LOS CLÚSTER Y LA CREACIÓN DE CAPACIDADES LOCALES
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LOS CLÚSTER Y LA CREACIÓN DE
CAPACIDADES LOCALES
Experiencias de la participación en la Misión Colombiana al 17 TCI Global Conference
Monterrey (México) del 10 al 13 de noviembre de 2014
INNpulsa Colombia - Consejo Privado de Competitividad - Red Clúster Colombia
CÁMARA DE COMERCIO DE ARMENIA Y DEL QUINDÍO
Armando Rodríguez Jaramillo1
Armenia (Quindío - Colombia), febrero de 2015
1 Asesor para la competitividad. Consultor sénior en el Programa de Rutas Competitivas en el departamento
del Quindío con las iniciativas Tumbaga (turismo experiencial), Kaldia (café diferenciado) y Ártemis (cueros de alta gama) – arjquindí[email protected]
LOS CLÚSTER Y LA CREACIÓN DE CAPACIDADES LOCALES
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Contenido
PRESENTACIÓN .................................................................................................................................... 2
INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 3
1. GOBERNANZA ........................................................................................................................... 5
Un nuevo enfoque territorial. ........................................................................................... 5
El modelo clúster ................................................................................................................. 7
Equidad y oportunidad. .................................................................................................... 10
Clúster domesticados ....................................................................................................... 11
2. VALOR COMPARTIDO ........................................................................................................... 12
3. INNOVACIÓN ........................................................................................................................... 15
La innovación abierta. ...................................................................................................... 16
Innovación con identidad regional. ............................................................................... 18
Capacidad innovadora y capacidad emprendedora. .................................................. 21
PRESENTACIÓN
El haber hecho parte de la Misión Colombiana a la 17 de TCI Global Conference
realizada en la ciudad de Moterrey (México) promovida y patrocinada por INNpulsa
Colombia en asocio con el Consejo Privado de Competitividad constituyó una valiosa
oportunidad para que los profesionales en clúster, responsables políticos,
investigadores, empresarios y académicos de diferentes departamentos vinculados al
programa de Rutas Competitivas conociéramos sobre las tendencias y potenciales de
los clúster para contribuir en la creación de valor y capacidades locales mediante la
agrupación de empresas innovadoras en un determinado negocio.
En este orden de ideas, a través del presente ensayo comparto algunas
experiencias y aprendizajes adquiridas durante la visita de clúster, conferencias
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plenarias y sesiones paralelas realizadas entre el 10 y 13 de noviembre de 2014 en la
ciudad de Monterrey, estado de Nuevo León (México), las que complemento con
algunos comentarios sobre su posible aplicación en el ámbito colombiano, en
particular a las iniciativas de refuerzo a la competitividad del Programa Rutas
Competitivas realizadas en el departamento del Quindío.
INTRODUCCIÓN
La ciudad de Monterrey y su entorno fue un escenario ideal para la 17 de TCI
Global Conference por la imagen que proyecta de región globalizada con gran
dinamismo empresarial, dotada de un ambiente favorable para los negocios y la
innovación.
Sus grandes corporaciones internacionales, la presencia de universidades
mexicanas y estadounidenses con centros de investigación al servicio de la industria,
la infraestructura en transporte y comunicaciones, y la existencia del Parque de
Innovación e Investigación Tecnológica (PIIT) conforman elementos esenciales para
que los clúster puedan mostrar todo su potencial para la creación de valor.
El PIIT es un parque tecnológico y científico de cuarta generación basado en el
modelo de triple hélice (alianza gobierno, universidades e iniciativa privada) para
buscar el crecimiento económico por la vía de la innovación. A un costado del PIIT se
proyecta la Ciudad Innova o del conocimiento que aportará la infraestructura
necesaria de vivienda, servicios y educación a los científicos, investigadores,
ejecutivos y personas que laboran en el Parque, creando un ecosistema del
conocimiento que definitivamente generará círculos virtuosos.
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Esta iniciativa, que favorece la innovación como motor del crecimiento
económico en Nuevo León, es posible por el apoyo decidido y continuado, con visión
de largo plazo, del gobierno estatal, el cual aporta no solo una política pública de
desarrollo empresarial, sino significativas inversiones para que el modelo de la triple
hélice se desarrolle y de beneficios.
Esto ha contribuido decididamente a que hayan 11 clúster estratégicos
impulsados por empresarios y apoyados por los gobiernos locales, proceso en el que
tienen un papel importante los centros de investigación de las universidades que se
articulan con los departamentos de I+D de las empresas. Son clúster que se
caracterizan por una visión global y de largo plazo con la participación de grandes
industrias, muchas de ellas multinacionales, a las que se integran pymes prestadoras
de servicios.
