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Centre de ressources comptabiliteacute finance
Lyceacutee Emmanuel Mounier
6 avenue Marcelin Berthelot ndash 38029 Grenoble CEDEX 2
INITIATION AU MANAGEMENT
Jacques Sornet copy CRCF
Avertissement
Ce support introduit tregraves briegravevement le management ses deacutefis contemporains et il eacutetablit un
lien avec drsquoautres parties du programme de management ou drsquoautres uniteacutes
drsquoenseignement (notamment avec le controcircle de gestion) Il deacutepasse parfois lrsquointroduction
au management du reacutefeacuterentiel de lrsquoUE7 du DCG et apporte certaines ouvertures hors
programme il constitue donc une base adaptable par lrsquoenseignant
Cette laquo initiation raquo nrsquoaborde pas les aspects humains du management fondamentaux car ils
font par ailleurs lrsquoobjet de deacuteveloppements speacutecifiques dans le programme de lrsquoeacutepreuve
Enfin lrsquoentreprise est souvent prise en exemple pour la commoditeacute ou pour eacuteviter toute
confusion entre lrsquoorganisation en tant qursquoentiteacute ou en tant que structure Il est donc utile de
rappeler que le programme de management du DCG concerne tregraves geacuteneacuteralement toutes
les formes drsquoorganisation
SOMMAIRE
INTRODUCTION AU MANAGEMENT
LE MANAGEMENT EN PRATIQUE
ORGANISATION ET PROCESSUS
DEFIS ET TENDANCES DU MANAGEMENT
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INTRODUCTION AU MANAGEMENT
Le management concerne tout groupe organiseacute en fonction drsquoun but Nous prendrons
toutefois le plus souvent lrsquoentreprise comme reacutefeacuterence courante sachant que les theacuteories et
les techniques preacutesenteacutees sont transposables agrave drsquoautres situations
1 ndash Les contextes du management
11 ndash Lrsquoorganisation
Une organisation est un ensemble de moyens structureacute en fonction drsquoobjectifs qui regroupe
notamment des personnes Les organisations sont multiforme elles peuvent ecirctre priveacutees
publiques vendre des produits des services ou ecirctre financeacutees par des cotisations ou lrsquoimpocirct
avoir ou non un but lucratif hellip
Lrsquoentreprise est une organisation particuliegravere qui vise la reacutealisation et le partage de beacuteneacutefices
(contrairement aux administrations publiques et aux associations sans but lucratif) Elle creacutee
une valeur ajouteacutee (diffeacuterence entre la valeur de la production et les consommations drsquoune
peacuteriode) qui est reacutepartie entre les salarieacutes les institutions financiegraveres les actionnaires lrsquoeacutetat
hellip)
Diriger piloter une entreprise consiste agrave deacutevelopper (au moins agrave conserver) sa valeur
eacuteconomique en tenant compte des contraintes et des opportuniteacutes internes (eacutequipements
disponibles compeacutetences hellip) et de celles de son environnement
Le terme socieacuteteacute correspond agrave une forme juridique de lrsquoentreprise (socieacuteteacute anonyme SARL
hellip)
Le terme firme drsquoorigine anglo-saxonne deacutesigne la place et le fonctionnement de
lrsquoentreprise sur le marcheacute dans les theacuteories eacuteconomiques notamment dans les theacuteories de la
firme deacuteveloppeacutees depuis les anneacutees 30 et qui connaissent de nouveaux deacuteveloppements
depuis une vingtaine drsquoanneacutees
12 ndash Lrsquoentreprise et son environnement
On distingue le microenvironnement de lrsquoentreprise (fournisseurs clients collectiviteacutes
concurrents banques hellip) et son macro environnement (eacuteconomique social juridique
politique hellip)
Lrsquoenvironnement est complexe changeant et il a des effets multiples sur lrsquoentreprise Le
marcheacute (client et concurrents) a un effet primordial car il conditionne la capaciteacute agrave vendre
des produits et donc agrave survivre
ENTREPRISE
Marcheacute (clients Marcheacute des capitaux Marcheacute du travail
concurrents)
Politique
Lois et regraveglements
Ecologie
Conditions
eacuteconomiques
geacuteneacuterales Facteurs socio
culturels modes
Fournisseurs Technologie Deacutemographie
partenaires
Urbanisme geacuteographie
ENVIRONNEMENT
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Exemple lrsquoeacutecologie (la preacuteoccupation environnementale) peut influencer lrsquoactiviteacute de
lrsquoentreprise en modifiant les coucircts (transports eacutelimination des deacutechets
perfectionnement des installations matiegraveres hellip) en imposant des regravegles (normes de
pollution emballages hellip) en induisant une pression commerciale (image de
lrsquoentreprise preacutesentation des produits) etc
2 ndash Le management
21 ndash Deacutefinition du management
Le management est une activiteacute dont la finaliteacute est de conduire une organisation vers son but
(reacutealiser des profits se deacutevelopper assurer un service public hellip) par la reacutealisation drsquoobjectifs
preacutedeacutefinis
Le management est lieacute au travail collectif (laquo ecirctre efficaces agrave plusieurs travailler avec les
autres faire travailler les autres raquo) et son importance grandit avec la taille de lrsquoorganisation
Il trouve (au terme pregraves) ses origines dans les premiers grands chantiers de lrsquoEgypte ancienne
et son vocabulaire emprunte aux premiegraveres grandes organisations occidentales que sont les
armeacutees (cadre strateacutegie tactique hellip)
Le terme laquo manager raquo deacutesigne ceux qui ont une responsabiliteacute drsquoencadrement (en France
cette notion ne se confond pas toujours avec celle de cadre qui correspond agrave un statut
mais pas obligatoirement agrave une fonction)
22 ndash Les apports du management
Diriger consiste agrave fixer des objectifs en effectuant des choix Geacuterer crsquoest organiser et
optimiser les moyens disponibles pour atteindre les objectifs
Le terme laquo management raquo qui tend agrave remplacer la laquo gestion raquo ou la laquo direction raquo dans le
vocabulaire eacuteconomique franccedilais englobe ces deux notions Cette eacutevolution terminologique
accompagne une eacutevolution dans la faccedilon de conduire les organisations
laquo Manager raquo suppose
UN CERTAIN REALISME
Le management repose sur le pragmatisme propre aux pays anglo-saxons ougrave
laquo management raquo et laquo manager raquo deacutesignent depuis longtemps ce ou ceux qui encadrent la
marche de lrsquoentreprise
UNE GRANDE REACTIVITE
Le manager a la capaciteacute drsquoagir en fonction des circonstances pour maicirctriser rapidement
des situations complexes Le management se distingue ainsi
- de lrsquo laquo administration raquo au sens courant du terme que lrsquoon retrouve par exemple dans
conseil drsquoadministration ou administration de lrsquoEtat qui eacutevoque plutocirct une action laquo haut
placeacutee raquo assez eacuteloigneacutee du quotidien (bien que lrsquoadministration drsquoentreprise inaugureacutee par
Fayol soit eacutequivalente au management ndash Voir les MBA initialiseacutes agrave Harvard et lrsquoIAE en France)
- de la laquo gestion raquo qui renvoie communeacutement agrave un ensemble de techniques (gestion
financiegravere gestion comptable gestion des ventes gestion de la treacutesorerie hellip)
UNE ACTION SUR LES HOMMES
De nombreux auteurs ont souligneacute cet aspect du management En particulier
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- Peter Drucker pour qui le management repose sur cinq principes fixer des objectifs
organiser le travail motiver et communiquer former les eacutequipes (au sens de lrsquoapprentissage
laquo former les autres et soi-mecircme raquo)
- Henry Mintzberg qui met lrsquoaccent sur le rocircle unificateur du manager laquo Ce qui distingue
avant tout une organisation formelle drsquoun quelconque rassemblement drsquohommes ndash drsquoune
foule drsquoun groupe informel ndash crsquoest la preacutesence drsquoun systegraveme drsquoautoriteacute et drsquoadministration
personnifieacute par un ou plusieurs managers dans une hieacuterarchie plus ou moins structureacutee et
dont la tacircche est drsquounir les efforts de tous dans un but donneacute raquo
On en deacuteduit le rocircle relationnel du manager et le poids de la gestion des ressources
humaines dans son activiteacute
LA PRIMAUTE DE LrsquoINFORMATION
Le management fixe des objectifs il a un rocircle deacutecisionnel et il creacutee les conditions neacutecessaires
pour atteindre les objectifs dont il controcircle la reacutealisation Tout ceci neacutecessite la mise en place
drsquoun systegraveme drsquoinformation fournissant les donneacutees neacutecessaires agrave des choix pertinents
(donneacutees qui remontent souvent par les managers eux-mecircmes) puis agrave la mise en œuvre et
au controcircle des reacutealisations
23 ndash Les dimensions du management
La fonction de management a de fait trois dimensions humaine (faire travailler des
personnes ensemble motiver) eacuteconomique (fonctionnement ou deacuteveloppement de
lrsquoorganisation aux meilleurs conditions) et informationnelle (dont la communication)
Le management est une activiteacute de synthegravese qui neacutecessite des capaciteacutes agrave traiter et
combiner des informations drsquoorigines diverses plus ou moins varieacutees selon le contexte
(financiegravere technique leacutegale eacuteconomique politique hellip) et agrave agir en conseacutequence dans les
trois dimensions
Humain
Economique
Information
Informations sur
lrsquoenvironnement
Informations sur
lrsquoorganisation
Management
Information
dirigeant lrsquoaction
des autres
Actions directes
du manager
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24 ndash La recherche de performance
Le management recherche la performance de lrsquoorganisation en rapport avec ses objectifs
qui peuvent ecirctre de diffeacuterentes natures (expansion profit hellip ou agrave un niveau plus deacutetailleacute
reacuteduction des deacutelais flexibiliteacute reacuteduction des coucircts accroissement de la qualiteacute hellip)
La performance peut ecirctre abordeacutee de deux faccedilons
- par lrsquoefficaciteacute qui conduit agrave la reacutealisation des objectifs
- par lrsquoefficience qui conduit agrave une utilisation optimale des moyens disponibles avec le
meilleur rendement
Exemple une entreprise qui atteint son objectif de croissance de 10 du chiffre
drsquoaffaires et de son beacuteneacutefice est efficace mais celle qui arrive au mecircme reacutesultat avec
moins drsquoactifs et moins de personnel est plus efficiente
25 ndash Le champ drsquoaction du management
Le management est mis en œuvre dans des peacuterimegravetres drsquoampleur variable un groupe une
entreprise une activiteacute particuliegravere de lrsquoentreprise un projet la tenue drsquoun magasin hellip Les
actions de management ont ainsi des conseacutequences plus ougrave moins importantes
Le management srsquoexerce agrave tous les niveaux drsquoencadrement de lrsquoorganisation Il est de
coutume de distinguer trois niveaux
Exemple
Management strateacutegique la direction geacuteneacuterale a fixeacute les objectifs de chaque filiale du
groupe en tenant compte des positions souhaiteacutees sur le marcheacute Il en reacutesulte que les
uniteacutes X et Y aux activiteacutes similaires et compleacutementaires doivent preacuteparer leur fusion
preacutevue dans les deux ans La filiale Z situeacutee dans une ville universitaire doit acqueacuterir des
compeacutetences pour innover dans lrsquoapplication des supra conducteurs drsquoici trois ans Les
budgets et les financements correspondants ont eacuteteacute globalement estimeacutes
Management intermeacutediaire en application de ces orientations strateacutegiques les
directions de X et Y planifient des reacuteunions de travail communes pour voir comment
harmoniser leurs ressources humaines dans les douze mois Z deacutecide de contractualiser
ses relations avec le centre universitaire pour atteindre ses objectifs et mettre en place
un partenariat en recherche appliqueacutee
Management strateacutegique ou geacuteneacuteral
(direction laquo top management raquo deacutefinition
des objectifs geacuteneacuteraux)
Management tactique
(intermeacutediaire laquo middle
managers raquo)
Management opeacuterationnel (de
terrain ou drsquouniteacute local
laquo executive manager raquo)
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Management opeacuterationnel X et Y mettent en place leur communication avec le
personnel et un plan de reconversion Z nomme un directeur de recherche qui prend
notamment en charge les relations avec lrsquouniversiteacute
Le management recouvre la totaliteacute des actes de conduite de lrsquoorganisation dans tous les
domaines (technique commercial financier hellip) mais il ne correspond agrave aucune cellule de
lrsquoorganigramme
Les actions de management sont par ailleurs contraintes par la disponibiliteacute des ressources
neacutecessaire pour atteindre les objectifs (financement savoir-faire profil du personnel
eacutequipements hellip)
3 ndash La meacutethode laquo management raquo
31 ndash La science du management
Le management nrsquoest pas une science exacte il srsquoapparente agrave une science humaine
expeacuterimentale qui traite de pheacutenomegravenes socio-eacuteconomiques eacutevolutifs et qui doit trouver
concregravetement son application dans la vie des organisations
Cette science traite notamment de lrsquoorganisation des entreprises et rassemble des meacutethodes
et des theacuteories qui peuvent ecirctre regroupeacutees en eacutecoles ou en courants
Les theacuteories marquent geacuteneacuteralement une eacutepoque et elles peuvent se recouper partiellement
parfois srsquoopposer avec des nuances qui doivent ecirctre bien identifieacutees Elles srsquoaccompagnent
souvent de modegraveles et de scheacutematisations qui en facilitent la compreacutehension et la
transposition agrave de nouvelles situations
Ces outils scientifiques guident le raisonnement permettent drsquoappreacutehender des reacutealiteacutes
complexes et structurent les connaissances ils sont peacutedagogiques et constituent des aides
pour lrsquoaction Leur application doit cependant ecirctre raisonneacutee car
- un modegravele nrsquoest qursquoune simplification de la reacutealiteacute
- une theacuteorie sortie de son contexte historique et eacuteconomique peut perdre de sa pertinence
Sa mise en œuvre doit tenir compte de la situation reacuteelle et une theacuteorie ne peut agrave elle seule
justifier une deacutecision de management (ce drsquoautant plus que chaque theacuteorie ne couvre que
tregraves partiellement le domaine du management ou de lrsquoorganisation)
- il est souvent difficile de disposer agrave temps drsquoinformations fiables et suffisantes pour appliquer
une theacuteorie dans les conditions ideacuteales Le manager est freacutequemment ameneacute agrave prendre ses
deacutecisions sur la base drsquoinformations incomplegravetes ou incertaines et il doit alors en mesurer les
risques et preacutevoir les ajustements neacutecessaires
ENTREPRISE
Management Administration
Gestion
Strateacutegique
Opeacuterationnel
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- des modes influencent le management Elles peuvent indiquer une veacuteritable eacutevolution
eacuteconomique mais aussi ecirctre sans lendemain voire introduire un danger ou un coucirct inutile
(se meacutefier des speacutecialistes dont le fond de commerce est la vente de nouvelles techniques
de management et des seacuteminaires associeacutes)
- seule la creacuteation drsquoune combinaison originale (dans le respect des regravegles) peut apporter un
avantage agrave lrsquoentreprise et non la reproduction de choix de management connus de tous
Exemple 1 la matrice de portefeuille drsquoactiviteacutes permet de classer les activiteacutes
strateacutegiques drsquoune entreprise en fonction de leur taux de croissance et de la part de
marcheacute deacutetenue (matrice laquo BCG raquo - Boston consulting group ndash 1975) Cet outil de
management neacutecessite de disposer drsquoinformations fiables concernant le marcheacute Il
conduit souvent agrave simplifier les conditions de concurrence et ignore la
compleacutementariteacute pouvant exister entre activiteacutes (synergie partage de techniciteacute
amortissement de charges fixes hellip) La matrice est un moyen de prendre conscience
du portefeuille et de ses eacuteventuels deacutefauts (portefeuille deacuteseacutequilibreacute avec
preacutedominance anormale drsquoune zone) mais il ne permet pas seul de deacutecider de lrsquoavenir
des activiteacutes
Exemple 2 le lancement drsquoun investissement lourd (lrsquoimplantation de nouvelles usines
le lancement drsquoune nouvelle activiteacute agrave fort taux de recherche ndash deacuteveloppement hellip) ne
peut ecirctre deacutecideacute que par le recoupement de diffeacuterentes approches (financiegravere
commerciale strateacutegique) Aucune theacuteorie du management appliqueacutee isoleacutement et
sans preacutecaution ne peut justifier un tel investissement
Exemple 3 une entreprise produisant des eacutequipements meacutedicaux deacutecide de renforcer
son offre commerciale par un service de conseil et drsquoassistance Cette deacutecision est
inspireacutee par le concept de creacuteation de valeur par une volonteacute de se diffeacuterencier de la
concurrence et par des pratiques existant depuis longtemps dans le domaine
informatique
Remarque parmi les facteurs influenccedilant les principes de management il est utile de
savoir deacutetecter pour srsquoen preacutemunir les ideacuteologies preacutejugeacutes et autres laquo valeurs raquo sans
rapport certain avec lrsquoefficaciteacute eacuteconomique
32 ndash Theacuteorie et pratique du management
La litteacuterature (ouvrages revues) aborde le management sous des angles diffeacuterents qui
peuvent suggeacuterer une concurrence entre des approches theacuteorique et pratique ou
psychologique et eacuteconomique de cette discipline
Taux de croissance
du domaine (cf
cycle de vie du
produit)
Part de marcheacute
(compareacutee au
principal
concurrent)
fort
faible
forte faible
Dilemmes (activiteacutes
en phase de
lancement
potentiel + coucircts+
risque+)
Vedettes
(activiteacutes en forte
croissance
autofinancement+)
Vaches agrave lait
(activiteacutes
stabiliseacutees et
concurrence faible
ou stable
rentabiliteacute+)
Poids morts
(activiteacutes en
deacuteclin)
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Le management a cependant une viseacutee unique et concregravete la bonne marche des
organisations et les travaux des universitaires rejoignent lrsquoaction des praticiens (les
universitaires reacutealisent drsquoailleurs bien souvent leurs recherches au sein des organisations)
Au plan peacutedagogique les deux visions du management se complegravetent
- la vision acadeacutemique met en perspective des concepts et des theacuteories Elle permet de
srsquoapproprier des raisonnements essentiels et stables notamment concernant la strateacutegie et
les reacuteactions humaines qui sont le moteur des organisations
- la vision pratique relate le veacutecu des praticiens preacutesente des techniques concregravetes et tente
parfois une vulgarisation favorisant la diffusion des concepts Elle integravegre de faccedilon
pragmatique les objectifs eacuteconomiques et les contraintes de fonctionnement des
organisations en se placcedilant parfois dans une vision agrave court terme
Sur le terrain le management reacutealise une synthegravese entre des techniques de psychologie
sociale et des techniques de gestion de diverses origines et de nouvelles meacutethodes
apparaissent aussi sous le label unique laquo management raquo
Le terme manageacuterial (approche manageacuteriale theacuteorie manageacuteriale pratique manageacuteriale
hellip) fait reacutefeacuterence agrave la vision aux preacuteoccupations et aux actions des managers qui doivent
emmener leur organisation vers la reacutealisation de ses objectifs
Exemples
- la deacutetermination des coucircts et des marges reacutesulte de techniques de gestion
indispensable aux deacutecisions des managers
- le laquo CRM raquo (customer relationship management en franccedilais GRC ndash gestion de la
relation client) est un concept reacutecent qui srsquoaccompagne de techniques lieacutee aux plus
reacutecents deacuteveloppements du management et des systegravemes drsquoinformation
- le laquo coaching raquo est une technique de management permettant une eacutevolution
personnelle dans le sens des objectifs de lrsquoentreprise
- le recentrage sur le laquo meacutetier raquo repose sur des techniques de management
Les techniques sont rassurantes mais pas suffisantes et si les theacuteories ne sont pas
indispensables au praticien elles aident agrave comprendre agrave anticiper et agrave bien utiliser les
techniques
La qualiteacute du management reacuteside beaucoup dans la capaciteacute agrave appliquer concepts et
techniques de faccedilon pertinente et agrave innover Cette capaciteacute relegraveve en partie drsquoun laquo art du
management raquo qui srsquoacquiert en grande partie par la pratique
4 ndash Management et expertise comptable
Lrsquoexpert comptable doit manager ses propres eacutequipes Il est par ailleurs supposeacute laquo hellip
conseiller et accompagner le chef drsquoentreprise dans toutes ses deacutecisions hellip raquo (selon lrsquoOEC)
Ce rocircle est particuliegraverement important dans ses relations avec les petites entreprises Il doit
donc avoir une capaciteacute au management
Organisation
Vision acadeacutemique Vision pratique
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Lrsquointervention de lrsquoexpert dans le management drsquoune entreprise peut toutefois poser
quelques problegravemes
- Il peut y avoir conflits drsquointeacuterecirct entre activiteacutes de certification des comptes et de conseil en
management (la tendance est agrave la seacuteparation des activiteacutes dans les plus grands cabinets)
- lrsquoactiviteacute de conseil neacutecessite des compeacutetences parfois tregraves speacutecifiques (conseil fiscal
conseil en RH conseil en systegravemes drsquoinformation hellip)
- le conseil est une activiteacute diffeacuterente par sa forme de lrsquoexpertise comptable (interventions
longues peu reacutepeacutetitives peu codifieacutees mises en concurrence) qui neacutecessite une
organisation particuliegravere du cabinet lorsqursquoelle deacutepasse lrsquointervention occasionnelle
APPLICATIONS IM
IM1 Analyser la profession de laquo manager raquo selon Henry Mintzberg (texte extrait de lrsquoouvrage
laquo Le management raquo Eyrolles - Editions drsquoOrganisation) et les principes du management de la
norme ISO
Faire ressortir les eacuteleacutements speacutecifiques agrave chacune de ces approches et mettre en eacutevidence
leurs points communs
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Principes du management drsquoapregraves la norme ISO 9001 (2000)
- Orientation vers le client (satisfaire ses attentes)
- Leadership (les dirigeants eacutetablissent les orientations de lrsquoorganisme Ils doivent creacuteer
un environnement interne ougrave les personnes peuvent clairement srsquoimpliquer dans la
reacutealisation des objectifs de lrsquoorganisme)
- Implication du personnel (les personnes sont agrave tout niveau lrsquoessence de lrsquoorganisme et
leur implication permet drsquoutiliser leurs aptitudes au profit de lrsquoorganisme)
- Approche laquo processus raquo (un reacutesultat est mieux atteint quand les ressources et les
activiteacutes neacutecessaires sont geacutereacutees comme un processus)
- Approche systegraveme (assimiler les processus correacuteleacutes agrave un systegraveme contribue agrave
lrsquoefficaciteacute et agrave lrsquoefficience de lrsquoorganisme vis-agrave-vis de ses objectifs)
- Ameacutelioration continue (objectif permanent de lrsquoorganisme)
- Prise de deacutecision efficace (par lrsquoanalyse de donneacutees et drsquoinformations)
- Relations mutuellement beacuteneacutefiques avec les fournisseurs (pour augmenter la capaciteacute
des deux organismes agrave creacuteer de la valeur)
IM2 Distinguer leader et manager
IM3 Compleacuteter le tableau ci-dessous en analysant chaque action preacutesenteacutee Faire ensuite
ressortir les domaines niveaux ou techniques de management pouvant ecirctre mobiliseacutes pour
chaque situation
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Caracteacuteristiques
de lrsquoaction
- reacutepeacutetition
- risque
- normes
- ampleur
Prise de
deacutecision
- opeacuterationnelle
strateacutegique
- deacutelai
Informations
neacutecessaires
- nature
- origine
- deacutelai obtention
Cleacutes pour la
reacuteussite
Intervention
exteacuterieure
possible
Assurer la
restauration du
soir
(restaurant
familial)
Construire un
viaduc
(autoroute)
Certifier les
comptes
annuels drsquoun
groupe
national
(cabinet
drsquoaudit)
Lancer une
ligne drsquoavions
(constructeur
aeacuteronautique)
Reacuteduire la
capaciteacute de
production
(groupe
industriel)
Acqueacuterir une
entreprise
concurrente
(teacuteleacutephonie
mobile)
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Fiche IM1 - Deacutefinitions du management
Dictionnaire anglais - franccedilais direction administration gestion intrigue manegravege
Wikipeacutedia Le management est lensemble des techniques dorganisation qui sont mises en
oeuvre pour ladministration dune entiteacute
Au point de vue eacutetymologique le verbe manage vient de litalien maneggiare (controcircler)
influenceacute par le mot franccedilais manegravege (faire tourner un cheval dans un manegravege) A cette
notion il faut aussi ajouter la notion de meacutenage (geacuterer les affaires du meacutenage) qui consiste agrave
geacuterer des ressources humaines et des moyens financiers
helliphellip
Fiche IM2 - Etudier le management
Concreacutetiser
Manager neacutecessite de syntheacutetiser des informations parfois complexes incomplegravetes et de
domaines tregraves divers pour en deacuteduire des actions Une approche trop parcellaire peut
conduire agrave lrsquoeacutechec et le savoir-faire est neacutecessaire pour agir vite avec un minimum de risque
Lrsquoeacutetudiant doit se preacuteparer simultaneacutement aux examens et agrave la pratique Il nrsquoa souvent connu
lrsquoentreprise que durant quelques semaines de stage et le manque de laquo recul raquo ne lui permet
pas toujours de concreacutetiser les theacuteories Il doit compenser par la lecture (ouvrages revues
journaux eacuteconomiques et boursiers) et en eacutetant attentif aux informations ambiantes (tout en
relativisant le style journalistique) en mettant en relation le cours les concepts les modegraveles
lrsquoactualiteacute les stages
Savoir traiter un exercice
Pour reacuteussir un examen ou traiter une application peacutedagogique (la conception les points 1 agrave
6 peut repreacutesenter le tiers du temps de travail)
1 ndash Identifier le type de sujet (faut-il trouver une solution pratique ou communiquer une
reacuteflexion geacuteneacuterale )
2 ndash Lire le sujet et relever les mots cleacutes
3 ndash Deacutefinir les mots cleacutes
4 ndash Reacutesumer la probleacutematique du sujet (en quelques lignes)
5 ndash Lister les connaissances reacutefeacuterences et raisonnements reacutepondant au problegraveme (par
recherche spontaneacutee ou raisonneacutee qui quoi ougrave quand comment combien hellip
listage des diffeacuterents points de vue) trouver des exemples (notamment dans les
documents fournis)
6 ndash Organiser la reacuteponse (deacutefinir le plan du deacuteveloppement ougrave des paragraphes bien
identifieacutes sont geacuteneacuteralement neacutecessaires en y liant les parties qui doivent ecirctre en nombre
limiteacute ndash de deux agrave quatre) Preacutevoir drsquoy inteacutegrer la deacutefinition des principales notions
induites par le sujet
7 ndash Reacutediger sous la forme adapteacutee (note technique ou recommandation solution
pratique exposeacute structureacute dissertation)
Introduction et conclusion sont indispensables agrave la dissertation ou agrave lrsquoexposeacute
- lrsquointroduction preacutesente le sujet traiteacute (phrase drsquoaccroche initiale) amorce la
probleacutematique (quelques sous - questions) et annonce le plan
- la conclusion syntheacutetise le deacuteveloppement (arguments) eacutelargit le sujet (prise de recul)
et apporte le point final (une phrase)
Une limite agrave la communication
Il est difficile de faire passer plus de 4 ou 5 ideacutees fortes dans un exposeacute unique
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Fiche IM3 - Bref historique
Antiquiteacute
3000 AJC
Peacuteriode greacuteco-
romaine
Transition
feacuteodale
12egraveme siegravecle
europe
15egraveme ndash 17egraveme
siegravecles
19egraveme siegravecle
20egraveme siegravecle
agriculture preacutedominante industrie limiteacutee aux besoins drsquoun individu ou drsquoun clan
pour la confection des outils des vecirctements et de la poterie Force motrice animale
ou humaine pour lrsquoessentiel
Grands travaux drsquoeacutetat en Egypte premiegravere laquo planification ndash organisation ndash controcircle raquo
Deacuteveloppement des communications essor industriel limiteacute peu de progregraves
technique (lrsquoesclavage supplante les innovations)
Deacuteveloppement progressif des eacutechanges commerciaux
La consommation indirecte atteint un bon niveau (surplus agricoles et
deacuteveloppement des villes) Apparition de nouveaux commerccedilants
Etat fort Evolutions technologiques (imprimerie bateaux performants instruments de
navigation) Extension geacuteographique de lrsquoeacuteconomie Apparition des corporations
drsquoartisans
Machine agrave vapeur chemin de fer passage de lrsquoartisanat au capitalisme
entrepreneurial producteur organisation des entreprises
Ecole classique (Taylor Fayol Weber) approche meacutecaniste bureaucratie
hieacuterarchie commandement fonctions et speacutecialisation laquo OS T raquo (organisation
scientifique du travail) organisation source de pouvoir rationaliteacute des individus bases
du management
Deacuteveloppement du capitalisme manageacuterial Electriciteacute peacutetrole puis communications
et information Consommation de masse mondialisation preacuteoccupations
eacutenergeacutetiques et environnementales 3 peacuteriodes
- standardisation grandes entreprises industrielles
- industries de consommation 30 glorieuses marketing multinationales protection
sociale
- deacutereacuteglementation monteacutee des services pays eacutemergents mondialisation et nouvelle
eacuteconomie (internet)
Ecole des relations humaines prise en compte de lrsquoindividu des motivations styles
de direction
Ecole neacuteo-classique et post-classique deacutecentralisation coordonneacutee DPO
management participatif zeacutero deacutefaut flux tendus
Approche systeacutemique partition de lrsquoentreprise eacutetude des interactions feacutedeacuteration
vers lrsquoobjectif controcircle et ajustement
Theacuteories de la deacutecision rationaliteacute limiteacutee contribution reacutetribution coalitions
Ecole socio-technique recherche de compromis technologie organisation
enrichissement des tacircches autonomie des groupes
Approche sociologique effets sociaux du travail jeux de pouvoir dans lrsquoentreprise
reacutegulation sociale
Theacuteories de la contingence facteurs contingents adaptation agrave lrsquoenvironnement
configurations organisationnelles
Theacuteories de la firme controcircle manageacuterial droits de proprieacuteteacute relation drsquoagence
Theacuteories contractualistes firme nœud de contrats coucircts de transaction
opportunisme externalisation internalisation
Approche eacutevolutioniste eacutecologie des organisations modegravele eacutevolutioniste
contraintes de sentier
Approche par les ressources valorisation des ressources compeacutetences cleacutes
apprentissage organisationnel
(Classement simplifieacute)
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ELEMENTS DE CORRIGE IM
IM1 Commenter la deacutefinition du management par la norme ISO et le manager de Mintzberg
Efficient = optimum avec les moyens disponibles
ISO (management objectifs) (manager moyens) HM
IM2 Le leader entraicircne naturellement derriegravere lui Le manager nrsquoest pas toujours leader
(mecircme si crsquoest souhaitable) Le leader nrsquoest pas toujours manager (plutocirct notion individuelle)
Leadership = faculteacute de diriger conjugaison drsquoune autoriteacute naturelle ou drsquoun savoir-faire
acquis drsquoune capaciteacute agrave entraicircner des personnes ou des groupes et drsquoune leacutegitimiteacute
statutaire (de position)
IM3 Compleacuteter le tableau ci-dessous en analysant chaque action preacutesenteacutee Faire ensuite
ressortir les domaines niveaux ou techniques de management pouvant ecirctre mobiliseacutes pour
chaque situation
Satisfaction client
Implication du personnel
Processus systegraveme
Ameacutelioration continue
Deacutecision efficace
Recherche de valeur
Image entreprise
Liaisons
Information
Reacutepartition ressources
Reacutegulation
Neacutegociation
Leadership
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Caracteacuteristiques
de lrsquoaction
- reacutepeacutetition
- risque
- normes
- ampleur
Prise de
deacutecision
- opeacuteration
- direction
- deacutelai
Informations
neacutecessaires
- nature
- origine
- deacutelai
obtention
Cleacute pour la
reacuteussite
Intervention
exteacuterieure
possible
Assurer la
restauration du
soir
(Restaurant
familial)
Technique
(fabrication)
Vente (terrain)
Appros
Reacutepeacutetitive
(quot)
Risque faible
Normes
drsquohygiegravene
Faible
Opeacuterationnelle
Geacuterant
responsable
Rapide (qq
jours menu et
appros)
Nombre de
couverts
Tarifs usuels
Calendrier
(fecirctes)
Clients docs
divers
expeacuterience
Qq jours
Varieacuteteacute menu
Plats phares
Accueil
Appros
Tarification
Vins
Gestion
congeacutelation
Qualiteacute cuisine
Fournisseurs
Extra
Publiciteacute
Construire un
viaduc
(autoroute)
Technique
Organisation
Appros
Uniteacute (ou peu)
Eleveacute (financier
technique)
Architecture
Eleveacutee
Direction
(aleacuteas)
Opeacuterationnelle
(conduite
chantier)
Immeacutediat agrave qq
semaines
Plans
plannings
Qualifications
Meacuteteacuteo
Disponibiliteacutes
Bureau eacutetudes
Qq sem agrave 24h
Techniciteacute
Appros
Qualifications
Preacutevision
GRH
Contrat juste
SS traitants
Organismes
certificateurs
Controcircle
client
Certifier les
comptes
annuels drsquoun
groupe national
(cabinet
drsquoaudit)
Technique
Relation client
Gestion des
connaissances
Annuelle
Moyen
Regravegles
comptables
fiscales
Moyenne (selon
importance du
cabinet)
Opeacuterationnelle
Qq jours agrave
semaines
Comptable
Juridique
Client
Etat
Qq jours agrave
semaines
Techniciteacute
Expeacuterience
Relation client
Systegraveme info client
Siegravege
Autre cabinet
Lancer une
ligne drsquoavions
(constructeur
aeacuteronautique)
Strateacutegique
RD
Etudes
Uniteacute
Tregraves eacuteleveacute
Aeacuteronautique
Tregraves eacuteleveacutee
Direction
Qq mois agrave
anneacutees
Marcheacute
Etudes
Compagnies
Qq mois agrave
anneacutees
Concept
Outil industriel
Coucirct exploitation
Tarif
Fiabiliteacute
Deacutelaisconcurrence
SI simulation
SS traitants
Bureaux
drsquoeacutetudes
speacutecialiseacutes
Compagnies
Conseils
Reacuteduire la
capaciteacute de
production
(groupe
industriel)
Strateacutegique
RH
Communication
Production
Uniteacute
Moyen
Leacutegislation
(dont RH)
Eleveacutee
Direction
Qq mois agrave
anneacutees
Financiegravere
Industrielle
Marcheacute
Organisation
Organismes
speacutecialiseacutes
DRH
Qq mois
Communication
Connaissance des
compeacutetences
Connaissance outil
industriel
Concurrence
Portefeuille
drsquoactiviteacutes
Cabinet
drsquoorganisation
Conseils
speacutecifiques
Acqueacuterir une
entreprise
concurrente
(teacuteleacutephonie
mobile)
Strateacutegique
Marketing
Production
(reacuteseau)
Financier
Communication
Uniteacute
Tregraves eacuteleveacute
Leacutegislation
telecom
Tregraves eacuteleveacutee
Direction
Qq mois
Financiegravere
Marcheacute
Reacuteseaux
(ampleur
recouvrement
hellip)
Organisations
Interne
Racheteacutee
Sources
speacutecialiseacutees
Qq mois
Communication
Marcheacute
Cours boursiers
Cabinet
drsquoorganisation
Conseils
speacutecifiques
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LE MANAGEMENT EN PRATIQUE
Pour assumer sa fonction le management doit couvrir sans discontinuiteacute lrsquoensemble de
lrsquoorganisation et inteacutegrer de nombreux facteurs dont nous allons reacutesumer lrsquoessentiel
1 ndash Les fonctions et activiteacutes du management
Pour Henri Fayol la fonction drsquoadministration de lrsquoentreprise (son management) reposait sur
cinq actions preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler (laquo PO3C raquo)
Nous distinguerons cinq activiteacutes de management
- la conception (au plus haut niveau finaliteacute but ou vocation de lrsquoorganisation
meacutetiers dimension politique de croissance hellip)
- la planification (deacutefinition des objectifs eacutecheacuteances)
- lrsquoorganisation (reacutepartition du travail choix des modes de coordination)
- le pilotage de lrsquoaction opeacuterationnelle (motivation animation encadrement
assistance)
- lrsquoeacutevaluation (controcircle des reacutesultats obtenus ajustements)
Dans chacune de ces activiteacutes des deacutecisions et des arbitrages sont neacutecessaires avec des
enjeux plus ou moins importants
Remarques
- Les cinq activiteacutes du management peuvent se retrouver agrave tout niveau de
management si lrsquoentreprise laisse une certaine autonomie de deacutecision agrave ses diffeacuterentes
uniteacutes La conception est naturellement du ressort de la direction geacuteneacuterale et des
conseils drsquoadministration mais elle peut ecirctre preacutesente pregraves du terrain (latitude laisseacutee agrave
une filiale ou agrave un magasin par exemple) De mecircme lrsquoorganisation du travail concerne
un atelier mais aussi la direction qui structure lrsquoentreprise pour assurer ses activiteacutes sa
production
- La planification deacutefinit des objectifs ou des axes strateacutegiques (choix de produits
modaliteacutes de deacuteveloppement des ventes implantations alliances hellip) et les traduit en
donneacutees de gestion preacutevisionnelles syntheacutetiques et eacutechelonneacutees dans le temps afin de
valider les objectifs et de fixer des repegraveres
- Un laquo business plan raquo (plan drsquoaffaires)est notamment lrsquoeacutequivalent de la planification
dans le cas de creacuteation drsquoentreprise ou pour la preacutesentation de tout projet drsquoactiviteacute
Les activiteacutes du management srsquoinscrivent dans des cycles qui peuvent ecirctre scheacutematiseacute
comme suit (lrsquoeacutevaluation peut entraicircner une reacutevision du pilotage de lrsquoorganisation ou des
objectifs sans que lrsquoentreprise ne soit fondamentalement remise en cause)
conception
planification
organisation
pilotage
eacutevaluation
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2 ndash Les contextes de management
Le management est influenceacute par son contexte qui justifie des objectifs une organisation
des meacutethodes
Par exemple lrsquoentreprise admet de nombreuses variantes selon sa taille sa forme juridique
son controcircle par lrsquoeacutetat (entreprises publiques) ou par des inteacuterecircts priveacutes Il en va de mecircme des
organismes administratifs qui peuvent deacutependre de directives nationales ou reacutegionales des
associations qui ont des activiteacutes drsquoampleur tregraves variable
21 ndash La dimension de lrsquoentreprise
La dimension drsquoune entreprise se mesure principalement en fonction de son effectif ou de
son chiffre drsquoaffaires Des seuils sont deacutefinis par divers organismes et exploiteacutes agrave des fins
statistiques ou pour la deacutetermination de certaines obligations sociales ou fiscales
(repreacutesentation du personnel cotisations hellip) Il nrsquoy a bien entendu pas de laquo barriegravere de
tailleraquo absolue conditionnant le management drsquoune entreprise
LrsquoUE preacuteconise de distinguer les micro ndash entreprises (jusqursquoagrave 9 salarieacutes) les TPE ndash tregraves petites
entreprises (moins de 20 salarieacutes) les petites entreprises (moins de 50) et les moyennes
entreprises (de 50 agrave 250) Cependant les PME sont parfois situeacutees entre 10 et 500 salarieacutes
Remarques
- en France environ 40 des entreprises emploient de 1 agrave 50 salarieacutes (ce qui repreacutesente
plus de 50 des emplois) et 59 nrsquoen ont aucun
le pays compte environ 2 600 000 entreprises dont moins de 1 ont 250 employeacutes et
plus
- ancienneteacute et taille de lrsquoentreprise sont lieacutees si lrsquoon eacutecarte les restructurations et autres
eacutevolutions drsquoentreprises existantes
La dimension de lrsquoentreprise a une influence sur lrsquoorganisation et le laquo style raquo de son
management
- les PME sont souvent entrepreneuriales (les dirigeants eacutegalement apporteurs de capitaux
sont totalement engageacutes dans la marche de lrsquoentreprise) Elles ont une gestion flexible peu
formaliseacutee plus qualitative que quantitative Les PME sont freacutequemment focaliseacutees sur un seul
type drsquoactiviteacute Pour ne pas alourdir leur structure elles ont tendance agrave sous-traiter les
activiteacutes speacutecialiseacutees ne correspondant pas agrave leur meacutetier de base
- les grandes entreprises sont manageacuteriales (les dirigeants sont nommeacutes par les actionnaires
en raison de leurs compeacutetences) et moins reacuteactives
22 ndash Le type de production
On distingue industrie (production de biens mateacuteriels ou pour le moins de produits visibles ndash
comme un seacutejour touristique ou un film) et services (fourniture drsquoune prestation immateacuterielle)
Le type de production influence en principe le management de lrsquoentreprise
- lrsquoindustrie neacutecessite (si lrsquoon excepte lrsquoartisanat) un investissement relativement important
une organisation productive stable capable de reacutealiser plusieurs fois des produits identiques
(exemple un modegravele de reacutefrigeacuterateur) ou du moins similaires (exemple un bacirctiment) Le
produit de lrsquoindustrie consomme des matiegraveres et il doit geacuteneacuteralement ecirctre distribueacute jusqursquoau
client
- la production de services peut se satisfaire drsquoun investissement tregraves reacuteduit et neacutecessite un
contact permanent avec le client
Toutefois la standardisation des services et le deacuteveloppement des reacuteseaux informatiques
rapprochent la production de services de celle des biens industriels
- la production drsquoun service reacutepeacutetitif et technique peut imposer une structure lourde et une
organisation tregraves formaliseacutee (voir les grandes socieacuteteacutes drsquoaudit ou de conseil informatique)
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- certains services peuvent ecirctre fournis agrave distance sans contact direct avec le client et
distribueacutes par reacuteseau (tenue de comptabiliteacute affacturage gestion clientegravele centre drsquoappel
hellip)
Remarque les services repreacutesentent 75 de lrsquoactiviteacute eacuteconomique franccedilaise
23 ndash La nature de lrsquoorganisation
Les organisations publiques franccedilaises (administrations centrales collectiviteacutes territoriales
hocircpitaux hellip) repreacutesentent une part importante de lrsquoactiviteacute (environ 30 des emplois) La
fonction publique regroupe des organisations aux finaliteacutes diverses et qui ont des problegravemes
de gestion similaires agrave ceux des entreprises auxquelles elles peuvent emprunter des principes
de management Notamment
- pour controcircler les coucircts et assurer la qualiteacute des services
- pour communiquer avec les administreacutes ou les usagers
- pour motiver les personnels et geacuterer les ressources humaines
La transposition directe des techniques de gestion et de management nrsquoest cependant pas
toujours possible car
- la comptabiliteacute publique obeacuteit agrave des regravegles speacutecifiques (proceacutedure budgeacutetaire
notamment)
- le laquo client raquo ne paye pas toujours la prestation du moins directement
- la concurrence est parfois inexistante
- les grandes administrations centraliseacutees sont soumises agrave des choix politiques geacuteneacuteraux
parfois sans connexion eacutevidente avec les besoins opeacuterationnels
- le statut des personnels et les grilles de salaires limitent les possibiliteacutes de gestion des
ressources humaines
Remarque la LOLF (loi organique relative aux lois de finances) est entreacutee en vigueur en
2006 Elle alloue des moyens budgeacutetaires en fonction de programmes et remplace la
reconduction automatique de 90 des budgets Cette reacuteforme se heurte toutefois agrave la
lourdeur des grands ministegraveres ougrave la complexiteacute des activiteacutes est difficile agrave
appreacutehender et ougrave des inerties culturelles peuvent exister agrave tout niveau
Les associations loi de 1901 peuvent avoir une activiteacute comparable agrave celle de grandes
entreprises (voir par exemple les associations de santeacute ou professionnelles) et leur
management est alors similaire malgreacute lrsquoabsence de but lucratif (les beacuteneacutefices ne sont pas
distribuables) Elles ont drsquoailleurs en France un poids eacuteconomique important (elles emploient
environ 1 600 000 salarieacutes)
Cependant lrsquoadheacutesion agrave un systegraveme de valeurs fondateur de lrsquoassociation ou la limite de
lrsquoautoriteacute (quand un volant de beacuteneacutevoles important participe agrave lrsquoactiviteacute) peut introduire des
nuances
- le renforcement des objectifs socieacutetaux
- la faiblesse des relations hieacuterarchiques
- des contraintes de gestion du temps des beacuteneacutevoles
- des modaliteacutes particuliegraveres de recrutement et de motivation des dirigeants
24 ndash Les facteurs contingents
La theacuteorie de la contingence montre qursquoune structure drsquoentreprise nrsquoest efficace que dans
une situation deacutetermineacutee et qursquoil nrsquoexiste que des solutions de management construites dans
un contexte preacutecis
Le management doit ainsi srsquoadapter agrave des facteurs contingents qui ne peuvent ecirctre
controcircleacutes du moins agrave bregraveve eacutecheacuteance Ces facteurs sont par exemple
- lrsquoancienneteacute de lrsquoentreprise (plus elle est ancienne plus lrsquoentreprise a tendance agrave reacutepeacuteter
des comportements eacuteprouveacutes)
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- la taille de lrsquoentreprise (la grande entreprise a une composante administrative plus
deacuteveloppeacutee)
- le systegraveme de production (tregraves standardiseacute complexe automatiseacute hellip)
- lrsquoenvironnement
3 ndash Le management et les parties prenantes
Lrsquoentreprise a pour vocation premiegravere de mettre des produits agrave disposition de ses clients en
reacutealisant un profit Pour y arriver elle doit aussi satisfaire ses parties prenantes salarieacutes
actionnaires fournisseurs hellip
Est partie prenante agrave lrsquoentreprise laquo tout groupe ou individu qui peut ecirctre affecteacute ou est
affecteacute par les buts de lrsquoorganisation hellip raquo (Freeman ndash 1984)
Les parties prenantes attendent agrave des degreacutes divers de profiter drsquoune creacuteation de valeur en
provenance de lrsquoentreprise qui doit reacutepondre agrave ces attentes pour assurer sa peacuterenniteacute ou
favoriser son deacuteveloppement
On distingue les parties prenantes primaires ou principales qui sont essentielles agrave lrsquoentreprise
et qui ont geacuteneacuteralement une relation formelle avec elle (clients associeacutes et actionnaires
precircteurs salarieacutes fournisseurs collectiviteacutes) et les parties prenantes secondaires dont
lrsquoinfluence est diffuse (groupes de pression associations meacutedias instances europeacuteennes
agences de notation hellip)
Remarque la consideacuteration de lrsquoensemble des parties prenantes (laquo stakeholders raquo - les
deacutepositaires) fait contrepoids agrave lrsquoimportance accordeacutee aux seuls actionnaires
(laquo shareholders raquo)
Les organisations nrsquoayant pas drsquoobjectif de profit doivent aussi satisfaire leurs parties
prenantes apporter un service aux usagers dans les meilleures conditions eacuteconomiques
limiter un budget assurer la qualiteacute des relations avec les fournisseurs hellip
Dans cette optique le management doit organiser lrsquoaction de faccedilon agrave eacutequilibrer des forces
parfois divergentes
- le contexte fait pression sur lrsquoorganisation contrainte agrave optimiser ses reacutesultats
- lrsquoorganisation cherche par son action agrave assurer sa peacuterenniteacute son deacuteveloppement (en
reacutealisant des profits dans le cas de lrsquoentreprise) et agrave satisfaire ses parties prenantes
- le management agit en pilotant les actions pour contrebalancer la pression du contexte
Actions de
lrsquoorganisation
Management Contexte
Parties
prenantes
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APPLICATIONS MP
MP1 Deacutefinir contingent gestion budgeacutetaire
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
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ELEMENTS DE CORRIGE MP
MP1 Deacutefinir (dans le contexte drsquoune entreprise) contingent gestion budgeacutetaire
Contingent = imposeacute par lrsquoexteacuterieur Contingence = effet du hasard de la rencontre de
plusieurs eacuteveacutenements indeacutependants (variables explicatives que lrsquoon ne peut influencer)
Gestion budgeacutetaire = technique drsquoadministration des entreprises srsquoappuyant sur des
preacutevisions dont on deacuteduit apregraves accord des responsables des attributions de moyens sur une
dureacutee limiteacutee Une analyse reacuteguliegravere des eacutecarts entre preacutevisions et reacutealisations permet ensuite
le pilotage des activiteacutes Le budget est un cadre incitatif
La laquo planification budgeacutetaire raquo consiste agrave traduire en budgets une planification strateacutegique
avec systegraveme de reporting
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
Hocircpital
- patients (qualiteacute des soins)
- CNAM (baisse des coucircts)
- collectiviteacute locale (service aux administreacutes)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire maicirctrise des budgets optimisation)
- employeacutes (salaire conditions de travail et satisfaction)
- fournisseurs ndash pharmacie autres (CA paiement reacutegulier)
- associations de patients (qualiteacute proximiteacute des soins)
SNCF
- usagers et associations drsquousagers (proximiteacute reacutegulariteacute prix du service)
- reacuteseau ferreacute de France (optimisation des lignes paiement adapteacute)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire)
- collectiviteacutes locales (service)
Peugeot
- clients (qualiteacute prix SAV relation commerciale)
- fournisseurs (CA reacutegulariteacute de lrsquoactiviteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (taxes)
- collectiviteacute locale (emploi dynamisation eacuteconomique preacuteservation de lrsquoenvironnement)
- associations de protection de lrsquoenvironnement (activiteacute propre baisse des eacutemissions
nouvelles eacutenergies)
MAIF
- socieacutetaires (protection relation assureur tarif mesureacute)
- professionnels de lrsquoautomobile et autres (agreacutement marge de manœuvre reacuteparations tarifs
