Leadership e gestione dei conflitti
Alessandria, 17 Febbraio 2006
A cura del Dr. Gianluca Celeste
-Psicologo del lavoro e delle organizzazioni-
2 Principali Obiettivi
� Contribuire ad una migliore definizione e conoscenza dei modelli teorici sulla leadership
� Introdurre i concetti di conflitto e gestione del conflitto
Percorso Formativo
� 1) Modelli teorici della leadership
� 2) Conflitto e gestione del conflitto
1) Modelli teorici della leadership
� Cosa vi fa venire in mente il termine “leadership” ?
� Sapreste darne una definizione?
Le radici etimologiche del termine:
Dall’inglese: to lead = condurre, guidare
Dal latino: cum-ducere = tirare insieme, coordinare
Dall’alto germanico: Witan = guidare, indirizzare
TO LEAD = GUIDARE, CONDURRE
Funzione di Azione, esplorazione, guida
Un tentativo di definizione
Nel linguaggio italiano il termine leadership si trova:
�1834 (M.Vitali) Leader = capo di un partito politico
�1895 (Hoepli- dizionario)
Leader (ippica)= cavallo che si pone in testa alla gara
�Oggi (Utet- dizionario)
Leader “Colui che indirizza verso una meta determinata, suscita o provoca un determinato effetto; colui che indica il percorso da seguire”
Un tentativo di definizione
�La leadership implica l’influenza di un membro del
gruppo sugli altri (rispettivamente, leader e seguaci) in
vista del raggiungimento degli obiettivi del gruppo
(Hollander, 1985)
�Il leader e’ colui che mostra piu’ iniziativa nel dirigere,
suggerire, consigliare, proporre idee rispetto agli altri
membri del gruppo; occupa una posizione elevata nella
gerarchia di status e ricopre una posizione centrale nella
rete di comunicazione nel gruppo (Turner, 1991)
Presupposti
Primi approcci alla leadership
Fine ‘800 – Anni ’30
Approccio meccanicistico (Taylor)
� Presupposti: produzione, stabilità dell’ambiente, disponibilità di informazioni, prevedibilità delle condotte umane, adesione incondizionata delle persone
� Gerarchia verticale, capo: Equiparazione di controllo, potere, autorità, leadership
Limiti:
Scarsa attenzione sia alle interazioni sociali che agli aspetti di soddisfazione e qualità (risorse umane)
Potere = capacità di influenzare o vincere le resistenze degli altri, assicurandosi
comportamenti di adesione o acquiescenza-compiacenza
Autorità = legittimità dell’esercizio del potere che si fonda su regole stabilite e
rispetto ad un certo campo di attività
Controllo = modalità con cui viene valutato il conseguimento degli obiettivi
predefiniti e si assicura il rispetto di un certo patto sociale che lega fra loro gli
attori
Leadership = comprende gli aspetti precedenti, ma è una specifica forma di
influenza caratterizzata dalla capacità di determinare un consenso volontario,
accettazione soggettiva e motivata delle persone rispetto a certi obiettivi del
gruppo o dell’organizzazione
Tra potere e leadership
APPROCCIO PERSONOLOGICO
(TRATTI)
APPROCCIO SUGLI STILI
APPROCCIOSITUAZIONALE
APPROCCIO TRANSAZIONALE
ANNI ’30 -ANNI ‘ 40
ANNI ’ 40 - ‘ 50
ANNI ‘60
Fine ANNI ’60 – ANNI ‘80
Approcci storici sulla leadership(Trentini, 2002)
Tratto = attributo stabile della personalità
� Si concentra sui tratti caratteristici della personalità del leader, dipendente dall’esistenza di certe qualità innate – determinismo genetico
� La personalità del leader efficace è diversa da quella di chi non e’ leader
� Implicazioni
� Leader si nasce
� L’uomo giusto al posto giusto
APPROCCIO PERSONOLOGICO
(TRATTI) Principi
APPROCCIO PERSONOLOGICO
(TRATTI)
� Intelligenza� Capacità percettive, logiche e verbali
� Determinazione � Spirito d’iniziativa, tenacia, fiducia in sé
� Integrità morale� Onestà, lealtà, coerenza
� Capacità relazionali� socievolezza, gentilezza, diplomazia
� Competenze e conoscenze� Capacità di gestire insuccessi