En la consolidación de este modelo de desarrollo empresarial ha sido crucial
la vecindad de Nuevo León con el estado de Texas y la existencia de acuerdos
comerciales con Estados Unidos que facilitan la movilidad laboral, el intercambio de
conocimiento y la producción de bienes y servicios para un mercado común.
Con el fin de presentar las ideas, experiencias y aprendizajes, el ensayo
“Creación de capacidades locales en los clúster” contiene tres acápites: Gobernanza,
valor compartido e innovación.
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1. GOBERNANZA
Un nuevo enfoque territorial.
La organización para la gobernanza2 aplicada a los clúster debería ir
orientada al cambio de paradigma en las relaciones de poder entre gobierno, sector
privado y academia de modo que facilite la aplicación de una política industrial y de
desarrollo empresarial; sin embargo, en nuestro medio muy poco se ha avanzado en
este propósito ante la debilidad de los gobiernos territoriales para enfrentar las
transformaciones que se han venido sucediendo con la globalización, a la necesidad de
un cambio de mentalidad del empresario y al limitado uso del conocimiento y la
innovación.
Esto parece haber sido entendido en Monterrey, por lo que expuso Rogelio
Garza3, que señaló que los cambios en la economía global traerán nuevas
oportunidades para las economías locales que requieren de renovadas miradas al
desarrollo económico que vayan más allá de los tradicionales enfoques de corto plazo
característicos de los periodos de gobierno.
Se requiere entonces de una visión de largo plazo con horizontes de 20 o 30
años, lo que difícilmente se podría alcanzar si esta labor se le confía a gobiernos con
periodos de cuatro años. Así que es necesaria una buena dosis de madurez política
para entender que al gobierno no le atañe ser actor protagónico cuando de clúster se
trata, ni mucho menos le corresponde suplir a nadie, su rol es el de acompañar el 2 La primera acepción de gobernanza que trae la RAE es: “Arte o manera de gobernar que se propone
como objetivo el logro de un desarrollo económico, social e institucional duradero, promoviendo un sano equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado de la economía”. 3 Ministro de Economía del Estado de Nuevo León
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camino que van marcando empresarios y académicos sin caer en la tentación de hacer
política con la industrialización.
En el marco de esta concepción de gobernanza, el modelo observado en
Nuevo León deja experiencias valiosas susceptibles de aplicar en el ámbito territorial
colombiano, pues allí los clúster son impulsados por empresarios con el apoyo de los
gobiernos, con una importante integración de las universidades y los departamentos
de I+D de las empresas, lo que permite articular el desarrollo empresarial y el
crecimiento económico con el conocimiento y la investigación.
El susodicho enfoque de clúster integra organizaciones empresariales
multinacionales con pymes locales logrando una verdadera internacionalización
expresada en la movilidad de capitales y talento humano, en flujo de conocimiento e
información. Este modelo contrasta con nuestra visión local que pretende impulsar
clúster por departamento como si las realidades económicas, empresariales y de
mercado obedecieran a límites políticos administrativos, como si una determinada
cadena de valor se circunscribiera a una entidad territorial.
Esto ha dificultado una visión integral de la realidad económica de los clúster
en regiones formadas por varios departamentos y su anhelada inserción internacional
mediante la articulación de esfuerzos y recursos, lo que lleva a rivalidades domésticas
entre empresas no competidoras entre si desgastando a los actores de la cadena.
Ejemplos de esto se observan en los departamentos del Eje Cafetero con cadenas de
valor regionales, es así como observan que vienen trabajando el clúster del turismo
experiencial de forma integral entre Caldas, Risaralda y Quindío, al tiempo que
insisten en impulsar de forma independiente los negocios de café diferenciado.
En el debate de las consecuencias de los cambios políticos que producen las
alternancias de gobierno, Inés Sagrario4 puso el espejo de lo sucedido en Chile cuando
4 Competitiveness /Clúster-based regional development programs in Latin America and Europe: Failures,
successes and lessons learmed for the future.
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durante el primer gobierno de Michell Bachelet (2006 – 2010) (2014 - 2018) se
impulsó una política de clúster a nivel nacional, política que no fue continuadapor su
predecesor Sebastián Piñera (2010 – 2014), posición que fue compartida por
Guillermo Acosta y Oliver Torres5 que afirmaron que la forma de lograr la continuidad
en las políticas públicas de competitividad es con la participación activa del sector
privado6. Esto nos debe llevar a afrontar el hecho de que las acciones y la velocidad de
respuesta de los gobierno es lenta y obedece a lógicas diferentes a las del mundo
empresarial, y que la visión de la universidad se enfoca a la creación de conocimiento
y a los análisis exhaustivos, razones que estimulan la necesidad de un diálogo público-
académico-empresarial que contribuya a sincronizar un andamiaje con raciocinios y
lógicas distintas que se mueven a velocidades diferentes.
