Download - Kamuda İş Süreci Yönetimi (BPM)
1
ATILIM ÜNİVERSİTESİ E-MBA PROGRAMI
İY-203 ÜRETİM (İŞLEMLER) YÖNETİMİ ve
DENETİM TEKNİKLERİ DERSİ
DÖNEM ÖDEVİ
Hazırlayan: GÜLNUR SÖNMEZ
2
Bu çalışmada önce birinci bölümde süreç yönetiminin tanımı yapılmış, daha sonra ikinci
bölümde kamu kuruluşlarında süreç yönetiminde karşılaşılan güçlüklere değinen bir
makalenin özetine yer verilmiş ve son olarak da üçüncü bölümde bir kamu kuruluşu olan
Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nın Bilim ve Teknoloji Genel Müdürlüğü’nde yapılan
işlemlerden biri olan Ar-Ge Merkezleri yıllık denetim sürecinin şema ile modellenmesi
yapılarak, karşılaşılan sorunlar ve çözüm önerilerine yer verilmiştir. Sonuç bölümünde ise,
bundan sonrası için yapılması gereken çalışmalara değinilmiştir.
BİRİNCİ BÖLÜM: İŞ SÜRECİ YÖNETİMİ
İş Süreci Yönetimi (BPM) Nedir?
Tanımlardan bazıları aşağıdaki gibi yapılmıştır:
- Kârlılığı artırmak için iş süreçlerinin modellenmesi, otomatikleştirilmesi, yönetilmesi
(uygulanması), izlenmesi ve optimize edilmesidir. İş Süreci Yönetimi, bir teknoloji ya da
araç olmaktan ziyade, bir yönetim disiplinidir. İş Süreci Yönetiminde insanlar büyük rol
oynarlar1.
- Süreç yönetimi, süreçlerin sürekli ve düzenli olarak izlenmesi ve geliştirilmesini garanti
altına almak için yapılan faaliyetler dizisidir. Süreç yönetimi süreçlerin tasarımı,
sürdürülmesi, müşteri ihtiyaçlarının daha iyi karşılanması için sürekli değerlendirme,
analiz ve geliştirmeleri kapsayan bir çevrimdir2.
- İş Süreci Yönetimi (BPM) bir örgütün kendisini verimli bir şekilde, müşteri istekleriyle,
ihtiyaçlarıyla ve memnuniyetiyle uyumlu çizgiye getirmesi için kullanılan bir yöntemdir.
Yenilikçilik (inovasyon), esneklik ve teknolojiyle bütünleşme yönünde çaba gösterirken,
iş etkililiğini ve etkenliğini geliştiren bütünsel bir yönetim yaklaşımıdır. Örgütler,
amaçlarına ulaşmak için çalışırken, BPM ile süreçler sürekli iyileştirilmeye çalışılır –BPM
süreçlerin tanımlandığı, ölçüldüğü ve geliştirildiği bir süreçtir – bir “süreç optimizasyonu”
sürecidir. Temelde BPM, iş süreçlerinin oluşturulması ve geliştirilmesidir. Toplam Kalite
Yönetimi (TQM), Altı Sigma (Six Sigma) ve Yalın Prensipler (Lean Principles) süreç
iyileştirme unsurlarını kapsarlar3.
- İş Süreci Yönetimi (BPM), insanları, örgütleri, uygulamaları dokümanları ve diğer
enformasyon kaynaklarını içeren iş süreçlerinin tasarlanması, uygulanması, kontrol
edilmesi ve analiz edilmesi için geliştirilmiş yöntem, teknik ve araçları kapsayan,
yönetimle enformasyon teknolojileri alanlarının birleştiği disiplinler arası bir
yaklaşımdır4.
1 : http://www.winscribe.com/business-process-management/what-is-bpm, erişim tarihi: 07.12.2012
2 : http://www.enm.yildiz.edu.tr/.../surec%20yonetimi%20Ders%202.doc, erişim tarihi: 07.12.2012
3 : http://itmanagersinbox.com/846/the-7-stages-of-business-process-management/, erişim tarihi: 07.12.2012
4 : http://www.towersassociates.com/Towers_Associates_Process_Excellence_Evolution.html, erişim tarihi:
07.12.2012
3
İş Süreci Yönetiminin Aşamaları5,6
İş Süreci Yönetimi (BPM)’nin aşamaları, aşağıdaki gibi ele alınmaktadır:
1. Değerlendirme (Evaluation)
Geliştirilmek istenen sürecin tanımlanması
Süreç yönetimi ekibinin kurulması
Ekip üyelerinin görevlerinin ve sorumluluklarının tanımlanması
Süreç hedeflerinin, göstergelerinin ve beklenen sonuçlarının belirlenmesi
2. Paydaşların Tanımlanması
Süreçten etkilenen tüm paydaşların tanımlanması
Paydaşların süreçten beklentilerinin tanımlanması
3. Mevcut Sürecin Tanımlanması
Mevcut sürecin performans kriterinin belirlenmesi
Mevcut sürecin akış şemasının çıkarılması
4. Sürecin Ölçülmesi
Sürecin mevcut performansının ölçülmesi
Niteliksel ve niceliksel ölçütlerin belirlenmesi
Sürecin istenen performansı göstermemesi durumunda paydaşlar açısından
ortaya çıkabilecek risklerin belirlenmesi
5. Blokajların ve Bariyerlerin Belirlenmesi (Engellerin ve Kısıtlayıcı Faktörlerin Ortaya
Konması)
En kısa zamanda hedeflere ulaşılmasını engelleyen unsurların (blokajların ve
bariyerlerin) belirlenmesi
Müşteri ihtiyaçlarının uygun bir şekilde karşılanmasına engel olan bütün olası
blokaj ve bariyerlerin tanımlanması için bir sorun (problem) çözme tekniğinin
uygulanması
6. Kök Neden Analizi
Tüm tanımlanan durdurucu (elini kolunu bağlayıcı) unsurların (blokajların)
nedenlerine derinlemesine inilmesi
Tüm tanımlanan yavaşlatıcı (tökezletici) unsurların (bariyerlerin) nedenlerinin
incelenmesi
7. Çözümlerin ve Uygulama Planının Geliştirilmesi
Çözümlerin geliştirilmesi
Çözümlerin önceliklendirilmesi
Yeni sürecin tanımlanması
- İç ve dış müşteriler üzerindeki etkilerin tanımlanması
5 : http://www.bia.ca/articles/qm-step-by-step-approach-to-business-process-management.htm, erişim tarihi:
07.12.2012 6 : http://itmanagersinbox.com/846/the-7-stages-of-business-process-management/, erişim tarihi: 07.12.2012
4
- Yapının plana göre yeniden organize edilmesi
Yeni sürecin pilot uygulamasının yapılması
Yeni sürecin performansının ölçülmesi
Sonuçların başarıyla gerçekleştirilmesini sağlamak için ayrıntılı bir uygulama
stratejisinin geliştirilmesi
Neden İş Süreci Yönetimi?7
Bu çalışmada, iş süreci yönetimi (BPR) konusunun seçilmesinin nedeni, 3 ay önce göreve
başladığım birimde bir yandan sorumlu olduğum süreçleri uygularken, diğer yandan da
yaşanan sorunların giderilmesine katkıda bulunmaktır. Mevcut durumda tek tek değil, ama
bir araya geldiklerinde “sorun” haline gelebilen aşağıdaki hususlar, dikkat çekicidir ve İş
Süreci Yönetimi yaklaşımıyla çözülmeleri olasıdır:
- Her yıl destek süreçleri gözden geçirilip, desteğe devam edilip edilmeyeceğine karar
verilecek olan Ar-Ge Merkezi sayısı gittikçe artmaktadır. Süreç, her bir Ar-Ge merkezi
için ayrı ayrı çevrimler şeklinde tekrarlanmaktadır.
