenvergure du projet.
On voit bien que les deux projets nont pas la mme dimension : les enjeux, les contraintes et
le budget laissent penser quils nont rien de comparable. Toutefois, nous sommes en face
dobjets satisfaisants certaines dfinitions du projet. On peut estimer, par exemple, la
lumire des travaux de Navarre et Schaan (1988) que dans leur univers respectif, ils sont peu
rptitifs, que la capitalisation de lexprience est difficile, que lincertitude est forte, que les
dcisions sont irrversibles, que des variables exognes les influences fortement et que les
cash-flows sont ngatifs les premires annes. On se retrouve dailleurs parfaitement dans la
dfinition du projet selon Kerzner : un projet est un effort complexe, non rptitif et unique,
limit par des contraintes de temps, de budget et de ressources ainsi que par des
spcifications dexcution conues pour satisfaire les besoins dun client (Kerzner, 2001).
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Dans le cas prsent, nous avons volontairement compar deux processus semblables sur le
plan de leur destination : dans les deux cas de figure, il y a cration dune organisation.
Toutefois, les meilleurs exemples auraient pu tre tirs de lindustrie, de la construction ou de
linformatique. Mme si la nature des projets est trs diffrente, les conclusions auraient t
peu prs similaires. Quil sagisse dun projet entrepreneurial, dun projet de nouveau de
produit, dun ouvrage dart ou dun projet de systme dinformation, il y a toujours une ralit
nouvelle construire. Comme lindique Boutinet (2003) dans son anthropologie du projet,
nous parlons peu prs de la mme chose dans ces contextes pourtant trs varis.
Cela ne doit cependant pas conduire la conclusion htive que les mthodologies et les outils
de management de projet sappliquent indiffremment aux projets. Nous pensons quil est
ncessaire au pralable de comparer les processus de conduite de projets entre eux ou bien de
les analyser la lumire dun rfrentiel.
Dans la section suivante, nous proposons de comparer le processus entrepreneurial deux
mthodologies proposes par le Project Management Institute. Lobjectif est double : dune
part, il sagit de positionner le projet entrepreneurial par rapport dautres projets qui suivent
cette mthodologie et de contribuer ainsi lenrichissement dune approche anthropologique
du projet. Dautre part, il sagit de voir dans quelle mesure il peut tre utile dappliquer ces
mthodologies compte tenu des pratiques existantes et de la nature mme du projet
entrepreneurial.
2. Les mthodologies de management de projets appliques
lentrepreneuriat
Quand le Project Management Institute dfinit la gestion de projet comme lart de diriger et
de coordonner des ressources humaines et matrielles tout au long de la vie dun projet en
utilisant des techniques de gestion modernes pour atteindre des objectifs prdfinis
denvergure, de cot, de temps, de qualit et de satisfaction des participants 4, il suppose
que lincertitude entourant le projet et la difficult capitaliser les connaissances rendent
ncessaire une dmarche structure5. Et si lon considre le projet de cration dentreprise
4 Project Management Institute (2004).5On retrouve dailleurs cette structuration dans la dfinition que donne le club de Montral : ensemble des
mthodes et des techniques cres pour la conception, lanalyse et la conduite dactivits temporaires, fortementirrversibles, non rptitives, ralises sous contraintes de temps, en engageant des ressources rares et
limites .
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comme un projet part entire, il peut tre tentant de proposer lapplication de ces dites
techniques aux projets entrepreneuriaux.
Cependant, deux raisons nous incitent ne pas franchir ce pas. Dune part, ces techniques
sont nombreuses et trs varies puisquelles touchent aux diffrentes tapes de la vie dun
projet (rdaction de cahier des charges, tablissement du plan de projet, planification, etc.) ; il
nest donc pas possible de les traiter globalement dans un seul papier. Dautre part, avant de
chercher savoir si ces techniques sont adaptes, il est ncessaire de se demander si les
mthodologies de gestion de projet peuvent sadapter la cration dentreprise.
