© Jede Form der Weitergabe und Vervielfältigung bedarf der ausdrücklichen Genehmigung des Verfassers.
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Prof. Dr. Manfred Bruhn Marketing und Unternehmensführung Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät
der Universität Basel
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Kunden- und Marktorientierung für den ÖPNV 2020 –
Das Management der Kundenbeziehungen von morgen
6. ÖPNV-Innovationskongress 2013 in Freiburg 13. März 2013
Prof. Dr. Manfred Bruhn
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Basel © Prof. Dr. Manfred Bruhn
Zentrale Herausforderungen des ÖPNV
2
Herausforderungen ÖPNV
Steigender Kostendruck und geringere
Finanzierung durch die öffentliche Hand
Entstehung neuer Marktstrukturen durch
Privatisierung und Marktöffnung
Steigende Kundenanforderungen
Konkurrenz durch den Individualverkehr
Umfeld: Konkurrenz:
Markt: Kunde:
Quelle: Eck 2006
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Zentrale Herausforderungen des ÖPNV Umfeld
3
§ Steigende Energiepreise für Treibstoff und Bahnstrom
§ Steigende Personalkosten
§ Steigende Anforderungen an Beitrag zum Klimawandel
§ Sinkender Kofinanzierungsbeitrag zur Betriebskostendeckung der
öffentlichen Hand
§ Steigende Finanzierungskosten für
- Reinvestitionen, u.a. in U-Bahnhöfe
- Neuinvestitionen, u.a. in Ausbau des Schienennetzes
§ Gewährleistung der Versorgungssicherheit vs. Streckenstilllegungen und
«Flächenverödungsprozessen»
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Zentrale Herausforderungen des ÖPNV Konkurrenz
4
§ Motorisierter Individualverkehr bleibt Haupttransportmittel der Deutschen
§ Steigende Zahl an Hybridautos und Ladestationen für E-Autos
§ Höhere Zahlungsbereitschaft für Neu- und Gebrauchtwagen
§ Verstärkte Produktion von «Billigautos» und Kleinstwagen
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Zentrale Herausforderungen des ÖPNV Markt
5
§ Konkurrenz durch Eintritt privater Anbieter
§ Preisgestaltung privater Unternehmen im ÖPNV
§ Gefahr des «guten Rufs» des ÖPNV
§ «Institutionelle Fesseln» und Bürokratie als Hemmnisse für Innovationen
bzw. Privatisierung als Treiber von Innovationen
§ Entstehung neuer Vertriebswege (E-Ticketing) und Informationskanäle
(Fahrplanauskunft in Echtzeit)
§ Modal-Split und Vernetzung verschiedener Verkehrsangebote (P+R;
Individual- und Kollektivverkehr); ganzheitliches Mobilitätsmanagement
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Zentrale Herausforderungen des ÖPNV Kunden
6
§ Steigende Multimodalität (Bahn und Auto) in Deutschland
§ Nachfrageentwicklung aufgrund demografischer Veränderung unsicher (weniger Schüler, mehr Rentner)
§ Steigende Qualitätsansprüche, u.a. hinsichtlich Komfort
§ Sinkendes Zeitbudget, u.a. für Ticketkauf und Fahrtzeit à Sinnvolle Nutzung der Pendelzeit hohe Priorität
§ Informationssuche via Smartphone (E-Tickets) § Forderung nach Mitspracherecht (z.B. Stuttgart 21)
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Zentrale Herausforderungen des ÖPNV
7
Steigender Kostendruck und geringere
Finanzierung durch die öffentliche Hand
Entstehung neuer Marktstrukturen durch
