TUGAS MANDIRIMAKALAH
MANAJEMEN STRATEGIDisajikan Pada Materi Ajar
Manajemen Strategi Dosen Pengajar
Prof.Dr.H.A.Fauzie Nurdin.M.S
Oleh :
NAMANIMKELAS
ACHMAD AVANDI 136 11011 291 15 . ED
PROGRAM PASCASARJANA
UNIVERSITAS SANG BUMI RUWA JURAI
(USBRJ) BANDAR LAMPUNG 2014JL. IMAM BONJOL NO.468 BANDAR LAMPUNG TELP.(0721) 262654 , 261397 ,FAX. (0721) 261397
KATA PENGATAR
Puji dan Syukur Penulis Panjatkan ke Hadirat Tuhan Yang Maha Esa karena berkat limpahan
Rahmat dan Karunia-Nya sehingga penulis Dapat menyusun dan Menyelesaikan makalah ini
tepat pada waktunya.
Dalam penyusunan makalah ini, penulis banyak mendapat tantangan dan hambatan
akan tetapi dengan bantuan dari berbagai pihak tantangan itu bisa teratasi. Olehnya itu,
penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada semua pihak yang telah
membantu dalam penyusunan makalah ini, semoga bantuannya mendapat balasan yang
setimpal dari Tuhan Yang Maha Esa.
Penulis menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari kesempurnaan baik dari
bentuk penyusunan maupun materinya. Kritik konstruktif dari pembaca sangat penulis
harapkan untuk penyempurnaan makalah selanjutnya.
Akhir kata semoga makalah ini dapat memberikan manfaat kepada kita sekalian.
Lampung Utara, 9 Agustus 2014
Penulis
DAFTAR ISI
HALAMAN JUDUL...............................................................................................
KATA PENGATAR...............................................................................................
DAFTAR ISI.........................................................................................................
BAB I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang.................................................................................................
1.2 Rumusan Masalah.............................................................................................
1.3 Tujuan Penulisan..............................................................................................
BAB II PEMBAHASAN
2.1 Pengertian........................................................................................................
2.2 Posisi Strategis ................................................................................................
2.3Pembentukan strategi..........................................................................................
2.4 Komponen proses manajemen strategis..................................................................
2.5 Proses Manajemen Strategis................................................................................
BAB III PENUTUP
KESIMPULAN .....................................................................................................
DAFTAR PUSTAKA
BAB I
PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang Masalah
Manajemen merupakan sebuah elemen-elemen dasar yang akan selalu ada dan melekat
di dalam proses manajemen yang akan dijadikan acuan oleh manajer dalam melaksanakan
kegiatan untuk mencapai tujuan.
Fungsi manajemen pertama kali diperkenalkan oleh seorang industrialis Perancis
bernama Henry Fayol pada awal abad ke-20. Ketika itu, ia menyebutkan lima fungsi
manajemen, yaitu merancang, mengorganisir, memerintah, mengordinasi, dan
mengendalikan. Namun saat ini, kelima fungsi tersebut telah diringkas menjadi tiga yaitu:
1. Perencanaan (planning)
2. Pengorganisasian (organizing)
3. Pengarahan (directing)
Bagaimanakah Dengan Manajemen Strategi? Manajemen Strategis Merupakan
Aktivitas Manajemen Tertinggi Yang Biasanya Disusun Oleh Dewan Direksi Dan
Dilaksanakan Oleh CEO Serta Tim Eksekutif Organisasi Tersebut. Manajemen Strategis
Memberikan Arahan Menyeluruh Untuk Perusahaan Dan Terkait Erat Dengan Bidang
Perilaku Organisasi.
Penyajian Makalah Kali Ini Akan Membahas Mengenai Manajemen Strategi Yang
Akan Disajikan Ke Dalam Bab-Bab Selanjutnya.
1.2 Rumusan Masalah
Berdasarkan latar belakang di atas, penyajian makalah ini dirumuskan ke dalam
beberapa bagian penting menyangkut Manajemen Strategi, yaitu:
1. Apakah pengertian Manajemen Strategi?
2. Bagaimanakah Posisisi Strategis?
3. Bagaimanakan Pembentukan strategi?
4. Komponen proses manajemen strategis?
5. Bagaimanakah Proses Manajemen Strategis?
1.3 Tujuan Penulisan
Berdasarkan latar belakang dan rumusan masalah di atas, penyusunan makalah ini
bertujuan untuk:
1 Mengetahui Pengertian Manajemen Strategi
2 Mengetahui Posisisi Strategis
3 Mengetahui Pembentukan strategi
4 Mengetahui Proses manajemen strategis
5 Mengetahui Proses Manajemen Strategis
BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Pengertian
Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian
keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapat
sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan
kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber
daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi.
Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional
suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.
Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategis
adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya
yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis.
Beberapa pakar dalam ilmu manajemen mendefinisikan manajemen strategis dengan cara
yang berbeda-beda. Ketchen (2009) mendefinisikan manajemen strategis sebagai analisis,
keputusan, dan aksi yang dilakukan perusahaan untuk menciptakan dan mempertahankan
keunggulan kompetitif.
Definisi ini menggambarkan dua elemen utama manajemen strategis. Pertama,
manajemen strategis dalam sebuah perusahaan berkaitan dengan proses yang berjalan
(ongoing processes): analisis, keputusan, dan tindakan. Manajemen strategis berkaitan
dengan bagaimana manajemen menganalisis sasaran strategis (visi, misi, tujuan) serta kondisi
internal dan eksternal yang dihadapi perusahaan. Selanjutnya, perusahaan harus menciptakan
keputusan strategis. Keputusan ini harus mampu menjawab dua pertanyaan utama:
(1) industri apa yang digeluti perusahaan dan
(2) bagaimana perusahaan harus bersaing di industri tersebut.
Terakhir, tindakan diambil untuk menjalankan keputusan tersebut. Tindakan yang perlu
dilakukan akan mendorong manajer untuk mengalokasikan sumber daya dan merancang
organisasi untuk mengubah rencana menjadi kenyataan.
Elemen kedua, manajemen strategis adalah studi tentang mengapa sebuah perusahaan
mampu mengalahkan perusahaan lainnya. Manajer perlu menentukan bagaimana perusahaan
bisa menciptakan keunggulan kompetitif yang tidak hanya unik dan berharga, tetapi juga sulit
ditiru atau dicari subtitusinya sehingga mampu bertahan lama. Keunggulan kompetitif yang
mampu bertahan lama biasanya didapatkan dengan melakukan aktivitas berbeda dengan apa
yang dilakukan pesaing, atau melakukan aktivitas yang sama dengan cara yang berbeda.
2.2 Posisi Strategis
Porter menjabarkan tiga basis posisi strategis. Ketiganya tidak mutually exclusive dan
seringkali saling bersinggungan. Basis pertama didapatkan dengan memproduksi bagian kecil
(subset) sebuah produk dari industri tertentu. Porter menyebutnya sebagai variety-based
positioning karena posisi ini berasal dari pemilihan produk, bukan berdasarkan segmentasi
konsumen.
Basis kedua adalah melayani sebagian besar atau bahkan seluruh kebutuhan dari
sekelompok konsumen tertentu, yang disebut sebagai needs-based positioning. Contohnya
adalah IKEA yang berusaha memenuhi seluruh kebutuhan mebel, bukan hanya sebagian
(subset), untuk target pasarnya. Posisi ini didapatkan dengan melakukan serangkaian aktivitas
dengan cara berbeda dengan yang dilakukan pesaing. Apabila tidak ada perbedaan dalam
aktivitas, konsumen tidak akan mampu membedakan perusahaan bersangkutan dengan
pesaing. Varian dari model ini adalah memenuhi kebutuhan target pasar untuk waktu yang
berbeda-beda.
Basis ketiga didapatkan dengan menarget konsumen yang dapat diakses dalam cara
yang berbeda, yang disebut sebagai access-based positioning". Konsumen-konsumen ini,
meskipun memiliki kebutuhan dan keinginan yang hampir sama dengan konsumen lainnya,
membutuhkan konfigurasi aktivitas yang berbeda untuk memenuhi keinginan dan kebutuhan
tersebut. Porter mencontohkannya lewat Carmike Cinemas, yang mengoperasikan bioskop
hanya di kota-kota kecil yang padat, namun dengan populasi kurang dari 200.000 orang.