Dans ce qui suit, nous avons choisi deux approches pour analyser les projets
entrepreneuriaux : les neuf volets du Project Management Institute et le cycle de vie des
projets. Pourquoi ces deux approches ? Le PMI reste aujourdhui la rfrence majeure en
matire de transmission de bonnes pratiques de management de projets. Son approche du
management de projet, bien que conteste et concurrence6, demeure une base solide pour
analyser les projets entrepreneuriaux et proposer des pistes damlioration de la conduite de
projet entrepreneurial. Lapproche par le cycle de vie, galement aborde par le Project
Management Institute, est une vision historique du projet. A ce titre, elle est intressante pour
apprhender le processus de cration dentreprise de la naissance de lide la finalisation du
projet. Elle permet de reprer les principaux jalons dun projet et les risques associs
chacune des tapes.
2.1. Lapplication des neuf volets du PMI lentrepreneuriat
Les neufs volets du management de projet sont intressants deux titres. Dune part, ils
donnent une vision globale de ce quun chef de projet doit matriser pour pouvoir finaliser son
projet. On peut ainsi comparer cette approche aux pratiques des crateurs dentreprise et voir
si leur approche de la cration sinscrit dans une dmarche de management de projet. Dautre
part et un niveau plus normatif, on peut se demander quels volets ne sont pas mobiliss, si
ce manque une importance et si en dfinitive la mthodologie de projet est judicieuse pour
orienter et optimiser la dmarche du crateur.
6 Notamment par des clubs de rflexion tels que le Club de Montral ou lAssociation for Project Management
(APM). Voir ce titre Morris, P.W.G., Research trends in the 1990s : the need now to focus on the businessbenefit of project management,In The frontiers of project management research, 2000, p. 31-56. Voir
galement Hazebroucq et Badot,Le management de projet, Paris, PUF, Que-sais-je ?, 1996.
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Dans le tableau 2, nous avons appliqu les neuf volets la cration dentreprise. Nous avons
ensuite tabli un ordre dimportance partir de lobservation de parcours entrepreneuriaux7.
Tableau 2 - Les neufs volets du management de projet du PMI
Signification pour le crateur dentreprise Importance
Management delenvergure
Pour un crateur, lenvergure correspond la taille du projet et sa
vision stratgique. Cette dimension est naturellement lie aux
capacits de financement du crateur. Le management de lenvergure
va consister bien dlimiter le projet en fonction de ses capacits
financires ou bien savoir trouver les financements
complmentaires si lenvergure est difficilement limitable.
+++
Management des
cots
En gestion de projets, le management des cots consiste suivre
lvolution des cots au cours du projet et la comparer la courbe des
cots prvisionnels. On utilise notamment la courbe en S pour
analyser si les carts de cots sont dus une augmentation du prix
des matires premires ou des dlais dpasss. De la mme faon, le
crateur est sens tablir des tats financiers prvisionnels, suivre
ses dpenses jusqu la cration effective mais aussi au cours des
premires dannes dexistence.
+++
Management desdlais
Le management des dlais consiste comparer lavancement du
projet au planning tabli. Cest sans doute un lment difficilement
matrisable en matire de cration dentreprise dans la mesure o la
pression exerce sur le chef de projet par le commanditaire ne
sappliquent pas dans ce cas prcis. Les problmatiques de versement
des indemnits de chmage titre dexemple- peuvent nanmoins
reprsenter une pression pour le crateur, qui doit alors respecter
certains dlais pour dposer les statuts de son entreprise.
+
Management de laqualit
La qualit est naturellement lie aux attentes du client, en somme le
commanditaire. Mais, comme dans le cas prcdent, la pression estmoindre que dans le cas de la gestion de projet traditionnelle : cest le
crateur lui-mme qui fixe ses propres exigences en termes de
cration, sauf quand la cration dentreprise est directement issue dela demande dun ou de plusieurs clients (exemple : un entrepreneur
qui cre une autre socit dans un domaine connexe parce que
plusieurs de ses clients lon incit le faire).