- Politik anlamda, daha fazla sayıda Ar-Ge Merkezi’nin desteklenmesi yönünde bir baskı
bulunmaktadır.
- Kendisine benzer iş kollarında Ar-Ge merkezi belgesi alınabildiğini gören rakip
işletmeler de Ar-Ge merkezi belgesi alıp teşviklerden yararlanmak için
başvurmaktadırlar.
- Mevzuat gereği, her yıl gönderilen faaliyet raporlarının 45 gün içerisinde
değerlendirilmesi zorunludur. Bu süreye raporların kuyrukta bekleme süreleri,
bayram tatilleri, hafta sonları, dosya sorumlusunun yıllık izinleri, vb. dahildir. 45 günü
aşması ve Ar-Ge merkezinin belgesinin iptal edilmesi ya da 3 aylık süreyle
durdurulması halinde, arada geçen fazladan süre, devletin vergi kaybı olarak
algılanmaktadır.
- Çalışan kişi başına 12-13 işletme düşmektedir. Ancak raporların zamanlaması, yıl
içinde eşit dağılmamaktadır (sonbahar-kış dönemleri yoğundur). Bu dönemlerde 45
günü aşmadan işlem yapabilmek, oldukça güçleşmeye başlamıştır.
- Dosya (rapor) sorumlularının tek görevleri Ar-Ge Merkezi yıllık faaliyet raporlarını
incelemek değildir, bunun yanı-sıra zirve organizasyonları, teşviklerin çeşitli illerde
tanıtımlarının yapılması, mevzuat değişiklikleri yapılması, Ar-Ge ve inovasyon
politikalarının belirlenmesine katkı sağlanması, istenen konularda araştırma, çeviri
yapılması da diğer görevler arasındadır.
- Bunlara karşılık, diğer birimlerdeki iş yüklerinin de yoğun olması ve personel sayısının
yeterli olmaması nedeniyle, Kurumsal Ar-Ge Daire Başkanlığı’na yakın zamanda yeni
personel alınması olası görünmemektedir. Aksine, diğer birimlerden iş kaydırılması
riski bulunmaktadır.
- Personel alınması durumunda, ek yerleşim, ekipman, vb. giderleri ortaya çıkacaktır.
Her 12 yeni başvuruda 1 eleman alınması, kaynakların etken kullanımı açısından da
ekonomik bir çözüm gibi görünmemektedir. 7 : Bu bölüm özgündür.
5
- Ayrıca kamuda iç kontrol mevzuatı gereğince, kontrol edebilmek için önce süreçler
tanımlanmalı ve sürecin riskleri ortaya konmalıdır. Ancak bizde süreç yerine sadece
ilgili yasa ve yönetmelik kullanılmaktadır. Bunun yetersiz kaldığı düşünülmektedir.
Dolayısıyla, Ar-Ge merkezlerinin yıllık faaliyetlerinin değerlendirilmesi süreci, dosya
sorumlusunun iş yükü açısından ele alınması gereken bir süreç olup, yönetmelikte
yapılabilecek küçük değişikliklerle ya da otomasyona giderek gereksiz işlemlerin elimine
edilmesi veya kapsamının azaltılması yoluyla süreç yönetilebilir bir hal alabilecektir. Ele
alınması gereken diğer süreçler için de bir pilot çalışma niteliği gösterebilir ve bu çalışma
diğer süreçlere de yaygınlaştırılabilirse, bakanlığın performansı yükselecek, çalışanların iş
tatminleri artacak, gönül rahatlığıyla en doğal hakları olan yıllık izinlerini kullanabileceklerdir.
BÖLÜM 2
Özetlenen makale: Roger TREGEAR ve Teri JENKINS’in BPTrends October 2007 için yazdığı
“Government Process Management: A review of key differences between the public and private
sectors and their influence on the achievement of public sector process management”
İş süreçleri yönetimi (BPM) yaklaşımının etkili ve bütünsel bir yönetim felsefesi ve uygulaması
olarak her geçen gün daha fazla kabul gördüğü günlerde yazılan bu makale, süreç yönetimi
literatürünün daha çok özel sektör işletmelerine odaklandığı bir dönemde, kamudaki uygulamalarla
özel sektördeki uygulamalar arasındaki farklılıklara değinmesi açısından önem taşımaktadır. Makaleye
göre, İş süreçleri yönetimi uygulamalarında karşılaşılan güçlükler, özel işletmelerde başka, kamu
kurumlarında ise başkadır. Bunun nedeni, özel sektörün daha kâr odaklı, somut çıktıları olan ve iyi
tanımlanmış müşteri gruplarına sahip olduğu bir ortamda çalışması; buna karşılık kamu kuruluşlarının
kamuoyu ilgisi, hesap verebilirlik, politik duyarlılık, bütünsel devlet ekosistemine bağlı olmak, bütçe
çevrimi karmaşıklığı, bilgi alış-verişi (değiş tokuşu), toplumsal düzenleme, mevzuat değişiklikleri ve
kültür yönünden farklı özelliklere sahip olunan bir ortamda çalışmasıdır.
Günümüzde vatandaşlar, “benim devletim, benim istediğim şekilde hizmet vermeli” talebinde
bulunmaktadırlar. Kamu sektöründe operasyonları süreç yönetimi bakış açısıyla ele almayı tetikleyen
iki temel dürtü bulunmaktadır. Birincisi yeni, düşük maliyetli teslimat kanalları oluşturmak amacıyla
hizmetleri olabildiğince dijitalleştirmek, ikincisi ise hizmet düzeyini yükseltmektir. Bu iki temel dürtü
birbiriyle yakından ilişkilidir ve birbirini destekler. Benzer süreç temelli bakış açısı özel sektörde de
bulunmaktadır. Amazon ve iTunes, düşük maliyetli iş modellerine, online bankacılık ise gelişkin
hizmet düzeyine örnek gösterilebilecek özel sektör girişimleridir. Fakat, kamuda etkili bir süreç tabanlı
yönetim sistemi kurmayı güçleştiren engeller özel sektöre göre daha fazladır.
Makale, Avustralya kamu kuruluşlarındaki uygulamalara dayandırılarak hazırlanmıştır. Ancak
ülkemizde de süreç temelli yönetime benzer bir eğilimin olduğunu söylemek yanlış olmayacaktır.
İster özel sektörde, isterse de kamu kuruluşunda olsun, süreç yönetimi yaklaşımı (PM) 1)
dokümantasyon, 2) sahiplik, 3) süregelen yönetim ve 4) iş süreçlerinin sürekli geliştirilmesi unsurlarını
içerir. Süreçler, örgütlerin müşterilerine ve diğer paydaşlarına değer sağlamasının tek yoludur. Özel
sektör çerçevesinden ele alındığında iş süreçleri yönetiminin (BPM) temel motivasyon kaynağı,
6
karlılığın ve hisse değerinin, müşteri deneyimi ve kaynak yönetimine daha fazla odaklanılması yoluyla
artırılmasıdır.
Bu makalede “Kamuda Süreç Yönetimi (Government Process Management: GPM)” standart
BPM kurallarının ve uygulamalarının kamu sektörü çevresinde kullanımı anlamına gelmektedir.