Los clúster son una estrategia cuyo fin es elevar la competitividad y
prosperidad decidiendo negocios atractivos a través de análisis estratégicos para
mover a las empresas en una determinada dirección, para lo cual es menester cambiar
la mentalidad empresarial de pedir y exigir por una de aportar y hacer, construyendo
sobre las capacidades existentes, de esta forma se logra que sucedan cosas y sinergias
extraordinarias.
El modelo clúster
Garza señaló que no hay un modelo único de clúster, sino que hay
que hallar el arquetipo que funcione en cada región de acuerdo a sus características.
En esto coincidieron las ponencias sobre Las economías de México y Latinoamérica, al
señalar que es esencial conocer los problemas estructurales de la económica regional,
sus niveles de productividad, disponibilidad energética, capital humano y acceso al
financiamiento. Hay que mirar cuáles son las industrias maduras y las emergentes,
5 Ponencia sobre Clúster en América Latina.
6 Caso similar sucedió en el departamento del Quindío con la Comisión Regional de Competitividad, la cual
recibió del gobernador Julio César López Espinosa (2008-2011) un apoyo decidido, dinámica que sufrió una evidente desaceleración en el gobierno de Sandra Paola Hurtado Palacio (2012 – 2015)
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cuál es su dinámica y cómo usan la innovación, y cómo estas empresas pueden
impulsar el desarrollo contribuyendo a la formación de clúster regionales.
El territorio, simbólicamente, deber ser visto a través de un objetivo zoom o
dispositivo fotográfico de distancia focal variable que permita alejar o acercar a
voluntad los componentes que integran un determinado clúster, esto con el fin de
poder fijar la atención en ciertos detalles que una mirada panorámica no permitiría
reconocer. Este ejercicio facilita enormemente la gobernanza del clúster y la
articulación de los eslabones y actores de la cadena de valor, evitando una mirada
única para favorecer múltiples vistas sobre el plano-imagen en un mismo sitio.
En conclusión, dos lecciones nos dejaron los expositores: Hay que hallar el
modelo que funcione para cada clúster de acuerdo a las características particulares
del territorio y los clúster no se construyen por decreto. Enseñanzas distantes de la
realidad local por cuanto es usual que se intente importar modelos exitosos haciendo
caso omiso de las realidades locales, así como también es normal que los gobiernos
territoriales por la urgencia de resultados en el corto plazo, declinen ante la tentación
de decretar la competitividad, dejando en un segundo plano el uso de los
instrumentos de desarrollo empresarial que lleven a la formación de clúster que
funcionen con identidad propia.
Por lo general la gestión de los gobiernos es bien intencionada pero con una
lógica diferente a la empresarial, razón por la cual tienen dificultad para entender a
los emprendedores y la dinámica de los negocios. En la intervención sobre Los
Modelos de Clúster en el Mundo, I. Williams comentó sobre la restricción de recursos
gubernamentales para el apoyo a los clúster y cómo éstos esperan retornos de la
inversión en periodos de tiempo cortos cuando las empresas ven el retorno de la
inversión en lapsos mayores; de igual forma, algunos gobiernos tratan de alinear sus
apoyos con sus intereses políticos mediante la destinación dirigida de fondos públicos
a determinadas actividades que no necesariamente están en comunión con las
prioridades que dictan los negocios. Esto produce rivalidad entre empresas que
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terminan compitiendo por fondos públicos de forma individual, proceso
contraproducente que debería sustituirse por la adopción de una lógica común para
impulsar negocios atractivos formulando una agenda de trabajo con los gobiernos que
catalice la solución de los problemas y la satisfacción de las necesidades del clúster.
De forma que es recomendable que los países y regiones adopten una
estrategia clúster de largo plazo, que según la opinión de J. Parada, no la aporta el
gobierno, sino el sector privado. Una estrategia de largo plazo, además de recursos,
requiere de una masa crítica de instituciones académicas y de empresas en un mismo
negocio, bajo la premisa que los clúster son dinámicos y que no son clubes cerrados en
lo que no se permite el ingreso de neonatos. De modo semejante, debe definirse si en
el clúster estamos creando valor económico y aumentando la productividad o si tan
sólo nos dedicándonos a hacer actividades genéricas7, que sin duda serán útiles pero
que por ser genéricas carecen de foco.
Para esto se precisa de gobernantes y funcionarios públicos que comprendan
y aprecien el ámbito empresarial, que entiendan la cadena de valor de los negocios del
clúster y que dimensione los beneficios sociales y económicos que estos representan
para que orienten las actividades gubernamentales y el uso de los bienes públicos al
desarrollo empresarial. De igual forma se precisa de un manager clúster que disponga
de un conocimiento claro del negocio en el que se compite, de las necesidades de
talento humano, de los apoyos a procesos de innovación y conocimiento aplicado, de
los bienes públicos requeridos y que cuenten con un enfoque global para atraer
inversión y tecnología.