� Competenze tecniche, innovazione
� Orientamento all’azione
Tratti del leader
Misurare i tratti
Esistono 2 tipologie di test psicologici
DI PERSONALITA’
Definiscono un profilo
personologico, in base a
tratti tipici del nostro
essere (ad es. 16 PF, BFQ:
Coscenziosità, Energia,
Amicalità, Apertura
Mentale, Stabilità
emotiva)
ATTITUDINALI
Misurano le attitudini ovvero le capacitàoggettivamente misurabili
(ad es. DAT: ragionamento numerico, verbale astratto, ecc…)
Esempi di Test attitudinali*DAT – Differential Aptitude Test
RAGIONAMENTO VERBALE
Scegliere coppie di parole con lo stesso rapporto logico rispetto alla coppia data
…… Sta a SCUOLA come MEDICO sta a ……
1) Educazione – medicina
2) Scolaro – dottore
3) Lezione – malattia
4) Educazione – ospedale
5) Insegnante – ospedale
Esempi di Test di personalità: BFQ
* BFQ Big Five Questionnaire
In una scala di valori da 1 (totale disaccordo) a 5 (totale accordo)esprimere il proprio grado di accordo con le seguenti affermazioni:
1 2 3 4 5
� Mi sembra di essere una persona attiva (E)
� Non mi piace fare le cose ragionandoci troppo sopra (C)
� Mi capita spesso di fare nuove conoscenze (A)
� Non ho difficoltà a controllare i sentimenti (S.E.)
� Con certe persone non bisogna essere troppo tolleranti (A.M.)
� Non ho mai detto una bugia (L)
Esempi di Test di personalità: 16 PF
Il lavoro di Raymond Bernard Cattell (1905-1998) ha dato luogo ad una serie piuttosto ampia di Test.
La versione più diffusa degli Inventari di personalità da lui sviluppati è comunque il 16PF, che utilizza: 187 item nella versione A; 105 item nella versione B/C/D
I Test di Cattell utilizzano item a scelta tricotomica: vero, falso, incerto.
Esempi di Test di personalità: 16 PF
16 Dimensioni della personalità:
A. Warmth o espansività - distacco o orientamento agli altri;
B. Reasoning (intellect) o ragionamento, ovvero alta o bassa
intelligenza;
C. Emotional stability o stabilità emozionale - emotività o forza
dell’Io;
E. Dominance (assertiveness) o dominanza contrapposta a
sottomissione / umiltà;
F. Liveliness (gregariousness) o vivacità, ovvero riservatezza o
silenziosità contrapposta a estroversione o apertura;
G. Rule consciousness (dutifulness) o coscienziosità, ovvero
incostanza contrapposta a scrupolosità;
Esempi di Test di personalità: 16 PF
16 Dimensioni della personalità:
H. Social boldness (friendliness) o audacia sociale contrapposta a
prudenza;
I. Sensitivity o sensibilità contrapposta a cinismo;
L. Vigilance (distrust) o vigilanza, ovvero fiducia contrapposta a
sospetto;
M. Abstractedness (imagination) astrattezza, ovvero conformismo
contrapposto a eccentricità;
N. Privateness (reserve) o prudenza, ovvero semplicità
contrapposta a sofisticheria;
O. Apprehension (anxiety) o apprensività, ovvero sicurezza
contrapposta a insicurezza;
Esempi di Test di personalità: 16 PF
16 Dimensioni della personalità:
Q1. Openness to change (complexity) o apertura al cambiamento,
ovvero atteggiamento conservatore oppure radicale;
Q2. Self-reliance o fiducia in sé, ovvero atteggiamento dipendente
contro atteggiamento autonomo;
Q3. Perfectionism (orderliness) o perfezionismo, ovvero basso
contro alto autocontrollo;
Q4. Tension (emotionality) o tensione, ovvero rilassato contro
irritabile
Esempi di Test di personalità: 16 PF
La verifica della validità del responso finale è affidata a tre scale di validità:
Scala IM (gestione dell’immagine): è una scala di desiderabilità sociale
Scala INF (infrequenza): permette di individuare se il soggetto ha risposto a un numero relativamente ampio di item in modo differente rispetto alla maggior parte delle persone
Scala ACQ (acquiescenza): misura la tendenza a rispondere "vero" ad un item senza tenere conto del suo contenuto.