+
Management desressourceshumaines
Cest un point important dans le management de projets collectifs.
Cela peut sappliquer des crations dentreprises par un collectif
dindividus mais pas vraiment un crateur seul, en tout cas jusqu
la cration effective. Par la suite, il est vident que le management va
savrer un facteur cl de succs pour lentrepreneur.
+
Management descommunications
Communications interne ou externe : le manager de projet doit savoir
faire des points rguliers sur ltat davancement du projet. Il en estgalement de mme pour le crateur individuel qui doit communiquer
auprs de clients potentiels et en mme temps communiquer auprs
de ses financeurs.
++
Management desrisques
On touche des questions de protection sociale du crateur et
dassurance du risque (impays, risque naturels, etc.). Cette
dimension intgre galement les problmatiques dhygine, de
scurit et autres rglementations.
++
7 Dans le cadre de nos activits denseignement et dencadrement pdagogique, nous avons travailler avec une
cinquantaine de crateurs dentreprises par an dont une grande partie opre individuellement et non en quipe.
Nous supervisons des quipes dtudiants charges de raliser ltude de march et le business plan pour le
compte de porteurs de projet Le contenu du tableau a t rdig partir dentretiens avec les entrepreneurs et lasupervision dquipes sur les cinq dernires annes. Lensemble de notre dmarche est exploratoire ; il est
vident que nos apports devront tre valids empiriquement.
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Management des
approvisionnements
Au mme titre quun chef de projet doit veiller lapprovisionnement
des matires premires et la gestion des dlais et des cots sy
rattachant, le crateur dentreprise doit choisir les bons fournisseurs et
veiller ce que les cots prvus dans le business plan ne soient pasdpasss.
+
Management delintgration
En management de projet, cest la capacit grer les 8 autres volets
en mme temps et mobiliser une certaine mthodologie/rigueurdans la faon de mener le projet (planification des tches, dfinition
du plan de projet, reprage des contraintes, rsolution de problmes,
etc.).
?
Lapplication des neufs volets au projet entrepreneurial montre que ce dernier se dmarque
quelque peu du projet tel lentend le Project Management Institute. Trois points doivent tre
souligns :
1. Limportance de grer lenvergure du projet et les cots :
La gestion des cots est une vidence et concerne tous les projets qui par dfinition gnrent
des cash-flows ngatifs et pour lesquels les retours sur investissement sont incertains. La
notion denvergure est beaucoup moins prsente dans les recherches en entrepreneuriat, chez
les crateurs eux-mmes et dune manire gnrale chez tous les acteurs de la cration
dentreprise. Lenvergure du projet est rapprocher de la vision (Fillion, 1999). Toutefois,
elle se distingue de celle-ci trois niveaux :
- la notion denvergure ne fait pas rfrence une projection dans le futur, un avenirdsir avec tout ce que cela revt en termes dincantation. Elle correspond la taille
du projet : le montant global de linvestissement, le nombre ou la valeur des clients,
leffectif de lentreprise la cration Lenvergure est une notion plus neutre que ne
lest la vision, en particulier en France, o cette dernire peut-tre perue comme
utopique et assez peu porteuse de sens pour beaucoup dentrepreneurs.
- la notion denvergure invite lentrepreneur se poser la question du ce que je fais ,
ce que je ne fais pas et ce que je vais faire faire . Elle peut tre utilise pour
dfinir les contours exacts du projet et aider le crateur par exemple choisir entre
fabriquer un produit standard ou bien vendre une solution complte et unique au
client.
- la notion denvergure invite naturellement lentrepreneur rflchir au financement de
son projet et donc calibrer ce dernier en fonction de ses possibilits financires.
Avec la vision, la dmarche est plutt inverse : savoir que les ressources doivent
suivre les ambitions de lentrepreneur.