7 La agenda local de la CRC en el Quindío ha privilegiado actividades genéricas, las cuales son útiles pero
requieren menos esfuerzo y menos compromiso, no tienen foco y usualmente no son medibles.
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Equidad y oportunidad.
Un aspecto relevante en la gobernanza de clúster es la equidad, entendida
como el necesario aumento de la productividad de las empresas independiente de su
tamaño que permita mejorar la competitividad global, evitando que el crecimiento
fortalezca a las medianas y grandes empresas, relegando a las pymes. De esta forma se
trata de evitar que el ingreso se concentre en unas pocas empresas.
Otra mirada de la equidad, esbozada por Carlo Pietrobelli, planteo el
problema que se presenta en varios países latinoamericanos donde la productividad
se estancó, o disminuyó, y el PIB crece lentamente, situación que contrasta con los
países desarrollados en los que la productividad empresarial va en aumento
progresivo gracias a las significativas inversiones en innovación. Esto sugiere que se
debe pensar en formular, o replantear, una política de productividad fundada en el
modelo de la triple hélice para que los gobiernos sepan qué falta por hacer. Claro está
que en este punto cabe preguntarnos si realmente tenemos instituciones con la
capacidad de formular y ejecutar dichas políticas.
A decir de Amado Villarreal, para lograr este propósito es necesario dar un
salto en Latinoamérica, el cual interpreto más de carácter cualitativo (relativo) que
cuantitativo, pues depende en gran parte hacia dónde queremos avanzar y en cómo lo
debemos y podemos hacer. Para este propósito hay que mapear las empresas del
clúster que tienen complementariedad económica a ambos lados de la cadena, diseñar
estrategias de integración e identificar negocios con potencial de crecimiento
fomentando la creación de ecosistemas de innovación que sean la palanca del
crecimiento.
En este proceso es útil dejar de mirar hacia afuera en busca de soluciones y
empezar a mirar hacia el interior de nuestros países, de nuestros propios espacios
subnacionales, construyendo el cambio de acuerdo a nuestras particularidades. Para
esto es fundamental conocer la cadena de valor del clúster con el fin de llenar los
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eslabones faltantes con empresas locales, pues lo que falta es una falencia que por lo
general nadie suple y su solución debe ser importada, esto haría que la región
capturara un mayor valor en cada eslabón de la cadena.
Clúster domesticados
Los clúster son como fenómenos naturales que por lo general, según Alberto
Pezzi8, se presentan de dos formas: silvestres y domesticados. Curiosa denominación,
esta última, para referirse a los beneficios de la gobernanza de clúster, pues aquellos
que logran articular los eslabones de la cadena de valor se podría decir que pasarían a
la categoría de domesticados, por lo que las empresas que hacen parte de un clúster
organizado tienden a presentar mejores resultados en comparación con aquellas que
trabajan individualmente o que hacen parte de los llamados silvestres. Sin embargo,
como los clúster se forman a medida que varias empresas se agrupan en un
determinado negocio, la denominación de silvestre parece ajustarse a clúster en
estadios iniciales de formación.
De ahí que se podría afirmar que existe un clúster cuando se presenta una
concentración geográfica de empresas que participan en distintos eslabones de un
negocio común con cierto grado de especialización y venden sus productos por fuera
del mercado local; pero si las empresas se organizan, si se articulan los eslabones de la
cadena, si las universidades contribuyen generando conocimiento aplicado y si los
gobiernos y la institucionalidad desarrollan instrumentos de apoyo a los empresarios,
habrá un proceso de gobernanza expresado en una organización y cooperación mutua
que permite avanzar de forma significativa.
Sin embargo, Adolfo Moreno9 valoró para el desarrollo de los clúster tres
elementos primordiales: mapeo de los actores, existencia de una iniciativa clúster y
evaluación, observando la necesidad que se tiene de pasar de acciones genéricas como
8 ACCIÓ-Catalonia Gobernment
9 Cámara de Comercio de Medellín / The case of Medellin Health City.
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finanzas, logísticas, capacitación y legislación entre otros, para definir acciones con
base en segmentos de negocios específicos, pues de lo contrario no se tendrán los
mismo desafíos y se continuaría hablando de asuntos generales y no particulares,
como nuevos productos, promesa de valor y servicio al cliente, evolución del negocio,
etc. Es menos exigente hacer actividades genéricas que planificar y ejecutar
actividades dirigidas.
En relación con la gestión del clúster, que depende en parte de la gobernanza,
se requiere que las empresas contribuyan a este propósito común abandonando la
cómoda posición receptiva de escuchar y esperar lo que ofrecen los gobiernos. Es por
esto que al interior del clúster debe haber disposición al diálogo y, sobre todo, de
colaboración, siendo necesaria la presencia de un gerente o manager clúster elegido
por los empresarios. Por último, siempre es beneficioso evaluar la gestión de un
clúster, la dinámica de sus negocios estratégicos, el fortalecimiento y competitividad
de sus empresas, la apropiación de la innovación, la globalización de los mercados y
los aportes y beneficios colectivos.