Meskipun pasarnya kecil dengan kemampuan pembeliannya di bawah kota besar, Carmike
Cinemas berhasil meraih keuntungan karena melakukan aktivitas berbeda dengan yang
ditawarkan bioskop-bioskop di kota besar, misalnya dengan melakukan standardisasi,
membuka hanya sedikit studio, dan menggunakan teknologi proyektor yang lebih rendah
dibanding dengan bioskop di kota besar..
2.3 Pembentukan strategi
Tugas pertama dalam manajemen strategis pada umumnya adalah kompilasi dan
penyebarluasan pernyataan misi. Aktivitas ini mendokumentasikan kerangka dasar organisasi
dan mendefinisikan lingkup aktivitas yang hendak dijalankan oleh organisasi.
Setelah itu, organisasi bersangkutan akan melakukan pemindaian lingkungan untuk
membangun keselarasan dengan pernyataan misi yang telah dibuat. Pembentukan strategi
adalah kombinasi dari tiga proses utama sebagai berikut:
Melakukan analisis situasi, evaluasi diri dan analisis pesaing: baik internal maupun
eksternal; baik lingkungan mikro maupun makro.
Bersamaan dengan penaksiran tersebut, tujuan dirumuskan. Tujuan ini harus bersifat
paralel dalam rentang jangka pendek dan juga jangka panjang. Maka di sini juga termasuk di
dalamnya penyusunan pernyataan visi (cara pandang jauh ke depan dari masa depan yang
dimungkinkan), pernyataan misi (bagaimana peran organisasi terhadap lingkungan publik),
tujuan perusahaan secara umum (baik finansial maupun strategis), tujuan unit bisnis strategis
(baik finansial maupun strategis), dan tujuan taktis.
2.4 Komponen proses manajemen strategis
Manajemen strategis secara umum didefinisikan sebagai suatu proses yang berorientasi
masa depan yang memungkinkan organisasi untuk membuat keputusan hari ini untuk
memposisikan diri untuk kesuksesan di masa mendatang. Pandangan yang lebih tradisional
dari manajemen strategis menggunakan pendekatan linear dimana pertama dilakukan
pemantauan terhadap lingkungan organisasi (baik internal dan eksternal), strategi
dirumuskan, strategi yang diimplementasikan dan lantas kemajuan organisasi terhadap
strategi kemudian dievaluasi. Kecepatan pacu saat ini dari perubahan menyatakan bahwa
tahap perumusan dan pelaksanaan harus lebih diintegrasikan lebih erat untuk memastikan
bahwa sejalan terjadinya perubahan dan timbulnya masalah di implementasi, strategi tersebut
kembali dikunjungi secara terus menerus.
Beberapa elemen yang biasa digunakan untuk memeriksa kondisi eksternal meliputik
industri sebagai suatu keseluruhan (termasuk tren yang berdampak pada industri), dan tren
sosial dalam empat bidang utama: ekonomi, teknologi, tren politik-hukum, serta sosial-
budaya.
Ada tiga tingkatan strategi dibuat dalam organisasi yang lebih besar, yakni meliputi
strategi perusahaan, bisnis, dan fungsional (atau operasional). Sementara strategi perusahaan
akan menentukan bisnis apakah yang perusahaan akan benar-benar beroperasi di sana,
strategi bisnis akan menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing di masing-masing
bisnis yang telah dipilih. Dan strategi tingkat operasional akan menentukan bagaimana
masing-masing bidang fungsional (seperti sumber daya manusia atau akuntansi) benar-benar
akan mendukung strategi-strategi bisnis dan korporasi. Semua strategi ini harus berkaitan erat
untuk memastikan bahwa organisasi bergerak ke arah yang menyatu.
Komponen terakhir dari manajemen strategis adalah evaluasi dan pemantauan
kemajuan perusahaan ke arah sasaran strategisnya. Organisasi-organisasi yang meyakini
bahwa proses terbilang selesai setelah rencana diimplementasikan hanya akan menemukan
diri mereka menemui kegagalan. Penting sekali bagi organisasi untuk terus memantau
kemajuannya.
2.5 Proses Manajemen Strategis
Tidak hanya perusahaan besar saja yang mempunyai manajemen strategis, tetapi
perusahaan kecilpun sebaiknya dikelola dengan menggunakan manajemen strategis.
