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08:43:12 PM 1Lic. Adm. Juan Fernando BarriosCabrera.
Ambiente y EntornoEmpresarial
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AMBIENTEes el sistema de nivel superior en el que
se inserta la empresa, y esta formado por aquellos
factores, fuerzas o variables que influyen, directa o
indirectamente, en los procesos de esti!n
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"l an#lisis del ambiente e$terno es esencial para
conocer el orien de las oportunidades y amenazas
con las que se encuentra la empresa%
&a capacidad que tena la direcci!n para analizar y
predecir la forman en que las fuerzas del entorno van
afectar a la oranizaci!n resulta fundamental paradesarrollar una estrateia empresarial adecuada
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"l "'()*') representa el medio e$terno de la
empresa y puede ser definido como condicionesambientales o fuerzas que influyen o modifican,
con+unto de condiciones sociales y culturales como
costumbres, leyes, lenua, relii!n, oranizaci!n
poltica y econ!mica que influyen en un individuo o
comunidad -oranizaci!n.
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CONCEPTO DE EMPRESA COMO SISTEMA
/e define como un sistema abierto
//("M "*(): con+unto de elementos
interrelacionados entre si y con el entorno y diriidos
para poder conseuir los ob+etivos fi+ados%/on adaptativos, no son est#ticos y se adaptan con el
entorno%"+emplo:
/istema biol!ico: personas, plantas
/istemas sociales: empresa, oranizaciones, la sociedad,
etc%
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//("M "**): la diferencia es que no e$iste elintercambio con el entorno, pero los sistemas
cerrados puros no e$isten, siempre 5ay un poco de
interrelaci!n, -una maquina.%
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6eneralmente se 5abla del entorno o ambiente de laempresa como todo que la rodea, es decir, toda su
7atm!sfera7 social, tecnol!ica, econ!mica, poltica,
etctera%
(odo esto es lo que eneralmente se conoce como el
ambiente e$terno de la empresa%
lunos autores tambin 5ablan de la ambiente
interno de la empresa, consider#ndose a este comolos empleados, sus +efes, las condiciones de traba+o,
el clima y la cultura oranizacional, etc%
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s, se podra decir que el ambiente est# compuesto
por todos aquellos factores, internos o e$ternos, queinfluyen directa o indirectamente es su actividad%
&o anterior implica que en tanto elementos de acci!n
directa como de acci!n indirecta, los cuales afectan
en mayor o menor medida la actividad empresarial
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mbiente nterno vs% "$terno
omo se 5a mencionado, se puede 5ablar de ambiente interno y
de ambiente e$terno%
"l primero se refiere a todo lo que est# dentro de la oranizaci!n,
es decir los traba+adores, el clima oranizacional, la cultura
oranizacional, etctera%
Por otro lado, el ambiente e$terno o entorno est# compuesto por
todo aquello que se encuentra fuera de la oranizaci!n y que serelaciona con ella de al9n modo%
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urante muc5o tiempo las teoras administrativas no le
concedieron mayor importancia al ambiente e$terno, pero con eldesarrollo del enfoque de sistemas y de continencias, el
entorno o el medio ambiente de la empresa si empieza a cobrar
importancia, y entonces las variables sociales, culturales,
tecnol!icas, econ!micas, polticas, etctera, empiezan a ser
analizadas por los empresarios, y comienzan a ser consideradas
como importantes elementos de proceso de toma decisiones%
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M"'(" ";("*')
"ste est# conformado por:
< Proveedores< )ferta de mano de obra< onsumidores< ompetencia< nstituciones financieras< )ranismos ubernamentales
< ccionistas
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M"'(" '("*')
"ste est# conformado por:
< )ranizaci!n< (raba+adores< lima oranizacional< ultura oranizacional
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&a sociedad en la que estamos viviendo 5a cambiado elparadima del traba+o el cual se ve representado en nuevas
formas de producci!n, que se basan principalmente en el
procesamiento y flu+o constante de la informaci!n, permitiendo
as, que las empresas tiendan a la diversificaci!n en los sistemas
de producci!n y se encuentren insertas en un nuevo entorno
caracterizado por una din#mica de cambio constante%
dem#s otro aspecto dentro de los cambios de las sociedades
