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1P. Reyes
La ruta de la calidad(QC Story)
Dr. Primitivo Reyes A
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Los 11 pasos de la Ruta de la calidad
1. Selección del problema2. Razón de la selección3. Establecimiento de objetivos4. Programa de actividades5. Diagnóstico de la situación actual6. Identificación de causas7. Análisis de soluciones8. Implantación de soluciones9. Verificación de soluciones10. Prevención de la reincidencia y
estandarización11. Reflexiones y tareas futuras
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PROCESOGRAMA DEL METODO QC STORY
1.- SELECCIÓN DEL TEMA
2.- RAZON DE LA SELECCIÓN
3.- ESTABLECER OBJETIVOS
4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES
5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL
6.- ANALISIS DEL PROBLEMA
7.- ANÁLISIS DE SOLUCIONES
8.- IMPLANTAR SOLUCIONES
9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES
10.- PREVENCION DE LA REINCIDENCIA
11.- REFLEXION Y TAREAS FUTURAS
PLANEARP
HACERD
CHECARC
ACTUARA
ESTABLECER LAFORMA IDEAL
BUSQUEDA DECAUSA REAL
POR INICIATIVA HACER
UN EJEMPLOINMEDIATAMENTE
EN CASODE NOHABEREFECTO
La ruta de la calidad
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Beneficios dela ruta de la calidad
1.- Es un método estándar para resolver problemas.
2.- Se usa para mejorar procesos administrativos, de manufactura e individuales.
3.- Se usa para sistematizar la forma en que se mejoran los procesos.
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1. Selección del problema
6P. Reyes
1. Selección del problema
Análisis de situación actual e identificación de problemas.
Una vez seleccionado el tema:
- Comprensión de elementos situacionales.
- Cuantificación de datos reales.
- Identificación de factores de variabilidad.
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1. Selección del problema
* Seleccionar el problema en base a las políticas de la organización, al jefe inmediato y a los resultados de sus actividades diarias. Se sugieren sean problemas enfocados a impactar al cliente.
* ¿Cómo nombrar el problema? Menor Costo, Más rápido, Mejor desempeño
1).- Expresar concretamente el grado del problema. (el tema no deberá ser demasiado amplio).
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2).- Es mejor no usar la solución para nombrar un problema, sin antes realizar la búsqueda de la causa verdadera, se creará duda de si esa solución es la definitiva.
3).- Criterios para seleccionar el problema
Seguridad Calidad
Entrega Costo
Moral2 GUOQCSTORY.PPT
1. Selección del problema
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2. Razón de la Selección
¿Porque?
3 GUOQCSTORY.PPT
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2. Razón de la Selección
*Expresar los antecedente, la importancia y la prioridad de los problemas. •Explicar por qué se seleccionó el problema
* Efecto económico, reclamo de mercado,rechazos, % de ventas perdidas , otros.
* Impacto para los procesos posteriores, monto de pérdida, incremento de tiempo de operación, paro de línea, etc.
Entre todos los integrantes del equipo pueden evaluar las razones arriba descritas mediante las 7 herramientas básicas, las 7 nuevas herramientas, etc; y enfocarse en un solo tema.
4 GUOQCSTORY.PPT
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Ejemplo 1: Se enfoca el tema de manera multilateral con la matriz de evaluación Criterio de evaluación 3 puntos 2 puntos 1 punto
2. Razón de la Selección
Impor-tancia
Prior. PolíticaDepto.
Evaluación
Periodode Ejec.
Facti-bilidad
OrdenProblema
DEVOLUCIONES
ENTREGAS TARDIAS
DOCS. INADEC.
NIVEL SERVICIO
12 Puntos 1er. lugar
10 Puntos 2o. lugar
10 Puntos 2o. lugar
9 Puntos 3er. lugar
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PARETO DE DEFECTOS DEL PRODUCTO A PERIODO 6/MAY/98 AL 15/JUNIO/98
n = 170
( % )(CASOS)
170160
140
120
100
80
60
40
20
0
5131 27 25
30 %
20 16
NU
ME
RO
DE
DE
FE
CT
OS
100
80
60
40
20
0
% A
CU
MU
LAD
O
DO
BLE
CO
RT
E
CO
RT
EM
ULT
IPLE
CO
NT
AM
INA
CIO
N
PO
RO
ALT
UR
A M
AY
OR
Y M
EN
OR
BA
JA
AD
HE
SIO
N
Al verificar el grado de incumplimiento respecto al 0.3% del objetivo de grupo y además de investigarlas causas de incumplimiento se encontró que ”DOBLE CORTE" es el más problemático,por lo que se seleccionó como tema.