eacuteleveacutes)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- eacutetat (taxes engagement pour la seacutecuriteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
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MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
Adapter le pilotage motiver cadrer si insuffisant retoucher une organisation deacutefectueuse
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
Voir pilotage et organisation si une eacutevolution du meacutetier a deacutejagrave eacuteteacute initialiseacutee Sinon re-
conception (adaptation au nouveau contexte) puis planification et reacuteorganisation
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
Organisation Si insuffisant planification (nouveaux objectifs)
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ORGANISATION ET PROCESSUS
La performance de lrsquoentreprise deacutepend de son organisation et de son aptitude agrave produire
aux meilleures conditions Nous allons montrer comment organisation formelle et processus
de production peuvent contribuer agrave cette performance
1 ndash Vers lrsquooptimum
11 ndash Les eacuteconomies occidentales jusqursquoaux anneacutees 70
Jusqursquoen 1945 le principal problegraveme des entreprises eacutetait de produire des biens en quantiteacute
suffisante agrave un prix compatible avec le marcheacute Les grandes entreprises se sont multiplieacutees et
la standardisation a permis de reacuteduire les coucircts (exemple deacuteveloppement de Ford et de la
production agrave la chaicircne de 1908 agrave 1920 qui a permis une baisse du prix des voitures des 23)
On parle de laquo production pousseacutee vers le marcheacute raquo
Cette croissance de la production peu reacuteguleacutee a eacuteteacute marqueacutee par des surproductions en
1910 et 1920 puis par la crise de 1929 qui a prolongeacute ses effets jusqursquoagrave la guerre
De 1945 agrave 1975 environ (les laquo trente glorieuses raquo) la reconstruction la croissance de la
consommation de masse de nouvelles technologies et les eacutechanges internationaux
alimentent lrsquoeacuteconomie La standardisation srsquoeacutetend aux biens de consommation dont les
coucircts baissent fortement et de nouvelles reacutegulations sociales permettent une eacutevolution sans
heurt des revenus La saturation de certains marcheacutes conduit dans les anneacutees 60 agrave la
deacutemarche laquo marketing raquo et agrave la diffeacuterenciation des produits Le produit est laquo dirigeacute par le
marcheacute raquo mais les entreprises conservent une organisation assez classique et les plus grosses
srsquointernationalisent
12 ndash Lrsquoexpeacuterience japonaise et ses prolongements
Tregraves tocirct apregraves la guerre dans un Japon appauvri le constructeur automobile Toyota a ducirc
faire face agrave une restriction du marcheacute des moyens financiers et productifs et des
approvisionnements La firme a donc innoveacute dans un nouveau systegraveme de production
chassant les laquo gaspillages raquo (temps drsquoattente transports stocks deacutefauts hellip) consideacuterant que
seule la fabrication vendable creacutee de la valeur
Toyota srsquoorganise pour fabriquer la quantiteacute et la qualiteacute de produits juste neacutecessaires agrave la
satisfaction des clients la production est laquo tireacutee par le marcheacute raquo La mise en place de ce
systegraveme qui integravegre les fournisseurs ne sera acheveacutee que dans le milieu des anneacutees 70
En 1973 la hausse du peacutetrole inaugure un ralentissement de la croissance des eacuteconomies
occidentales La concurrence accrue provoque alors un inteacuterecirct pour le systegraveme deacuteveloppeacute
au Japon La production au plus juste se deacuteveloppe ainsi dans lrsquoindustrie automobile agrave partir
des anneacutees 80 et elle se reacutepand encore maintenant dans drsquoautres secteurs
Cette approche qui vise un objectif de zeacutero stock et zeacutero deacutefaut impose la maicirctrise de laquo bout
en bout raquo des processus de production et leur ameacutelioration
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 24 48
2 ndash Organiser lrsquoentreprise
21 ndash Direction et organisation
Diriger une entreprise neacutecessite de lrsquoorganiser (de reacutepartir les tacircches) pour qursquoelle puisse
atteindre ses objectifs Lrsquoorganisation permet de satisfaire un marcheacute en tirant parti des
capaciteacutes actuelles de lrsquoentreprise tout en preacuteparant lrsquoavenir
Lrsquoorganisation reacutesulte freacutequemment drsquoun compromis entre des objectifs situeacutes agrave des niveaux
et des eacutecheacuteances diffeacuterents
Exemples
- le leader des chaises roulantes peut tirer profit de sa structure productive et de son
savoir faire pour entrer sur le marcheacute de la bicyclette eacutelectrique
- ecirctre parfaitement structureacute pour alimenter 90 du marcheacute des disquettes ne preacutepare
pas lrsquoavenir
- srsquoorganiser pour conqueacuterir le marcheacute des tire-bouchons eacutelectriques dans les deux ans
perd de son sens si cela altegravere les moyens neacutecessaires agrave la production drsquoappareils
manuels ancienne mais vitale dont la diminution agrave court terme risque de nuire agrave la
solvabiliteacute de lrsquoentreprise et de la conduire agrave la cessation de paiement
22 ndash Lrsquoorganisation fonctionnelle
La majoriteacute des entreprises adopte une laquo organisation fonctionnelle raquo (celle qui est visible
dans les organigrammes) ougrave des regroupements de personnels et drsquoeacutequipements se font
selon un modegravele hieacuterarchique (laquo line raquo) dans des uniteacutes des services ou des deacutepartements
speacutecialiseacutes Cette organisation peut se deacutecliner agrave lrsquointeacuterieur des divisions des grandes
entreprises quand elles scindent leur activiteacute par zone geacuteographique type drsquoactiviteacute
cateacutegorie de clients hellip
Remarque le terme laquo fonction raquo deacutesigne un rocircle particulier dans le fonctionnement de
lrsquoentreprise
Lrsquoorganisation fonctionnelle diffeacuterencie les activiteacutes de lrsquoentreprise en les regroupant par
meacutetier pour utiliser au mieux les compeacutetences et les moyens (meilleur rendement par la
speacutecialisation lrsquoeacutechange de compeacutetences dans une mecircme uniteacute ou gracircce agrave des eacuteconomies
drsquoeacutechelle)
23 ndash La notion de processus de production
Un processus de production se deacutefinit par la succession drsquoactiviteacutes permettant de satisfaire
un client en transformant des ressources (mateacuterielles financiegraveres humaines) en un produit
bien ou service Le processus doit creacuteer une valeur reconnue par le client
Un processus peut servir un client interne agrave lrsquoentreprise (par exemple en produisant un
composant intervenant dans plusieurs produits ou par la maintenance des machines) aussi
bien qursquoun client final On distingue usuellement
- les processus opeacuterationnels (ou maicirctres) aussi appeleacutes processus meacutetier (business process)
qui satisfont directement les clients finaux (conception et fabrication de produits vente hellip)
- les processus de support et de management (geacuterer les ressources humaines geacuterer
lrsquoinformation geacuterer les ressources financiegraveres hellip) qui ont les processus opeacuterationnels comme
clients
Toutes les actions internes agrave une organisation peuvent srsquointeacutegrer dans des processus qui
conditionnent directement ou indirectement la capaciteacute de lrsquoorganisation agrave satisfaire le
client final ou lrsquousager
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 25 48
Aborder le fonctionnement de lrsquoentreprise par ses processus (approche processus) permet
de mettre en eacutevidence les chaicircnes drsquoactiviteacutes qui conduisent aux produits leurs
dysfonctionnements leurs coucircts la formation des deacutelais et la souplesse (la flexibiliteacute)
disponible pour satisfaire la clientegravele finale Lrsquoameacutelioration des processus a un impact visible
et direct sur chaque produit proposeacute aux clients
Lrsquoapproche processus provoque une eacutevolution de la faccedilon de travailler
- en faisant peacuteneacutetrer la laquo voix du client raquo au plus profond de lrsquoentreprise (et plus seulement
dans les services commerciaux et marketing)
- en mettant en eacutevidence des possibiliteacutes de rationalisation (par regroupement ou impartition
de certaines activiteacutes)
Remarque lrsquoapproche par les activiteacutes et les processus est agrave lrsquoorigine de la meacutethode
de deacutetermination des coucircts laquo ABC raquo - activity based costing
24 ndash Processus et fonctions
Le processus est transversal Il enchaicircne des activiteacutes qui traversent lrsquoentreprise en particulier
les services ou les deacutepartements drsquoune organisation fonctionnelle
Exemple
La division du travail par fonctions induit une charge de coordination pour assurer le
deacuteroulement du processus Elle peut geacuteneacuterer des attentes des erreurs ou des conflits drsquointeacuterecirct
(lrsquoobservation montre que des dysfonctionnements sont tregraves souvent constateacutes lors du
passage drsquoun service agrave un autre)
Organisation fonctionnelle et approche processus visent toutes deux un optimum
eacuteconomique mais leurs logiques sont diffeacuterentes
- le processus vise la satisfaction des clients (prix qualiteacute deacutelais service)
- le deacutecoupage fonctionnel cherche agrave optimiser les moyens (maximiser lrsquoeffet drsquoexpeacuterience
partager des infrastructures profiter de pocircles de compeacutetences hellip) Il apporte une ossature
hieacuterarchique stable souvent indispensable
Organisation fonctionnelle et approche processus sont donc compleacutementaires dans la
majoriteacute des cas et doivent ecirctre combineacutees judicieusement
APPLICATIONS OP
OP1 Deacutefinir flexibiliteacute systegraveme impartition
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour optimiser un processus de
fabrication
Direction
Deacutepartement
commercial
(C)
Deacutepartement
administratif et
financier (AF)
Deacutepartement
Etudes (E)
Deacutepartement
Production (P)
Activiteacute
C-x Activiteacute
AF-x Activiteacute
E-x
Activiteacute
P-x
Processus x
Clie
nt
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OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute ci-dessous En quoi ce systegraveme est-il
initiateur de lrsquoapproche processus
Taiichi Ohno et le Toyotisme
1 - Extrait drsquoun article de Jacques BARRAUX - 1993 - LExpansion
Taiichi Ohno (1912 ndash 1990) hellip ne se prenait pas pour un visionnaire mais en imposant une
nouvelle faccedilon de produire il a reacuteinventeacute le management hellip tout le monde a entendu parler
des mots qui ont populariseacute le toyotisme dont il est le pegravere le juste-agrave-temps hellip Autant
doutils conccedilus pour lrsquoautomobile et qui ont aujourdhui une application universelle
hellip Taiichi Ohno jeune ingeacutenieur entre chez Toyota alors simple constructeur de machines
textiles Degraves 1926 apparaicirct la notion de jidoka hellip cest lart de transfeacuterer de lintelligence aux
machines pour mieux libeacuterer lintelligence des hommes Tout le contraire du taylorisme qui
juge la machine moins impreacutevisible que lhomme En 1933 Toyota se lance dans lautomobile
en sinspirant des meacutethodes ameacutericaines Mais en 1935 agrave loccasion dun voyage aux Etats-
Unis leacutetat-major de lentreprise revient fascineacute de sa visite dans un supermarcheacute La notion
de juste-agrave-temps va naicirctre de lobservation dune grande surface un lieu ougrave les clients ne
prennent que ce dont ils ont besoin et ougrave les rayons sont reacuteapprovisionneacutes pour compenser
les quantiteacutes preacuteleveacutees Ainsi le systegraveme Toyota est-il deacutejagrave dans la tecircte de ses dirigeants avant
mecircme la Seconde Guerre mondiale un demi-siegravecle avant la reacutevolution informatique et la
segmentation intensive des marcheacutes
hellip des esprits curieux comme Franccedilois Dalle en France tombent alors sous le charme des
formules et des paraboles de Taiichi Ohno En voici deux eacutechantillons
Penser agrave lenvers Cela signifie combattre les ideacutees reccedilues En lespegravece il sagit du fordisme et
du taylorisme Ohno ne croit pas agrave la planification aux effets deacutechelle et dexpeacuterience Il
propose un systegraveme industriel agrave lenvers qui permette de diversifier les produits et de les
fabriquer en petites quantiteacutes Nous ne devons plus ecirctre des paysans qui accumulent des
stocks mais des chasseurs On nimpose pas loffre On traque la demande et on la gegravere en
continu
Que les valleacutees soient hautes et les montagnes peu eacuteleveacutees Plutocirct que de concentrer tous
les efforts sur une production agrave un moment donneacute mieux vaut se doter de structures flexibles
permettant de passer agrave tout instant dune seacuterie agrave une autre Il faut eacuteviter les ruptures et les
secousses aplanir les cycles entretenir des flux reacuteguliers dactiviteacutes diversifieacutees Ce qui
implique de ne pas enfermer les hommes et les eacutequipements dans des speacutecialisations trop
eacutetroites
La flexibiliteacute le travail en groupe le refus de la dictature des machines la polyvalence et
surtout lattention constante aux signaux eacutemis par le marcheacute nappartiennent plus au
toyotisme Ces notions sont les fondements du nouvel art dorganiser de vendre et de
produire dans lindustrie comme dans les services hellip
2 - Quelques notions cleacutes
Taiichi Ohno a imagineacute la meacutethode des laquo cinq pourquoi raquo qui consiste agrave se poser cinq fois de
suite la question laquo pourquoi raquo sur le mecircme sujet de faccedilon agrave deacutecouvrir la veacuteritable cause
drsquoun problegraveme Cette meacutethode peut ecirctre appliqueacutee agrave tous les niveaux et permettre
notamment aux agents de fabrication de proposer de veacuteritables ameacuteliorations de la
production
La recherche de la qualiteacute totale (pas de deacutefaut des produits pas de rebuts pas de deacutefaut
des processus) accompagne la deacutemarche de Toyota La qualiteacute a un coucirct compenseacute par
des ventes accrues par lrsquoeacuteconomie des mesures palliatives aux deacutefauts
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Fiche OP1 ndash Benchmarking et processus
Le laquo benchmarking raquo consiste agrave comparer le fonctionnement de plusieurs systegravemes pour en
faire notamment ressortir les meilleures pratiques (laquo best practices raquo) Cette technique est
utiliseacutee depuis les anneacutees 80 pour ameacuteliorer la performance des entreprises Elle impose agrave
lrsquoentreprise drsquoeacutevaluer et de remettre en question ses propres modes de fonctionnement afin
de les faire eacutevoluer agrave la lueur de ce qui se fait ailleurs
Le benchmarking permet drsquoameacuteliorer les processus agrave moindre risque en fixant des objectifs
baseacutes sur des faits et donc plus facilement accepteacutes
Une classification des processus en tant que base de reacuteflexion a eacuteteacute eacutetablie aux USA par
lrsquolaquo International Benchmarking Clearinghouse raquo de lrsquoAPQC (american productivity and
quality center) en collaboration avec plusieurs dizaines drsquoentreprises
Elle se reacutesume ainsi
Le terme laquo reengineering raquo (la re-conception ou laquo reacuteingeacutenieacuterie raquo) des processus deacutesigne un
projet drsquoameacutelioration radicale des performances (de 20 agrave 50 ou plus) Il neacutecessite une
parfaite adheacutesion de la direction la constitution drsquoune petite eacutequipe de projet brillante
connaissant parfaitement les activiteacutes de lrsquoentreprise et il peut inclure un benchmarking
Le reengineering provoque geacuteneacuteralement la reacuteduction du nombre de niveaux hieacuterarchiques
(laquo delayering raquo) et lrsquoaccroissement du pouvoir de deacutecision des employeacutes (laquo empowerment raquo
ou laquo empouvoirement raquo) Bien qursquoy conduisant parfois il ne doit pas ecirctre confondu avec la
reacuteduction des activiteacutes (laquo downsizing raquo ou restructuration) et lrsquoexternalisation (laquo outsourcing raquo)
Pro
ce
ssu
s
op
eacutera
tio
nn
els
Pro
ce
ssu
s d
e m
an
ag
em
en
t e
t d
e
sup
po
rt
1 ndash
Comprendre
le marcheacute et
les clients (besoins
satisfaction)
2 ndash
Deacutevelopper
vision et
strateacutegie (contexte
concurrence)
3 ndash
Creacuteer
produits
services
processus
(concevoir
ameacuteliorer)
4 ndash
Marketing et
vente
5 ndash
Produire et
livrer (industrie
dont
ameacutelioration
processus)
6 ndash
Produire et
livrer (services)
7 ndash
Facturer et
servir les
clients (apregraves-
vente
reacuteclamations)
8 ndash Deacutevelopper et geacuterer les ressources humaines
9 ndash Geacuterer les systegravemes drsquoinformation
10 ndash Geacuterer les ressources financiegraveres et les actifs
11 ndash Appliquer un programme environnemental
12 ndash Geacuterer les relations exteacuterieures (actionnaires banques lois relations publiques hellip)
13 ndash Geacuterer lrsquoameacutelioration et le changement (eacutevaluer mesurer motiver qualiteacute totale)
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Fiche OP2 ndash Lrsquoorganisation par processus
Lrsquoeacutevolution drsquoune organisation aux activiteacutes reacutepeacutetitives vers lrsquoapproche processus est
geacuteneacuteralement progressive et se met en place par paliers
La mise en œuvre drsquoun veacuteritable management par processus doit ecirctre preacuteceacutedeacutee quand
lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise est complexe drsquoun recensement (une laquo cartographie des
processus raquo) pour mettre en eacutevidence les processus ou les familles de processus cleacutes critiques
pour le succegraves de lrsquoentreprise ougrave les efforts seront prioritaires
Des responsables de processus (laquo process owners raquo) sont ensuite deacutesigneacutes
Le responsable doit concevoir ses processus puis apregraves leur mise en œuvre assurer les
coordinations neacutecessaires les ameacuteliorer et les repreacutesenter aupregraves de la direction
Quand une structure par processus est mise en place des opeacuterateurs exeacutecutants
preacuteceacutedemment regroupeacutes dans les fonctions peuvent ecirctre affecteacutes aux processus et
drsquoanciens responsables de fonctions peuvent devenir des experts au service des processus
Lrsquoorganisation par processus peut imposer un degreacute eacuteleveacute drsquointeacutegration des activiteacutes donc
une polyvalence accrue des personnels et une reacuteduction des niveaux hieacuterarchiques
Elle neacutecessite pour le moins des compeacutetences eacutelargies au niveau des responsables de
processus (organisation administration technique hellip) dont le nombre doit rester limiteacute
(quelques dizaines au plus)
Sauf dans de tregraves petites structures lrsquoorganisation par processus se plaque geacuteneacuteralement sur
une structure plus classique
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ELEMENTS DE CORRIGE OP
OP1 Deacutefinir
Flexibiliteacute = adaptation au besoin (horaire variable chaicircnes robotiseacutees)
Systegraveme = ensemble organiseacute dans un but boicircte noire (sanguin nerveux meacutetrique laquo D raquo)
Impartition = sous-traitance ou externalisation (seacuteparation) drsquoactiviteacutes faire appel agrave des
partenaires plutocirct que faire soi-mecircme
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour orienter lrsquooptimisation drsquoun processus
Montant des stocks (approvisionnements et produits finis)
Temps drsquoattente
Taux drsquoactiviteacute des ateliers
Rebuts
Deacutelai de production
Taux de reacuteclamations clients (qualiteacute)
Temps passeacutes en retouches finales
Turn over
Nombre drsquoarrecircts maladie
Accidents du travail
Dureacutee des arrecircts machines
OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute dans la fiche 31 En quoi ce systegraveme
repose trsquoil sur lrsquoapproche processus
Produire la quantiteacute juste neacutecessaire (agrave la demande) donc eacuteviter les stocks
Flexibiliteacute intelligence des chaicircnes de production
Qualiteacute (eacuteviter le coucirct de la non-qualiteacute)
La notion de processus est implicite ainsi que la chaicircne de valeur client
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DEFIS ET TENDANCES DU MANAGEMENT
Les meacutethodes de management se deacuteveloppent pour affronter le contexte eacuteconomique
Ce chapitre preacutesente les deacutefis auxquels le management contemporain doit faire face
1 ndash Lrsquoeacutevolution eacuteconomique contemporaine
A mesure que lrsquoactiviteacute eacuteconomique mondiale srsquoaccroicirct que la technologie eacutevolue les
changements sont de plus en plus rapides Ils introduisent des situations ineacutedites auxquelles les
entreprises doivent srsquoadapter en cherchant de nouvelles solutions de management Les trois
derniegraveres deacutecennies ont eacuteteacute notamment marqueacutees par les pheacutenomegravenes suivants (que nous
listons sans tenir compte des liens pouvant exister entre eux)
Pheacutenomegravene Traduction Effets
Deacute reacuteglementation
globalisation
financiegravere
titrisation
Libre circulation des capitaux accegraves
facile des particuliers au marcheacute
boursier (directement ou par
lrsquointermeacutediaire des OPCVM et SICAV)
Monteacutee en puissance du financement
des entreprises sur le marcheacute boursier
Fonds de pension
(retraites) et fonds
souverains (eacutetats)
Poids boursier important drsquoinvestisseurs
institutionnels qui cherchent un haut
rendement financier (dividendes ou
valorisation boursiegravere)
Pression sur les grandes entreprises
influence sur les strateacutegies
Mondialisation Liberteacute des eacutechanges internationaux Accroissement de la concurrence
recherche drsquoavantages eacuteconomiques
par la deacutelocalisation (biens et
services) la concentration des efforts
(recentrage) problegravemes drsquoemploi
multiplication des transports perte
drsquoinfluence des politiques
Baisse de lrsquoemploi
occidental
(notamment
industriel)
Moins de fabrications fabrications
automatiseacutees recours aux moyens
informatiques
Activiteacute reporteacutee sur le commerce la
conception et les services chocircmage
charge sociale
Restructurations Optimisation des entreprises
abaissement des coucircts augmentation
des marges recherche drsquoune taille
critique (eacuteconomies drsquoeacutechelle poids
sur le marcheacute)
Recentrages externalisations fusions
deacutelocalisations constitution de grands
groupes
NTIC (nouvelles
technologies de
lrsquoinformation et de
la communication)
Mise en œuvre des reacuteseaux (dont
internet) et drsquoapplications
informatiques communicantes
Nouvelles formes de commerce
marcheacute international deacutelocalisation
du travail intellectuel reacuteorganisation
de la distribution
Rareacutefaction relative
des matiegraveres
premiegraveres
Recherche de substituts exploration
miniegravere coucircts drsquoexploitation des
gisements accrus
Augmentation des coucircts variations
erratiques du cours des matiegraveres
deacutestabilisations politiques
Evolution
geacuteopolitique et
eacuteconomique
mondiale
Chute de lrsquoURSS transformation des
eacuteconomies collectivistes pays
eacutemergents (Chine Inde Breacutesil Russie)
()
Accroissement de la population
mondiale (4 agrave 6 7 milliards de 1970 agrave
2008)
Libeacuteralisme sans frein () nouvelles
puissances eacuteconomiques
opportuniteacutes de deacuteveloppement
nouveau partage des ressources
ineacutegaliteacutes baisse du soutien aux PVD
laquo Terrorisme raquo Actions armeacutees pression de groupes
armeacutes non gouvernementaux
Deacutestabilisations reacutegionales charge
des deacutepenses militaires
Deacuteveloppement
durable
Recherche drsquoune croissance eacutequitable
et respectueuse de lrsquoenvironnement
Pression sur les entreprises (eacutetats
associations de consommateurs
eacutecologistes ONG)
() Reacutecemment quelques affaires (Enron laquo subprimes raquo Vivendi Universal Socieacuteteacute
Geacuteneacuterale Airbus par exemple) et agrave plus grande eacutechelle la crise financiegravere de 2008 ont
montreacute les dangers drsquoune libeacuteralisation sans controcircles suffisants
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 31 48
() Des alliances eacuteconomiques naissent entre pays eacutemergents (notamment en
ameacuterique centrale creacuteation de la Banque du Sud en 2008 par exemple) et lrsquoon
commence agrave imaginer une baisse progressive de lrsquoinfluence eacuteconomique des Etats
Unis
2 ndash Les deacutefis actuels du management
21 ndash Les grandes orientations
Lrsquoeacutevolution eacuteconomique suggegravere quelques pistes parfois concurrentes pour lrsquoaction du
manager contemporain On y retrouve au premier plan la construction drsquoune vision qui est
une composante commune du leadership
Objectif du manager
pour lrsquoentreprise
Justification Facteurs de reacuteussite
Construire une vision Eclairer lrsquoavenir de lrsquoentreprise partager
un but souder motiver
Effort de reacuteelle prospection
volontarisme de la direction
bonne communication
Reacuteactiviteacute et flexibiliteacute
(sous tous les aspects
agrave tous niveaux)
Srsquoadapter rapidement au marcheacute Bonne organisation des processus
personnel compeacutetent autonome
et motiveacute structure hieacuterarchique
alleacutegeacutee robotisation
Deacutegager des profits Reacutemuneacuterer les apporteurs de capitaux
srsquoautofinancer
Ajuster coucircts et structures
Exploiter les nouvelles
technologies
Reacuteactiviteacute ajuster coucircts et deacutelais
reacutepondre au marcheacute suivre les clients
Organiser le SI de faccedilon
pertinente eacuteviter le coucirct excessif
drsquoinvestissements trop en
laquo pointe raquo (laquo essuyer les placirctres raquo)
utiliser judicieusement les services
exteacuterieurs
Bacirctir des alliances
(contrats fusions)
Deacutevelopper une activiteacute limiter les coucircts
de transaction () atteindre la taille
critique et de meilleurs rendements se
recentrer sur une activiteacute profitable
Dominer les processus se donner
une identiteacute lisible externaliser se
doter drsquoune capaciteacute financiegravere
suffisante
Valoriser lrsquoimage Attirer les clients favoriser les alliances
donner confiance (apporteurs de fonds
employeacutes clients partenaires socieacuteteacute
civile)
Instaurer des regravegles de
gouvernance inteacutegrer le
deacuteveloppement durable
respecter lrsquoenvironnement
Geacuterer les risques Faire face aux aleacuteas eacuteconomiques et
technologiques (conjoncture politiques
accidents malveillance)
Creacuteer un systegraveme drsquoalerte geacuterer
la crise (reacuteaction raisonneacutee
sceacutenarios poursuite de
lrsquoexploitation dans un contexte
instable) mise en place de
proceacutedures drsquoapprentissage pour
ameacuteliorer les reacuteactions au fil du
temps
Geacuterer le changement Faire face agrave lrsquoeacutevolution de la demande
la pression sur les prix la variation des
performances financiegraveres la
concurrence la globalisation des
marcheacutes lrsquoeacutevolution technologique aux
fusions ou alliances aux changements
de reacuteglementation de direction hellip ()
Bonne communication pour
donner du sens au changement
et obtenir lrsquoadheacutesion du personnel
Rassembler et geacuterer les
connaissances former le
personnel
Innover Garder un avantage concurrentiel se
diffeacuterencier
Veille technologique et
commerciale investissement
Ouverture
internationale
Elargir le marcheacute saisir les opportuniteacutes Veille commerciale partenariats
() La theacuteorie des coucircts de transaction deacuteveloppeacutee par OE Williamson dans les
anneacutees 70 integravegre les coucircts lieacutes au recours au marcheacute (recherche et choix drsquoun
fournisseur neacutegociation reacutedaction de contrat suivi des eacutechanges risque de rupture
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 32 48
drsquoapprovisionnement hellip) On peut en conclure que lrsquointeacutegration de diffeacuterentes
activiteacutes agrave lrsquoentreprise (la laquo firme raquo) preacutesente des avantages Mais des coucircts de
transaction internes doivent aussi ecirctre consideacutereacutes (preacuteparation organisation
surveillance hellip) et certaines formes de coopeacuteration continue avec les fournisseurs
permettent de reacuteduire le coucirct des transactions externes
() drsquoapregraves laquo Les meilleures pratiques de management raquo - Brilman Heacuterard ndash EO
Une eacutetude du Conference Board (2002) liste les deacutefis du management vus par 700 leaders
mondiaux Soit en reacutesumeacute avec indication du score correspondant
1 ndash Fideacuteliser les clients (42)
2 ndash Reacuteduire les coucircts (38)
3 ndash Accroicirctre flexibiliteacute et reacuteactiviteacute (29)
4 ndash Amener les employeacutes agrave adheacuterer aux valeurs et visions de lrsquoentreprise (26)
5 ndash Deacutevelopper et retenir les leaders (25)
6 ndash Geacuterer acquisitions et alliances (24)
7 ndash Accroicirctre lrsquoinnovation (20)
En fin de classement citoyenneteacute et reacuteputation (4) et ameacutelioration de la diversiteacute (3)
22 ndash Les techniques disponibles
Pour faire face aux deacutefis le manager dispose de nouveaux concepts et de nouvelles
techniques Le tableau ci-dessous en donne un reacutesumeacute et indique les domaines qursquoils
influencent principalement
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Principaux concepts techniques outils Incidence principale sur
Internet
- e-commerce (commerce eacutelectronique site
entreprise)
- CRM ou GRC (gestion de la relation client)
- e-procurement (gestion des approvisionnements
par le reacuteseau)
- messagerie eacutelectronique
- e-recrutement
Vente accegraves au marcheacute
Relation client reacuteactiviteacute personnalisation
fideacutelisation
Deacutelais coucircts
Communication transfert de donneacutees (piegraveces
jointes) tous domaines
Communication recrutement
Intranet reacuteseau drsquoentreprise SI
- knowledge management (gestion des
connaissances)
- e-learning (apprentissage en ligne)
- plateforme de travail collaboratif (groupware)
- workflow (circulation eacutelectronique de
documents enchaicircnement de processus)
- e-RH portail RH (libre accegraves aux postes agrave
pourvoir informations candidatures hellip)
- PGI (progiciel de gestion inteacutegreacute) ou ERP
Innovation capaciteacute au changement veille
documentaire
Formation du personnel accompagnement des
changements
Coordination communication interne
Coordination
Communication interne (voire internet en
externe) reacuteduction des coucircts climat drsquoentreprise
recrutement plans de carriegraveres hellip
Coucircts fiabiliteacute du systegraveme drsquoinformation deacutelais
processus (continuiteacute inteacutegration)
Logistique inteacutegreacutee
Supply Chain Management (SCM) gestion de la
logistique (incluant les approvisionnements)
Processus deacutelais coucircts
Externalisation
Valorisation du capital humain
GPEC (gestion preacutevisionnelle des emplois et
compeacutetences)
Coaching
Reacuteactiviteacute de lrsquoentreprise conservation des
compeacutetences rendements individuels turn-over
adaptation des compeacutetences motivation
Efficaciteacute individuelle controcircle reacutegulation
progregraves processus
Approche processus
Optimisation des processus
Deacutemarche qualiteacute totale (TQM ndash total quality
management)
Empowerment (empouvoirement)
Benchmarking reacuteingeacutenieacuterie
Coucircts marges qualiteacute deacutelais flexibiliteacute
externalisation eacutelargissement des compeacutetences
organisation
Ameacutelioration des processus (meacutetiers et supports)
Autonomie compeacutetences des employeacutes
Ameacutelioration des processus restructuration
Management par la valeur
Parties prenantes
Satisfaction des parties prenantes financement
motivation collaborations hellip
Collaboration inter organisations
Reacuteseaux drsquoentreprises alliances
EDI (eacutechange de donneacutees informatiseacutees) extranet
Impartition externalisation (outsourcing)
Coucircts recentrage investissements lancement
drsquoactiviteacute
Coucircts reacuteactiviteacute deacutelais relations avec
lrsquoadministration
Coucircts recentrage limitation des investissements
Ethique drsquoentreprise
Gouvernance drsquoentreprise (mode de direction
encadreacute par des regravegles)
Rocircle socieacutetal deacuteveloppement durable
environnement
Image de lrsquoentreprise reacutegulation du top
management relations actionnaires
Image peacutenaliteacutes et amendes objectifs
strateacutegiques
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23 ndash Le rocircle socieacutetal des entreprises
La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise (RSE) deacutesigne le rocircle qursquoelle prend dans la socieacuteteacute
au-delagrave de son activiteacute purement geacuteneacuteratrice de profit On parle aussi drsquoentreprise citoyenne
La RSE est indissociable du deacuteveloppement durable de porteacutee mondiale et dont les trois
piliers sont
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
La RSE integravegre notamment une preacuteoccupation sociale de lrsquoentreprise vis-agrave-vis de ses salarieacutes
(seacutecuriteacute et santeacute au travail juste reacutemuneacuteration deacuteveloppement personnel hellip) Elle conduit agrave
tenir compte dans le management drsquoune vision exteacuterieure agrave lrsquoentreprise qui peut avoir des
reacutepercussions possibles sur son activiteacute eacuteconomique
Lrsquoentreprise peut aussi tirer avantage drsquoune deacutemarche responsable par la baisse de certains
coucircts (plus faibles consommations drsquoeacutenergies reacuteduction des transports hellip)
Le rocircle socieacutetal de lrsquoentreprise a eacuteteacute reconnu en France par la loi laquo NRE raquo de 2001 (loi sur les
nouvelles reacutegulations eacuteconomiques) qui oblige les socieacuteteacutes franccedilaise coteacutees sur un marcheacute
reacuteglementeacute agrave rendre compte dans leur rapport annuel de leur gestion sociale et
environnementale au travers de leur activiteacute
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la
maniegravere dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et
environnementales de son activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes
dont les titres ne sont pas admis aux neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
Une norme ISO 14000 integravegre ces preacuteoccupations et des taxes eacutecologiques sont
progressivement creacutees
3 ndash Le management par la valeur
31 ndash De lrsquoanalyse au management par la valeur
Lrsquoanalyse de la valeur est neacutee en 1947 aux Etats-Unis (General Electrics) Cette technique
consiste agrave eacutelaborer des produits conformes aux attentes de la clientegravele mais sans excegraves pour
trouver un bon compromis entre valeur pour le client et coucirct Le produit optimal est deacutefini agrave
partir drsquoenquecirctes qui deacuteterminent le besoin client (ou plutocirct drsquoun client laquo type raquo)
Exemple il est inutile de concevoir un petit veacutehicule citadin capable de parcourir
500 000 km sans avarie compte tenu des effets de mode et du faible kilomeacutetrage
annuel Par contre le marcheacute peut exiger un fonctionnement sans faille sur 150 000 km
soit dix ans en moyenne ce qui conditionne les coucircts de production
Cette recherche drsquoun ajustement de valeur au besoin des clients eacutetait un preacutecurseur du
management par la valeur qui recherche plus largement la creacuteation de valeur pour
chacune des parties prenantes de lrsquoentreprise tout en lui meacutenageant un reacutesultat suffisant
Plus geacuteneacuteralement le management par la valeur est deacutefini par une norme europeacuteenne (EN
12973)
Le management par la valeur est un style de management particuliegraverement destineacute agrave
mobiliser les individus agrave deacutevelopper les compeacutetences et agrave promouvoir les synergies et
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linnovation avec pour objectif la maximisation de la performance globale dun
organisme Le management par la valeur apporte une nouvelle faccedilon dutiliser nombre
de meacutethodes de management existantes Il est en coheacuterence avec le Management
de la qualiteacute
Cette approche du management pose de nombreuses questions notamment quelles
prioriteacutes et quelles valeurs attribuer aux parties prenantes comment appreacutehender la
perception par les parties prenantes de la valeur qui leur est affecteacutee
32 ndash La valeur client
Le processus drsquoeacutelaboration drsquoun produit qui consomme des ressources coucircteuses doit creacuteer
une valeur suffisante pour provoquer lrsquoachat par le client final La production drsquoune valeur
reconnue par le client est vitale pour lrsquoentreprise mais sa deacutetermination est parfois complexe
La valeur du produit perccedilue par le client integravegre des eacuteleacutements en partie subjectifs
- une valeur drsquousage (le produit reacutepond agrave un besoin)
- une valeur drsquoestime (lrsquoimage apporteacutee par le produit un aspect affectif)
- une valeur drsquoeacutechange (deacuteduite de lrsquoespoir de revente du produit)
Valeurs drsquousage drsquoestime et drsquoeacutechange deacutependent implicitement de la qualiteacute (un bien peu
fiable est impropre agrave lrsquousage attendu de mauvaise qualiteacute notoire il nrsquoapporte pas une
image positive et ses deacutefauts connus nuisent agrave sa revente) Une eacutevaluation de la qualiteacute
intervient donc dans la valeur perccedilue du produit
Par ailleurs le client considegravere le coucirct drsquoobtention du produit (les charges qursquoil doit supporter
pour acqueacuterir le produit lrsquoeffort qursquoil doit faire pour trouver le produit et les frais de mise agrave
disposition)
Le prix perccedilu par le client est geacuteneacuteralement supeacuterieur au prix de vente
Le client achegravete theacuteoriquement le produit qui preacutesente la diffeacuterence valeur perccedilue ndash prix
perccedilu la plus favorable ou le meilleur rapport prix perccedilu qualiteacute perccedilue et dans certains
cas celui qui a le prix produit le plus bas
Remarque les valeurs du scheacutema ci-dessus changent durant le cycle de vie du produit
(un nouveau produit peut avoir une valeur perccedilue plus eacuteleveacutee qursquoen fin de vie) La
valeur client ne peut ecirctre eacutevalueacutee que par enquecirctes et ne peut donc ecirctre deacutefinie avec
certitude
La notion de laquo satisfaction client raquo conseacutecutive agrave une vente influence aussi le prix produit et
le prix perccedilu
- lrsquoentreprise gagne sur les coucircts de recherche de clientegravele
- le client nrsquoa pas agrave rechercher un nouveau fournisseur et beacuteneacuteficie drsquoun coucirct drsquoobtention
plus bas
valeur perccedilue client
prix perccedilu client
coucirct produit Marge (valeur creacuteeacutee pour
lrsquoentreprise)
euros
prix produit
Valeur creacuteeacutee
pour le client
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La satisfaction du client deacutepend de facteurs qualitatifs aussi divers que la fiabiliteacute du produit
la vitesse de reacuteaction du fournisseur lrsquoattitude des commerciaux lrsquoefficaciteacute du service
apregraves-vente la netteteacute des contrats ou la justesse de la facture
Valeur perccedilue coucirct marge et satisfaction reacutesultent de processus allant de la conception du
produit jusqursquoagrave sa livraison et son apregraves-vente La deacutemarche laquo processus raquo et lrsquolaquo analyse de la
valeur raquo en forccedilant la recherche de solutions efficientes agrave tout niveau administratif
technique commercial et apregraves-vente sont donc neacutecessaires pour bien positionner
lrsquoentreprise sur son marcheacute
Pour autant le risque commercial ne peut jamais ecirctre annuleacute et lrsquooffre de lrsquoentreprise ne
satisfait geacuteneacuteralement pas en milieu concurrentiel tous ses clients potentiels
33 - La creacuteation de valeur pour les autres parties prenantes
Les salarieacutes
La creacuteation drsquoune valeur suffisante pour les salarieacutes est reconnue comme neacutecessaire car des
observations montrent que la satisfaction des clients en deacutepend Moins souvent eacutevoqueacutee en
peacuteriode de chocircmage elle nrsquoest prioritaire que pour les employeacutes dont lrsquoentreprise souhaite
conserver les compeacutetences
La laquo valeur salarieacute raquo ne comprend pas que le salaire Le sentiment drsquoappartenance agrave un
groupe la reconnaissance lrsquoaccomplissement de soi et la construction professionnelle en
sont des eacuteleacutements importants Comme pour les clients on doit ainsi distinguer la reacutetribution
perccedilue du salaire objectif
Les actionnaires
Lrsquoactionnaire apporte des fonds propres agrave lrsquoentreprise en contrepartie de titres parfois
neacutegociables en bourse et assortis drsquoun droit de vote en assembleacutee geacuteneacuterale La valeur
attribueacutee aux actionnaires est servie en termes moneacutetaires (dividende ou augmentation de la
valeur du titre neacutegociable)
Remarque des facteurs non moneacutetaires comme lrsquoimage de lrsquoentreprise qui deacutepend
en partie de sa communication peuvent influencer la deacutecision drsquoachat de vente ou
de conservation des titres par lrsquoactionnaire
Reacutetribution perccedilue euros
Salaire objectif
Avantage non
moneacutetaire de
lrsquoemploi
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Compte tenu de lrsquoimportance croissante de lrsquoactionnariat dans le financement des grandes
entreprises coteacutees en bourse et notamment des investisseurs institutionnels comme les fonds
de pension des indicateurs speacutecifiques ont eacuteteacute introduits pour appreacutecier la performance des
entreprises vue par les actionnaires Par exemple la valeur ajouteacutee eacuteconomique (EVA reg
economic value added marque deacuteposeacutee de Stern Stewart ou VAE ndash valeur ajouteacutee
eacuteconomique parfois deacutenommeacutee VEC ndash valeur eacuteconomique creacuteeacutee) qui prend en compte le
coucirct du capital
LrsquoEVA correspond tregraves scheacutematiquement au calcul suivant
EVA = (PO) profit opeacuterationnel ndash (C) coucirct du capital X (CE) capitaux employeacutes
LrsquoEVA neacutecessite en pratique des retraitements assez complexes Le PO peut se deacuteterminer
selon les principes suivants
- PO = reacutesultat drsquoexploitation (avant inteacuterecircts) ndash impocirct
- PO = beacuteneacutefice courant (tenant compte des inteacuterecircts) + inteacuterecircts ndash eacuteconomie drsquoimpocirct sur les
inteacuterecircts (on exclue les eacuteleacutements financiers et lrsquoimpocirct correspondant) ndash impocirct
- lrsquoimpocirct pris en compte correspond au profit opeacuterationnel consideacutereacute (dans les cas courants agrave
13 du PO)
C = taux moyen de reacutemuneacuteration du capital (reacutesultant par exemple du dividende exigeacute de
certains investisseurs et des taux drsquoemprunts bancaires)
CE = capitaux propres et dettes portant inteacuterecirct
Remarque le profit opeacuterationnel ou reacutesultat opeacuterationnel correspond au NOPAT ndash net
operating profit after tax - anglo-saxon LrsquoEVA est eacutegale au NOPAT diminueacute de la
reacutemuneacuteration des capitaux
Exemple lrsquoentreprise X dispose drsquoun capital de 2 500 000 euro et reacutealise un beacuteneacutefice net
drsquoimpocirct de 450 000 euro (taux 33 13) Un dividende de 6 doit ecirctre verseacute aux
actionnaires et la banque lui a accordeacute un precirct de 1 200 000 euro agrave 4 Les autres
constituants des reacutesultats financier et exceptionnel sont neacutegligeables
Reacutesultat opeacuterationnel = 450 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 482 000 euro
Coucirct du capital = 006 x 2 500 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 182 000 euro
EVA = 300 000 euro
Coucirct moyen pondeacutereacute du capital (C) = (004 x 1 200 000 x23 + 006 x 2 500 000)
3 700 000 Soit 492
Si lrsquoEVA est positive lrsquoentreprise creacuteeacutee de la valeur apregraves reacutemuneacuteration des capitaux et sa
valeur boursiegravere doit augmenter
Lrsquoutilisation de lrsquoEVA comme indicateur influence le management de lrsquoentreprise car il y a
trois moyens pratiques drsquoaugmenter lrsquoEVA
- augmenter le reacutesultat opeacuterationnel
- lancer des investissements ayant une rentabiliteacute supeacuterieure agrave C
- eacuteliminer les activiteacutes ayant une rentabiliteacute infeacuterieure agrave C
Remarque lrsquoutilisation sans nuance de lrsquoEVA comme critegravere de management peut
poser problegraveme Le calcul de lrsquoEVA repose sur des ajustements comptables il est donc
sujet agrave manipulations (provisions capitalisation ou non de la RD hellip) Par ailleurs le
critegravere laquo EVA raquo pris isoleacutement peut conduire agrave chercher la rentabiliteacute agrave court terme agrave
reacuteduire les investissements prospectifs et donc nuire agrave terme au deacuteveloppement de
lrsquoentreprise
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Les fournisseurs reccediloivent le paiement de leurs factures plus ou moins rapidement (le deacutelai
de paiement repreacutesente une valeur consentie au fournisseur)
Lrsquoentreprise peut accroicirctre la valeur apporteacutee agrave ses fournisseurs par des actions cibleacutees
comme une contribution agrave la formation de leurs personnels certains transferts de
technologie ou de savoir faire agrave des sous-traitants une coopeacuteration suivie favorisant leur
deacuteveloppement lrsquointeacutegration agrave des campagnes de promotion
A noter que la valeur consentie aux fournisseurs peut avoir une influence sur la qualiteacute et les
deacutelais de livraison des produits
La collectiviteacute reccediloit des taxes et parfois des prestations en nature par deacutefaut ou explicites
(effort de preacuteservation de lrsquoenvironnement ameacutenagement du territoire par les implantations
aide mateacuterielle agrave des projets participation agrave la formation par exemple)
APPLICATIONS DT
DT1 Deacutefinir expliquer deacutereacuteglementation socieacutetal eacuteconomies drsquoeacutechelle coaching EDI
gouvernance
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
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Dialogue avec les parties prenantes
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Attentes des parties prenantes
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Creacuteation de valeur pour les parties prenantes
La creacuteation de valeur pour les parties prenantes est au cœur de la strateacutegie du Groupe Le scheacutema de
distribution financiegravere ci-dessous donne un aperccedilu de la distribution des recettes du Groupe aux
diffeacuterentes parties prenantes actionnaires collaborateurs fournisseurs pouvoirs publics
collectiviteacutes locales etc
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Fiche DT1 ndash Extrait du sommaire de laquo Problegravemes eacuteconomiques raquo No 2894
La gestion des entreprises bouleverseacutee par les technologies de linternet
Reacutealiteacutes industrielles - Annales des Mines Jean-Michel Yolin
Avec lavegravenement de linternet les processus de conception de production et de vente sont
radicalement remis en cause Quel que soit le secteur dactiviteacute les technologies de linternet
permettent en effet de reacuteduire les deacutelais et de passer dun processus discontinu agrave un processus
continu Lorganisation des entreprises et leur mode de gestion en sont profondeacutement bouleverseacutes
tant au niveau individuel que collectif Linternet rend ainsi possible la reacutealisation dobjectifs que les
entreprises cherchaient agrave atteindre depuis longtemps sans y parvenir meilleure eacutecoute du client
travail sans stocks en flux tendu hieacuterarchies plates autorisant une grande reacuteactiviteacute flexibiliteacute dans
lorganisation et loutil de production acceacuteleacuteration du renouvellement des produits entreprises en
reacuteseau ougrave chacune se recentre sur son cœur de meacutetier etc
Le laquo knowledge management raquo ou comment geacuterer les connaissances
Document de travail du LAMSADE - Michel Grundstein
Peter Drucker lavait preacutedit le capital immateacuteriel eacutetait voueacute agrave devenir un facteur de compeacutetitiviteacute
pour lentreprise La libeacuteralisation des eacutechanges acceacutelegravere les processus de deacutecision de lentreprise
et implique que lassimilation des informations soit agrave la fois de meilleure qualiteacute et plus rapide Ainsi
la fonction qui consiste agrave manager les connaissances au sein de lentreprise savegravere primordiale
Bien que la prise de conscience de limportance du capital immateacuteriel ait eacuteteacute tardive - le concept
de knowledge management est apparu en France aux Etats-Unis et au Japon au milieu des
anneacutees 1990 - agrave lheure actuelle lorganisation de leacutechange dinformations et le partage des
connaissances sont devenus des facteurs cleacutes dune gestion performante de lentreprise Ils
doivent sinscrire dans un projet global destineacute agrave mettre en valeur les savoirs et les savoir-faire
individuels et collectifs
Les leccedilons du laquo coaching raquo pour le management de la qualiteacute
Humanisme et Entreprise - Martine Brasseur
Parmi les nouvelles formes de management en vogue dans les entreprises le coaching figure en
bonne place Appliqueacute au management de la qualiteacute il sagit dune pratique
daccompagnement destineacutee agrave initier et agrave faciliter le processus de deacuteveloppement dun individu
La deacutemarche consiste agrave affirmer que tout individu est en quecircte de qualiteacute agrave condition toutefois
de ne pas lui imposer des contraintes lempecircchant de progresser On considegravere notamment les
erreurs comme potentiellement feacutecondes En deacutefinitive le coach donne au coacheacute la permission
de reacuteussir en lui donnant aussi la permission deacutechouer
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Fiche DT2 ndash Management strateacutegique les sept deacutefis agrave relever dici agrave 2016
Extrait drsquoun article du site wwwlentreprisecom -Sabine Blanc - Mis en ligne le 20032007
(httpwwwlentreprisecom325article11977html)
Une eacutetude anglaise publieacutee par lopeacuterateur Orange Grande-Bretagne deacutecrypte la mutation
des formes de travail et les enjeux majeurs pour les entreprises de demain afin decirctre au top
de la compeacutetitiviteacute Voici les challenges-cleacutes pour les managers qui veulent rester dans la
course hellip
1 - Future organisation du travail les quatre laquo mondes raquo possibles
La reacutealiteacute sera probablement un meacutelange de ces quatre sceacutenarios souligne lrsquoeacutetude
Les mondes mutuels Tout se passe dans le cadre des communauteacutes locales vie priveacutee
comme professionnelle Le modegravele coopeacuteratif preacutevaut au lieu du laquo big business raquo Oublieacutes
