AGENDA Kaupang
Kaare Granheim:Toppledelse i kommunene - Rådmannsjobben bedre enn sitt rykte?
Noen overordnede betraktninger om kommunal toppledelse
* Presentasjon av undersøkelsen "Styrket toppledelse i kommunene"
* Hvilke er de viktigste refleksjoner undersøkelsen gir grunnlag for? Og i lys av dette, hvordan møter rådmennene framtiden på en best mulig måte?
KS FoU
AGENDA Kaupang
VGs budskap til borgerne er at kommunen blør når rådmannen kaastes
HOLD MUSEPEKEREN OVER BILDENE FOR Å LESE MER:
Einar Gaustad (59)
Snorre Glørstad (54)
Mette Bjune (51)
Robert P ettersen (40)
Hildegunn Staurseth (60)
Erik Sandvik (59)
Svein Tore Dørmænen(44)
J orun Gjørwad (59)
Ernst-Otto Kristiansen (65)
Frits Bakken (63)
Linda Kinøig (39)
Utvalget består av 14 menn og 7 kvinner fra 39 til 64 år med snittalder 54,5 +/- 0,3 år for kvinner og menn (kvinnen er sterkt overrepresentert).
AGENDA Kaupang
Regulering
• Kommuneloven av 1992– §23
• Administrasjonssjefen er den øverste leder for den samlede adm. (nytt i 1981)
• Ansvar for at saker er forsvarlig utredet og at vedtak iverksettes
• Møte og talerett unntatt kontrollutvalget• Folkevalgt organ delegerer myndighet til administrasjonen
– Ikke innstillingsrett, ikke kontrollansvar for økonomien, ikke nødvendigvis fast ansatt
AGENDA Kaupang
Arbeidsgiver for en profesjonell rådmann
• Samfunnsbevisste kvinner og menn med ulike interesser og organisert i en rekke partier med ulike oppfatninger om hva en god kommuner er
• Kommunestyret (styres av ordfører med lang erfaring?)– Beslutningsforum som gir administrasjonen mandat hensyn til
organisasjonen– Arena for politisk konkurranse om de beste forslagene av hensyn til
velgerne– Arena for å politiske konflikter som viser lojalitet til partiprogrammet og
definerer mulig gjenvalg, hensyn til partiene• Driver med mye annet enn et bedriftsstyre, har annen kompetanse,
har kortere tidsperspektiv, er i slekt med hverandre, ”kundene” og de ansatte
AGENDA Kaupang
Turnover for rådmenn sikrer fornyelse, men er den passe stor?• Antall som har sluttet 1.1.2007–1.5.2009
– 144 i alt – 62 pr. år– 13,7 % av alle rådmenn i kommuner og fylkeskommuner– 6,3 år – beregnet gjennomsnittlig funksjonstid
• Tallene kan i ikke oppfattes som dramatiske, selv om det oppstår konflikter av og til
– Kommunene trenger en viss turnover for å sikre fornyelse og utvikling– Rådmennene som sluttet, hadde vært rådmann i gjennomsnittlig 11 år– Pensjonistene hadde vært rådmenn i gjennomsnittlig 16 år– Det viser seg at kvinnene som sluttet hadde vært rådmann i 6 år. Ved fratredelse var de gjennomsnittlig 53 år– Mennene hadde gjennomsnittlig vært rådmann i 13 år og var selv 57 år ved fratredelse.
• Rådmannen varer noe lenger enn en bedriftsleder i næringslivet. En av fem toppledere i børsnoterte selskaper slutter hvert år. Det er 20%. Alle bedrifter med mer enn fem mill. kroner i omsetning hadde en lederutskifting på ca. 14 % i 2009. Vi kan dermed si at kommunen har en turnover som en mellomstor eller mindre bedrift.