Limiti
� Trascurano l’influsso ambientale, individuando
nelle sole qualità personali la variabile
determinante l’efficacia della leadership, in
qualsiasi contesto ed in qualsiasi gruppo;
� Non considerano gli effetti della leadership, nè
le condizioni ottimali per la sua efficacia.
APPROCCIO PERSONOLOGICO
(TRATTI)
“Qualis dominus, talis est servus”
Petronio
APPROCCIO SUGLI STILI
Kurt Lewin Psicologo ricercatore -cittadino tedesco di origine ebraica-
trasferitosi in USA negli anni ‘30, per primo si pone il problema di COME possa emergere una leadership -> studi con Lippit e White (1939-40)
PROSPETTIVA FUNZIONALISTA
APPROCCIO BASATO SUGLI STILI
STILE = Modello di comportamentotendenzialmente stabile.
APPROCCIO SUGLI STILI
Rendimento medio-
basso, delusione può
trasformare in L.
autoritario o
scomparire
Attenzione
all’individuo e gruppo
Relazioni interne vs.
produttività
Max produzione ma
bassa soddisfazione e
bassa qualità lavorativa
Adattabile in situazioni
di emergenza.
Conseguenze
generali
Scarsa coesione e
collaborazione,
insoddisfaz. membri
Diminuisce
l’aggressività, stimola
la motivazione
Provoca aggressività,
incertezza sul futuro,
tendenza all’apatia
Effetti sul gruppo
Disinteressato, non
stimola, non
controlla, assente,
rispetto passivo delle
attività, bassa
dipendenza dal
leader
Stimola la
partecipazione e
discussione di gruppo,
delega, accetta critiche,
bassa dipendenza dal
leader
Esercita il potere
dispoticamente,
determina la linea del
gruppo, no al
cambiamento, forte
dipendenza dal leader
Caratteristiche
LASSISTADEMOCRATICOAUTORITARIOLEADER
Modello di Lippit & White (1940)
APPROCCIO SUGLI STILI
Ricerche anni ’40 –’50
Gli studi di Lippit e White danno il via ad un periodo di numerose ricerche, condotte in particolare dall’Ohio State University e dal Michigan University, che favoriscono la nascita di un nuovo approccio
APPROCCIO SITUAZIONALE
Principi
� Si concentra sui fattori di contesto (situazioni) che influenzano le decisioni ponendoli in relazione con gli stili di leadership
� Al variare delle situazioni decisionali varia lo stile di leadership ⇒ non leader partecipativi o autocratici, ma situazioni partecipative o autocratiche
APPROCCIO SITUAZIONALE
APPROCCIOSITUAZIONALE
� Non esiste un unico modo - migliore degli altri - per influenzare le persone
� Attenzione centrata sulle situazioni che fanno emergere il leader
� Poiché le variabili cambiano, cambieranno anche le caratteristiche del leader
Enfasi sulla flessibilità del leader, adattabile alle specificità di ogni situazione
Principi
APPROCCIO SITUAZIONALE
Studi di BALE e SLATER (1955)
Due orientamenti del leader
�Leader centrato sul compito : REALIZZAZIONE OBIETTIVI
�Leader centrato sulla relazione: STABILIRE RELAZIONI
L’efficienza della leadership dipende dalla corrispondenza tra stile
adottato dal leader e il controllo che questo possiede della situazione
Bale e Slater
I due orientamenti
(leader orientato al COMPITO vs leader orientato alle RELAZIONI)
sono più o meno efficaci a seconda degli elementi presenti nella
situazione:
�Livello di relazioni tra leader e seguaci
(>relazioni e >fiducia > influenza)
�Livello di strutturazione del compito
(compito più strutturato / prescrivibile > influenza)
�Livello di potere di posizione del leader
( >potere leader > influenza)
APPROCCIO SITUAZIONALE
L’analisi di Blake, Mouton (1964)
APPROCCIO SITUAZIONALE
MODELLO BIDIMENSIONALE
Due fattori di base:
l’interesse per la produzione (asse orizzontale X) l’interesse per le persone (asse verticale Y)
Leadership Grid: 2 scale incrociate a 9 intervalli ciascuna. Le 81 possibili combinazioni costituiscono una griglia per diagnosticare analiticamente sia l’individuo e il suo stile di leadership che il clima di funzionamento del gruppo stesso.