basan en las tecnoloas de la comunicaci!n e informaci!n que
5an impactado en forma considerable los sistemas de producci!n
y de esti!n con formas fle$ibles de oranizaci!n del traba+o,
permitiendo as un aumento en la competitividad de laseconomas, debido entre otros aspectos a la lobalizaci!n%
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Entorno Compett!o
"l perfil del mercado abarca una descripci!n del
mercado actual que proyectamos atender%
&o primero que necesitamos definir, son las
caractersticas de las personas a las cuales diriimosnuestros productos y la necesidad que ellos tienen
que nuestro producto o servicio satisface%
"l rupo de personas con caractersticas,
necesidades y preferencias similares que
proyectamos atender se denomina el "e#mento $e
mer%&$o o'(et!o
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Entorno Compett!o
*ealizar una sementaci!n del mercado es
importante porque una empresa -especialmente uno querecin este empezando., no puede abastecer a todos y necesita
diriir su producto a un determinado rupo de compradores%
/e recomienda realizar la sementaci!n del mercado usando
m9ltiples variables%
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Entorno Compett!o
>ariables eor#ficas
>ariables demor#ficas
>ariables Psicor#ficas
>ariables conductuales
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Por e(emp)o*
/i queremos abrir un local en la ?rb% /an sidro de ca, para
vender: @uos, frescos de fruta en diversas presentaciones servido
con un snacA saludable, entonces tu semento de mercado
ob+etivo se puede caracterizar en la siuiente manera:
Nuestro segmento objetivo son mujeres (Demogrfica) queresiden o trabajan en la Urb. San Isidro - Ica (eogrfica)! de "# a $%
a&os de edad (Demograf'a) que buscan mantenerse saludable
alimentndose con las mejores frutas de nuestra biodiversidad nacional
(sicogrficas). as mujeres disfrutan juntarse con sus amigas *ara
salir en las noc+es (conducta) , queremos ofrecerles un lugar donde
tomar bebidas no-alco+licas , saludables! acom*a&adas con snacs
saludables como son las nueces , las frutas secas a un *reciocmodo./
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&a descripci!n del semento de mercado ob+etivo
solamente se debe incluir las caractersticas de los
compradores que realmente afectan el consumo de
nuestro producto o servicio -aparte de la descripci!n de los
lientes., el perfil de mercado tambin incluye una%&r&%ter+&%,n $e )& $em&n$& &%t-&) . poten%&)/ )&
e!o)-%,n re%ente $e) mer%&$o . !&r&')e" -e n)-.en
en "- e!o)-%,n
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&a presentaci!n del perfil de mercado abarca una
descripci!n del entorno %ompett!o, que se base en
un an#lisis de la rivalidad competitiva de la industria en
la cual nuestro neocio se ubica%
&a rivalidad competitiva de una industria est# afectada
por factores principales, que se denominan &" 5
-er+&" Compett!&" -Mic5ael Porter, 1CBC.%
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"l An)"" Porter $e &" Cn%o -er+&" es un modelo
elaborado por el economista Mic5ael Porter en 1CBC, en que sedescriben las D$ 0uer1as/que influyen en la "strateia ompetitiva
de una empresa que determinan las consecuencias de
*entabilidad a &aro Plazo de un Mercado o al9n semento de
ste%
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&as primeras cuatro Euerzas se combinan con otras variables para
crear una quinta Euerza en el nivel de ompetencia en una industria%
&a idea es que la "mpresa debe evaluar sus )b+etivos y *ecursos
frente a estas cinco Euerzas que rien la ompetencia industrial%
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1 Amen&+& $e entr&$& $e n-e!o" %ompet$ore"%"l Mercado o el semento no son atractivos dependiendo de si las arreras de "ntrada son f#ciles o no de franquear por nuevos participantes, que puedan llear con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porci!n del mercado%
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&a fuerza de %ompet$ore" poten%&)e" se refiere a la
posibilidad de que nuevas empresas entren a la industria
afectando la competencia del mercado%
lunos factores importantes que influyen en la facilidad con
que una nueva empresa podra establecerse en el mercado
incluyen:
o &a e$istencia de barreras de entrada -patentes, derec5os depropiedad, el capital requerido para la inversi!n inicialF polticas
ubernamentales yGo reionales que reulan la industriaF el nivel de
lealtad a las marcas e$istentes que demuestran los compradoras.