AGENDA Kaupang
Undersøkelsen
• 25 rådmannsintervjuer (avgåtte og tiltrådte)• Spørreundersøkelse til avgåtte rådmenn med
91 svar• 1 650 respondenter i 300 kommuner svarte på
spørreundersøkelsen– Ordførere, varaordførere, opposisjonsledere– Rådmenn, ass. rådmenn, kommunalsjefer, ev.
etatssjefer– Hovedtillitsvalgte og verneombud
AGENDA Kaupang
Organisering av ansettelsesprosessen og kravene som møter rådmannen• Kommunen bruker i økende grad ekstern hjelp ved ansettelse av
rådmenn (påvirker ikke andel kvinner)• Politiske ledere oppgir at de hadde store forventninger om
rådmannens håndtering av følgende oppgaver etter fallende viktighet (sortert etter ordførernes svar) – Ledelse– Økonomistyring– Samspill med politisk ledelse– Omdømme– Brukerorientering– Organisasjonsutvikling
• (Rådmennene oppgir at de oppfattet noe lavere forventninger til dem enn det politikere kan huske.)
AGENDA Kaupang
Rådmennene er godt utdannet og sterkt motiverte, lite ego?
Motivets betydning Personlig ambisjon Ambisjon for kommunen
Utvikle lokalsamfunnet
Utvikle organisasjonen
Ikke viktig 0,0 % 1,1 % 0,0 % 0,5 % Lite viktig 4,2 % 1,1 % 1,0 % 0,0 % Både og 15,7 % 11,1 % 3,1 % 4,4 % Viktig 48,2 % 46,8 % 28,8 % 35,5 % Svært viktig 31,9 % 38,9 % 66,5 % 58,5 % Ikke relevant 0,0 % 1,1 % 0,5 % 1,1 % Svarende 191 190 191 183 Ikke svar 18 19 18 26
56 % har Universitet høgskole med høyere grad og 43 % har lavere grad. Dette er en helt annen fordeling enn den vi finner for administrative ledere (kommunalsjefer og etatsledere) og politiske ledere (ordfører varaordfører og opposisjonsleder (finnes ikke alltid).
Motivasjonen er målt med tanke på personlige ambisjoner, ambisjoner for kommune, ønske om å utvikle lokalsamfunnet og ønske om å utvikle organisasjonen. Svarfordelingen som er gjengitt nedenfor viser stort engasjement for arbeidsgiver.
AGENDA Kaupang
Rådmennenes erfaring• Rådmennene har 0–41 års erfaring fra
kommunesektoren. Gjennomsnittet er 19,3 år• 35,6 % av respondentene hadde rådmannserfaring fra
tidligere, men kvinner i mindre grad enn menn
• 1/3 av respondentene, har ledererfaring fra privat sektor (9,3 år i gjennomsnitt)
Erfaring som rådmann fra tidligere Rådmann
Ja, i annen mindre kommune 20,5 %
Ja, i annen tilsvarende stor kommune 8,8 %
Ja, i annen større kommune 6,3 %
AGENDA Kaupang
Ansiennitet som rådmann etter kjønn
0 - 2 år 3 - 5 år 6 - 10 år 11 - 15 år 16 - 20 år Mer enn 20 år
Kvinner 43,2 % 37,8 % 10,8 % 5,4 % 2,7 %Menn 29,2 % 13,1 % 23,8 % 16,1 % 9,5 % 8,3 %
0,0 %
5,0 %
10,0 %
15,0 %
20,0 %
25,0 %
30,0 %
35,0 %
40,0 %
45,0 %
50,0 %
Ansiennitet for rådmenn etter kjønn
Kvinner har gjennomgående kortere erfaring som rådmenn enn menn. Rådmennene i undersøkelsen er fra 29 til 63 år med gjennomsnittsalder 51 år
AGENDA Kaupang
Arbeidsbetingelser
• Lederavtale 56,2 % i alt (kvinner 48,5 %)• Lønn gjennomsnitt 690 000 (fra 515 t–1 200 t)• Åremål 27 % • Arbeidstid ca. 50 timer pr. uke (38–70 timer)• Oppfølgingssamtale 70 %
– Hvert år, kvinner 68 %, menn 77 %– Protokoll, kvinner 40 %, menn 60 %– Med bare ordfører, kvinner 52 %, menn 41%
AGENDA Kaupang
Hva skal til for å lykkes, ref politikerne
Samh. m/
ordfører
Økonomistyring
Samh. m/ egen topplede
lse
Samh. m/
arb.org./tillitsvalg
te
Samh. m/
politisk flertall
Samh. m/ egen
stab
Samh. m/
virks.ledere
Delegering av
arb.oppg.