Manajemen strategis merupakan sekumpulan keputusan dan tindakan yang dirancang untuk
mencapai sasaran perusahaan. Dengan demikian manajemen strategis melibatkan
pengambilan keputusan berjangka panjang dan rumit serta berorientasi masa depan dengan
membutuhkan sumberdaya yang besar dan partisipasi manajemen puncak. Manajemen
strategis merupakan proses tiga tingkatan yang melibatkan para perencana di tingkat
perusahaan, unit bisnis dan fungsional serta para perencana pendukung lainnya.
Manajemen strategis prosesnya terdiri dari delapan langkah yaitu : mendefinisikan visi,
misi bisnis dan tanggungjawab sosial, menganalisis lingkungan eksternal, menganalisis
lingkungan internal, memilih tujuan dan sasaran bisnis, mengembangkan strategis bisnis,
merinci rencana program, mengimplementasikan rencana program, dan mengumpulkan
umpan balik dan menguji pengendalian terlihat pada gambar 1.1. Semua langkah ini
menjaga terhambatnya unit usaha terhadap lingkungan dan berjaga-jaga terhadap peluang
dan masalah-masalah yang baru.
1. Visi dan Misi Bisnis
Perusahaan kecil serupa dengan perusahaan besar, sebaiknya mempunyai visi dan misi
perusahaan. Visi adalah tujuan unik dari perusahaan yang membedakan perusahaan tersebut
dengan perusahaan lainnya yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Secara
ringkas, visi menguraikan produk, pasar, teknologi yang diterapkan perusahaan, dan ini
dilakukan sedemikian sehingga mencerminkan nilai dan prioritas dari pengambil keputusan
strategik perusahaan. Sedangkan misi merupakan operasionalilasi dari visi.
Intel mempunyai visi mendorong secara terus-menerus batas-batas inovasi agar dapat
membuat hidup orang lebih bergairah, lebih terpenuhi dan lebih mudah untuk mengelolanya.
Bill Gates pada awal berdirinya Microsoft, mempunyai visi “Sebuah komputer di atas setiap
meja kerja di setiap rumah, menjalankan perangkat Microsoft”.
Misi Levi Strauss & Co. adalah “ memelihara keberhasilan komersial yang
bertanggungjawab dalam perusahaan pemasaran global pakaian santai bermerk”. Pernyataan
misi Motorola, yaitu “Tujuan mendasar kami adalah kepuasan
2. Analisis lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal akan menghasilkan peluang dan ancaman perusahaan.
Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari tiga perangkat faktor, yaitu lingkungan jauh,
lingkungan industri dan lingkungan operasional.
Lingkungan insudtri terdiri dari persaingan diantara anggota industri, hambatan masuk,
produk substitusi, daya tawar pembeli dan daya tawar pemasok. Lingkungan operasional
meliputi faktor-faktor yang mempengaruhi situasi persaingan perusahaan, yaitu posisi
bersaing, profil pelanggan, pemasok, kreditor, dan pasar tenaga kerja.
Ketiga faktor tesebut memunculkan peluang dan ancaman dalam memasarkan produk
secara menguntungkan. Misalnya, Coca-Cola pada tahun 1993 melakukan analisis
lingkungan jauh, mendapatkan hasil sebagai berikut:
- semakin meningkatnya pendapatan disposabel, penjualan Coca- Cola akan meningkat,
- Inflasi mempengaruhi keberhasilan Coca-Cola
- Konsumsi minuman ringan berbanding terbalik dengan usia seseorang, artinya semakin tua,
semakin berkurang minum minuman ringan, sebaliknya kelompok muda yang paling banyak
minum minuman ringan.
- Teknologi membuat dunia semakin sempit, sehingga muncul nya pasar “kaum muda” baru
yang lebih mudah dijangkau. Dari lingkungan industri Coca-Cola menghasilkan :
- Coca-Cola mendapat persaingan yang kuat dari Pepsi
- Bahan baku utama Coca-Cola adalah sirup jagung berkadar fruktosa tinggi, sejenis gula,
untuk di Amerika Serikat dapat dipasok oleh sebagian besar sumber domistik. Untuk diluar
Amerika Serikat dapat diganti sukrosa. Bahan lain adalah aspartam, bahan pemanis yang
digunakan dalam produk minuman ringan rendah kalori diperoleh dari The Nutra Sweet
Company.
- Pembeli minuman ringan adalah perorangan dan para pembotol yang memperoleh hak
waralaba.