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2 Po$er $e Ne#o%&%,n $e )o" Pro!ee$ore"%?n Mercado o /emento del Mercado no ser# atractivo cuando los Proveedores estn muy bien oranizados remialmenteF tenan fuertes recursosF y puedan
imponer sus condiciones de Precio y (amaHo del pedido%
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&a situaci!n ser# a9n m#s complicada si los nsumos que
suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son
pocos y de alto costo%
&a situaci!n ser# a9n m#s crtica si al proveedor le conviene
estraticamente interarse 5acia delante%
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Para analizar si el po$er ne#o%&$or $e pro!ee$ore" es fuerte o
dbil y en esa forma determinar si vamos a tener una posici!n
favorable o menos favorable en la relaci!n con el proveedor,
alunas preuntas que debes contestar son:
o IJay muc5os o pocos proveedores dominantes en la industriaKo Iu#l es el nivel de calidad y servicio ofrecido por los
proveedoresKo I(u industria representa una industria importante para los
proveedoresKo Implica muc5os o pocos astos para el comprador a cambiar
proveedorK "ste 9ltimo depende en ran medida de si elproductoGservicio adquirido es estandarizado o muy
especialidades a las necesidades de los compradores
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3 Po$er $e Ne#o%&%,n $e )o" Compr&$ore"%
?n mercado o semento no ser# atractivo cuando los
lientes est#n muy bien oranizados, el producto tiene
varios o muc5os sustitutos, el Producto no es muy
diferenciado o es de ba+o costo para el liente, lo quepermite que pueda 5acer sustituciones por iual o a muy
ba+o costo%
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3 Po$er $e ne#o%&%,n $e )o" %ompr&$ore"%
%%GG mayor oranizaci!n de los ompradores, mayores ser#n
sus e$iencias en materia de reducci!n de Precios, de
mayor alidad y /ervicios y por consiuiente la corporaci!n
tendr# una disminuci!n en los m#renes de ?tilidad%
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"n la misma forma determinas el po$er ne#o%&$or $e
%ompr&$ore" preunt#ndonos:
o IJay muc5os o pocos compradores dominantes en la industriaKo I"$isten muc5os proveedores competitivosKo I"st#n los productosGservicios estandarizados y es f#cil que los
compradores cambien su proveedorK
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4 Amen&+& $e n#re"o $e pro$-%to" "-"tt-to"%
?n mercado o semento no es atractivo si e$isten Productos
/ustitutos reales o potenciales%
&a situaci!n se complica si los sustitutos est#n m#s avanzados tecnol!icamente o pueden entrar a precios m#s
ba+os reduciendo los m#renes de utilidad de la corporaci!n y de la industria%
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Para determinar si 5ay una competencia fuerte de pro$-%to" o
"er!%o" "-"tt-to" tu an#lisis debera incluir lo siuiente:
o I"$isten muc5os o pocos productos alternativos que satisfacen
la misma necesidadKo I&a demanda del producto est# afectada por cambios de
precios en otros productosKo I?n producto sustituto tiene me+or calidad que el producto
actual que se ofreceKo I&os productos sustitutos son m#s caros o menosK, Implica
muc5os costos para los compradores cambiar a un producto
sustitutoK
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5 & R!&)$&$ entre )o" Compet$ore"
Para una corporaci!n ser# m#s difcil competir en un mercado o
en uno de sus sementos donde los competidores estn
muy bien posicionados, sean muy numerosos y los ostos
Ei+os sean altos, pues constantemente estar# enfrentada auerras de precios, campaHas publicitarias aresivas,
promociones y entrada de nuevos productos%
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Einalmente, la rivalidad competitiva del mercado depende de los%ompet$ore" e"tente" donde se eval9a primeramente la
cantidad de competidores y la estructura de la competencia%
&a rivalidad competitiva es m#s fuerte si 5ay muc5os competidores
de iual tamaHo, y menos fuerte si 5ay unos pocos lideres de
mercado%