Håndtering av
pers.saker/konfli
kter
Oppfølging av avvik
Komm. med
næringsliv
Forhold til media
Samh. m/
politisk mindret
all
Org. av prosjekt
er
Ordfører 94,9 % 78,8 % 77,6 % 50,6 % 35,3 % 32,1 % 30,1 % 30,1 % 29,5 % 11,5 % 9,6 % 6,4 % 5,8 % 5,8 %
Varaordfører 84,3 % 78,4 % 66,7 % 42,2 % 48,0 % 41,2 % 43,1 % 29,4 % 28,4 % 13,7 % 6,9 % 10,8 % 2,9 % 2,9 %
Leder for opposisjonsparti 61,7 % 74,5 % 53,2 % 38,3 % 36,2 % 59,6 % 29,8 % 23,4 % 34,0 % 25,5 % 19,1 % 10,6 % 27,7 % 8,5 %
0,0 %
10,0 %
20,0 %
30,0 %
40,0 %
50,0 %
60,0 %
70,0 %
80,0 %
90,0 %
100,0 %
Akse
tittel
5 viktigste suksesskriteria, pol toppledere
AGENDA Kaupang
Kriterienes betydning oppfattes forskjellig
• Store kommuner legger mer vekt på forholdet til toppledelsen, tillitsvalgte, politisk flertall og mindretall samt media
• Små kommuner legger mer vekt på forholdet til økonomistyringen egen stab og konflikter
• Andre enn politikerne legger ikke så stor vekt på økonomistyringen
• Kvinner som har sluttet som rådmenn, legger mindre vekt på økonomi og forholdet til tillitsvalgte og mer vekt på stab og konflikter
• De fleste respondentene legger ekstra vekt på forholdet til egen gruppe
AGENDA Kaupang
Opplevd anerkjennelse, nåværende rådmenn og ledergruppe
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Rådmann ,8% 4,2% 12,4% 9,7% 15,1% 13,5% 17,8% 20,8% 5,4% ,4%Rådmannens ledergruppe ,8% 1,8% 8,0% 9,0% 16,6% 16,0% 21,8% 18,9% 6,2% ,8%
,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
Opplevd anerkjennelse og belønning, rådmenn og ledergruppe
Noen rådmenn får mindre anerkjennelse enn de burde tåle.
AGENDA Kaupang
Anerkjennelse til rådmann påvirkes av flere forhold (ref undersøkelsen) • Anerkjennelsen bedre i kommuner med oppfølgings-samtaler
med rådmannen• Anerkjennelsen er større der man har brukt ekstern hjelp i
ansettelsesprosessen• Mer anerkjennelse dersom rådmannen ikke opplever at
arbeidet kommer i stor eller svært stor konflikt med hensynet til familien
• Belastning øker med økende konflikt med hensyn til familien• Menn opplever mer anerkjennelse enn kvinner• Flertall av menn i ledergruppen gir mer anerkjennelse for
rådmannen (signifikante forskjeller)
AGENDA Kaupang
Forholdet mellom opplevd anerkjennelse og belastning for aktørene i kommunene
RådmannHovedtillitsvalgt/Tillits
valgt
Kommunalsjef/sektors
jef
Verneombud
Varaordfører
Leder for opposisjon
sparti
Assisterende rådmann
Ordfører
Graden av anerkjennelse/belønning 5,86 5,26 6,09 4,82 5,23 5,15 6,24 6,92Graden av belastning 7,71 6,86 7,42 6,09 6,17 6,02 7,08 7,09Differansen 1,85 1,60 1,33 1,27 0,94 0,87 0,84 0,16
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Gjen
nom
snitt
pr g
rupp
eOpplevd differanse mellom belastning og belønning for ledere, etter rolle
Rådmenn opplever mer belastning enn de andre og middels anerkjennelse, men ordførerne har det svært bra