2. VALOR COMPARTIDO
El concepto de valor compartido, recientemente definido por Michael E.
Porter y Mark R. Kramer10 como: “… las políticas y las prácticas operacionales que
mejoran la competitividad de una empresa a la vez que ayudan a mejorar las
condiciones económicas y sociales en las comunidades donde opera. La creación de valor
compartido se enfoca en identificar y expandir las conexiones entre los progresos
económico y social”, empieza a tomar fuerza al rediseñar el papel clásico de las
empresas, la forma de concebir los productos y mercados, la productividad en la
cadena de valor, el desarrollo de los clúster locales y, en general, lo que se conoce
10
La creación de valor compartido. Harvard Business Review. América Latina, enero 2011
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como las ventajas competitivas de las empresas, dimensionando nuevas e
innovadoras formas para obtener beneficios económicos al abordar problemas del
medio social donde se desempeña.
Sobre este aspecto Andrés Guiman11 propuso la redefinición de la cadena de
valor como medio para promover el valor compartido, creando nuevos modelos de
negocios en los que más empresas entren a participar en la cadena de valor con lo que
se genera mayor valor en un entorno social y ambiental saludable integrando al
aparato productivo local, bajo el entendido de la interdependencia entre comunidad,
medio ambiente y empresas del clúster.
Este planteamiento encaja en lo que motivó el origen del concepto de valor
compartido, el cual tiene que ver con que la competitividad de una empresa está
íntimamente ligada o relacionada con la salud de las comunidades donde opera, de tal
forma que las empresas que hacen parte de un clúster en un territorio determinado
necesitan, de alguna forma, de la existencia de una comunidad exitosa, no solo para
crear demandas por sus productos, sino también para brindar bienes públicos
fundamentales y un entorno favorable para los negocios. Esto conduce al argumento
de que no hay nada más social que una empresa, por cuanto los bienes y servicios que
requiere la sociedad para vivir son producidos por las empresas, las que a su vez
generan empleo y una remuneración por el trabajo realizado para que la población
tenga capacidad de compra, cerrando así un círculo virtuoso en espiral que crece a
medida que aumenta el empleo de calidad, se genera redistribución del ingreso y se
producen productos sofisticados: de esta forma se crea bienestar social.
Por consiguiente el valor compartido aporta un enfoque sistémico que incluye
a las empresas del clúster, comunidades, instituciones generadoras de conocimiento y
actores institucionales (gobiernos y entidades de apoyo). Así que al hablar de un
sistema donde coexisten los actores del clúster, la presencia de políticas públicas
11
Competitiveness
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coherentes que actúen sobre las necesidades de la industria para beneficio de las
comunidades y viceversa, es fundamental, pues las políticas públicas que socavan o
debilitan la competitividad y la productividad terminan por derrotarse a sí mismas,
causando, tarde o temprano, la migración de capitales, infraestructura y mano de
obra.
Es evidente que la visión ortodoxa del capitalismo en la que las empresas
contribuyen con la sociedad generando utilidades que a su vez permite crear empleos,
pagar sueldos, hacer compras e inversiones y pagar impuestos, se engrandece con la
de valor compartido al incluir el beneficio social amplio y suficiente que deben aportar
las empresas a la satisfacción de las necesidades fundamentales de la sociedad,
reconociendo que comunidades vulnerables socialmente y debilitadas
económicamente afectan de forma crítica a las cadenas de valor. Este enfoque viene a
ampliar sustancialmente una visión de por sí limitada que ligó la medición del éxito a
la rentabilidad económica restándole importancia a la sostenibilidad social.
Un ejemplo de esto lo trajo Etienne Chaupay12 al exponer el nivel de
integración logrado por algunas empresas productoras de vinos en Chile con las
comunidades que habitan las campos de cultivos y los lugares donde se ubican las
bodegas, las cuales han logrado generar lazos de confianza con las personas del lugar
que a su vez están directa o indirectamente vinculadas en la industria del vino, al
punto que su nivel de bienestar social hace que la competitividad de la industria sea el
reflejo del grado de confianza y colaboración entre trabajadores, la población local y
las empresas. De ahí que cuando alguien toma una copa de vino está degustando a las
personas que trabajan desde la siembra de la vid hasta el embotellado del vino13.
12
Pontificia Universidad Católica de Valparaiso (Chile) 13
Este concepto es aplicable a lo que se degusta cuando se toma una taza de café. En términos generales se puede afirmar que una taza de café de buena calidad permite inferir que tras de sí debería haber comunidades, trabajadores y empresas comprometidas por llevar un excelente café desde el cultivo hasta el consumidor final, lo que permite detectar una tradición que origina su sostenibilidad en comunidades exitosas.