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Lenvergure nous semble un lment important matriser pour un crateur au mme titre que
nimporte quel commanditaire ou chef de projet.
2. La relative importance de grer les communications et les risques
Mme si les enjeux ne sont pas les mmes entre un projet de cration dentreprise et un projet
de fusion par exemple, les risques restent levs lchelle du porteur de projet. Il est vident
quun entrepreneur prend des risques au mme titre quune entreprise lorsquelle fusionne
avec un concurrent. Le chiffrage nest pas le mme mais hauteur des capacits de
financement respectives, le risque est lev. Par ailleurs, dans le cadre de la cration
dentreprise, la notion de risque invite le porteur de projet rflchir la protection sociale et
plus gnralement lassurance du risque.
Le management des communications peut paratre secondaire pour les crateurs dentreprises
mais comme lindique Schmitt et Bayad (2005), ceux-ci sont entours de parties prenantes
qui ils doivent communiquer leur projet. Ils doivent savoir adapter leur discours en fonction
de linterlocuteur.
3. Lentrepreneur est souvent seul et joue le rle de commanditaire et de matre duvre
Ce sont deux caractristiques essentielles du projet entrepreneurial. Dans le cas dune cration
en quipe, le management des ressources humaines va effectivement avoir son importance
mais lorsque lentrepreneur est seul et nembauche pas de personnel dans les premires
annes de la cration, le management est de fait inexistant. Cest une dmarcation forte par
rapport aux projets en gnral qui sont mens par une quipe ad hoc ou en temps partag et
pour laquelle le management de projet tire lessentiel de sa substance.
Lautre caractristique du projet entrepreneurial est que lentrepreneur est la fois
commanditaire et matre duvre. Cest un des rares projets o les deux fonctions sont
confondues. Les implications sont galement fortes puisque la pression du temps et de laqualit sestompent. Lentrepreneur doit grer lui-mme son temps de cration, dfinir son
projet et faire en sorte que lentreprise cre corresponde sa vision.
Ces rsultats peuvent tre analyss de deux faons. Dune part, on peut conclure que le projet
entrepreneurial a des spcificits qui font que lapproche par les neufs volets nest pas
applicable la cration dentreprise ou du moins quelle lest mais partiellement. Le fait que
le crateur soit seul et indpendant est sans doute une bonne raison pour affirmer que cette
mthodologie est inadapte et difficilement appropriable par un crateur dentreprise. Dautre
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part, on peut voir dans les difficults dappropriation autant de cls pour aider le crateur
mieux structurer son projet. Il est possible de considrer par exemple quun des facteurs
dchec de la cration est justement le fait que le crateur est indpendant et na pas la
pression que peut avoir un chef de projet face un commanditaire. La mthodologie des neufs
volets condition dtre reconnue comme efficace par la communaut des chercheurs et des
praticiens- peut alors tre considre comme un guide utile pour mieux structurer le projet
entrepreneurial.
2.2.Le cycle de vie des projets appliqu lentrepreneuriat
Lapproche par le cycle de vie est galement intressante car elle conduit penser le projet
comme une trajectoire ou comme un ensemble de phases se succdant pour aboutir un
output. Elle renvoie ainsi invitablement sur lide de processus entrepreneurial (Fayolle,
2004).
Le parallle avec lentrepreneuriat est ainsi plus vident que ne lest lapproche par les neuf
volets du management de projet. En effet, si lon peut mettre en doute cette approche du fait
de la solitude et de lindpendance du crateur, en recourant au cycle de vie, le processus de
cration est dshumanis. On ne sintresse en ralit quau phasage de la cration
dentreprise, qu la mthodologie mise en place. Que le chef de projet soit seul ou quil
travaille en quipe, quil ait rendre des comptes un commanditaire ou non na que peu de
prise sur lanalyse du projet.