- Ada banyak minuman substutusi dari minuman ringan yang populer , antara lain
3. Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkuangan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan.
Analisis Internal Perusahaan dikenal juga dengan nama Analisis Profil Perusahaan. Analisis
ini menggambarkan kekuatan perusahaan, baik kuantitas maupun kualitas pemasaran,
sumberdaya manusia, sumberdaya fisik, operasi, keungan, manajemen dan organisasi.
Kekuatan dan kelemahan Pemasaran dapat dilihat dari reputasi perusahaan, pangsa
pasar, kualitas produk, kualitas pelayanan, efektifitas penetapan harga, efektifitas distribusi,
efektifitas promosi, kekuatan penjualan, efektifitas inovasi dan cakupan geografis.
Kekuatan dan kelemahan sumberdaya manusia dapat ditunjukkan dari manajemen
sumberdaya manusia, ketrampilan dan moral karyawan, kemampuan dan perhatian
manajemen puncak, produktivitas karyawan, kualitas kehidupan karyawan, fleksibilitas
karyawan, ketaatan hokum karyawan, efektivitas imbalan dalam memotivasi karyawan, dan
pengalaman karyawan.
Keuangan terdiri dari ketersediaan modal, arus kas, stabilitas keuangan, hubungan
dengan pemilik dan investor, kemampuan berhubungan dengan bank, besarnya modal yang
ditanam, keuntungan yang diperoleh (nilai saham), efektivitas dan efisiensi system akuntansi
untuk perencanaan biaya-anggaran dan keuntungan dan sumber tingkat perusahaan.
Operasi meliputi fasilitas perusahaan, skala ekonomi, kapasitas produksi, kemampuan
berproduksi tepat waktu, keahlian dalam berproduksi, biaya bahan baku dan ketersediaan
pemasok, lokasi, layout, optimalisasi fasilitas, persediaan, penelitian dan pengembangan, hak
paten, merk dagang, proteksi hokum, pengendalian operasi dan efisiensi serta biaya-manfaat
peralatan.
Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat diperoleh dari struktur
organisasi, citra dan prestasi perusahaan, catatan perusahaan dalam mencapai sasaran,
komunikasi dalam organisasi, system pengendalian organisasi keseluruhan, budaya dan iklim
organisasi, penggunaan system yang efektif dalam pengambilan keputusan, system
perencanaan strategic, sinergi dalam organisasi, system informasi yang baik dan manajemen
kualitas yang baik.
4. Perumusan Sasaran
Setelah perusahaan melakukan analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman
yang dikenal juga dengan Analisis SWOT, selanjutnya merumuskan sasaran. Sasaran
menjelaskan tujuan-tujuan yang spesifik dalam jumlah dan waktu. Dengan demikian sasaran
memudahkan untuk perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian. Sasaran perusahaan dapat
berupa profitabilitas, posisi pasar, produktivitas, kepemimpinan teknologi, pengembangan
sumberdaya manusia, hubungan antar karyawan dan tanggungjawab sosial.
Dilema penting lainnya mencakup antara laba jangka pendek versus pertumbuhan
jangka panjang, penetrasi pasar yang ada versus pengembangan pasar baru, sasaran laba
versus sasaran nirlaba, pertumbuhan tinggi versus risiko rendah. Setiap pilihan dalam
kelompok dilema sasaran ini memerlukan strategi pemasaran yang berbeda.
5. Pengembangan Strategi
Sasaran menunjukkan apa yang ingin dicapai suatu perusahaan, strategi adalah suatu
rencana permainan untuk mencapainya. Setiap usaha harus merancang strategi untuk
mencapai sasarannya. Perusahaan bisnis multidevisional besar, biasanya memiliki tiga level
strategi, yaitu strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional.
Strategi bisnis atau strategi bersaing biasanya dikembangkan dalam level devisi dan
menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam
industri khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh devisi tersebut. Strategi bisnis ini
misalnya strategi generik dari Michael E. Porter, strategi dari Jack Trout, Strategic Intent dari
Hamel dan Prahalat dan strategi samudra biru dari Kim dan Mauborgne.