Makale yazarları, hakkını vererek uygulandığında süreç tabanlı yönetimin hesap verebilir, şeffaf ve
sorumlu bir kamu kurumları sektörünün geliştirilmesi için temel teşkil ettiğini savunmaktadır. Etkili ve
sürekli uygulanan bir iş süreci yönetimi (BPM) anlayışının hem hizmet kalitesini artıran hem de
maliyet kontrolünü sağlayan temel bir araç olduğunu dile getirmektedirler.
Özel ve kamu sektör örgütleri arasında dokuz anahtar farklılık bulunmaktadır. Bunlar:
1) Kamuoyu İlgisi
2) Kamuya Hesap Verebilir Durumda Olmak
3) Politik Duyarlılıklar
4) Bütünsel Devlet Ekosistemi
5) Bütçe Çevrimi Karmaşıklığı
6) Bilgi (Enformasyon) Alış Verişi
7) Toplumu Düzenleyici Role Sahip Olma Durumu
8) Hükümet ve Mevzuat Değişiklikleri
9) Kültür
Bunlar, makalede özetle aşağıdaki gibi açıklanmıştır:
1) Kamuoyu ilgisi:
Misyon ve vizyon seviyesinde, kamu ve özel sektör arasında temel bir farklılık bulunmaktadır.
Kamu kuruluşlarının kamuoyuyla alakalı unsurlara sahip misyonları vardır. Örneğin; halkın sağlığını
korumak, sağlıklı yeni nesiller yetiştirmek gibi. Bu misyon ifadeleri ölçülebilmesi problemli olan
karmaşık toplumsal sonuçları içerir. Özel sektör kuruluşları ise kârlılığa ve hisse değerine dayalı daha
belirgin temel hedeflere sahiptir.
Kamu kuruluşlarının “müşterileri” pek çok özel sektör işletmesinin müşterilerinden daha fazla
çeşitlilik ve karmaşıklık gösterir. Süreç yönetimi bağlamında “süreçlerimiz kimin için değer katar?”
sorusunun yanıtı önemlidir. Kamu kuruluşları heterojen bir yapıya sahip kişiler ve örgütler için
karmaşık bir sosyal ve pragmatik sonuçlar dizisi üretmek durumundadırlar. Aksine, özel sektör
örgütleri müşterilerini ve elde etmek istedikleri değerleri daha kolay tanımlayabilirler.
Toplumla açık iletişim kurma isteğiyle gizli (confidential) ve çok gizli (secret) bilginin
korunması arasında bir gerilim vardır. Özel sektör örgütlerinin de gizli bilgiyi saklama görevleri vardır.
Ancak, ulusal güvenliği ilgilendiren bir bilgiyi taşıdıkları nadiren görülür ve genellikle kamu
kuruluşlarına nazaran yoğun ve detaylı incelemeye daha az maruz kalırlar.
Kamu kuruluşu örgütünün, vatandaşların hayatları üzerinde söz gelimi bir bankadan ya da
perakendeciden daha büyük etkisi vardır. Birden fazla kamu kurumunun da hep birlikte sonuçlar
üzerinde kümülatif bir etkisi vardır. Bu durum kamu kuruluşlarını ayrı ayrı ve hep birlikte iyi
performans göstermeleri hususunda daha fazla ve bu kuruluşlara özgü bir baskı altında tutmaktadır.
Kamu hizmetlilerinin, yasal sürecin işlemesini kesinleştirmek adına kamuoyu ilgisine karşı belirgin bir
7
sorumluluğu vardır. Bu yasal süreç şunları sağlamalıdır: 1) hükümet kararlarından etkilenen kesimlere
âdilâne davranılması, 2) karar vermenin şeffaflığı, 3) programların dikkatli ve marifetli bir şekilde
yönetimi, 4) her daim yasalarla uymak. Yasal sürecin bazı özellikleri özel kuruluşlar için de gereklidir,
fakat aynı öneme sahip değildir veya bu derece yakından, dikkatli bir incelemeye tabi değildir.
Avustralya’da Başbakan Müsteşarı olarak görev yapmış olan Shergold, kamu ve özel sektör
arasındaki temel farklılıkları şöyle dile getirmiştir: “Ben vatandaşlara hizmet ediyorum, müşterilere
değil. Satın almama seçeneği de olan kişilere hizmet pazarlaması yapmıyorum. Avustralyalılara
hükümet programlarını sunarken, aynı zamanda onların haklarını ve sorumluluklarını, yetkilerini ve
zorunluluklarını da belirliyorum. Benim sorumluluğum kamuya karşıdır, hissedarlara karşı değil.
Bundan dolayı kamu hizmetinin derin bir farklılığı vardır.
2) Kamuya Hesap Verebilir Durumda Olmak:
Kamuoyu incelemesinin artarak devam etmesi nedeniyle kamusal fonların kullanımının
düzene koyulması ile ilgili olarak hükümetin hesap verebilir olması gerekmektedir.
Kamu ve özel kuruluşların hesap verebilirlikleri arasında dört temel farklılık tanımlanmıştır.
Kamu sektöründe: hesap verebilirlik yapısı daha katıdır, sürekli politik denetim vardır, hesap
verebilirliğin kapsamı ve odağı daha geniştir ve özel sektörde Meclis yerine geçebilen kurumsal bir
hesap verme merciinin eşdeğeri yoktur.
Risklerin yönetimi hem özel, hem de kamu kuruluşlarında önemli ve rutin bir unsurken,
topluma karşı “makro” risklerin ağır sorumluluğunu taşıyan kamu sektörüdür. Kamu sektörü, çoğu
özel sektöre nazaran çok daha fazla ve üst seviyede ilave risk yönetimi sorumluluklarına sahiptir ve
bunun neticesinde, dikkatli davranır ve koruyucu mevzuat, kurallar ve kılavuzlar geliştirir. Ayrıca
seçim çevrimi boyunca risk toleransı da değişiklik gösterir. Seçim dönemine yaklaştıkça risk toleransı
azalır, seçim dönemlerinde risk toleransı 0’dır.
Kamu sektöründe performans yönetimi farklı paydaşlar (katılımcılar ve hedef kitleler) ve
bakanlıklar arası amaçların farklılığı nedeniyle güçlüklere sahiptir. Özel sektörde bu güçlükler yoktur.
Kamu sektöründe performans ölçümü, özel sektörden daha zordur.
Kamu kuruluşları monopolistik özellikler gösterir ve çoğunlukla kendilerini rakiplerle
kıyaslaması mümkün değildir.
3) Politik Duyarlılıklar:
Halkı ilgilendiren konularda karar veren genellikle birlikte çalışılan memurlar değil,
hükümettir. Yurttaşlara karşı sorumlu olan gizli oylamayla seçilmiş olan temsilcidir, seçim sonrası
güven kaybederlerse bunun bedelini işlerini kaybederek ödeyecek olanlar politikacılardır, onların
kamu görevlileri değil. Bakanların iki temel sorumlulukları vardır. Yönetim alanları çerçevesinde
politika ve yönetimden sorumludurlar ve bakanlık görevleriyle ilgili olarak Mecliste bakanlığı temsil
ederler. Bir kamu kurumunda işler yolunda gitmediğinde, halkın gözü önünde bakan için ciddi
sonuçları olan bir durum ortaya çıkar. Bakanlar törensiz veya telafisiz bir şekilde düşürülürler. Aksine,
özel şirketlerin CEO’larının kontratları iptal edilebilir ve finansal ödemeleri karşılamanın tesellisi ile
yollarına devam edebilirler. Özel sektör CEO’ları da değişir, fakat aynı düzenli periyotlarda değil.