Privatisierung und Marktöffnung
Steigende Kundenanforderungen
Konkurrenz durch den Individualverkehr
Umfeld: Konkurrenz:
Markt: Kunde:
Quelle: Eck 2006
Management von Kundenbeziehungen
als ganzheitlicher Managementansatz
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Basel © Prof. Dr. Manfred Bruhn
Zentrale Herausforderungen des ÖPNV
8
Quelle: BBDO 2009
Verbesserung von Kundenbeziehungen als dominantes Unternehmensziel
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Vom klassischen Marketing zum Relationship Marketing
9
Transaktionsmarketing
„ Inside - out “
Push -Marketing
n Product n Price n Promotion n Place
4 P s
Relationship Marketing
„ Outside -in“
Pull-Marketing
n Recruitment n Retention n Recovery
3 R s
Quelle: Bruhn 2013
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Basel © Prof. Dr. Manfred Bruhn
Agenda
10
Markt- und Kundenorientierung im ÖPNV als Herausforderung 1
Kundenlebenszyklus und Erfolgskette als Bezugsrahmen 2
Zusammenfassung 4
1. Analysieren – Messung der Kundenerwartungen
2. Optimieren – Ausrichtung des Marketingmix an den Kundenerwartungen
3. Implementieren – Verankerung der Kundenorientierung in der Organisation
Management von Kundenbeziehungen im ÖPNV 3
Wie sieht der Kunde 2020 aus? 5
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Basel © Prof. Dr. Manfred Bruhn
Aufbau von Kundenbeziehungen als strategischer Wettbewerbsvorteil
11
Entwicklungsphasen von Unternehmen
Know-how- Orientierung
Produkt- orientierung
Markt-
orientierung
Kunden- orientierung
Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4
Quelle: Bruhn 2013
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Basel © Prof. Dr. Manfred Bruhn
Aufbau von Kundenbeziehungen als strategischer Wettbewerbsvorteil
12
Kundenorientierung als Lippenbekenntnis Quelle: Droege & Company 2001
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Basel © Prof. Dr. Manfred Bruhn
Aufbau von Kundenbeziehungen als strategischer Wettbewerbsvorteil
13
Geringes Vertrauen in den öffentlichen Nahverkehr Quelle: Reader‘s Digest 2005
Schweiz Europa Österreich Frankreich Deutschland Spanien Grossbritannien
Fernsehen 68% 57% 57% 50% 55% 31% 59%
Radio 77% 72% 71% 63% 73% 83% 80%
Presse 47% 45% 46% 54% 43% 64% 21%
Kirche 36% 43% 38% 33% 39% 43% 40%
Ehe 64% 72% 74% 63% 75% 67% 74%
EU 28% 29% 29% 40% 27% 60% 23%
Euro 44% 50% 48% 49% 30% 60% 27%
Regierung 39% 25% 28% 27% 14% 31% 26%
Polizei 72% 56% 79% 62% 75% 66% 64%
Armee 50% 58% 55% 69% 58% 61% 86%
Internationale Unternehmen 44% 34% 39% 30% 30% 33% 40%
Gewerkschaften 37% 29% 34% 20% 18% 25% 28%
Öffentliche Verkehrsmittel 80% 57% 68% 55% 46% 69% 30%
Post 65% 68% 63% 70% 57% 75% 46%
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Aufbau von Kundenbeziehungen als strategischer Wettbewerbsvorteil
14
Geringes Vertrauen in den öffentlichen Nahverkehr Quelle: Reader‘s Digest 2005
Schweiz Europa Österreich Frankreich Deutschland Spanien Grossbritannien
Fernsehen 68% 57% 57% 50% 55% 31% 59%
Radio 77% 72% 71% 63% 73% 83% 80%
Presse 47% 45% 46% 54% 43% 64% 21%
Kirche 36% 43% 38% 33% 39% 43% 40%
Ehe 64% 72% 74% 63% 75% 67% 74%
EU 28% 29% 29% 40% 27% 60% 23%
Euro 44% 50% 48% 49% 30% 60% 27%