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Esto influye positivamente, en forma directa, en la gobernanza del clúster y en
la asociación de otros sub-clúster o microclúster que se van uniendo para prestar
servicios y proveeduría aumentando el porcentaje de la cadena de valor que captura
la región.
3. INNOVACIÓN
Uno de los aspectos de mayor relevancia en el TCI lo determinó la innovación
como factor esencial para la creación de bienestar, mejorar la promesa de valor,
superar los problemas productivos, lograr incremento en la productividad
empresarial y generar una mayor masa crítica de inteligencia colectiva. La innovación
es el factor que está definiendo la brecha entre los países desarrollados y aquellos en
vía de desarrollo, entre empresas con alta productividad y uso de tecnología de punta
y empresas que producen artículos básicos.
Sobre el tema Espen Warland14 presentó la conveniencia de trabajar bajo el
esquema de centros de habilidades en clúster maduros que permitan potenciar las
destrezas que se fundamentan en la aplicación de conocimientos y la adopción de
innovaciones con el fin de promover un mayor escalamiento de las empresas.
Es fundamental idear mecanismos que lleven a replicar las empresas que
hacen el papel de líderes al interior de un clúster, es decir, aquellas que por su alta
innovación y productividad tienen la capacidad de ser locomotoras, y por ende, de
hacer tracción sobre otras para que dinamicen su crecimiento o para articular, a la
cadena de valor, empresas satélites que se ubican a orillas del clúster con el fin de
llenar los eslabones vacíos o para que sean proveedores de bienes y servicios en
nuevos segmentos de negocios.
14
Innovatión Norway/Global innovation winners, collaboration project for NCE Cluster in Norway
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En este propósito es esencial adoptar una visión objetiva y crítica del
segmento de negocio en el cual se opera para conocer las necesidades del cliente y las
tendencias tecnológica a través de la vigilancia del mercado y de la vigilancia
tecnológica, siempre con la capacidad de prever la aparición de innovaciones
disruptivas que son las que cambian radicalmente un negocio.
Estos argumentos indican la necesidad de hacer un gran esfuerzo por atraer a
los innovadores y por adquirir la capacidad de viajar con mente abierta hacia el futuro
con el fin de no continuar respondiendo reactivamente ante situaciones determinadas
sino que pasemos a construir futuros plausibles aplicando la innovación.
La innovación abierta.
Un hecho de gran significado es la dificultad de las empresas para tener
departamentos internos de I+D+i en razón a los altos costos que representa el talento
humano calificado y la infraestructura necesaria para investigar, así como por el nivel
de incertidumbre para alcanzar resultados exitosos y el tiempo que demanda su
obtención. Es por esto que se debe valorar el uso de las tecnologías de la información
para aprovechar el modelo de innovación abierta y colaborativa con el fin que las
empresas compartan sus necesidades y acepten el conocimiento externo como un
potencial para innovar.
No obstante, las empresas que generan sus propias innovaciones controlando
sus procesos de generación del conocimiento tienen mayores ventajas competitivas y
barreras de entrada en comparación con las que dependen de la colaboración externa
para sus innovaciones. Ambas situaciones deben valorarse en términos de inversión,
costos, tiempos, oportunidades, beneficios y barreras de entrada para saber si se
privilegia la innovación con base en conocimiento generado al interior de la empresa
o a través de procesos colaborativos externos, o se aprovechan los dos modelos al
tiempo.
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En nuestro medio son pocas las empresas que hacen innovación abierta por
sus limitaciones tecnológicas, por la falta de conocimiento sobre su importancia y por
desconfianza del empresario de exteriorizar sus necesidades. Al no existir un único
modelo, cada empresa tomará el que más se acomode a sus particularidades y
necesidades, quedando pendiente por evaluar si el modelo de innovación abierta
eventualmente es más apropiado para las pymes de menor desarrollo y el de
innovación interna para empresas con mayor capacidad instalada y tecnología.
Para Joep Brouwers15 los avances de las tecnologías de la información y las
comunicaciones han revolucionado el trabajo en red, pasando de industrias
integradas verticalmente al interior a industrias integradas horizontalmente al
exterior, lo que ha traído consigo que la inversión en I+D+i se reparte entre las
empresas integradas que hacen innovaciones puntuales a lo largo de la cadena de
valor.