L’analisi di Blake, Mouton (1964)
APPROCCIO SITUAZIONALE
L’analisi di Blake, Mouton (1964)
APPROCCIO SITUAZIONALE
Cinque stili di conduzione:
1. Centrato sulla produzione (operativo duro) 9.1
2. Amicale (circolo ricreativo) 1.9
3. “Struzzo” (burocrate) 1.1
4. Orientato all’organizzazione (a metà strada) 5.5
5. Centrato sul lavoro di gruppo (team) 9.9
Modello della contingenza (Fiedler, 1967)
Modello tridimensionale
Tre fattori:
1. Relazione tra leader e dipendenti (clima affettivo)
2. Grado di precisione e chiarezza con cui è definito il compito
3. Il potere accordato al leader dall’organizzazione
� Idea interazionista: l’efficienza del leader dipende dalla corrispondenza fra stile adottato e controllo della situazione
APPROCCIO SITUAZIONALE
Modello della contingenza (Fiedler, 1967)
� Descrizione su scale bipolari (collaborativo / non collaborativo; amichevole / ostile…) del collaboratore con cui la persona trova piùdifficile lavorare
�Alto Lpc = leader > centrato sulle relazioni
�Basso Lpc = leader > centrato sul compito
APPROCCIO SITUAZIONALE
Lo stile è misurato sulla scala LPC
(Least preferred coworker - valutazione del collaboratore meno preferito)
>LPC
<LPC
In caso di leadership orientata al compito (LPC basso) 2 possibilità:
- Con basso controllo il gruppo si può dividere e si riorganizza
- Con alto controllo riesce meglio a realizzare gli obiettivi
Leadership centrata sulla relazione
+Controllo moderato della situazione
Leadership centrata sul compito +
Controllo alto o basso della situazione
Le ricerche compiute sulla base del modello di Fiedler hanno evidenziato che le combinazioni
efficaci di stile di leadership e situazione sono le seguenti:
Limiti
� Trascura le caratteristiche delle persone con ruoli di leader (tratti)
� La definizione della situazione (centrata sulle richieste relative al compito) è riduttiva e considera poco elementi importanti come la storia, la struttura, le risorse del gruppo
� (Modello di Fiedler): parziali conferme sperimentali, le misure dell’LPC sono di difficile applicazione reale, il contesto è poco valorizzato
APPROCCIO SITUAZIONALE
APPROCCIOTRANSAZIONALE
Principi
Introduce il concetto di Transazione interpersonale:Introduce il concetto di Transazione interpersonale:
��Trae origine dall’Trae origine dall’analisi analisi transazionaletransazionale di Berne (1961)di Berne (1961)
�Afferma che esiste una relazione bi-direzionale tra
leader e gruppo, che si influenzano reciprocamente ->
Interazione e legittimazione del leader nel gruppo Interazione e legittimazione del leader nel gruppo
((HollanderHollander, 1978), 1978)
��Lo stile di leadership dipende anche dal livello di Lo stile di leadership dipende anche dal livello di
maturità delle personematurità delle persone che il leader sta tentando di che il leader sta tentando di