Regierung 39% 25% 28% 27% 14% 31% 26%
Polizei 72% 56% 79% 62% 75% 66% 64%
Armee 50% 58% 55% 69% 58% 61% 86%
Internationale Unternehmen 44% 34% 39% 30% 30% 33% 40%
Gewerkschaften 37% 29% 34% 20% 18% 25% 28%
Öffentliche Verkehrsmittel 80% 57% 68% 55% 46% 69% 30%
Post 65% 68% 63% 70% 57% 75% 46%
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Aufbau von Kundenbeziehungen als strategischer Wettbewerbsvorteil
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Geringes Vertrauen in den öffentlichen Nahverkehr Quelle: Reader‘s Digest 2005
Schweiz Europa Österreich Frankreich Deutschland Spanien Grossbritannien
Fernsehen 68% 57% 57% 50% 55% 31% 59%
Radio 77% 72% 71% 63% 73% 83% 80%
Presse 47% 45% 46% 54% 43% 64% 21%
Kirche 36% 43% 38% 33% 39% 43% 40%
Ehe 64% 72% 74% 63% 75% 67% 74%
EU 28% 29% 29% 40% 27% 60% 23%
Euro 44% 50% 48% 49% 30% 60% 27%
Regierung 39% 25% 28% 27% 14% 31% 26%
Polizei 72% 56% 79% 62% 75% 66% 64%
Armee 50% 58% 55% 69% 58% 61% 86%
Internationale Unternehmen 44% 34% 39% 30% 30% 33% 40%
Gewerkschaften 37% 29% 34% 20% 18% 25% 28%
Öffentliche Verkehrsmittel 80% 57% 68% 55% 46% 69% 30%
Post 65% 68% 63% 70% 57% 75% 46%
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Agenda
16
Markt- und Kundenorientierung im ÖPNV als Herausforderung 1
Kundenlebenszyklus und Erfolgskette als Bezugsrahmen 2
Zusammenfassung 4
1. Analysieren – Messung Kundenerwartungen
2. Optimieren – Ausrichtung des Marketingmix an den Kundenerwartungen
3. Implementieren – Verankerung der Kundenorientierung in der Organisation
Management von Kundenbeziehungen im ÖPNV 3
Wie sieht der Kunde 2020 aus? 5
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Basel © Prof. Dr. Manfred Bruhn
Denken im Kundenlebenszyklus
17
Grundlage des Lebenszykluskonzeptes
Konzept des Kundenlebenszyklus
Kundenlebenszeit- zyklus
Kundenbeziehungs- zyklus
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Basel © Prof. Dr. Manfred Bruhn
Denken im Kundenlebenszyklus
18
Kundenlebenszeitzyklus am Beispiel ÖPNV (Bedarfslebenszyklus)
Bis 20/25 Jahre Bis 40 Jahre Bis 60/65 Jahre Ab 65 Jahre
Jugendliche/Studenten • Hohe Abhängigkeit vom ÖPNV
(z.B. kein Führerschein) • Zu geringes Einkommen für
eigenes Auto
Junge Familien • Hoher Bedarf an flexibler
Mobilität • Hohe Durchdringungsrate eigener
Kraftfahrzeuge • ÖPNV häufig zu unpraktikabel
Eintritt in Ruhestand
• Wiederentdeckung des ÖPNV • Höhere Zeitbudgets und Flexibilität
• ÖPNV als Alternative zum Auto
Senioren • Eigene Mobilität ist abhängig vom
Angebot des ÖPNV • Häufig kein Auto mehr
• Höhere Zeitbudgets und Flexibilität
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Basel © Prof. Dr. Manfred Bruhn
Denken im Kundenlebenszyklus
19
Grundlage des Lebenszykluskonzeptes
Konzept des Kundenlebenszyklus
Kundenlebenszeit- zyklus
Kundenbeziehungs- zyklus
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Basel © Prof. Dr. Manfred Bruhn
Denken im Kundenlebenszyklus
20
Phasen des Kundenbeziehungszyklus
Dauer der Kunden-
beziehung
Stärke/Intensität der Kundenbeziehung
Kundenrückgewinnung
Ge- fährdungs- phase(n)
Auf- lösungs-
phase
Abstinenz- phase
Neukundenakquisition
Anbahnungs- phase
Sozialisations- phase