Como en estas integraciones horizontales de empresas que son proveedoras y clientes
a la vez, las cadenas de suministros se hacen cada vez más complicadas, se puede
afirmar que entre más compleja y especializada sea una cadena de suministro, más
conocimiento e innovaciones demandará y mayor será la cadena de valor en el
clúster16. A medida que las empresas de un clúster usan y aplican innovaciones y
pertenecen a cadenas de suministros complejas, sus empresas pasan de generar
productos de rutina a productos estratégicos
15 Brainport Development / Brainport Industries Cooperation: A rather typical cluster. 16 Ejemplo: La cadena de suministro de la industria aeroespecial es definitivamente más compleja tecnológicamente que la cadena de la industria láctea, por lo que las empresas proveedoras de bienes y servicios serán de mayor sofisticación.
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Innovación con identidad regional.
René Tonnisson17 nos integra estos conceptos afirmando que innovación no
solo es nuevos productos y servicios, sino distintos caminos. A través de ella se
descubren métodos para explorar el potencial de la especialización regional y nuevos
diseños de políticas, al tiempo que permite abordar el reto de cómo crear diferentes
marcos de cooperación de clúster interregionales.
De forma retadora Scott Stem señaló que existe una guerra global de las
regiones para atraer el mejor talento con la pretensión de que se las reconozca como
el próximo Valle del Silicio, olvidando que esta zona cercana a San Francisco en
California (USA), que alberga muchas de las mayores corporaciones de tecnología del
planeta y miríadas de pequeñas empresas en formación (start ups), es única, por lo
que pensar en sacar clones o réplicas del Valle del Silicio sería un esfuerzo en vano. Lo
que realmente se necesitan son modelos de regiones que promuevan el desarrollo de
tecnología e innovación creando su propia identidad.
De tal forma que con base en esta premisa, hay que enfocar emprendimientos
en los clúster que sean impulsados por sistemas de innovación, para lo cual se
requiere crear y fortalecer una estructura social que nos lleve a relacionarnos mejor y
a trabajar en redes, pues no es posible formar sistemas de innovación entre
empresarios si existe dificultad para interactuar y relacionarnos.
En consecuencia, la capacidad innovadora de una región no solo depende de
bienes públicos que generen un entorno favorable para ella y del talento humano
altamente calificado de las universidades, centros de investigación, empresas y
gobiernos, sino que también tiene que ver con la capacidad de relacionarnos como
sociedad y de trabajar sistémicamente.
17 Smart City Lab / How can small countries use clusters to compete on global level: The case of Estonian smart city lab cluster initiative.
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Así como no se puede trasplantar el modelo del Valle del Silicio, tampoco es
posible reproducir el modelo de un clúster exitoso de una región a otra ya que estos se
conforman y desarrollan con base en capacidades heredadas, en la cultura y forma de
hacer relaciones sociales, en el talento humano y en el marco institucional y
gubernamental presente. Un clúster se construye sobre la identidad de un territorio
aportando su vez identidad al territorio. De igual modo se comete un error al tratar de
crear ambientes de negocios en una determinada región importando modelos y
estrategias, pues se termina por no crear ninguna barrera de entrada a los negocios en
los que se compite18.
El reto al que se enfrentan las regiones radica en la creación de una agenda de
desarrollo de clúster única y diferente, una agenda innovadora que nos lleve a elegir
qué hacer y qué no hacer para enfocar los esfuerzos en los negocios más atractivos y
escalables para producir bienes y servicios transables que participen en la generación
de valor en la cadena. Este es el papel de los clúster: empujar la innovación y el
emprendimiento mejorando la productividad y la competitividad.
La estrategia clúster no puede ser trasplantada ni importada, debe tener
identidad y venir de abajo hacia arriba. En este punto es relevante tener conciencia
que no se compite con otros territorios subnacionales (departamentos), sino que hay
que apalancar la innovación como una ventaja competitiva y crear relaciones de
negocios globales19 para llegar a mercados externos con bienes transables. Hay que
construir sobre las fortalezas existentes para crear ventajas futuras.
Un importante logro que se alcanza con los clúster que se basan en el
conocimiento y la cultura de la innovación, es que cuando el ambiente empresarial 18 Esto sucede con el ofrecimiento de incentivos económicos y tributarios para que las empresas se localicen en un determinado municipio, pues estos incentivos son una ventaja competitiva temporal fácilmente igualable o mejorable por otros municipios con la simple modificación del código de renta. 19 Existe un gran potencial si se aprovecha la diáspora representada en cientos de miles de compatriotas que viven en países desarrollados desde hace varios años, lo que les ha permitido familiarizase con otras culturas, hablar una segunda lengua, crear empresa y conocer el ambiente. Estos podrían ser socios estratégicos como medio para pensar en negocios globales.
LOS CLÚSTER Y LA CREACIÓN DE CAPACIDADES LOCALES
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está oxigenado nos volvemos más creativos y las ideas y los emprendimientos
afloran20.