Kamunun ilgisini de bu derece çekmezler.
8
Bir kamu kurumu tavsiye verir, fakat Bakanına lobi yapamaz. STK’lar, lobiciler, hükümetler,
beyin takımları (think tanks), dernekler, girişimciler ve yurttaşlar aktif bir şekilde hükümet
politikalarını etkilemeye çalışırlar. Özel sektör örgütleri politikalar ve uygulamalar hakkında sunumlar
alırlar, fakat bu sunumlar aynı yoğunlukta ve tutarlılıkta değildir. Lobiye maruz kalmaktan çok
(etkilenmeye çalışılmaktan çok), lobi yapmaya (etkilemeye) çalışırlar.
4) Bütünsel Devlet Ekosistemi
Kamu kurumu örgütleri için diğer kesimlerin (paydaşların) yardımıyla başlatılan girişimleri
uygulamak her gün daha fazla uyulan bir kural haline gelmeye başlamıştır. Diğer kesimler (paydaşlar),
tüm düzeylerdeki kamu kuruluşları olabilir; STK’lar, özel sektör örgütleri ve yurttaşlar. Kamunun iyiliği
için kuruluşların sorunsuz bir şekilde birlikte çalışma gerekliliği önemini korumaktadır. Özel sektörün
tedarik zincirleri de karmaşıktır, fakat kamunun sıkı denetiminden gelen çoklu yetki sınırlarına dayalı
zorluklar yoktur.
Bütünsel Devlet Ekosistemi / e-devlet büyük bir küresel program olup, erişilmesi güç bir
hedeftir. Bu hedefe ulaşmadaki güçlükler, özel sektördeki birçok işbirliğine dayalı girişimlerde
olduğundan daha fazladır. Bütünsel devlet kapsamı, çalışma ilişkilerinin doğasını değiştirir ve
neticesinde karar verme süreci yavaş ve karmaşık olabilir.
Dünyadaki bütün devletler bütünsel devlet ekosistemi kullanarak hızlı, esnek ve yurttaş
merkezli hizmetler sunmak için çevik süreçler geliştirmeye çalışmaktadır. Bu girişimler kapsam, ölçek
ve etki bakımından özel sektördeki birkaç programdan çok daha büyüktür.
5) Bütçe Çevrimi Karmaşıklığı
Bütçe hazırlamanın ne kadar zorlu bir süreç olduğu, makalede verilen şu örnekten
anlaşılmaktadır: Avustralya Devlet bütçesi sürecinin tamamlanması 7 ay sürmektedir. 2007-2008
bütçesi, 18 departmanın ve 111 kamu kuruluşunun çalışmalarıyla tamamlanmıştır. Bütçe belgelerinde
kamu harcamalarını kıyaslayan, çaprazlayan (çelişkileri ayıklayan), birleştiren ve özetleyen 24 anahtar
bileşen bulunmaktadır. “Bütçe konuşması”nın yapılması, hem medyanın hem de kamunun ilgisini,
hükümetin odağı ve finansal yardım anlamında “kazananlar ve kaybedenler”e ilişkin algının
belirlenmesi arayışı nedeniyle çekmektedir.
Kısaca, özel sektördeki bütçeleme faaliyetleri, kamu sektöründeki yüksek düzeyde koordine
edilen, düzenlenen, kamuoyunca titizlikle denetlenen bütçeleme süreçleriyle aynı büyüklüğe sahip
değildir.
6) Bilgi (Enformasyon) Alış-Verişi
Kamu kurumları, hükümet politikaları ve programları ile ilgili bilgi veren birimlerdir. Çok az
sayıda özel sektör işletmesi için bilgi tedariği ana görevdir. Çoğu kamu kuruluşları belirgin bir şekilde
bilgiyi yaratmak, yönetmek, tanıtmak ve kamuya (ilgililere) sunmak ihtiyacındadır. Bu artan bilgi
alışverişi yükü, e-devlet için motive edici güçlerden biridir.
9
7) Toplumu Düzenleyici Role Sahip Olma Durumu
Düzenleyici çevrenin geliştirilmesi, bakımı (korunması) ve yönetimi önemli derecede kaynak
tüketen, kamu yönetimine özgü bir faaliyettir. Devletler düzenleyici kuralları belirler, özel sektör
işletmeleri buna uyum için maliyetlere ve faydalara maruz kalır.
8) Hükümet ve Mevzuat Değişiklikleri
Hükümet ve mevzuat değişiklikleri (aynı zamanda yönetsel düzenlemelerdeki değişiklikler
olarak da bilinir) kamu sektörü yeni bir hükümetin seçildiği dönemlerde ya da diğer zamanlarda örgüt
yapılarındaki değişimleri kapsar. Bu değişimi yapanların amacı, kamu sektöründe daha fazla etkenlik
ve etkililiği sağlamaktır. Bu tarz değişiklikler finansal ve yasal enstrümanlar, raporlama, vergilendirme,
emeklilik aylığı, çalışanların yer değiştirmesi, unvan değişiklikleri, yetki devirleri, destekler ve varlık
hisseleri gibi çok değişik alanlarda olabilir.
Hükümet ve mevzuat değişiklikleri değişik bakanlıklar arasında büyük ölçüde koordinasyona
dayalı faaliyetlerin gerçekleştirilmesini gerektirebilir. Kapsamı, ölçeği ve etkisi özel sektördeki yeniden
yapılanmalardan veya birleşme ve şirket satın alma çabalarından daha fazla olabilir.
9) Kültür
Kamu örgütlerinin özellikleri kuralların, prosedürlerin (yönergelerin), yapılandırılmış
hiyerarşilerin, resmileştirilmiş karar verme süreçlerinin, uygunluğa odaklanmanın, kurallara uyma
mecburiyetinin var olduğu bir ortama sahip oması ve piyasa kontrollerinden ziyade politik kontrole
konu olmasıdır. Özel sektördeki benzerlerine nazaran kamu sektörü örgütleri genellikle daha az
yaratıcı ve performans odaklı olup, risk almaya karşıdır.
Farklılıkların Süreç Yönetimine Etkisi
Tanımlanan farklılıkların görece etkilerini değerlendirmek için, Kurt Lewin’in Kuvvet Alanı
Analizi (FFA) tekniği kullanılmıştır. FFA tekniği sosyal ve örgütsel bilim alanlarında etkili bir teknik
olagelmiştir. Bu teknik, davranışların anlaşılmasında davranışı etkileyen kuvvetlerin haritalanmasına
dayalı bir yaklaşım sunar. Lewin, her durumun ona etki eden kuvvetlerin alanından oluştuğunu ve bu
etkilerin dengesinin mevcut durumu yarattığını öne sürmüştür. Bu kuvvetlerde sabit değişiklikler
olması nedeniyle bu dengenin durağan benzeri denklik durumunu gösterdiğini savunmuştur.
Şekil 1’deki FFA Diyagramının ortasında, değişiklik yapılarak ulaşılması istenen “başarılı,
süreklilik arz eden süreç temelli yönetim anlayışının kamu sektörü örgütlerinde yaygınlaştırılması”
hedefi yer almaktadır. Solda, olumlu etkileri olması beklenen kuvvetler yer almaktadır. Sağında, GPM
hedefinin önünde engel teşkil edebilecek kuvvetler bulunmaktadır.
Hedefe ulaşmayı engelleyici kuvvetler kamu sektörü yönetiminin ve politik çevrenin
doğasından gelen karmaşıklıkla ilişkilidir. Karmaşıklık, müşteri çeşitliliğinin fazla olmasından, sosyal
hedeflerden, çoklu adalet sağlayan operasyonlardan ve kültürel farklılıklardan ileri gelmektedir.
