Idalberto Chiavenato
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Editora Campus/Elsevierwww.elsevier.com.brwww.chiavenato.com
PARTE 1: INTRODUÇÃO À TGA
PARTE 2: OS PRIMÓRDIOS DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 3: ABORDAGEM CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 4: ABORDAGEM HUMANÍSTICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
SUMÁRIO RESUMIDOINTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 5: ABORDAGEM NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 6: ABORDAGEM ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 7: ABORDAGEM COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 8: ABORDAGEM SISTÊMICA DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 9: ABORDAGEM CONTINGENCIAL DA ADMINISTRAÇÃO
PARTE 10: NOVAS ABORDAGENS EM ADMINISTRAÇÃO
PARTE SETE
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
ABORDAGEM COMPORTAMENTALDA
ADMINISTRAÇÃO
Capítulo 13
Teoria Comportamental da Administração
(Dinamizando a Empresa por meio de Pessoas)
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
• As Origens da Teoria Comportamental.• As Novas Proposições sobre Motivação Humana.• Os Estilos de Administração.• A Organização como um Sistema Social Cooperativo.• O Processo Decisório.• O Comportamento Organizacional.• O Conflito entre objetivos organizacionais e individuais.• As Novas Proposições sobre Liderança.• Apreciação Crítica da Teoria Comportamental
Caso Introdutório:Seleção de futebol Pág: 327
Zico pulou da posição de jogador para técnico de futebol. Um verdadeiro coach. Recentemente, Zico recebeu a incumbência de formar uma equipe de futebol capaz de representar o país em uma competição mundial.
Trata-se de disputar uma série de partidas com vários times e levar a taça no final da competição. Uma
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
taça no final da competição. Umatarefa complexa que exige a composição de uma equipe integrada, cooperativa, coesa e excelente.
Zico tem pela frente vários desafios
• Quem convocar? Quais os talentos a juntar?• Como treinar e preparar a equipe?• Como criar uma cultura de excelência?• Como conduzir a equipe?
Como você poderia ajudar Zico?
Figura 13.2.e 13.3 Hierarquia das Necessidades por Maslow
NecessidadesSecundárias
Necessidadesde
Auto-realização
Estima
• Trabalho criativo e desafiante• Diversidade e autonomia• Participação nas decisões
• Responsabilidade por resultados• Orgulho e reconhecimento• Promoções
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NecessidadesPrimárias
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
• Promoções
• Amizade dos colegas• Interação com clientes• Chefe amigável
• Condições seguras de trabalho• Remuneração e benefícios• Estabilidade no emprego
• Intervalos de descanso• Conforto físico• Horário de trabalho razoável
Figura 13.4. Hierarquia de Necessidades
• Satisfação do ego
• Orgulho
• Auto-realização
• Auto-desen-volvimento
Auto-Realização
Estima
Sociais
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
• Alimento
• Repouso
• Abrigo
• Sexo
• Relacionamento
• Amizade
• Aceitação
• Afeição
• Compreensão
• Consideração
• Segurança
• Proteção contra:
•Perigo•Doença•Incerteza•Desemprego
• Orgulho
• Status e prestígio
• Auto-respeito
• Reconhecimento
• Confiança
• Progresso
• Apreciação
• Admiraçãodos colegas
volvimento
• Excelênciapessoal
•Competência
•ExpertiseFisiológicas
Segurança
Quadro 13.1. Fatores Motivacionais e Higiênicos (Herzberg)
Conteúdo do Cargo Contexto do Cargo
Fatores Motivacionais Fatores Higiênicos(Satisfacientes) (Insatisfacientes)
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Conteúdo do Cargo(Como a pessoa se senteem relação ao seu cargo):
1. Trabalho em si.
1. Realização.
1. Reconhecimento
1. Progresso profissional.
1. Responsabilidade.
Contexto do Cargo(Como a pessoa se sente
em relação à sua empresa):
1. Condições de trabalho.
2. Administração da empresa.
3. Salário.
4. Relações com o supervisor.
5. Benefícios e serviços sociais.
Atribuirresponsabilidades
mais elevadas
Figura 13.7. O enriquecimento vertical e horizontalCarga Vertical
(maior profundidade)
Carga Horizontal(maior amplitude)
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Para enriquecer ocargo, deve-serearranjar os
seus elementos
Automatizar ouatribuir astarefas mais
simples a outros
Incluir opré-trabalho
Incluir otrabalhoposterior
Exercício:A função do consultor de empresas Pág: 336Pág: 336
O que leva funcionários a dedicarem-se ao trabalho, vestirem a camisa da empresa e a lutarem por ela?