Dans le tableau 3, nous avons repris les sept tapes du cycle de vie du projet en cherchant
faire un parallle avec la cration dentreprise. Des difficults de transposition sont notables
mais les points dinflexion gnrent un certain nombre dides quant la conduite des projets
entrepreneuriaux.
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Tableau 3 Le cycle de vie du projet entrepreneurial
Etapes Signification en managementde projet
Correspondance crationdentreprise
Emergence dubesoin
Le besoin est souvent flou au dpart ; il est
donc important davoir une dmarche visant
lexpliciter clairement. Le porteur de projet
doit pouvoir expliquer pourquoi ce projet est
n et en quoi il va dans le sens de la stratgie
de lentreprise.
Emergence de lide, du concept : quel est
vritablement lenvergure du projet ?
Relation avec le projet de vie de
lentrepreneur : pourquoi le crateur veut-il
crer ? Quelles conditions de vie
personnelle lui sont favorables ?
Etudes
prliminaires
Ces premires tudes constituent le premier
niveau de slection du projet : on vrifie
grce des sources dinformations
sommaires la faisabilit du projet. Le passage
direct aux tudes dtailles est le principal
risque : si ltude dtaille aboutit la
conclusion que le projet nest pas viable, il
est possible que ltude sommaire ait pu ledmontrer avec une perte de temps moindre.
Premiers lments de test du projet auprs
des proches : famille, amis,
accompagnateurs, inconnus Dans
certains cas, premiers contacts avec les
structures dappui la cration pour
comprendre les dmarches suivre.
Etudesdtailles
Ceci constitue le second niveau dcrmage :
la faisabilit est tudie dans les moindres
dtails. On tudie la technique, le march et
le retour sur investissement. Les tudes
doivent tre pousses en veillant ce que la
technique ne guide pas le march et
inversement. Une vision la fois technique et
marketing est ncessaire.
Etude de march, tude de faisabilit
technique et financire, lments du
business plan, structure juridique.
Lentrepreneur doit tre capable de dfinir
encore plus finement lenvergure de son
projet partir des donnes financires
prvisionnelles. Il doit tre capable
galement didentifier le point mort, de
choisir le statut juridique de lentreprise.
Conception
La matrise duvre a en charge de raliser
louvrage. Cest souvent ce niveau que des
lments imprvus arrivent, que lon constateque toutes les prvisions sont modifies du
fait dun changement de paramtre.
Dpt des statuts, enregistrement auprs du
Centre de Formalit des Entreprises. Cest
la cration effective de lentreprise.
Tests
Des essais sont effectus afin de vrifier
diffrents points de contrles. Le risque est
de sous-estimer cette phase essentielle. Des
solutions aux problmes peuvent tre
trouves mais elles ont des implications
ailleurs : on gagne dun ct mais on perd de
lautre.
Le projet de cration se caractrise par une
mise en service sans essais. Le crateur na
quasiment pas loccasion de faire de tests
et de rectifier le projet. Les tests peuvent
ventuellement tre associs la premire
anne de la cration.
Mise en service
Production
Louvrage est mis service sil sagit dun
produit unique ; mis en fabrication sil sagit
dun produit de srie ou de semi-srie.
Cette tape pourrait correspondre la 2ime
anne et 3ime anne de la cration :
priodes au cours de laquelle le succs du
projet nest pas encore garanti mais pourlesquelles lincertitude est rduite et
lexprience du crateur plus importante.
Feed-back
Le feed-back signifie la clture du projet :
lquipe essaie de capitaliser sur le projet afin
de mieux russir les suivants. Cette phase est
parfois nglige alors quelle est essentielle
pour mener bien les autres projets.
Point de contrle une fois les risques des 3
premires annes dexistence passs.
Lavantage de lapproche par le cycle de vie est quelle propose une srie de passages obligs
au chef de projet, qui ne sont dailleurs pas sans rappeler le phasage propos par les
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organismes dappui la cration dentreprise8. Toutefois, la diffrence de ces derniers, elle
met davantage laccent sur les points de contrle ou revue de projets la fin de chaque phase.