aussi dans ce systegraveme les trajets pour aller au bureau les gens preacutefegravereront travailler dans de
petites entreprises locales souvent connecteacutees au reacuteseau drsquoautres structures similaires
Les laquo reacutepondants raquo (en anglais laquo replicants raquo) La figure du consultant freelance deviendra
dominante tandis que celle du salarieacute deacuteclinera Il ne sera pas rare de travailler pour plusieurs
entreprises On perdra en seacutecuriteacute de lrsquoemploi en visibiliteacute et en routine ce que lrsquoon gagnera
en liberteacute La majeure partie des tacircches srsquoeffectuera chez soi avec la possibiliteacute de srsquoinstaller
temporairement dans les bureaux de son client du moment Dans un contexte dincertitude
sur lrsquoavenir les travailleurs alterneront peacuteriodes drsquoactiviteacute intense et repos Ce sera agrave eux
drsquoaller vers les entreprises et non lrsquoinverse mecircme si celles-ci devront veiller agrave rester attractives
Les cottages eacutelectroniques Comme ce nom le suggegravere le teacuteleacutetravail deviendrait la norme
univers priveacute et professionnel se confondant Plus besoin de subir une heure de transport les
salarieacutes se logueront de chez eux sur le reacuteseau de lrsquoentreprise Les reacuteunions se tiendront dans
de petits bureaux centraux situeacutes agrave courte distance La flexibiliteacute du temps de travail srsquoimpose
Les salarieacutes disposeront de plus de marge de liberteacute dans leur activiteacute
Les disciples de la nueacutee Cette appellation poeacutetique cache simplement une extension de
lrsquoorganisation actuelle des grandes entreprises avec des salarieacutes se rendant sur un lieu de
travail centraliseacute Le rocircle croissant des technologies de lrsquoinformation multipliera les faccedilons de
collaborer et accroicirctra lrsquoefficaciteacute Le controcircle du travail sera omnipreacutesent La frontiegravere entre
travail et vie priveacutee restera marqueacutee
2 - Sept deacutefis pour les entreprises et leur managers
Quoi qursquoil advienne les entreprises et leurs dirigeants devront concentrer leurs efforts sur sept
points-cleacutes pour srsquoadapter Voici quelques exemples de probleacutematiques souleveacutees par le
rapport et des pistes de solution
Le leadership Les managers devront entre autres savoir persuader et influencer des
travailleurs beaucoup plus indeacutependants Ils auront aussi agrave repenser les niveaux auxquels
prendre les deacutecisions strateacutegiques en haut ou au contraire agrave des degreacutes moins eacuteleveacutes de la
pyramide hieacuterarchique
gt Faire du management une force facilitant les activiteacutes transversales plutocirct que la reacuteduire agrave
la seule fonction de deacutecision
La culture drsquoentreprise Davantage de salarieacutes capables de reacutefleacutechir seront neacutecessaires
tandis que les tacircches qui peuvent ecirctre automatiseacutees ou scripteacutees diminueront Un des
enjeux creacuteer une culture agrave mecircme drsquoattirer et drsquoencourager les personnes preacutesentant ces
qualiteacutes de reacuteflexion requises dans un contexte de compeacutetition accrue et de plus grande
indeacutependance des travailleurs
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gt Passer si neacutecessaire drsquoune culture drsquoentreprise forte agrave un mode drsquoengagement plus
consensuel moins rebutant
La marque Conseacutequence du recours croissant agrave lrsquo laquo outsourcing raquo lrsquoimage drsquoune marque
deacutependra plus drsquoagents exteacuterieurs qui ne fonctionnent pas forceacutement selon le mecircme mode
drsquoorganisation Comment garder le controcircle dessus
gt Choisir le mode qui corresponde le plus agrave vos valeurs et preacutevoir un programme de risk
management qui mette en eacutevidence ougrave les conflits sont susceptibles de jaillir
Lrsquoinnovation Plus que jamais il faudra faire face agrave une acceacuteleacuteration du rythme de
lrsquoinnovation en proposant constamment des solutions adapteacutees
gt Tisser des partenariats strateacutegiques avec drsquoautres entreprises pour partager les coucircts et les
fruits de lrsquoinnovation
Le deacutefi opeacuterationnel et technologique De quelle faccedilon controcircler lrsquoinformation crsquoest-agrave-dire
faire en sorte que les bonnes personnes accegravedent facilement agrave une information toujours en
phase tout en maintenant la seacutecuriteacute
gt Recourir agrave des laquo feuilles de route des futurs raquo syntheacutetisant en une page les indicateurs
sociaux et de consommation ainsi que les eacutevolutions technologiques et leacutegislatives qui
influent sur les changements et indiquant comment ils modifient vos marcheacutes vos clients et
votre organisation
La qualiteacute Si de nouveaux proceacutedeacutes ont pu deacutegrader la qualiteacute comme le recours agrave des
centres drsquoappel externaliseacutes drsquoautres ideacutees se sont reacuteveacuteleacutees plus prometteuses comme en
teacutemoigne le succegraves de certaines compagnies aeacuteriennes low cost Elles ont su conjuguer prix
serreacutes et services eacuteleveacutes ce qui devra devenir la norme estime lrsquoeacutetude
gt Continuer de rechercher la qualiteacute Elaborez aussi une bonne prestation service qui inclut
une livraison de qualiteacute voire creacuteez-la en partenariat avec les consommateurs
La leacutegislation La question de la proprieacuteteacute intellectuelle pourrait ecirctre probleacutematique Elle est
deacutejagrave source de conflits comme en teacutemoigne le procegraves pour violation de brevet intenteacute agrave RIM
le fabricant canadien du Blackberry par NTP Que pourra-t-on et que faudra-t-il proteacuteger par
un brevet Il sera eacutegalement neacutecessaire drsquoadapter la leacutegislation aux nouveaux modes
drsquoorganisation
gt Collaborer avec les acteurs du mecircme secteur et les leacutegislateurs pour deacutevelopper les
modegraveles des lieux de travail du futur et bacirctir le droit le plus adeacutequat
Orange a-t-il vu juste dans ses preacutevisions Rendez-vous dans neuf ans pour la reacuteponsehellip
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Fiche DT3 ndash Le management par la qualiteacute totale
Extrait drsquoune lettre drsquoinformation du cabinet Baud Accordance Consulting AD2 consultants ndash
2002
1 - Le TQM (Total Quality Management) offre pour lentreprise une vision de la qualiteacute plus
large et transversale
Son principe est simple La finaliteacute de lEntreprise est de deacutevelopper la satisfaction de ses
clients tout en eacutetant beacuteneacuteficiaire cest agrave dire pas agrave nimporte quel prix Elle doit ameacuteliorer sa
rentabiliteacute au travers de la deacutemarche qualiteacute La Qualiteacute Totale vise agrave fournir aux clients
externes et internes une reacuteponse adeacutequate agrave leurs attentes dans le meilleur rapport qualiteacute
prix la meilleure efficience
Elle considegravere pour cela lensemble des processus de lentreprise ayant une incidence sur la
qualiteacute et la satisfaction des clients
Le TQM fait ainsi une large place agrave
la deacutefinition et la planification de la strateacutegie geacuteneacuterale
la coheacuterence de la politique qualiteacute avec la strateacutegie
la deacutemultiplication de la politique qualiteacute dans toutes les directions de lentreprise
la relation client fournisseur interne
la prise en compte de lenvironnement concurrentiel
la consideacuteration de lensemble des risques potentiels financiers sociaux concurrentielshellip
limplication et la motivation du personnel
lanalyse des besoins des clients et le positionnement marketing
la maicirctrise des processus transverses internes
les reacutesultats sous tous ses aspects y compris financiers commerciaux image
De nombreux reacutefeacuterentiels sont relatifs agrave la Qualiteacute Totale hellip Tous ces reacutefeacuterentiels imposent un
questionnement plus profond et indiscret sur le mode de fonctionnement de lentreprise et
son management
helliphellip
2 - LISO 9001 2000 au travers du deacuteploiement des processus (management supports
reacutealisation et ameacutelioration continue) reacutepond quelque peu agrave la mecircme logique
LISO est une ouverture indeacuteniable vers la logique du TQM mais ne se reacutefegravere pas agrave la notion
defficience
Les dirigeants sont cependant sensibles agrave la neacutecessaire reacuteduction des coucircts de non-qualiteacute
et dobtention de la qualiteacute agrave la rentabiliteacute du systegraveme de management de la qualiteacute
mais ne perccediloivent pas toujours la qualiteacute comme une deacutemarche globale
Les deacutemarches qualiteacute commencent bien souvent par la remise en cause de lorganisation
leacutevaluation critique de son efficaciteacute lexamen des processus et la mise en eacutevidence des
lourdeurs administratives
La qualiteacute devient laffaire de tous hellip
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Fiche DT4 ndash Le deacuteveloppement durable et la RSE
Extrait du site wwwvigeocom
(httpwwwvigeocomcsr-rating-agencyfrmethodologiecriteres-de-recherche37-
criteres-d-analysehtml)
Deacuteveloppement durable laquo un deacuteveloppement qui reacutepond aux besoins du preacutesent sans compromettre
la capaciteacute des geacuteneacuterations futures de reacutepondre aux leurs raquo (Commission mondiale sur lrsquoenvironnement
et le deacuteveloppement ndash 1987)
Reacutefeacuterentiel drsquoeacutevaluation des entreprises par le groupe Vigeacuteo (le groupe mesure les performances et le
niveau de maicirctrise des risques de responsabiliteacute sociale des entreprises et des organisations - site
wwwvigeocom)
1 Ressources Humaines Ameacutelioration continue des relations professionnelles des relations drsquoemploi et des conditions de travail 2 Droits humains sur les lieux de travail Respect de la liberteacute syndicale et promotion de la neacutegociation collective non discrimination et promotion de lrsquoeacutegaliteacute eacutelimination des formes de travail proscrites (enfants travail forceacute) preacutevention des traitements inhumains ou deacutegradants de type harcegravelements sexuels protection de la vie priveacutee et des donneacutees personnelles 3 Environnement Protection sauvegarde preacutevention des atteintes agrave lenvironnement mise en place drsquoune strateacutegie manageacuteriale approprieacutee eacuteco conception protection de la biodiversiteacute et maicirctrise rationnelle des impacts environnementaux sur lrsquoensemble du cycle de vie des produits ou services
4 Comportements sur les marcheacutes Prise en compte des droits et inteacuterecircts des clients inteacutegration de standards sociaux et environnementaux dans la seacutelection des fournisseurs et sur lrsquoensemble de la chaicircne drsquoapprovisionnement preacutevention effective de la corruption respect des regravegles concurrentielles 5 Gouvernement drsquoentreprise Efficience et probiteacute assurance de lrsquoindeacutependance et de lrsquoefficaciteacute du Conseil drsquoadministration effectiviteacute et efficience des meacutecanismes drsquoaudit et de controcircle et notamment inclusion des risques de responsabiliteacute sociale respect des droits des actionnaires et notamment des minoritaires transparence et rationaliteacute de la reacutemuneacuteration des dirigeants 6 Engagement socieacutetal Effectiviteacute inteacutegration manageacuteriale de lrsquoengagement contribution au deacuteveloppement eacuteconomique et social des territoires drsquoimplantation et de leurs communauteacutes humaines engagements concrets en faveur de la maicirctrise des impacts socieacutetaux des produits et des services contribution transparente et participative agrave des causes drsquointeacuterecirct geacuteneacuteral
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ELEMENTS DE CORRIGE DT DT1 Deacutefinir expliquer
Deacutereacuteglementation = suppression des contraintes eacuteconomiques (libre eacutechange des biens et
capitaux)
Socieacutetal = qui se rapporte agrave la structure agrave lrsquoorganisation ou au fonctionnement de la socieacuteteacute
Economies drsquoeacutechelle = reacuteduction des coucircts lieacutee au niveau drsquoactiviteacute (amortissement des
charges fixes)
Coaching = accompagnement de personnes ou deacutequipes pour le deacuteveloppement de leurs
potentiels
EDI = eacutechange de donneacutees informatiseacutees ET standardiseacutees (ex SWIFT bancaire edifact
documents deacuteclaratifs)
Gouvernance = exercice du pouvoir la bonne gouvernance est participative et eacutequitable
conforme agrave lrsquointeacuterecirct commun
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
Voir notamment fiche 43
Maicirctrise des processus reacuteduction des coucircts reacuteactiviteacute et satisfaction de la clientegravele = faire
face agrave la concurrence
Ameacutelioration de lrsquoimage motivation du personnel
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
Trame geacuteneacuterale possible
Introduction
Les deacutefis contemporains (accroissement de la concurrence devenue mondiale recherche
de nouveaux avantages concurrentiels pression de la socieacuteteacute besoin drsquoimage et de projet
lisible pour mener lrsquoentreprise crise et scandales du libeacuteralisme hellip) RSE et PP
Deacuteveloppement (voir cours)
1 ndash Parties prenantes et management par la valeur
PP deacutefinir citer reacutesumer lrsquoavantage rechercheacute (fideacuteliser motiver recherche drsquoalliances
implicites)
PP moyens (dont exemples AF) et meacutethode de management par la valeur (reacutepartie)
2 ndash La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise
RSE 3 axes
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
RSE gouvernance drsquoentreprise facteur drsquoimage inteacutegrable dans la deacutemarche PP
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la maniegravere
dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et environnementales de son
activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes dont les titres ne sont pas admis aux
neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
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RSE exemple AF (ONG fournisseurs)
3 ndash Liens entre PP et RSE
- la RSE introduit de nouvelles PP
- la RSE suppose le respect des PP usuelles (employeacutes clients notamment)
4 - Probleacutematique
- deacutefinir la valeur reacuteellement apporteacutee par une gestion des PP (confusion salaire ndash valeur
idem impocircts hellip ex laquo valeur ajouteacutee raquo)
- communication (neacutecessaire mais aller au-delagrave)
- marginaliteacute des deacutepenses RSE (efficaciteacute sinceacuteriteacute de lrsquoengagement marge de manœuvre)
- charge RSE reporteacutee sur des tiers (ex fournisseurs AF)
- inteacutegration de facteurs non visibles en comptabiliteacute (pertes drsquoemploi nuisances hellip)
Conclusion
Voies incontournables mais pouvant nrsquoavoir qursquoun effet superficiel et temporaire Voir utiliteacute
drsquoaccompagnement leacutegislatif de regravegles de gouvernance
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INTRODUCTION AU MANAGEMENT
Le management concerne tout groupe organiseacute en fonction drsquoun but Nous prendrons
toutefois le plus souvent lrsquoentreprise comme reacutefeacuterence courante sachant que les theacuteories et
les techniques preacutesenteacutees sont transposables agrave drsquoautres situations
1 ndash Les contextes du management
11 ndash Lrsquoorganisation
Une organisation est un ensemble de moyens structureacute en fonction drsquoobjectifs qui regroupe
notamment des personnes Les organisations sont multiforme elles peuvent ecirctre priveacutees
publiques vendre des produits des services ou ecirctre financeacutees par des cotisations ou lrsquoimpocirct
avoir ou non un but lucratif hellip
Lrsquoentreprise est une organisation particuliegravere qui vise la reacutealisation et le partage de beacuteneacutefices
(contrairement aux administrations publiques et aux associations sans but lucratif) Elle creacutee
une valeur ajouteacutee (diffeacuterence entre la valeur de la production et les consommations drsquoune
peacuteriode) qui est reacutepartie entre les salarieacutes les institutions financiegraveres les actionnaires lrsquoeacutetat
hellip)
Diriger piloter une entreprise consiste agrave deacutevelopper (au moins agrave conserver) sa valeur
eacuteconomique en tenant compte des contraintes et des opportuniteacutes internes (eacutequipements
disponibles compeacutetences hellip) et de celles de son environnement
Le terme socieacuteteacute correspond agrave une forme juridique de lrsquoentreprise (socieacuteteacute anonyme SARL
hellip)
Le terme firme drsquoorigine anglo-saxonne deacutesigne la place et le fonctionnement de
lrsquoentreprise sur le marcheacute dans les theacuteories eacuteconomiques notamment dans les theacuteories de la
firme deacuteveloppeacutees depuis les anneacutees 30 et qui connaissent de nouveaux deacuteveloppements
depuis une vingtaine drsquoanneacutees
12 ndash Lrsquoentreprise et son environnement
On distingue le microenvironnement de lrsquoentreprise (fournisseurs clients collectiviteacutes
concurrents banques hellip) et son macro environnement (eacuteconomique social juridique
politique hellip)
Lrsquoenvironnement est complexe changeant et il a des effets multiples sur lrsquoentreprise Le
marcheacute (client et concurrents) a un effet primordial car il conditionne la capaciteacute agrave vendre
des produits et donc agrave survivre
ENTREPRISE
Marcheacute (clients Marcheacute des capitaux Marcheacute du travail
concurrents)
Politique
Lois et regraveglements
Ecologie
Conditions
eacuteconomiques
geacuteneacuterales Facteurs socio
culturels modes
Fournisseurs Technologie Deacutemographie
partenaires
Urbanisme geacuteographie
ENVIRONNEMENT
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Exemple lrsquoeacutecologie (la preacuteoccupation environnementale) peut influencer lrsquoactiviteacute de
lrsquoentreprise en modifiant les coucircts (transports eacutelimination des deacutechets
perfectionnement des installations matiegraveres hellip) en imposant des regravegles (normes de
pollution emballages hellip) en induisant une pression commerciale (image de
lrsquoentreprise preacutesentation des produits) etc
2 ndash Le management
21 ndash Deacutefinition du management
Le management est une activiteacute dont la finaliteacute est de conduire une organisation vers son but
(reacutealiser des profits se deacutevelopper assurer un service public hellip) par la reacutealisation drsquoobjectifs
preacutedeacutefinis
Le management est lieacute au travail collectif (laquo ecirctre efficaces agrave plusieurs travailler avec les
autres faire travailler les autres raquo) et son importance grandit avec la taille de lrsquoorganisation
Il trouve (au terme pregraves) ses origines dans les premiers grands chantiers de lrsquoEgypte ancienne
et son vocabulaire emprunte aux premiegraveres grandes organisations occidentales que sont les
armeacutees (cadre strateacutegie tactique hellip)
Le terme laquo manager raquo deacutesigne ceux qui ont une responsabiliteacute drsquoencadrement (en France
cette notion ne se confond pas toujours avec celle de cadre qui correspond agrave un statut
mais pas obligatoirement agrave une fonction)
22 ndash Les apports du management
Diriger consiste agrave fixer des objectifs en effectuant des choix Geacuterer crsquoest organiser et
optimiser les moyens disponibles pour atteindre les objectifs
Le terme laquo management raquo qui tend agrave remplacer la laquo gestion raquo ou la laquo direction raquo dans le
vocabulaire eacuteconomique franccedilais englobe ces deux notions Cette eacutevolution terminologique
accompagne une eacutevolution dans la faccedilon de conduire les organisations
laquo Manager raquo suppose
UN CERTAIN REALISME
Le management repose sur le pragmatisme propre aux pays anglo-saxons ougrave
laquo management raquo et laquo manager raquo deacutesignent depuis longtemps ce ou ceux qui encadrent la
marche de lrsquoentreprise
UNE GRANDE REACTIVITE
Le manager a la capaciteacute drsquoagir en fonction des circonstances pour maicirctriser rapidement
des situations complexes Le management se distingue ainsi
- de lrsquo laquo administration raquo au sens courant du terme que lrsquoon retrouve par exemple dans
conseil drsquoadministration ou administration de lrsquoEtat qui eacutevoque plutocirct une action laquo haut
placeacutee raquo assez eacuteloigneacutee du quotidien (bien que lrsquoadministration drsquoentreprise inaugureacutee par
Fayol soit eacutequivalente au management ndash Voir les MBA initialiseacutes agrave Harvard et lrsquoIAE en France)
- de la laquo gestion raquo qui renvoie communeacutement agrave un ensemble de techniques (gestion
financiegravere gestion comptable gestion des ventes gestion de la treacutesorerie hellip)
UNE ACTION SUR LES HOMMES
De nombreux auteurs ont souligneacute cet aspect du management En particulier
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- Peter Drucker pour qui le management repose sur cinq principes fixer des objectifs
organiser le travail motiver et communiquer former les eacutequipes (au sens de lrsquoapprentissage
laquo former les autres et soi-mecircme raquo)
- Henry Mintzberg qui met lrsquoaccent sur le rocircle unificateur du manager laquo Ce qui distingue
avant tout une organisation formelle drsquoun quelconque rassemblement drsquohommes ndash drsquoune
foule drsquoun groupe informel ndash crsquoest la preacutesence drsquoun systegraveme drsquoautoriteacute et drsquoadministration
personnifieacute par un ou plusieurs managers dans une hieacuterarchie plus ou moins structureacutee et
dont la tacircche est drsquounir les efforts de tous dans un but donneacute raquo
On en deacuteduit le rocircle relationnel du manager et le poids de la gestion des ressources
humaines dans son activiteacute
LA PRIMAUTE DE LrsquoINFORMATION
Le management fixe des objectifs il a un rocircle deacutecisionnel et il creacutee les conditions neacutecessaires
pour atteindre les objectifs dont il controcircle la reacutealisation Tout ceci neacutecessite la mise en place
drsquoun systegraveme drsquoinformation fournissant les donneacutees neacutecessaires agrave des choix pertinents
(donneacutees qui remontent souvent par les managers eux-mecircmes) puis agrave la mise en œuvre et
au controcircle des reacutealisations
23 ndash Les dimensions du management
La fonction de management a de fait trois dimensions humaine (faire travailler des
personnes ensemble motiver) eacuteconomique (fonctionnement ou deacuteveloppement de
lrsquoorganisation aux meilleurs conditions) et informationnelle (dont la communication)
Le management est une activiteacute de synthegravese qui neacutecessite des capaciteacutes agrave traiter et
combiner des informations drsquoorigines diverses plus ou moins varieacutees selon le contexte
(financiegravere technique leacutegale eacuteconomique politique hellip) et agrave agir en conseacutequence dans les
trois dimensions
Humain
Economique
Information
Informations sur
lrsquoenvironnement
Informations sur
lrsquoorganisation
Management
Information
dirigeant lrsquoaction
des autres
Actions directes
du manager
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24 ndash La recherche de performance
Le management recherche la performance de lrsquoorganisation en rapport avec ses objectifs
qui peuvent ecirctre de diffeacuterentes natures (expansion profit hellip ou agrave un niveau plus deacutetailleacute
reacuteduction des deacutelais flexibiliteacute reacuteduction des coucircts accroissement de la qualiteacute hellip)
La performance peut ecirctre abordeacutee de deux faccedilons
- par lrsquoefficaciteacute qui conduit agrave la reacutealisation des objectifs
- par lrsquoefficience qui conduit agrave une utilisation optimale des moyens disponibles avec le
meilleur rendement
Exemple une entreprise qui atteint son objectif de croissance de 10 du chiffre
drsquoaffaires et de son beacuteneacutefice est efficace mais celle qui arrive au mecircme reacutesultat avec
moins drsquoactifs et moins de personnel est plus efficiente
25 ndash Le champ drsquoaction du management
Le management est mis en œuvre dans des peacuterimegravetres drsquoampleur variable un groupe une
entreprise une activiteacute particuliegravere de lrsquoentreprise un projet la tenue drsquoun magasin hellip Les
actions de management ont ainsi des conseacutequences plus ougrave moins importantes
Le management srsquoexerce agrave tous les niveaux drsquoencadrement de lrsquoorganisation Il est de
coutume de distinguer trois niveaux
Exemple
Management strateacutegique la direction geacuteneacuterale a fixeacute les objectifs de chaque filiale du
groupe en tenant compte des positions souhaiteacutees sur le marcheacute Il en reacutesulte que les
uniteacutes X et Y aux activiteacutes similaires et compleacutementaires doivent preacuteparer leur fusion
preacutevue dans les deux ans La filiale Z situeacutee dans une ville universitaire doit acqueacuterir des
compeacutetences pour innover dans lrsquoapplication des supra conducteurs drsquoici trois ans Les
budgets et les financements correspondants ont eacuteteacute globalement estimeacutes
Management intermeacutediaire en application de ces orientations strateacutegiques les
directions de X et Y planifient des reacuteunions de travail communes pour voir comment
harmoniser leurs ressources humaines dans les douze mois Z deacutecide de contractualiser
ses relations avec le centre universitaire pour atteindre ses objectifs et mettre en place
un partenariat en recherche appliqueacutee
Management strateacutegique ou geacuteneacuteral
(direction laquo top management raquo deacutefinition
des objectifs geacuteneacuteraux)
Management tactique
(intermeacutediaire laquo middle
managers raquo)
Management opeacuterationnel (de
terrain ou drsquouniteacute local
laquo executive manager raquo)
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Management opeacuterationnel X et Y mettent en place leur communication avec le
personnel et un plan de reconversion Z nomme un directeur de recherche qui prend
notamment en charge les relations avec lrsquouniversiteacute
Le management recouvre la totaliteacute des actes de conduite de lrsquoorganisation dans tous les
domaines (technique commercial financier hellip) mais il ne correspond agrave aucune cellule de
lrsquoorganigramme
Les actions de management sont par ailleurs contraintes par la disponibiliteacute des ressources
neacutecessaire pour atteindre les objectifs (financement savoir-faire profil du personnel
eacutequipements hellip)
3 ndash La meacutethode laquo management raquo
31 ndash La science du management
Le management nrsquoest pas une science exacte il srsquoapparente agrave une science humaine
expeacuterimentale qui traite de pheacutenomegravenes socio-eacuteconomiques eacutevolutifs et qui doit trouver
concregravetement son application dans la vie des organisations
Cette science traite notamment de lrsquoorganisation des entreprises et rassemble des meacutethodes
et des theacuteories qui peuvent ecirctre regroupeacutees en eacutecoles ou en courants
Les theacuteories marquent geacuteneacuteralement une eacutepoque et elles peuvent se recouper partiellement
parfois srsquoopposer avec des nuances qui doivent ecirctre bien identifieacutees Elles srsquoaccompagnent
souvent de modegraveles et de scheacutematisations qui en facilitent la compreacutehension et la
transposition agrave de nouvelles situations
Ces outils scientifiques guident le raisonnement permettent drsquoappreacutehender des reacutealiteacutes
complexes et structurent les connaissances ils sont peacutedagogiques et constituent des aides
pour lrsquoaction Leur application doit cependant ecirctre raisonneacutee car
- un modegravele nrsquoest qursquoune simplification de la reacutealiteacute
- une theacuteorie sortie de son contexte historique et eacuteconomique peut perdre de sa pertinence
Sa mise en œuvre doit tenir compte de la situation reacuteelle et une theacuteorie ne peut agrave elle seule
justifier une deacutecision de management (ce drsquoautant plus que chaque theacuteorie ne couvre que
tregraves partiellement le domaine du management ou de lrsquoorganisation)
- il est souvent difficile de disposer agrave temps drsquoinformations fiables et suffisantes pour appliquer
une theacuteorie dans les conditions ideacuteales Le manager est freacutequemment ameneacute agrave prendre ses
deacutecisions sur la base drsquoinformations incomplegravetes ou incertaines et il doit alors en mesurer les
risques et preacutevoir les ajustements neacutecessaires
ENTREPRISE
Management Administration
Gestion
Strateacutegique
Opeacuterationnel
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 7 48
- des modes influencent le management Elles peuvent indiquer une veacuteritable eacutevolution
eacuteconomique mais aussi ecirctre sans lendemain voire introduire un danger ou un coucirct inutile
(se meacutefier des speacutecialistes dont le fond de commerce est la vente de nouvelles techniques
de management et des seacuteminaires associeacutes)
- seule la creacuteation drsquoune combinaison originale (dans le respect des regravegles) peut apporter un
avantage agrave lrsquoentreprise et non la reproduction de choix de management connus de tous
Exemple 1 la matrice de portefeuille drsquoactiviteacutes permet de classer les activiteacutes
strateacutegiques drsquoune entreprise en fonction de leur taux de croissance et de la part de
marcheacute deacutetenue (matrice laquo BCG raquo - Boston consulting group ndash 1975) Cet outil de
management neacutecessite de disposer drsquoinformations fiables concernant le marcheacute Il
conduit souvent agrave simplifier les conditions de concurrence et ignore la
compleacutementariteacute pouvant exister entre activiteacutes (synergie partage de techniciteacute
amortissement de charges fixes hellip) La matrice est un moyen de prendre conscience
du portefeuille et de ses eacuteventuels deacutefauts (portefeuille deacuteseacutequilibreacute avec
preacutedominance anormale drsquoune zone) mais il ne permet pas seul de deacutecider de lrsquoavenir
des activiteacutes
Exemple 2 le lancement drsquoun investissement lourd (lrsquoimplantation de nouvelles usines
le lancement drsquoune nouvelle activiteacute agrave fort taux de recherche ndash deacuteveloppement hellip) ne
peut ecirctre deacutecideacute que par le recoupement de diffeacuterentes approches (financiegravere
commerciale strateacutegique) Aucune theacuteorie du management appliqueacutee isoleacutement et
sans preacutecaution ne peut justifier un tel investissement
Exemple 3 une entreprise produisant des eacutequipements meacutedicaux deacutecide de renforcer
son offre commerciale par un service de conseil et drsquoassistance Cette deacutecision est
inspireacutee par le concept de creacuteation de valeur par une volonteacute de se diffeacuterencier de la
concurrence et par des pratiques existant depuis longtemps dans le domaine
informatique
Remarque parmi les facteurs influenccedilant les principes de management il est utile de
savoir deacutetecter pour srsquoen preacutemunir les ideacuteologies preacutejugeacutes et autres laquo valeurs raquo sans
rapport certain avec lrsquoefficaciteacute eacuteconomique
32 ndash Theacuteorie et pratique du management
La litteacuterature (ouvrages revues) aborde le management sous des angles diffeacuterents qui
peuvent suggeacuterer une concurrence entre des approches theacuteorique et pratique ou
psychologique et eacuteconomique de cette discipline
Taux de croissance
du domaine (cf
cycle de vie du
produit)
Part de marcheacute
(compareacutee au
principal
concurrent)
fort
faible
forte faible
Dilemmes (activiteacutes
en phase de
lancement
potentiel + coucircts+
risque+)
Vedettes
(activiteacutes en forte
croissance
autofinancement+)
Vaches agrave lait
(activiteacutes
stabiliseacutees et
concurrence faible
ou stable
rentabiliteacute+)
Poids morts
(activiteacutes en
deacuteclin)
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Le management a cependant une viseacutee unique et concregravete la bonne marche des
organisations et les travaux des universitaires rejoignent lrsquoaction des praticiens (les
universitaires reacutealisent drsquoailleurs bien souvent leurs recherches au sein des organisations)
Au plan peacutedagogique les deux visions du management se complegravetent
- la vision acadeacutemique met en perspective des concepts et des theacuteories Elle permet de
srsquoapproprier des raisonnements essentiels et stables notamment concernant la strateacutegie et
les reacuteactions humaines qui sont le moteur des organisations
- la vision pratique relate le veacutecu des praticiens preacutesente des techniques concregravetes et tente
parfois une vulgarisation favorisant la diffusion des concepts Elle integravegre de faccedilon
pragmatique les objectifs eacuteconomiques et les contraintes de fonctionnement des
organisations en se placcedilant parfois dans une vision agrave court terme
Sur le terrain le management reacutealise une synthegravese entre des techniques de psychologie
sociale et des techniques de gestion de diverses origines et de nouvelles meacutethodes
apparaissent aussi sous le label unique laquo management raquo
Le terme manageacuterial (approche manageacuteriale theacuteorie manageacuteriale pratique manageacuteriale
hellip) fait reacutefeacuterence agrave la vision aux preacuteoccupations et aux actions des managers qui doivent
emmener leur organisation vers la reacutealisation de ses objectifs
Exemples
- la deacutetermination des coucircts et des marges reacutesulte de techniques de gestion
indispensable aux deacutecisions des managers
- le laquo CRM raquo (customer relationship management en franccedilais GRC ndash gestion de la
relation client) est un concept reacutecent qui srsquoaccompagne de techniques lieacutee aux plus
reacutecents deacuteveloppements du management et des systegravemes drsquoinformation
- le laquo coaching raquo est une technique de management permettant une eacutevolution
personnelle dans le sens des objectifs de lrsquoentreprise
- le recentrage sur le laquo meacutetier raquo repose sur des techniques de management
Les techniques sont rassurantes mais pas suffisantes et si les theacuteories ne sont pas
indispensables au praticien elles aident agrave comprendre agrave anticiper et agrave bien utiliser les
techniques
La qualiteacute du management reacuteside beaucoup dans la capaciteacute agrave appliquer concepts et
techniques de faccedilon pertinente et agrave innover Cette capaciteacute relegraveve en partie drsquoun laquo art du
management raquo qui srsquoacquiert en grande partie par la pratique
4 ndash Management et expertise comptable
Lrsquoexpert comptable doit manager ses propres eacutequipes Il est par ailleurs supposeacute laquo hellip
conseiller et accompagner le chef drsquoentreprise dans toutes ses deacutecisions hellip raquo (selon lrsquoOEC)
Ce rocircle est particuliegraverement important dans ses relations avec les petites entreprises Il doit
donc avoir une capaciteacute au management
Organisation
Vision acadeacutemique Vision pratique
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Lrsquointervention de lrsquoexpert dans le management drsquoune entreprise peut toutefois poser
quelques problegravemes
- Il peut y avoir conflits drsquointeacuterecirct entre activiteacutes de certification des comptes et de conseil en
management (la tendance est agrave la seacuteparation des activiteacutes dans les plus grands cabinets)
- lrsquoactiviteacute de conseil neacutecessite des compeacutetences parfois tregraves speacutecifiques (conseil fiscal
conseil en RH conseil en systegravemes drsquoinformation hellip)
- le conseil est une activiteacute diffeacuterente par sa forme de lrsquoexpertise comptable (interventions
longues peu reacutepeacutetitives peu codifieacutees mises en concurrence) qui neacutecessite une
organisation particuliegravere du cabinet lorsqursquoelle deacutepasse lrsquointervention occasionnelle
APPLICATIONS IM
IM1 Analyser la profession de laquo manager raquo selon Henry Mintzberg (texte extrait de lrsquoouvrage
laquo Le management raquo Eyrolles - Editions drsquoOrganisation) et les principes du management de la
norme ISO
Faire ressortir les eacuteleacutements speacutecifiques agrave chacune de ces approches et mettre en eacutevidence
leurs points communs
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Principes du management drsquoapregraves la norme ISO 9001 (2000)
- Orientation vers le client (satisfaire ses attentes)
- Leadership (les dirigeants eacutetablissent les orientations de lrsquoorganisme Ils doivent creacuteer
un environnement interne ougrave les personnes peuvent clairement srsquoimpliquer dans la
reacutealisation des objectifs de lrsquoorganisme)
- Implication du personnel (les personnes sont agrave tout niveau lrsquoessence de lrsquoorganisme et
leur implication permet drsquoutiliser leurs aptitudes au profit de lrsquoorganisme)
- Approche laquo processus raquo (un reacutesultat est mieux atteint quand les ressources et les
activiteacutes neacutecessaires sont geacutereacutees comme un processus)
- Approche systegraveme (assimiler les processus correacuteleacutes agrave un systegraveme contribue agrave
lrsquoefficaciteacute et agrave lrsquoefficience de lrsquoorganisme vis-agrave-vis de ses objectifs)
- Ameacutelioration continue (objectif permanent de lrsquoorganisme)
- Prise de deacutecision efficace (par lrsquoanalyse de donneacutees et drsquoinformations)
- Relations mutuellement beacuteneacutefiques avec les fournisseurs (pour augmenter la capaciteacute
des deux organismes agrave creacuteer de la valeur)
IM2 Distinguer leader et manager
IM3 Compleacuteter le tableau ci-dessous en analysant chaque action preacutesenteacutee Faire ensuite
ressortir les domaines niveaux ou techniques de management pouvant ecirctre mobiliseacutes pour
chaque situation
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Caracteacuteristiques
de lrsquoaction
- reacutepeacutetition
- risque
- normes
- ampleur
Prise de
deacutecision
- opeacuterationnelle
strateacutegique
- deacutelai
Informations
neacutecessaires
- nature
- origine
- deacutelai obtention
Cleacutes pour la
reacuteussite
Intervention
exteacuterieure
possible
Assurer la
restauration du
soir
(restaurant
familial)
Construire un
viaduc
(autoroute)
Certifier les
comptes
annuels drsquoun
groupe
national
(cabinet
drsquoaudit)
Lancer une
ligne drsquoavions
(constructeur
aeacuteronautique)
Reacuteduire la
capaciteacute de
production
(groupe
industriel)
Acqueacuterir une
entreprise
concurrente
(teacuteleacutephonie
mobile)
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Fiche IM1 - Deacutefinitions du management
Dictionnaire anglais - franccedilais direction administration gestion intrigue manegravege
Wikipeacutedia Le management est lensemble des techniques dorganisation qui sont mises en
oeuvre pour ladministration dune entiteacute
Au point de vue eacutetymologique le verbe manage vient de litalien maneggiare (controcircler)
influenceacute par le mot franccedilais manegravege (faire tourner un cheval dans un manegravege) A cette
notion il faut aussi ajouter la notion de meacutenage (geacuterer les affaires du meacutenage) qui consiste agrave
geacuterer des ressources humaines et des moyens financiers
helliphellip
Fiche IM2 - Etudier le management
Concreacutetiser
Manager neacutecessite de syntheacutetiser des informations parfois complexes incomplegravetes et de
domaines tregraves divers pour en deacuteduire des actions Une approche trop parcellaire peut
conduire agrave lrsquoeacutechec et le savoir-faire est neacutecessaire pour agir vite avec un minimum de risque
Lrsquoeacutetudiant doit se preacuteparer simultaneacutement aux examens et agrave la pratique Il nrsquoa souvent connu
lrsquoentreprise que durant quelques semaines de stage et le manque de laquo recul raquo ne lui permet
pas toujours de concreacutetiser les theacuteories Il doit compenser par la lecture (ouvrages revues
journaux eacuteconomiques et boursiers) et en eacutetant attentif aux informations ambiantes (tout en
relativisant le style journalistique) en mettant en relation le cours les concepts les modegraveles
lrsquoactualiteacute les stages
Savoir traiter un exercice
Pour reacuteussir un examen ou traiter une application peacutedagogique (la conception les points 1 agrave
6 peut repreacutesenter le tiers du temps de travail)
1 ndash Identifier le type de sujet (faut-il trouver une solution pratique ou communiquer une
reacuteflexion geacuteneacuterale )
2 ndash Lire le sujet et relever les mots cleacutes
3 ndash Deacutefinir les mots cleacutes
4 ndash Reacutesumer la probleacutematique du sujet (en quelques lignes)
5 ndash Lister les connaissances reacutefeacuterences et raisonnements reacutepondant au problegraveme (par
recherche spontaneacutee ou raisonneacutee qui quoi ougrave quand comment combien hellip
listage des diffeacuterents points de vue) trouver des exemples (notamment dans les
documents fournis)
6 ndash Organiser la reacuteponse (deacutefinir le plan du deacuteveloppement ougrave des paragraphes bien
identifieacutes sont geacuteneacuteralement neacutecessaires en y liant les parties qui doivent ecirctre en nombre
limiteacute ndash de deux agrave quatre) Preacutevoir drsquoy inteacutegrer la deacutefinition des principales notions
induites par le sujet
7 ndash Reacutediger sous la forme adapteacutee (note technique ou recommandation solution
pratique exposeacute structureacute dissertation)
Introduction et conclusion sont indispensables agrave la dissertation ou agrave lrsquoexposeacute
- lrsquointroduction preacutesente le sujet traiteacute (phrase drsquoaccroche initiale) amorce la
probleacutematique (quelques sous - questions) et annonce le plan
- la conclusion syntheacutetise le deacuteveloppement (arguments) eacutelargit le sujet (prise de recul)
et apporte le point final (une phrase)
Une limite agrave la communication
Il est difficile de faire passer plus de 4 ou 5 ideacutees fortes dans un exposeacute unique
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Fiche IM3 - Bref historique
Antiquiteacute
3000 AJC
Peacuteriode greacuteco-
romaine
Transition
feacuteodale
12egraveme siegravecle
europe
15egraveme ndash 17egraveme
siegravecles
19egraveme siegravecle
20egraveme siegravecle
agriculture preacutedominante industrie limiteacutee aux besoins drsquoun individu ou drsquoun clan
pour la confection des outils des vecirctements et de la poterie Force motrice animale
ou humaine pour lrsquoessentiel
Grands travaux drsquoeacutetat en Egypte premiegravere laquo planification ndash organisation ndash controcircle raquo
Deacuteveloppement des communications essor industriel limiteacute peu de progregraves
technique (lrsquoesclavage supplante les innovations)
Deacuteveloppement progressif des eacutechanges commerciaux
La consommation indirecte atteint un bon niveau (surplus agricoles et
deacuteveloppement des villes) Apparition de nouveaux commerccedilants
Etat fort Evolutions technologiques (imprimerie bateaux performants instruments de
navigation) Extension geacuteographique de lrsquoeacuteconomie Apparition des corporations
drsquoartisans
Machine agrave vapeur chemin de fer passage de lrsquoartisanat au capitalisme
entrepreneurial producteur organisation des entreprises
Ecole classique (Taylor Fayol Weber) approche meacutecaniste bureaucratie
hieacuterarchie commandement fonctions et speacutecialisation laquo OS T raquo (organisation
scientifique du travail) organisation source de pouvoir rationaliteacute des individus bases
du management
Deacuteveloppement du capitalisme manageacuterial Electriciteacute peacutetrole puis communications
et information Consommation de masse mondialisation preacuteoccupations
eacutenergeacutetiques et environnementales 3 peacuteriodes
- standardisation grandes entreprises industrielles
- industries de consommation 30 glorieuses marketing multinationales protection
sociale
- deacutereacuteglementation monteacutee des services pays eacutemergents mondialisation et nouvelle
eacuteconomie (internet)
Ecole des relations humaines prise en compte de lrsquoindividu des motivations styles
de direction
Ecole neacuteo-classique et post-classique deacutecentralisation coordonneacutee DPO
management participatif zeacutero deacutefaut flux tendus
Approche systeacutemique partition de lrsquoentreprise eacutetude des interactions feacutedeacuteration
vers lrsquoobjectif controcircle et ajustement
Theacuteories de la deacutecision rationaliteacute limiteacutee contribution reacutetribution coalitions
Ecole socio-technique recherche de compromis technologie organisation
enrichissement des tacircches autonomie des groupes
Approche sociologique effets sociaux du travail jeux de pouvoir dans lrsquoentreprise
reacutegulation sociale
Theacuteories de la contingence facteurs contingents adaptation agrave lrsquoenvironnement
configurations organisationnelles
Theacuteories de la firme controcircle manageacuterial droits de proprieacuteteacute relation drsquoagence
Theacuteories contractualistes firme nœud de contrats coucircts de transaction
opportunisme externalisation internalisation
Approche eacutevolutioniste eacutecologie des organisations modegravele eacutevolutioniste
contraintes de sentier
Approche par les ressources valorisation des ressources compeacutetences cleacutes
apprentissage organisationnel
(Classement simplifieacute)
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ELEMENTS DE CORRIGE IM
IM1 Commenter la deacutefinition du management par la norme ISO et le manager de Mintzberg
Efficient = optimum avec les moyens disponibles
ISO (management objectifs) (manager moyens) HM
IM2 Le leader entraicircne naturellement derriegravere lui Le manager nrsquoest pas toujours leader
(mecircme si crsquoest souhaitable) Le leader nrsquoest pas toujours manager (plutocirct notion individuelle)
Leadership = faculteacute de diriger conjugaison drsquoune autoriteacute naturelle ou drsquoun savoir-faire
acquis drsquoune capaciteacute agrave entraicircner des personnes ou des groupes et drsquoune leacutegitimiteacute
statutaire (de position)
IM3 Compleacuteter le tableau ci-dessous en analysant chaque action preacutesenteacutee Faire ensuite
ressortir les domaines niveaux ou techniques de management pouvant ecirctre mobiliseacutes pour
chaque situation
Satisfaction client
Implication du personnel
Processus systegraveme
Ameacutelioration continue
Deacutecision efficace
Recherche de valeur
Image entreprise
Liaisons
Information
Reacutepartition ressources
Reacutegulation
Neacutegociation
Leadership
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Caracteacuteristiques
de lrsquoaction
- reacutepeacutetition
- risque
- normes
- ampleur
Prise de
deacutecision
- opeacuteration
- direction
- deacutelai
Informations
neacutecessaires
- nature
- origine
- deacutelai
obtention
Cleacute pour la
reacuteussite
Intervention
exteacuterieure
possible
Assurer la
restauration du
soir
(Restaurant
familial)
Technique
(fabrication)
Vente (terrain)
Appros
Reacutepeacutetitive
(quot)
Risque faible
Normes
drsquohygiegravene
Faible
Opeacuterationnelle
Geacuterant
responsable
Rapide (qq
jours menu et
appros)
Nombre de
couverts
Tarifs usuels
Calendrier
(fecirctes)
Clients docs
divers
expeacuterience
Qq jours
Varieacuteteacute menu
Plats phares
Accueil
Appros
Tarification
Vins
Gestion
congeacutelation
Qualiteacute cuisine
Fournisseurs
Extra
Publiciteacute
Construire un
viaduc
(autoroute)
Technique
Organisation
Appros
Uniteacute (ou peu)
Eleveacute (financier
technique)
Architecture
Eleveacutee
Direction
(aleacuteas)
Opeacuterationnelle
(conduite
chantier)
Immeacutediat agrave qq
semaines
Plans
plannings
Qualifications
Meacuteteacuteo
Disponibiliteacutes
Bureau eacutetudes
Qq sem agrave 24h
Techniciteacute
Appros
Qualifications
Preacutevision
GRH
Contrat juste
SS traitants
Organismes
certificateurs
Controcircle
client
Certifier les
comptes
annuels drsquoun
groupe national
(cabinet
drsquoaudit)
Technique
Relation client
Gestion des
connaissances
Annuelle
Moyen
Regravegles
comptables
fiscales
Moyenne (selon
importance du
cabinet)
Opeacuterationnelle
Qq jours agrave
semaines
Comptable
Juridique
Client
Etat
Qq jours agrave
semaines
Techniciteacute
Expeacuterience
Relation client
Systegraveme info client
Siegravege
Autre cabinet
Lancer une
ligne drsquoavions
(constructeur
aeacuteronautique)
Strateacutegique
RD
Etudes
Uniteacute
Tregraves eacuteleveacute
Aeacuteronautique
Tregraves eacuteleveacutee
Direction
Qq mois agrave
anneacutees
Marcheacute
Etudes
Compagnies
Qq mois agrave
anneacutees
Concept
Outil industriel
Coucirct exploitation
Tarif
Fiabiliteacute
Deacutelaisconcurrence
SI simulation
SS traitants
Bureaux
drsquoeacutetudes
speacutecialiseacutes
Compagnies
Conseils
Reacuteduire la
capaciteacute de
production
(groupe
industriel)
Strateacutegique
RH
Communication
Production
Uniteacute
Moyen
Leacutegislation
(dont RH)
Eleveacutee
Direction
Qq mois agrave
anneacutees
Financiegravere
Industrielle
Marcheacute
Organisation
Organismes
speacutecialiseacutes
DRH
Qq mois
Communication
Connaissance des
compeacutetences
Connaissance outil
industriel
Concurrence
Portefeuille
drsquoactiviteacutes
Cabinet
drsquoorganisation
Conseils
speacutecifiques
Acqueacuterir une
entreprise
concurrente
(teacuteleacutephonie
mobile)
Strateacutegique
Marketing
Production
(reacuteseau)
Financier
Communication
Uniteacute
Tregraves eacuteleveacute
Leacutegislation
telecom
Tregraves eacuteleveacutee
Direction
Qq mois
Financiegravere
Marcheacute
Reacuteseaux
(ampleur
recouvrement
hellip)
Organisations
Interne
Racheteacutee
Sources
speacutecialiseacutees
Qq mois
Communication
Marcheacute
Cours boursiers
Cabinet
drsquoorganisation
Conseils
speacutecifiques
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LE MANAGEMENT EN PRATIQUE
Pour assumer sa fonction le management doit couvrir sans discontinuiteacute lrsquoensemble de
lrsquoorganisation et inteacutegrer de nombreux facteurs dont nous allons reacutesumer lrsquoessentiel
1 ndash Les fonctions et activiteacutes du management
Pour Henri Fayol la fonction drsquoadministration de lrsquoentreprise (son management) reposait sur
cinq actions preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler (laquo PO3C raquo)
Nous distinguerons cinq activiteacutes de management
- la conception (au plus haut niveau finaliteacute but ou vocation de lrsquoorganisation
meacutetiers dimension politique de croissance hellip)
- la planification (deacutefinition des objectifs eacutecheacuteances)
- lrsquoorganisation (reacutepartition du travail choix des modes de coordination)
- le pilotage de lrsquoaction opeacuterationnelle (motivation animation encadrement
assistance)
- lrsquoeacutevaluation (controcircle des reacutesultats obtenus ajustements)
Dans chacune de ces activiteacutes des deacutecisions et des arbitrages sont neacutecessaires avec des
enjeux plus ou moins importants
Remarques
- Les cinq activiteacutes du management peuvent se retrouver agrave tout niveau de
management si lrsquoentreprise laisse une certaine autonomie de deacutecision agrave ses diffeacuterentes
uniteacutes La conception est naturellement du ressort de la direction geacuteneacuterale et des
conseils drsquoadministration mais elle peut ecirctre preacutesente pregraves du terrain (latitude laisseacutee agrave