O que faz com que dêem o máximo possível para ajudar
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
O que faz com que dêem o máximo possível para ajudara empresa a ser realmente competitiva?
Pensando em como motivar seu pessoal, o presidente da Corporation, Baltazar Figueira contratou um consultor de empresas para assessorá-lo nessa empreitada.
Como o consultor poderia explicar a Baltazar as novas proposições sobre a motivação humana e como utilizá-las adequadamente na sua empresa?
Caso Introdutório:Seleção de futebol
Zico precisa ensinar os jogadores a terem uma visão mais ampla de suas funções. O trabalho em equipe exige que cada um faça a sua parte e ajude os outros a fazerem cada qual sua parte para que no
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parte e ajude os outros a fazerem cada qual sua parte para que no conjunto a equipe se torne coesa e excelente. Isso significa uma ampliação da função de cada jogador: ele precisa jogar por si e paraos outros. O trabalho em equipe não é individual, mas coletivo. Não é intraorientado, mas orientado para o trabalho de toda a equipe.
Como você poderia ajudar Zico?
1. As pessoas são indolentes e
2. Falta-lhes ambição e evitamo trabalho.
3. Resistem às mudanças
4. Sua dependência as tornaincapazes de autocontrole
Teoria X Teoria YTeoria X e Teoria Y
1. As pessoas gostam de atividade.
2. As pessoas não são passivas.
3. Têm motivação e potencial dedesenvolvimento.
4. Aceitam responsabilidade.
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incapazes de autocontrolee autodisciplina. 5. Têm imaginação e criatividade.
1. A Administração é um processo dedirigir esforços das pessoas
2. As pessoas devem ser persuadidase motivadas.
3. As pessoas devem receberincentivos econômicos comorecompensa.
1. A Administração é um processo de dirigir o comportamento daspessoas em direção dos objetivosorganizacionais e pessoais.
2. A tarefa da Administração é criarcondições organizacionaisatravés das quais as pessoaspossam atingir seus objetivospessoais.
Caso Introdutório:Seleção de futebol
Pág: 340Pág: 340
Zico sabe muito bem que sua atuação não pode ser autocrática e impositiva. A equipe deve aprender a decidir por si própria no campo de batalha.
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no campo de batalha.
Seu estilo de direção deve ser participativo,democrático e aberto.
Quais seriam suas sugestões para melhorar o trabalho de Zico?
Variáveis Autoritário Autoritário Consultivo ParticipativoPrincipais: Coercitivo Benevolente
Processo Centralizado Centralizado Consulta DescentralizadoDecisório na cúpula com pequena permitindo A cúpula define
delegação, de delegação e políticas erotina participação controla
resultados
Sistema Muito precário Precário Fluxo vertical Eficiente ede Só verticais e Descendentes (descendente básico para
Tabela 13.1. 4 sistemas administrativos de Likert
de Só verticais e Descendentes (descendente básico paraComunicações descendentes prevalecem sobre e ascendente) o sucesso da
carregando ordens ascendentes e horizontal empresa
Relações São vedadas e São toleradas Certa confiança Trabalho emInterpessoais prejudiciais à mas a organização nas pessoas e equipe com
empresa informal é uma nas relações. Formação deameaça grupos.
Participação eenvolvimento
Sistemas Punições e ações Menor arbitrarie- Recompensas Recompensasde disciplinares dade. Recompen- materiais e sociais e
Recompensas Obediência cega sas salariais e sociais. Raras materiais.e Punições raras sociais punições.
Exercício:A nova presidência da Photon Pág: 345
Eduardo Barreto está na Photon há mais de 10 anos. Fez uma carreira brilhante, apesar de sua insatisfação com o modelo hierarquizado, autoritário, rígido e Impositivo ali reinante. Agora, sabe que nos próximos meses receberá a incumbência que sempre
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sabe que nos próximos meses receberá a incumbência que sempre sonhou:
presidir a tradicional e fechada companhia. Eduardo quer mudar a empresa.
O que ele poderia fazer?