En management de projet, chaque fin dtape est marque par un bilan o lon fait un tat de
lavancement du projet et lon dcide de poursuivre le projet, de larrter ou de le rorienter. Il
est fait assez peu allusion ces revues de projets en matire dentrepreneuriat. La raison tient
peut-tre encore une fois lisolement du crateur. Ce dernier na pas besoin de faire de point
puisquil na pas de compte rendre un quelconque commanditaire et quil na pas
dquipe manager. Nous verrons plus loin lintrt que peuvent avoir les revues de projets
lorsque le crateur a recours des financements externes.
Deux autres diffrences notables sont constater entre lapproche traditionnelle du cycle de
vie et le processus de cration dentreprise. Dune part, lide de test ou dessai est prgnante
dans les projets de toutes sortes (informatique, construction, nouveaux produits). Or, quelle
forme peut avoir de type de test dans la cration dentreprise ? Dautre part, partant du
principe que lentreprise aura grer dautres projets par la suite et quil lui faut donc
capitaliser son exprience, quel est lintrt de la revue post-implmentation en matire de
cration ?
Ce second point nous semble peu stratgique pour un crateur sauf pour les serials
entrepreneurs qui ont tout intrt capitaliser leur exprience. Le premier point, en
revanche, nous parat essentiel. La notion de tests applique la cration dentreprise peut
renvoyer deux moments de la cration. On peut imaginer que le premier test est dordre
comptable : grce au business plan, le crateur est en mesure danticiper ses rsultats
financiers futurs et de l, dcider de la poursuite de son projet ou de labandon. Cette
transposition conduit considrer la phase de mise en service/production comme le moment
o le crateur dcide de poursuivre et donc dexploiter effectivement son entreprise. On peut
imaginer galement -comme cela est expos dans le tableau 3- que le vrai test est le premier
exercice comptable ; que la mise en service correspond aux deux annes qui suivent et que le
feed-back est le bilan aprs trois ans dexistence.
On voit que lapplication du cycle de vie du projet la cration dentreprise soulve des
questions autres que celles voques avec la transposition des neuf volets du Project
Management Institute. Si lide denvergure est nouveau prsente, cest le jalonnement
propos par cette approche qui intresse au plus haut point les recherches sur le processus
entrepreneurial. Les tapes du cycle de vie offrent une mthodologie de conception et de
8 Voir le site Web de lAgence Pour la Cration dEntreprise ou celui dOSEO.
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gestion de projet fonde sur les tests, la slection et, en dfinitive sur la gestion des risques.
Contrairement aux approches dveloppes par les organismes daide la cration, le
processus repose sur plusieurs filtres successifs : le crateur lui-mme, les proches, les clients
potentiels, les organismes dappui. Cette vision squentielle pourrait trs bien tre dveloppe
pour amliorer le processus de cration dentreprise. Une deuxime voie fonde sur
lingnierie simultane (Bossard et al., 1997 ; Giard, 1999) est possible galement : elle
repose non plus sur la squentialit des tches mais sur lingnierie concourante, cest--dire
le passage de relais entre diffrents intervenants de la cration.
3. Vers un management du projet entrepreneurial
Comme nous lavons vu prcdemment, le projet entrepreneurial se distingue plusieurs
niveaux des autres projets. Ainsi, vouloir appliquer les mthodes de management de projet
dans ce contexte laisse prsager une greffe dlicate risquant finalement de tuer le projet
entrepreneurial. Toutefois, plusieurs raisons laissent penser quil ne faut pas enterrer trop vite
cette ide et quau minimum de bonnes pratiques sont retenir et proposer aux crateurs et
leurs parties prenantes.