Çevresel faktörleri güçleştiren hususlar ise kamuya hesap verme zorunluluğu ve gerçek veya algılanan
bir başarısızlıkla noktalanan seçim sonuçlarıdır.
10
Şekil 1: Kuvvet Alanı Analizi (FFA)
DESTEKLEYİCİ KUVVETLER Başarılı, süreklilik arz eden süreç temelli yönetim anlayışının kamu sektörü örgütlerinde yaygınlştırılması
ENGELLEYEN KUVVETLER
Kamu İlgisi Kamu İlgisi
Başarıların etkisi çok daha fazla Tanımlanması daha güç olan müşteriler
Süreç bakış açısı tarafından desteklenen yasal süreç
Ölçümü daha zor olan müşteriler
Hesap Verebilirlik Hesap Verebilirlik
Süreç bakış açısıyla desteklenen risk yönetimi
Yoğun sosyal ve siyasal baskı
Korunması gereken daha fazla kaynağın varlığı
Monopol özellikte olmanın verdiği rahatlık
Tüm Devlet Ekosistemi Politik Duyarlılık
Süreç bakış açısıyla desteklenen tüm devlet ekosistemi yaklaşımı
Başarısızlığın yankıları
Yüksek profilli özel durum yönetimi süreç merkezlidir
Şeffaflığın sorunları ortaya çıkarması
Karşılıklı anlayışı ve fikir birliğini kolaylaştırır
Geniş bir paydaş grubu
Bütçe Çevrimi Karmaşıklığı Seçim çevriminin kargaşaya yol açması
Etkenlik tasarruflarında daha yüksek potansiyel
Tüm Dvlet Ekosistemi
Bilgi Alışverişi Karmaşık, çoklu-adaleti sağlayan süreç
Hizmetlerde daha fazla dijital içeriğin yer alması
Yönetsel çerçevenin destekleyici olmaması
Toplumun Düzenlenmesi Karmaşık sözleşmelere ihtiyaç duyulması
Düzenlemeleri değiştirebilme yetkisi Bütçe Çevrimi Karmaşıklığı
Süreç bakış açısıyla desteklenen bürokratik işlemlerin azaltılması hedefi
Yüksek kamusal görüş
Hükümet ve mevzuat Değişiklikleri Kaynak yoğun süreçler
Süreçlerin gözden geçirilmesi için zorlar Kar yerine maliyet yönetimine odaklanılması
Süreç bakış açısıyla geliştirilmiş hükümet ve mevzuat değişiklikleri
İyi kurgulanmış süreçler
Karmaşık, çok sayıda kamu kurumunu ilgilendiren süreçler
Kültür
Riske daha fazla karşı olunması
Daha az esnek yapılar
Değişim motivasyonunun daha az olması
Hükümetin ve Mevzuatın Değişmesi
Operasyonel kesintilere yol açar
Toplumu Düzenlemek
Yüksek düzeyde düzenlenmiş çevre
Mevzuat değişikliklerine gerek duyulabilmesi
11
Sonuç
Süreç yönetimi girişimlerinde bulunurken, bu makalede anlatılan kamu kuruluşlarına özgü farklılıkların dikkate alınması yararlı olacaktır.
12
AR-GE MERKEZİ’NİN YILLIK FAALİYETLERİNİN DENETLENMESİ SÜRECİ
Aşağıdaki sayfada, bu çalışma için süreç sahibinin Bilim ve Teknoloji Genel Müdürü’nün olduğu, süreç sorumlularının ise Kurumsal Ar-Ge
destekleri Daire Bşk.’nın ve dosya sorumlusunun (aynı zamanda süreç yürütücüsü, işlemlerin tetikleyicisi de dosya sorumlusudur, o olmadan
pekçok işlem yürüyememekte, çünkü bütün koordinasyon ve belge iletme yükümlülüğü dosya sorumlusuna ait) olduğu Ar-Ge Merkezi’nin Yıllık
Faaliyetlerinin Denetlenmesi Süreci’nin akış şeması yer almaktadır. Akış şemasında gösterilen sembol ve kısaltmaların anlamları aşağıdaki
gibidir:
SEMBOL / KISALTMA ANLAMI SEMBOL / KISALTMA ANLAMI
Başlangıç / bitiş işlemi
Taşıma
İşlem
İşlem ve taşıma tek akış diliminde birleştirilerek
gösterilmiş.
Cevabı Evet ya da Hayır olan karar sorusu. Evetse akış başka işlemden, hayırsa başka işlemden devam edecektir.
Dosyanın bekletilmesi. Çoğu zaman hakem
raporlarının gelmesini bekleme, toplantı tarihinin
gelmesini bekleme gibi doğal bekleme
zamanlarında, dosya sorumlusu geciktirmemek
adına diğer dosyaların işlemlerine bakar.
EDASYS Elektronik Dokümantasyon Arşivleme Saklama Yönetimi Sistemi (ıslak imza yerine geçen elektronik imza ile haberleşmeyi sağlar)
13
AR-GE MERKEZİ’NİN YILLIK FAALİYETLERİNİN DENETLENMESİ SÜRECİ AKIŞ ŞEMASI
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
1.
2.
3.
4.
5.
Dosyanın gönderilmesi
Dosyanın üzerine kendi isminin yazılı olduğu post-it'in yapıştırılması
Dosyanın teslim edilmesi
Dosyaya numara verilmesi, ilk sayfasının taranarak EDASYS’e kaydedilmesi
Dosyanın teslim edilmesi
14
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
6.
7.
8.
9.
Post-it’e (ya da ekranda ilgili programı açarak ekrana) bakarak dosyanın sorumlusuna havale edilmesi
Dosyanın ilgili daire başkanına havale edilmesi
Dosyanın teslim edilmesi
Dosyanın teslim edilmesi
15
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
10.
11.
12.
13.
Dosya sorumlusunun dosyayı teslim alması
Elde, sürecinin
aksamadan ilerlemesi
dosya sorumlusuna
bağımlı olan başka
dosya var mı?
Yürümesi gereken diğer
işlemlerin tamamlanması
Dosyanın dosya formatına göre incelenmesi
16
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
14.
(Eksik yoksa 45. İşlemden
devam edecek)
15.
16.
17.
Dosyada
eksik bilgi
var mı?
Eksiklerin firmaya e-posta ile bildirilmesi
Eksiklerin resmi yazı formatına dönüştürülüp EDASYS’ten yazılması ve e-imza ile paraflanması
Resmi yazının EDASYS’ten okunması
Eksikleri tamamlama
sürecinin başlaması
17
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
18.
19.
20.
21.
Resmi yazıda
yanlış bilgi /
format hatası
var mı?
Resmi yazının reddedilerek red gerekçesinin yazılması ve 21. İşleme geçilmesi
Resmi yazının red gerekçesinin okunarak yazı üzerinde gerekli düzeltmelerin yapılması ve onaylanması ve 17. İşleme dönülmesi
Resmi yazının paraflanarak onaylanması ve 22. İşleme geçilmesi
18
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
22.
23.
24.
25.
Resmi yazının EDASYS’ten okunması
Resmi yazıda
gözden kaçan
bir hata var
mı?
Resmi yazının reddedilerek red gerekçesinin yazılması ve 21. İşleme dönülmesi
Resmi yazının imzalanarak onaylanması
19
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
26.
27.
28.
29.
30.