AGENDA Kaupang
Hva gjør rådmenn som slutter?Undersøkelse av rådmenn som har sluttet 1.1.2007–1.5.2009, viser:
Stilling/ rolle
Antall % Valid % Hovedkategorier %
Kjente Alternativer
Pensjonist 21 23,1 % 24,7 % 25,9 % Pensjonist eller trygdet Annen trygd 1 1,1 % 1,2 % Rådmann i ny kommune
17 18,7 % 20,0 % 42,4 % Kommunal stilling Annen kommunal lederjobb
9 9,9 % 10,6 % Annen kommunal stilling
10 11,0 % 11,8 % Annen lederjobb i det offentlige
7 7,7 % 8,2 % 8,2 % Annen lederjobb off Lederjobb i privat virksomhet
11 12,1 % 12,9 % 20,0 % Privat sektor Selvstendig næringsdrivende
2 2,2 % 2,4 % Annen stilling i priv. 4 4,4 % 4,7 % Annet 3 3,3 % 3,5 % 3,5 % Annet I kke oppgitt 6 6,6 % Ikke oppgitt I alt 91 100,0 % 100,0 % 100,0 %
AGENDA Kaupang
De yngste rådmennene som slutter fortsetter som rådmenn. De andre gjør andre valg
,00
10,00
20,00
30,00
40,00
50,00
60,00
70,00
80,00
Alde
r
Stilling/rolle
Ny stilling/rolle for rådmenn som slutter sortert etter gjennomsnittsalder
Mean
Minimum
Maximum
AGENDA Kaupang
Videre karriere for kvinner og menn
Pensjon/-trygd
Rådmann Leder privat
Komm. stilling
Leder komm.
Leder offentlig
Off. stiling
Privat stilling
selvst. Næring
Annet
Kvinne 11,8 % 23,5 % 11,8 % 11,8 % 5,9 % 17,6 % 5,9 % 5,9 % 0,0 % 5,9 %
Mann 30,9 % 19,1 % 11,8 % 11,8 % 11,8 % 4,4 % 4,4 % 2,9 % 2,9 % 0,0 %
0 %
5 %
10 %
15 %
20 %
25 %
30 %
35 %
Nåværende yrke
AGENDA Kaupang
Betydningen av ulike forhold som kan medføre at rådmenn slutter, etter relevans
Hensyn til egen familie
Rekruttering til attraktiv stilling
LønnSamarbeidsprobl. m/
politisk ledelseSamarbeidsprobl
m/ordfører
Lite faglig utfordrende
Annerledes rolle en først antatt
For mye rutinearbeid
Ønske om å bo et annet sted
Samarbeidsprobl. m/ nærst. ledere
Samarbeidsprobl. m/ ansattes org.
Oppnådd aldersgrense
Slutt på åremål
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
20,00 % 30,00 % 40,00 % 50,00 % 60,00 % 70,00 % 80,00 % 90,00 % 100,00 %
Vekt
et b
etyd
ning
Relevans
Sluttårsaker og deres relevans for rådmenn som ikke er pensjonert
AGENDA Kaupang
Opplevelse av belastning og belønning, slik rådmennene angir det
Alle rådmenn
Belastning
Grad lav høy I alt
Belønning
høy 6 % 51 % 57 % lav 2 % 41 % 43 % I alt 8 % 92 % 100 %
Målingene viser stor ubalanse mellom belastning og belønning for forholdsvis mange av rådmennene. Andelen er større for kvinner enn menn. Sterk motivasjon kan dempe ubehaget. Forventet
posisjon
AGENDA Kaupang
Rådene som gis kommunene
• Felles forståelse av rådmannsrollen mellom rådmann og arbeidsgiver
• Klare lederavtaler som dokumenteres• Bred forankring av lederavtalen i den politiske
ledelsen• Tid til strategiske overlegninger og felles
virkelighetsforståelse i organisasjonen
AGENDA Kaupang
Hva kan rådmannen gjøre for å samarbeide godt?