une filiale ou agrave un magasin par exemple) De mecircme lrsquoorganisation du travail concerne
un atelier mais aussi la direction qui structure lrsquoentreprise pour assurer ses activiteacutes sa
production
- La planification deacutefinit des objectifs ou des axes strateacutegiques (choix de produits
modaliteacutes de deacuteveloppement des ventes implantations alliances hellip) et les traduit en
donneacutees de gestion preacutevisionnelles syntheacutetiques et eacutechelonneacutees dans le temps afin de
valider les objectifs et de fixer des repegraveres
- Un laquo business plan raquo (plan drsquoaffaires)est notamment lrsquoeacutequivalent de la planification
dans le cas de creacuteation drsquoentreprise ou pour la preacutesentation de tout projet drsquoactiviteacute
Les activiteacutes du management srsquoinscrivent dans des cycles qui peuvent ecirctre scheacutematiseacute
comme suit (lrsquoeacutevaluation peut entraicircner une reacutevision du pilotage de lrsquoorganisation ou des
objectifs sans que lrsquoentreprise ne soit fondamentalement remise en cause)
conception
planification
organisation
pilotage
eacutevaluation
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2 ndash Les contextes de management
Le management est influenceacute par son contexte qui justifie des objectifs une organisation
des meacutethodes
Par exemple lrsquoentreprise admet de nombreuses variantes selon sa taille sa forme juridique
son controcircle par lrsquoeacutetat (entreprises publiques) ou par des inteacuterecircts priveacutes Il en va de mecircme des
organismes administratifs qui peuvent deacutependre de directives nationales ou reacutegionales des
associations qui ont des activiteacutes drsquoampleur tregraves variable
21 ndash La dimension de lrsquoentreprise
La dimension drsquoune entreprise se mesure principalement en fonction de son effectif ou de
son chiffre drsquoaffaires Des seuils sont deacutefinis par divers organismes et exploiteacutes agrave des fins
statistiques ou pour la deacutetermination de certaines obligations sociales ou fiscales
(repreacutesentation du personnel cotisations hellip) Il nrsquoy a bien entendu pas de laquo barriegravere de
tailleraquo absolue conditionnant le management drsquoune entreprise
LrsquoUE preacuteconise de distinguer les micro ndash entreprises (jusqursquoagrave 9 salarieacutes) les TPE ndash tregraves petites
entreprises (moins de 20 salarieacutes) les petites entreprises (moins de 50) et les moyennes
entreprises (de 50 agrave 250) Cependant les PME sont parfois situeacutees entre 10 et 500 salarieacutes
Remarques
- en France environ 40 des entreprises emploient de 1 agrave 50 salarieacutes (ce qui repreacutesente
plus de 50 des emplois) et 59 nrsquoen ont aucun
le pays compte environ 2 600 000 entreprises dont moins de 1 ont 250 employeacutes et
plus
- ancienneteacute et taille de lrsquoentreprise sont lieacutees si lrsquoon eacutecarte les restructurations et autres
eacutevolutions drsquoentreprises existantes
La dimension de lrsquoentreprise a une influence sur lrsquoorganisation et le laquo style raquo de son
management
- les PME sont souvent entrepreneuriales (les dirigeants eacutegalement apporteurs de capitaux
sont totalement engageacutes dans la marche de lrsquoentreprise) Elles ont une gestion flexible peu
formaliseacutee plus qualitative que quantitative Les PME sont freacutequemment focaliseacutees sur un seul
type drsquoactiviteacute Pour ne pas alourdir leur structure elles ont tendance agrave sous-traiter les
activiteacutes speacutecialiseacutees ne correspondant pas agrave leur meacutetier de base
- les grandes entreprises sont manageacuteriales (les dirigeants sont nommeacutes par les actionnaires
en raison de leurs compeacutetences) et moins reacuteactives
22 ndash Le type de production
On distingue industrie (production de biens mateacuteriels ou pour le moins de produits visibles ndash
comme un seacutejour touristique ou un film) et services (fourniture drsquoune prestation immateacuterielle)
Le type de production influence en principe le management de lrsquoentreprise
- lrsquoindustrie neacutecessite (si lrsquoon excepte lrsquoartisanat) un investissement relativement important
une organisation productive stable capable de reacutealiser plusieurs fois des produits identiques
(exemple un modegravele de reacutefrigeacuterateur) ou du moins similaires (exemple un bacirctiment) Le
produit de lrsquoindustrie consomme des matiegraveres et il doit geacuteneacuteralement ecirctre distribueacute jusqursquoau
client
- la production de services peut se satisfaire drsquoun investissement tregraves reacuteduit et neacutecessite un
contact permanent avec le client
Toutefois la standardisation des services et le deacuteveloppement des reacuteseaux informatiques
rapprochent la production de services de celle des biens industriels
- la production drsquoun service reacutepeacutetitif et technique peut imposer une structure lourde et une
organisation tregraves formaliseacutee (voir les grandes socieacuteteacutes drsquoaudit ou de conseil informatique)
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- certains services peuvent ecirctre fournis agrave distance sans contact direct avec le client et
distribueacutes par reacuteseau (tenue de comptabiliteacute affacturage gestion clientegravele centre drsquoappel
hellip)
Remarque les services repreacutesentent 75 de lrsquoactiviteacute eacuteconomique franccedilaise
23 ndash La nature de lrsquoorganisation
Les organisations publiques franccedilaises (administrations centrales collectiviteacutes territoriales
hocircpitaux hellip) repreacutesentent une part importante de lrsquoactiviteacute (environ 30 des emplois) La
fonction publique regroupe des organisations aux finaliteacutes diverses et qui ont des problegravemes
de gestion similaires agrave ceux des entreprises auxquelles elles peuvent emprunter des principes
de management Notamment
- pour controcircler les coucircts et assurer la qualiteacute des services
- pour communiquer avec les administreacutes ou les usagers
- pour motiver les personnels et geacuterer les ressources humaines
La transposition directe des techniques de gestion et de management nrsquoest cependant pas
toujours possible car
- la comptabiliteacute publique obeacuteit agrave des regravegles speacutecifiques (proceacutedure budgeacutetaire
notamment)
- le laquo client raquo ne paye pas toujours la prestation du moins directement
- la concurrence est parfois inexistante
- les grandes administrations centraliseacutees sont soumises agrave des choix politiques geacuteneacuteraux
parfois sans connexion eacutevidente avec les besoins opeacuterationnels
- le statut des personnels et les grilles de salaires limitent les possibiliteacutes de gestion des
ressources humaines
Remarque la LOLF (loi organique relative aux lois de finances) est entreacutee en vigueur en
2006 Elle alloue des moyens budgeacutetaires en fonction de programmes et remplace la
reconduction automatique de 90 des budgets Cette reacuteforme se heurte toutefois agrave la
lourdeur des grands ministegraveres ougrave la complexiteacute des activiteacutes est difficile agrave
appreacutehender et ougrave des inerties culturelles peuvent exister agrave tout niveau
Les associations loi de 1901 peuvent avoir une activiteacute comparable agrave celle de grandes
entreprises (voir par exemple les associations de santeacute ou professionnelles) et leur
management est alors similaire malgreacute lrsquoabsence de but lucratif (les beacuteneacutefices ne sont pas
distribuables) Elles ont drsquoailleurs en France un poids eacuteconomique important (elles emploient
environ 1 600 000 salarieacutes)
Cependant lrsquoadheacutesion agrave un systegraveme de valeurs fondateur de lrsquoassociation ou la limite de
lrsquoautoriteacute (quand un volant de beacuteneacutevoles important participe agrave lrsquoactiviteacute) peut introduire des
nuances
- le renforcement des objectifs socieacutetaux
- la faiblesse des relations hieacuterarchiques
- des contraintes de gestion du temps des beacuteneacutevoles
- des modaliteacutes particuliegraveres de recrutement et de motivation des dirigeants
24 ndash Les facteurs contingents
La theacuteorie de la contingence montre qursquoune structure drsquoentreprise nrsquoest efficace que dans
une situation deacutetermineacutee et qursquoil nrsquoexiste que des solutions de management construites dans
un contexte preacutecis
Le management doit ainsi srsquoadapter agrave des facteurs contingents qui ne peuvent ecirctre
controcircleacutes du moins agrave bregraveve eacutecheacuteance Ces facteurs sont par exemple
- lrsquoancienneteacute de lrsquoentreprise (plus elle est ancienne plus lrsquoentreprise a tendance agrave reacutepeacuteter
des comportements eacuteprouveacutes)
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- la taille de lrsquoentreprise (la grande entreprise a une composante administrative plus
deacuteveloppeacutee)
- le systegraveme de production (tregraves standardiseacute complexe automatiseacute hellip)
- lrsquoenvironnement
3 ndash Le management et les parties prenantes
Lrsquoentreprise a pour vocation premiegravere de mettre des produits agrave disposition de ses clients en
reacutealisant un profit Pour y arriver elle doit aussi satisfaire ses parties prenantes salarieacutes
actionnaires fournisseurs hellip
Est partie prenante agrave lrsquoentreprise laquo tout groupe ou individu qui peut ecirctre affecteacute ou est
affecteacute par les buts de lrsquoorganisation hellip raquo (Freeman ndash 1984)
Les parties prenantes attendent agrave des degreacutes divers de profiter drsquoune creacuteation de valeur en
provenance de lrsquoentreprise qui doit reacutepondre agrave ces attentes pour assurer sa peacuterenniteacute ou
favoriser son deacuteveloppement
On distingue les parties prenantes primaires ou principales qui sont essentielles agrave lrsquoentreprise
et qui ont geacuteneacuteralement une relation formelle avec elle (clients associeacutes et actionnaires
precircteurs salarieacutes fournisseurs collectiviteacutes) et les parties prenantes secondaires dont
lrsquoinfluence est diffuse (groupes de pression associations meacutedias instances europeacuteennes
agences de notation hellip)
Remarque la consideacuteration de lrsquoensemble des parties prenantes (laquo stakeholders raquo - les
deacutepositaires) fait contrepoids agrave lrsquoimportance accordeacutee aux seuls actionnaires
(laquo shareholders raquo)
Les organisations nrsquoayant pas drsquoobjectif de profit doivent aussi satisfaire leurs parties
prenantes apporter un service aux usagers dans les meilleures conditions eacuteconomiques
limiter un budget assurer la qualiteacute des relations avec les fournisseurs hellip
Dans cette optique le management doit organiser lrsquoaction de faccedilon agrave eacutequilibrer des forces
parfois divergentes
- le contexte fait pression sur lrsquoorganisation contrainte agrave optimiser ses reacutesultats
- lrsquoorganisation cherche par son action agrave assurer sa peacuterenniteacute son deacuteveloppement (en
reacutealisant des profits dans le cas de lrsquoentreprise) et agrave satisfaire ses parties prenantes
- le management agit en pilotant les actions pour contrebalancer la pression du contexte
Actions de
lrsquoorganisation
Management Contexte
Parties
prenantes
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APPLICATIONS MP
MP1 Deacutefinir contingent gestion budgeacutetaire
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
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ELEMENTS DE CORRIGE MP
MP1 Deacutefinir (dans le contexte drsquoune entreprise) contingent gestion budgeacutetaire
Contingent = imposeacute par lrsquoexteacuterieur Contingence = effet du hasard de la rencontre de
plusieurs eacuteveacutenements indeacutependants (variables explicatives que lrsquoon ne peut influencer)
Gestion budgeacutetaire = technique drsquoadministration des entreprises srsquoappuyant sur des
preacutevisions dont on deacuteduit apregraves accord des responsables des attributions de moyens sur une
dureacutee limiteacutee Une analyse reacuteguliegravere des eacutecarts entre preacutevisions et reacutealisations permet ensuite
le pilotage des activiteacutes Le budget est un cadre incitatif
La laquo planification budgeacutetaire raquo consiste agrave traduire en budgets une planification strateacutegique
avec systegraveme de reporting
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
Hocircpital
- patients (qualiteacute des soins)
- CNAM (baisse des coucircts)
- collectiviteacute locale (service aux administreacutes)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire maicirctrise des budgets optimisation)
- employeacutes (salaire conditions de travail et satisfaction)
- fournisseurs ndash pharmacie autres (CA paiement reacutegulier)
- associations de patients (qualiteacute proximiteacute des soins)
SNCF
- usagers et associations drsquousagers (proximiteacute reacutegulariteacute prix du service)
- reacuteseau ferreacute de France (optimisation des lignes paiement adapteacute)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire)
- collectiviteacutes locales (service)
Peugeot
- clients (qualiteacute prix SAV relation commerciale)
- fournisseurs (CA reacutegulariteacute de lrsquoactiviteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (taxes)
- collectiviteacute locale (emploi dynamisation eacuteconomique preacuteservation de lrsquoenvironnement)
- associations de protection de lrsquoenvironnement (activiteacute propre baisse des eacutemissions
nouvelles eacutenergies)
MAIF
- socieacutetaires (protection relation assureur tarif mesureacute)
- professionnels de lrsquoautomobile et autres (agreacutement marge de manœuvre reacuteparations tarifs
eacuteleveacutes)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- eacutetat (taxes engagement pour la seacutecuriteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
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MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
Adapter le pilotage motiver cadrer si insuffisant retoucher une organisation deacutefectueuse
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
Voir pilotage et organisation si une eacutevolution du meacutetier a deacutejagrave eacuteteacute initialiseacutee Sinon re-
conception (adaptation au nouveau contexte) puis planification et reacuteorganisation
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
Organisation Si insuffisant planification (nouveaux objectifs)
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ORGANISATION ET PROCESSUS
La performance de lrsquoentreprise deacutepend de son organisation et de son aptitude agrave produire
aux meilleures conditions Nous allons montrer comment organisation formelle et processus
de production peuvent contribuer agrave cette performance
1 ndash Vers lrsquooptimum
11 ndash Les eacuteconomies occidentales jusqursquoaux anneacutees 70
Jusqursquoen 1945 le principal problegraveme des entreprises eacutetait de produire des biens en quantiteacute
suffisante agrave un prix compatible avec le marcheacute Les grandes entreprises se sont multiplieacutees et
la standardisation a permis de reacuteduire les coucircts (exemple deacuteveloppement de Ford et de la
production agrave la chaicircne de 1908 agrave 1920 qui a permis une baisse du prix des voitures des 23)
On parle de laquo production pousseacutee vers le marcheacute raquo
Cette croissance de la production peu reacuteguleacutee a eacuteteacute marqueacutee par des surproductions en
1910 et 1920 puis par la crise de 1929 qui a prolongeacute ses effets jusqursquoagrave la guerre
De 1945 agrave 1975 environ (les laquo trente glorieuses raquo) la reconstruction la croissance de la
consommation de masse de nouvelles technologies et les eacutechanges internationaux
alimentent lrsquoeacuteconomie La standardisation srsquoeacutetend aux biens de consommation dont les
coucircts baissent fortement et de nouvelles reacutegulations sociales permettent une eacutevolution sans
heurt des revenus La saturation de certains marcheacutes conduit dans les anneacutees 60 agrave la
deacutemarche laquo marketing raquo et agrave la diffeacuterenciation des produits Le produit est laquo dirigeacute par le
marcheacute raquo mais les entreprises conservent une organisation assez classique et les plus grosses
srsquointernationalisent
12 ndash Lrsquoexpeacuterience japonaise et ses prolongements
Tregraves tocirct apregraves la guerre dans un Japon appauvri le constructeur automobile Toyota a ducirc
faire face agrave une restriction du marcheacute des moyens financiers et productifs et des
approvisionnements La firme a donc innoveacute dans un nouveau systegraveme de production
chassant les laquo gaspillages raquo (temps drsquoattente transports stocks deacutefauts hellip) consideacuterant que
seule la fabrication vendable creacutee de la valeur
Toyota srsquoorganise pour fabriquer la quantiteacute et la qualiteacute de produits juste neacutecessaires agrave la
satisfaction des clients la production est laquo tireacutee par le marcheacute raquo La mise en place de ce
systegraveme qui integravegre les fournisseurs ne sera acheveacutee que dans le milieu des anneacutees 70
En 1973 la hausse du peacutetrole inaugure un ralentissement de la croissance des eacuteconomies
occidentales La concurrence accrue provoque alors un inteacuterecirct pour le systegraveme deacuteveloppeacute
au Japon La production au plus juste se deacuteveloppe ainsi dans lrsquoindustrie automobile agrave partir
des anneacutees 80 et elle se reacutepand encore maintenant dans drsquoautres secteurs
Cette approche qui vise un objectif de zeacutero stock et zeacutero deacutefaut impose la maicirctrise de laquo bout
en bout raquo des processus de production et leur ameacutelioration
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2 ndash Organiser lrsquoentreprise
21 ndash Direction et organisation
Diriger une entreprise neacutecessite de lrsquoorganiser (de reacutepartir les tacircches) pour qursquoelle puisse
atteindre ses objectifs Lrsquoorganisation permet de satisfaire un marcheacute en tirant parti des
capaciteacutes actuelles de lrsquoentreprise tout en preacuteparant lrsquoavenir
Lrsquoorganisation reacutesulte freacutequemment drsquoun compromis entre des objectifs situeacutes agrave des niveaux
et des eacutecheacuteances diffeacuterents
Exemples
- le leader des chaises roulantes peut tirer profit de sa structure productive et de son
savoir faire pour entrer sur le marcheacute de la bicyclette eacutelectrique
- ecirctre parfaitement structureacute pour alimenter 90 du marcheacute des disquettes ne preacutepare
pas lrsquoavenir
- srsquoorganiser pour conqueacuterir le marcheacute des tire-bouchons eacutelectriques dans les deux ans
perd de son sens si cela altegravere les moyens neacutecessaires agrave la production drsquoappareils
manuels ancienne mais vitale dont la diminution agrave court terme risque de nuire agrave la
solvabiliteacute de lrsquoentreprise et de la conduire agrave la cessation de paiement
22 ndash Lrsquoorganisation fonctionnelle
La majoriteacute des entreprises adopte une laquo organisation fonctionnelle raquo (celle qui est visible
dans les organigrammes) ougrave des regroupements de personnels et drsquoeacutequipements se font
selon un modegravele hieacuterarchique (laquo line raquo) dans des uniteacutes des services ou des deacutepartements
speacutecialiseacutes Cette organisation peut se deacutecliner agrave lrsquointeacuterieur des divisions des grandes
entreprises quand elles scindent leur activiteacute par zone geacuteographique type drsquoactiviteacute
cateacutegorie de clients hellip
Remarque le terme laquo fonction raquo deacutesigne un rocircle particulier dans le fonctionnement de
lrsquoentreprise
Lrsquoorganisation fonctionnelle diffeacuterencie les activiteacutes de lrsquoentreprise en les regroupant par
meacutetier pour utiliser au mieux les compeacutetences et les moyens (meilleur rendement par la
speacutecialisation lrsquoeacutechange de compeacutetences dans une mecircme uniteacute ou gracircce agrave des eacuteconomies
drsquoeacutechelle)
23 ndash La notion de processus de production
Un processus de production se deacutefinit par la succession drsquoactiviteacutes permettant de satisfaire
un client en transformant des ressources (mateacuterielles financiegraveres humaines) en un produit
bien ou service Le processus doit creacuteer une valeur reconnue par le client
Un processus peut servir un client interne agrave lrsquoentreprise (par exemple en produisant un
composant intervenant dans plusieurs produits ou par la maintenance des machines) aussi
bien qursquoun client final On distingue usuellement
- les processus opeacuterationnels (ou maicirctres) aussi appeleacutes processus meacutetier (business process)
qui satisfont directement les clients finaux (conception et fabrication de produits vente hellip)
- les processus de support et de management (geacuterer les ressources humaines geacuterer
lrsquoinformation geacuterer les ressources financiegraveres hellip) qui ont les processus opeacuterationnels comme
clients
Toutes les actions internes agrave une organisation peuvent srsquointeacutegrer dans des processus qui
conditionnent directement ou indirectement la capaciteacute de lrsquoorganisation agrave satisfaire le
client final ou lrsquousager
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Aborder le fonctionnement de lrsquoentreprise par ses processus (approche processus) permet
de mettre en eacutevidence les chaicircnes drsquoactiviteacutes qui conduisent aux produits leurs
dysfonctionnements leurs coucircts la formation des deacutelais et la souplesse (la flexibiliteacute)
disponible pour satisfaire la clientegravele finale Lrsquoameacutelioration des processus a un impact visible
et direct sur chaque produit proposeacute aux clients
Lrsquoapproche processus provoque une eacutevolution de la faccedilon de travailler
- en faisant peacuteneacutetrer la laquo voix du client raquo au plus profond de lrsquoentreprise (et plus seulement
dans les services commerciaux et marketing)
- en mettant en eacutevidence des possibiliteacutes de rationalisation (par regroupement ou impartition
de certaines activiteacutes)
Remarque lrsquoapproche par les activiteacutes et les processus est agrave lrsquoorigine de la meacutethode
de deacutetermination des coucircts laquo ABC raquo - activity based costing
24 ndash Processus et fonctions
Le processus est transversal Il enchaicircne des activiteacutes qui traversent lrsquoentreprise en particulier
les services ou les deacutepartements drsquoune organisation fonctionnelle
Exemple
La division du travail par fonctions induit une charge de coordination pour assurer le
deacuteroulement du processus Elle peut geacuteneacuterer des attentes des erreurs ou des conflits drsquointeacuterecirct
(lrsquoobservation montre que des dysfonctionnements sont tregraves souvent constateacutes lors du
passage drsquoun service agrave un autre)
Organisation fonctionnelle et approche processus visent toutes deux un optimum
eacuteconomique mais leurs logiques sont diffeacuterentes
- le processus vise la satisfaction des clients (prix qualiteacute deacutelais service)
- le deacutecoupage fonctionnel cherche agrave optimiser les moyens (maximiser lrsquoeffet drsquoexpeacuterience
partager des infrastructures profiter de pocircles de compeacutetences hellip) Il apporte une ossature
hieacuterarchique stable souvent indispensable
Organisation fonctionnelle et approche processus sont donc compleacutementaires dans la
majoriteacute des cas et doivent ecirctre combineacutees judicieusement
APPLICATIONS OP
OP1 Deacutefinir flexibiliteacute systegraveme impartition
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour optimiser un processus de
fabrication
Direction
Deacutepartement
commercial
(C)
Deacutepartement
administratif et
financier (AF)
Deacutepartement
Etudes (E)
Deacutepartement
Production (P)
Activiteacute
C-x Activiteacute
AF-x Activiteacute
E-x
Activiteacute
P-x
Processus x
Clie
nt
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OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute ci-dessous En quoi ce systegraveme est-il
initiateur de lrsquoapproche processus
Taiichi Ohno et le Toyotisme
1 - Extrait drsquoun article de Jacques BARRAUX - 1993 - LExpansion
Taiichi Ohno (1912 ndash 1990) hellip ne se prenait pas pour un visionnaire mais en imposant une
nouvelle faccedilon de produire il a reacuteinventeacute le management hellip tout le monde a entendu parler
des mots qui ont populariseacute le toyotisme dont il est le pegravere le juste-agrave-temps hellip Autant
doutils conccedilus pour lrsquoautomobile et qui ont aujourdhui une application universelle
hellip Taiichi Ohno jeune ingeacutenieur entre chez Toyota alors simple constructeur de machines
textiles Degraves 1926 apparaicirct la notion de jidoka hellip cest lart de transfeacuterer de lintelligence aux
machines pour mieux libeacuterer lintelligence des hommes Tout le contraire du taylorisme qui
juge la machine moins impreacutevisible que lhomme En 1933 Toyota se lance dans lautomobile
en sinspirant des meacutethodes ameacutericaines Mais en 1935 agrave loccasion dun voyage aux Etats-
Unis leacutetat-major de lentreprise revient fascineacute de sa visite dans un supermarcheacute La notion
de juste-agrave-temps va naicirctre de lobservation dune grande surface un lieu ougrave les clients ne
prennent que ce dont ils ont besoin et ougrave les rayons sont reacuteapprovisionneacutes pour compenser
les quantiteacutes preacuteleveacutees Ainsi le systegraveme Toyota est-il deacutejagrave dans la tecircte de ses dirigeants avant
mecircme la Seconde Guerre mondiale un demi-siegravecle avant la reacutevolution informatique et la
segmentation intensive des marcheacutes
hellip des esprits curieux comme Franccedilois Dalle en France tombent alors sous le charme des
formules et des paraboles de Taiichi Ohno En voici deux eacutechantillons
Penser agrave lenvers Cela signifie combattre les ideacutees reccedilues En lespegravece il sagit du fordisme et
du taylorisme Ohno ne croit pas agrave la planification aux effets deacutechelle et dexpeacuterience Il
propose un systegraveme industriel agrave lenvers qui permette de diversifier les produits et de les
fabriquer en petites quantiteacutes Nous ne devons plus ecirctre des paysans qui accumulent des
stocks mais des chasseurs On nimpose pas loffre On traque la demande et on la gegravere en
continu
Que les valleacutees soient hautes et les montagnes peu eacuteleveacutees Plutocirct que de concentrer tous
les efforts sur une production agrave un moment donneacute mieux vaut se doter de structures flexibles
permettant de passer agrave tout instant dune seacuterie agrave une autre Il faut eacuteviter les ruptures et les
secousses aplanir les cycles entretenir des flux reacuteguliers dactiviteacutes diversifieacutees Ce qui
implique de ne pas enfermer les hommes et les eacutequipements dans des speacutecialisations trop
eacutetroites
La flexibiliteacute le travail en groupe le refus de la dictature des machines la polyvalence et
surtout lattention constante aux signaux eacutemis par le marcheacute nappartiennent plus au
toyotisme Ces notions sont les fondements du nouvel art dorganiser de vendre et de
produire dans lindustrie comme dans les services hellip
2 - Quelques notions cleacutes
Taiichi Ohno a imagineacute la meacutethode des laquo cinq pourquoi raquo qui consiste agrave se poser cinq fois de
suite la question laquo pourquoi raquo sur le mecircme sujet de faccedilon agrave deacutecouvrir la veacuteritable cause
drsquoun problegraveme Cette meacutethode peut ecirctre appliqueacutee agrave tous les niveaux et permettre
notamment aux agents de fabrication de proposer de veacuteritables ameacuteliorations de la
production
La recherche de la qualiteacute totale (pas de deacutefaut des produits pas de rebuts pas de deacutefaut
des processus) accompagne la deacutemarche de Toyota La qualiteacute a un coucirct compenseacute par
des ventes accrues par lrsquoeacuteconomie des mesures palliatives aux deacutefauts
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Fiche OP1 ndash Benchmarking et processus
Le laquo benchmarking raquo consiste agrave comparer le fonctionnement de plusieurs systegravemes pour en
faire notamment ressortir les meilleures pratiques (laquo best practices raquo) Cette technique est
utiliseacutee depuis les anneacutees 80 pour ameacuteliorer la performance des entreprises Elle impose agrave
lrsquoentreprise drsquoeacutevaluer et de remettre en question ses propres modes de fonctionnement afin
de les faire eacutevoluer agrave la lueur de ce qui se fait ailleurs
Le benchmarking permet drsquoameacuteliorer les processus agrave moindre risque en fixant des objectifs
baseacutes sur des faits et donc plus facilement accepteacutes
Une classification des processus en tant que base de reacuteflexion a eacuteteacute eacutetablie aux USA par
lrsquolaquo International Benchmarking Clearinghouse raquo de lrsquoAPQC (american productivity and
quality center) en collaboration avec plusieurs dizaines drsquoentreprises
Elle se reacutesume ainsi
Le terme laquo reengineering raquo (la re-conception ou laquo reacuteingeacutenieacuterie raquo) des processus deacutesigne un
projet drsquoameacutelioration radicale des performances (de 20 agrave 50 ou plus) Il neacutecessite une
parfaite adheacutesion de la direction la constitution drsquoune petite eacutequipe de projet brillante
connaissant parfaitement les activiteacutes de lrsquoentreprise et il peut inclure un benchmarking
Le reengineering provoque geacuteneacuteralement la reacuteduction du nombre de niveaux hieacuterarchiques
(laquo delayering raquo) et lrsquoaccroissement du pouvoir de deacutecision des employeacutes (laquo empowerment raquo
ou laquo empouvoirement raquo) Bien qursquoy conduisant parfois il ne doit pas ecirctre confondu avec la
reacuteduction des activiteacutes (laquo downsizing raquo ou restructuration) et lrsquoexternalisation (laquo outsourcing raquo)
Pro
ce
ssu
s
op
eacutera
tio
nn
els
Pro
ce
ssu
s d
e m
an
ag
em
en
t e
t d
e
sup
po
rt
1 ndash
Comprendre
le marcheacute et
les clients (besoins
satisfaction)
2 ndash
Deacutevelopper
vision et
strateacutegie (contexte
concurrence)
3 ndash
Creacuteer
produits
services
processus
(concevoir
ameacuteliorer)
4 ndash
Marketing et
vente
5 ndash
Produire et
livrer (industrie
dont
ameacutelioration
processus)
6 ndash
Produire et
livrer (services)
7 ndash
Facturer et
servir les
clients (apregraves-
vente
reacuteclamations)
8 ndash Deacutevelopper et geacuterer les ressources humaines
9 ndash Geacuterer les systegravemes drsquoinformation
10 ndash Geacuterer les ressources financiegraveres et les actifs
11 ndash Appliquer un programme environnemental
12 ndash Geacuterer les relations exteacuterieures (actionnaires banques lois relations publiques hellip)
13 ndash Geacuterer lrsquoameacutelioration et le changement (eacutevaluer mesurer motiver qualiteacute totale)
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Fiche OP2 ndash Lrsquoorganisation par processus
Lrsquoeacutevolution drsquoune organisation aux activiteacutes reacutepeacutetitives vers lrsquoapproche processus est
geacuteneacuteralement progressive et se met en place par paliers
La mise en œuvre drsquoun veacuteritable management par processus doit ecirctre preacuteceacutedeacutee quand
lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise est complexe drsquoun recensement (une laquo cartographie des
processus raquo) pour mettre en eacutevidence les processus ou les familles de processus cleacutes critiques
pour le succegraves de lrsquoentreprise ougrave les efforts seront prioritaires
Des responsables de processus (laquo process owners raquo) sont ensuite deacutesigneacutes
Le responsable doit concevoir ses processus puis apregraves leur mise en œuvre assurer les
coordinations neacutecessaires les ameacuteliorer et les repreacutesenter aupregraves de la direction
Quand une structure par processus est mise en place des opeacuterateurs exeacutecutants
preacuteceacutedemment regroupeacutes dans les fonctions peuvent ecirctre affecteacutes aux processus et
drsquoanciens responsables de fonctions peuvent devenir des experts au service des processus
Lrsquoorganisation par processus peut imposer un degreacute eacuteleveacute drsquointeacutegration des activiteacutes donc
une polyvalence accrue des personnels et une reacuteduction des niveaux hieacuterarchiques
Elle neacutecessite pour le moins des compeacutetences eacutelargies au niveau des responsables de
processus (organisation administration technique hellip) dont le nombre doit rester limiteacute
(quelques dizaines au plus)
Sauf dans de tregraves petites structures lrsquoorganisation par processus se plaque geacuteneacuteralement sur
une structure plus classique
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ELEMENTS DE CORRIGE OP
OP1 Deacutefinir
Flexibiliteacute = adaptation au besoin (horaire variable chaicircnes robotiseacutees)
Systegraveme = ensemble organiseacute dans un but boicircte noire (sanguin nerveux meacutetrique laquo D raquo)
Impartition = sous-traitance ou externalisation (seacuteparation) drsquoactiviteacutes faire appel agrave des
partenaires plutocirct que faire soi-mecircme
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour orienter lrsquooptimisation drsquoun processus
Montant des stocks (approvisionnements et produits finis)
Temps drsquoattente
Taux drsquoactiviteacute des ateliers
Rebuts
Deacutelai de production
Taux de reacuteclamations clients (qualiteacute)
Temps passeacutes en retouches finales
Turn over
Nombre drsquoarrecircts maladie
Accidents du travail
Dureacutee des arrecircts machines
OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute dans la fiche 31 En quoi ce systegraveme
repose trsquoil sur lrsquoapproche processus
Produire la quantiteacute juste neacutecessaire (agrave la demande) donc eacuteviter les stocks
Flexibiliteacute intelligence des chaicircnes de production
Qualiteacute (eacuteviter le coucirct de la non-qualiteacute)
La notion de processus est implicite ainsi que la chaicircne de valeur client
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DEFIS ET TENDANCES DU MANAGEMENT
Les meacutethodes de management se deacuteveloppent pour affronter le contexte eacuteconomique
Ce chapitre preacutesente les deacutefis auxquels le management contemporain doit faire face
1 ndash Lrsquoeacutevolution eacuteconomique contemporaine
A mesure que lrsquoactiviteacute eacuteconomique mondiale srsquoaccroicirct que la technologie eacutevolue les
changements sont de plus en plus rapides Ils introduisent des situations ineacutedites auxquelles les
entreprises doivent srsquoadapter en cherchant de nouvelles solutions de management Les trois
derniegraveres deacutecennies ont eacuteteacute notamment marqueacutees par les pheacutenomegravenes suivants (que nous
listons sans tenir compte des liens pouvant exister entre eux)
Pheacutenomegravene Traduction Effets
Deacute reacuteglementation
globalisation
financiegravere
titrisation
Libre circulation des capitaux accegraves
facile des particuliers au marcheacute
boursier (directement ou par
lrsquointermeacutediaire des OPCVM et SICAV)
Monteacutee en puissance du financement
des entreprises sur le marcheacute boursier
Fonds de pension
(retraites) et fonds
souverains (eacutetats)
Poids boursier important drsquoinvestisseurs
institutionnels qui cherchent un haut
rendement financier (dividendes ou
valorisation boursiegravere)
Pression sur les grandes entreprises
influence sur les strateacutegies
Mondialisation Liberteacute des eacutechanges internationaux Accroissement de la concurrence
recherche drsquoavantages eacuteconomiques
par la deacutelocalisation (biens et
services) la concentration des efforts
(recentrage) problegravemes drsquoemploi
multiplication des transports perte
drsquoinfluence des politiques
Baisse de lrsquoemploi
occidental
(notamment
industriel)
Moins de fabrications fabrications
automatiseacutees recours aux moyens
informatiques
Activiteacute reporteacutee sur le commerce la
conception et les services chocircmage
charge sociale
Restructurations Optimisation des entreprises
abaissement des coucircts augmentation
des marges recherche drsquoune taille
critique (eacuteconomies drsquoeacutechelle poids
sur le marcheacute)
Recentrages externalisations fusions
deacutelocalisations constitution de grands
groupes
NTIC (nouvelles
technologies de
lrsquoinformation et de
la communication)
Mise en œuvre des reacuteseaux (dont
internet) et drsquoapplications
informatiques communicantes
Nouvelles formes de commerce
marcheacute international deacutelocalisation
du travail intellectuel reacuteorganisation
de la distribution
Rareacutefaction relative
des matiegraveres
premiegraveres
Recherche de substituts exploration
miniegravere coucircts drsquoexploitation des
gisements accrus
Augmentation des coucircts variations
erratiques du cours des matiegraveres
deacutestabilisations politiques
Evolution
geacuteopolitique et
eacuteconomique
mondiale
Chute de lrsquoURSS transformation des
eacuteconomies collectivistes pays
eacutemergents (Chine Inde Breacutesil Russie)
()
Accroissement de la population
mondiale (4 agrave 6 7 milliards de 1970 agrave
2008)
Libeacuteralisme sans frein () nouvelles
puissances eacuteconomiques
opportuniteacutes de deacuteveloppement
nouveau partage des ressources
ineacutegaliteacutes baisse du soutien aux PVD
laquo Terrorisme raquo Actions armeacutees pression de groupes
armeacutes non gouvernementaux
Deacutestabilisations reacutegionales charge
des deacutepenses militaires
Deacuteveloppement
durable
Recherche drsquoune croissance eacutequitable
et respectueuse de lrsquoenvironnement
Pression sur les entreprises (eacutetats
associations de consommateurs
eacutecologistes ONG)
() Reacutecemment quelques affaires (Enron laquo subprimes raquo Vivendi Universal Socieacuteteacute
Geacuteneacuterale Airbus par exemple) et agrave plus grande eacutechelle la crise financiegravere de 2008 ont
montreacute les dangers drsquoune libeacuteralisation sans controcircles suffisants
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() Des alliances eacuteconomiques naissent entre pays eacutemergents (notamment en
ameacuterique centrale creacuteation de la Banque du Sud en 2008 par exemple) et lrsquoon
commence agrave imaginer une baisse progressive de lrsquoinfluence eacuteconomique des Etats
Unis
2 ndash Les deacutefis actuels du management
21 ndash Les grandes orientations
Lrsquoeacutevolution eacuteconomique suggegravere quelques pistes parfois concurrentes pour lrsquoaction du
manager contemporain On y retrouve au premier plan la construction drsquoune vision qui est
une composante commune du leadership
Objectif du manager
pour lrsquoentreprise
Justification Facteurs de reacuteussite
Construire une vision Eclairer lrsquoavenir de lrsquoentreprise partager
un but souder motiver
Effort de reacuteelle prospection
volontarisme de la direction
bonne communication
Reacuteactiviteacute et flexibiliteacute
(sous tous les aspects
agrave tous niveaux)
Srsquoadapter rapidement au marcheacute Bonne organisation des processus
personnel compeacutetent autonome
et motiveacute structure hieacuterarchique
alleacutegeacutee robotisation
Deacutegager des profits Reacutemuneacuterer les apporteurs de capitaux
srsquoautofinancer
Ajuster coucircts et structures
Exploiter les nouvelles
technologies
Reacuteactiviteacute ajuster coucircts et deacutelais
reacutepondre au marcheacute suivre les clients
Organiser le SI de faccedilon
pertinente eacuteviter le coucirct excessif
drsquoinvestissements trop en
laquo pointe raquo (laquo essuyer les placirctres raquo)
utiliser judicieusement les services
exteacuterieurs
Bacirctir des alliances
(contrats fusions)
Deacutevelopper une activiteacute limiter les coucircts
de transaction () atteindre la taille
critique et de meilleurs rendements se
recentrer sur une activiteacute profitable
Dominer les processus se donner
une identiteacute lisible externaliser se
doter drsquoune capaciteacute financiegravere
suffisante
Valoriser lrsquoimage Attirer les clients favoriser les alliances
donner confiance (apporteurs de fonds
employeacutes clients partenaires socieacuteteacute
civile)
Instaurer des regravegles de
gouvernance inteacutegrer le
deacuteveloppement durable
respecter lrsquoenvironnement
Geacuterer les risques Faire face aux aleacuteas eacuteconomiques et
technologiques (conjoncture politiques
accidents malveillance)
Creacuteer un systegraveme drsquoalerte geacuterer
la crise (reacuteaction raisonneacutee
sceacutenarios poursuite de
lrsquoexploitation dans un contexte
instable) mise en place de
proceacutedures drsquoapprentissage pour
ameacuteliorer les reacuteactions au fil du
temps
Geacuterer le changement Faire face agrave lrsquoeacutevolution de la demande
la pression sur les prix la variation des
performances financiegraveres la
concurrence la globalisation des
marcheacutes lrsquoeacutevolution technologique aux
fusions ou alliances aux changements
de reacuteglementation de direction hellip ()
Bonne communication pour
donner du sens au changement
et obtenir lrsquoadheacutesion du personnel
Rassembler et geacuterer les
connaissances former le
personnel
Innover Garder un avantage concurrentiel se
diffeacuterencier
Veille technologique et
commerciale investissement
Ouverture
internationale
Elargir le marcheacute saisir les opportuniteacutes Veille commerciale partenariats
() La theacuteorie des coucircts de transaction deacuteveloppeacutee par OE Williamson dans les
anneacutees 70 integravegre les coucircts lieacutes au recours au marcheacute (recherche et choix drsquoun
fournisseur neacutegociation reacutedaction de contrat suivi des eacutechanges risque de rupture
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drsquoapprovisionnement hellip) On peut en conclure que lrsquointeacutegration de diffeacuterentes
activiteacutes agrave lrsquoentreprise (la laquo firme raquo) preacutesente des avantages Mais des coucircts de
transaction internes doivent aussi ecirctre consideacutereacutes (preacuteparation organisation
surveillance hellip) et certaines formes de coopeacuteration continue avec les fournisseurs
permettent de reacuteduire le coucirct des transactions externes
() drsquoapregraves laquo Les meilleures pratiques de management raquo - Brilman Heacuterard ndash EO
Une eacutetude du Conference Board (2002) liste les deacutefis du management vus par 700 leaders
mondiaux Soit en reacutesumeacute avec indication du score correspondant
1 ndash Fideacuteliser les clients (42)
2 ndash Reacuteduire les coucircts (38)
3 ndash Accroicirctre flexibiliteacute et reacuteactiviteacute (29)
4 ndash Amener les employeacutes agrave adheacuterer aux valeurs et visions de lrsquoentreprise (26)
5 ndash Deacutevelopper et retenir les leaders (25)
6 ndash Geacuterer acquisitions et alliances (24)
7 ndash Accroicirctre lrsquoinnovation (20)
En fin de classement citoyenneteacute et reacuteputation (4) et ameacutelioration de la diversiteacute (3)
22 ndash Les techniques disponibles
Pour faire face aux deacutefis le manager dispose de nouveaux concepts et de nouvelles
techniques Le tableau ci-dessous en donne un reacutesumeacute et indique les domaines qursquoils
influencent principalement
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Principaux concepts techniques outils Incidence principale sur
Internet
- e-commerce (commerce eacutelectronique site
entreprise)
- CRM ou GRC (gestion de la relation client)
- e-procurement (gestion des approvisionnements
par le reacuteseau)
- messagerie eacutelectronique
- e-recrutement
Vente accegraves au marcheacute
Relation client reacuteactiviteacute personnalisation
fideacutelisation
Deacutelais coucircts
Communication transfert de donneacutees (piegraveces
jointes) tous domaines
Communication recrutement
Intranet reacuteseau drsquoentreprise SI
- knowledge management (gestion des
connaissances)
- e-learning (apprentissage en ligne)
- plateforme de travail collaboratif (groupware)
- workflow (circulation eacutelectronique de
documents enchaicircnement de processus)
- e-RH portail RH (libre accegraves aux postes agrave
pourvoir informations candidatures hellip)
- PGI (progiciel de gestion inteacutegreacute) ou ERP
Innovation capaciteacute au changement veille
documentaire
Formation du personnel accompagnement des
changements
Coordination communication interne
Coordination
Communication interne (voire internet en
externe) reacuteduction des coucircts climat drsquoentreprise
recrutement plans de carriegraveres hellip
Coucircts fiabiliteacute du systegraveme drsquoinformation deacutelais
processus (continuiteacute inteacutegration)
Logistique inteacutegreacutee
Supply Chain Management (SCM) gestion de la
logistique (incluant les approvisionnements)
Processus deacutelais coucircts
Externalisation
Valorisation du capital humain
GPEC (gestion preacutevisionnelle des emplois et
compeacutetences)
Coaching
Reacuteactiviteacute de lrsquoentreprise conservation des
compeacutetences rendements individuels turn-over
adaptation des compeacutetences motivation
Efficaciteacute individuelle controcircle reacutegulation
progregraves processus
Approche processus
Optimisation des processus
Deacutemarche qualiteacute totale (TQM ndash total quality
management)
Empowerment (empouvoirement)
Benchmarking reacuteingeacutenieacuterie
Coucircts marges qualiteacute deacutelais flexibiliteacute
externalisation eacutelargissement des compeacutetences
organisation
Ameacutelioration des processus (meacutetiers et supports)
Autonomie compeacutetences des employeacutes
Ameacutelioration des processus restructuration
Management par la valeur
Parties prenantes
Satisfaction des parties prenantes financement
motivation collaborations hellip
Collaboration inter organisations
Reacuteseaux drsquoentreprises alliances
EDI (eacutechange de donneacutees informatiseacutees) extranet
Impartition externalisation (outsourcing)
Coucircts recentrage investissements lancement
drsquoactiviteacute
Coucircts reacuteactiviteacute deacutelais relations avec
lrsquoadministration
Coucircts recentrage limitation des investissements
Ethique drsquoentreprise
Gouvernance drsquoentreprise (mode de direction
encadreacute par des regravegles)
Rocircle socieacutetal deacuteveloppement durable
environnement
Image de lrsquoentreprise reacutegulation du top
management relations actionnaires
Image peacutenaliteacutes et amendes objectifs
strateacutegiques
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23 ndash Le rocircle socieacutetal des entreprises
La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise (RSE) deacutesigne le rocircle qursquoelle prend dans la socieacuteteacute
au-delagrave de son activiteacute purement geacuteneacuteratrice de profit On parle aussi drsquoentreprise citoyenne
La RSE est indissociable du deacuteveloppement durable de porteacutee mondiale et dont les trois
piliers sont
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
La RSE integravegre notamment une preacuteoccupation sociale de lrsquoentreprise vis-agrave-vis de ses salarieacutes
(seacutecuriteacute et santeacute au travail juste reacutemuneacuteration deacuteveloppement personnel hellip) Elle conduit agrave
tenir compte dans le management drsquoune vision exteacuterieure agrave lrsquoentreprise qui peut avoir des
reacutepercussions possibles sur son activiteacute eacuteconomique
Lrsquoentreprise peut aussi tirer avantage drsquoune deacutemarche responsable par la baisse de certains
coucircts (plus faibles consommations drsquoeacutenergies reacuteduction des transports hellip)
Le rocircle socieacutetal de lrsquoentreprise a eacuteteacute reconnu en France par la loi laquo NRE raquo de 2001 (loi sur les
nouvelles reacutegulations eacuteconomiques) qui oblige les socieacuteteacutes franccedilaise coteacutees sur un marcheacute
reacuteglementeacute agrave rendre compte dans leur rapport annuel de leur gestion sociale et
environnementale au travers de leur activiteacute
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la
maniegravere dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et
environnementales de son activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes
dont les titres ne sont pas admis aux neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
Une norme ISO 14000 integravegre ces preacuteoccupations et des taxes eacutecologiques sont
progressivement creacutees
3 ndash Le management par la valeur
31 ndash De lrsquoanalyse au management par la valeur
Lrsquoanalyse de la valeur est neacutee en 1947 aux Etats-Unis (General Electrics) Cette technique
consiste agrave eacutelaborer des produits conformes aux attentes de la clientegravele mais sans excegraves pour
trouver un bon compromis entre valeur pour le client et coucirct Le produit optimal est deacutefini agrave
partir drsquoenquecirctes qui deacuteterminent le besoin client (ou plutocirct drsquoun client laquo type raquo)
Exemple il est inutile de concevoir un petit veacutehicule citadin capable de parcourir
500 000 km sans avarie compte tenu des effets de mode et du faible kilomeacutetrage
annuel Par contre le marcheacute peut exiger un fonctionnement sans faille sur 150 000 km
soit dix ans en moyenne ce qui conditionne les coucircts de production
Cette recherche drsquoun ajustement de valeur au besoin des clients eacutetait un preacutecurseur du
management par la valeur qui recherche plus largement la creacuteation de valeur pour
chacune des parties prenantes de lrsquoentreprise tout en lui meacutenageant un reacutesultat suffisant
Plus geacuteneacuteralement le management par la valeur est deacutefini par une norme europeacuteenne (EN
12973)
Le management par la valeur est un style de management particuliegraverement destineacute agrave
mobiliser les individus agrave deacutevelopper les compeacutetences et agrave promouvoir les synergies et
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linnovation avec pour objectif la maximisation de la performance globale dun
organisme Le management par la valeur apporte une nouvelle faccedilon dutiliser nombre
de meacutethodes de management existantes Il est en coheacuterence avec le Management
de la qualiteacute
Cette approche du management pose de nombreuses questions notamment quelles
prioriteacutes et quelles valeurs attribuer aux parties prenantes comment appreacutehender la
perception par les parties prenantes de la valeur qui leur est affecteacutee
32 ndash La valeur client
Le processus drsquoeacutelaboration drsquoun produit qui consomme des ressources coucircteuses doit creacuteer
une valeur suffisante pour provoquer lrsquoachat par le client final La production drsquoune valeur
reconnue par le client est vitale pour lrsquoentreprise mais sa deacutetermination est parfois complexe
La valeur du produit perccedilue par le client integravegre des eacuteleacutements en partie subjectifs
- une valeur drsquousage (le produit reacutepond agrave un besoin)
- une valeur drsquoestime (lrsquoimage apporteacutee par le produit un aspect affectif)
- une valeur drsquoeacutechange (deacuteduite de lrsquoespoir de revente du produit)
Valeurs drsquousage drsquoestime et drsquoeacutechange deacutependent implicitement de la qualiteacute (un bien peu
fiable est impropre agrave lrsquousage attendu de mauvaise qualiteacute notoire il nrsquoapporte pas une