Organização como um sistema social cooperativo
1. Interação entre duas ou mais pessoas.
2. Desejo e disposição para a cooperação.
3. Finalidade de alcançar um objetivo comum.
Alcance de objetivos
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Gerente
Alcance de objetivosOrganizacionais
(Lucro, produtividade,crescimento da empresa,
redução de custos)
Alcance de objetivosIndividuais
(promoção pessoal,carreira, salário,
benefícios, segurança,prestígio)
Eficácia
Eficiência
Teoria das Decisões
Elementos do Processo Decisório
1. Tomador de decisão.
Etapas do Processo Decisório
1. Percepção da situação.
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1. Tomador de decisão.
2. Objetivos a alcançar.
3. Preferências pessoais.
4. 4. Estratégia.
5. 5. Situação.
6. 6. Resultado.
2. Análise e definição do problema.
3. Definição dos objetivos.
4. Procura de alternativas de solução.
5. Avaliação e comparação das alternativas.
6. Escolha da alternativa mais adequada.
7. Implementação da alternativa escolhida.
Caso Introdutório:Seleção de futebol Pág: 351Pág: 351
Zico tem plena consciência de que um jogo de futebol é constituído por processos de decisão que os jogadores tomam a cada instante no decorrer do jogo enquanto visualizam o desdobrar da partida.
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decorrer do jogo enquanto visualizam o desdobrar da partida.
Essas decisões dão a continuidade do jogo e podem levar à vitória ou à derrota do time. O jogador é um tomador de decisões. Quando essas decisões são antecipatórias, o jogador se torna um estrategista e constrói o futuro de cada jogada.
Como melhorar o processo decisório dos jogadores?
Comportamento Organizacional
Conceitos básicos:
• Incentivos ou alicientes.
• Utilidade dos incentivos.
• Contribuições.
• Utilidade das contribuições.
Teoria do Equilíbrio Organizacional:
1. A organização é um sistema de comportamentos sociais inter-relacionados dos participantes.
2. Cada participante recebe incentivos em em troca dos quais faz contribuições àorganização.
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• Utilidade das contribuições. organização.
3. O participante mantém sua participaçãoenquanto os incentivos que recebe foremiguais ou maiores do que as contribuições.
4. As contribuições dos participantes são afonte na qual a organização se alimentapara dar novos incentivos.
5. A organização será solvente enquanto ascontribuições forem suficientes paraproporcionar incentivos em quantidadesuficiente para induzir os participantesà prestação de novas contribuições.
Tabela 13.2. Os parceiros do negócio
Participantes(Parceiros)
Empregados
Contribuições(Investimentos Pessoais)
Contribuem com trabalho, dedicação,esforço pessoal, desempenho,
lealdade, assiduidade.
Incentivos(Retorno Esperado)
Motivados por salário, benefícios,prêmios, elogios, oportunidades,
reconhecimento, segurança no trabalho.
Motivados por rentabilidade,
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Investidores
Fornecedores
Clientes
Contribuem com dinheiro ou capitalna forma de ações, empréstimos,
financiamentos.
Contribuem com matérias-primas,materiais, tecnologias, serviços
especializados.
Contribuem com dinheiro pelaaquisição dos produtos/serviços
e seu consumo ou utilização.
Motivados por rentabilidade,lucratividade, dividendos,
liquidez, retorno do investimento.
Motivados por preço, condições de pagamento, faturamento,garantia de novos negócios.
Motivados pelo preço, qualidade,condições de pagamento,satisfação de necessidades.
Conflito entre objetivos organizacionais e objetivos individuais
1. É possível a integração das necessidades individuais deauto-expressão com os requisitos de produção daorganização.
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2. As organizações que apresentam alto grau de integração entreobjetivos individuais e organizacionais são mais produtivasdo que as demais.
3. Em vez de reprimir o desenvolvimento e o potencial doindivíduo, as organizações podem contribuir para suamelhoria e aplicação.
Negociação
1. Envolve pelo menos duas partes.
2. As partes envolvidas apresentam conflito de interesses.
3. As partes estão temporariamente unidas em um tipode relacionamento voluntário.
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
de relacionamento voluntário.
4. Esse relacionamento está voltado para a divisão ou troca derecursos específicos ou resolução de assuntos entre as partes.
5. A negociação envolve a apresentação de demandas ou propostasde uma parte e, em seguida, as concessões e as contrapropostas.