influenzare (Modello di influenzare (Modello di HerseyHersey--BlanchardBlanchard, 1982), 1982)
L’analisi “transazionale”(Berne, 1961)
� Possibili stati dell’io (= insieme coerente di pensieri, sentimenti e stati d’animo):
� G - genitore - parte della personalità che comanda,
consiglia, regola, sede dei valori e delle norme assorbite
con l’interazione sociale
� B - bambino - sede dei bisogni, atteggiamenti propri
dell’infanzia
� A - adulto - espressione della nostra parte logica e
razionale, adeguata alla realtà del momento
GenitoreGenitoreInsegna/Valuta
Analisi dati
oggettivi
Emozioni/Pulsioni
Benevolo
Razionale
Ribelle
Adattato
Naturale
Critico
Modello G-A-B (Berne)
AdultoAdulto
BambinoBambino
APPROCCIOTRANSAZIONALE
La sequenza di adesione iniziale alle norme del gruppo e di successiva
introduzione di idee nuove riveste un ruolo centrale
– Introduce la nozione di “credito idiosincratico”, che il leader deve conquistare nei contatti iniziali con il gruppo
– Quattro fonti di legittimità (credibilità leader):
• conformità iniziale alle norme di gruppo
• essere stato scelto dal gruppo
• competenza rispetto agli scopi del gruppo
• adesione o “lealtà” alle norme di gruppo
Teoria di Hollander (1978)
Modello di Hersey Blanchard, (1982)
Tre variabili:
1. Comportamento direttivo (orientamento al compito)
2. Supporto emotivo e relazionale (orientamento alle relazioni)
3. Livello di maturità dei collaboratori (capacità di assumersi le responsabilità)
4 LIVELLI LEADERSHIP
APPROCCIOTRANSAZIONALE
Quattro stili adottabili dal leader, a seconda della MATURITA’ del gruppo :
1. Telling (direttivo)
2. Selling (motivante)
3. Participating(partecipativo)
4. Delegating (delegante)
Modello di Hersey Blanchard, (1982)
APPROCCIOTRANSAZIONALE
Approcci attuali
“Non c'è niente di costante, tranne il cambiamento"
Buddha (Shakyamuni) (563-480 a.C.)
Prospettive APPROCCI
TRASFORMAZIONALI
• Leadership transazionale
leadership trasformazionale
• Declino delle ricerche sui tratti di personalità
• La leadership autentica prevede stili diversi
• Leadership tecnica –> Leadership adattiva
• Leadership e management non sono la stessa cosa
• Il leader è il maggiore responsabile della gestione dei conflitti
DIRIGERE
PROTEGGERE
ORIENTARE
GESTIRE IL
CONFLITTO
NORMARE
DEFINIRE I PROBLEMI
E DARE LE SOLUZIONI
SCHERMARE / ISOLARE
L’ORGANIZZAZIONE
DA MINACCE ESTERNE
CHIARIRE RUOLI E
RESPONSABILITA’
RISTABILIRE
L’ORDINE
FAR RISPETTARE
LE
NORME
LEADERSHIP TECNICA LEADERSHIP ADATTIVA
IDENTIFICARE LE
SFIDE
ADATTIVE E DARE UN
SIGNIFICATO
LASCIARE L’ORGANIZZ.
ENTRI IN CONTATTO CON
LE PRESSIONI ESTERNE
CUSTODENDO I CONFINI
SFIDARE I RUOLI ATTUALI
NON CEDENDO ALLE
PRESSIONI DEFINIRNE DEI
NUOVI IN FRETTA
NON COPRIRE I CONFLITTTI
E CERCARE DI PREVENIRLI
SFIDARE LE NORME
NON PRODUTTIVE
LEADERSHIP TECNICA vs LEADERSHIP ADATTIVA
(Heifetz e Laurie, 1997)
Manager o leader?