image positive et ses deacutefauts connus nuisent agrave sa revente) Une eacutevaluation de la qualiteacute
intervient donc dans la valeur perccedilue du produit
Par ailleurs le client considegravere le coucirct drsquoobtention du produit (les charges qursquoil doit supporter
pour acqueacuterir le produit lrsquoeffort qursquoil doit faire pour trouver le produit et les frais de mise agrave
disposition)
Le prix perccedilu par le client est geacuteneacuteralement supeacuterieur au prix de vente
Le client achegravete theacuteoriquement le produit qui preacutesente la diffeacuterence valeur perccedilue ndash prix
perccedilu la plus favorable ou le meilleur rapport prix perccedilu qualiteacute perccedilue et dans certains
cas celui qui a le prix produit le plus bas
Remarque les valeurs du scheacutema ci-dessus changent durant le cycle de vie du produit
(un nouveau produit peut avoir une valeur perccedilue plus eacuteleveacutee qursquoen fin de vie) La
valeur client ne peut ecirctre eacutevalueacutee que par enquecirctes et ne peut donc ecirctre deacutefinie avec
certitude
La notion de laquo satisfaction client raquo conseacutecutive agrave une vente influence aussi le prix produit et
le prix perccedilu
- lrsquoentreprise gagne sur les coucircts de recherche de clientegravele
- le client nrsquoa pas agrave rechercher un nouveau fournisseur et beacuteneacuteficie drsquoun coucirct drsquoobtention
plus bas
valeur perccedilue client
prix perccedilu client
coucirct produit Marge (valeur creacuteeacutee pour
lrsquoentreprise)
euros
prix produit
Valeur creacuteeacutee
pour le client
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La satisfaction du client deacutepend de facteurs qualitatifs aussi divers que la fiabiliteacute du produit
la vitesse de reacuteaction du fournisseur lrsquoattitude des commerciaux lrsquoefficaciteacute du service
apregraves-vente la netteteacute des contrats ou la justesse de la facture
Valeur perccedilue coucirct marge et satisfaction reacutesultent de processus allant de la conception du
produit jusqursquoagrave sa livraison et son apregraves-vente La deacutemarche laquo processus raquo et lrsquolaquo analyse de la
valeur raquo en forccedilant la recherche de solutions efficientes agrave tout niveau administratif
technique commercial et apregraves-vente sont donc neacutecessaires pour bien positionner
lrsquoentreprise sur son marcheacute
Pour autant le risque commercial ne peut jamais ecirctre annuleacute et lrsquooffre de lrsquoentreprise ne
satisfait geacuteneacuteralement pas en milieu concurrentiel tous ses clients potentiels
33 - La creacuteation de valeur pour les autres parties prenantes
Les salarieacutes
La creacuteation drsquoune valeur suffisante pour les salarieacutes est reconnue comme neacutecessaire car des
observations montrent que la satisfaction des clients en deacutepend Moins souvent eacutevoqueacutee en
peacuteriode de chocircmage elle nrsquoest prioritaire que pour les employeacutes dont lrsquoentreprise souhaite
conserver les compeacutetences
La laquo valeur salarieacute raquo ne comprend pas que le salaire Le sentiment drsquoappartenance agrave un
groupe la reconnaissance lrsquoaccomplissement de soi et la construction professionnelle en
sont des eacuteleacutements importants Comme pour les clients on doit ainsi distinguer la reacutetribution
perccedilue du salaire objectif
Les actionnaires
Lrsquoactionnaire apporte des fonds propres agrave lrsquoentreprise en contrepartie de titres parfois
neacutegociables en bourse et assortis drsquoun droit de vote en assembleacutee geacuteneacuterale La valeur
attribueacutee aux actionnaires est servie en termes moneacutetaires (dividende ou augmentation de la
valeur du titre neacutegociable)
Remarque des facteurs non moneacutetaires comme lrsquoimage de lrsquoentreprise qui deacutepend
en partie de sa communication peuvent influencer la deacutecision drsquoachat de vente ou
de conservation des titres par lrsquoactionnaire
Reacutetribution perccedilue euros
Salaire objectif
Avantage non
moneacutetaire de
lrsquoemploi
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Compte tenu de lrsquoimportance croissante de lrsquoactionnariat dans le financement des grandes
entreprises coteacutees en bourse et notamment des investisseurs institutionnels comme les fonds
de pension des indicateurs speacutecifiques ont eacuteteacute introduits pour appreacutecier la performance des
entreprises vue par les actionnaires Par exemple la valeur ajouteacutee eacuteconomique (EVA reg
economic value added marque deacuteposeacutee de Stern Stewart ou VAE ndash valeur ajouteacutee
eacuteconomique parfois deacutenommeacutee VEC ndash valeur eacuteconomique creacuteeacutee) qui prend en compte le
coucirct du capital
LrsquoEVA correspond tregraves scheacutematiquement au calcul suivant
EVA = (PO) profit opeacuterationnel ndash (C) coucirct du capital X (CE) capitaux employeacutes
LrsquoEVA neacutecessite en pratique des retraitements assez complexes Le PO peut se deacuteterminer
selon les principes suivants
- PO = reacutesultat drsquoexploitation (avant inteacuterecircts) ndash impocirct
- PO = beacuteneacutefice courant (tenant compte des inteacuterecircts) + inteacuterecircts ndash eacuteconomie drsquoimpocirct sur les
inteacuterecircts (on exclue les eacuteleacutements financiers et lrsquoimpocirct correspondant) ndash impocirct
- lrsquoimpocirct pris en compte correspond au profit opeacuterationnel consideacutereacute (dans les cas courants agrave
13 du PO)
C = taux moyen de reacutemuneacuteration du capital (reacutesultant par exemple du dividende exigeacute de
certains investisseurs et des taux drsquoemprunts bancaires)
CE = capitaux propres et dettes portant inteacuterecirct
Remarque le profit opeacuterationnel ou reacutesultat opeacuterationnel correspond au NOPAT ndash net
operating profit after tax - anglo-saxon LrsquoEVA est eacutegale au NOPAT diminueacute de la
reacutemuneacuteration des capitaux
Exemple lrsquoentreprise X dispose drsquoun capital de 2 500 000 euro et reacutealise un beacuteneacutefice net
drsquoimpocirct de 450 000 euro (taux 33 13) Un dividende de 6 doit ecirctre verseacute aux
actionnaires et la banque lui a accordeacute un precirct de 1 200 000 euro agrave 4 Les autres
constituants des reacutesultats financier et exceptionnel sont neacutegligeables
Reacutesultat opeacuterationnel = 450 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 482 000 euro
Coucirct du capital = 006 x 2 500 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 182 000 euro
EVA = 300 000 euro
Coucirct moyen pondeacutereacute du capital (C) = (004 x 1 200 000 x23 + 006 x 2 500 000)
3 700 000 Soit 492
Si lrsquoEVA est positive lrsquoentreprise creacuteeacutee de la valeur apregraves reacutemuneacuteration des capitaux et sa
valeur boursiegravere doit augmenter
Lrsquoutilisation de lrsquoEVA comme indicateur influence le management de lrsquoentreprise car il y a
trois moyens pratiques drsquoaugmenter lrsquoEVA
- augmenter le reacutesultat opeacuterationnel
- lancer des investissements ayant une rentabiliteacute supeacuterieure agrave C
- eacuteliminer les activiteacutes ayant une rentabiliteacute infeacuterieure agrave C
Remarque lrsquoutilisation sans nuance de lrsquoEVA comme critegravere de management peut
poser problegraveme Le calcul de lrsquoEVA repose sur des ajustements comptables il est donc
sujet agrave manipulations (provisions capitalisation ou non de la RD hellip) Par ailleurs le
critegravere laquo EVA raquo pris isoleacutement peut conduire agrave chercher la rentabiliteacute agrave court terme agrave
reacuteduire les investissements prospectifs et donc nuire agrave terme au deacuteveloppement de
lrsquoentreprise
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Les fournisseurs reccediloivent le paiement de leurs factures plus ou moins rapidement (le deacutelai
de paiement repreacutesente une valeur consentie au fournisseur)
Lrsquoentreprise peut accroicirctre la valeur apporteacutee agrave ses fournisseurs par des actions cibleacutees
comme une contribution agrave la formation de leurs personnels certains transferts de
technologie ou de savoir faire agrave des sous-traitants une coopeacuteration suivie favorisant leur
deacuteveloppement lrsquointeacutegration agrave des campagnes de promotion
A noter que la valeur consentie aux fournisseurs peut avoir une influence sur la qualiteacute et les
deacutelais de livraison des produits
La collectiviteacute reccediloit des taxes et parfois des prestations en nature par deacutefaut ou explicites
(effort de preacuteservation de lrsquoenvironnement ameacutenagement du territoire par les implantations
aide mateacuterielle agrave des projets participation agrave la formation par exemple)
APPLICATIONS DT
DT1 Deacutefinir expliquer deacutereacuteglementation socieacutetal eacuteconomies drsquoeacutechelle coaching EDI
gouvernance
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
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Dialogue avec les parties prenantes
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Attentes des parties prenantes
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Creacuteation de valeur pour les parties prenantes
La creacuteation de valeur pour les parties prenantes est au cœur de la strateacutegie du Groupe Le scheacutema de
distribution financiegravere ci-dessous donne un aperccedilu de la distribution des recettes du Groupe aux
diffeacuterentes parties prenantes actionnaires collaborateurs fournisseurs pouvoirs publics
collectiviteacutes locales etc
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Fiche DT1 ndash Extrait du sommaire de laquo Problegravemes eacuteconomiques raquo No 2894
La gestion des entreprises bouleverseacutee par les technologies de linternet
Reacutealiteacutes industrielles - Annales des Mines Jean-Michel Yolin
Avec lavegravenement de linternet les processus de conception de production et de vente sont
radicalement remis en cause Quel que soit le secteur dactiviteacute les technologies de linternet
permettent en effet de reacuteduire les deacutelais et de passer dun processus discontinu agrave un processus
continu Lorganisation des entreprises et leur mode de gestion en sont profondeacutement bouleverseacutes
tant au niveau individuel que collectif Linternet rend ainsi possible la reacutealisation dobjectifs que les
entreprises cherchaient agrave atteindre depuis longtemps sans y parvenir meilleure eacutecoute du client
travail sans stocks en flux tendu hieacuterarchies plates autorisant une grande reacuteactiviteacute flexibiliteacute dans
lorganisation et loutil de production acceacuteleacuteration du renouvellement des produits entreprises en
reacuteseau ougrave chacune se recentre sur son cœur de meacutetier etc
Le laquo knowledge management raquo ou comment geacuterer les connaissances
Document de travail du LAMSADE - Michel Grundstein
Peter Drucker lavait preacutedit le capital immateacuteriel eacutetait voueacute agrave devenir un facteur de compeacutetitiviteacute
pour lentreprise La libeacuteralisation des eacutechanges acceacutelegravere les processus de deacutecision de lentreprise
et implique que lassimilation des informations soit agrave la fois de meilleure qualiteacute et plus rapide Ainsi
la fonction qui consiste agrave manager les connaissances au sein de lentreprise savegravere primordiale
Bien que la prise de conscience de limportance du capital immateacuteriel ait eacuteteacute tardive - le concept
de knowledge management est apparu en France aux Etats-Unis et au Japon au milieu des
anneacutees 1990 - agrave lheure actuelle lorganisation de leacutechange dinformations et le partage des
connaissances sont devenus des facteurs cleacutes dune gestion performante de lentreprise Ils
doivent sinscrire dans un projet global destineacute agrave mettre en valeur les savoirs et les savoir-faire
individuels et collectifs
Les leccedilons du laquo coaching raquo pour le management de la qualiteacute
Humanisme et Entreprise - Martine Brasseur
Parmi les nouvelles formes de management en vogue dans les entreprises le coaching figure en
bonne place Appliqueacute au management de la qualiteacute il sagit dune pratique
daccompagnement destineacutee agrave initier et agrave faciliter le processus de deacuteveloppement dun individu
La deacutemarche consiste agrave affirmer que tout individu est en quecircte de qualiteacute agrave condition toutefois
de ne pas lui imposer des contraintes lempecircchant de progresser On considegravere notamment les
erreurs comme potentiellement feacutecondes En deacutefinitive le coach donne au coacheacute la permission
de reacuteussir en lui donnant aussi la permission deacutechouer
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Fiche DT2 ndash Management strateacutegique les sept deacutefis agrave relever dici agrave 2016
Extrait drsquoun article du site wwwlentreprisecom -Sabine Blanc - Mis en ligne le 20032007
(httpwwwlentreprisecom325article11977html)
Une eacutetude anglaise publieacutee par lopeacuterateur Orange Grande-Bretagne deacutecrypte la mutation
des formes de travail et les enjeux majeurs pour les entreprises de demain afin decirctre au top
de la compeacutetitiviteacute Voici les challenges-cleacutes pour les managers qui veulent rester dans la
course hellip
1 - Future organisation du travail les quatre laquo mondes raquo possibles
La reacutealiteacute sera probablement un meacutelange de ces quatre sceacutenarios souligne lrsquoeacutetude
Les mondes mutuels Tout se passe dans le cadre des communauteacutes locales vie priveacutee
comme professionnelle Le modegravele coopeacuteratif preacutevaut au lieu du laquo big business raquo Oublieacutes
aussi dans ce systegraveme les trajets pour aller au bureau les gens preacutefegravereront travailler dans de
petites entreprises locales souvent connecteacutees au reacuteseau drsquoautres structures similaires
Les laquo reacutepondants raquo (en anglais laquo replicants raquo) La figure du consultant freelance deviendra
dominante tandis que celle du salarieacute deacuteclinera Il ne sera pas rare de travailler pour plusieurs
entreprises On perdra en seacutecuriteacute de lrsquoemploi en visibiliteacute et en routine ce que lrsquoon gagnera
en liberteacute La majeure partie des tacircches srsquoeffectuera chez soi avec la possibiliteacute de srsquoinstaller
temporairement dans les bureaux de son client du moment Dans un contexte dincertitude
sur lrsquoavenir les travailleurs alterneront peacuteriodes drsquoactiviteacute intense et repos Ce sera agrave eux
drsquoaller vers les entreprises et non lrsquoinverse mecircme si celles-ci devront veiller agrave rester attractives
Les cottages eacutelectroniques Comme ce nom le suggegravere le teacuteleacutetravail deviendrait la norme
univers priveacute et professionnel se confondant Plus besoin de subir une heure de transport les
salarieacutes se logueront de chez eux sur le reacuteseau de lrsquoentreprise Les reacuteunions se tiendront dans
de petits bureaux centraux situeacutes agrave courte distance La flexibiliteacute du temps de travail srsquoimpose
Les salarieacutes disposeront de plus de marge de liberteacute dans leur activiteacute
Les disciples de la nueacutee Cette appellation poeacutetique cache simplement une extension de
lrsquoorganisation actuelle des grandes entreprises avec des salarieacutes se rendant sur un lieu de
travail centraliseacute Le rocircle croissant des technologies de lrsquoinformation multipliera les faccedilons de
collaborer et accroicirctra lrsquoefficaciteacute Le controcircle du travail sera omnipreacutesent La frontiegravere entre
travail et vie priveacutee restera marqueacutee
2 - Sept deacutefis pour les entreprises et leur managers
Quoi qursquoil advienne les entreprises et leurs dirigeants devront concentrer leurs efforts sur sept
points-cleacutes pour srsquoadapter Voici quelques exemples de probleacutematiques souleveacutees par le
rapport et des pistes de solution
Le leadership Les managers devront entre autres savoir persuader et influencer des
travailleurs beaucoup plus indeacutependants Ils auront aussi agrave repenser les niveaux auxquels
prendre les deacutecisions strateacutegiques en haut ou au contraire agrave des degreacutes moins eacuteleveacutes de la
pyramide hieacuterarchique
gt Faire du management une force facilitant les activiteacutes transversales plutocirct que la reacuteduire agrave
la seule fonction de deacutecision
La culture drsquoentreprise Davantage de salarieacutes capables de reacutefleacutechir seront neacutecessaires
tandis que les tacircches qui peuvent ecirctre automatiseacutees ou scripteacutees diminueront Un des
enjeux creacuteer une culture agrave mecircme drsquoattirer et drsquoencourager les personnes preacutesentant ces
qualiteacutes de reacuteflexion requises dans un contexte de compeacutetition accrue et de plus grande
indeacutependance des travailleurs
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gt Passer si neacutecessaire drsquoune culture drsquoentreprise forte agrave un mode drsquoengagement plus
consensuel moins rebutant
La marque Conseacutequence du recours croissant agrave lrsquo laquo outsourcing raquo lrsquoimage drsquoune marque
deacutependra plus drsquoagents exteacuterieurs qui ne fonctionnent pas forceacutement selon le mecircme mode
drsquoorganisation Comment garder le controcircle dessus
gt Choisir le mode qui corresponde le plus agrave vos valeurs et preacutevoir un programme de risk
management qui mette en eacutevidence ougrave les conflits sont susceptibles de jaillir
Lrsquoinnovation Plus que jamais il faudra faire face agrave une acceacuteleacuteration du rythme de
lrsquoinnovation en proposant constamment des solutions adapteacutees
gt Tisser des partenariats strateacutegiques avec drsquoautres entreprises pour partager les coucircts et les
fruits de lrsquoinnovation
Le deacutefi opeacuterationnel et technologique De quelle faccedilon controcircler lrsquoinformation crsquoest-agrave-dire
faire en sorte que les bonnes personnes accegravedent facilement agrave une information toujours en
phase tout en maintenant la seacutecuriteacute
gt Recourir agrave des laquo feuilles de route des futurs raquo syntheacutetisant en une page les indicateurs
sociaux et de consommation ainsi que les eacutevolutions technologiques et leacutegislatives qui
influent sur les changements et indiquant comment ils modifient vos marcheacutes vos clients et
votre organisation
La qualiteacute Si de nouveaux proceacutedeacutes ont pu deacutegrader la qualiteacute comme le recours agrave des
centres drsquoappel externaliseacutes drsquoautres ideacutees se sont reacuteveacuteleacutees plus prometteuses comme en
teacutemoigne le succegraves de certaines compagnies aeacuteriennes low cost Elles ont su conjuguer prix
serreacutes et services eacuteleveacutes ce qui devra devenir la norme estime lrsquoeacutetude
gt Continuer de rechercher la qualiteacute Elaborez aussi une bonne prestation service qui inclut
une livraison de qualiteacute voire creacuteez-la en partenariat avec les consommateurs
La leacutegislation La question de la proprieacuteteacute intellectuelle pourrait ecirctre probleacutematique Elle est
deacutejagrave source de conflits comme en teacutemoigne le procegraves pour violation de brevet intenteacute agrave RIM
le fabricant canadien du Blackberry par NTP Que pourra-t-on et que faudra-t-il proteacuteger par
un brevet Il sera eacutegalement neacutecessaire drsquoadapter la leacutegislation aux nouveaux modes
drsquoorganisation
gt Collaborer avec les acteurs du mecircme secteur et les leacutegislateurs pour deacutevelopper les
modegraveles des lieux de travail du futur et bacirctir le droit le plus adeacutequat
Orange a-t-il vu juste dans ses preacutevisions Rendez-vous dans neuf ans pour la reacuteponsehellip
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Fiche DT3 ndash Le management par la qualiteacute totale
Extrait drsquoune lettre drsquoinformation du cabinet Baud Accordance Consulting AD2 consultants ndash
2002
1 - Le TQM (Total Quality Management) offre pour lentreprise une vision de la qualiteacute plus
large et transversale
Son principe est simple La finaliteacute de lEntreprise est de deacutevelopper la satisfaction de ses
clients tout en eacutetant beacuteneacuteficiaire cest agrave dire pas agrave nimporte quel prix Elle doit ameacuteliorer sa
rentabiliteacute au travers de la deacutemarche qualiteacute La Qualiteacute Totale vise agrave fournir aux clients
externes et internes une reacuteponse adeacutequate agrave leurs attentes dans le meilleur rapport qualiteacute
prix la meilleure efficience
Elle considegravere pour cela lensemble des processus de lentreprise ayant une incidence sur la
qualiteacute et la satisfaction des clients
Le TQM fait ainsi une large place agrave
la deacutefinition et la planification de la strateacutegie geacuteneacuterale
la coheacuterence de la politique qualiteacute avec la strateacutegie
la deacutemultiplication de la politique qualiteacute dans toutes les directions de lentreprise
la relation client fournisseur interne
la prise en compte de lenvironnement concurrentiel
la consideacuteration de lensemble des risques potentiels financiers sociaux concurrentielshellip
limplication et la motivation du personnel
lanalyse des besoins des clients et le positionnement marketing
la maicirctrise des processus transverses internes
les reacutesultats sous tous ses aspects y compris financiers commerciaux image
De nombreux reacutefeacuterentiels sont relatifs agrave la Qualiteacute Totale hellip Tous ces reacutefeacuterentiels imposent un
questionnement plus profond et indiscret sur le mode de fonctionnement de lentreprise et
son management
helliphellip
2 - LISO 9001 2000 au travers du deacuteploiement des processus (management supports
reacutealisation et ameacutelioration continue) reacutepond quelque peu agrave la mecircme logique
LISO est une ouverture indeacuteniable vers la logique du TQM mais ne se reacutefegravere pas agrave la notion
defficience
Les dirigeants sont cependant sensibles agrave la neacutecessaire reacuteduction des coucircts de non-qualiteacute
et dobtention de la qualiteacute agrave la rentabiliteacute du systegraveme de management de la qualiteacute
mais ne perccediloivent pas toujours la qualiteacute comme une deacutemarche globale
Les deacutemarches qualiteacute commencent bien souvent par la remise en cause de lorganisation
leacutevaluation critique de son efficaciteacute lexamen des processus et la mise en eacutevidence des
lourdeurs administratives
La qualiteacute devient laffaire de tous hellip
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Fiche DT4 ndash Le deacuteveloppement durable et la RSE
Extrait du site wwwvigeocom
(httpwwwvigeocomcsr-rating-agencyfrmethodologiecriteres-de-recherche37-
criteres-d-analysehtml)
Deacuteveloppement durable laquo un deacuteveloppement qui reacutepond aux besoins du preacutesent sans compromettre
la capaciteacute des geacuteneacuterations futures de reacutepondre aux leurs raquo (Commission mondiale sur lrsquoenvironnement
et le deacuteveloppement ndash 1987)
Reacutefeacuterentiel drsquoeacutevaluation des entreprises par le groupe Vigeacuteo (le groupe mesure les performances et le
niveau de maicirctrise des risques de responsabiliteacute sociale des entreprises et des organisations - site
wwwvigeocom)
1 Ressources Humaines Ameacutelioration continue des relations professionnelles des relations drsquoemploi et des conditions de travail 2 Droits humains sur les lieux de travail Respect de la liberteacute syndicale et promotion de la neacutegociation collective non discrimination et promotion de lrsquoeacutegaliteacute eacutelimination des formes de travail proscrites (enfants travail forceacute) preacutevention des traitements inhumains ou deacutegradants de type harcegravelements sexuels protection de la vie priveacutee et des donneacutees personnelles 3 Environnement Protection sauvegarde preacutevention des atteintes agrave lenvironnement mise en place drsquoune strateacutegie manageacuteriale approprieacutee eacuteco conception protection de la biodiversiteacute et maicirctrise rationnelle des impacts environnementaux sur lrsquoensemble du cycle de vie des produits ou services
4 Comportements sur les marcheacutes Prise en compte des droits et inteacuterecircts des clients inteacutegration de standards sociaux et environnementaux dans la seacutelection des fournisseurs et sur lrsquoensemble de la chaicircne drsquoapprovisionnement preacutevention effective de la corruption respect des regravegles concurrentielles 5 Gouvernement drsquoentreprise Efficience et probiteacute assurance de lrsquoindeacutependance et de lrsquoefficaciteacute du Conseil drsquoadministration effectiviteacute et efficience des meacutecanismes drsquoaudit et de controcircle et notamment inclusion des risques de responsabiliteacute sociale respect des droits des actionnaires et notamment des minoritaires transparence et rationaliteacute de la reacutemuneacuteration des dirigeants 6 Engagement socieacutetal Effectiviteacute inteacutegration manageacuteriale de lrsquoengagement contribution au deacuteveloppement eacuteconomique et social des territoires drsquoimplantation et de leurs communauteacutes humaines engagements concrets en faveur de la maicirctrise des impacts socieacutetaux des produits et des services contribution transparente et participative agrave des causes drsquointeacuterecirct geacuteneacuteral
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ELEMENTS DE CORRIGE DT DT1 Deacutefinir expliquer
Deacutereacuteglementation = suppression des contraintes eacuteconomiques (libre eacutechange des biens et
capitaux)
Socieacutetal = qui se rapporte agrave la structure agrave lrsquoorganisation ou au fonctionnement de la socieacuteteacute
Economies drsquoeacutechelle = reacuteduction des coucircts lieacutee au niveau drsquoactiviteacute (amortissement des
charges fixes)
Coaching = accompagnement de personnes ou deacutequipes pour le deacuteveloppement de leurs
potentiels
EDI = eacutechange de donneacutees informatiseacutees ET standardiseacutees (ex SWIFT bancaire edifact
documents deacuteclaratifs)
Gouvernance = exercice du pouvoir la bonne gouvernance est participative et eacutequitable
conforme agrave lrsquointeacuterecirct commun
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
Voir notamment fiche 43
Maicirctrise des processus reacuteduction des coucircts reacuteactiviteacute et satisfaction de la clientegravele = faire
face agrave la concurrence
Ameacutelioration de lrsquoimage motivation du personnel
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
Trame geacuteneacuterale possible
Introduction
Les deacutefis contemporains (accroissement de la concurrence devenue mondiale recherche
de nouveaux avantages concurrentiels pression de la socieacuteteacute besoin drsquoimage et de projet
lisible pour mener lrsquoentreprise crise et scandales du libeacuteralisme hellip) RSE et PP
Deacuteveloppement (voir cours)
1 ndash Parties prenantes et management par la valeur
PP deacutefinir citer reacutesumer lrsquoavantage rechercheacute (fideacuteliser motiver recherche drsquoalliances
implicites)
PP moyens (dont exemples AF) et meacutethode de management par la valeur (reacutepartie)
2 ndash La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise
RSE 3 axes
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
RSE gouvernance drsquoentreprise facteur drsquoimage inteacutegrable dans la deacutemarche PP
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la maniegravere
dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et environnementales de son
activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes dont les titres ne sont pas admis aux
neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
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RSE exemple AF (ONG fournisseurs)
3 ndash Liens entre PP et RSE
- la RSE introduit de nouvelles PP
- la RSE suppose le respect des PP usuelles (employeacutes clients notamment)
4 - Probleacutematique
- deacutefinir la valeur reacuteellement apporteacutee par une gestion des PP (confusion salaire ndash valeur
idem impocircts hellip ex laquo valeur ajouteacutee raquo)
- communication (neacutecessaire mais aller au-delagrave)
- marginaliteacute des deacutepenses RSE (efficaciteacute sinceacuteriteacute de lrsquoengagement marge de manœuvre)
- charge RSE reporteacutee sur des tiers (ex fournisseurs AF)
- inteacutegration de facteurs non visibles en comptabiliteacute (pertes drsquoemploi nuisances hellip)
Conclusion
Voies incontournables mais pouvant nrsquoavoir qursquoun effet superficiel et temporaire Voir utiliteacute
drsquoaccompagnement leacutegislatif de regravegles de gouvernance
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Exemple lrsquoeacutecologie (la preacuteoccupation environnementale) peut influencer lrsquoactiviteacute de
lrsquoentreprise en modifiant les coucircts (transports eacutelimination des deacutechets
perfectionnement des installations matiegraveres hellip) en imposant des regravegles (normes de
pollution emballages hellip) en induisant une pression commerciale (image de
lrsquoentreprise preacutesentation des produits) etc
2 ndash Le management
21 ndash Deacutefinition du management
Le management est une activiteacute dont la finaliteacute est de conduire une organisation vers son but
(reacutealiser des profits se deacutevelopper assurer un service public hellip) par la reacutealisation drsquoobjectifs
preacutedeacutefinis
Le management est lieacute au travail collectif (laquo ecirctre efficaces agrave plusieurs travailler avec les
autres faire travailler les autres raquo) et son importance grandit avec la taille de lrsquoorganisation
Il trouve (au terme pregraves) ses origines dans les premiers grands chantiers de lrsquoEgypte ancienne
et son vocabulaire emprunte aux premiegraveres grandes organisations occidentales que sont les
armeacutees (cadre strateacutegie tactique hellip)
Le terme laquo manager raquo deacutesigne ceux qui ont une responsabiliteacute drsquoencadrement (en France
cette notion ne se confond pas toujours avec celle de cadre qui correspond agrave un statut
mais pas obligatoirement agrave une fonction)
22 ndash Les apports du management
Diriger consiste agrave fixer des objectifs en effectuant des choix Geacuterer crsquoest organiser et
optimiser les moyens disponibles pour atteindre les objectifs
Le terme laquo management raquo qui tend agrave remplacer la laquo gestion raquo ou la laquo direction raquo dans le
vocabulaire eacuteconomique franccedilais englobe ces deux notions Cette eacutevolution terminologique
accompagne une eacutevolution dans la faccedilon de conduire les organisations
laquo Manager raquo suppose
UN CERTAIN REALISME
Le management repose sur le pragmatisme propre aux pays anglo-saxons ougrave
laquo management raquo et laquo manager raquo deacutesignent depuis longtemps ce ou ceux qui encadrent la
marche de lrsquoentreprise
UNE GRANDE REACTIVITE
Le manager a la capaciteacute drsquoagir en fonction des circonstances pour maicirctriser rapidement
des situations complexes Le management se distingue ainsi
- de lrsquo laquo administration raquo au sens courant du terme que lrsquoon retrouve par exemple dans
conseil drsquoadministration ou administration de lrsquoEtat qui eacutevoque plutocirct une action laquo haut
placeacutee raquo assez eacuteloigneacutee du quotidien (bien que lrsquoadministration drsquoentreprise inaugureacutee par
Fayol soit eacutequivalente au management ndash Voir les MBA initialiseacutes agrave Harvard et lrsquoIAE en France)
- de la laquo gestion raquo qui renvoie communeacutement agrave un ensemble de techniques (gestion
financiegravere gestion comptable gestion des ventes gestion de la treacutesorerie hellip)
UNE ACTION SUR LES HOMMES
De nombreux auteurs ont souligneacute cet aspect du management En particulier
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- Peter Drucker pour qui le management repose sur cinq principes fixer des objectifs
organiser le travail motiver et communiquer former les eacutequipes (au sens de lrsquoapprentissage
laquo former les autres et soi-mecircme raquo)
- Henry Mintzberg qui met lrsquoaccent sur le rocircle unificateur du manager laquo Ce qui distingue
avant tout une organisation formelle drsquoun quelconque rassemblement drsquohommes ndash drsquoune
foule drsquoun groupe informel ndash crsquoest la preacutesence drsquoun systegraveme drsquoautoriteacute et drsquoadministration
personnifieacute par un ou plusieurs managers dans une hieacuterarchie plus ou moins structureacutee et
dont la tacircche est drsquounir les efforts de tous dans un but donneacute raquo
On en deacuteduit le rocircle relationnel du manager et le poids de la gestion des ressources
humaines dans son activiteacute
LA PRIMAUTE DE LrsquoINFORMATION
Le management fixe des objectifs il a un rocircle deacutecisionnel et il creacutee les conditions neacutecessaires
pour atteindre les objectifs dont il controcircle la reacutealisation Tout ceci neacutecessite la mise en place
drsquoun systegraveme drsquoinformation fournissant les donneacutees neacutecessaires agrave des choix pertinents
(donneacutees qui remontent souvent par les managers eux-mecircmes) puis agrave la mise en œuvre et
au controcircle des reacutealisations
23 ndash Les dimensions du management
La fonction de management a de fait trois dimensions humaine (faire travailler des
personnes ensemble motiver) eacuteconomique (fonctionnement ou deacuteveloppement de
lrsquoorganisation aux meilleurs conditions) et informationnelle (dont la communication)
Le management est une activiteacute de synthegravese qui neacutecessite des capaciteacutes agrave traiter et
combiner des informations drsquoorigines diverses plus ou moins varieacutees selon le contexte
(financiegravere technique leacutegale eacuteconomique politique hellip) et agrave agir en conseacutequence dans les
trois dimensions
Humain
Economique
Information
Informations sur
lrsquoenvironnement
Informations sur
lrsquoorganisation
Management
Information
dirigeant lrsquoaction
des autres
Actions directes
du manager
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24 ndash La recherche de performance
Le management recherche la performance de lrsquoorganisation en rapport avec ses objectifs
qui peuvent ecirctre de diffeacuterentes natures (expansion profit hellip ou agrave un niveau plus deacutetailleacute
reacuteduction des deacutelais flexibiliteacute reacuteduction des coucircts accroissement de la qualiteacute hellip)
La performance peut ecirctre abordeacutee de deux faccedilons
- par lrsquoefficaciteacute qui conduit agrave la reacutealisation des objectifs
- par lrsquoefficience qui conduit agrave une utilisation optimale des moyens disponibles avec le
meilleur rendement
Exemple une entreprise qui atteint son objectif de croissance de 10 du chiffre
drsquoaffaires et de son beacuteneacutefice est efficace mais celle qui arrive au mecircme reacutesultat avec
moins drsquoactifs et moins de personnel est plus efficiente
25 ndash Le champ drsquoaction du management
Le management est mis en œuvre dans des peacuterimegravetres drsquoampleur variable un groupe une
entreprise une activiteacute particuliegravere de lrsquoentreprise un projet la tenue drsquoun magasin hellip Les
actions de management ont ainsi des conseacutequences plus ougrave moins importantes
Le management srsquoexerce agrave tous les niveaux drsquoencadrement de lrsquoorganisation Il est de
coutume de distinguer trois niveaux
Exemple
Management strateacutegique la direction geacuteneacuterale a fixeacute les objectifs de chaque filiale du
groupe en tenant compte des positions souhaiteacutees sur le marcheacute Il en reacutesulte que les
uniteacutes X et Y aux activiteacutes similaires et compleacutementaires doivent preacuteparer leur fusion
preacutevue dans les deux ans La filiale Z situeacutee dans une ville universitaire doit acqueacuterir des
compeacutetences pour innover dans lrsquoapplication des supra conducteurs drsquoici trois ans Les
budgets et les financements correspondants ont eacuteteacute globalement estimeacutes
Management intermeacutediaire en application de ces orientations strateacutegiques les
directions de X et Y planifient des reacuteunions de travail communes pour voir comment
harmoniser leurs ressources humaines dans les douze mois Z deacutecide de contractualiser
ses relations avec le centre universitaire pour atteindre ses objectifs et mettre en place
un partenariat en recherche appliqueacutee
Management strateacutegique ou geacuteneacuteral
(direction laquo top management raquo deacutefinition
des objectifs geacuteneacuteraux)
Management tactique
(intermeacutediaire laquo middle
managers raquo)
Management opeacuterationnel (de
terrain ou drsquouniteacute local
laquo executive manager raquo)
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Management opeacuterationnel X et Y mettent en place leur communication avec le
personnel et un plan de reconversion Z nomme un directeur de recherche qui prend
notamment en charge les relations avec lrsquouniversiteacute
Le management recouvre la totaliteacute des actes de conduite de lrsquoorganisation dans tous les
domaines (technique commercial financier hellip) mais il ne correspond agrave aucune cellule de
lrsquoorganigramme
Les actions de management sont par ailleurs contraintes par la disponibiliteacute des ressources
neacutecessaire pour atteindre les objectifs (financement savoir-faire profil du personnel
eacutequipements hellip)
3 ndash La meacutethode laquo management raquo
31 ndash La science du management
Le management nrsquoest pas une science exacte il srsquoapparente agrave une science humaine
expeacuterimentale qui traite de pheacutenomegravenes socio-eacuteconomiques eacutevolutifs et qui doit trouver
concregravetement son application dans la vie des organisations
Cette science traite notamment de lrsquoorganisation des entreprises et rassemble des meacutethodes
et des theacuteories qui peuvent ecirctre regroupeacutees en eacutecoles ou en courants
Les theacuteories marquent geacuteneacuteralement une eacutepoque et elles peuvent se recouper partiellement
parfois srsquoopposer avec des nuances qui doivent ecirctre bien identifieacutees Elles srsquoaccompagnent
souvent de modegraveles et de scheacutematisations qui en facilitent la compreacutehension et la
transposition agrave de nouvelles situations
Ces outils scientifiques guident le raisonnement permettent drsquoappreacutehender des reacutealiteacutes
complexes et structurent les connaissances ils sont peacutedagogiques et constituent des aides
pour lrsquoaction Leur application doit cependant ecirctre raisonneacutee car
- un modegravele nrsquoest qursquoune simplification de la reacutealiteacute
- une theacuteorie sortie de son contexte historique et eacuteconomique peut perdre de sa pertinence
Sa mise en œuvre doit tenir compte de la situation reacuteelle et une theacuteorie ne peut agrave elle seule
justifier une deacutecision de management (ce drsquoautant plus que chaque theacuteorie ne couvre que
tregraves partiellement le domaine du management ou de lrsquoorganisation)
- il est souvent difficile de disposer agrave temps drsquoinformations fiables et suffisantes pour appliquer
une theacuteorie dans les conditions ideacuteales Le manager est freacutequemment ameneacute agrave prendre ses
deacutecisions sur la base drsquoinformations incomplegravetes ou incertaines et il doit alors en mesurer les
risques et preacutevoir les ajustements neacutecessaires
ENTREPRISE
Management Administration
Gestion
Strateacutegique
Opeacuterationnel
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- des modes influencent le management Elles peuvent indiquer une veacuteritable eacutevolution
eacuteconomique mais aussi ecirctre sans lendemain voire introduire un danger ou un coucirct inutile
(se meacutefier des speacutecialistes dont le fond de commerce est la vente de nouvelles techniques
de management et des seacuteminaires associeacutes)
- seule la creacuteation drsquoune combinaison originale (dans le respect des regravegles) peut apporter un
avantage agrave lrsquoentreprise et non la reproduction de choix de management connus de tous
Exemple 1 la matrice de portefeuille drsquoactiviteacutes permet de classer les activiteacutes
strateacutegiques drsquoune entreprise en fonction de leur taux de croissance et de la part de
marcheacute deacutetenue (matrice laquo BCG raquo - Boston consulting group ndash 1975) Cet outil de
management neacutecessite de disposer drsquoinformations fiables concernant le marcheacute Il
conduit souvent agrave simplifier les conditions de concurrence et ignore la
compleacutementariteacute pouvant exister entre activiteacutes (synergie partage de techniciteacute
amortissement de charges fixes hellip) La matrice est un moyen de prendre conscience
du portefeuille et de ses eacuteventuels deacutefauts (portefeuille deacuteseacutequilibreacute avec
preacutedominance anormale drsquoune zone) mais il ne permet pas seul de deacutecider de lrsquoavenir
des activiteacutes
Exemple 2 le lancement drsquoun investissement lourd (lrsquoimplantation de nouvelles usines
le lancement drsquoune nouvelle activiteacute agrave fort taux de recherche ndash deacuteveloppement hellip) ne
peut ecirctre deacutecideacute que par le recoupement de diffeacuterentes approches (financiegravere
commerciale strateacutegique) Aucune theacuteorie du management appliqueacutee isoleacutement et
sans preacutecaution ne peut justifier un tel investissement
Exemple 3 une entreprise produisant des eacutequipements meacutedicaux deacutecide de renforcer
son offre commerciale par un service de conseil et drsquoassistance Cette deacutecision est
inspireacutee par le concept de creacuteation de valeur par une volonteacute de se diffeacuterencier de la
concurrence et par des pratiques existant depuis longtemps dans le domaine
informatique
Remarque parmi les facteurs influenccedilant les principes de management il est utile de
savoir deacutetecter pour srsquoen preacutemunir les ideacuteologies preacutejugeacutes et autres laquo valeurs raquo sans
rapport certain avec lrsquoefficaciteacute eacuteconomique
32 ndash Theacuteorie et pratique du management
La litteacuterature (ouvrages revues) aborde le management sous des angles diffeacuterents qui
peuvent suggeacuterer une concurrence entre des approches theacuteorique et pratique ou
psychologique et eacuteconomique de cette discipline
Taux de croissance
du domaine (cf
cycle de vie du
produit)
Part de marcheacute
(compareacutee au
principal
concurrent)
fort
faible
forte faible
Dilemmes (activiteacutes
en phase de
lancement
potentiel + coucircts+
risque+)
Vedettes
(activiteacutes en forte
croissance
autofinancement+)
Vaches agrave lait
(activiteacutes
stabiliseacutees et
concurrence faible
ou stable
rentabiliteacute+)
Poids morts
(activiteacutes en
deacuteclin)
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Le management a cependant une viseacutee unique et concregravete la bonne marche des
organisations et les travaux des universitaires rejoignent lrsquoaction des praticiens (les
universitaires reacutealisent drsquoailleurs bien souvent leurs recherches au sein des organisations)
Au plan peacutedagogique les deux visions du management se complegravetent
- la vision acadeacutemique met en perspective des concepts et des theacuteories Elle permet de
srsquoapproprier des raisonnements essentiels et stables notamment concernant la strateacutegie et
les reacuteactions humaines qui sont le moteur des organisations
- la vision pratique relate le veacutecu des praticiens preacutesente des techniques concregravetes et tente
parfois une vulgarisation favorisant la diffusion des concepts Elle integravegre de faccedilon
pragmatique les objectifs eacuteconomiques et les contraintes de fonctionnement des
organisations en se placcedilant parfois dans une vision agrave court terme
Sur le terrain le management reacutealise une synthegravese entre des techniques de psychologie
sociale et des techniques de gestion de diverses origines et de nouvelles meacutethodes
apparaissent aussi sous le label unique laquo management raquo
Le terme manageacuterial (approche manageacuteriale theacuteorie manageacuteriale pratique manageacuteriale
hellip) fait reacutefeacuterence agrave la vision aux preacuteoccupations et aux actions des managers qui doivent
emmener leur organisation vers la reacutealisation de ses objectifs
Exemples
- la deacutetermination des coucircts et des marges reacutesulte de techniques de gestion
indispensable aux deacutecisions des managers
- le laquo CRM raquo (customer relationship management en franccedilais GRC ndash gestion de la
relation client) est un concept reacutecent qui srsquoaccompagne de techniques lieacutee aux plus
reacutecents deacuteveloppements du management et des systegravemes drsquoinformation
- le laquo coaching raquo est une technique de management permettant une eacutevolution
personnelle dans le sens des objectifs de lrsquoentreprise
- le recentrage sur le laquo meacutetier raquo repose sur des techniques de management
Les techniques sont rassurantes mais pas suffisantes et si les theacuteories ne sont pas
indispensables au praticien elles aident agrave comprendre agrave anticiper et agrave bien utiliser les
techniques
La qualiteacute du management reacuteside beaucoup dans la capaciteacute agrave appliquer concepts et
techniques de faccedilon pertinente et agrave innover Cette capaciteacute relegraveve en partie drsquoun laquo art du
management raquo qui srsquoacquiert en grande partie par la pratique
4 ndash Management et expertise comptable
Lrsquoexpert comptable doit manager ses propres eacutequipes Il est par ailleurs supposeacute laquo hellip
conseiller et accompagner le chef drsquoentreprise dans toutes ses deacutecisions hellip raquo (selon lrsquoOEC)
Ce rocircle est particuliegraverement important dans ses relations avec les petites entreprises Il doit
donc avoir une capaciteacute au management
Organisation
Vision acadeacutemique Vision pratique
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Lrsquointervention de lrsquoexpert dans le management drsquoune entreprise peut toutefois poser
quelques problegravemes
- Il peut y avoir conflits drsquointeacuterecirct entre activiteacutes de certification des comptes et de conseil en
management (la tendance est agrave la seacuteparation des activiteacutes dans les plus grands cabinets)
- lrsquoactiviteacute de conseil neacutecessite des compeacutetences parfois tregraves speacutecifiques (conseil fiscal
conseil en RH conseil en systegravemes drsquoinformation hellip)
- le conseil est une activiteacute diffeacuterente par sa forme de lrsquoexpertise comptable (interventions
longues peu reacutepeacutetitives peu codifieacutees mises en concurrence) qui neacutecessite une
organisation particuliegravere du cabinet lorsqursquoelle deacutepasse lrsquointervention occasionnelle
APPLICATIONS IM
IM1 Analyser la profession de laquo manager raquo selon Henry Mintzberg (texte extrait de lrsquoouvrage
laquo Le management raquo Eyrolles - Editions drsquoOrganisation) et les principes du management de la
norme ISO
Faire ressortir les eacuteleacutements speacutecifiques agrave chacune de ces approches et mettre en eacutevidence
leurs points communs
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Principes du management drsquoapregraves la norme ISO 9001 (2000)
- Orientation vers le client (satisfaire ses attentes)
- Leadership (les dirigeants eacutetablissent les orientations de lrsquoorganisme Ils doivent creacuteer
un environnement interne ougrave les personnes peuvent clairement srsquoimpliquer dans la
reacutealisation des objectifs de lrsquoorganisme)
- Implication du personnel (les personnes sont agrave tout niveau lrsquoessence de lrsquoorganisme et
leur implication permet drsquoutiliser leurs aptitudes au profit de lrsquoorganisme)
- Approche laquo processus raquo (un reacutesultat est mieux atteint quand les ressources et les
activiteacutes neacutecessaires sont geacutereacutees comme un processus)
- Approche systegraveme (assimiler les processus correacuteleacutes agrave un systegraveme contribue agrave
lrsquoefficaciteacute et agrave lrsquoefficience de lrsquoorganisme vis-agrave-vis de ses objectifs)
- Ameacutelioration continue (objectif permanent de lrsquoorganisme)
- Prise de deacutecision efficace (par lrsquoanalyse de donneacutees et drsquoinformations)
- Relations mutuellement beacuteneacutefiques avec les fournisseurs (pour augmenter la capaciteacute
des deux organismes agrave creacuteer de la valeur)
IM2 Distinguer leader et manager
IM3 Compleacuteter le tableau ci-dessous en analysant chaque action preacutesenteacutee Faire ensuite
ressortir les domaines niveaux ou techniques de management pouvant ecirctre mobiliseacutes pour
chaque situation
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Caracteacuteristiques
de lrsquoaction
- reacutepeacutetition
- risque
- normes
- ampleur
Prise de
deacutecision
- opeacuterationnelle
strateacutegique
- deacutelai
Informations
neacutecessaires
- nature
- origine
- deacutelai obtention
Cleacutes pour la
reacuteussite
Intervention
exteacuterieure
possible
Assurer la
restauration du
soir
(restaurant
familial)
Construire un
viaduc
(autoroute)
Certifier les
comptes
annuels drsquoun
groupe
national
(cabinet
drsquoaudit)
Lancer une
ligne drsquoavions
(constructeur
aeacuteronautique)
Reacuteduire la
capaciteacute de
production
(groupe
industriel)
Acqueacuterir une
entreprise
concurrente
(teacuteleacutephonie
mobile)
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Fiche IM1 - Deacutefinitions du management
Dictionnaire anglais - franccedilais direction administration gestion intrigue manegravege
Wikipeacutedia Le management est lensemble des techniques dorganisation qui sont mises en
oeuvre pour ladministration dune entiteacute
Au point de vue eacutetymologique le verbe manage vient de litalien maneggiare (controcircler)
influenceacute par le mot franccedilais manegravege (faire tourner un cheval dans un manegravege) A cette
notion il faut aussi ajouter la notion de meacutenage (geacuterer les affaires du meacutenage) qui consiste agrave
geacuterer des ressources humaines et des moyens financiers
helliphellip
Fiche IM2 - Etudier le management
Concreacutetiser
Manager neacutecessite de syntheacutetiser des informations parfois complexes incomplegravetes et de
domaines tregraves divers pour en deacuteduire des actions Une approche trop parcellaire peut
conduire agrave lrsquoeacutechec et le savoir-faire est neacutecessaire pour agir vite avec un minimum de risque
Lrsquoeacutetudiant doit se preacuteparer simultaneacutement aux examens et agrave la pratique Il nrsquoa souvent connu
lrsquoentreprise que durant quelques semaines de stage et le manque de laquo recul raquo ne lui permet
pas toujours de concreacutetiser les theacuteories Il doit compenser par la lecture (ouvrages revues
journaux eacuteconomiques et boursiers) et en eacutetant attentif aux informations ambiantes (tout en
relativisant le style journalistique) en mettant en relation le cours les concepts les modegraveles
lrsquoactualiteacute les stages
Savoir traiter un exercice
Pour reacuteussir un examen ou traiter une application peacutedagogique (la conception les points 1 agrave
6 peut repreacutesenter le tiers du temps de travail)