Hamel dan Prahalat menyatakan bahwa untuk bersaing masa yang akan datang yang
dibutuhkan empat hal. Pertama, harus memahami bahwa bagaimana bersaing pada masa yang
akan datang adalah berbeda dengan bersaing di masa sekarang. Kedua, melakukan langkah
untuk menemukan dan meningkatkan pengetahuan yang mendalam tentang peluang-peluang
yang akan datang. Ketiga, melakukan mobilisasi sumberdaya perusahaan untuk menuju
perjalanan pada masa yang akan datang. Keempat, mengambil masa yang akan datang yang
pertama, tanpa mengambil mengambil risiko yang berlebihan.
Sedangkan strategi samudra biru dari Kim dan Mauborgne atau Blue Ocean Strategy,
menganggap bahwa bersaing adalah menciptakan ruang pasar yang tidak ada lawannya. Blue
Oceans merupakan seluruh industri yang tidak ada saat ini, tidak dikenal ruang pasarnya dan
tidak ada persaingan. Dalam blue oceans permintaan itu diciptakan, bukan diperebutkan
dengan persaingan. Permintaan itu dapat tumbuh dengan cepat dan menguntungkan. Untuk
menciptakan blue oceans dengan dua cara, yaitu perusahaan dapat meningkatkan industri
baru yang lengkap, misalnya eBay menciptakan lelang, tetapi secara online. Cara kedua, blue
oceans dapat diciptakan dari dalam red oceans pada saat perusahaan mengubah batas industri
yang ada.
Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumberdaya
produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi sumberdaya manusia,
strategi operasi dan strategi penelitian dan pengembangan.
Menurut Porter, perusahaan-perusahaan yang melakukan strategi yang sama dan
ditujukan untuk pasar atau segemen sasaran yang sama membentuk kelompok strategis.
Perusahaan yang melaksanakan strategis tersebut dengan paling baik akan memperoleh laba
paling besar. Jadi perusahaan yang memiliki biaya paling rendah diantara perusahaan-
perusahaan yang melaksanakan strategi biaya rendah akan tampil paling baik. Perusahaan
yang tidak ,menerapkan strategi yang jelas “pengambil jalan tengah” akan gagal. Sebagai
contoh, International Harvester mengalami masa sulit, karena dalam industri ia bukanlah
perusahaan dengan biaya terendah, mencapai nilai yang tertinggi, atau terbaik dalam
melayani beberapa segmen pasar. Pengambil jalan tengah mencoba untuk tampil baik dalam
semua dimensi strategis, tetapi karena berbagai dimensi strategis memerlukan cara
pengelolaan perusahaan yang berbeda dan kadang kala tidak konsisten, perusahaan-
perusahaan ini akhirnya tidak unggul dalam satu bidangpun.
Banyak aliansi strategis mengambil bentuk aliansi pemasaran yang terbagi dalam empat
kategori :
· Aliansi produk dan/atau pelayanan : Satu perusahaan memberikan lisensi pada
perusahaan lain untuk memproduksi produknya, atau dua perusahaan bersama-sama
memasarkan produk mereka yang saling melengkapi atau suatu produk baru, Sebagai contoh,
Apple bekerja sama dengan Digital Vax untuk bersama merancang, memproduksi, dan
memasarkan suatu produk baru. Sprinty baru-baru ini bergabung dengan RCA sebagai
imbalan mengganti pelayanan telepon mereka kepada Sprint. H&R Blockdan Hyatt Legal
Service dua usaha jasa telah bekerja sama dalam sebuah aliansi pemasaran.
· Aliansi promosi : Sebuah perusahaan setuju melakukan promosi untuk produk atau
jasa perusahaan lain. Misalnya, Burger King bekerja sama dengan Disney menawarkan
benda-benda berkarakter Lion king atau Pocahontas serta produk lain kepada pembeli
burgernya. Demikian juga halnya, sebuah bank mungkin bersedia untuk memajang sebuah
lukisan dan suatu galeri lokal.
· Aliansi logistik : Di sini, suatu perushaan menawarkan dukungan logistik untuk
produk perusahaan lain. Misalnya, Abbott Laboratories menyimpan dan mengirimkan seluruh
produk medis dan bedah 3M ke rumah-rumah di seluruh Amerika Serikat.
· Kolaborasi harga : Satu atau lebih perusahaan turut serta dalam kolobarasi harga
khusus. Biasanya jaringan hotel dan perusahaan penyewaan mobil saling memberikan
potongan harga.