6. A negociação é um processo, uma atividade seqüencial enão-simultânea.
Novas proposições sobre liderança
Estilos de liderança segundo Likert:
• Autoritário explorador.
Quatro competências do líder segundo Bennis:
• Gerência da atenção.
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• Autoritário benevolente.
• Consultivo.
• Participativo.
• Gerência do significado.
• Gerência da confiança.
• Gerência de si próprio.
Exercício:As relações de intercâmbio de Maria José
Pág: 358Pág: 358
Uma mão lava a outra. É o que Maria José pensa. Sempre se dedicou à companhia onde trabalha, mas nunca recebeu nada em troca de seus esforços e dedicação. Agora, Maria José quer paridade: trabalhar em função daquilo que a empresa lhe dá.
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paridade: trabalhar em função daquilo que a empresa lhe dá.
Isso significa trabalhar bem menos do que sempre fez.
Se você fosse chefe de Maria José, o que faria nessa situação?
Apreciação Crítica da Teoria Comportamental
1. Ênfase nas pessoas.
2. Abordagem mais descritiva e menos prescritiva.
3. Profunda reformulação na filosofia administrativa.
4. Dimensões bipolares da Teoria Comportamental.
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
4. Dimensões bipolares da Teoria Comportamental.
5. A relatividade das Teorias de Motivação.
6. Influência das ciências do comportamento sobre a Administração.
7. A organização como um sistema de decisões.
8. Visão tendenciosa.
Capítulo 14
Teoria do DesenvolvimentoOrganizacional (DO)
(Empreendendo a Mudança e aRenovação Organizacional)
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Renovação Organizacional)
• As Origens do DO.• As Mudanças e a Organização.• O Que é Desenvolvimento Organizacional.• O Processo de DO.• Os Modelos de DO.• Apreciação Crítica do DO.
Caso Introdutório:A Júpiter S/A Pág: 369Pág: 369
Para migrar de uma estrutura tradicional, conservadora e autocrática para uma organização mais participativa e dinâmica, a diretora presidente da Júpiter S/A, Marina Guillon tem desafios pela frente. O primeiro passo é mudar a organização convencional do trabalho na base da empresa.
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
é mudar a organização convencional do trabalho na base da empresa.
A organização burocrática, pesada e lerda deve ser substituída por equipes e células de produção. Marina pretende que todo tipo de trabalho seja organizado ao redor de equipes de 10 a 12 pessoas. Cada equipe será responsável por uma tarefa total,como instalação do sistema elétrico, manutenção de máquinas e robôs, instalação de unidades de portas.
Como você poderia ajudá-la a implantar tal sistema de trabalho?
Origens do DO
1. A dificuldade em operacionalizar os conceitos da teoria administrativa.
2. Os estudos sobre a motivação humana.
3. A criação do National Training Laboratory (NTL).
4. A publicação de um livro sobre T-Groups.
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
4. A publicação de um livro sobre T-Groups.
5. A pluralidade de mudanças no mundo.
6. A fusão de duas tendências: estrutura e comportamento organizacional.
7. Os estudos sobre conflitos interpessoais – organizacionais.
8. As variáveis básicas: ambiente, organização, grupo e indivíduo.
As Mudanças e a Organização
• Um novo conceito de organização.
• Conceito de cultura organizacional.
• Clima organizacional.
• Mudança da cultura e do clima organizacional.
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
• Mudança da cultura e do clima organizacional.
• Conceito de mudança.
• O processo de mudança segundo Lewin.
• Conceito de desenvolvimento.
• Fases da organização.
• Críticas às estruturas convencionais.
Quadro 14.1. Sistemas mecânicos e sistemas orgânicos
• Ênfase nos cargos e nosindivíduos que os ocupam.
• Relacionamento do tipoautoridade-dependência.
• Ênfase nos relacionamentos entre e dentro dos grupos.
• Confiança e crença recíprocas.
Sistemas Mecânicos Sistemas Orgânicos
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
autoridade-dependência.
• Rígida adesão à autoridade eresponsabilidade dividida.
• Divisão do trabalho e supervisão rígida.
• Processo decisório centralizado.
• Controle rigidamente centralizado
• Solução de conflitos por meiode repressão e/ou hostilidade.
• Interdependência e responsabilidade compartilhadas.
• Participação e responsabilidadegrupal.
• Processo decisório descentralizado.
• Compartilhamento de responsabilidade e de controle.