5 GUOQCSTORY.PPT
% d
e in
cide
ncia
0.51
0.45
0.53
0.460.47 0.46
objetivo del grupo 0.3%
6/mayo-11 13 - 16 20 - 24 27 - 31 3/junio - 7 10 - 15
Ejemplo2 : Utilización de la gráfica lineal y el diagrama de Pareto.
periodo 6/Mayo/’98 - 15/junio/’98
n = 5,000 x = 0.48 %
( % )
1
0.8
0.6
0.4
0.2
0
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* Aclarar la meta del valor del objetivo. * Indicar el objetivo con valores en forma numérica en lo posible.
* No plasmar simplemente los deseos y * El objetivo debe tener relación con el expectativas en el objetivo, si no esta- efecto esperado . blecer un objetivo factible de manera es- calonada.
* El objetivo debe de ser concreto.* Establecer un objetivo con fundamento, Ejemplo: no se debe tomar una decisión de impulso ¿QUÉ? ****** Reducir el defectuoso en productos A (sin analizar).
¿HASTA CUÁNDO?****De Mayo del 97 a(Punto clave para establecer el valor Abril del 98 objetivo). ¿HASTA CUANTO?****Bajar hasta 1% ó* Definirlo tomando en cuenta las políticas menos del 1% promedio de defectuoso. de la empresa.
* En caso de no tener un concepto claro de * Hay un método para establecer el objetivo las políticas, analizar la importancia de final de una vez; otro estableciendolo en forma los problemas y / o mejoras, cuando nos gradual entre objetivo primario y secundario, ocasionen un defecto al proceso pos- establecer periodos de tiempo cortos. terior, factibilidad de cumplimiento, pro- grama, distribución de cargo, etc. y de- Establecer objetivos graduales en los casos finirlo. Siguinetes:
(1).- Que el tema sea demasiado grande y se requiera dividirlo.
(2).- Que el tema sea complicado y que se relacione con otras áreas.
(3).- Que se requiera la selección de las actividades conforme a la habilidad real del grupo de trabajo
Establecer un objetivo que tenga relación con la selección del tema y razón de la selección.
PUNTO CRITICO ACTIVIDADES
3. Establecimiento de objetivos
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Ejemplo n° 1 Establecimiento del Objetivo con fundamento
CONCEPTOVALOR OBJETIVOFECHA LIMITE
EFECTO ESPERADO
CONTENIDO ESTABLECIDOIGUAL O MENOR DE 1%
FIN DE Abril de 1998
3% DE INCREMENTO EN EL % DE AHORRO
( % ) 8
6
4
2
0
10 11 12 1 2 3 4
4 3 2
x
6 MESES
2
1
IGUALAR AL PASADO
IGUALAR A OTRAS LINEAS
3
ESTABLECER EN BASE A LAPOLITICA
IGUALAR AL NIVEL PAIS
4
El objetivo debe ser establecido en consenso
1
OBJETIVO FINAL
2
7 GUOQCSTORY.PPT
EJEMPLO N°2
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Se debe tomar en cuenta el problema real anterior, etc., para que los datos sean razonables y convincentes.
(%)V
E
N
T
A
S
6
OBJ. PRIMARIO
5 4 3 2 1
0
OBJ. SECUNDARIO
OBJETIVO FINALPERIODO DE TIEMPO
0%
6 5
CONDICION ACTUAL
4 3 2 1
Ejemplo n° 3: Establecimiento gradual del objetivo
P
E
R
D
I
D
A
S
7 GUOQCSTORY.PPT
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4. Programa de actividades
POR QUE ? QUE ? QUIEN ? CUANDO ? COMO ? DONDE ?
PROPOSITO CONCEPTO DE ACT. RESP. FECHA
CONOCER LA SITUACION
ACTUAL
COMPRENDER LA SITUACION ACTUAL
Juan Pérez may-97HOJA DE
CHEQUEO Y GRAFICA
Máquina
¿QUE ESTA MAL ?
ANALISIS TODOS JUN. 97DIAGRAMA DE
CAUSA Y EFECTO
Reunión
¿COMO SE PUEDE
MEJORAR ?
ACCIONES CORRECTIVAS
TODOS JUN. 97PLAN DE
ACCIONES CORRECTIVAS
Reunión
¿SE PUEDE MEJORAR ?