Perusahaan-perusahaan perlu mempunyai pemikiran yang relatif dalam menemukan
mitra usaha yang akan melengkapi kekuatan dan menutupi kelemahan mereka. Bila dikelola
dengan baik, aliansi memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk mencapai penjualan yang
lebih tinggi dengan biaya yang lebih rendah.
6. Implementasi Strategi
Strategi yang jelas dan pendukung yang matang mungkin tidak akan bermanfaat, jika
perusahaan gagal melaksanakannya dengan cermat. Menurut McKinsey Consulting Firm,
strategi hanyalah satu dari tujuh unsur yang ditunjukkan oleh perusahaaan yang dikelola
dengan baik. Kerangka keberhasilan usaha 7-S dari McKinsey. Tiga unsur pertama strategi
(strategy), struktur (structure),dan sistem (systems) dianggap sebagai “perangkat keras”
keberhasilan. Empat unsur selanjutnya gaya (style), staf (staff) ketrampilan (skill) dan nilai
bersama (shared value) adalah perangkat lunaknya.”
7. Pengendalian Strategi.
Selama perusahaan melaksanakan strateginya, perusahaan perlu mengamati hasilnya
dan memantau perkembangan baru di lingkungan internal dan eksternalnya. Beberapa
lingkungan stabil dari tahun ke tahun. Yang lain perlahan-lahan berevolusi dengan cara yang
dapat diperkirakan.
BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan
pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu
perusahaan mencapat sasarannya.
Porter menjabarkan tiga basis posisi strategis. Ketiganya tidak mutually exclusive
dan seringkali saling bersinggungan. Basis pertama didapatkan dengan memproduksi bagian
kecil (subset) sebuah produk dari industri tertentu. Basis kedua adalah melayani sebagian
besar atau bahkan seluruh kebutuhan dari sekelompok konsumen Basis ketiga didapatkan
dengan menarget konsumen yang dapat diakses dalam cara yang berbeda, yang disebut
sebagai access-based positioning
Tugas pertama dalam manajemen strategis pada umumnya adalah kompilasi dan
penyebarluasan pernyataan misi. Aktivitas ini mendokumentasikan kerangka dasar organisasi
dan mendefinisikan lingkup aktivitas yang hendak dijalankan oleh organisasi.
Manajemen strategis prosesnya terdiri dari delapan langkah yaitu : mendefinisikan
visi, misi bisnis dan tanggungjawab sosial, menganalisis lingkungan eksternal, menganalisis
lingkungan internal, memilih tujuan dan sasaran bisnis, mengembangkan strategis bisnis,
merinci rencana program, mengimplementasikan rencana program, dan mengumpulkan
umpan balik dan menguji pengendalian.
DAFTAR PUSTAKA
http://id.wikipedia.org/wiki/Manajemen_strategis
Ketchen Jr. D. et all. 2009. "Strategy 2008-2009". New York: McGraw-Hill
Barney, Jay B. 2007. Gaining And Sustaining Competitive Advantages. Third Edition, New Jersey : Pearson Education.
Porter, Michael. 1996. "What is Strategy?". Harvard Business Review
Goldstein, Arnold S. 1991. Starting on a Shoestring : Building a Business Without a Bankroll, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc.
Suyanto, M. 2004, Smart In Entrepreneur : Belajar dari Kesuksesan Pengusaha Top Dunia, Andi Yogyakarta
Suyanto, M. 2006, Revolusi Organisasi : Memberdayakan Kecerdasan Spiritual, Andi Yogyakarta
Suyanto, M. 2007, Revolusi Strategi : Mengubah Proses Bisnis Meledakkan Perusahaan, Andi Yogyakarta.
Swasono, Sri-Edi, 2003. Ekspose Ekonomika : Kompetensi dan Integritas Sarjana Ekonomi, Jakarta: UI-Press
Crainer, Stuart. 1999, The 75 Greatest Management Decisions Ever Made, New York: Amacom Publishing.
Carpenter, Mason R. and Sanders, Wm. Gerard. 2007. Strategic Management: A Dynamic Perspective, International Edition, New Jersey : Pearson Education.
Case, John. 1989, The Origins of Entrepreneurship, Inc., June.
Swasono, Sri-Edi, 2003. Ekspose Ekonomika : Kompetensi dan Integritas Sarjana Ekonomi, Jakarta: UI-Press