• være tydelig• ha beslutningsevne• legge til rette for åpen dialog mellom kommunen og
innbyggerne • ha en relasjon med de ansatte• se de store linjene (strategiske valg er viktige)• samhandle med hele det politiske miljø og
administrasjonen• bygge relasjoner (være mentalt raus)
AGENDA Kaupang
Rådmannstips • Rådmannsjobben er ingen liten og enkel oppgave selv om kommunen er liten. Ingen
må tro at arbeidet kan gjøres tilfredsstillende dersom ikke forholdene for øvrig legges godt til rette.
• Rådmannen bør ha en formalisert lederavtale med sin arbeidsgiver og utviklingssamtale hvert år med flere enn ordfører. Det bør føres protokoll fra samtalene. Hensikten er balanse mellom de målene man skal arbeide mot, rådmannens ansvar og de virkemidlene rådmannen har til rådighet for nødvendig styring.
• Rådmannen bør ha fast stedfortreder som sikrer nødvendig forutsigbarhet, kontinuitet og ledelse ved rådmannens fravær.
• Rådmenn bør ha en ekstern personlig rådgiver/mentor som kan konsulteres i vanskelige spørsmål. Dette for å sikre nødvendig distanse, objektivitet og uavhengighet. Avgjørende her vil være at relasjonen er basert på gjensidig tillit, at rådgiveren har integritet og evner å være både et personlig og faglig korrektiv.
• De folkevalgte verdsetter god økonomistyring mer enn noe annet, men de tar det ofte for gitt at rådmannen håndterer dette ansvaret nesten alene. Kommunaløkonomiske sammenhenger og styringen av kommuneøkonomien må settes på dagsorden slik at våre folkevalgte organer kan håndtere sin del av ansvaret for kommuneøkonomien.
AGENDA Kaupang
Råd til KS• KS har i mange år vært opptatt av de folkevalgtes rolle som arbeidsgiver.
Dette er fremdeles en svært viktig oppgave. Kommunene trenger åpenbart støtte og kompetanse som det er naturlig for kommunens egen arbeidsgiverorganisasjon å bistå dem med. Mange kommuner kan bli bedre i spørsmål knyttet til styring og ledelse. Her har KS en betydelig utfordring. Det kan se ut til at en mer langsiktig ordførertrening og folkevalgtopplæring er to av de viktigste oppgavene.
• Vi tror det er viktig at man skisserer problemstillinger og prosessforslag for folkevalgt opplæringen som sikrer samhandlingen og kvaliteten i den enkelte kommune. Arbeidet krever løpende fornyelse og tilpasning til kultur og tidsbilde.
• KS kan også spille en viktig rolle i arbeidet med å få flere kvinner til å søke seg til rådmannsstillingene, slik at kommunene i større grad får tilgang til toppledertalenter blant begge kjønn.
AGENDA Kaupang
Kaare Granheim, Agenda Kaupang • Sivilingeniør med kommunal økonomi som tema for eksamensarbeid om
kraftutbygging og kommuneøkonomi 1970• Stipendiat ved institutt for økonomi • Kommunalrådsekretær Oslo 1972–73• Asplan fra 1970 til 1994 med noe opphold• Startet Asplan Analyse 1984 (organisasjonsendringer, økonomianalyser og
prosjektleder Oslofjordtunnelen)• Startet AGENDA Utredning & Utvikling AS (nå Agenda Kaupang AS) 1994
m/organisasjonsendringer og økonomirådgiving, konflikter og samhandling politisk - administrativ ledelse
• Kommunestyre i Bærum 12 år og formannskapsmedlem 8 år• Styremedlem energiselskap, transportselskap (SAS Norge) og sykehus (nestleder
Lovisenberg sykehusstyre)• Ansvarlig for kommunesektoren i Agenda Kaupang AS