Kundenbindung
Wachstumsphase Reifephase
Quelle: Bruhn 2013
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Basel © Prof. Dr. Manfred Bruhn
Denken im Kundenlebenszyklus
21
Phasen des Kundenbeziehungszyklus
Dauer der Kunden-
beziehung
Stärke/Intensität der Kundenbeziehung
Kundenrückgewinnung
Ge- fährdungs- phase(n)
Auf- lösungs-
phase
Abstinenz- phase
Neukundenakquisition
Anbahnungs- phase
Sozialisations- phase
Kundenbindung
Wachstumsphase Reifephase
Quelle: Bruhn 2013
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Basel © Prof. Dr. Manfred Bruhn
Aufbau von Kundenbeziehungen als strategischer Wettbewerbsvorteil
22
Erfolgskette der Kundenorientierung Quelle: Bruhn 2013
Kunden- orientierung
Kunden- zufriedenheit
Ökonomischer Erfolg
Kunden- bindung
• Variety-Seeking-Motive • Image der Verkehrsbetriebe • Alternativenzahl/Attraktivität
des Individualverkehrs • Bequemlichkeit der Kunden
• Ertragspotenzial der Kunden • Leistungsbedürfnis der Kunden • Preisbereitschaft • Kundenfluktuation
• Heterogenität der Kundenerwartungen
• Marktbezogene Dynamik • Marktbezogene Komplexität
Unternehmensexterne moderierende Faktoren
• Individualität der Dienstleistung • Heterogenität des Leistungsspektrums
• Leistungskomplexität
• Wechselbarrieren • Möglichkeit vertraglicher
Bindungen • Funktionaler Verbund der angebotenen Leistungen
• Ausgestaltung des Kunden- informationssystems
• Mitarbeiterfluktuation • Restriktionen bei der Preisfestlegung
• Breite des Leistungsangebots
Unternehmensinterne moderierende Faktoren
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Aufbau von Kundenbeziehungen als strategischer Wettbewerbsvorteil
23
Die monetäre Bedeutung langfristiger Kundenbeziehungen Quelle: Reichheld/Sasser 1990
0 7 6 5 4 2 3 1 Basisgewinn
Erfolgsbeitrag aus Cross-Selling-Angeboten
Erfolgsbeitrag aus Preiszuschlägen
Erfolgsbeitrag aufgrund von Weiterempfehlungen Erfolgsbeitrag aufgrund geringerer Betriebskosten
Kundenbezogener Gewinn
Jahre Kosten der Kunden-aquisition
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Denken im Kundenlebenszyklus
24
Phasen des Kundenbeziehungszyklus
Dauer der Kunden-
beziehung
Stärke/Intensität der Kundenbeziehung
Kundenrückgewinnung
Ge- fährdungs- phase(n)
Auf- lösungs-
phase
Abstinenz- phase
Neukundenakquisition
Anbahnungs- phase
Sozialisations- phase
Kundenbindung
Wachstumsphase Reifephase
Quelle: Bruhn 2013
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Basel © Prof. Dr. Manfred Bruhn
Denken im Kundenlebenszyklus
25
Ziele und Strategien der Kundenakquisition
Ziele
§ Ausbau der (noch) geringen Fahrgastzahl
§ Kompensation der Kundenverluste an den Individualverkehr
§ Verbesserung des Fahrgastamms hinsichtlich der Profitabilität
§ Markterweiterung
§ Ausbau der Marktanteile gegenüber alternativer Transportmittel
Strategien
Stimulierung Überzeugung
Quelle: Bruhn 2013
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Basel © Prof. Dr. Manfred Bruhn
Denken im Kundenlebenszyklus
26
Typen der Kundenakquisitionsstrategie
Stimulierungsstrategie z.B. Park and Ride, Sonderangebote
wie Kombitickets, Neubürger-Gratis-Tickets, E-Tickets, Online-Fahrpläne in Echtzeit, etc.