Onaylanan resmi yazının çıktısının alınması
Resmi yazının giden evraka
verilmesi
Resmi yazının zarfının hazırlanması ve zarfa konması
Resmi yazının PTT’ye verilmesi
Diğer postalarla birlikte
biriktirilmesi
20
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
31.
32.
33.
34.
Elde, sürecinin
aksamadan ilerlemesi
dosya sorumlusuna
bağımlı olan başka
dosya var mı?
Yürümesi gereken diğer
işlemlerin tamamlanması
Eksikleri tamamlama
sürecinin bitmesi
Tamamlanmış dosyanın gönderilmesi
21
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
35.
36.
37.
38.
Dosyanın üzerine kendi isminin yazılı olduğu post-it'in yapıştırılması
Dosyaya numara verilmesi, ilk sayfasının taranarak EDASYS’e kaydedilmesi
Dosyanın teslim edilmesi
Dosyanın teslim edilmesi
22
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
39.
40.
41.
42.
43.
Dosyanın ilgili daire başkanına havale edilmesi
Dosyanın teslim edilmesi
Post-it’e (ya da ekranda ilgili programı açarak ekrana) bakarak dosyanın sorumlusuna havale edilmesi
Dosyanın teslim edilmesi
Dosya sorumlusunun dosyayı teslim alması ve incelemesi
23
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
44.
45. (14. işlemde eksik yoksa
buradan devam edecek)
46.
47.
Bildirilen
eksikler
tamamlanmış
mı?
Eldeki veri tabanından ve internetten tarama yapılarak olası komisyon üyelerinin belirlenmesi
Belirlenen komisyon üyelerinin e-posta ve telefonla bilgilendirilerek olası tarih aralığında görevi kabul edip etmediklerinin sorulması
Görev kabul
edildi mi?
24
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
48.
49.
50.
51.
Komisyon üyelerinin telefonla aranarak ortak bir toplantı tarihi ve saatinin belirlenmesi ve ilgililerle paylaşılması
Komisyon üyelerinin dosyayı incelemesi ve Ar-Ge merkezi faaliyetlerine uygun hakem adaylarını belirlemesi
Komisyon üyelerine görevlendirme yazısının, faaliyet raporu / başvuru dosyasının, kanun ve yönetmeliğin, sözleşmenin ve harcırah formunun e-posta ile gönderilmesi
Komisyon üyelerine görevlendirme yazısının resmi yazı formatında yazılması ve paraflanarak EDASYS’ten gönderilmesi
Eldeki veri tabanından ve internetten tarama yapılarak hakem adaylarının belirlenmesi
Resmi yazının EDASYS’ten okunması
Toplantı tarih ve saatinin takvime kaydedilmesi
Toplantı tarih ve saatinin takvime kaydedilmesi
25
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
52.
53.
54.
55.
Hakem adayları listesinin komisyon üyelerine e-posta ile gönderilmesi
Resmi yazıda
yanlış bilgi /
format hatası
var mı?
Resmi yazının reddedilerek red gerekçesinin yazılması ve 55. İşleme geçilmesi
Resmi yazının paraflanarak onaylanması ve 56. İşleme geçilmesi
Resmi yazının red gerekçesinin okunarak yazı üzerinde gerekli düzeltmelerin yapılması, onaylanması ve 51. İşleme (Daire Bşk.) dönülmesi
26
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
56.
57.
58.
59.
60.
Resmi yazının EDASYS’ten okunması
Resmi yazıda
gözden kaçan
bir hata var
mı?
Resmi yazının reddedilerek red gerekçesinin yazılması ve 55. İşleme dönülmesi
Resmi yazının imzalanarak onaylanması
Onaylanan resmi yazının çıktısının alınması
27
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
61.
62.
63.
64.
65.
Resmi yazının giden evraka
verilmesi
Resmi yazının zarfının hazırlanması ve zarfa konması
Diğer postalarla birlikte
biriktirilmesi
Resmi yazının PTT’ye verilmesi
Toplantı tarihine
kadar başka
dosyaların işlemleri
var mı?
28
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
66.
67.
68.
69.
Yürümesi gereken diğer
işlemlerin tamamlanması
Birinci toplantıya katılım ve ortak karara katkı verilmesi
Birinci toplantıya katılım ve ortak karara katkı verilmesi
Doldurulmuş ve imzalanmış sözleşmenin, harcırah formunun ve eklerinin 2 nüsha halinde teslim edilmesi
Doldurulmuş ve imzalanmış sözleşmelerin, harcırah formlarının ve eklerinin 2’şer nüsha halinde teslim alınması
Birinci toplantı tutanağının hazırlanarak 2 nüsha çıktısının alınması
Birinci toplantıya katılım ve ortak karara katkı verilmesi
29
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
70.
71.
72.
73.
Sözleşmelerin kaşe için iletilmesi
Sözleşmelerin kaşelenmesi
Birinci toplantı tutanağının imzalanması
Birinci toplantı tutanağının imzalanması
Sözleşmelerin imzalanması
Görevlendirme yazıları, sözleşmelerin birinci sayfaları, harcırah formları ve biletlerin fotokopilerinin alınması
Sözleşmelerin imza için iletilmesi
ve ödemelerle ilgili memurlara teslim edilmesi
Evrakların teslim alınarak ödeme İşlemlerinin gerçekleştirilmesi
30
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
74.
75.
76.
77.
Hakemlere görevlendirme yazısının yazılması ve ekleriyle birlikte e-posta ile gönderilmesi
Belirlenen hakemlerin e-posta ve telefonla bilgilendirilerek olası tarih aralığında görevi kabul edip etmediklerinin sorulması ve hakem listesinin kesinleştirilmesi
Kesinleşen komisyon üyesi ve hakem listesinin, 2. Komisyon tarihini de hatırlatan bir ön yazıya eklenerek e-posta ile firma yetkilisine gönderilmesi
Hakemlerin dosyayı
inelemeye başlaması
31
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
78.
79.
80.
Randevulaşma ve Ar-Ge Merkezi denetiminin gerçekleştirilmesi
Randevulaşma ve denetim için bilgi verme
Hakemlere görevlendirme yazısının resmi yazı formatında yazılması ve paraflanarak EDASYS’ten gönderilmesi
Hakemlere gönderilen (HG) resmi yazının EDASYS’ten okunması
Randevulaşma ve Ar-Ge Merkezi faaliyetlerinin yerinde incelenmesi
32
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
81.
82.
83.
84.
HG Resmi
yazıda yanlış
bilgi / format
hatası var mı?
HG Resmi yazının reddedilerek red gerekçesinin yazılması ve 84. İşleme geçilmesi
HG Resmi yazının paraflanarak onaylanması ve 85. İşleme geçilmesi
HG resmi yazının red gerekçesinin okunarak yazı üzerinde gerekli düzeltmelerin yapılması ve onaylanması ve 80. İşleme dönülmesi
33
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
85.
86.
87.
88.
HG Resmi yazının EDASYS’ten okunması
HG Resmi yazının reddedilerek red gerekçesinin yazılması ve 84. İşleme dönülmesi
HG Resmi yazının imzalanarak onaylanması
HG Resmi
yazıda gözden
kaçan bir hata
var mı?
34
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
89.
90.
91.
92.
Onaylanan HG resmi yazının çıktısının alınması ve CD eklenmesi
HG Resmi yazının giden
evraka verilmesi
HG resmi yazının zarfının hazırlanması ve zarfa konması
Diğer postalarla birlikte
biriktirilmesi
35
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
93.
94.
95.
96.