Scott Stem hizo una interesante reflexión sobre la reindustrialización en los
Estados Unidos haciendo énfasis en incrementar la competitividad, la innovación y el
mejoramiento del talento humano, tres componentes fundamentales a mejorar en
nuestro medio para un desarrollo productivo. Como oportunidad de gran potencial en
la industria estadounidense hizo referencia a las OEM21 y cómo estas empresas
manufacturan productos que luego son comprados por otras y vendidos al por menor
bajo la marca de la empresa compradora, representan un sistema de subcontratación
con altos estándares de calidad bajo condiciones de fabricación definidas por la
empresa compradora22.
Este modelo de industria y de negocio podría ser potencialmente atractivo
para que los empresarios locales se integren con compradores que hacen parte de
cadenas globales de producción con capacidad logística y posicionamiento de
productos en mercados sofisticados. De igual forma, las ODM23 podría considerarse un
negocio interesante para un estadio posterior a las OEM, por cuanto no sólo es un
fabricante que produce mediante unas especificaciones técnicas recibidas por el
comprador, sino que se refiere a empresas que diseñan y fabrican un producto que
finalmente será vendido con la marca de la otra compañía. En este caso, la ODM hace
todo, desde el diseño hasta la fabricación del producto.
20 Es por esto que los eventos como el TIC de Monterrey y las iniciativas de refuerzo a la competitividad dentro del Programa de Rutas Competitivas son espacios de ideación importantes que generan valores agregados. 21 Original Equipment Manufacturer, es decir, fabricantes de equipos originales 22 No se debe confundir con un tipo de maquila, por cuanto las ODM tienen desarrollos tecnológicos y alta sofisticación que les permite cumplir exigentes estándares de calidad. Producen en instalaciones propias y su modelo no puede ser entendido como la utilización de mano de obra barata y no calificada que desagrega la producción, sino como la elaboración completa de productos originales para sus clientes dueños de la marca. 23 Original Design Manufacturer
LOS CLÚSTER Y LA CREACIÓN DE CAPACIDADES LOCALES
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En conclusión, las empresas OEM son una opción de reindustrialización
aplicable a nuestras regiones, pero que demandan altos estándares de calidad en la
fabricación de un determinado producto, convirtiéndose en un importante canal para
globalizar la economía local mediante la elaboración de productos originales para
compradores internacionales con capacidad financiera, logística y comercial, lo que
nos pondría ante la introducción de innovadores negocios industriales.
Capacidad innovadora y capacidad emprendedora.
Hay que hacer claridad entre capacidad innovadora y capacidad
emprendedora, cualidades relevantes para una región. En cuanto a la primera, existe
una tendencia a valorar la innovación por el número de patentes y licencias, lo que
proporciona una información estadística notable pero que no permite ver su
verdadera dimensión en una región. Enfocarnos sólo en las patentes nos da una visión
impresionante pero al mismo tiempo reducida, así que es más funcional e integral
disponer de otras formas menos convencionales de evaluar la capacidad innovadora
con base en el talento humano local, en las redes institucionales presentes y en el
enfoque que tiene una región determinada hacia la innovación. Recordemos que
abundan ejemplos relacionados con sencillas innovaciones, que no son objeto de
patentes, y que transforman los negocios, la vida y el bienestar de las personas.
En cuanto a la segunda, se plantean los siguientes interrogantes: ¿cómo
evaluar la capacidad de emprendimiento?, ¿cuál es el marco regional para crear y
escalar firmas?, ¿cuál el marco teórico y, por qué no, científico del emprendimiento?,
¿cuál la relación entre desarrollo económico y emprendimiento?, ¿cuál es la habilidad
para hacer negocios, de iniciar un negocio?, ¿cómo facilitar un mejor ambiente de
negocios para las empresas nacientes? Todas son pregunta a las que hay que
encontrarles respuesta al momento de pretender determinar la capacidad
emprendedora local.
LOS CLÚSTER Y LA CREACIÓN DE CAPACIDADES LOCALES
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En este punto hay que establecer que no necesariamente un territorio con
capacidad emprendedora tiene capacidad innovadora, pues la vasta mayoría de
negocios que se crean en nuestro medio no son escalables y se dedican
fundamentalmente a productos de rutina con poco valor agregado, tales como tiendas,
venta de comidas y servicios básicos (por lo general de bienes no transables). Así que
no es la cantidad de emprendimientos, es la calidad de los mismos lo que en realidad
importa, es cuántas de estas empresas tienen capacidad de crecimiento global, es si
tienen el potencial de producir bienes o servicios transables.
Como la capacidad innovadora y emprendedora de una región por lo general
se da en el marco de las aglomeraciones de empresas especializadas que participan en
la cadena de valor de uno o varios negocios que proveen mercados externos, es decir,
que se dan aprovechando las ventajas comparativas de los clúster en una región, se
puede afirmar que estos (los clúster) tienen un papel preponderante en el crecimiento
económico expresado en generación de empleos, innovaciones de impacto,
emprendimientos y supervivencia empresarial.