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Denken im Kundenlebenszyklus
27
Typen der Kundenakquisitionsstrategie
Überzeugungsstrategie z.B. Preisgünstigkeit, Zeit- und
Umweltvorteile gegenüber Individualverkehr
§ Attraktive Langzeitabonnements gegenüber Einzelpreisen
§ Ausbau der Schienennetze und technische Verbesserungen für schnellere Verbindungen
§ Kommunikation ökologischer Vorteile gegenüber Individualverkehr
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Denken im Kundenlebenszyklus
28
Typen der Kundenakquisitionsstrategie www.kvb-koeln.de
Überzeugungsstrategie z.B. Empfehlungssteuerung am Beispiel des PatenTicket für Senioren in Köln
„Stammkunden der KVB, die bereits ein Aktiv60Ticket besitzen, werden angeschrieben
oder angerufen mit der Aufforderung, unter ihren Freuden und Bekannten für ein solches Aktiv60Ticket zu werben: Diese Freunde oder
Bekannten erhalten die Möglichkeit, drei Monate ein GästeTicket im gesamten VRS-Gebiet zu nutzen, und das völlig kostenlos.“
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Basel © Prof. Dr. Manfred Bruhn
Denken im Kundenlebenszyklus
29
Phasen des Kundenbeziehungszyklus
Dauer der Kunden-
beziehung
Stärke/Intensität der Kundenbeziehung
Kundenrückgewinnung
Ge- fährdungs- phase(n)
Auf- lösungs-
phase
Abstinenz- phase
Neukundenakquisition
Anbahnungs- phase
Sozialisations- phase
Kundenbindung
Wachstumsphase Reifephase
Quelle: Bruhn 2013
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Basel © Prof. Dr. Manfred Bruhn
Denken im Kundenlebenszyklus
30
Ziele und Strategien der Kundenbindung
Ziele
§ Steigerung der Profitabilität
§ Steigerung des „share of wallet“
§ Förderung der Weiterempfehlung § Nutzung der Cross-Selling-Potenziale
Barrieren Strategien
Gebundenheit Verbundenheit
Quelle: Bruhn 2013
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Basel © Prof. Dr. Manfred Bruhn
Denken im Kundenlebenszyklus
31
Typen der Kundenbindungsstrategie
Gebundenheitsstrategie z.B. Kundenbindungsprogramme wie bahn.bonus der Deutschen Bahn
www.bahn.de
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Denken im Kundenlebenszyklus
32
Typen der Kundenbindungsstrategie
Verbundenheitsstrategie z.B. hohes Vertrauen in die Verkehrssicherheit und Zuverlässigkeit des ÖPNV
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Denken im Kundenlebenszyklus
33
Typen der Kundenbindungsstrategie
Verbundenheitsstrategie z.B. hohe Zufriedenheit mit Komfort, Sauberkeit und technischer Ausstattung der Verkehrsmittel
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Basel © Prof. Dr. Manfred Bruhn
Denken im Kundenlebenszyklus
34
Phasen des Kundenbeziehungszyklus
Dauer der Kunden-
beziehung
Stärke/Intensität der Kundenbeziehung
Kundenrückgewinnung
Gefähr- dungs-
phase(n)
Auf- lösungs-
phase
Abstinenz- phase
Neukundenakquisition
Anbahnungs- phase
Sozialisations- phase
Kundenbindung
Wachstumsphase Reifephase
Quelle: Bruhn 2013
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Denken im Kundenlebenszyklus
35
Ziele und Strategien der Kundenrückgewinnung
Ziele
§ Stabilisierung von Umsatz durch Senkung der Wechselrate profitabler Kunden
§ Rückgewinnung ehemaliger Kunden nach Beseitigung von Mängeln, die die Abwanderung verursacht haben
§ Verhinderung von negativer Mund-zu-Mund-Kommunikation durch abgewanderte Kunden