Resmi yazının PTT’ye verilmesi
KG Resmi
yazıda yanlış
bilgi / format
hatası var mı?
Komisyon üyelerine gönderilen (KG) resmi yazının EDASYS’ten okunması
Komisyon üyelerine 2. Toplantı görevlendirme yazısının yazılarak EDASYS’ten gönderilmesi
36
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
97.
98.
99.
100.
KG Resmi yazının reddedilerek red gerekçesinin yazılması ve 99. İşleme geçilmesi
KG Resmi yazının paraflanarak onaylanması ve 100. İşleme geçilmesi
KG Resmi yazının EDASYS’ten okunması
KG resmi yazının red gerekçesinin okunarak yazı üzerinde gerekli düzeltmelerin yapılması, onaylanması ve 95. İşleme dönülmesi
37
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
102.
103.
104.
105.
KG Resmi yazının reddedilerek red gerekçesinin yazılması ve 99. İşleme dönülmesi
KG Resmi yazının imzalanarak onaylanması
Onaylanan KG resmi yazının çıktısının alınması
KG Resmi yazının giden evraka
verilmesi
38
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
106.
107.
108.
109.
110.
KG resmi yazının zarfının hazırlanması ve zarfa konması
Diğer postalarla birlikte
biriktirilmesi
Resmi yazının PTT’ye verilmesi
Denetim raporunun
yazılması ve e-posta
ile gönderilmesi
Denetim raporunun
ve eklerinin e-posta
ve normal posta ile
gönderilmesi
39
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
111.
112.
113.
114.
Denetim
raporunun e-
ortamda
okunması
Denetim
raporunun e-
ortamda
okunması
Denetim
raporunun e-
ortamda
okunması
Raporun teslim edilmesi
Rapora numara verilmesi, ilk sayfasının taranarak EDASYS’e kaydedilmesi
Raporun teslim edilmesi
40
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
115.
116.
117.
118.
119.
Raporun ilgili daire başkanına havale edilmesi
Raporun teslim edilmesi
Raporun dosya sorumlusuna havale edilmesi
Raporun teslim edilmesi
Raporun dosyaya takılması
41
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
120.
121.
122.
123.
2. komisyon
toplantısı öncesi
faaliyet raporundaki
bazı özet bilgilerin
derlenmesi
2. komisyon
toplantısı öncesi
sunum hazırlığı
Hakem
görevlendirme yazısı,
sözleşme, harcırah
formu ve biletlerin
fotokopisinin
alınması ve
Belgelerin teslim edilmesi
Sözleşmelerin kaşe için iletilmesi
Sözleşmelerin kaşelenmesi
Sözleşmelerin imzalanması Sözleşmelerin
imza için iletilmesi
Evrakların teslim alınarak ödeme İşlemlerinin gerçekleştirilmesi
42
124.
125.
126.
127.
Toplantı tarihine
kadar başka
dosyaların işlemleri
var mı?
Yürümesi gereken diğer
işlemlerin tamamlanması
2. Komisyon
toplantısına
katılım ve
görüş bildirme
2. Komisyon
toplantısına
katılım ve
görüş bildirme
2. Komisyon
toplantısına
katılım ve
görüş bildirme
Toplantıya davet
edilince sunum
yapılması ve
soruların
cevaplanması
43
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
116.
117.
118.
119.
2. Toplantı
tutanağının
hazırlanması
Komisyon üyesi
görevlendirme yazısı,
sözleşme, harcırah
formu ve biletlerin
fotokopisinin
alınması ve
Belgelerin teslim edilmesi
Evrakların teslim alınarak ödeme İşlemlerinin gerçekleştirilmesi
İkinci toplantı tutanağının imzalanması
İkinci toplantı tutanağının imzalanması
Ar-Ge Merkezi
kapatılacak mı?
44
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
120.
121.
122.
Kapatılma kararının
tutanaktaki
gerekçeleriyle
birlikte Ar-Ge
Merkezi’ne, SGK’ya
ve Maliye’ye
EDASYS’ten
yazılarak bildirilmesi
Ar-Ge Merkezi
Belgesi 3 ay
askıya alınacak
mı?
Askıya alma kararının
tutanaktaki
gerekçeleriyle birlikte
Ar-Ge Merkezi’ne,
SGK’ya ve Maliye’ye
EDASYS’ten yazılarak
bildirilmesi ve 3 ay
sonra denetlenmesi
45
İşlem No
Komisyon Üyeleri
Hakemler Dosya Sorumlusu Ar-Ge Merkezi
Gelen Evrak Daire Başkanı ve Sekreteri
Genel Müdür ve Sekreteri
Giden Evrak
Diğer Memurlar
123.
124.
125.
NOT: 119-125 arasındaki akışlar, özet akışlardır. Yazışmalarda daha önce gösterilen Daire Başkanlığınca ve Genel Müdürlükçe onaylama, dosya sorumlusunca
çıktıların alınması ve giden evraka verilerek giden evrakın postaya vermesi işlemlerinin aynıları burada da geçerlidir. Zaman darlığı nedeniyle, şemanın bu
bölümü özet akışlar şeklinde verilmiştir.
Ar-Ge Merkezi
Belgesi 1 yıl
uzatılacak mı?
Belgenin uzatılması
kararının tutanaktaki
gerekçeleriyle birlikte
Ar-Ge Merkezi’ne,
SGK’ya ve Maliye’ye
EDASYS’ten yazılarak
bildirilmesi ve 1 yıl
sonra denetlenmesi
Dosyanın dokümanlarının
takılarak kapatılması
46
SÜREÇLE İLGİLİ KARŞILAŞILAN SORUNLAR VE ÇÖZÜM ÖNERİLERİ:
1) Yukarıdaki “görsel” ve nispeten ayrıntılı süreç şeması, ilk kez bu çalışma ile hazırlanarak
ortaya çıkarılmış olup, bunun eklerde örnek yazışma formatlarıyla desteklenerek bir eğitim
dokümanı, prosedür haline dönüştürülmesi gerekmektedir. Ancak, bu öneriden önce, süreç
üzerinde iyileştirme çalışmalarının tamamlanması gerekmektedir. Ayrıca süreçte ihtiyaca göre
değişiklik yapıldıkça, şema ve ekleri güncellenmelidir.
2) Dosya, şemadan da görüldüğü gibi, doğrudan Gelen Evrak’tan geçmek yerine, önce dosya
sorumlusuna gelmekte, daha sonra dosya sorumlusu tarafından Gelen Evrak’a
yönlendirilmektedir. Bunun yerine dosya, doğrudan Gelen Evrak’a gelip, oradan Gn.
Müdürlüğe, Daire Başkanına ve dosya sorumlusuna havale edilmelidir.
3) Dosya incelemesi sırasında (13-14. İşlemler), bazı tutarsız, yanlış hesaplanmış bilgilerle
karşılaşılabilmektedir. Ancak, dosya, .pdf ya da .doc formatında geldiği için, bu tür hataları
her zaman yakalamak mümkün olmamaktadır. Daha sonraki aşamalarda, hakemler
tarafından da bu tür hataların yakalandığı görülmemiştir, çünkü hakemler mali bilgilerden
çok, işin teknik kısmıyla ilgilenmektedir. Dosyada istenen numerik bilgilerin Excell formatında
ve formül kullanarak yapılmış olması, hem firma açısından, hem de dosya sorumlusu
açısından hataları engelleyecektir.