E’ disposto ad assumere
rischi e a tentare nuove
Strategie / soluzioni
Tende a mantenere la
struttura razionale, stabile e
controllata
Influenza gli altri ad
ottenere i risultati in
modo formale o informale
Pianifica e detta norme e
procedure per conseguire i
risultati del servizio
Fa mettere in atto le sue
decisioni in quanto
convince gli altri ad
accettarle
Ha l’autorità di far mettere
in atto dal personale le decisioni
che prende
Può avere o non avere una
autorità formale
Ha una posizione di autorità
formalmente riconosciuta
Manager Leader
Management e leadership
Generare
cambiamento
Mantenere la stabilitàRisultati
Motivazione e
diversità
Controllo e stabilitàPrincipi
Ascolto, coraggio,
vicinanza emotiva
Esperienza,
competenza, distanza
emotiva
Qualità
Motivare, Coaching Produrre e vendereRelazioni
Sostenere i
collaboratori
Dirigere e controllareObiettivi
Vision e strategieGestire e pianificare Orientamenti
Management Leadership
Management
E’ un processo formale di governo.
(HEADSHIP-determinismo genetico)
Persegue i risultati mediante la pianificazione, l’organizzazione, il controllo del lavoro di altre persone – approccio razionale
Leadership
E’ un processo consensuale di governo
(LEADERSHIP-determinismo sociale).
Consente di attivare le energie
dei collaboratori con doti
personali del leader quali la
visione, la comunicazione,
la motivazione, il carisma
Verso una leadership “ideale”
Arricchire il maschile con il femminileL’autorità gerarchica tende a spostare l’enfasi gestionale dal controllare, dirigere e prescrivere a incoraggiare, accompagnare e sostenere
Da centratura sulla gerarchia interna verso una centratura sui confini esterni dell’organizzazioneLa migliore conoscenza per risolvere i problemi dell’organizzazione sta sui confini, presso coloro che si trovano più vicini ai problemi
Dalle politiche aziendali ad una ricerca e sviluppo della responsabilizzazione (direzione interiorizzata di Sé)
Costruzione di significati comuni e condivisi che orientano i comportamenti, crescita di sé e degli altri
Elaborazione del proprio potere
Crescita di sé e degli altri
autenticità
integrazionecoerenza
empatia
maschile
femminile
equilibrio
saggezza
Pensiero
positivo
2) Conflitto e gestione del conflitto
“Con il tono sbagliato non si può dire nulla,
Con il tono giusto si può dire tutto.
Il problema è trovare il modo giusto.”
(G. B. Shaw)
Campagna elettorale…
La campagna elettorale del Professor Camillo Bensoni
Obiettivo:
Saper organizzare il programma elettorale tenendo conto di tutte le anime del movimento, appartenenti a 6 delegazioni
…Quali conflitti?
? - ∞
9/11-?
3-8/10
2
1
Soggetti coinvolti
Alleanze / competizioni tra classi sociali (c. classe)
Comunità
Alleanze / competizioni tra gruppi (c. intergruppi)
Grande gruppo
Collusioni e collisioni tra membri del gruppo (c. intragruppi)
Piccolo gruppo
Tensione, invidia, dominio, gelosia
Coppia
Interiori (Ex:ragione/passione)Individuo
Conflitti comuni
5 stadi dello sviluppo
dei piccoli gruppi(Tuckman & Jensen 1977)
stadio di forming (formazione) � dipendenza e conoscenza
stadio di storming (conflitto) � conflitti (rifiuto leader)
stadio di norming (normativo) � coesione e scambio tra membri
stadio di performing (prestazione) � role-taking e problem solving
stadio di adjourning (sospensione) � disimpegno progressivo
La nascita dei grandi gruppi
(Worchel et al. 1991, 1992)
periodo di malcontento
evento precipitante
identificazione di gruppo
produttività di gruppo
individuazione risultati
declino
Conflitti di gruppo
Le caratteristiche dei progetti odierni, spesso permeati di
rischio e incertezza nelle decisioni da prendere, in contesti
sempre più multi-disciplinari determinano una tendenza
all’insorgenza dei conflitti.