1 ndash Identifier le type de sujet (faut-il trouver une solution pratique ou communiquer une
reacuteflexion geacuteneacuterale )
2 ndash Lire le sujet et relever les mots cleacutes
3 ndash Deacutefinir les mots cleacutes
4 ndash Reacutesumer la probleacutematique du sujet (en quelques lignes)
5 ndash Lister les connaissances reacutefeacuterences et raisonnements reacutepondant au problegraveme (par
recherche spontaneacutee ou raisonneacutee qui quoi ougrave quand comment combien hellip
listage des diffeacuterents points de vue) trouver des exemples (notamment dans les
documents fournis)
6 ndash Organiser la reacuteponse (deacutefinir le plan du deacuteveloppement ougrave des paragraphes bien
identifieacutes sont geacuteneacuteralement neacutecessaires en y liant les parties qui doivent ecirctre en nombre
limiteacute ndash de deux agrave quatre) Preacutevoir drsquoy inteacutegrer la deacutefinition des principales notions
induites par le sujet
7 ndash Reacutediger sous la forme adapteacutee (note technique ou recommandation solution
pratique exposeacute structureacute dissertation)
Introduction et conclusion sont indispensables agrave la dissertation ou agrave lrsquoexposeacute
- lrsquointroduction preacutesente le sujet traiteacute (phrase drsquoaccroche initiale) amorce la
probleacutematique (quelques sous - questions) et annonce le plan
- la conclusion syntheacutetise le deacuteveloppement (arguments) eacutelargit le sujet (prise de recul)
et apporte le point final (une phrase)
Une limite agrave la communication
Il est difficile de faire passer plus de 4 ou 5 ideacutees fortes dans un exposeacute unique
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Fiche IM3 - Bref historique
Antiquiteacute
3000 AJC
Peacuteriode greacuteco-
romaine
Transition
feacuteodale
12egraveme siegravecle
europe
15egraveme ndash 17egraveme
siegravecles
19egraveme siegravecle
20egraveme siegravecle
agriculture preacutedominante industrie limiteacutee aux besoins drsquoun individu ou drsquoun clan
pour la confection des outils des vecirctements et de la poterie Force motrice animale
ou humaine pour lrsquoessentiel
Grands travaux drsquoeacutetat en Egypte premiegravere laquo planification ndash organisation ndash controcircle raquo
Deacuteveloppement des communications essor industriel limiteacute peu de progregraves
technique (lrsquoesclavage supplante les innovations)
Deacuteveloppement progressif des eacutechanges commerciaux
La consommation indirecte atteint un bon niveau (surplus agricoles et
deacuteveloppement des villes) Apparition de nouveaux commerccedilants
Etat fort Evolutions technologiques (imprimerie bateaux performants instruments de
navigation) Extension geacuteographique de lrsquoeacuteconomie Apparition des corporations
drsquoartisans
Machine agrave vapeur chemin de fer passage de lrsquoartisanat au capitalisme
entrepreneurial producteur organisation des entreprises
Ecole classique (Taylor Fayol Weber) approche meacutecaniste bureaucratie
hieacuterarchie commandement fonctions et speacutecialisation laquo OS T raquo (organisation
scientifique du travail) organisation source de pouvoir rationaliteacute des individus bases
du management
Deacuteveloppement du capitalisme manageacuterial Electriciteacute peacutetrole puis communications
et information Consommation de masse mondialisation preacuteoccupations
eacutenergeacutetiques et environnementales 3 peacuteriodes
- standardisation grandes entreprises industrielles
- industries de consommation 30 glorieuses marketing multinationales protection
sociale
- deacutereacuteglementation monteacutee des services pays eacutemergents mondialisation et nouvelle
eacuteconomie (internet)
Ecole des relations humaines prise en compte de lrsquoindividu des motivations styles
de direction
Ecole neacuteo-classique et post-classique deacutecentralisation coordonneacutee DPO
management participatif zeacutero deacutefaut flux tendus
Approche systeacutemique partition de lrsquoentreprise eacutetude des interactions feacutedeacuteration
vers lrsquoobjectif controcircle et ajustement
Theacuteories de la deacutecision rationaliteacute limiteacutee contribution reacutetribution coalitions
Ecole socio-technique recherche de compromis technologie organisation
enrichissement des tacircches autonomie des groupes
Approche sociologique effets sociaux du travail jeux de pouvoir dans lrsquoentreprise
reacutegulation sociale
Theacuteories de la contingence facteurs contingents adaptation agrave lrsquoenvironnement
configurations organisationnelles
Theacuteories de la firme controcircle manageacuterial droits de proprieacuteteacute relation drsquoagence
Theacuteories contractualistes firme nœud de contrats coucircts de transaction
opportunisme externalisation internalisation
Approche eacutevolutioniste eacutecologie des organisations modegravele eacutevolutioniste
contraintes de sentier
Approche par les ressources valorisation des ressources compeacutetences cleacutes
apprentissage organisationnel
(Classement simplifieacute)
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ELEMENTS DE CORRIGE IM
IM1 Commenter la deacutefinition du management par la norme ISO et le manager de Mintzberg
Efficient = optimum avec les moyens disponibles
ISO (management objectifs) (manager moyens) HM
IM2 Le leader entraicircne naturellement derriegravere lui Le manager nrsquoest pas toujours leader
(mecircme si crsquoest souhaitable) Le leader nrsquoest pas toujours manager (plutocirct notion individuelle)
Leadership = faculteacute de diriger conjugaison drsquoune autoriteacute naturelle ou drsquoun savoir-faire
acquis drsquoune capaciteacute agrave entraicircner des personnes ou des groupes et drsquoune leacutegitimiteacute
statutaire (de position)
IM3 Compleacuteter le tableau ci-dessous en analysant chaque action preacutesenteacutee Faire ensuite
ressortir les domaines niveaux ou techniques de management pouvant ecirctre mobiliseacutes pour
chaque situation
Satisfaction client
Implication du personnel
Processus systegraveme
Ameacutelioration continue
Deacutecision efficace
Recherche de valeur
Image entreprise
Liaisons
Information
Reacutepartition ressources
Reacutegulation
Neacutegociation
Leadership
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Caracteacuteristiques
de lrsquoaction
- reacutepeacutetition
- risque
- normes
- ampleur
Prise de
deacutecision
- opeacuteration
- direction
- deacutelai
Informations
neacutecessaires
- nature
- origine
- deacutelai
obtention
Cleacute pour la
reacuteussite
Intervention
exteacuterieure
possible
Assurer la
restauration du
soir
(Restaurant
familial)
Technique
(fabrication)
Vente (terrain)
Appros
Reacutepeacutetitive
(quot)
Risque faible
Normes
drsquohygiegravene
Faible
Opeacuterationnelle
Geacuterant
responsable
Rapide (qq
jours menu et
appros)
Nombre de
couverts
Tarifs usuels
Calendrier
(fecirctes)
Clients docs
divers
expeacuterience
Qq jours
Varieacuteteacute menu
Plats phares
Accueil
Appros
Tarification
Vins
Gestion
congeacutelation
Qualiteacute cuisine
Fournisseurs
Extra
Publiciteacute
Construire un
viaduc
(autoroute)
Technique
Organisation
Appros
Uniteacute (ou peu)
Eleveacute (financier
technique)
Architecture
Eleveacutee
Direction
(aleacuteas)
Opeacuterationnelle
(conduite
chantier)
Immeacutediat agrave qq
semaines
Plans
plannings
Qualifications
Meacuteteacuteo
Disponibiliteacutes
Bureau eacutetudes
Qq sem agrave 24h
Techniciteacute
Appros
Qualifications
Preacutevision
GRH
Contrat juste
SS traitants
Organismes
certificateurs
Controcircle
client
Certifier les
comptes
annuels drsquoun
groupe national
(cabinet
drsquoaudit)
Technique
Relation client
Gestion des
connaissances
Annuelle
Moyen
Regravegles
comptables
fiscales
Moyenne (selon
importance du
cabinet)
Opeacuterationnelle
Qq jours agrave
semaines
Comptable
Juridique
Client
Etat
Qq jours agrave
semaines
Techniciteacute
Expeacuterience
Relation client
Systegraveme info client
Siegravege
Autre cabinet
Lancer une
ligne drsquoavions
(constructeur
aeacuteronautique)
Strateacutegique
RD
Etudes
Uniteacute
Tregraves eacuteleveacute
Aeacuteronautique
Tregraves eacuteleveacutee
Direction
Qq mois agrave
anneacutees
Marcheacute
Etudes
Compagnies
Qq mois agrave
anneacutees
Concept
Outil industriel
Coucirct exploitation
Tarif
Fiabiliteacute
Deacutelaisconcurrence
SI simulation
SS traitants
Bureaux
drsquoeacutetudes
speacutecialiseacutes
Compagnies
Conseils
Reacuteduire la
capaciteacute de
production
(groupe
industriel)
Strateacutegique
RH
Communication
Production
Uniteacute
Moyen
Leacutegislation
(dont RH)
Eleveacutee
Direction
Qq mois agrave
anneacutees
Financiegravere
Industrielle
Marcheacute
Organisation
Organismes
speacutecialiseacutes
DRH
Qq mois
Communication
Connaissance des
compeacutetences
Connaissance outil
industriel
Concurrence
Portefeuille
drsquoactiviteacutes
Cabinet
drsquoorganisation
Conseils
speacutecifiques
Acqueacuterir une
entreprise
concurrente
(teacuteleacutephonie
mobile)
Strateacutegique
Marketing
Production
(reacuteseau)
Financier
Communication
Uniteacute
Tregraves eacuteleveacute
Leacutegislation
telecom
Tregraves eacuteleveacutee
Direction
Qq mois
Financiegravere
Marcheacute
Reacuteseaux
(ampleur
recouvrement
hellip)
Organisations
Interne
Racheteacutee
Sources
speacutecialiseacutees
Qq mois
Communication
Marcheacute
Cours boursiers
Cabinet
drsquoorganisation
Conseils
speacutecifiques
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LE MANAGEMENT EN PRATIQUE
Pour assumer sa fonction le management doit couvrir sans discontinuiteacute lrsquoensemble de
lrsquoorganisation et inteacutegrer de nombreux facteurs dont nous allons reacutesumer lrsquoessentiel
1 ndash Les fonctions et activiteacutes du management
Pour Henri Fayol la fonction drsquoadministration de lrsquoentreprise (son management) reposait sur
cinq actions preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler (laquo PO3C raquo)
Nous distinguerons cinq activiteacutes de management
- la conception (au plus haut niveau finaliteacute but ou vocation de lrsquoorganisation
meacutetiers dimension politique de croissance hellip)
- la planification (deacutefinition des objectifs eacutecheacuteances)
- lrsquoorganisation (reacutepartition du travail choix des modes de coordination)
- le pilotage de lrsquoaction opeacuterationnelle (motivation animation encadrement
assistance)
- lrsquoeacutevaluation (controcircle des reacutesultats obtenus ajustements)
Dans chacune de ces activiteacutes des deacutecisions et des arbitrages sont neacutecessaires avec des
enjeux plus ou moins importants
Remarques
- Les cinq activiteacutes du management peuvent se retrouver agrave tout niveau de
management si lrsquoentreprise laisse une certaine autonomie de deacutecision agrave ses diffeacuterentes
uniteacutes La conception est naturellement du ressort de la direction geacuteneacuterale et des
conseils drsquoadministration mais elle peut ecirctre preacutesente pregraves du terrain (latitude laisseacutee agrave
une filiale ou agrave un magasin par exemple) De mecircme lrsquoorganisation du travail concerne
un atelier mais aussi la direction qui structure lrsquoentreprise pour assurer ses activiteacutes sa
production
- La planification deacutefinit des objectifs ou des axes strateacutegiques (choix de produits
modaliteacutes de deacuteveloppement des ventes implantations alliances hellip) et les traduit en
donneacutees de gestion preacutevisionnelles syntheacutetiques et eacutechelonneacutees dans le temps afin de
valider les objectifs et de fixer des repegraveres
- Un laquo business plan raquo (plan drsquoaffaires)est notamment lrsquoeacutequivalent de la planification
dans le cas de creacuteation drsquoentreprise ou pour la preacutesentation de tout projet drsquoactiviteacute
Les activiteacutes du management srsquoinscrivent dans des cycles qui peuvent ecirctre scheacutematiseacute
comme suit (lrsquoeacutevaluation peut entraicircner une reacutevision du pilotage de lrsquoorganisation ou des
objectifs sans que lrsquoentreprise ne soit fondamentalement remise en cause)
conception
planification
organisation
pilotage
eacutevaluation
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2 ndash Les contextes de management
Le management est influenceacute par son contexte qui justifie des objectifs une organisation
des meacutethodes
Par exemple lrsquoentreprise admet de nombreuses variantes selon sa taille sa forme juridique
son controcircle par lrsquoeacutetat (entreprises publiques) ou par des inteacuterecircts priveacutes Il en va de mecircme des
organismes administratifs qui peuvent deacutependre de directives nationales ou reacutegionales des
associations qui ont des activiteacutes drsquoampleur tregraves variable
21 ndash La dimension de lrsquoentreprise
La dimension drsquoune entreprise se mesure principalement en fonction de son effectif ou de
son chiffre drsquoaffaires Des seuils sont deacutefinis par divers organismes et exploiteacutes agrave des fins
statistiques ou pour la deacutetermination de certaines obligations sociales ou fiscales
(repreacutesentation du personnel cotisations hellip) Il nrsquoy a bien entendu pas de laquo barriegravere de
tailleraquo absolue conditionnant le management drsquoune entreprise
LrsquoUE preacuteconise de distinguer les micro ndash entreprises (jusqursquoagrave 9 salarieacutes) les TPE ndash tregraves petites
entreprises (moins de 20 salarieacutes) les petites entreprises (moins de 50) et les moyennes
entreprises (de 50 agrave 250) Cependant les PME sont parfois situeacutees entre 10 et 500 salarieacutes
Remarques
- en France environ 40 des entreprises emploient de 1 agrave 50 salarieacutes (ce qui repreacutesente
plus de 50 des emplois) et 59 nrsquoen ont aucun
le pays compte environ 2 600 000 entreprises dont moins de 1 ont 250 employeacutes et
plus
- ancienneteacute et taille de lrsquoentreprise sont lieacutees si lrsquoon eacutecarte les restructurations et autres
eacutevolutions drsquoentreprises existantes
La dimension de lrsquoentreprise a une influence sur lrsquoorganisation et le laquo style raquo de son
management
- les PME sont souvent entrepreneuriales (les dirigeants eacutegalement apporteurs de capitaux
sont totalement engageacutes dans la marche de lrsquoentreprise) Elles ont une gestion flexible peu
formaliseacutee plus qualitative que quantitative Les PME sont freacutequemment focaliseacutees sur un seul
type drsquoactiviteacute Pour ne pas alourdir leur structure elles ont tendance agrave sous-traiter les
activiteacutes speacutecialiseacutees ne correspondant pas agrave leur meacutetier de base
- les grandes entreprises sont manageacuteriales (les dirigeants sont nommeacutes par les actionnaires
en raison de leurs compeacutetences) et moins reacuteactives
22 ndash Le type de production
On distingue industrie (production de biens mateacuteriels ou pour le moins de produits visibles ndash
comme un seacutejour touristique ou un film) et services (fourniture drsquoune prestation immateacuterielle)
Le type de production influence en principe le management de lrsquoentreprise
- lrsquoindustrie neacutecessite (si lrsquoon excepte lrsquoartisanat) un investissement relativement important
une organisation productive stable capable de reacutealiser plusieurs fois des produits identiques
(exemple un modegravele de reacutefrigeacuterateur) ou du moins similaires (exemple un bacirctiment) Le
produit de lrsquoindustrie consomme des matiegraveres et il doit geacuteneacuteralement ecirctre distribueacute jusqursquoau
client
- la production de services peut se satisfaire drsquoun investissement tregraves reacuteduit et neacutecessite un
contact permanent avec le client
Toutefois la standardisation des services et le deacuteveloppement des reacuteseaux informatiques
rapprochent la production de services de celle des biens industriels
- la production drsquoun service reacutepeacutetitif et technique peut imposer une structure lourde et une
organisation tregraves formaliseacutee (voir les grandes socieacuteteacutes drsquoaudit ou de conseil informatique)
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 18 48
- certains services peuvent ecirctre fournis agrave distance sans contact direct avec le client et
distribueacutes par reacuteseau (tenue de comptabiliteacute affacturage gestion clientegravele centre drsquoappel
hellip)
Remarque les services repreacutesentent 75 de lrsquoactiviteacute eacuteconomique franccedilaise
23 ndash La nature de lrsquoorganisation
Les organisations publiques franccedilaises (administrations centrales collectiviteacutes territoriales
hocircpitaux hellip) repreacutesentent une part importante de lrsquoactiviteacute (environ 30 des emplois) La
fonction publique regroupe des organisations aux finaliteacutes diverses et qui ont des problegravemes
de gestion similaires agrave ceux des entreprises auxquelles elles peuvent emprunter des principes
de management Notamment
- pour controcircler les coucircts et assurer la qualiteacute des services
- pour communiquer avec les administreacutes ou les usagers
- pour motiver les personnels et geacuterer les ressources humaines
La transposition directe des techniques de gestion et de management nrsquoest cependant pas
toujours possible car
- la comptabiliteacute publique obeacuteit agrave des regravegles speacutecifiques (proceacutedure budgeacutetaire
notamment)
- le laquo client raquo ne paye pas toujours la prestation du moins directement
- la concurrence est parfois inexistante
- les grandes administrations centraliseacutees sont soumises agrave des choix politiques geacuteneacuteraux
parfois sans connexion eacutevidente avec les besoins opeacuterationnels
- le statut des personnels et les grilles de salaires limitent les possibiliteacutes de gestion des
ressources humaines
Remarque la LOLF (loi organique relative aux lois de finances) est entreacutee en vigueur en
2006 Elle alloue des moyens budgeacutetaires en fonction de programmes et remplace la
reconduction automatique de 90 des budgets Cette reacuteforme se heurte toutefois agrave la
lourdeur des grands ministegraveres ougrave la complexiteacute des activiteacutes est difficile agrave
appreacutehender et ougrave des inerties culturelles peuvent exister agrave tout niveau
Les associations loi de 1901 peuvent avoir une activiteacute comparable agrave celle de grandes
entreprises (voir par exemple les associations de santeacute ou professionnelles) et leur
management est alors similaire malgreacute lrsquoabsence de but lucratif (les beacuteneacutefices ne sont pas
distribuables) Elles ont drsquoailleurs en France un poids eacuteconomique important (elles emploient
environ 1 600 000 salarieacutes)
Cependant lrsquoadheacutesion agrave un systegraveme de valeurs fondateur de lrsquoassociation ou la limite de
lrsquoautoriteacute (quand un volant de beacuteneacutevoles important participe agrave lrsquoactiviteacute) peut introduire des
nuances
- le renforcement des objectifs socieacutetaux
- la faiblesse des relations hieacuterarchiques
- des contraintes de gestion du temps des beacuteneacutevoles
- des modaliteacutes particuliegraveres de recrutement et de motivation des dirigeants
24 ndash Les facteurs contingents
La theacuteorie de la contingence montre qursquoune structure drsquoentreprise nrsquoest efficace que dans
une situation deacutetermineacutee et qursquoil nrsquoexiste que des solutions de management construites dans
un contexte preacutecis
Le management doit ainsi srsquoadapter agrave des facteurs contingents qui ne peuvent ecirctre
controcircleacutes du moins agrave bregraveve eacutecheacuteance Ces facteurs sont par exemple
- lrsquoancienneteacute de lrsquoentreprise (plus elle est ancienne plus lrsquoentreprise a tendance agrave reacutepeacuteter
des comportements eacuteprouveacutes)
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 19 48
- la taille de lrsquoentreprise (la grande entreprise a une composante administrative plus
deacuteveloppeacutee)
- le systegraveme de production (tregraves standardiseacute complexe automatiseacute hellip)
- lrsquoenvironnement
3 ndash Le management et les parties prenantes
Lrsquoentreprise a pour vocation premiegravere de mettre des produits agrave disposition de ses clients en
reacutealisant un profit Pour y arriver elle doit aussi satisfaire ses parties prenantes salarieacutes
actionnaires fournisseurs hellip
Est partie prenante agrave lrsquoentreprise laquo tout groupe ou individu qui peut ecirctre affecteacute ou est
affecteacute par les buts de lrsquoorganisation hellip raquo (Freeman ndash 1984)
Les parties prenantes attendent agrave des degreacutes divers de profiter drsquoune creacuteation de valeur en
provenance de lrsquoentreprise qui doit reacutepondre agrave ces attentes pour assurer sa peacuterenniteacute ou
favoriser son deacuteveloppement
On distingue les parties prenantes primaires ou principales qui sont essentielles agrave lrsquoentreprise
et qui ont geacuteneacuteralement une relation formelle avec elle (clients associeacutes et actionnaires
precircteurs salarieacutes fournisseurs collectiviteacutes) et les parties prenantes secondaires dont
lrsquoinfluence est diffuse (groupes de pression associations meacutedias instances europeacuteennes
agences de notation hellip)
Remarque la consideacuteration de lrsquoensemble des parties prenantes (laquo stakeholders raquo - les
deacutepositaires) fait contrepoids agrave lrsquoimportance accordeacutee aux seuls actionnaires
(laquo shareholders raquo)
Les organisations nrsquoayant pas drsquoobjectif de profit doivent aussi satisfaire leurs parties
prenantes apporter un service aux usagers dans les meilleures conditions eacuteconomiques
limiter un budget assurer la qualiteacute des relations avec les fournisseurs hellip
Dans cette optique le management doit organiser lrsquoaction de faccedilon agrave eacutequilibrer des forces
parfois divergentes
- le contexte fait pression sur lrsquoorganisation contrainte agrave optimiser ses reacutesultats
- lrsquoorganisation cherche par son action agrave assurer sa peacuterenniteacute son deacuteveloppement (en
reacutealisant des profits dans le cas de lrsquoentreprise) et agrave satisfaire ses parties prenantes
- le management agit en pilotant les actions pour contrebalancer la pression du contexte
Actions de
lrsquoorganisation
Management Contexte
Parties
prenantes
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APPLICATIONS MP
MP1 Deacutefinir contingent gestion budgeacutetaire
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
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ELEMENTS DE CORRIGE MP
MP1 Deacutefinir (dans le contexte drsquoune entreprise) contingent gestion budgeacutetaire
Contingent = imposeacute par lrsquoexteacuterieur Contingence = effet du hasard de la rencontre de
plusieurs eacuteveacutenements indeacutependants (variables explicatives que lrsquoon ne peut influencer)
Gestion budgeacutetaire = technique drsquoadministration des entreprises srsquoappuyant sur des
preacutevisions dont on deacuteduit apregraves accord des responsables des attributions de moyens sur une
dureacutee limiteacutee Une analyse reacuteguliegravere des eacutecarts entre preacutevisions et reacutealisations permet ensuite
le pilotage des activiteacutes Le budget est un cadre incitatif
La laquo planification budgeacutetaire raquo consiste agrave traduire en budgets une planification strateacutegique
avec systegraveme de reporting
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
Hocircpital
- patients (qualiteacute des soins)
- CNAM (baisse des coucircts)
- collectiviteacute locale (service aux administreacutes)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire maicirctrise des budgets optimisation)
- employeacutes (salaire conditions de travail et satisfaction)
- fournisseurs ndash pharmacie autres (CA paiement reacutegulier)
- associations de patients (qualiteacute proximiteacute des soins)
SNCF
- usagers et associations drsquousagers (proximiteacute reacutegulariteacute prix du service)
- reacuteseau ferreacute de France (optimisation des lignes paiement adapteacute)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire)
- collectiviteacutes locales (service)
Peugeot
- clients (qualiteacute prix SAV relation commerciale)
- fournisseurs (CA reacutegulariteacute de lrsquoactiviteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (taxes)
- collectiviteacute locale (emploi dynamisation eacuteconomique preacuteservation de lrsquoenvironnement)
- associations de protection de lrsquoenvironnement (activiteacute propre baisse des eacutemissions
nouvelles eacutenergies)
MAIF
- socieacutetaires (protection relation assureur tarif mesureacute)
- professionnels de lrsquoautomobile et autres (agreacutement marge de manœuvre reacuteparations tarifs
eacuteleveacutes)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- eacutetat (taxes engagement pour la seacutecuriteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
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MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
Adapter le pilotage motiver cadrer si insuffisant retoucher une organisation deacutefectueuse
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
Voir pilotage et organisation si une eacutevolution du meacutetier a deacutejagrave eacuteteacute initialiseacutee Sinon re-
conception (adaptation au nouveau contexte) puis planification et reacuteorganisation
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
Organisation Si insuffisant planification (nouveaux objectifs)
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ORGANISATION ET PROCESSUS
La performance de lrsquoentreprise deacutepend de son organisation et de son aptitude agrave produire
aux meilleures conditions Nous allons montrer comment organisation formelle et processus
de production peuvent contribuer agrave cette performance
1 ndash Vers lrsquooptimum
11 ndash Les eacuteconomies occidentales jusqursquoaux anneacutees 70
Jusqursquoen 1945 le principal problegraveme des entreprises eacutetait de produire des biens en quantiteacute
suffisante agrave un prix compatible avec le marcheacute Les grandes entreprises se sont multiplieacutees et
la standardisation a permis de reacuteduire les coucircts (exemple deacuteveloppement de Ford et de la
production agrave la chaicircne de 1908 agrave 1920 qui a permis une baisse du prix des voitures des 23)
On parle de laquo production pousseacutee vers le marcheacute raquo
Cette croissance de la production peu reacuteguleacutee a eacuteteacute marqueacutee par des surproductions en
1910 et 1920 puis par la crise de 1929 qui a prolongeacute ses effets jusqursquoagrave la guerre
De 1945 agrave 1975 environ (les laquo trente glorieuses raquo) la reconstruction la croissance de la
consommation de masse de nouvelles technologies et les eacutechanges internationaux
alimentent lrsquoeacuteconomie La standardisation srsquoeacutetend aux biens de consommation dont les
coucircts baissent fortement et de nouvelles reacutegulations sociales permettent une eacutevolution sans
heurt des revenus La saturation de certains marcheacutes conduit dans les anneacutees 60 agrave la
deacutemarche laquo marketing raquo et agrave la diffeacuterenciation des produits Le produit est laquo dirigeacute par le
marcheacute raquo mais les entreprises conservent une organisation assez classique et les plus grosses
srsquointernationalisent
12 ndash Lrsquoexpeacuterience japonaise et ses prolongements
Tregraves tocirct apregraves la guerre dans un Japon appauvri le constructeur automobile Toyota a ducirc
faire face agrave une restriction du marcheacute des moyens financiers et productifs et des
approvisionnements La firme a donc innoveacute dans un nouveau systegraveme de production
chassant les laquo gaspillages raquo (temps drsquoattente transports stocks deacutefauts hellip) consideacuterant que
seule la fabrication vendable creacutee de la valeur
Toyota srsquoorganise pour fabriquer la quantiteacute et la qualiteacute de produits juste neacutecessaires agrave la
satisfaction des clients la production est laquo tireacutee par le marcheacute raquo La mise en place de ce
systegraveme qui integravegre les fournisseurs ne sera acheveacutee que dans le milieu des anneacutees 70
En 1973 la hausse du peacutetrole inaugure un ralentissement de la croissance des eacuteconomies
occidentales La concurrence accrue provoque alors un inteacuterecirct pour le systegraveme deacuteveloppeacute
au Japon La production au plus juste se deacuteveloppe ainsi dans lrsquoindustrie automobile agrave partir
des anneacutees 80 et elle se reacutepand encore maintenant dans drsquoautres secteurs
Cette approche qui vise un objectif de zeacutero stock et zeacutero deacutefaut impose la maicirctrise de laquo bout
en bout raquo des processus de production et leur ameacutelioration
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2 ndash Organiser lrsquoentreprise
21 ndash Direction et organisation
Diriger une entreprise neacutecessite de lrsquoorganiser (de reacutepartir les tacircches) pour qursquoelle puisse
atteindre ses objectifs Lrsquoorganisation permet de satisfaire un marcheacute en tirant parti des
capaciteacutes actuelles de lrsquoentreprise tout en preacuteparant lrsquoavenir
Lrsquoorganisation reacutesulte freacutequemment drsquoun compromis entre des objectifs situeacutes agrave des niveaux
et des eacutecheacuteances diffeacuterents
Exemples
- le leader des chaises roulantes peut tirer profit de sa structure productive et de son
savoir faire pour entrer sur le marcheacute de la bicyclette eacutelectrique
- ecirctre parfaitement structureacute pour alimenter 90 du marcheacute des disquettes ne preacutepare
pas lrsquoavenir
- srsquoorganiser pour conqueacuterir le marcheacute des tire-bouchons eacutelectriques dans les deux ans
perd de son sens si cela altegravere les moyens neacutecessaires agrave la production drsquoappareils
manuels ancienne mais vitale dont la diminution agrave court terme risque de nuire agrave la
solvabiliteacute de lrsquoentreprise et de la conduire agrave la cessation de paiement
22 ndash Lrsquoorganisation fonctionnelle
La majoriteacute des entreprises adopte une laquo organisation fonctionnelle raquo (celle qui est visible
dans les organigrammes) ougrave des regroupements de personnels et drsquoeacutequipements se font
selon un modegravele hieacuterarchique (laquo line raquo) dans des uniteacutes des services ou des deacutepartements
speacutecialiseacutes Cette organisation peut se deacutecliner agrave lrsquointeacuterieur des divisions des grandes
entreprises quand elles scindent leur activiteacute par zone geacuteographique type drsquoactiviteacute
cateacutegorie de clients hellip
Remarque le terme laquo fonction raquo deacutesigne un rocircle particulier dans le fonctionnement de
lrsquoentreprise
Lrsquoorganisation fonctionnelle diffeacuterencie les activiteacutes de lrsquoentreprise en les regroupant par
meacutetier pour utiliser au mieux les compeacutetences et les moyens (meilleur rendement par la
speacutecialisation lrsquoeacutechange de compeacutetences dans une mecircme uniteacute ou gracircce agrave des eacuteconomies
drsquoeacutechelle)
23 ndash La notion de processus de production
Un processus de production se deacutefinit par la succession drsquoactiviteacutes permettant de satisfaire
un client en transformant des ressources (mateacuterielles financiegraveres humaines) en un produit
bien ou service Le processus doit creacuteer une valeur reconnue par le client
Un processus peut servir un client interne agrave lrsquoentreprise (par exemple en produisant un
composant intervenant dans plusieurs produits ou par la maintenance des machines) aussi
bien qursquoun client final On distingue usuellement
- les processus opeacuterationnels (ou maicirctres) aussi appeleacutes processus meacutetier (business process)
qui satisfont directement les clients finaux (conception et fabrication de produits vente hellip)
- les processus de support et de management (geacuterer les ressources humaines geacuterer
lrsquoinformation geacuterer les ressources financiegraveres hellip) qui ont les processus opeacuterationnels comme
clients
Toutes les actions internes agrave une organisation peuvent srsquointeacutegrer dans des processus qui
conditionnent directement ou indirectement la capaciteacute de lrsquoorganisation agrave satisfaire le
client final ou lrsquousager
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Aborder le fonctionnement de lrsquoentreprise par ses processus (approche processus) permet
de mettre en eacutevidence les chaicircnes drsquoactiviteacutes qui conduisent aux produits leurs
dysfonctionnements leurs coucircts la formation des deacutelais et la souplesse (la flexibiliteacute)
disponible pour satisfaire la clientegravele finale Lrsquoameacutelioration des processus a un impact visible
et direct sur chaque produit proposeacute aux clients
Lrsquoapproche processus provoque une eacutevolution de la faccedilon de travailler
- en faisant peacuteneacutetrer la laquo voix du client raquo au plus profond de lrsquoentreprise (et plus seulement
dans les services commerciaux et marketing)
- en mettant en eacutevidence des possibiliteacutes de rationalisation (par regroupement ou impartition
de certaines activiteacutes)
Remarque lrsquoapproche par les activiteacutes et les processus est agrave lrsquoorigine de la meacutethode
de deacutetermination des coucircts laquo ABC raquo - activity based costing
24 ndash Processus et fonctions
Le processus est transversal Il enchaicircne des activiteacutes qui traversent lrsquoentreprise en particulier
les services ou les deacutepartements drsquoune organisation fonctionnelle
Exemple
La division du travail par fonctions induit une charge de coordination pour assurer le
deacuteroulement du processus Elle peut geacuteneacuterer des attentes des erreurs ou des conflits drsquointeacuterecirct
(lrsquoobservation montre que des dysfonctionnements sont tregraves souvent constateacutes lors du
passage drsquoun service agrave un autre)
Organisation fonctionnelle et approche processus visent toutes deux un optimum
eacuteconomique mais leurs logiques sont diffeacuterentes
- le processus vise la satisfaction des clients (prix qualiteacute deacutelais service)
- le deacutecoupage fonctionnel cherche agrave optimiser les moyens (maximiser lrsquoeffet drsquoexpeacuterience
partager des infrastructures profiter de pocircles de compeacutetences hellip) Il apporte une ossature
hieacuterarchique stable souvent indispensable
Organisation fonctionnelle et approche processus sont donc compleacutementaires dans la
majoriteacute des cas et doivent ecirctre combineacutees judicieusement
APPLICATIONS OP
OP1 Deacutefinir flexibiliteacute systegraveme impartition
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour optimiser un processus de
fabrication
Direction
Deacutepartement
commercial
(C)
Deacutepartement
administratif et
financier (AF)
Deacutepartement
Etudes (E)
Deacutepartement
Production (P)
Activiteacute
C-x Activiteacute
AF-x Activiteacute
E-x
Activiteacute
P-x
Processus x
Clie
nt
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OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute ci-dessous En quoi ce systegraveme est-il
initiateur de lrsquoapproche processus
Taiichi Ohno et le Toyotisme
1 - Extrait drsquoun article de Jacques BARRAUX - 1993 - LExpansion
Taiichi Ohno (1912 ndash 1990) hellip ne se prenait pas pour un visionnaire mais en imposant une
nouvelle faccedilon de produire il a reacuteinventeacute le management hellip tout le monde a entendu parler
des mots qui ont populariseacute le toyotisme dont il est le pegravere le juste-agrave-temps hellip Autant
doutils conccedilus pour lrsquoautomobile et qui ont aujourdhui une application universelle
hellip Taiichi Ohno jeune ingeacutenieur entre chez Toyota alors simple constructeur de machines
textiles Degraves 1926 apparaicirct la notion de jidoka hellip cest lart de transfeacuterer de lintelligence aux
machines pour mieux libeacuterer lintelligence des hommes Tout le contraire du taylorisme qui
juge la machine moins impreacutevisible que lhomme En 1933 Toyota se lance dans lautomobile
en sinspirant des meacutethodes ameacutericaines Mais en 1935 agrave loccasion dun voyage aux Etats-
Unis leacutetat-major de lentreprise revient fascineacute de sa visite dans un supermarcheacute La notion
de juste-agrave-temps va naicirctre de lobservation dune grande surface un lieu ougrave les clients ne
prennent que ce dont ils ont besoin et ougrave les rayons sont reacuteapprovisionneacutes pour compenser
les quantiteacutes preacuteleveacutees Ainsi le systegraveme Toyota est-il deacutejagrave dans la tecircte de ses dirigeants avant
mecircme la Seconde Guerre mondiale un demi-siegravecle avant la reacutevolution informatique et la
segmentation intensive des marcheacutes
hellip des esprits curieux comme Franccedilois Dalle en France tombent alors sous le charme des
formules et des paraboles de Taiichi Ohno En voici deux eacutechantillons
Penser agrave lenvers Cela signifie combattre les ideacutees reccedilues En lespegravece il sagit du fordisme et
du taylorisme Ohno ne croit pas agrave la planification aux effets deacutechelle et dexpeacuterience Il
propose un systegraveme industriel agrave lenvers qui permette de diversifier les produits et de les
fabriquer en petites quantiteacutes Nous ne devons plus ecirctre des paysans qui accumulent des
stocks mais des chasseurs On nimpose pas loffre On traque la demande et on la gegravere en
continu
Que les valleacutees soient hautes et les montagnes peu eacuteleveacutees Plutocirct que de concentrer tous
les efforts sur une production agrave un moment donneacute mieux vaut se doter de structures flexibles
permettant de passer agrave tout instant dune seacuterie agrave une autre Il faut eacuteviter les ruptures et les
secousses aplanir les cycles entretenir des flux reacuteguliers dactiviteacutes diversifieacutees Ce qui
implique de ne pas enfermer les hommes et les eacutequipements dans des speacutecialisations trop
eacutetroites
La flexibiliteacute le travail en groupe le refus de la dictature des machines la polyvalence et
surtout lattention constante aux signaux eacutemis par le marcheacute nappartiennent plus au
toyotisme Ces notions sont les fondements du nouvel art dorganiser de vendre et de
produire dans lindustrie comme dans les services hellip
2 - Quelques notions cleacutes
Taiichi Ohno a imagineacute la meacutethode des laquo cinq pourquoi raquo qui consiste agrave se poser cinq fois de
suite la question laquo pourquoi raquo sur le mecircme sujet de faccedilon agrave deacutecouvrir la veacuteritable cause
drsquoun problegraveme Cette meacutethode peut ecirctre appliqueacutee agrave tous les niveaux et permettre
notamment aux agents de fabrication de proposer de veacuteritables ameacuteliorations de la
production
La recherche de la qualiteacute totale (pas de deacutefaut des produits pas de rebuts pas de deacutefaut
des processus) accompagne la deacutemarche de Toyota La qualiteacute a un coucirct compenseacute par
des ventes accrues par lrsquoeacuteconomie des mesures palliatives aux deacutefauts
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Fiche OP1 ndash Benchmarking et processus
Le laquo benchmarking raquo consiste agrave comparer le fonctionnement de plusieurs systegravemes pour en
faire notamment ressortir les meilleures pratiques (laquo best practices raquo) Cette technique est
utiliseacutee depuis les anneacutees 80 pour ameacuteliorer la performance des entreprises Elle impose agrave
lrsquoentreprise drsquoeacutevaluer et de remettre en question ses propres modes de fonctionnement afin
de les faire eacutevoluer agrave la lueur de ce qui se fait ailleurs
Le benchmarking permet drsquoameacuteliorer les processus agrave moindre risque en fixant des objectifs
baseacutes sur des faits et donc plus facilement accepteacutes
Une classification des processus en tant que base de reacuteflexion a eacuteteacute eacutetablie aux USA par
lrsquolaquo International Benchmarking Clearinghouse raquo de lrsquoAPQC (american productivity and
quality center) en collaboration avec plusieurs dizaines drsquoentreprises
Elle se reacutesume ainsi
Le terme laquo reengineering raquo (la re-conception ou laquo reacuteingeacutenieacuterie raquo) des processus deacutesigne un
projet drsquoameacutelioration radicale des performances (de 20 agrave 50 ou plus) Il neacutecessite une
parfaite adheacutesion de la direction la constitution drsquoune petite eacutequipe de projet brillante
connaissant parfaitement les activiteacutes de lrsquoentreprise et il peut inclure un benchmarking
Le reengineering provoque geacuteneacuteralement la reacuteduction du nombre de niveaux hieacuterarchiques
(laquo delayering raquo) et lrsquoaccroissement du pouvoir de deacutecision des employeacutes (laquo empowerment raquo
ou laquo empouvoirement raquo) Bien qursquoy conduisant parfois il ne doit pas ecirctre confondu avec la
reacuteduction des activiteacutes (laquo downsizing raquo ou restructuration) et lrsquoexternalisation (laquo outsourcing raquo)
Pro
ce
ssu
s
op
eacutera
tio
nn
els
Pro
ce
ssu
s d
e m
an
ag
em
en
t e
t d
e
sup
po
rt
1 ndash
Comprendre
le marcheacute et
les clients (besoins
satisfaction)
2 ndash
Deacutevelopper
vision et
strateacutegie (contexte
concurrence)
3 ndash
Creacuteer
produits
services
processus
(concevoir
ameacuteliorer)
4 ndash
Marketing et
vente
5 ndash
Produire et
livrer (industrie
dont
ameacutelioration
processus)
6 ndash
Produire et
livrer (services)
7 ndash
Facturer et
servir les
clients (apregraves-
vente
reacuteclamations)
8 ndash Deacutevelopper et geacuterer les ressources humaines
9 ndash Geacuterer les systegravemes drsquoinformation
10 ndash Geacuterer les ressources financiegraveres et les actifs
11 ndash Appliquer un programme environnemental
12 ndash Geacuterer les relations exteacuterieures (actionnaires banques lois relations publiques hellip)
13 ndash Geacuterer lrsquoameacutelioration et le changement (eacutevaluer mesurer motiver qualiteacute totale)
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Fiche OP2 ndash Lrsquoorganisation par processus
Lrsquoeacutevolution drsquoune organisation aux activiteacutes reacutepeacutetitives vers lrsquoapproche processus est
geacuteneacuteralement progressive et se met en place par paliers
La mise en œuvre drsquoun veacuteritable management par processus doit ecirctre preacuteceacutedeacutee quand
lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise est complexe drsquoun recensement (une laquo cartographie des
processus raquo) pour mettre en eacutevidence les processus ou les familles de processus cleacutes critiques
pour le succegraves de lrsquoentreprise ougrave les efforts seront prioritaires
Des responsables de processus (laquo process owners raquo) sont ensuite deacutesigneacutes
Le responsable doit concevoir ses processus puis apregraves leur mise en œuvre assurer les
coordinations neacutecessaires les ameacuteliorer et les repreacutesenter aupregraves de la direction
Quand une structure par processus est mise en place des opeacuterateurs exeacutecutants
preacuteceacutedemment regroupeacutes dans les fonctions peuvent ecirctre affecteacutes aux processus et
drsquoanciens responsables de fonctions peuvent devenir des experts au service des processus
Lrsquoorganisation par processus peut imposer un degreacute eacuteleveacute drsquointeacutegration des activiteacutes donc
une polyvalence accrue des personnels et une reacuteduction des niveaux hieacuterarchiques
Elle neacutecessite pour le moins des compeacutetences eacutelargies au niveau des responsables de
processus (organisation administration technique hellip) dont le nombre doit rester limiteacute
(quelques dizaines au plus)
Sauf dans de tregraves petites structures lrsquoorganisation par processus se plaque geacuteneacuteralement sur
une structure plus classique
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ELEMENTS DE CORRIGE OP
OP1 Deacutefinir
Flexibiliteacute = adaptation au besoin (horaire variable chaicircnes robotiseacutees)
Systegraveme = ensemble organiseacute dans un but boicircte noire (sanguin nerveux meacutetrique laquo D raquo)
Impartition = sous-traitance ou externalisation (seacuteparation) drsquoactiviteacutes faire appel agrave des
partenaires plutocirct que faire soi-mecircme
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour orienter lrsquooptimisation drsquoun processus
Montant des stocks (approvisionnements et produits finis)
Temps drsquoattente
Taux drsquoactiviteacute des ateliers
Rebuts
Deacutelai de production
Taux de reacuteclamations clients (qualiteacute)
Temps passeacutes en retouches finales
Turn over
Nombre drsquoarrecircts maladie
Accidents du travail
Dureacutee des arrecircts machines
OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute dans la fiche 31 En quoi ce systegraveme
repose trsquoil sur lrsquoapproche processus
Produire la quantiteacute juste neacutecessaire (agrave la demande) donc eacuteviter les stocks
Flexibiliteacute intelligence des chaicircnes de production
Qualiteacute (eacuteviter le coucirct de la non-qualiteacute)
La notion de processus est implicite ainsi que la chaicircne de valeur client
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DEFIS ET TENDANCES DU MANAGEMENT
Les meacutethodes de management se deacuteveloppent pour affronter le contexte eacuteconomique
Ce chapitre preacutesente les deacutefis auxquels le management contemporain doit faire face
1 ndash Lrsquoeacutevolution eacuteconomique contemporaine
A mesure que lrsquoactiviteacute eacuteconomique mondiale srsquoaccroicirct que la technologie eacutevolue les
changements sont de plus en plus rapides Ils introduisent des situations ineacutedites auxquelles les
entreprises doivent srsquoadapter en cherchant de nouvelles solutions de management Les trois
derniegraveres deacutecennies ont eacuteteacute notamment marqueacutees par les pheacutenomegravenes suivants (que nous
listons sans tenir compte des liens pouvant exister entre eux)
Pheacutenomegravene Traduction Effets
Deacute reacuteglementation
globalisation
financiegravere
titrisation
Libre circulation des capitaux accegraves
facile des particuliers au marcheacute
boursier (directement ou par
lrsquointermeacutediaire des OPCVM et SICAV)
Monteacutee en puissance du financement
des entreprises sur le marcheacute boursier
Fonds de pension
(retraites) et fonds
souverains (eacutetats)
Poids boursier important drsquoinvestisseurs
institutionnels qui cherchent un haut
rendement financier (dividendes ou
valorisation boursiegravere)
Pression sur les grandes entreprises
influence sur les strateacutegies
Mondialisation Liberteacute des eacutechanges internationaux Accroissement de la concurrence
recherche drsquoavantages eacuteconomiques
par la deacutelocalisation (biens et
services) la concentration des efforts
(recentrage) problegravemes drsquoemploi
multiplication des transports perte
drsquoinfluence des politiques
Baisse de lrsquoemploi
occidental
(notamment
industriel)
Moins de fabrications fabrications
automatiseacutees recours aux moyens
informatiques
Activiteacute reporteacutee sur le commerce la
conception et les services chocircmage
charge sociale
Restructurations Optimisation des entreprises
abaissement des coucircts augmentation
des marges recherche drsquoune taille
critique (eacuteconomies drsquoeacutechelle poids
sur le marcheacute)
Recentrages externalisations fusions
deacutelocalisations constitution de grands
groupes
NTIC (nouvelles
technologies de
lrsquoinformation et de
la communication)
Mise en œuvre des reacuteseaux (dont
internet) et drsquoapplications
informatiques communicantes
Nouvelles formes de commerce
marcheacute international deacutelocalisation
du travail intellectuel reacuteorganisation
de la distribution
Rareacutefaction relative
des matiegraveres
premiegraveres
Recherche de substituts exploration
miniegravere coucircts drsquoexploitation des
gisements accrus
Augmentation des coucircts variations
erratiques du cours des matiegraveres
deacutestabilisations politiques
Evolution
geacuteopolitique et
eacuteconomique
mondiale
Chute de lrsquoURSS transformation des
eacuteconomies collectivistes pays
eacutemergents (Chine Inde Breacutesil Russie)
()
Accroissement de la population
mondiale (4 agrave 6 7 milliards de 1970 agrave
2008)
Libeacuteralisme sans frein () nouvelles
puissances eacuteconomiques
opportuniteacutes de deacuteveloppement
nouveau partage des ressources
ineacutegaliteacutes baisse du soutien aux PVD
laquo Terrorisme raquo Actions armeacutees pression de groupes
armeacutes non gouvernementaux
Deacutestabilisations reacutegionales charge
des deacutepenses militaires
Deacuteveloppement
durable
Recherche drsquoune croissance eacutequitable
et respectueuse de lrsquoenvironnement
Pression sur les entreprises (eacutetats
associations de consommateurs
eacutecologistes ONG)
() Reacutecemment quelques affaires (Enron laquo subprimes raquo Vivendi Universal Socieacuteteacute
Geacuteneacuterale Airbus par exemple) et agrave plus grande eacutechelle la crise financiegravere de 2008 ont
montreacute les dangers drsquoune libeacuteralisation sans controcircles suffisants
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 31 48
() Des alliances eacuteconomiques naissent entre pays eacutemergents (notamment en
ameacuterique centrale creacuteation de la Banque du Sud en 2008 par exemple) et lrsquoon
commence agrave imaginer une baisse progressive de lrsquoinfluence eacuteconomique des Etats
Unis
2 ndash Les deacutefis actuels du management
21 ndash Les grandes orientations
Lrsquoeacutevolution eacuteconomique suggegravere quelques pistes parfois concurrentes pour lrsquoaction du
manager contemporain On y retrouve au premier plan la construction drsquoune vision qui est
une composante commune du leadership
Objectif du manager
pour lrsquoentreprise
Justification Facteurs de reacuteussite
Construire une vision Eclairer lrsquoavenir de lrsquoentreprise partager
un but souder motiver
Effort de reacuteelle prospection
volontarisme de la direction
bonne communication
Reacuteactiviteacute et flexibiliteacute
(sous tous les aspects
agrave tous niveaux)
Srsquoadapter rapidement au marcheacute Bonne organisation des processus
personnel compeacutetent autonome
et motiveacute structure hieacuterarchique
alleacutegeacutee robotisation
Deacutegager des profits Reacutemuneacuterer les apporteurs de capitaux
srsquoautofinancer
Ajuster coucircts et structures
Exploiter les nouvelles
technologies
Reacuteactiviteacute ajuster coucircts et deacutelais
reacutepondre au marcheacute suivre les clients
Organiser le SI de faccedilon
pertinente eacuteviter le coucirct excessif
drsquoinvestissements trop en
laquo pointe raquo (laquo essuyer les placirctres raquo)
utiliser judicieusement les services
exteacuterieurs
Bacirctir des alliances
(contrats fusions)
Deacutevelopper une activiteacute limiter les coucircts
de transaction () atteindre la taille
critique et de meilleurs rendements se
recentrer sur une activiteacute profitable
Dominer les processus se donner
une identiteacute lisible externaliser se
doter drsquoune capaciteacute financiegravere
suffisante
Valoriser lrsquoimage Attirer les clients favoriser les alliances
donner confiance (apporteurs de fonds
employeacutes clients partenaires socieacuteteacute
civile)
Instaurer des regravegles de
gouvernance inteacutegrer le
deacuteveloppement durable
respecter lrsquoenvironnement
Geacuterer les risques Faire face aux aleacuteas eacuteconomiques et