4) Hakemler için bir rapor formatı bulunmakta, ancak kılavuz ve tavsiye niteliğinde bir denetim
el kitabı bulunmamaktadır. Bu nedenle, denetimler çok kısa bir sürede ve yüzeysel olarak
gerçekleştirilmektedir. İşletme yöneticilerinin Ar-Ge merkezindeki sunumlarıyla ve dosyada
yazılanlarla kısıtlı kalmaktadır. Oysa ki hakemler, belli bazı belgeleri görmeyi istemelidir.
Örneğin: Deney kayıtları, prototip örnekleri, bilgi-işlem kayıtları, proje yönetimi kayıtları,
tutulan günlükler, el altında ufak da olsa temel referans kitapların bulunduğu bir kitaplığın
olup olmaması, e-dergi kayıtlarına erişimin ispatlanması, espace-net gibi patent veri
tabanlarına erişebilirliğin ispatlanması, vb.
5) Şehir dışından gelen hakemlerin ödemeleri için harcırah formları ve biletlerin toplanması ve
fotokopilerinin çekilmesi, tam bir belge yığınına neden olmakta, işlemleri gereksiz yere
uzatmaktadır. Bunun yerine “şehir içindeki hakemler için … TL, şehir dışından gelen hakemler
için … TL görev ücreti verilir”, şeklinde sabit ödeme sağlayan bir düzenlemeye gidilmesi,
sadece görevlendirme yazısı ve toplantı tutanağının ilgili memurlara verilmesiyle ödeme
işlemlerinin gerçekleştirilmesini sağlayacaktır.
6) Süreç içerisinde çok fazla yazışma ve onay bulunmaktadır. Bazı konularda Genel Müdür
bakanlığı temsilen imza yetkisini Daire Başkanına, diğer bazı konularda ise doğrudan dosya
sorumlusuna verirse (yetkinin göçerimi), onay işlemleri azalacak, süreç kolaylaşacaktır.
7) Giden evraktan gönderilen resmi yazılar, onca çabalara rağmen hakemlere ve komisyon
üyelerine zamanında ulaştırılamamakta, hatta bazen hiç ulaşmamaktadır. Bu gibi durumlarda
adres teyidi de yapılmıştır. Adresin yanlış yazılmamasına rağmen sahiplerine ulaşamayan
47
yazıların neden ulaşamadıkları araştırılarak, bu sorun ortadan kaldırılmalıdır. Bu sorunu
ortadan kaldırmanın bir yolu da, bakanlık içinden ulaşılabilen EDASYS sistemine
üniversitelerden de ulaşılmasını sağlayarak, yazışmaların entegrasyonunu sağlamak, böylece
elektronik imzanın nimetlerinden sadece kurum içinde değil, dışında da yararlanabilmeyi ve
yazışmaların muhataplarına ulaşıp ulaşmadığını on-line olarak takip edebilmeyi
garantilemektir. Öğretim üyelerinin elektronik imza yetkisinin olması, ödemeler için
doğrudan ilgili memura başvurmasını da sağlayarak, dosya sorumlusunun işyükünü
azaltabilecektir. Örneğin; kendisine gelen görevlendirme yazısının numarasını doğrudan
muhasebe birimine vererek, ödeme talep edebilecektir. Eğer sabit bir ücret ödenmesi
önerimiz kabul edilmezse, EDASYS üzerinden elektronik imza ile doğrudan muhasebe
birimine harcırah beyannamesi ve biletlerin tarayıcıdan geçirilmiş fotokopisini de imzalayarak
gönderebilecektir.
8) Yıllık faaliyet dosya formatındaki bazı kısımlardaki açıklamalar yetersiz kaldığından, örneğin:
adam/ay hesaplamasını işletmeler hatalı yapmaktadırlar. Dosya formatındaki bu gibi
hesaplamaların ayrıntılı bir şekilde tarif edilerek, dosya formatının güncellenmesi
gerekmektedir.
9) Ar-Ge Merkezi’nin faaliyetlerine uygun branşlarda çalışan komisyon üyeleri seçilirken, eldeki
kısıtlı veri tabanına dayanarak, ya da buna ilave olarak Google’dan bir takım anahtar
kelimeleri taratarak uygun olan öğretim üyeleri bulunmaya çalışılmaktadır. Ancak, bazı
işletmelerin geçmişteki başvuru dosyalarından veya yıllık faaliyet dosyalarından, hangi alt
disiplinlerde çalıştıklarını bulmak güç olmaktadır. Dosya sorumlusunun bilgisini aşan bu
durumu ortadan kaldırmak için, başvuru ve yıllık faaliyet dosyalarına öğretim üyelerine
sunulan aynı sınıflandırma biçiminde faaliyet alanı (sektör), uzmanlık alanı ve alt uzmanlık
alanı seçmeleri sağlanmalı ve böylece ortak olanlar arasından seçim yapmak
kolaylaştırılmalıdır.
10) Öğretim üyeleri hakkındaki bilgileri içeren dosyalar da .doc (Word dokümanı) formatındadır.
Bu bilgiler, en kısa zamanda Excel, Access gibi bir veri tabanı ve elektronik tablolama
formatına dönüştürülmelidir.
11) YÖK’le bir protokol imzalandığı ve öğretim üyeleriyle ilgili bilgilerin yer aldığı veri tabanının
Genel Müdürlüğümüzle paylaşılacağı dile getirilmiştir. Böyle bir durumda, yukarıdaki
önerilere uygun bir şekilde otomatik eşleştirme yapmak mümkün olabilecektir.
12) Hakemler komisyon toplantılarına katılmamakta, yazdıkları raporları savunma şansına sahip
olamamaktadırlar. Komisyon üyelerinin işletmeyi ziyaret etme zorunluluğu bulunmamakla
birlikte, gidip görmeleri tarafımızdan rica edilmektedir. Komisyon müessesesi, her firma için
ayrı bir komisyon belirlemek yerine, her sektör için bir komisyon ve sektördeki tüm firmaların
peşpeşe tek tek görüşüldüğü, sektörde yer alan firma sayısına göre değişen, yılda 1 defa 1-5
gün üst üste yapılan toplantılarla kararların alındığı, komisyon üyelerine ödemelerin bir
seferde yapıldığı bir platforma dönüştürülebilir. Hakemler ise her firma için sektör
komisyonunca toplantıya gelmeden ayrı ayrı belirlenip, denetimler gerçekleştikçe denetim
raporlarının komisyon üyelerine gönderilmesine devam edilebilir. Bu önerinin, artıları ve
eksileri tartılarak değerlendirilmeli, süreçte meydana getirebileceği değişimler irdelenmeli ve
karar olumlu olursa, ilgili mevzuat değişikliği yapılmalıdır.
48
13) Mevzuatta yer alan “45 gün” ifadesi, “45 iş günü” olarak değiştirilirse, aradaki hafta sonu
tatili, bayram tatili gibi günler çıkarılmış ve dosya sorumlularının eli nispeten rahatlatılmış
olur.
SONUÇ
Ar-Ge merkezleri yıllık faaliyetlerinin denetimi için yapılan bu çalışmanın benzeri, diğer
süreçler için de yapılmalı, en iyi yöntem belirlenerek yöntem farklılıkları ortadan kaldırılmalı
ve günün şartlarına göre güncellenerek çalışmalar devam ettirilmelidir. Böylece, birimler
arası personel değiş-tokuşunun çok fazla olduğu bakanlıkta, hem çalışanlar süreçlere daha
fazla alışacaklar, hem de görevlerin zamanında ve istenen kalitede yapılması sağlanacak, kişi
başına düşen dosya sayısı artırıldığında –ki bu durum kaçınılmazdır- sıkıntı yaşanmayacaktır.