� Il conflitto costituisce una parte intrinseca ed essenziale del
progetto in quanto assicura la fonte del confronto e lo stimolo
alla risoluzione dei problemi, inoltre la conflittualità può
indicare che i componenti del team sono interessati al successo
del progetto.
Senza contatto e senza relazione non c’è conflitto e le
probabilità che esso insorga sono maggiori quanto più due
soggetti sono integrati tra loro.
Una ricerca di Thamhain e Wilemon (2004)su 100 project manager individua sette
materie di conflitto principali:
� Conflitto sul tempo: possono verificarsi disaccordi sulla durata dei compiti relativi al progetto;
� Conflitti sulle priorità dei progetti: i punti di vista dei decisori di progetto possono divergere sulla sequenza delle attività e dei compiti necessari per la realizzazione del progetto;
� Conflitti sulle risorse umane: conflitto sull’attribuzione di ruoli e responsabilità;
� Conflitti tecnici: nella realizzazione dei progetti possono insorgere conflitti di natura tecnica;
� Conflitti sulle procedure gestionali: sono confitti di tipo manageriale e amministrativo su come gestire il progetto. Essi riguardano la definizione delle responsabilità, le necessità operative, il piano esecutivo, le procedure amministrative e i rapporti di interfaccia;
� Conflitti di personalità: conflitti che nascono da problemi legati ai profili individuali e alle personalitàcoinvolte.
� Conflitto sui costi: i conflitti sulle stime dei costi effettuate dalle unità che dovranno eseguire i compiti nell’ambito del progetto, spesso le risorse dedicate dal project manager risultano essere insufficienti;
EVOLUZIONE DEI CONFLITTI NELLE FASI PROGETTUALI
0
0,05
0,1
0,15
0,2
0,25
0,3
0,35
0,4
Impostazione Fase iniziale Fase operativa Fase finale
Conflitto sui tempi Conflitto sulle priorità Conflitto su risorse umane
Conflitti tecnici Conflitto su procedure Conflitto su personalità
Conflitto su costi
In generale la conflittualità media è alta nella fase iniziale ed operativa
del progetto e diminuisce nella fase finale
…Il Conflitto e’ sempre negativo?
In realtà ha aspetti positivi, come ad esempio quelli di:
� Stimolare la comunicazione tra i membri del gruppo;
� Favorire la comprensione reciproca e rendere più incisivo l’accordo stipulato;
� Giocare un ruolo importante nel processo di sviluppo del senso di appartenenza al team di progetto;
� Sviluppare la creatività individuale e collettiva;
� Incrementare la produttività;
� Innalzare il livello di qualità delle decisioni assunte.
Si è dimostrato che le performance migliori si ottengono in un clima di conflittualità media, troppo conflitto o troppo poco indicono negativamente sul risultato
Atteggiamento collaborativo o assertivo?In relazione al tipo di comportamento degli individui nell’ ambito di un conflitto, si possono identificare cinque orientamenti sulla base di due dimensioni:
> la collaboratività (il grado di disponibilità di una parte a soddisfare gli interessi dell’ altra)
> l’ assertività (il grado di predisposizione a soddisfare i propri interessi).
I cinque orientamenti possono essere letti attraverso l’atteggiamento dell’individuo e il tipo di situazione nella quale adotta un comportamento piuttosto che un altro.
Accomodamento Fuga
CollaborazioneCompetizione
collaborazione
assertività
Orientamento al conflitto
assertività
collaborazione
Compromesso
Competizione
Quando i problemi sono gravi e
urgenti, quando non si ha un’
altra scelta; quando si ha poco
tempo.