• Solução de conflitos através denegociação ou solução de problemas.
Figura 14.1. O iceberg da cultura organizacional
Aspectos formais e abertos:
• Estrutura organizacional• Títulos e descrições de cargos• Objetivos e estratégias• Tecnologia e práticas operacionais• Políticas e diretrizes de pessoal• Métodos e procedimentos• Medidas de produtividade
Componentes visíveis epublicamente observáveis,orientados para aspectos
operacionais e detarefas
Aspectos informais e ocultos:
• Padrões de influenciação e poder• Percepções e atitudes das pessoas• Sentimentos e normas de grupos• Crenças, valores e expectativas• Padrões informais de integração• Normas grupais• Relações afetivas
Componentes invisíveise cobertos, afetivos e
emocionais,orientados para aspectos
sociais e psicológicos
Figura 14.2. O processo de mudança
Descongelamento Mudança Recongelamento
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Velhas idéias epráticas sãoderretidas,
abandonadas edesaprendidas
Novas idéias epráticas são
exercitadas eaprendidas
Novas idéias epráticas sãoincorporadas
definitivamenteao comportamento
Identificação Internalização Suporte Reforço
Tentativa de mudançabem-sucedida
Figura 14.3. O campo de forças no processo de mudançaForças Positivas(apoio e suporte)
Forças positivas à mudançasão maiores do que as
forças negativas
NovaSituação
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Tentativa de mudançamal-sucedida
Forças Negativas(oposição e resistência)
Forças negativas à mudançasão maiores do que as
forças positivas
VelhaSituação
Nova Situação
Figura 14.4. Os tipos de mudança organizacional
Mudanças naEstrutura
Organizacional
Mudanças naTecnologia
Redesenho da organização.Mudança do formato do trabalho.Nova configuração do negócio.
Novos equipamentos.Novos processos de trabalho.Redesenho do fluxo de trabalho.
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Tecnologia
Mudanças nosProdutos / Serviços
Mudanças naCultura
Organizacional
Redesenho do fluxo de trabalho.
Novos produtos.Novos serviços.Desenvolvimento de produtos.Novos clientes.
Novas atitudes, percepções,Expectativas.Nova mentalidade.Novas habilidades e competências.Novos resultados.
Desempenho
Organizacional
Melhorado
Figura 14.5. As etapas da mudança organizacional
Forças Ambientais
Competição globalizada,clientes, concorrentes,
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Forças Internas
Necessidadede
Mudança
Diagnósticoda
Mudança
Implementaçãoda
Mudança
clientes, concorrentes,fornecedores, etc.
Missão, objetivos, planos,problemas e necessidades
da organização
Análise dosproblemas enecessidades
Definição dasmudanças
necessárias emtecnologias,produtos,estrutura ecultura
Utilização daanálise de campode forças e táticasde ultrapassara resistênciaà mudança
Figura 14.6. As forças positivas e negativas à mudança
ForçasImpulsionadorase Favoráveis
ForçasRestritivas
e ImpeditivasMudança
• Desejo de mudar
• Vontade de melhorar
• Desejo de ficar
• Vontade de manter
+ -
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
• Vontade de melhorar
• Novas idéias
• Criatividade
• Inovação
• Inconformismo
• Empreendedorismo
• Vontade de mantero status quo
• Velhas idéias
• Conservantismo
• Rotina
• Conformismo
• Burocratismo
Passagem
de um
estado
para outro
+
+
+
-
-
-
Quadro 14.2 Valores organizacionais
Tópicos da Administração Tradicional Tópicos do Desenvolvimento Organizacional
• Avaliação negativa das pessoas
• Visão do homem como um ser definitivo
• Visão das pessoas como seres humanos
• Visão do homem como um ser em crescimento
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
• Visão do homem como um ser definitivo
• Não aceitação das diferenças individuais
• Ênfase nos cargos e não nas pessoas
• Supressão da expressão de sentimentos
• Uso de máscara e representação
• Uso do status para manter poder e prestígio
• Desconfiança em relação às pessoas
• Fuga à aceitação de riscos
• Ênfase na competição entre as pessoas
• Visão do homem como um ser em crescimento
• Aceitação e utilização das diferenças individuais
• Visão do indivíduo como uma personalidade
• Possibilidade de expressão dos sentimentos
• Adoção do comportamento autêntico
• Uso do status para atingir objetivos organizacionais
• Confiança nas pessoas
• Desejo e aceitação de riscos
• Ênfase na colaboração entre as pessoas
Fases da organização e críticas do DO
Fases da Organização:
1. Fase pioneira.
2. Faz de expansão.
3. Fase de regulamentação.
4. Fase de burocratização.
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
4. Fase de burocratização.
5. Fase de reflexibilização.
Críticas às estruturas convencionais:
1. O pode da administração frustra e aliena a pessoa.
2. A divisão do trabalho impede o compromisso emocional.
3. A autoridade única restringe a comunicação.
4. As funções permanentes tornam-se fixas e imutáveis.
Caso Introdutório:A Júpiter S/A Pág: 383
O segundo passo de Marina Guillon é mudar a tradicional e velha cultura da empresa para reforçar o estilo mais colaborativo de trabalhar. As equipes de trabalho não devem ter supervisor no sentido tradicional. Elas serão constituídas de operários altamente
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
sentido tradicional. Elas serão constituídas de operários altamente treinados para fazer seu próprio trabalho, controle de seus orçamentos, monitoração da qualidade de seu próprio trabalho eauto-gerenciamento. Cada equipe deve solucionar seus próprios problemas, selecionar e admitir seus membros, cuidar da própria disciplina, horário, programa de trabalho, etc.
Como você poderia ajudar Marina a conseguir tudo isso?
As características
1. Focalização na organização como um todo.
2. Orientação sistêmica.
3. Agente de mudança.
4. Solução de problemas.
5. Aprendizagem experiencial.
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
6. Processos de grupo e desenvolvimento de equipes.
7. Retroação.
8. Orientação contingencial.
9. Desenvolvimento de equipes.
10. Enfoque interativo.1. Criação de um senso de identidade.
2. Desenvolvimento do espírito de equipe.
3. Aprimoramento da percepção comum.
e objetivos do DO
Exercício:Como mudar a Compass? Pág: 384Pág: 384
Em uma organização muito grande as mudanças custam mais para acontecer, pois estrutura, cultura e pessoas estão organizadas para manter e conservar o status quo. Para implementar mais rapidamente as mudanças na Compass, Júlio Ribeiro decidiu criar
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
rapidamente as mudanças na Compass, Júlio Ribeiro decidiu criar equipes multifuncionais para analisar e tratar de problemas interdepartamentais, como definição de objetivos, planejamento de mudanças,coordenação, etc.
Júlio quer manter a estrutura atual e mudar a cultura por meio do trabalho em equipe
Como deveria fazê-lo?
As oito etapas segundo Kotter:
1. Decisão da direção da empresa de utilizar o DO.
2. Diagnóstico inicial.
3. Colheita de dados.
4. Retroação de dados e confrontação.
5. Planejamento de ação e solução de problemas.
Processo de DO
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
5. Planejamento de ação e solução de problemas.
6. Desenvolvimento de equipes.
7. Desenvolvimento intergrupal.
8. Avaliação e acompanhamento.
Em resumo:
1. Colheita de dados.1. Decisão de utilizar o DO.2. Diagnóstico inicial.3. Colheita de dados.4. Retroação de dados e confrontação.
2. Diagnóstico.3. 1. Identificação dos problemas e conflitos.4. 1. Planejamento da ação e solução de problemas.5. Ação de intervenção.
1. Desenvolvimento de equipes.2. Desenvolvimento intergrupal.3. Avaliação e acompanhamento.
Figura 14.14. As técnicas de DO
Técnicas
Intra-organizacional
Intergrupal
Retroação de Dados
Reuniões de Confrontação
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Técnicas
de
DO
Intragrupal
Interpessoal
Intrapessoal
Consultoria de ProcessosDesenvolvimento de Equipes
Análise Transacional
Treinamento da Sensitividade
Exercício:O DO da Sernambetiba Pág: 394Pág: 394
A Sernambetiba é uma empresa muito bem-sucedida. Sua diretoria é democrática e aberta a discussões.
Um problema que aflige a diretoria é qual das técnicas de DO
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Um problema que aflige a diretoria é qual das técnicas de DO poderia ser aplicada para mudar e arejar a cultura da empresa.
O diretor de RH, Bernardo Neves, preparou um trabalho para mostrar em uma reunião da diretoria as características de cada técnica de DO para ajudar os demais diretores na decisão.