technologiques (conjoncture politiques
accidents malveillance)
Creacuteer un systegraveme drsquoalerte geacuterer
la crise (reacuteaction raisonneacutee
sceacutenarios poursuite de
lrsquoexploitation dans un contexte
instable) mise en place de
proceacutedures drsquoapprentissage pour
ameacuteliorer les reacuteactions au fil du
temps
Geacuterer le changement Faire face agrave lrsquoeacutevolution de la demande
la pression sur les prix la variation des
performances financiegraveres la
concurrence la globalisation des
marcheacutes lrsquoeacutevolution technologique aux
fusions ou alliances aux changements
de reacuteglementation de direction hellip ()
Bonne communication pour
donner du sens au changement
et obtenir lrsquoadheacutesion du personnel
Rassembler et geacuterer les
connaissances former le
personnel
Innover Garder un avantage concurrentiel se
diffeacuterencier
Veille technologique et
commerciale investissement
Ouverture
internationale
Elargir le marcheacute saisir les opportuniteacutes Veille commerciale partenariats
() La theacuteorie des coucircts de transaction deacuteveloppeacutee par OE Williamson dans les
anneacutees 70 integravegre les coucircts lieacutes au recours au marcheacute (recherche et choix drsquoun
fournisseur neacutegociation reacutedaction de contrat suivi des eacutechanges risque de rupture
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drsquoapprovisionnement hellip) On peut en conclure que lrsquointeacutegration de diffeacuterentes
activiteacutes agrave lrsquoentreprise (la laquo firme raquo) preacutesente des avantages Mais des coucircts de
transaction internes doivent aussi ecirctre consideacutereacutes (preacuteparation organisation
surveillance hellip) et certaines formes de coopeacuteration continue avec les fournisseurs
permettent de reacuteduire le coucirct des transactions externes
() drsquoapregraves laquo Les meilleures pratiques de management raquo - Brilman Heacuterard ndash EO
Une eacutetude du Conference Board (2002) liste les deacutefis du management vus par 700 leaders
mondiaux Soit en reacutesumeacute avec indication du score correspondant
1 ndash Fideacuteliser les clients (42)
2 ndash Reacuteduire les coucircts (38)
3 ndash Accroicirctre flexibiliteacute et reacuteactiviteacute (29)
4 ndash Amener les employeacutes agrave adheacuterer aux valeurs et visions de lrsquoentreprise (26)
5 ndash Deacutevelopper et retenir les leaders (25)
6 ndash Geacuterer acquisitions et alliances (24)
7 ndash Accroicirctre lrsquoinnovation (20)
En fin de classement citoyenneteacute et reacuteputation (4) et ameacutelioration de la diversiteacute (3)
22 ndash Les techniques disponibles
Pour faire face aux deacutefis le manager dispose de nouveaux concepts et de nouvelles
techniques Le tableau ci-dessous en donne un reacutesumeacute et indique les domaines qursquoils
influencent principalement
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Principaux concepts techniques outils Incidence principale sur
Internet
- e-commerce (commerce eacutelectronique site
entreprise)
- CRM ou GRC (gestion de la relation client)
- e-procurement (gestion des approvisionnements
par le reacuteseau)
- messagerie eacutelectronique
- e-recrutement
Vente accegraves au marcheacute
Relation client reacuteactiviteacute personnalisation
fideacutelisation
Deacutelais coucircts
Communication transfert de donneacutees (piegraveces
jointes) tous domaines
Communication recrutement
Intranet reacuteseau drsquoentreprise SI
- knowledge management (gestion des
connaissances)
- e-learning (apprentissage en ligne)
- plateforme de travail collaboratif (groupware)
- workflow (circulation eacutelectronique de
documents enchaicircnement de processus)
- e-RH portail RH (libre accegraves aux postes agrave
pourvoir informations candidatures hellip)
- PGI (progiciel de gestion inteacutegreacute) ou ERP
Innovation capaciteacute au changement veille
documentaire
Formation du personnel accompagnement des
changements
Coordination communication interne
Coordination
Communication interne (voire internet en
externe) reacuteduction des coucircts climat drsquoentreprise
recrutement plans de carriegraveres hellip
Coucircts fiabiliteacute du systegraveme drsquoinformation deacutelais
processus (continuiteacute inteacutegration)
Logistique inteacutegreacutee
Supply Chain Management (SCM) gestion de la
logistique (incluant les approvisionnements)
Processus deacutelais coucircts
Externalisation
Valorisation du capital humain
GPEC (gestion preacutevisionnelle des emplois et
compeacutetences)
Coaching
Reacuteactiviteacute de lrsquoentreprise conservation des
compeacutetences rendements individuels turn-over
adaptation des compeacutetences motivation
Efficaciteacute individuelle controcircle reacutegulation
progregraves processus
Approche processus
Optimisation des processus
Deacutemarche qualiteacute totale (TQM ndash total quality
management)
Empowerment (empouvoirement)
Benchmarking reacuteingeacutenieacuterie
Coucircts marges qualiteacute deacutelais flexibiliteacute
externalisation eacutelargissement des compeacutetences
organisation
Ameacutelioration des processus (meacutetiers et supports)
Autonomie compeacutetences des employeacutes
Ameacutelioration des processus restructuration
Management par la valeur
Parties prenantes
Satisfaction des parties prenantes financement
motivation collaborations hellip
Collaboration inter organisations
Reacuteseaux drsquoentreprises alliances
EDI (eacutechange de donneacutees informatiseacutees) extranet
Impartition externalisation (outsourcing)
Coucircts recentrage investissements lancement
drsquoactiviteacute
Coucircts reacuteactiviteacute deacutelais relations avec
lrsquoadministration
Coucircts recentrage limitation des investissements
Ethique drsquoentreprise
Gouvernance drsquoentreprise (mode de direction
encadreacute par des regravegles)
Rocircle socieacutetal deacuteveloppement durable
environnement
Image de lrsquoentreprise reacutegulation du top
management relations actionnaires
Image peacutenaliteacutes et amendes objectifs
strateacutegiques
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 34 48
23 ndash Le rocircle socieacutetal des entreprises
La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise (RSE) deacutesigne le rocircle qursquoelle prend dans la socieacuteteacute
au-delagrave de son activiteacute purement geacuteneacuteratrice de profit On parle aussi drsquoentreprise citoyenne
La RSE est indissociable du deacuteveloppement durable de porteacutee mondiale et dont les trois
piliers sont
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
La RSE integravegre notamment une preacuteoccupation sociale de lrsquoentreprise vis-agrave-vis de ses salarieacutes
(seacutecuriteacute et santeacute au travail juste reacutemuneacuteration deacuteveloppement personnel hellip) Elle conduit agrave
tenir compte dans le management drsquoune vision exteacuterieure agrave lrsquoentreprise qui peut avoir des
reacutepercussions possibles sur son activiteacute eacuteconomique
Lrsquoentreprise peut aussi tirer avantage drsquoune deacutemarche responsable par la baisse de certains
coucircts (plus faibles consommations drsquoeacutenergies reacuteduction des transports hellip)
Le rocircle socieacutetal de lrsquoentreprise a eacuteteacute reconnu en France par la loi laquo NRE raquo de 2001 (loi sur les
nouvelles reacutegulations eacuteconomiques) qui oblige les socieacuteteacutes franccedilaise coteacutees sur un marcheacute
reacuteglementeacute agrave rendre compte dans leur rapport annuel de leur gestion sociale et
environnementale au travers de leur activiteacute
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la
maniegravere dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et
environnementales de son activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes
dont les titres ne sont pas admis aux neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
Une norme ISO 14000 integravegre ces preacuteoccupations et des taxes eacutecologiques sont
progressivement creacutees
3 ndash Le management par la valeur
31 ndash De lrsquoanalyse au management par la valeur
Lrsquoanalyse de la valeur est neacutee en 1947 aux Etats-Unis (General Electrics) Cette technique
consiste agrave eacutelaborer des produits conformes aux attentes de la clientegravele mais sans excegraves pour
trouver un bon compromis entre valeur pour le client et coucirct Le produit optimal est deacutefini agrave
partir drsquoenquecirctes qui deacuteterminent le besoin client (ou plutocirct drsquoun client laquo type raquo)
Exemple il est inutile de concevoir un petit veacutehicule citadin capable de parcourir
500 000 km sans avarie compte tenu des effets de mode et du faible kilomeacutetrage
annuel Par contre le marcheacute peut exiger un fonctionnement sans faille sur 150 000 km
soit dix ans en moyenne ce qui conditionne les coucircts de production
Cette recherche drsquoun ajustement de valeur au besoin des clients eacutetait un preacutecurseur du
management par la valeur qui recherche plus largement la creacuteation de valeur pour
chacune des parties prenantes de lrsquoentreprise tout en lui meacutenageant un reacutesultat suffisant
Plus geacuteneacuteralement le management par la valeur est deacutefini par une norme europeacuteenne (EN
12973)
Le management par la valeur est un style de management particuliegraverement destineacute agrave
mobiliser les individus agrave deacutevelopper les compeacutetences et agrave promouvoir les synergies et
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linnovation avec pour objectif la maximisation de la performance globale dun
organisme Le management par la valeur apporte une nouvelle faccedilon dutiliser nombre
de meacutethodes de management existantes Il est en coheacuterence avec le Management
de la qualiteacute
Cette approche du management pose de nombreuses questions notamment quelles
prioriteacutes et quelles valeurs attribuer aux parties prenantes comment appreacutehender la
perception par les parties prenantes de la valeur qui leur est affecteacutee
32 ndash La valeur client
Le processus drsquoeacutelaboration drsquoun produit qui consomme des ressources coucircteuses doit creacuteer
une valeur suffisante pour provoquer lrsquoachat par le client final La production drsquoune valeur
reconnue par le client est vitale pour lrsquoentreprise mais sa deacutetermination est parfois complexe
La valeur du produit perccedilue par le client integravegre des eacuteleacutements en partie subjectifs
- une valeur drsquousage (le produit reacutepond agrave un besoin)
- une valeur drsquoestime (lrsquoimage apporteacutee par le produit un aspect affectif)
- une valeur drsquoeacutechange (deacuteduite de lrsquoespoir de revente du produit)
Valeurs drsquousage drsquoestime et drsquoeacutechange deacutependent implicitement de la qualiteacute (un bien peu
fiable est impropre agrave lrsquousage attendu de mauvaise qualiteacute notoire il nrsquoapporte pas une
image positive et ses deacutefauts connus nuisent agrave sa revente) Une eacutevaluation de la qualiteacute
intervient donc dans la valeur perccedilue du produit
Par ailleurs le client considegravere le coucirct drsquoobtention du produit (les charges qursquoil doit supporter
pour acqueacuterir le produit lrsquoeffort qursquoil doit faire pour trouver le produit et les frais de mise agrave
disposition)
Le prix perccedilu par le client est geacuteneacuteralement supeacuterieur au prix de vente
Le client achegravete theacuteoriquement le produit qui preacutesente la diffeacuterence valeur perccedilue ndash prix
perccedilu la plus favorable ou le meilleur rapport prix perccedilu qualiteacute perccedilue et dans certains
cas celui qui a le prix produit le plus bas
Remarque les valeurs du scheacutema ci-dessus changent durant le cycle de vie du produit
(un nouveau produit peut avoir une valeur perccedilue plus eacuteleveacutee qursquoen fin de vie) La
valeur client ne peut ecirctre eacutevalueacutee que par enquecirctes et ne peut donc ecirctre deacutefinie avec
certitude
La notion de laquo satisfaction client raquo conseacutecutive agrave une vente influence aussi le prix produit et
le prix perccedilu
- lrsquoentreprise gagne sur les coucircts de recherche de clientegravele
- le client nrsquoa pas agrave rechercher un nouveau fournisseur et beacuteneacuteficie drsquoun coucirct drsquoobtention
plus bas
valeur perccedilue client
prix perccedilu client
coucirct produit Marge (valeur creacuteeacutee pour
lrsquoentreprise)
euros
prix produit
Valeur creacuteeacutee
pour le client
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La satisfaction du client deacutepend de facteurs qualitatifs aussi divers que la fiabiliteacute du produit
la vitesse de reacuteaction du fournisseur lrsquoattitude des commerciaux lrsquoefficaciteacute du service
apregraves-vente la netteteacute des contrats ou la justesse de la facture
Valeur perccedilue coucirct marge et satisfaction reacutesultent de processus allant de la conception du
produit jusqursquoagrave sa livraison et son apregraves-vente La deacutemarche laquo processus raquo et lrsquolaquo analyse de la
valeur raquo en forccedilant la recherche de solutions efficientes agrave tout niveau administratif
technique commercial et apregraves-vente sont donc neacutecessaires pour bien positionner
lrsquoentreprise sur son marcheacute
Pour autant le risque commercial ne peut jamais ecirctre annuleacute et lrsquooffre de lrsquoentreprise ne
satisfait geacuteneacuteralement pas en milieu concurrentiel tous ses clients potentiels
33 - La creacuteation de valeur pour les autres parties prenantes
Les salarieacutes
La creacuteation drsquoune valeur suffisante pour les salarieacutes est reconnue comme neacutecessaire car des
observations montrent que la satisfaction des clients en deacutepend Moins souvent eacutevoqueacutee en
peacuteriode de chocircmage elle nrsquoest prioritaire que pour les employeacutes dont lrsquoentreprise souhaite
conserver les compeacutetences
La laquo valeur salarieacute raquo ne comprend pas que le salaire Le sentiment drsquoappartenance agrave un
groupe la reconnaissance lrsquoaccomplissement de soi et la construction professionnelle en
sont des eacuteleacutements importants Comme pour les clients on doit ainsi distinguer la reacutetribution
perccedilue du salaire objectif
Les actionnaires
Lrsquoactionnaire apporte des fonds propres agrave lrsquoentreprise en contrepartie de titres parfois
neacutegociables en bourse et assortis drsquoun droit de vote en assembleacutee geacuteneacuterale La valeur
attribueacutee aux actionnaires est servie en termes moneacutetaires (dividende ou augmentation de la
valeur du titre neacutegociable)
Remarque des facteurs non moneacutetaires comme lrsquoimage de lrsquoentreprise qui deacutepend
en partie de sa communication peuvent influencer la deacutecision drsquoachat de vente ou
de conservation des titres par lrsquoactionnaire
Reacutetribution perccedilue euros
Salaire objectif
Avantage non
moneacutetaire de
lrsquoemploi
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Compte tenu de lrsquoimportance croissante de lrsquoactionnariat dans le financement des grandes
entreprises coteacutees en bourse et notamment des investisseurs institutionnels comme les fonds
de pension des indicateurs speacutecifiques ont eacuteteacute introduits pour appreacutecier la performance des
entreprises vue par les actionnaires Par exemple la valeur ajouteacutee eacuteconomique (EVA reg
economic value added marque deacuteposeacutee de Stern Stewart ou VAE ndash valeur ajouteacutee
eacuteconomique parfois deacutenommeacutee VEC ndash valeur eacuteconomique creacuteeacutee) qui prend en compte le
coucirct du capital
LrsquoEVA correspond tregraves scheacutematiquement au calcul suivant
EVA = (PO) profit opeacuterationnel ndash (C) coucirct du capital X (CE) capitaux employeacutes
LrsquoEVA neacutecessite en pratique des retraitements assez complexes Le PO peut se deacuteterminer
selon les principes suivants
- PO = reacutesultat drsquoexploitation (avant inteacuterecircts) ndash impocirct
- PO = beacuteneacutefice courant (tenant compte des inteacuterecircts) + inteacuterecircts ndash eacuteconomie drsquoimpocirct sur les
inteacuterecircts (on exclue les eacuteleacutements financiers et lrsquoimpocirct correspondant) ndash impocirct
- lrsquoimpocirct pris en compte correspond au profit opeacuterationnel consideacutereacute (dans les cas courants agrave
13 du PO)
C = taux moyen de reacutemuneacuteration du capital (reacutesultant par exemple du dividende exigeacute de
certains investisseurs et des taux drsquoemprunts bancaires)
CE = capitaux propres et dettes portant inteacuterecirct
Remarque le profit opeacuterationnel ou reacutesultat opeacuterationnel correspond au NOPAT ndash net
operating profit after tax - anglo-saxon LrsquoEVA est eacutegale au NOPAT diminueacute de la
reacutemuneacuteration des capitaux
Exemple lrsquoentreprise X dispose drsquoun capital de 2 500 000 euro et reacutealise un beacuteneacutefice net
drsquoimpocirct de 450 000 euro (taux 33 13) Un dividende de 6 doit ecirctre verseacute aux
actionnaires et la banque lui a accordeacute un precirct de 1 200 000 euro agrave 4 Les autres
constituants des reacutesultats financier et exceptionnel sont neacutegligeables
Reacutesultat opeacuterationnel = 450 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 482 000 euro
Coucirct du capital = 006 x 2 500 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 182 000 euro
EVA = 300 000 euro
Coucirct moyen pondeacutereacute du capital (C) = (004 x 1 200 000 x23 + 006 x 2 500 000)
3 700 000 Soit 492
Si lrsquoEVA est positive lrsquoentreprise creacuteeacutee de la valeur apregraves reacutemuneacuteration des capitaux et sa
valeur boursiegravere doit augmenter
Lrsquoutilisation de lrsquoEVA comme indicateur influence le management de lrsquoentreprise car il y a
trois moyens pratiques drsquoaugmenter lrsquoEVA
- augmenter le reacutesultat opeacuterationnel
- lancer des investissements ayant une rentabiliteacute supeacuterieure agrave C
- eacuteliminer les activiteacutes ayant une rentabiliteacute infeacuterieure agrave C
Remarque lrsquoutilisation sans nuance de lrsquoEVA comme critegravere de management peut
poser problegraveme Le calcul de lrsquoEVA repose sur des ajustements comptables il est donc
sujet agrave manipulations (provisions capitalisation ou non de la RD hellip) Par ailleurs le
critegravere laquo EVA raquo pris isoleacutement peut conduire agrave chercher la rentabiliteacute agrave court terme agrave
reacuteduire les investissements prospectifs et donc nuire agrave terme au deacuteveloppement de
lrsquoentreprise
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Les fournisseurs reccediloivent le paiement de leurs factures plus ou moins rapidement (le deacutelai
de paiement repreacutesente une valeur consentie au fournisseur)
Lrsquoentreprise peut accroicirctre la valeur apporteacutee agrave ses fournisseurs par des actions cibleacutees
comme une contribution agrave la formation de leurs personnels certains transferts de
technologie ou de savoir faire agrave des sous-traitants une coopeacuteration suivie favorisant leur
deacuteveloppement lrsquointeacutegration agrave des campagnes de promotion
A noter que la valeur consentie aux fournisseurs peut avoir une influence sur la qualiteacute et les
deacutelais de livraison des produits
La collectiviteacute reccediloit des taxes et parfois des prestations en nature par deacutefaut ou explicites
(effort de preacuteservation de lrsquoenvironnement ameacutenagement du territoire par les implantations
aide mateacuterielle agrave des projets participation agrave la formation par exemple)
APPLICATIONS DT
DT1 Deacutefinir expliquer deacutereacuteglementation socieacutetal eacuteconomies drsquoeacutechelle coaching EDI
gouvernance
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
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Dialogue avec les parties prenantes
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Attentes des parties prenantes
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Creacuteation de valeur pour les parties prenantes
La creacuteation de valeur pour les parties prenantes est au cœur de la strateacutegie du Groupe Le scheacutema de
distribution financiegravere ci-dessous donne un aperccedilu de la distribution des recettes du Groupe aux
diffeacuterentes parties prenantes actionnaires collaborateurs fournisseurs pouvoirs publics
collectiviteacutes locales etc
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Fiche DT1 ndash Extrait du sommaire de laquo Problegravemes eacuteconomiques raquo No 2894
La gestion des entreprises bouleverseacutee par les technologies de linternet
Reacutealiteacutes industrielles - Annales des Mines Jean-Michel Yolin
Avec lavegravenement de linternet les processus de conception de production et de vente sont
radicalement remis en cause Quel que soit le secteur dactiviteacute les technologies de linternet
permettent en effet de reacuteduire les deacutelais et de passer dun processus discontinu agrave un processus
continu Lorganisation des entreprises et leur mode de gestion en sont profondeacutement bouleverseacutes
tant au niveau individuel que collectif Linternet rend ainsi possible la reacutealisation dobjectifs que les
entreprises cherchaient agrave atteindre depuis longtemps sans y parvenir meilleure eacutecoute du client
travail sans stocks en flux tendu hieacuterarchies plates autorisant une grande reacuteactiviteacute flexibiliteacute dans
lorganisation et loutil de production acceacuteleacuteration du renouvellement des produits entreprises en
reacuteseau ougrave chacune se recentre sur son cœur de meacutetier etc
Le laquo knowledge management raquo ou comment geacuterer les connaissances
Document de travail du LAMSADE - Michel Grundstein
Peter Drucker lavait preacutedit le capital immateacuteriel eacutetait voueacute agrave devenir un facteur de compeacutetitiviteacute
pour lentreprise La libeacuteralisation des eacutechanges acceacutelegravere les processus de deacutecision de lentreprise
et implique que lassimilation des informations soit agrave la fois de meilleure qualiteacute et plus rapide Ainsi
la fonction qui consiste agrave manager les connaissances au sein de lentreprise savegravere primordiale
Bien que la prise de conscience de limportance du capital immateacuteriel ait eacuteteacute tardive - le concept
de knowledge management est apparu en France aux Etats-Unis et au Japon au milieu des
anneacutees 1990 - agrave lheure actuelle lorganisation de leacutechange dinformations et le partage des
connaissances sont devenus des facteurs cleacutes dune gestion performante de lentreprise Ils
doivent sinscrire dans un projet global destineacute agrave mettre en valeur les savoirs et les savoir-faire
individuels et collectifs
Les leccedilons du laquo coaching raquo pour le management de la qualiteacute
Humanisme et Entreprise - Martine Brasseur
Parmi les nouvelles formes de management en vogue dans les entreprises le coaching figure en
bonne place Appliqueacute au management de la qualiteacute il sagit dune pratique
daccompagnement destineacutee agrave initier et agrave faciliter le processus de deacuteveloppement dun individu
La deacutemarche consiste agrave affirmer que tout individu est en quecircte de qualiteacute agrave condition toutefois
de ne pas lui imposer des contraintes lempecircchant de progresser On considegravere notamment les
erreurs comme potentiellement feacutecondes En deacutefinitive le coach donne au coacheacute la permission
de reacuteussir en lui donnant aussi la permission deacutechouer
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Fiche DT2 ndash Management strateacutegique les sept deacutefis agrave relever dici agrave 2016
Extrait drsquoun article du site wwwlentreprisecom -Sabine Blanc - Mis en ligne le 20032007
(httpwwwlentreprisecom325article11977html)
Une eacutetude anglaise publieacutee par lopeacuterateur Orange Grande-Bretagne deacutecrypte la mutation
des formes de travail et les enjeux majeurs pour les entreprises de demain afin decirctre au top
de la compeacutetitiviteacute Voici les challenges-cleacutes pour les managers qui veulent rester dans la
course hellip
1 - Future organisation du travail les quatre laquo mondes raquo possibles
La reacutealiteacute sera probablement un meacutelange de ces quatre sceacutenarios souligne lrsquoeacutetude
Les mondes mutuels Tout se passe dans le cadre des communauteacutes locales vie priveacutee
comme professionnelle Le modegravele coopeacuteratif preacutevaut au lieu du laquo big business raquo Oublieacutes
aussi dans ce systegraveme les trajets pour aller au bureau les gens preacutefegravereront travailler dans de
petites entreprises locales souvent connecteacutees au reacuteseau drsquoautres structures similaires
Les laquo reacutepondants raquo (en anglais laquo replicants raquo) La figure du consultant freelance deviendra
dominante tandis que celle du salarieacute deacuteclinera Il ne sera pas rare de travailler pour plusieurs
entreprises On perdra en seacutecuriteacute de lrsquoemploi en visibiliteacute et en routine ce que lrsquoon gagnera
en liberteacute La majeure partie des tacircches srsquoeffectuera chez soi avec la possibiliteacute de srsquoinstaller
temporairement dans les bureaux de son client du moment Dans un contexte dincertitude
sur lrsquoavenir les travailleurs alterneront peacuteriodes drsquoactiviteacute intense et repos Ce sera agrave eux
drsquoaller vers les entreprises et non lrsquoinverse mecircme si celles-ci devront veiller agrave rester attractives
Les cottages eacutelectroniques Comme ce nom le suggegravere le teacuteleacutetravail deviendrait la norme
univers priveacute et professionnel se confondant Plus besoin de subir une heure de transport les
salarieacutes se logueront de chez eux sur le reacuteseau de lrsquoentreprise Les reacuteunions se tiendront dans
de petits bureaux centraux situeacutes agrave courte distance La flexibiliteacute du temps de travail srsquoimpose
Les salarieacutes disposeront de plus de marge de liberteacute dans leur activiteacute
Les disciples de la nueacutee Cette appellation poeacutetique cache simplement une extension de
lrsquoorganisation actuelle des grandes entreprises avec des salarieacutes se rendant sur un lieu de
travail centraliseacute Le rocircle croissant des technologies de lrsquoinformation multipliera les faccedilons de
collaborer et accroicirctra lrsquoefficaciteacute Le controcircle du travail sera omnipreacutesent La frontiegravere entre
travail et vie priveacutee restera marqueacutee
2 - Sept deacutefis pour les entreprises et leur managers
Quoi qursquoil advienne les entreprises et leurs dirigeants devront concentrer leurs efforts sur sept
points-cleacutes pour srsquoadapter Voici quelques exemples de probleacutematiques souleveacutees par le
rapport et des pistes de solution
Le leadership Les managers devront entre autres savoir persuader et influencer des
travailleurs beaucoup plus indeacutependants Ils auront aussi agrave repenser les niveaux auxquels
prendre les deacutecisions strateacutegiques en haut ou au contraire agrave des degreacutes moins eacuteleveacutes de la
pyramide hieacuterarchique
gt Faire du management une force facilitant les activiteacutes transversales plutocirct que la reacuteduire agrave
la seule fonction de deacutecision
La culture drsquoentreprise Davantage de salarieacutes capables de reacutefleacutechir seront neacutecessaires
tandis que les tacircches qui peuvent ecirctre automatiseacutees ou scripteacutees diminueront Un des
enjeux creacuteer une culture agrave mecircme drsquoattirer et drsquoencourager les personnes preacutesentant ces
qualiteacutes de reacuteflexion requises dans un contexte de compeacutetition accrue et de plus grande
indeacutependance des travailleurs
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 44 48
gt Passer si neacutecessaire drsquoune culture drsquoentreprise forte agrave un mode drsquoengagement plus
consensuel moins rebutant
La marque Conseacutequence du recours croissant agrave lrsquo laquo outsourcing raquo lrsquoimage drsquoune marque
deacutependra plus drsquoagents exteacuterieurs qui ne fonctionnent pas forceacutement selon le mecircme mode
drsquoorganisation Comment garder le controcircle dessus
gt Choisir le mode qui corresponde le plus agrave vos valeurs et preacutevoir un programme de risk
management qui mette en eacutevidence ougrave les conflits sont susceptibles de jaillir
Lrsquoinnovation Plus que jamais il faudra faire face agrave une acceacuteleacuteration du rythme de
lrsquoinnovation en proposant constamment des solutions adapteacutees
gt Tisser des partenariats strateacutegiques avec drsquoautres entreprises pour partager les coucircts et les
fruits de lrsquoinnovation
Le deacutefi opeacuterationnel et technologique De quelle faccedilon controcircler lrsquoinformation crsquoest-agrave-dire
faire en sorte que les bonnes personnes accegravedent facilement agrave une information toujours en
phase tout en maintenant la seacutecuriteacute
gt Recourir agrave des laquo feuilles de route des futurs raquo syntheacutetisant en une page les indicateurs
sociaux et de consommation ainsi que les eacutevolutions technologiques et leacutegislatives qui
influent sur les changements et indiquant comment ils modifient vos marcheacutes vos clients et
votre organisation
La qualiteacute Si de nouveaux proceacutedeacutes ont pu deacutegrader la qualiteacute comme le recours agrave des
centres drsquoappel externaliseacutes drsquoautres ideacutees se sont reacuteveacuteleacutees plus prometteuses comme en
teacutemoigne le succegraves de certaines compagnies aeacuteriennes low cost Elles ont su conjuguer prix
serreacutes et services eacuteleveacutes ce qui devra devenir la norme estime lrsquoeacutetude
gt Continuer de rechercher la qualiteacute Elaborez aussi une bonne prestation service qui inclut
une livraison de qualiteacute voire creacuteez-la en partenariat avec les consommateurs
La leacutegislation La question de la proprieacuteteacute intellectuelle pourrait ecirctre probleacutematique Elle est
deacutejagrave source de conflits comme en teacutemoigne le procegraves pour violation de brevet intenteacute agrave RIM
le fabricant canadien du Blackberry par NTP Que pourra-t-on et que faudra-t-il proteacuteger par
un brevet Il sera eacutegalement neacutecessaire drsquoadapter la leacutegislation aux nouveaux modes
drsquoorganisation
gt Collaborer avec les acteurs du mecircme secteur et les leacutegislateurs pour deacutevelopper les
modegraveles des lieux de travail du futur et bacirctir le droit le plus adeacutequat
Orange a-t-il vu juste dans ses preacutevisions Rendez-vous dans neuf ans pour la reacuteponsehellip
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Fiche DT3 ndash Le management par la qualiteacute totale
Extrait drsquoune lettre drsquoinformation du cabinet Baud Accordance Consulting AD2 consultants ndash
2002
1 - Le TQM (Total Quality Management) offre pour lentreprise une vision de la qualiteacute plus
large et transversale
Son principe est simple La finaliteacute de lEntreprise est de deacutevelopper la satisfaction de ses
clients tout en eacutetant beacuteneacuteficiaire cest agrave dire pas agrave nimporte quel prix Elle doit ameacuteliorer sa
rentabiliteacute au travers de la deacutemarche qualiteacute La Qualiteacute Totale vise agrave fournir aux clients
externes et internes une reacuteponse adeacutequate agrave leurs attentes dans le meilleur rapport qualiteacute
prix la meilleure efficience
Elle considegravere pour cela lensemble des processus de lentreprise ayant une incidence sur la
qualiteacute et la satisfaction des clients
Le TQM fait ainsi une large place agrave
la deacutefinition et la planification de la strateacutegie geacuteneacuterale
la coheacuterence de la politique qualiteacute avec la strateacutegie
la deacutemultiplication de la politique qualiteacute dans toutes les directions de lentreprise
la relation client fournisseur interne
la prise en compte de lenvironnement concurrentiel
la consideacuteration de lensemble des risques potentiels financiers sociaux concurrentielshellip
limplication et la motivation du personnel
lanalyse des besoins des clients et le positionnement marketing
la maicirctrise des processus transverses internes
les reacutesultats sous tous ses aspects y compris financiers commerciaux image
De nombreux reacutefeacuterentiels sont relatifs agrave la Qualiteacute Totale hellip Tous ces reacutefeacuterentiels imposent un
questionnement plus profond et indiscret sur le mode de fonctionnement de lentreprise et
son management
helliphellip
2 - LISO 9001 2000 au travers du deacuteploiement des processus (management supports
reacutealisation et ameacutelioration continue) reacutepond quelque peu agrave la mecircme logique
LISO est une ouverture indeacuteniable vers la logique du TQM mais ne se reacutefegravere pas agrave la notion
defficience
Les dirigeants sont cependant sensibles agrave la neacutecessaire reacuteduction des coucircts de non-qualiteacute
et dobtention de la qualiteacute agrave la rentabiliteacute du systegraveme de management de la qualiteacute
mais ne perccediloivent pas toujours la qualiteacute comme une deacutemarche globale
Les deacutemarches qualiteacute commencent bien souvent par la remise en cause de lorganisation
leacutevaluation critique de son efficaciteacute lexamen des processus et la mise en eacutevidence des
lourdeurs administratives
La qualiteacute devient laffaire de tous hellip
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Fiche DT4 ndash Le deacuteveloppement durable et la RSE
Extrait du site wwwvigeocom
(httpwwwvigeocomcsr-rating-agencyfrmethodologiecriteres-de-recherche37-
criteres-d-analysehtml)
Deacuteveloppement durable laquo un deacuteveloppement qui reacutepond aux besoins du preacutesent sans compromettre
la capaciteacute des geacuteneacuterations futures de reacutepondre aux leurs raquo (Commission mondiale sur lrsquoenvironnement
et le deacuteveloppement ndash 1987)
Reacutefeacuterentiel drsquoeacutevaluation des entreprises par le groupe Vigeacuteo (le groupe mesure les performances et le
niveau de maicirctrise des risques de responsabiliteacute sociale des entreprises et des organisations - site
wwwvigeocom)
1 Ressources Humaines Ameacutelioration continue des relations professionnelles des relations drsquoemploi et des conditions de travail 2 Droits humains sur les lieux de travail Respect de la liberteacute syndicale et promotion de la neacutegociation collective non discrimination et promotion de lrsquoeacutegaliteacute eacutelimination des formes de travail proscrites (enfants travail forceacute) preacutevention des traitements inhumains ou deacutegradants de type harcegravelements sexuels protection de la vie priveacutee et des donneacutees personnelles 3 Environnement Protection sauvegarde preacutevention des atteintes agrave lenvironnement mise en place drsquoune strateacutegie manageacuteriale approprieacutee eacuteco conception protection de la biodiversiteacute et maicirctrise rationnelle des impacts environnementaux sur lrsquoensemble du cycle de vie des produits ou services
4 Comportements sur les marcheacutes Prise en compte des droits et inteacuterecircts des clients inteacutegration de standards sociaux et environnementaux dans la seacutelection des fournisseurs et sur lrsquoensemble de la chaicircne drsquoapprovisionnement preacutevention effective de la corruption respect des regravegles concurrentielles 5 Gouvernement drsquoentreprise Efficience et probiteacute assurance de lrsquoindeacutependance et de lrsquoefficaciteacute du Conseil drsquoadministration effectiviteacute et efficience des meacutecanismes drsquoaudit et de controcircle et notamment inclusion des risques de responsabiliteacute sociale respect des droits des actionnaires et notamment des minoritaires transparence et rationaliteacute de la reacutemuneacuteration des dirigeants 6 Engagement socieacutetal Effectiviteacute inteacutegration manageacuteriale de lrsquoengagement contribution au deacuteveloppement eacuteconomique et social des territoires drsquoimplantation et de leurs communauteacutes humaines engagements concrets en faveur de la maicirctrise des impacts socieacutetaux des produits et des services contribution transparente et participative agrave des causes drsquointeacuterecirct geacuteneacuteral
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ELEMENTS DE CORRIGE DT DT1 Deacutefinir expliquer
Deacutereacuteglementation = suppression des contraintes eacuteconomiques (libre eacutechange des biens et
capitaux)
Socieacutetal = qui se rapporte agrave la structure agrave lrsquoorganisation ou au fonctionnement de la socieacuteteacute
Economies drsquoeacutechelle = reacuteduction des coucircts lieacutee au niveau drsquoactiviteacute (amortissement des
charges fixes)
Coaching = accompagnement de personnes ou deacutequipes pour le deacuteveloppement de leurs
potentiels
EDI = eacutechange de donneacutees informatiseacutees ET standardiseacutees (ex SWIFT bancaire edifact
documents deacuteclaratifs)
Gouvernance = exercice du pouvoir la bonne gouvernance est participative et eacutequitable
conforme agrave lrsquointeacuterecirct commun
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
Voir notamment fiche 43
Maicirctrise des processus reacuteduction des coucircts reacuteactiviteacute et satisfaction de la clientegravele = faire
face agrave la concurrence
Ameacutelioration de lrsquoimage motivation du personnel
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
Trame geacuteneacuterale possible
Introduction
Les deacutefis contemporains (accroissement de la concurrence devenue mondiale recherche
de nouveaux avantages concurrentiels pression de la socieacuteteacute besoin drsquoimage et de projet
lisible pour mener lrsquoentreprise crise et scandales du libeacuteralisme hellip) RSE et PP
Deacuteveloppement (voir cours)
1 ndash Parties prenantes et management par la valeur
PP deacutefinir citer reacutesumer lrsquoavantage rechercheacute (fideacuteliser motiver recherche drsquoalliances
implicites)
PP moyens (dont exemples AF) et meacutethode de management par la valeur (reacutepartie)
2 ndash La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise
RSE 3 axes
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
RSE gouvernance drsquoentreprise facteur drsquoimage inteacutegrable dans la deacutemarche PP
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la maniegravere
dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et environnementales de son
activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes dont les titres ne sont pas admis aux
neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
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RSE exemple AF (ONG fournisseurs)
3 ndash Liens entre PP et RSE
- la RSE introduit de nouvelles PP
- la RSE suppose le respect des PP usuelles (employeacutes clients notamment)
4 - Probleacutematique
- deacutefinir la valeur reacuteellement apporteacutee par une gestion des PP (confusion salaire ndash valeur
idem impocircts hellip ex laquo valeur ajouteacutee raquo)
- communication (neacutecessaire mais aller au-delagrave)
- marginaliteacute des deacutepenses RSE (efficaciteacute sinceacuteriteacute de lrsquoengagement marge de manœuvre)
- charge RSE reporteacutee sur des tiers (ex fournisseurs AF)
- inteacutegration de facteurs non visibles en comptabiliteacute (pertes drsquoemploi nuisances hellip)
Conclusion
Voies incontournables mais pouvant nrsquoavoir qursquoun effet superficiel et temporaire Voir utiliteacute
drsquoaccompagnement leacutegislatif de regravegles de gouvernance
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- Peter Drucker pour qui le management repose sur cinq principes fixer des objectifs
organiser le travail motiver et communiquer former les eacutequipes (au sens de lrsquoapprentissage
laquo former les autres et soi-mecircme raquo)
- Henry Mintzberg qui met lrsquoaccent sur le rocircle unificateur du manager laquo Ce qui distingue
avant tout une organisation formelle drsquoun quelconque rassemblement drsquohommes ndash drsquoune
foule drsquoun groupe informel ndash crsquoest la preacutesence drsquoun systegraveme drsquoautoriteacute et drsquoadministration
personnifieacute par un ou plusieurs managers dans une hieacuterarchie plus ou moins structureacutee et
dont la tacircche est drsquounir les efforts de tous dans un but donneacute raquo
On en deacuteduit le rocircle relationnel du manager et le poids de la gestion des ressources
humaines dans son activiteacute
LA PRIMAUTE DE LrsquoINFORMATION
Le management fixe des objectifs il a un rocircle deacutecisionnel et il creacutee les conditions neacutecessaires
pour atteindre les objectifs dont il controcircle la reacutealisation Tout ceci neacutecessite la mise en place
drsquoun systegraveme drsquoinformation fournissant les donneacutees neacutecessaires agrave des choix pertinents
(donneacutees qui remontent souvent par les managers eux-mecircmes) puis agrave la mise en œuvre et
au controcircle des reacutealisations
23 ndash Les dimensions du management
La fonction de management a de fait trois dimensions humaine (faire travailler des
personnes ensemble motiver) eacuteconomique (fonctionnement ou deacuteveloppement de
lrsquoorganisation aux meilleurs conditions) et informationnelle (dont la communication)
Le management est une activiteacute de synthegravese qui neacutecessite des capaciteacutes agrave traiter et
combiner des informations drsquoorigines diverses plus ou moins varieacutees selon le contexte
(financiegravere technique leacutegale eacuteconomique politique hellip) et agrave agir en conseacutequence dans les
trois dimensions
Humain
Economique
Information
Informations sur
lrsquoenvironnement
Informations sur
lrsquoorganisation
Management
Information
dirigeant lrsquoaction
des autres
Actions directes
du manager
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24 ndash La recherche de performance
Le management recherche la performance de lrsquoorganisation en rapport avec ses objectifs
qui peuvent ecirctre de diffeacuterentes natures (expansion profit hellip ou agrave un niveau plus deacutetailleacute
reacuteduction des deacutelais flexibiliteacute reacuteduction des coucircts accroissement de la qualiteacute hellip)
La performance peut ecirctre abordeacutee de deux faccedilons
- par lrsquoefficaciteacute qui conduit agrave la reacutealisation des objectifs
- par lrsquoefficience qui conduit agrave une utilisation optimale des moyens disponibles avec le
meilleur rendement
Exemple une entreprise qui atteint son objectif de croissance de 10 du chiffre
drsquoaffaires et de son beacuteneacutefice est efficace mais celle qui arrive au mecircme reacutesultat avec
moins drsquoactifs et moins de personnel est plus efficiente
25 ndash Le champ drsquoaction du management
Le management est mis en œuvre dans des peacuterimegravetres drsquoampleur variable un groupe une
entreprise une activiteacute particuliegravere de lrsquoentreprise un projet la tenue drsquoun magasin hellip Les
actions de management ont ainsi des conseacutequences plus ougrave moins importantes
Le management srsquoexerce agrave tous les niveaux drsquoencadrement de lrsquoorganisation Il est de
coutume de distinguer trois niveaux
Exemple
Management strateacutegique la direction geacuteneacuterale a fixeacute les objectifs de chaque filiale du
groupe en tenant compte des positions souhaiteacutees sur le marcheacute Il en reacutesulte que les
uniteacutes X et Y aux activiteacutes similaires et compleacutementaires doivent preacuteparer leur fusion
preacutevue dans les deux ans La filiale Z situeacutee dans une ville universitaire doit acqueacuterir des
compeacutetences pour innover dans lrsquoapplication des supra conducteurs drsquoici trois ans Les
budgets et les financements correspondants ont eacuteteacute globalement estimeacutes
Management intermeacutediaire en application de ces orientations strateacutegiques les
directions de X et Y planifient des reacuteunions de travail communes pour voir comment
harmoniser leurs ressources humaines dans les douze mois Z deacutecide de contractualiser
ses relations avec le centre universitaire pour atteindre ses objectifs et mettre en place
un partenariat en recherche appliqueacutee
Management strateacutegique ou geacuteneacuteral
(direction laquo top management raquo deacutefinition
des objectifs geacuteneacuteraux)
Management tactique
(intermeacutediaire laquo middle
managers raquo)
Management opeacuterationnel (de
terrain ou drsquouniteacute local
laquo executive manager raquo)
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Management opeacuterationnel X et Y mettent en place leur communication avec le
personnel et un plan de reconversion Z nomme un directeur de recherche qui prend
notamment en charge les relations avec lrsquouniversiteacute
Le management recouvre la totaliteacute des actes de conduite de lrsquoorganisation dans tous les
domaines (technique commercial financier hellip) mais il ne correspond agrave aucune cellule de
lrsquoorganigramme
Les actions de management sont par ailleurs contraintes par la disponibiliteacute des ressources
neacutecessaire pour atteindre les objectifs (financement savoir-faire profil du personnel
eacutequipements hellip)
3 ndash La meacutethode laquo management raquo
31 ndash La science du management
Le management nrsquoest pas une science exacte il srsquoapparente agrave une science humaine
expeacuterimentale qui traite de pheacutenomegravenes socio-eacuteconomiques eacutevolutifs et qui doit trouver
concregravetement son application dans la vie des organisations
Cette science traite notamment de lrsquoorganisation des entreprises et rassemble des meacutethodes
et des theacuteories qui peuvent ecirctre regroupeacutees en eacutecoles ou en courants
Les theacuteories marquent geacuteneacuteralement une eacutepoque et elles peuvent se recouper partiellement
parfois srsquoopposer avec des nuances qui doivent ecirctre bien identifieacutees Elles srsquoaccompagnent
souvent de modegraveles et de scheacutematisations qui en facilitent la compreacutehension et la
transposition agrave de nouvelles situations
Ces outils scientifiques guident le raisonnement permettent drsquoappreacutehender des reacutealiteacutes
complexes et structurent les connaissances ils sont peacutedagogiques et constituent des aides
pour lrsquoaction Leur application doit cependant ecirctre raisonneacutee car
- un modegravele nrsquoest qursquoune simplification de la reacutealiteacute
- une theacuteorie sortie de son contexte historique et eacuteconomique peut perdre de sa pertinence
Sa mise en œuvre doit tenir compte de la situation reacuteelle et une theacuteorie ne peut agrave elle seule
justifier une deacutecision de management (ce drsquoautant plus que chaque theacuteorie ne couvre que
tregraves partiellement le domaine du management ou de lrsquoorganisation)
- il est souvent difficile de disposer agrave temps drsquoinformations fiables et suffisantes pour appliquer
une theacuteorie dans les conditions ideacuteales Le manager est freacutequemment ameneacute agrave prendre ses
deacutecisions sur la base drsquoinformations incomplegravetes ou incertaines et il doit alors en mesurer les
risques et preacutevoir les ajustements neacutecessaires
ENTREPRISE
Management Administration
Gestion
Strateacutegique
Opeacuterationnel
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- des modes influencent le management Elles peuvent indiquer une veacuteritable eacutevolution
eacuteconomique mais aussi ecirctre sans lendemain voire introduire un danger ou un coucirct inutile
(se meacutefier des speacutecialistes dont le fond de commerce est la vente de nouvelles techniques
de management et des seacuteminaires associeacutes)
- seule la creacuteation drsquoune combinaison originale (dans le respect des regravegles) peut apporter un
avantage agrave lrsquoentreprise et non la reproduction de choix de management connus de tous
Exemple 1 la matrice de portefeuille drsquoactiviteacutes permet de classer les activiteacutes
strateacutegiques drsquoune entreprise en fonction de leur taux de croissance et de la part de
marcheacute deacutetenue (matrice laquo BCG raquo - Boston consulting group ndash 1975) Cet outil de
management neacutecessite de disposer drsquoinformations fiables concernant le marcheacute Il
conduit souvent agrave simplifier les conditions de concurrence et ignore la
compleacutementariteacute pouvant exister entre activiteacutes (synergie partage de techniciteacute
amortissement de charges fixes hellip) La matrice est un moyen de prendre conscience
du portefeuille et de ses eacuteventuels deacutefauts (portefeuille deacuteseacutequilibreacute avec
preacutedominance anormale drsquoune zone) mais il ne permet pas seul de deacutecider de lrsquoavenir
des activiteacutes
Exemple 2 le lancement drsquoun investissement lourd (lrsquoimplantation de nouvelles usines
le lancement drsquoune nouvelle activiteacute agrave fort taux de recherche ndash deacuteveloppement hellip) ne
peut ecirctre deacutecideacute que par le recoupement de diffeacuterentes approches (financiegravere
commerciale strateacutegique) Aucune theacuteorie du management appliqueacutee isoleacutement et
sans preacutecaution ne peut justifier un tel investissement
Exemple 3 une entreprise produisant des eacutequipements meacutedicaux deacutecide de renforcer
son offre commerciale par un service de conseil et drsquoassistance Cette deacutecision est
inspireacutee par le concept de creacuteation de valeur par une volonteacute de se diffeacuterencier de la
concurrence et par des pratiques existant depuis longtemps dans le domaine
informatique
Remarque parmi les facteurs influenccedilant les principes de management il est utile de
savoir deacutetecter pour srsquoen preacutemunir les ideacuteologies preacutejugeacutes et autres laquo valeurs raquo sans
rapport certain avec lrsquoefficaciteacute eacuteconomique
32 ndash Theacuteorie et pratique du management
La litteacuterature (ouvrages revues) aborde le management sous des angles diffeacuterents qui
peuvent suggeacuterer une concurrence entre des approches theacuteorique et pratique ou
psychologique et eacuteconomique de cette discipline
Taux de croissance
du domaine (cf
cycle de vie du
produit)
Part de marcheacute
(compareacutee au
principal
concurrent)
fort
faible
forte faible
Dilemmes (activiteacutes
en phase de
lancement
potentiel + coucircts+
risque+)
Vedettes
(activiteacutes en forte
croissance
autofinancement+)
Vaches agrave lait
(activiteacutes
stabiliseacutees et
concurrence faible
ou stable
rentabiliteacute+)
Poids morts
(activiteacutes en
deacuteclin)
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Le management a cependant une viseacutee unique et concregravete la bonne marche des
organisations et les travaux des universitaires rejoignent lrsquoaction des praticiens (les
universitaires reacutealisent drsquoailleurs bien souvent leurs recherches au sein des organisations)
Au plan peacutedagogique les deux visions du management se complegravetent
- la vision acadeacutemique met en perspective des concepts et des theacuteories Elle permet de
srsquoapproprier des raisonnements essentiels et stables notamment concernant la strateacutegie et
les reacuteactions humaines qui sont le moteur des organisations