CONFIRMAR EFECTO TODOS JUL. 97 GRAFICA Máquina
CAMBIO DE PROCEDIMIENTOS Y ESPECIFICACIONES
ING. PRODUCT
O.JUL. 97
EMISION DEL CAMBIO
Máquina
REFLEXION DE LAS ACTIVIDADES Y
TAREAS FUTURASTODOS ene-98
LLUVIA DE IDEAS
Reunión
PREVENCION DE
REINCIDENCIA
ASIGNACION DE LAS TAREAS
8 GUOQCSTORY.PPT
17P. Reyes
5. Diagnóstico de la situación actualPUNTO CRITICO ACTIVIDADES
Observar de manera exhaustiva la condición real de * Investigar a fondo de manera que se puedalo problemático y checar a través de los datos. dar el siguiente paso (análisis).
Investigar la diferencia en las variaciones del * Investigar clasificando por tiempo, proceso, turnocomportamiento de los fenómenos. operador, método de operación, material, lote,
procedimiento, tipo de máquina, clima, Lo que se busca es confirmar la condición real no temperatura, humedad, operación, estándar encontrar las ideas de solución.
* De inmediato ver físicamente las cosas en campo, siendo realista, mostrar gráficamente lo investigado de tal forma que se vean fácilmente las diferencias, problemas, etc. Usar las 7H’s, concluir e iniciar análisis.
80% VITALES20% TRIVIALES
PARETO
QUEJAS
DEVOLUCION
TARDANZA
INCOM
PLETO
PROD SUCIO
EQUIVOCADO
OTROS0
20
40
60
80
100
20%
40%
60%
80%100%
EJEMPLO No. 1
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6. Identificación de causas
DIAGRAMA DE CAUSA EFECTOISHIKAWA O ESPINA DE PESCADO
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6.. Identificación de causas
Determinar las causas raíz.
1. Análisis de posibles causas.
2. Relación causa-efecto.
3. Uso de herramientas.
4. Cuantificación de posibles causas
5. Selección de causas reales.
6. Experimentación y prueba de hipótesis y causas probables.
7. Determinación de causas reales.
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6. Identificación de causasPUNTO CRITICO ACTIVIDADES
- Identificar las posibles causas verdaderas - En base al conocimiento de la situación actual, (factores) del análisis de la situación actual identificar las posibles causas verdaderas o factores - Se utiliza el diagrama de causa-efecto (Ishikawa) VERIFICAR CADA UNO DE LOS FACTORES como una alternativa de análisis - Repetir la pregunta "porqué" 4-5 veces - Buscar la causa(s) real(es) desde los factores. - Ir a piso a verificar físicamente cuantas veces- Hay casos en que se pueden conseguir los efec- sea necesario, sobre todo observar bien. tos (resultados) de un análisis al investigar a fon- - Analizar a fondo involucrando al jefe inmediato, do la situación actual. staff y las áreas relacionadas.* Identificar las causas reales en forma resumida. No se debe tratar de solucionar un problema diciendo excusas. Ejemplo: "Es la primera vez que aparece“, "No tenemos experiencia", etc.
METODO
BARRA SOPORTE DEPAPEL DESALINEADO
MANO DE OBRA
MATERIAL
MAQUINARIA
LINEA DEPAPEL
FALTA CAPACITACION
FALTA DE COMPROMISORETROALIMENTACION
FALTA AIRE
ROLLOS PESADOS
BOLSA DAÑADA
PAPEL FUERA DEESPESOR
MAT. FRESCO
APLICACIÓN DE PAPEL MANUAL
FLUJO DE PAPEL ENLA PARTE SUPERIOR
DEL MOLDE
MAL CORTE PAPEL
APLICACIÓN DE CINTA
INCORRECTO
NO SE SIGUE EL PROC:
NO SE MIDEN ESPESORES
POCO ESPESOR
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7. Análisis de soluciones
Cada causa tiene soluciones basadas en:
1. Definición de soluciones.
2. Evaluación de éstas.
3. Definición cuantitativa de mejores.
4. Uso de métodos de Control de Calidad.
5. Desarrollo de plan de implementación.
22P. Reyes
7. Análisis de solucionesPUNTO CRITICO ACTIVIDADES
* Eliminar la causa real que se encontró como resul- * Planear las medidas correctivas para cada unatado del análisis. (no eliminar los fenómenos) de las causas encontradas a través del análisis. * Recabar todas las ideas de los miembros del gru- * Dividir las medidas correctivas en dos tipos: po, jefe inmediato y personas relacionadas. 1) Medida contingente provisional * Pensar medidas físicas, más que personales, pa- 2) Medida correctiva. sobre las causas raíz ra que la acción correctiva sea estable y sin para prevenir la reincidencia variación. (poka-yoke) •Evaluar las ideas de Kaizen. Hacer una evaluación de efectos, factibilidad, economía, grado de tecnología, operatividad, seguridad, etc. Elaborar propuesta operativa y preparar los recursos requeridos.EJEMPLO No. 1:
14 GUOQCSTORY.PPT
3 PUNTOS3 PUNTOS
2 PUNTOS2 PUNTOS1 PUNTO1 PUNTO
Evaluación
Efe
cto
F
act
ibili
dad
Pri
ori
dad
J Pérez.5
4
3
OPERADORES
OPERADORES
J. Pérez
J. Pérez
5
4
LID
ER
FEC
HA
Junio 97
Junio 97
Junio 97
Julio 97
Julio 97
LINEA DE
PAPEL
A. CONTROL DEESPESORES DE PLÁSTICO
B. MODIFICAR APLICACIÓN DE PAPEL.
1. CONTROLAR ESPESORES EN MAQ.
2. VERIFICAR ESPESORES ANTES DE CONSTRUIR3. CAMBIAR DE MATERIAL
2. CAMBIAR ANCHO DE PAPEL
1. MODIFICACION AL APLICADOR DEL PAPEL
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8. Implantación de soluciones
15 GUOQCSTORY.PPT
24P. Reyes
1. Explicación de implementación.
2. Descripción de áreas afectadas.
3. Descripción de obstáculos.
4. Análisis cuantitativo de impacto.
5. Análisis cuantitativo de situación mejorada vs. situación actual.
6. Medición de efectos secundarios.
7. Uso de herramientas .
8. Implantación de soluciones
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8. Implantación de soluciones PUNTO CRITICO ACTIVIDADES
* Realizar las medidas como se habian acordado * Antes de aplicar las medidas correctivas* Verificar si no hay efectos secundarios * Probar las ideas de mejora, investigar efectos* Dar capacitacion y entrenamiento. secundadarios que puedan afectar al producto o áreas* Los equipos implantan las acciones correctivas y después poner en práctica las luciones.* Obtener la aprobación de las áreas relacionadas, turno o puesto, Jefe inmediato etc. Es decir, Comunicar a todos los involucrados de la mejora a realizar.
EJEMPLO 1
LISTADO DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS
NO CUANDO ¿A QUE? - ¿COMO?
DONDE RESULTAD
O
JUICIO QUIEN TOPE PROC. DE
LIMPIEZA
1
2
JULIO 97
JULIO 97
BARRA DEAPLICACION
PARA LOS MOLDES
AUNQUE SE DA EFECTO
NO ES PERSISTENTE
EXISTE POCO DEFECTO
J. PÉREZ
L.TORRES
P. Reyes
PARA LA LINEA DE PAPEL:
APLICACIÓNANTERIOR DEL PAPEL
APLICACIÓNANTERIOR DEL PAPEL
CON LA ACCION CORRECTIVASE MODIFICÓ LA APLICACIÓN DEL PAPEL, ASEGURADO CON UN TOPE (POKA YOKE)
EN LA BARRA DE APLICACION
8. Implantación de soluciones
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9. Verificación de solucionesPUNTO CRITICO ACTIVIDADES
* Verificar hasta obtener efectos estables ampliando * Hacer análisis comparativo antes y después los datos históricos en gráficas de la etapa de * En caso de aplicar varias medidas correctivas "razón de selección del tema" , Verificar los efectos intangibles sin omisiones* Comparar el efecto en gráfica entre antes y después de KAIZEN respecto al objetivo. confirmar el efecto sobre cada concepto de (relación humana, capacidad, trabajo en equipo, contramedidas. entusiasmo, área de trabajo alegre).* Determinar los beneficios monetarios, indirectos e intangibles.Investigar si existen áreas y operaciones similares tanto dentro como fuera de la planta, para aplicar las mismas contramedidas. Dar reconocimiento.
2.12
1.91.8
1.71.6
1.51.4
1.31.2
1.11
2.19 2.142.22
2.33
1.76
1.32
0.9 0.87 0.940.79
0.99 0.94
0
0.5
1
1.5
2
2.5
may-97 jun-97 jul-97 ago-97 sep-97 oct-97 nov-97 dic-97 ene-98 feb-98 Mzo-98 abr-98
%D < 1 %
Ejemplo 1.%DEFECTUSO
9.5
6.85
3.3 3.272.66
0.9
0
2
4
6
8
10
%
MONCKS C. DUMFRIES COREA BRASIL JAPON MEXICO
UMI MICRO V - TIMING BELTS BENCHMARKING DEFECTUOSO TIMING BELTS
Ejemplo 3.