§ Verbleib der ehemals gefährdeten Kunden
Stimulierungsstrategie
Überzeugungsstrategie
Abgewanderte Kunden
Abwandernde Kunden
Kompensationsstrategie
Nachbesserungsstrategie
Strategien
Quelle: Bruhn 2013
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Denken im Kundenlebenszyklus
36
Beispiele für Kundenrückgewinnungsstrategien
Kompensationsstrategie
Nachbesserungsstrategie
Stimulierungsstrategie
Überzeugungsstrategie
z.B. Erstattung des Fahrpreises bei Verspätungen
z.B. Gutschrift bei Neuerwerb/Verlängerung eines abgelaufenen Abonnements
z.B. Verbesserung des Fahrplantaktung auf bestimmten Linienverbindungen
z.B. Innovatives, kundenindividuelles Angebot
Abwandernde Kunden
Abgewanderte Kunden
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Basel © Prof. Dr. Manfred Bruhn
Agenda
37
Markt- und Kundenorientierung im ÖPNV als Herausforderung 1
Kundenlebenszyklus und Erfolgskette als Bezugsrahmen 2
Zusammenfassung 4
1. Analysieren – Messung der Kundenerwartungen
2. Optimieren – Ausrichtung des Marketingmix an den Kundenerwartungen
3. Implementieren – Verankerung der Kundenorientierung in der Organisation
Management von Kundenbeziehungen im ÖPNV 3
Wie sieht der Kunde 2020 aus? 5
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Basel © Prof. Dr. Manfred Bruhn
Agenda
38
Markt- und Kundenorientierung im ÖPNV als Herausforderung 1
Kundenlebenszyklus und Erfolgskette als Bezugsrahmen 2
Zusammenfassung 4
1. Analysieren – Messung der Kundenerwartungen
2. Optimieren – Ausrichtung des Marketingmix an den Kundenerwartungen
3. Implementieren – Verankerung der Kundenorientierung in der Organisation
Management von Kundenbeziehungen im ÖPNV 3
Wie sieht der Kunde 2020 aus? 5
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Basel © Prof. Dr. Manfred Bruhn
1. Analysieren – Messen der Erfüllung von Kundenerwartungen
39
Ganzheitliche Abbildung der Kundenbeziehung
Kundenakquise &
Kundenbindung
Kundenverhalten
Indirekte Wirkung
Direkte Wirkung
Markenimage
Kundenzufriedenheit
Identifikation
Kundenorientierung
Vertrauen
Erfolgstreiber
…
…
Touch Points
Quelle: Bruhn 2012
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Basel © Prof. Dr. Manfred Bruhn
1. Analysieren – Messen der Erfüllung von Kundenerwartungen
40
Analyse der Erfolgsbeiträge von Kundenkontaktpunkten
Psychologische Wirkungen
Output (Erfolgswirkungen beim Kunden)
Markenimage
Kunden-zufriedenheit
Beziehungs-qualität
…
…
Verhaltens- wirkungen
Kundenaquise
Kundenbindung
Weiter-empfehlung
…
…
Customer Touch Point Qualität
Input (Customer Touch Point-Gestaltung)
CTP-Qualität Fahrscheinkauf
CTP-Qualität Bahnhöfe
CTP-Qualität Zugaufenthalt
…
…
Effektivität von Customer Touch Points Quelle: Bruhn 2012
Ökonomische Wirkungen
Markenwert
Kundenwert
Customer Touch Point Erlebnistreiber
Emotionale Treiber
Rationale Treiber
Emotionale Treiber
Rationale Treiber
Emotionale Treiber
Rationale Treiber
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Agenda
41
Markt- und Kundenorientierung im ÖPNV als Herausforderung 1
Kundenlebenszyklus und Erfolgskette als Bezugsrahmen 2
Zusammenfassung 4
1. Analysieren – Messung der Kundenerwartungen
2. Optimieren – Ausrichtung des Marketingmix an den Kundenerwartungen
3. Implementieren – Verankerung der Kundenorientierung in der Organisation
Management von Kundenbeziehungen im ÖPNV 3