(ambin influyen en la rivalidad el crecimiento de la industria,
porque en el caso de que el mercado est creciendo r#pidamente
la competencia es menos intensiva%
dem#s, la comple+idad y diferenciaci!n del producto afecta la
competencia
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Para este modelo tradicional, la efensa consista en construir
arreras de "ntrada alrededor de una Eortaleza que tuviera la
)ranizaci!n y que le permitiera, mediante la protecci!n que ledaba esta >enta+a ompetitiva, obtener ?tilidades%
Porter identifico /"/ **"*/ " "'(* que podan usarse
para crearle a la oranizaci!n una >enta+a ompetitiva:
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BARRERAS DE ENTRADA
1: E%onom;&" $e E"%&)&
"structura de oranizaci!n empresarial en la que las anancias de laProducci!n se incrementan yGo los ostos disminuyen como
resultado del aumento del tamaHo y "ficiencia de la Planta, "mpresa
o ndustria%
Por e(emp)o: Joy en da, la cada de las barreras eor#ficas y la
reducci!n del iclo de >ida de los Productos, nos oblia a "valuar si
la b9squeda de "conomas de "scala en Mercados &ocales nosresta fle$ibilidad y nos 5ace vulnerables frente a ompetidores m#s
#iles que operan lobalmente%
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BARRERAS DE ENTRADA
2: Deren%&%,n $e) Pro$-%to
sume que si la )ranizaci!n diferencia y posiciona fuertemente suProducto, la empresa entrante debe 5acer cuantiosas inversiones
para reposicionar a su rival%
Joy la velocidad de copia con la que reaccionan los ompetidores o sus
me+oras al Producto e$istente buscando crear la percepci!n de una
calidad m#s alta, son las causas que erosionan sta barrera%
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BARRERAS DE ENTRADA
3: In!er"one" $e C&pt&)
onsidera que si la )ranizaci!n tiene fuertes recursos financieros tendr#
una me+or posici!n competitiva frente a competidores m#s pequeHos, le
permitir# sobrevivir m#s tiempo que stos en una uerra de desaste,invertir en activos que otras compaHas no pueden 5acer, tener un
alcance lobal o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder
poltico de los pases o reiones donde operan%
Joy en da en la mayora de los pases del mundo se 5an promulado leyes
anti monop!licas tratando por lo menos en teora de evitar que las
fuertes concentraciones de capital destruyan a los competidores m#spequeHos y m#s dbiles%
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3: In!er"one" $e C&pt&)
%%GG &a creaci!n de barreras competitivas mediante una fuerte
concentraci!n de recursos financieros es un arma muy poderosa
si la corporaci!n es fle$ible en la estrateia, #il en sus
movimientos t#cticos y se a+usta a las leyes antimonop!licas%
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3: In!er"one" $e C&pt&)
%%GG 'o obstante su fuerza financiera, la corporaci!n debe tener en cuenta
que los pequeHos competidores pueden formar alianzas o recurrir a
estrateias de nic5os%
qu Sun 21unos advierte:7Si se efect3a un ataque en la *ro*orcin de uno contra die1 +a, que
com*arar en *rimer lugar! la sagacidad , la estrategia de los
generales contendientes...7
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BARRERAS DE ENTRADA
4: De"!ent&(& en Co"to" n$epen$entemente $e )& E"%&)&
/era el caso cuando las empresas establecidas en el Mercado tienen >enta+as en ostos que no pueden ser
emuladas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamaHo y sus economas de
escala
"sas >enta+as podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias primas, la localizaci!n eor#fica, los
subsidios del obierno, su curva de e$periencia%
Para utilizar sta barrera la empresa dominante utiliza su >enta+a en ostos para invertir en campaHas promocionales,
en el rediseHo del Producto para evitar el inreso de sustitutos o de nueva tecnoloa para evitar que la
ompetencia cree un nic5o%
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BARRERAS DE ENTRADA
5: A%%e"o & )o" C&n&)e" $e D"tr'-%,n
"n la medida que los anales de istribuci!n para un Producto