3.1. Avantages et limites de la transposition
Parce quil constitue une projection dans lavenir, quil vise la construction dune offre
nouvelle, que lincertitude lentourant est trs importante et que la capitalisation dexprience
est difficile, le projet entrepreneurial est un projet part entire. A ce titre, il ncessite dtre
men de faon structure. Le management de projet en tant quoutil de structuration a donc a
priori de multiples de raisons de sappliquer.
Lapplication des neufs volets du management de projet et du cycle de vie montre nanmoins
quil nest pas possible dappliquer tel quel les mthodologies de gestion de projet en raison
de la nature mme du projet entrepreneurial. Cela tient en deux explications. Dune part,
mme si un certain nombre dentreprises sont cres par une quipe, une grande majorit est
cre par un entrepreneur unique. Sans vouloir limiter lentrepreneuriat la cration en
solitaire, on ne saurait rtorquer que lentrepreneuriat est principalement une dmarche
individuelle dun homme ou dune femme qui souhaite une forme dindpendance et pouvoir
enfin accder une libert daction. On touche ici lessence mme de lentrepreneuriat qui
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se dmarque assez fortement de lidologie du management de projet fonde sur leffort
collectif. Dautre part, le management de projet traditionnel rationnel et techniciste repose sur
un principe de division entre la conception et la ralisation ou -sur la plan des acteurs- entre le
commanditaire/porteur de lide et le matre duvre. Si lon reprend les neufs volets du
Project Management Institute ou le cycle de vie, cette division est sous-entendue : derrire le
mot management pour la premire mthodologie et derrire lide de point de contrle ou
de jalon dans la seconde. Ainsi dans la mesure o lentrepreneur est seul, quil a cr en toute
libert, les mthodologies de management de projets nont pas lieu de sappliquer.
Deux remarques permettent nanmoins de contrebalancer cette conclusion partielle.
Premirement, lidologie du management de projet nest pas fonde directement sur laction
collective et le contrle mais plus gnralement sur la structuration de projet jug complexe,
labor en contexte dincertitude forte et de risque. Si effectivement il y a effort collectif dans
bon nombre de projets, cest parce que la taille de ces derniers le ncessite. Ainsi, le
management de projet na pas pour but de grer un collectif dindividus mais de faire advenir
un nouvel ordre en tenant compte de cette dimension essentielle. Appliqu la cration
dentreprise, cela signifie que labsence dquipe ne doit pas conduire ignorer les
mthodologies de gestion de projet.
Deuximement, lentrepreneur nest pas isol mais travaille avec diffrentes parties prenantes
qui peuvent tre considres certains gards comme des commanditaires de projet. Comme
nous lavons dit prcdemment, lentrepreneur est la fois porteur de projet et matre
duvre. La pression exerce par un client sur son chef de projet interne ou externe ne
sapplique pas dans ce cas. Pourtant, tout entrepreneur connat cette pression un moment de
son projet : celle du banquier qui prte de largent et prend des garanties ou celle des
organismes dassurance-chmage, par exemple, qui menacent darrter le versement
dindemnits. Ainsi, lentrepreneur doit grer diffrentes contraintes limage dun chef de
projet qui a pour mission de crer un produit conforme au cahier des charges du client.
Il ne sagit pas daffirmer que le management de projet doit sappliquer sous toutes ses formes
la cration dentreprise. Les travaux sur la transposition doutils de gestion montrent que ces
derniers doivent tre adapts au contexte. De plus, au-del de lapplication formelle doutils,
cest lesprit du management de projet qui doit simposer.
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3.2. Pistes de recherches pour un management du projet entrepreneurial
La lecture du processus entrepreneurial sous langle du management de projet laisse entrevoir
diffrentes pistes de recherches la fois pour les chercheurs et les praticiens. Outre la notion
denvergure du projet qui mriterait dtre approfondie dans le contexte culturel europen o
la vision stratgique na pas la mme connotation quen Amrique du nord, lessentiel de ce
travail pourrait tre utilis pour mieux accompagner le crateur dentreprise.