21 GUOQCSTORY.PPT
29P. Reyes
10. Prevención de la reincidencia – Estandarización
DISPOSITIVOS A PRUEBA DE ERROR ( Poka - Yokes ).
22 GUOQCSTORY.PPT
30P. Reyes
1. Controles para la mejora.
2. Formas para eliminar causas.
3. Datos de control de resultados.
4. Aplicación de soluciones en otros procesos.
5. Uso de métodos de estandarización..
10. Estandarización
31P. Reyes
10. Prevención de la reincidenciaPUNTO CRITICO ACTIVIDADES
* Hacer estandarización para prevenir la reincidencia * Mantener y controlar los efectos* Con el fin de mantener y controlar lo estandariza- * Hacer estandarización. do, establecer sistemas y realizar la revisión de los Equipos equipos, capacitación y entrenamiento de manera Poka-yoke, dibujos, hoja de especificaciones, periódica. instructivo de manejo, muestreo de límite.
Mano de obraConfirmar el resultado de la modificación Capacitación y adiestramiento de habilidad Comunicar adecuadamente a las áreas técnica en base a la operacióninvolucradas Calidad: Carta de control de proceso.
EJEMPLO 1:
1
3
2
Medidascorrectivas
5 W 1 H
Integrar botador de electrodo
en martillo
Adopción deelectrodo roscado
Automatizaciónde paro de agua
Por qué Why
Qué What
Donde Where
Cuándo When
Quién Who
Cómo How
Chequeo despostilladora de filos
Chequeo de daño en rosca
Prevención de sobrecalenta- miento
Botador de electrodo
Base deelectrodoinferior
Prevenciónde sobreca-lentamiento
En almacén de Htas.
Procesousuario.
En el proceso
1 vez cada3 días
Cadasemana
2 vecespor día
Turnarresponsable
Turnarresponsable
Turnarresponsablecada día
Chequeovisualhoja de chequeo
Chequeovisualhoja de chequeo
Chequeovisualhoja de chequeo
Cada vez que se presente un problema, se investiga y se toman medidas correctivas
1
2
Medidascorrectiva
s
5 W 1 H
INTEGRAR TOPE
ELABORAR PROCEDIMIEN
TO
Por qué
Why
Qué What
Donde Where
Cuándo
WhenQuién Who
Cómo How
CORRECTAAPLICACIÓN DE PAPEL.
PARA ESTANDARIZAR
LAS OPERACIONES
TOPE
INST.PARA APLICARDE PAPEL
TISSUE
APLICA
DOR DE
PAPEL TISSUE
PROCESO DEL
USUARIO
JULIO 97
AGOSTO 97
J. PEREZ
ING. DEPRODUC
TO
PROCEDI-MIEN
TO
CHEQUE
OVISU
AL
Ejemplo No. 2
33P. Reyes
Análisis de resultados
1. Comparación cuantitativa.2.Evaluación cuantitativa de resultados intangibles.3. Análisis del impacto económico4. Presentación de resultados
Conclusiones
1. Evaluación objetiva.2. Descripción de problemas pendientes.3. Descripción del plan de acción.
11. Reflexiones
34P. Reyes
11. Reflexiones y tareas futuras
35P. Reyes
11. Reflexiones y tareas futurasPUNTOS CRITICOS ACTIVIDADES
* Aclarar la diferencia entre la planeación y el resul- * Aclarar los puntos positivos y negativos. tado. Reflexionar sobre la satisfacción lograda. * Registrar las actividades tomando en cuenta* Resumir los planes futuros en forma concreta. el efecto físico, QC Story, administración de* Aprovechar puntos positivos de resultado y apren- grupo, juntas, herramientas, programa, der de puntos negativos. asignación de funciones, entusiasmo
EJEMPLO:A) Efecto físico.B) Participación.C) Aprovechamiento del método QC.D) Trabajo en equipo.E) % Participación en juntas.F) PuntualidadG) Asignación de funciones.H) Mejora de conocimiento.I) % de cumplimiento de programa.J) No. de juntas. Gráfica de RadarGráfica de Radar
A B
C
D
E F
G
H
I
J