Wie sieht der Kunde 2020 aus? 5
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Basel © Prof. Dr. Manfred Bruhn
2. Optimieren – Ausrichtung des Marketing-Mix an den Kundenerwartungen Klassifizierung von Basis-, Leistungs-, Begeisterungs- und Indifferenzfaktoren
Kano 1984
42
Leistungsanforderungen (Variancers)
Basisanforderungen (Essentials)
Begeisterungs- anforderungen
(Satisfiers)
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2. Optimieren – Ausrichtung des Marketing-Mix an den Kundenerwartungen
43
Beispiel für eine Kano-Portfolio
0,00
0,50
1,00
0,00 0,50 1,00
Begeisterungsfaktoren Leistungsfaktoren
Basisfaktoren Indifferenzfaktoren
Unzufriedenheitskoeffizient (CS-)
Zufr
iede
nhei
tsko
effiz
ient
(CS+
)
Verpflegungs-möglichkeiten im Zug
Umweltfreundlichkeit
Pünktlichkeit Verfügbarkeit von Gepäckablagen
Problemloses Ein- und Aussteigen
Qualität der Fahrgast-information
Verfügbarkeit von freien Sitzplätzen
Information bei Betriebsstörungen
Komfort der Sitzplätze
Sauberkeit der sanitären Einrichtungen
Entertainment-Angebot bei der Fahrt
Anforderungen der Kunden unterscheiden sich je nach Unternehmen in Abhängigkeit der Erwartungshaltung!
Quelle: Bruhn 2011
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Agenda
44
Markt- und Kundenorientierung im ÖPNV als Herausforderung 1
Kundenlebenszyklus und Erfolgskette als Bezugsrahmen 2
Zusammenfassung 4
1. Analysieren – Messung der Kundenerwartungen
2. Optimieren – Ausrichtung des Marketingmix an den Kundenerwartungen
3. Implementieren – Verankerung der Kundenorientierung in der Organisation
Management von Kundenbeziehungen im ÖPNV 3
Wie sieht der Kunde 2020 aus? 5
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Basel © Prof. Dr. Manfred Bruhn
3. Implementieren – Verankerung der Kundenorientierung im Unternehmen
45
Barrieren der Kundenorientierung Quelle: Plinke
Struktur und Systeme
Kultur und Stil
Zusammenarbeit
Marktkenntnisse
Auf den Markt zugehen
Persönliche Führung Ressourcen
Motivation
Qualifikation
Vision und Strategie
19,90%
17,10%
13,40%
10,65%
9,72%
8,80%
6,02%
6,02%
5,09%
3,24%
Nennungen in Prozent
(n = 340 entspricht 100%)
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3. Implementieren – Verankerung der Kundenorientierung im Unternehmen
46
Kundenorientierte Unternehmensführung Quelle: Bruhn 2013
Kundenorientierte Kultur
fit
Unternehmenskultur
Subkulturen (z.B. Abteilungsebene)
Individuelle Perspektive
Kundenorientierte Unternehmensführung
Kundenorientierte Systeme
fit
Informationssysteme
Kommunikations- systeme
Steuerungssysteme
Personalmanagement- systeme
Kundenorientierte Strukturen
fit
Aufbauorganisation
Ablauforganisation (Prozessorganisation)
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3. Implementieren – Verankerung der Kundenorientierung im Unternehmen
47
Kundenorientierte Unternehmensführung Quelle: Bruhn 2013
Kundenorientierte Kultur
Kundenorientierte Strukturen
Kundenorientierte Systeme
fit fit fit
Kundenorientierte Unternehmensführung
§ Verankerung der Kundenorientierung auf Managementebene
§ Bildung dezentraler Einheiten § Verstärkte Prozessorientierung § Förderung der
funktionsübergreifenden Zusammenarbeit
§ Erweiterung der Entschei-dungskompetenzen
§ Aufbau von Kunden-informationssystemen
§ Aufbau von Interaktions-plattformen mit den Kunden