Situazione
L’unico modo per risolvere il
conflitto è vincere, attaccare Comportamento
sono assertivo e non
collaborativo Atteggiamento
Collaborazione
Quando si vuole trovare una
soluzione condivisa e integrata;
quando si deve apprendere;
quando si vuole far crescere.
Situazione
sono alla ricerca di una
soluzione condivisa affinché
tutti vincano
Comportamento
sono assertivo e collaborativo Atteggiamento
Fuga
Quando si ha bisogno di tempo;
quando non c’è una via di
uscita; quando bisogna lasciar
“calmare le acque”.
Situazione
Mi ritiro!
Recedo da un disaccordo, lo
evito a priori
Comportamento
non sono né assertivo né
collaborativo Atteggiamento
Accomodamento
Quando i problemi sono più
importanti per gli altri; quando
si vuole il minor danno; quando
si ha torto
Situazione
Riconosco che la controparte ha
delle istanze più importanti o
urgenti delle mie
Comportamento
sono collaborativo e non sono
assertivo Atteggiamento
Compromesso
Quando si vuole una situazione
vantaggiosa in tempi brevi,
quando non è il caso di
giungere la rottura.
Situazione
Ricerca di una soluzione
ragionevole dalla quale nessuno
esca sentendosi vincitore o
vinto: dare per avere
Comportamento
sono mediamente collaborativo
e assertivo Atteggiamento
Quale strategia?
La collaborazione è sempre la strategia migliore di
risoluzione dei conflitti, sebbene non sia sempre di
facile applicazione.
E’ opportuno comunque ricordare che da una sana
tensione del gruppo possono nascere soluzioni brillanti e che, a volte, non entrare in
conflitto può provocare danni peggiori.
I. Pianificazione e chiara definizione di ruoli,
responsabilità e autorità
II. Fiducia nell’altro, atteggiamento win/win
III. Obiettivi chiari e condivisi
IV. Umorismo – saper sdrammatizzare
4 Consigli per Anticipare il
conflitto
Dalla teoria alla pratica
IL TRILEMMA
Si costituiscono 3 sottogruppi:
Squadra ROSSASquadra BLUSquadra NERA
Obiettivo: ottenere il > numero di punti
Dalla teoria alla pratica
-1-12-110BY10*
TOTALE
+5-6-50BY9
+7-4-30BY8
+9-2-10AY7*
+7+2-30BY6
+9+4-11BX5
+10001AX4*
+6-4-40AX3
+2-3-30AX2
-2-2-20BY1
Punti NERI
Punti BLU
Punti ROSSI
Scelta NERI
Scelta BLU
Scelta ROSSI
Giocata
Interpretazione del trilemma
Una decisione è la soluzione di un (di/tri)lemma, il taglio di un nodo, il superamento di un conflitto fra opzioni diverse o alternative.
I conflitti possono essere superati con decisioni il cui risultato sia per il gruppo:
� A somma negativa (perdo qualcosa io, ma perdi qualcosa anche tu: "muoia Sansone con tutti i Filistei!")
� A somma uguale a zero (io vinco+1, tu perdi-1, infine siamo pari, l’insieme resta a zero)
� A somma positiva (io vinco, tu vinci, il gruppo ne guadagna; è la soluzione creativa e generativa)
La scelta giusta
Un gruppo costituito da leader autentici dovrebbe sempre sforzarsi di prendere decisioni a somma positiva.
Quando avviene che i conflitti vengano risolti spesso a somma negativa, significa che il processo decisionale è mal-funzionante
Il gruppo rischia pesanti danni nell’appartenenza, nella stima e fiducia reciproca ma sopratutto nelle performance finali.
“Ma qual è, in definitiva, la pietra che sostiene il ponte?
Il ponte non è sostenuto da questa o quella pietra, ma dalla linea dell’arco
che esse formano”
Italo Calvino
Grazie della Vostra attenzione
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