estn bien atendidos por las firmas establecidas, los nuevos
ompetidores deben convencer a los istribuidores que acepten
sus Productos mediante reducci!n de Precios y aumento de
m#renes de ?tilidad para el canal, compartir costos de
promoci!n del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos
promocionales en el punto de venta, etc% lo que reducir# las
?tilidades de la empresa entrante%
uando no es posible penetrar los anales de istribuci!ne$istentes, la empresa entrante adquiere a su osto su propia
estructura de distribuci!n y a9n puede crear nuevos /istemas de
distribuci!n y apropiarse de parte del Mercado%
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BARRERAS DE ENTRADA
6: Po);t%&
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&a "strateia es incrementalmente din#mica%
&as fuentes de venta+as tradicionales ya no proporcionan seuridad a laro plazo%
&as barreras tradicionales de entrada al mercado est#n siendo abatidas por
+uadores 5#biles y r#pidos%
&a fortaleza de una estrateia dada no est# determinada por el movimiento inicial,
sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las
reacciones de los competidores y a los cambios en las demandas de los clientes atravs del tiempo%
"l $ito de la estrateia depende de que tan efectivamente sta pueda mane+ar los
cambios que se presenten en el ambiente competitivo%
&a lobalizaci!n y el cambio tecnol!ico est#n creando nuevas formas de
competenciaF la desreularizaci!n est# cambiando las relas de la competencia en
muc5as industriasF los mercados se est#n volviendo m#s comple+os e impredeciblesF
los flu+os de informaci!n en un mundo fuertemente interconectado le est#
permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los competidores muc5o
m#s r#pidamente%
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uando deseas desarrollar una >enta+a ompetitiva respecto a tus rivales% uando deseas entender me+or la din#mica que influye en tu industria yGo cual
es tu posici!n en ella%
uando analizas tu posici!n estratica y buscas iniciativas que seandisruptivas y te 5aan me+orarla%
Pero nternet 5a cambiado alunas de las bases de las que parta Porter en 1C80
para cada uno de los factores%
Porter mismo, a lo laro de estos aHos, 5a ido modific#ndolas y adapt#ndolas al
mundo actual%
=C-n$o "e -t)+& e) &n)"" $e
)&" 5 -er+&" $e PORTER>
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&a determinaci!n de las caractersticas del mercado es
bastante comple+oF sin embaro, es uno de los puntos
crticos del neocio, porque si tienes una compresi!n
de tus clientes y los factores que influyen en sus
decisiones de compra tu puedes llear a desarrollar un
productoGservicio competitivo en el mercado y que
satisface las necesidades de los compradores para que
ellos te vuelven a comprar una y otra vez%
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&%tore" $e) entorno . "-" ee%to" en )& empre"&
"l entorno eneral de la empresa 5a venido presentando en las
9ltimas dcadas unos sinos evidentes de un ran cambio en
cada una de las dimensiones de los factores observados%
&as caractersticas de los cambios, en los factores econ!micos
tecnol!icos, sociales y leales 5an ido definiendo esta poca
como, la era del cambio%
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"l entorno se 5a caracterizado por tres atributos fundamentales:
o DinamicidadLdel entorno actual, quiere e$presar la importancia de
la velocidad de los cambios%
o DiscontinuidadL es la forma en que los factores del entorno se
vienen comportando estos 9ltimos aHos% "s decir 5ay una falta de
tendencias, por lo que es difcil definir una misma estabilidad otendencia en un tiempo razonable
o Ambigedad L o formas equvocas en que se concretan las
posibles soluciones o manifestaciones de los factores del entorno,
aHade nuevas fuentes de incertidumbre para los aentes
econ!micos
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MuchasGraciasPor su
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