§ Rekrutierung von Mitarbeitern mit ausgeprägtem Servicegedanken
§ Kopplung von Anreizsystemen an kundenorientierten Kennzahlen (z.B. Zufriedenheit)
§ Aufnahme der Kunden-orientierung ins Leitbild
§ Schaffung eines Bewusstseins für die Bedeutung der Kundenorientierung bei den Mitarbeitenden
§ Vermittlung von Kompetenzen und Know-how zur Erfüllung der Kundenerwartungen an den Kundenkontaktpunkten
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Agenda
48
Markt- und Kundenorientierung im ÖPNV als Herausforderung 1
Kundenlebenszyklus und Erfolgskette als Bezugsrahmen 2
Zusammenfassung 4
1. Analysieren – Messung der Kundenerwartungen
2. Optimieren – Ausrichtung des Marketingmix an den Kundenerwartungen
3. Implementieren – Verankerung der Kundenorientierung in der Organisation
Management von Kundenbeziehungen im ÖPNV 3
Wie sieht der Kunde 2020 aus? 5
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Management von Kundenbeziehungen im ÖPNV
49
Zusammenfassung
1 Der Aufbau und die Pflege von langfristigen Kundenbeziehungen im ÖPNV wird auch in Zukunft als langfristiger Wettbewerbsvorteil gelten.
2 Innovationen sind der Schlüssel zu langfristigen Kundenbeziehungen und nachhaltigem Unternehmenserfolg und erfordern ein systematisches Vorgehen.
3 Um Kundenbeziehungen gezielt durch Innovationen aufzubauen, bedarf es neben der Messung der Erfüllung von Kundenerwartungen auch der Abbildung von Ursache-Wirkungs-Beziehungen, um Kontaktpunkte und Stellhebel zu priorisieren.
4
Unter Effizienzgesichtspunkten ist eine Strategie der Qualitätsoptimierung anzustreben, d.h. die innovative Ausrichtung der Kundenkontaktpunkte an den Kundenerwartungen. Defizite bei Basisanforderungen sollten daher zuerst angegangen werden, bevor eine Profilierung über Leistungs- und Begeisterungsfaktoren erfolgt.
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Agenda
50
Markt- und Kundenorientierung im ÖPNV als Herausforderung 1
Kundenlebenszyklus und Erfolgskette als Bezugsrahmen 2
Zusammenfassung 4
1. Analysieren – Messung der Kundenerwartungen
2. Optimieren – Ausrichtung des Marketingmix an den Kundenerwartungen
3. Implementieren – Verankerung der Kundenorientierung in der Organisation
Management von Kundenbeziehungen im ÖPNV 3
Wie sieht der Kunde 2020 aus? 5
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Management von Kundenbeziehungen im ÖPNV
51
Der Kunde 2020 – Herausforderungen an das Kundenbeziehungsmanagement
Multi- modalität
§ Mobiles Internet/Bedarf an Informationen in Echtzeit/Apps
§ Zeitdruck/sinnvolle Nutzung der Pendelzeit § Steigende Qualitätsansprüche (Komfort,
Zuverlässigkeit, Platzangebot) § Forderung nach mehr Mitspracherecht § Tendenz zu mehr Multimodalität bei der Verkehrs-
mittelwahl § Ökologisches Bewusstsein der Kunden
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Basel © Prof. Dr. Manfred Bruhn
Management von Kundenbeziehungen im ÖPNV
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Der Kunde 2020 – Herausforderungen an das Kundenbeziehungsmanagement
Der Kunde 2020: Ein facettenreiches
Individuum
Multi- modalität
Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät der Universität Basel © Prof. Dr. Manfred Bruhn
Management von Kundenbeziehungen im ÖPNV
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Literatur
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