Certains crateurs regrettent quil ny ait pas de dmarche unifie daccompagnement de la
cration. Les partenaires extrieurs sauf peut-tre dans le cas de projets forts enjeux - ne
communiquent pas entre eux sur le projet. Le crateur doit rencontrer individuellement
chacun des partenaires ce qui est fortement consommateur de temps et parfois difficile vivre
dans le mesure o ces acteurs peuvent ne pas avoir le mme discours.
En considrant le projet entrepreneurial comme un projet dquipe o diffrents partenaires
interviennent pour atteindre lobjectif commun quest la russite du projet, il pourrait tre
envisag de crer des structures transversales ou groupes de projets composs des parties
prenantes de la cration dentreprise (banquiers, experts-comptables, ppinires, chambres de
commerce, juristes, etc.). A limage des quipes projets runies sur un plateau technique,
chaque groupe aurait en charge un ou plusieurs projets de cration et se runirait selon une
planification tablie au pralable. Le crateur serait suivi la fois dans la conception de son
projet que dans lexploitation de son entreprise mais au cours des trois premires annes
dexploitation. On retrouve lide gnrique de rassemblement de toutes les parties prenantes
sur un mme lieu limage du salon des entrepreneurs. Mais la diffrence de ce type de
manifestation, lobjectif est dapporter une rponse sur-mesure chaque projet avec un
rapport de client donneur dordre invers savoir que lquipe de partenaires travaille pour
le compte du crateur, considr ici comme le commanditaire9.
Conclusion
La question de lapplication des mthodologies de management de projet lentrepreneuriat
se pose de faon naturelle. En effet, partir du moment o lon considre le projet
entrepreneurial comme un projet part entire, la question du transfert des modes opratoires
semble vidente.
9 Cette organisation existe dj pour des projets forte valeur ajoute (ex-concours Anvar par exemple) mais est
totalement nglige pour des projets ayant des enjeux socitaux moindres.
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Notre propos ntait pas ici daffirmer que les mthodologies dveloppes et dfendues par
certains courants du management de projet sappliquent des porteurs de projets qui ont
besoin de mieux structurer leur action. Il sagissait plutt de poser les bases dune rflexion
sinscrivant dans un courant de recherche mergent : celui du projet entrepreneurial. Le
management de projet propose en effet des mthodologies visant la structuration des
processus. En travaillant sur lapplication du management de projet lentrepreneuriat, notre
recherche contribue ainsi alimenter ces travaux et plus gnralement ceux centrs sur
question du comment .
Outre la proposition de quelques pistes pour mieux structurer le projet entrepreneurial notre
recherche a soulev un certain nombre de questions pouvant faire lobjet de rflexions plus
approfondies. Ces sujets de recherches potentiels pourraient tre regroups autour de la
problmatique gnrique quest la place du projet entrepreneurial dans lanthropologie du
projet (Boutinet, 2003). Notre travail montre que le projet entrepreneurial se dmarque
quelque peu des projets sur lesquels est fonde toute la littrature en management. Toutefois,
plusieurs gards, il leur est semblable. Ainsi, la communaut des chercheurs en
entrepreneuriat aurait-elle intrt tirer partie des travaux en sciences sociales pour alimenter
ses propres recherches. J. P. Boutinet traite communment des projets ducatifs, des projets
technologiques, des projets du jeune ou du moins jeune. Pourquoi ne pas tirer profit des
recherches dans ces domaines pour mieux saisir les ralits de lentrepreneuriat ? Lautre piste
consiste tudier le processus entrepreneurial sous langle de lanticipation. Boutinet (2003)
considre que le projet est une anticipation opratoire mais que tout porteur de projet mobilise
dautres anticipations pour construire son avenir. Dans le mme ordre dides, lopposition
entre projet dur et projet mou peut tre source dinspiration pour les chercheurs en
entrepreneuriat.
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