O que você faria?
9
8
7
6
5
Preocupação com as Pessoas
Alta
Figura 14.15. Managerial Grid
Estilo 1.9
Atenção focada nas necessidadesdas pessoas, pois relações
satisfatórias conduzem a umaatmosfera confortável e a um
ritmo de trabalho cordial.
Estilo 9.9
A realização do trabalho éobtida através de pessoas
comprometidas, comconfiança e respeito. Há uma
interdependência atravésde um interesse comum noobjetivo da organização.
Estilo 5.5
Um desempenho organizacionaladequado é obtido através do
5
4
3
2
1Baixa
Preocupação com as Pessoas
1 2 3 4 5 6 7 8 9Baixa Preocupação com a Produção Alta
adequado é obtido através doequilíbrio entre a execução dotrabalho e a manutenção do
moral em um nível satisfatório.
Estilo 1.1
A aplicação de um esforço mínimopara que o trabalho seja executadoe para continuar sendo membro
da organização.
Estilo 9.1
A eficiência nas operaçõesdecorre de um arranjo do
trabalho para que as pessoas interfiram num grau mínimo.
Figura 14.17. Fases do DO para Lawrence e Lorsch
Diagnóstico
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Diagnóstico
Planejamentoda Ação
Implementaçãoda Ação
Avaliação
Habilidades gerenciais básicas:
1. Sensitividade situacional.
2. Flexibilidade de estilo.
3. Destreza de gerência situacional.
Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Gerente Eficiente:
• Faz as coisas de maneira certa.
• Resolve os problemas.
• Cuida dos recursos.
• Cumpre seu dever.
• Reduz custos.
Gerente Eficaz:
• Faz as coisas certas.
• Produz alternativas criativas.
• Otimiza a utilização dos recursos.
• Obtém resultados.
• Aumenta os lucros.
Teoria 3D da eficácia gerencial de Reddin
Relacionado Integrado
Separado Dedicado
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
Insumo:
• Manutenção de máquinas• Atendimento de pacientes• Concessão de créditos• Educação rural• Freqüência à igreja• Mudança de atitude• Jogar futebol com arte
Produto:
• Máquinas disponível para trabalho• Pacientes curados• Cobranças pontuais• Aumento da colheita• Vida cristã• Mudança de comportamento• Ganhar a partida
Orientado para a Tarefa
Caso Introdutório:A Júpiter S/A
Mas Marina Guillon sabe que não basta mudar a base da organização. É preciso mudar toda a organização. Como fazer com
Pág:402Pág:402
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
organização. É preciso mudar toda a organização. Como fazer com que cada diretor, gerente ou executivo passe a trabalhar dentro do espírito de equipe na nova cultura corporativa?
Quais suas sugestões a respeito?
Apreciação Crítica do DO
1. Aspecto mágico do DO.
2. Imprecisão no campo do DO.
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
2. Imprecisão no campo do DO.
3. Ênfase na educação “emocional”.
4. Aplicações distorcidas do DO.
Exercício:As oportunidades na Accenture Pág: 404Pág: 404
A Accenture é uma das maiores e mais avançadas empresas de consultoria organizacional do mundo. Suas filiais brasileiras publicam nos jornais o seguinte anúncio de empregos:
“Do you bring out the best in people?Opportunities in Change Management Consulting.
You are always the organizer, the kid with the great ideas. Today, your skills with people could create tangible business results and have a profound impact on the future of some of the world’s most successful organizations. Accenture is a leading global management and technology consulting
INTRODUÇÃO À TEORIA GERAL DA ADMINISTRAÇÃO
successful organizations. Accenture is a leading global management and technology consulting organization. Working with us, you’ll develop tools, training and techniques to help our clients unleash the full performance potential of their work forces. On large-scale projects, you’ll help organizations align their strategy, people, process and technology – a holistic approach that can transform visionary ideas into successful, workingrealities. It’s an environment where you can learn quickly, gain broad businessexposure, and achieve real, measurable results We are looking for professionals with experience in:* Organizational design. * Organizational culture analysis and development.* Communication planning to ensure commitment from all levels. * Management of human factors during organizational change process.* Measurement of change impacts. * Team building and empowerment.An excellent academic background, fluency in English and willingness to travel are required. Send your resumé under code “Change Management”. Bring yourpeople skills to us. Visit our web sie at www.accenture.com.br.