- la vision pratique relate le veacutecu des praticiens preacutesente des techniques concregravetes et tente
parfois une vulgarisation favorisant la diffusion des concepts Elle integravegre de faccedilon
pragmatique les objectifs eacuteconomiques et les contraintes de fonctionnement des
organisations en se placcedilant parfois dans une vision agrave court terme
Sur le terrain le management reacutealise une synthegravese entre des techniques de psychologie
sociale et des techniques de gestion de diverses origines et de nouvelles meacutethodes
apparaissent aussi sous le label unique laquo management raquo
Le terme manageacuterial (approche manageacuteriale theacuteorie manageacuteriale pratique manageacuteriale
hellip) fait reacutefeacuterence agrave la vision aux preacuteoccupations et aux actions des managers qui doivent
emmener leur organisation vers la reacutealisation de ses objectifs
Exemples
- la deacutetermination des coucircts et des marges reacutesulte de techniques de gestion
indispensable aux deacutecisions des managers
- le laquo CRM raquo (customer relationship management en franccedilais GRC ndash gestion de la
relation client) est un concept reacutecent qui srsquoaccompagne de techniques lieacutee aux plus
reacutecents deacuteveloppements du management et des systegravemes drsquoinformation
- le laquo coaching raquo est une technique de management permettant une eacutevolution
personnelle dans le sens des objectifs de lrsquoentreprise
- le recentrage sur le laquo meacutetier raquo repose sur des techniques de management
Les techniques sont rassurantes mais pas suffisantes et si les theacuteories ne sont pas
indispensables au praticien elles aident agrave comprendre agrave anticiper et agrave bien utiliser les
techniques
La qualiteacute du management reacuteside beaucoup dans la capaciteacute agrave appliquer concepts et
techniques de faccedilon pertinente et agrave innover Cette capaciteacute relegraveve en partie drsquoun laquo art du
management raquo qui srsquoacquiert en grande partie par la pratique
4 ndash Management et expertise comptable
Lrsquoexpert comptable doit manager ses propres eacutequipes Il est par ailleurs supposeacute laquo hellip
conseiller et accompagner le chef drsquoentreprise dans toutes ses deacutecisions hellip raquo (selon lrsquoOEC)
Ce rocircle est particuliegraverement important dans ses relations avec les petites entreprises Il doit
donc avoir une capaciteacute au management
Organisation
Vision acadeacutemique Vision pratique
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Lrsquointervention de lrsquoexpert dans le management drsquoune entreprise peut toutefois poser
quelques problegravemes
- Il peut y avoir conflits drsquointeacuterecirct entre activiteacutes de certification des comptes et de conseil en
management (la tendance est agrave la seacuteparation des activiteacutes dans les plus grands cabinets)
- lrsquoactiviteacute de conseil neacutecessite des compeacutetences parfois tregraves speacutecifiques (conseil fiscal
conseil en RH conseil en systegravemes drsquoinformation hellip)
- le conseil est une activiteacute diffeacuterente par sa forme de lrsquoexpertise comptable (interventions
longues peu reacutepeacutetitives peu codifieacutees mises en concurrence) qui neacutecessite une
organisation particuliegravere du cabinet lorsqursquoelle deacutepasse lrsquointervention occasionnelle
APPLICATIONS IM
IM1 Analyser la profession de laquo manager raquo selon Henry Mintzberg (texte extrait de lrsquoouvrage
laquo Le management raquo Eyrolles - Editions drsquoOrganisation) et les principes du management de la
norme ISO
Faire ressortir les eacuteleacutements speacutecifiques agrave chacune de ces approches et mettre en eacutevidence
leurs points communs
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Principes du management drsquoapregraves la norme ISO 9001 (2000)
- Orientation vers le client (satisfaire ses attentes)
- Leadership (les dirigeants eacutetablissent les orientations de lrsquoorganisme Ils doivent creacuteer
un environnement interne ougrave les personnes peuvent clairement srsquoimpliquer dans la
reacutealisation des objectifs de lrsquoorganisme)
- Implication du personnel (les personnes sont agrave tout niveau lrsquoessence de lrsquoorganisme et
leur implication permet drsquoutiliser leurs aptitudes au profit de lrsquoorganisme)
- Approche laquo processus raquo (un reacutesultat est mieux atteint quand les ressources et les
activiteacutes neacutecessaires sont geacutereacutees comme un processus)
- Approche systegraveme (assimiler les processus correacuteleacutes agrave un systegraveme contribue agrave
lrsquoefficaciteacute et agrave lrsquoefficience de lrsquoorganisme vis-agrave-vis de ses objectifs)
- Ameacutelioration continue (objectif permanent de lrsquoorganisme)
- Prise de deacutecision efficace (par lrsquoanalyse de donneacutees et drsquoinformations)
- Relations mutuellement beacuteneacutefiques avec les fournisseurs (pour augmenter la capaciteacute
des deux organismes agrave creacuteer de la valeur)
IM2 Distinguer leader et manager
IM3 Compleacuteter le tableau ci-dessous en analysant chaque action preacutesenteacutee Faire ensuite
ressortir les domaines niveaux ou techniques de management pouvant ecirctre mobiliseacutes pour
chaque situation
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Caracteacuteristiques
de lrsquoaction
- reacutepeacutetition
- risque
- normes
- ampleur
Prise de
deacutecision
- opeacuterationnelle
strateacutegique
- deacutelai
Informations
neacutecessaires
- nature
- origine
- deacutelai obtention
Cleacutes pour la
reacuteussite
Intervention
exteacuterieure
possible
Assurer la
restauration du
soir
(restaurant
familial)
Construire un
viaduc
(autoroute)
Certifier les
comptes
annuels drsquoun
groupe
national
(cabinet
drsquoaudit)
Lancer une
ligne drsquoavions
(constructeur
aeacuteronautique)
Reacuteduire la
capaciteacute de
production
(groupe
industriel)
Acqueacuterir une
entreprise
concurrente
(teacuteleacutephonie
mobile)
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Fiche IM1 - Deacutefinitions du management
Dictionnaire anglais - franccedilais direction administration gestion intrigue manegravege
Wikipeacutedia Le management est lensemble des techniques dorganisation qui sont mises en
oeuvre pour ladministration dune entiteacute
Au point de vue eacutetymologique le verbe manage vient de litalien maneggiare (controcircler)
influenceacute par le mot franccedilais manegravege (faire tourner un cheval dans un manegravege) A cette
notion il faut aussi ajouter la notion de meacutenage (geacuterer les affaires du meacutenage) qui consiste agrave
geacuterer des ressources humaines et des moyens financiers
helliphellip
Fiche IM2 - Etudier le management
Concreacutetiser
Manager neacutecessite de syntheacutetiser des informations parfois complexes incomplegravetes et de
domaines tregraves divers pour en deacuteduire des actions Une approche trop parcellaire peut
conduire agrave lrsquoeacutechec et le savoir-faire est neacutecessaire pour agir vite avec un minimum de risque
Lrsquoeacutetudiant doit se preacuteparer simultaneacutement aux examens et agrave la pratique Il nrsquoa souvent connu
lrsquoentreprise que durant quelques semaines de stage et le manque de laquo recul raquo ne lui permet
pas toujours de concreacutetiser les theacuteories Il doit compenser par la lecture (ouvrages revues
journaux eacuteconomiques et boursiers) et en eacutetant attentif aux informations ambiantes (tout en
relativisant le style journalistique) en mettant en relation le cours les concepts les modegraveles
lrsquoactualiteacute les stages
Savoir traiter un exercice
Pour reacuteussir un examen ou traiter une application peacutedagogique (la conception les points 1 agrave
6 peut repreacutesenter le tiers du temps de travail)
1 ndash Identifier le type de sujet (faut-il trouver une solution pratique ou communiquer une
reacuteflexion geacuteneacuterale )
2 ndash Lire le sujet et relever les mots cleacutes
3 ndash Deacutefinir les mots cleacutes
4 ndash Reacutesumer la probleacutematique du sujet (en quelques lignes)
5 ndash Lister les connaissances reacutefeacuterences et raisonnements reacutepondant au problegraveme (par
recherche spontaneacutee ou raisonneacutee qui quoi ougrave quand comment combien hellip
listage des diffeacuterents points de vue) trouver des exemples (notamment dans les
documents fournis)
6 ndash Organiser la reacuteponse (deacutefinir le plan du deacuteveloppement ougrave des paragraphes bien
identifieacutes sont geacuteneacuteralement neacutecessaires en y liant les parties qui doivent ecirctre en nombre
limiteacute ndash de deux agrave quatre) Preacutevoir drsquoy inteacutegrer la deacutefinition des principales notions
induites par le sujet
7 ndash Reacutediger sous la forme adapteacutee (note technique ou recommandation solution
pratique exposeacute structureacute dissertation)
Introduction et conclusion sont indispensables agrave la dissertation ou agrave lrsquoexposeacute
- lrsquointroduction preacutesente le sujet traiteacute (phrase drsquoaccroche initiale) amorce la
probleacutematique (quelques sous - questions) et annonce le plan
- la conclusion syntheacutetise le deacuteveloppement (arguments) eacutelargit le sujet (prise de recul)
et apporte le point final (une phrase)
Une limite agrave la communication
Il est difficile de faire passer plus de 4 ou 5 ideacutees fortes dans un exposeacute unique
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Fiche IM3 - Bref historique
Antiquiteacute
3000 AJC
Peacuteriode greacuteco-
romaine
Transition
feacuteodale
12egraveme siegravecle
europe
15egraveme ndash 17egraveme
siegravecles
19egraveme siegravecle
20egraveme siegravecle
agriculture preacutedominante industrie limiteacutee aux besoins drsquoun individu ou drsquoun clan
pour la confection des outils des vecirctements et de la poterie Force motrice animale
ou humaine pour lrsquoessentiel
Grands travaux drsquoeacutetat en Egypte premiegravere laquo planification ndash organisation ndash controcircle raquo
Deacuteveloppement des communications essor industriel limiteacute peu de progregraves
technique (lrsquoesclavage supplante les innovations)
Deacuteveloppement progressif des eacutechanges commerciaux
La consommation indirecte atteint un bon niveau (surplus agricoles et
deacuteveloppement des villes) Apparition de nouveaux commerccedilants
Etat fort Evolutions technologiques (imprimerie bateaux performants instruments de
navigation) Extension geacuteographique de lrsquoeacuteconomie Apparition des corporations
drsquoartisans
Machine agrave vapeur chemin de fer passage de lrsquoartisanat au capitalisme
entrepreneurial producteur organisation des entreprises
Ecole classique (Taylor Fayol Weber) approche meacutecaniste bureaucratie
hieacuterarchie commandement fonctions et speacutecialisation laquo OS T raquo (organisation
scientifique du travail) organisation source de pouvoir rationaliteacute des individus bases
du management
Deacuteveloppement du capitalisme manageacuterial Electriciteacute peacutetrole puis communications
et information Consommation de masse mondialisation preacuteoccupations
eacutenergeacutetiques et environnementales 3 peacuteriodes
- standardisation grandes entreprises industrielles
- industries de consommation 30 glorieuses marketing multinationales protection
sociale
- deacutereacuteglementation monteacutee des services pays eacutemergents mondialisation et nouvelle
eacuteconomie (internet)
Ecole des relations humaines prise en compte de lrsquoindividu des motivations styles
de direction
Ecole neacuteo-classique et post-classique deacutecentralisation coordonneacutee DPO
management participatif zeacutero deacutefaut flux tendus
Approche systeacutemique partition de lrsquoentreprise eacutetude des interactions feacutedeacuteration
vers lrsquoobjectif controcircle et ajustement
Theacuteories de la deacutecision rationaliteacute limiteacutee contribution reacutetribution coalitions
Ecole socio-technique recherche de compromis technologie organisation
enrichissement des tacircches autonomie des groupes
Approche sociologique effets sociaux du travail jeux de pouvoir dans lrsquoentreprise
reacutegulation sociale
Theacuteories de la contingence facteurs contingents adaptation agrave lrsquoenvironnement
configurations organisationnelles
Theacuteories de la firme controcircle manageacuterial droits de proprieacuteteacute relation drsquoagence
Theacuteories contractualistes firme nœud de contrats coucircts de transaction
opportunisme externalisation internalisation
Approche eacutevolutioniste eacutecologie des organisations modegravele eacutevolutioniste
contraintes de sentier
Approche par les ressources valorisation des ressources compeacutetences cleacutes
apprentissage organisationnel
(Classement simplifieacute)
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ELEMENTS DE CORRIGE IM
IM1 Commenter la deacutefinition du management par la norme ISO et le manager de Mintzberg
Efficient = optimum avec les moyens disponibles
ISO (management objectifs) (manager moyens) HM
IM2 Le leader entraicircne naturellement derriegravere lui Le manager nrsquoest pas toujours leader
(mecircme si crsquoest souhaitable) Le leader nrsquoest pas toujours manager (plutocirct notion individuelle)
Leadership = faculteacute de diriger conjugaison drsquoune autoriteacute naturelle ou drsquoun savoir-faire
acquis drsquoune capaciteacute agrave entraicircner des personnes ou des groupes et drsquoune leacutegitimiteacute
statutaire (de position)
IM3 Compleacuteter le tableau ci-dessous en analysant chaque action preacutesenteacutee Faire ensuite
ressortir les domaines niveaux ou techniques de management pouvant ecirctre mobiliseacutes pour
chaque situation
Satisfaction client
Implication du personnel
Processus systegraveme
Ameacutelioration continue
Deacutecision efficace
Recherche de valeur
Image entreprise
Liaisons
Information
Reacutepartition ressources
Reacutegulation
Neacutegociation
Leadership
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Caracteacuteristiques
de lrsquoaction
- reacutepeacutetition
- risque
- normes
- ampleur
Prise de
deacutecision
- opeacuteration
- direction
- deacutelai
Informations
neacutecessaires
- nature
- origine
- deacutelai
obtention
Cleacute pour la
reacuteussite
Intervention
exteacuterieure
possible
Assurer la
restauration du
soir
(Restaurant
familial)
Technique
(fabrication)
Vente (terrain)
Appros
Reacutepeacutetitive
(quot)
Risque faible
Normes
drsquohygiegravene
Faible
Opeacuterationnelle
Geacuterant
responsable
Rapide (qq
jours menu et
appros)
Nombre de
couverts
Tarifs usuels
Calendrier
(fecirctes)
Clients docs
divers
expeacuterience
Qq jours
Varieacuteteacute menu
Plats phares
Accueil
Appros
Tarification
Vins
Gestion
congeacutelation
Qualiteacute cuisine
Fournisseurs
Extra
Publiciteacute
Construire un
viaduc
(autoroute)
Technique
Organisation
Appros
Uniteacute (ou peu)
Eleveacute (financier
technique)
Architecture
Eleveacutee
Direction
(aleacuteas)
Opeacuterationnelle
(conduite
chantier)
Immeacutediat agrave qq
semaines
Plans
plannings
Qualifications
Meacuteteacuteo
Disponibiliteacutes
Bureau eacutetudes
Qq sem agrave 24h
Techniciteacute
Appros
Qualifications
Preacutevision
GRH
Contrat juste
SS traitants
Organismes
certificateurs
Controcircle
client
Certifier les
comptes
annuels drsquoun
groupe national
(cabinet
drsquoaudit)
Technique
Relation client
Gestion des
connaissances
Annuelle
Moyen
Regravegles
comptables
fiscales
Moyenne (selon
importance du
cabinet)
Opeacuterationnelle
Qq jours agrave
semaines
Comptable
Juridique
Client
Etat
Qq jours agrave
semaines
Techniciteacute
Expeacuterience
Relation client
Systegraveme info client
Siegravege
Autre cabinet
Lancer une
ligne drsquoavions
(constructeur
aeacuteronautique)
Strateacutegique
RD
Etudes
Uniteacute
Tregraves eacuteleveacute
Aeacuteronautique
Tregraves eacuteleveacutee
Direction
Qq mois agrave
anneacutees
Marcheacute
Etudes
Compagnies
Qq mois agrave
anneacutees
Concept
Outil industriel
Coucirct exploitation
Tarif
Fiabiliteacute
Deacutelaisconcurrence
SI simulation
SS traitants
Bureaux
drsquoeacutetudes
speacutecialiseacutes
Compagnies
Conseils
Reacuteduire la
capaciteacute de
production
(groupe
industriel)
Strateacutegique
RH
Communication
Production
Uniteacute
Moyen
Leacutegislation
(dont RH)
Eleveacutee
Direction
Qq mois agrave
anneacutees
Financiegravere
Industrielle
Marcheacute
Organisation
Organismes
speacutecialiseacutes
DRH
Qq mois
Communication
Connaissance des
compeacutetences
Connaissance outil
industriel
Concurrence
Portefeuille
drsquoactiviteacutes
Cabinet
drsquoorganisation
Conseils
speacutecifiques
Acqueacuterir une
entreprise
concurrente
(teacuteleacutephonie
mobile)
Strateacutegique
Marketing
Production
(reacuteseau)
Financier
Communication
Uniteacute
Tregraves eacuteleveacute
Leacutegislation
telecom
Tregraves eacuteleveacutee
Direction
Qq mois
Financiegravere
Marcheacute
Reacuteseaux
(ampleur
recouvrement
hellip)
Organisations
Interne
Racheteacutee
Sources
speacutecialiseacutees
Qq mois
Communication
Marcheacute
Cours boursiers
Cabinet
drsquoorganisation
Conseils
speacutecifiques
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LE MANAGEMENT EN PRATIQUE
Pour assumer sa fonction le management doit couvrir sans discontinuiteacute lrsquoensemble de
lrsquoorganisation et inteacutegrer de nombreux facteurs dont nous allons reacutesumer lrsquoessentiel
1 ndash Les fonctions et activiteacutes du management
Pour Henri Fayol la fonction drsquoadministration de lrsquoentreprise (son management) reposait sur
cinq actions preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler (laquo PO3C raquo)
Nous distinguerons cinq activiteacutes de management
- la conception (au plus haut niveau finaliteacute but ou vocation de lrsquoorganisation
meacutetiers dimension politique de croissance hellip)
- la planification (deacutefinition des objectifs eacutecheacuteances)
- lrsquoorganisation (reacutepartition du travail choix des modes de coordination)
- le pilotage de lrsquoaction opeacuterationnelle (motivation animation encadrement
assistance)
- lrsquoeacutevaluation (controcircle des reacutesultats obtenus ajustements)
Dans chacune de ces activiteacutes des deacutecisions et des arbitrages sont neacutecessaires avec des
enjeux plus ou moins importants
Remarques
- Les cinq activiteacutes du management peuvent se retrouver agrave tout niveau de
management si lrsquoentreprise laisse une certaine autonomie de deacutecision agrave ses diffeacuterentes
uniteacutes La conception est naturellement du ressort de la direction geacuteneacuterale et des
conseils drsquoadministration mais elle peut ecirctre preacutesente pregraves du terrain (latitude laisseacutee agrave
une filiale ou agrave un magasin par exemple) De mecircme lrsquoorganisation du travail concerne
un atelier mais aussi la direction qui structure lrsquoentreprise pour assurer ses activiteacutes sa
production
- La planification deacutefinit des objectifs ou des axes strateacutegiques (choix de produits
modaliteacutes de deacuteveloppement des ventes implantations alliances hellip) et les traduit en
donneacutees de gestion preacutevisionnelles syntheacutetiques et eacutechelonneacutees dans le temps afin de
valider les objectifs et de fixer des repegraveres
- Un laquo business plan raquo (plan drsquoaffaires)est notamment lrsquoeacutequivalent de la planification
dans le cas de creacuteation drsquoentreprise ou pour la preacutesentation de tout projet drsquoactiviteacute
Les activiteacutes du management srsquoinscrivent dans des cycles qui peuvent ecirctre scheacutematiseacute
comme suit (lrsquoeacutevaluation peut entraicircner une reacutevision du pilotage de lrsquoorganisation ou des
objectifs sans que lrsquoentreprise ne soit fondamentalement remise en cause)
conception
planification
organisation
pilotage
eacutevaluation
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2 ndash Les contextes de management
Le management est influenceacute par son contexte qui justifie des objectifs une organisation
des meacutethodes
Par exemple lrsquoentreprise admet de nombreuses variantes selon sa taille sa forme juridique
son controcircle par lrsquoeacutetat (entreprises publiques) ou par des inteacuterecircts priveacutes Il en va de mecircme des
organismes administratifs qui peuvent deacutependre de directives nationales ou reacutegionales des
associations qui ont des activiteacutes drsquoampleur tregraves variable
21 ndash La dimension de lrsquoentreprise
La dimension drsquoune entreprise se mesure principalement en fonction de son effectif ou de
son chiffre drsquoaffaires Des seuils sont deacutefinis par divers organismes et exploiteacutes agrave des fins
statistiques ou pour la deacutetermination de certaines obligations sociales ou fiscales
(repreacutesentation du personnel cotisations hellip) Il nrsquoy a bien entendu pas de laquo barriegravere de
tailleraquo absolue conditionnant le management drsquoune entreprise
LrsquoUE preacuteconise de distinguer les micro ndash entreprises (jusqursquoagrave 9 salarieacutes) les TPE ndash tregraves petites
entreprises (moins de 20 salarieacutes) les petites entreprises (moins de 50) et les moyennes
entreprises (de 50 agrave 250) Cependant les PME sont parfois situeacutees entre 10 et 500 salarieacutes
Remarques
- en France environ 40 des entreprises emploient de 1 agrave 50 salarieacutes (ce qui repreacutesente
plus de 50 des emplois) et 59 nrsquoen ont aucun
le pays compte environ 2 600 000 entreprises dont moins de 1 ont 250 employeacutes et
plus
- ancienneteacute et taille de lrsquoentreprise sont lieacutees si lrsquoon eacutecarte les restructurations et autres
eacutevolutions drsquoentreprises existantes
La dimension de lrsquoentreprise a une influence sur lrsquoorganisation et le laquo style raquo de son
management
- les PME sont souvent entrepreneuriales (les dirigeants eacutegalement apporteurs de capitaux
sont totalement engageacutes dans la marche de lrsquoentreprise) Elles ont une gestion flexible peu
formaliseacutee plus qualitative que quantitative Les PME sont freacutequemment focaliseacutees sur un seul
type drsquoactiviteacute Pour ne pas alourdir leur structure elles ont tendance agrave sous-traiter les
activiteacutes speacutecialiseacutees ne correspondant pas agrave leur meacutetier de base
- les grandes entreprises sont manageacuteriales (les dirigeants sont nommeacutes par les actionnaires
en raison de leurs compeacutetences) et moins reacuteactives
22 ndash Le type de production
On distingue industrie (production de biens mateacuteriels ou pour le moins de produits visibles ndash
comme un seacutejour touristique ou un film) et services (fourniture drsquoune prestation immateacuterielle)
Le type de production influence en principe le management de lrsquoentreprise
- lrsquoindustrie neacutecessite (si lrsquoon excepte lrsquoartisanat) un investissement relativement important
une organisation productive stable capable de reacutealiser plusieurs fois des produits identiques
(exemple un modegravele de reacutefrigeacuterateur) ou du moins similaires (exemple un bacirctiment) Le
produit de lrsquoindustrie consomme des matiegraveres et il doit geacuteneacuteralement ecirctre distribueacute jusqursquoau
client
- la production de services peut se satisfaire drsquoun investissement tregraves reacuteduit et neacutecessite un
contact permanent avec le client
Toutefois la standardisation des services et le deacuteveloppement des reacuteseaux informatiques
rapprochent la production de services de celle des biens industriels
- la production drsquoun service reacutepeacutetitif et technique peut imposer une structure lourde et une
organisation tregraves formaliseacutee (voir les grandes socieacuteteacutes drsquoaudit ou de conseil informatique)
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- certains services peuvent ecirctre fournis agrave distance sans contact direct avec le client et
distribueacutes par reacuteseau (tenue de comptabiliteacute affacturage gestion clientegravele centre drsquoappel
hellip)
Remarque les services repreacutesentent 75 de lrsquoactiviteacute eacuteconomique franccedilaise
23 ndash La nature de lrsquoorganisation
Les organisations publiques franccedilaises (administrations centrales collectiviteacutes territoriales
hocircpitaux hellip) repreacutesentent une part importante de lrsquoactiviteacute (environ 30 des emplois) La
fonction publique regroupe des organisations aux finaliteacutes diverses et qui ont des problegravemes
de gestion similaires agrave ceux des entreprises auxquelles elles peuvent emprunter des principes
de management Notamment
- pour controcircler les coucircts et assurer la qualiteacute des services
- pour communiquer avec les administreacutes ou les usagers
- pour motiver les personnels et geacuterer les ressources humaines
La transposition directe des techniques de gestion et de management nrsquoest cependant pas
toujours possible car
- la comptabiliteacute publique obeacuteit agrave des regravegles speacutecifiques (proceacutedure budgeacutetaire
notamment)
- le laquo client raquo ne paye pas toujours la prestation du moins directement
- la concurrence est parfois inexistante
- les grandes administrations centraliseacutees sont soumises agrave des choix politiques geacuteneacuteraux
parfois sans connexion eacutevidente avec les besoins opeacuterationnels
- le statut des personnels et les grilles de salaires limitent les possibiliteacutes de gestion des
ressources humaines
Remarque la LOLF (loi organique relative aux lois de finances) est entreacutee en vigueur en
2006 Elle alloue des moyens budgeacutetaires en fonction de programmes et remplace la
reconduction automatique de 90 des budgets Cette reacuteforme se heurte toutefois agrave la
lourdeur des grands ministegraveres ougrave la complexiteacute des activiteacutes est difficile agrave
appreacutehender et ougrave des inerties culturelles peuvent exister agrave tout niveau
Les associations loi de 1901 peuvent avoir une activiteacute comparable agrave celle de grandes
entreprises (voir par exemple les associations de santeacute ou professionnelles) et leur
management est alors similaire malgreacute lrsquoabsence de but lucratif (les beacuteneacutefices ne sont pas
distribuables) Elles ont drsquoailleurs en France un poids eacuteconomique important (elles emploient
environ 1 600 000 salarieacutes)
Cependant lrsquoadheacutesion agrave un systegraveme de valeurs fondateur de lrsquoassociation ou la limite de
lrsquoautoriteacute (quand un volant de beacuteneacutevoles important participe agrave lrsquoactiviteacute) peut introduire des
nuances
- le renforcement des objectifs socieacutetaux
- la faiblesse des relations hieacuterarchiques
- des contraintes de gestion du temps des beacuteneacutevoles
- des modaliteacutes particuliegraveres de recrutement et de motivation des dirigeants
24 ndash Les facteurs contingents
La theacuteorie de la contingence montre qursquoune structure drsquoentreprise nrsquoest efficace que dans
une situation deacutetermineacutee et qursquoil nrsquoexiste que des solutions de management construites dans
un contexte preacutecis
Le management doit ainsi srsquoadapter agrave des facteurs contingents qui ne peuvent ecirctre
controcircleacutes du moins agrave bregraveve eacutecheacuteance Ces facteurs sont par exemple
- lrsquoancienneteacute de lrsquoentreprise (plus elle est ancienne plus lrsquoentreprise a tendance agrave reacutepeacuteter
des comportements eacuteprouveacutes)
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- la taille de lrsquoentreprise (la grande entreprise a une composante administrative plus
deacuteveloppeacutee)
- le systegraveme de production (tregraves standardiseacute complexe automatiseacute hellip)
- lrsquoenvironnement
3 ndash Le management et les parties prenantes
Lrsquoentreprise a pour vocation premiegravere de mettre des produits agrave disposition de ses clients en
reacutealisant un profit Pour y arriver elle doit aussi satisfaire ses parties prenantes salarieacutes
actionnaires fournisseurs hellip
Est partie prenante agrave lrsquoentreprise laquo tout groupe ou individu qui peut ecirctre affecteacute ou est
affecteacute par les buts de lrsquoorganisation hellip raquo (Freeman ndash 1984)
Les parties prenantes attendent agrave des degreacutes divers de profiter drsquoune creacuteation de valeur en
provenance de lrsquoentreprise qui doit reacutepondre agrave ces attentes pour assurer sa peacuterenniteacute ou
favoriser son deacuteveloppement
On distingue les parties prenantes primaires ou principales qui sont essentielles agrave lrsquoentreprise
et qui ont geacuteneacuteralement une relation formelle avec elle (clients associeacutes et actionnaires
precircteurs salarieacutes fournisseurs collectiviteacutes) et les parties prenantes secondaires dont
lrsquoinfluence est diffuse (groupes de pression associations meacutedias instances europeacuteennes
agences de notation hellip)
Remarque la consideacuteration de lrsquoensemble des parties prenantes (laquo stakeholders raquo - les
deacutepositaires) fait contrepoids agrave lrsquoimportance accordeacutee aux seuls actionnaires
(laquo shareholders raquo)
Les organisations nrsquoayant pas drsquoobjectif de profit doivent aussi satisfaire leurs parties
prenantes apporter un service aux usagers dans les meilleures conditions eacuteconomiques
limiter un budget assurer la qualiteacute des relations avec les fournisseurs hellip
Dans cette optique le management doit organiser lrsquoaction de faccedilon agrave eacutequilibrer des forces
parfois divergentes
- le contexte fait pression sur lrsquoorganisation contrainte agrave optimiser ses reacutesultats
- lrsquoorganisation cherche par son action agrave assurer sa peacuterenniteacute son deacuteveloppement (en
reacutealisant des profits dans le cas de lrsquoentreprise) et agrave satisfaire ses parties prenantes
- le management agit en pilotant les actions pour contrebalancer la pression du contexte
Actions de
lrsquoorganisation
Management Contexte
Parties
prenantes
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APPLICATIONS MP
MP1 Deacutefinir contingent gestion budgeacutetaire
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
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ELEMENTS DE CORRIGE MP
MP1 Deacutefinir (dans le contexte drsquoune entreprise) contingent gestion budgeacutetaire
Contingent = imposeacute par lrsquoexteacuterieur Contingence = effet du hasard de la rencontre de
plusieurs eacuteveacutenements indeacutependants (variables explicatives que lrsquoon ne peut influencer)
Gestion budgeacutetaire = technique drsquoadministration des entreprises srsquoappuyant sur des
preacutevisions dont on deacuteduit apregraves accord des responsables des attributions de moyens sur une
dureacutee limiteacutee Une analyse reacuteguliegravere des eacutecarts entre preacutevisions et reacutealisations permet ensuite
le pilotage des activiteacutes Le budget est un cadre incitatif
La laquo planification budgeacutetaire raquo consiste agrave traduire en budgets une planification strateacutegique
avec systegraveme de reporting
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
Hocircpital
- patients (qualiteacute des soins)
- CNAM (baisse des coucircts)
- collectiviteacute locale (service aux administreacutes)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire maicirctrise des budgets optimisation)
- employeacutes (salaire conditions de travail et satisfaction)
- fournisseurs ndash pharmacie autres (CA paiement reacutegulier)
- associations de patients (qualiteacute proximiteacute des soins)
SNCF
- usagers et associations drsquousagers (proximiteacute reacutegulariteacute prix du service)
- reacuteseau ferreacute de France (optimisation des lignes paiement adapteacute)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire)
- collectiviteacutes locales (service)
Peugeot
- clients (qualiteacute prix SAV relation commerciale)
- fournisseurs (CA reacutegulariteacute de lrsquoactiviteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (taxes)
- collectiviteacute locale (emploi dynamisation eacuteconomique preacuteservation de lrsquoenvironnement)
- associations de protection de lrsquoenvironnement (activiteacute propre baisse des eacutemissions
nouvelles eacutenergies)
MAIF
- socieacutetaires (protection relation assureur tarif mesureacute)
- professionnels de lrsquoautomobile et autres (agreacutement marge de manœuvre reacuteparations tarifs
eacuteleveacutes)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- eacutetat (taxes engagement pour la seacutecuriteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
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MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
Adapter le pilotage motiver cadrer si insuffisant retoucher une organisation deacutefectueuse
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
Voir pilotage et organisation si une eacutevolution du meacutetier a deacutejagrave eacuteteacute initialiseacutee Sinon re-
conception (adaptation au nouveau contexte) puis planification et reacuteorganisation
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
Organisation Si insuffisant planification (nouveaux objectifs)
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ORGANISATION ET PROCESSUS
La performance de lrsquoentreprise deacutepend de son organisation et de son aptitude agrave produire
aux meilleures conditions Nous allons montrer comment organisation formelle et processus
de production peuvent contribuer agrave cette performance
1 ndash Vers lrsquooptimum
11 ndash Les eacuteconomies occidentales jusqursquoaux anneacutees 70
Jusqursquoen 1945 le principal problegraveme des entreprises eacutetait de produire des biens en quantiteacute
suffisante agrave un prix compatible avec le marcheacute Les grandes entreprises se sont multiplieacutees et
la standardisation a permis de reacuteduire les coucircts (exemple deacuteveloppement de Ford et de la
production agrave la chaicircne de 1908 agrave 1920 qui a permis une baisse du prix des voitures des 23)
On parle de laquo production pousseacutee vers le marcheacute raquo
Cette croissance de la production peu reacuteguleacutee a eacuteteacute marqueacutee par des surproductions en
1910 et 1920 puis par la crise de 1929 qui a prolongeacute ses effets jusqursquoagrave la guerre
De 1945 agrave 1975 environ (les laquo trente glorieuses raquo) la reconstruction la croissance de la
consommation de masse de nouvelles technologies et les eacutechanges internationaux
alimentent lrsquoeacuteconomie La standardisation srsquoeacutetend aux biens de consommation dont les
coucircts baissent fortement et de nouvelles reacutegulations sociales permettent une eacutevolution sans
heurt des revenus La saturation de certains marcheacutes conduit dans les anneacutees 60 agrave la
deacutemarche laquo marketing raquo et agrave la diffeacuterenciation des produits Le produit est laquo dirigeacute par le
marcheacute raquo mais les entreprises conservent une organisation assez classique et les plus grosses
srsquointernationalisent
12 ndash Lrsquoexpeacuterience japonaise et ses prolongements
Tregraves tocirct apregraves la guerre dans un Japon appauvri le constructeur automobile Toyota a ducirc
faire face agrave une restriction du marcheacute des moyens financiers et productifs et des
approvisionnements La firme a donc innoveacute dans un nouveau systegraveme de production
chassant les laquo gaspillages raquo (temps drsquoattente transports stocks deacutefauts hellip) consideacuterant que
seule la fabrication vendable creacutee de la valeur
Toyota srsquoorganise pour fabriquer la quantiteacute et la qualiteacute de produits juste neacutecessaires agrave la
satisfaction des clients la production est laquo tireacutee par le marcheacute raquo La mise en place de ce
systegraveme qui integravegre les fournisseurs ne sera acheveacutee que dans le milieu des anneacutees 70
En 1973 la hausse du peacutetrole inaugure un ralentissement de la croissance des eacuteconomies
occidentales La concurrence accrue provoque alors un inteacuterecirct pour le systegraveme deacuteveloppeacute
au Japon La production au plus juste se deacuteveloppe ainsi dans lrsquoindustrie automobile agrave partir
des anneacutees 80 et elle se reacutepand encore maintenant dans drsquoautres secteurs
Cette approche qui vise un objectif de zeacutero stock et zeacutero deacutefaut impose la maicirctrise de laquo bout
en bout raquo des processus de production et leur ameacutelioration
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 24 48
2 ndash Organiser lrsquoentreprise
21 ndash Direction et organisation
Diriger une entreprise neacutecessite de lrsquoorganiser (de reacutepartir les tacircches) pour qursquoelle puisse
atteindre ses objectifs Lrsquoorganisation permet de satisfaire un marcheacute en tirant parti des
capaciteacutes actuelles de lrsquoentreprise tout en preacuteparant lrsquoavenir
Lrsquoorganisation reacutesulte freacutequemment drsquoun compromis entre des objectifs situeacutes agrave des niveaux
et des eacutecheacuteances diffeacuterents
Exemples
- le leader des chaises roulantes peut tirer profit de sa structure productive et de son
savoir faire pour entrer sur le marcheacute de la bicyclette eacutelectrique
- ecirctre parfaitement structureacute pour alimenter 90 du marcheacute des disquettes ne preacutepare
pas lrsquoavenir
- srsquoorganiser pour conqueacuterir le marcheacute des tire-bouchons eacutelectriques dans les deux ans
perd de son sens si cela altegravere les moyens neacutecessaires agrave la production drsquoappareils
manuels ancienne mais vitale dont la diminution agrave court terme risque de nuire agrave la
solvabiliteacute de lrsquoentreprise et de la conduire agrave la cessation de paiement
22 ndash Lrsquoorganisation fonctionnelle
La majoriteacute des entreprises adopte une laquo organisation fonctionnelle raquo (celle qui est visible
dans les organigrammes) ougrave des regroupements de personnels et drsquoeacutequipements se font
selon un modegravele hieacuterarchique (laquo line raquo) dans des uniteacutes des services ou des deacutepartements
speacutecialiseacutes Cette organisation peut se deacutecliner agrave lrsquointeacuterieur des divisions des grandes
entreprises quand elles scindent leur activiteacute par zone geacuteographique type drsquoactiviteacute
cateacutegorie de clients hellip
Remarque le terme laquo fonction raquo deacutesigne un rocircle particulier dans le fonctionnement de
lrsquoentreprise
Lrsquoorganisation fonctionnelle diffeacuterencie les activiteacutes de lrsquoentreprise en les regroupant par
meacutetier pour utiliser au mieux les compeacutetences et les moyens (meilleur rendement par la
speacutecialisation lrsquoeacutechange de compeacutetences dans une mecircme uniteacute ou gracircce agrave des eacuteconomies
drsquoeacutechelle)
23 ndash La notion de processus de production
Un processus de production se deacutefinit par la succession drsquoactiviteacutes permettant de satisfaire
un client en transformant des ressources (mateacuterielles financiegraveres humaines) en un produit
bien ou service Le processus doit creacuteer une valeur reconnue par le client
Un processus peut servir un client interne agrave lrsquoentreprise (par exemple en produisant un
composant intervenant dans plusieurs produits ou par la maintenance des machines) aussi
bien qursquoun client final On distingue usuellement
- les processus opeacuterationnels (ou maicirctres) aussi appeleacutes processus meacutetier (business process)
qui satisfont directement les clients finaux (conception et fabrication de produits vente hellip)
- les processus de support et de management (geacuterer les ressources humaines geacuterer
lrsquoinformation geacuterer les ressources financiegraveres hellip) qui ont les processus opeacuterationnels comme
clients
Toutes les actions internes agrave une organisation peuvent srsquointeacutegrer dans des processus qui
conditionnent directement ou indirectement la capaciteacute de lrsquoorganisation agrave satisfaire le
client final ou lrsquousager
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 25 48
Aborder le fonctionnement de lrsquoentreprise par ses processus (approche processus) permet
de mettre en eacutevidence les chaicircnes drsquoactiviteacutes qui conduisent aux produits leurs
dysfonctionnements leurs coucircts la formation des deacutelais et la souplesse (la flexibiliteacute)
disponible pour satisfaire la clientegravele finale Lrsquoameacutelioration des processus a un impact visible
et direct sur chaque produit proposeacute aux clients
Lrsquoapproche processus provoque une eacutevolution de la faccedilon de travailler
- en faisant peacuteneacutetrer la laquo voix du client raquo au plus profond de lrsquoentreprise (et plus seulement
dans les services commerciaux et marketing)
- en mettant en eacutevidence des possibiliteacutes de rationalisation (par regroupement ou impartition
de certaines activiteacutes)
Remarque lrsquoapproche par les activiteacutes et les processus est agrave lrsquoorigine de la meacutethode
de deacutetermination des coucircts laquo ABC raquo - activity based costing
24 ndash Processus et fonctions
Le processus est transversal Il enchaicircne des activiteacutes qui traversent lrsquoentreprise en particulier
les services ou les deacutepartements drsquoune organisation fonctionnelle
Exemple
La division du travail par fonctions induit une charge de coordination pour assurer le
deacuteroulement du processus Elle peut geacuteneacuterer des attentes des erreurs ou des conflits drsquointeacuterecirct
(lrsquoobservation montre que des dysfonctionnements sont tregraves souvent constateacutes lors du
passage drsquoun service agrave un autre)
Organisation fonctionnelle et approche processus visent toutes deux un optimum
eacuteconomique mais leurs logiques sont diffeacuterentes
- le processus vise la satisfaction des clients (prix qualiteacute deacutelais service)
- le deacutecoupage fonctionnel cherche agrave optimiser les moyens (maximiser lrsquoeffet drsquoexpeacuterience
partager des infrastructures profiter de pocircles de compeacutetences hellip) Il apporte une ossature
hieacuterarchique stable souvent indispensable
Organisation fonctionnelle et approche processus sont donc compleacutementaires dans la
majoriteacute des cas et doivent ecirctre combineacutees judicieusement
APPLICATIONS OP
OP1 Deacutefinir flexibiliteacute systegraveme impartition
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour optimiser un processus de
fabrication
Direction
Deacutepartement
commercial
(C)
Deacutepartement
administratif et
financier (AF)
Deacutepartement
Etudes (E)
Deacutepartement
Production (P)
Activiteacute
C-x Activiteacute
AF-x Activiteacute
E-x
Activiteacute
P-x
Processus x
Clie
nt
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OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute ci-dessous En quoi ce systegraveme est-il
initiateur de lrsquoapproche processus
Taiichi Ohno et le Toyotisme
1 - Extrait drsquoun article de Jacques BARRAUX - 1993 - LExpansion
Taiichi Ohno (1912 ndash 1990) hellip ne se prenait pas pour un visionnaire mais en imposant une
nouvelle faccedilon de produire il a reacuteinventeacute le management hellip tout le monde a entendu parler
des mots qui ont populariseacute le toyotisme dont il est le pegravere le juste-agrave-temps hellip Autant
doutils conccedilus pour lrsquoautomobile et qui ont aujourdhui une application universelle
hellip Taiichi Ohno jeune ingeacutenieur entre chez Toyota alors simple constructeur de machines
textiles Degraves 1926 apparaicirct la notion de jidoka hellip cest lart de transfeacuterer de lintelligence aux
machines pour mieux libeacuterer lintelligence des hommes Tout le contraire du taylorisme qui
juge la machine moins impreacutevisible que lhomme En 1933 Toyota se lance dans lautomobile
en sinspirant des meacutethodes ameacutericaines Mais en 1935 agrave loccasion dun voyage aux Etats-
Unis leacutetat-major de lentreprise revient fascineacute de sa visite dans un supermarcheacute La notion
de juste-agrave-temps va naicirctre de lobservation dune grande surface un lieu ougrave les clients ne
prennent que ce dont ils ont besoin et ougrave les rayons sont reacuteapprovisionneacutes pour compenser
les quantiteacutes preacuteleveacutees Ainsi le systegraveme Toyota est-il deacutejagrave dans la tecircte de ses dirigeants avant
mecircme la Seconde Guerre mondiale un demi-siegravecle avant la reacutevolution informatique et la
segmentation intensive des marcheacutes
hellip des esprits curieux comme Franccedilois Dalle en France tombent alors sous le charme des
formules et des paraboles de Taiichi Ohno En voici deux eacutechantillons
Penser agrave lenvers Cela signifie combattre les ideacutees reccedilues En lespegravece il sagit du fordisme et
du taylorisme Ohno ne croit pas agrave la planification aux effets deacutechelle et dexpeacuterience Il
propose un systegraveme industriel agrave lenvers qui permette de diversifier les produits et de les
fabriquer en petites quantiteacutes Nous ne devons plus ecirctre des paysans qui accumulent des
stocks mais des chasseurs On nimpose pas loffre On traque la demande et on la gegravere en
continu
Que les valleacutees soient hautes et les montagnes peu eacuteleveacutees Plutocirct que de concentrer tous
les efforts sur une production agrave un moment donneacute mieux vaut se doter de structures flexibles
permettant de passer agrave tout instant dune seacuterie agrave une autre Il faut eacuteviter les ruptures et les
secousses aplanir les cycles entretenir des flux reacuteguliers dactiviteacutes diversifieacutees Ce qui
implique de ne pas enfermer les hommes et les eacutequipements dans des speacutecialisations trop
eacutetroites
La flexibiliteacute le travail en groupe le refus de la dictature des machines la polyvalence et
surtout lattention constante aux signaux eacutemis par le marcheacute nappartiennent plus au
toyotisme Ces notions sont les fondements du nouvel art dorganiser de vendre et de
produire dans lindustrie comme dans les services hellip
2 - Quelques notions cleacutes
Taiichi Ohno a imagineacute la meacutethode des laquo cinq pourquoi raquo qui consiste agrave se poser cinq fois de
suite la question laquo pourquoi raquo sur le mecircme sujet de faccedilon agrave deacutecouvrir la veacuteritable cause
drsquoun problegraveme Cette meacutethode peut ecirctre appliqueacutee agrave tous les niveaux et permettre
notamment aux agents de fabrication de proposer de veacuteritables ameacuteliorations de la
production
La recherche de la qualiteacute totale (pas de deacutefaut des produits pas de rebuts pas de deacutefaut
des processus) accompagne la deacutemarche de Toyota La qualiteacute a un coucirct compenseacute par
des ventes accrues par lrsquoeacuteconomie des mesures palliatives aux deacutefauts
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Fiche OP1 ndash Benchmarking et processus
Le laquo benchmarking raquo consiste agrave comparer le fonctionnement de plusieurs systegravemes pour en
faire notamment ressortir les meilleures pratiques (laquo best practices raquo) Cette technique est
utiliseacutee depuis les anneacutees 80 pour ameacuteliorer la performance des entreprises Elle impose agrave
lrsquoentreprise drsquoeacutevaluer et de remettre en question ses propres modes de fonctionnement afin
de les faire eacutevoluer agrave la lueur de ce qui se fait ailleurs
Le benchmarking permet drsquoameacuteliorer les processus agrave moindre risque en fixant des objectifs
baseacutes sur des faits et donc plus facilement accepteacutes
Une classification des processus en tant que base de reacuteflexion a eacuteteacute eacutetablie aux USA par
lrsquolaquo International Benchmarking Clearinghouse raquo de lrsquoAPQC (american productivity and
quality center) en collaboration avec plusieurs dizaines drsquoentreprises
Elle se reacutesume ainsi
Le terme laquo reengineering raquo (la re-conception ou laquo reacuteingeacutenieacuterie raquo) des processus deacutesigne un
projet drsquoameacutelioration radicale des performances (de 20 agrave 50 ou plus) Il neacutecessite une
parfaite adheacutesion de la direction la constitution drsquoune petite eacutequipe de projet brillante
connaissant parfaitement les activiteacutes de lrsquoentreprise et il peut inclure un benchmarking
Le reengineering provoque geacuteneacuteralement la reacuteduction du nombre de niveaux hieacuterarchiques
(laquo delayering raquo) et lrsquoaccroissement du pouvoir de deacutecision des employeacutes (laquo empowerment raquo
ou laquo empouvoirement raquo) Bien qursquoy conduisant parfois il ne doit pas ecirctre confondu avec la
reacuteduction des activiteacutes (laquo downsizing raquo ou restructuration) et lrsquoexternalisation (laquo outsourcing raquo)
Pro
ce
ssu
s
op
eacutera
tio
nn
els
Pro
ce
ssu
s d
e m
an
ag
em
en
t e
t d
e
sup
po
rt
1 ndash
Comprendre
le marcheacute et
les clients (besoins
satisfaction)
2 ndash
Deacutevelopper
vision et
strateacutegie (contexte
concurrence)
3 ndash
Creacuteer
produits
services
processus
(concevoir
ameacuteliorer)
4 ndash
Marketing et
vente
5 ndash
Produire et
livrer (industrie
dont
ameacutelioration
processus)
6 ndash
Produire et
livrer (services)
7 ndash
Facturer et
servir les
clients (apregraves-
vente
reacuteclamations)
8 ndash Deacutevelopper et geacuterer les ressources humaines
9 ndash Geacuterer les systegravemes drsquoinformation
10 ndash Geacuterer les ressources financiegraveres et les actifs
11 ndash Appliquer un programme environnemental
12 ndash Geacuterer les relations exteacuterieures (actionnaires banques lois relations publiques hellip)
13 ndash Geacuterer lrsquoameacutelioration et le changement (eacutevaluer mesurer motiver qualiteacute totale)
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Fiche OP2 ndash Lrsquoorganisation par processus
Lrsquoeacutevolution drsquoune organisation aux activiteacutes reacutepeacutetitives vers lrsquoapproche processus est
geacuteneacuteralement progressive et se met en place par paliers
La mise en œuvre drsquoun veacuteritable management par processus doit ecirctre preacuteceacutedeacutee quand
lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise est complexe drsquoun recensement (une laquo cartographie des
processus raquo) pour mettre en eacutevidence les processus ou les familles de processus cleacutes critiques
pour le succegraves de lrsquoentreprise ougrave les efforts seront prioritaires
Des responsables de processus (laquo process owners raquo) sont ensuite deacutesigneacutes
Le responsable doit concevoir ses processus puis apregraves leur mise en œuvre assurer les
coordinations neacutecessaires les ameacuteliorer et les repreacutesenter aupregraves de la direction
Quand une structure par processus est mise en place des opeacuterateurs exeacutecutants
preacuteceacutedemment regroupeacutes dans les fonctions peuvent ecirctre affecteacutes aux processus et
drsquoanciens responsables de fonctions peuvent devenir des experts au service des processus
Lrsquoorganisation par processus peut imposer un degreacute eacuteleveacute drsquointeacutegration des activiteacutes donc
une polyvalence accrue des personnels et une reacuteduction des niveaux hieacuterarchiques
Elle neacutecessite pour le moins des compeacutetences eacutelargies au niveau des responsables de
processus (organisation administration technique hellip) dont le nombre doit rester limiteacute
(quelques dizaines au plus)
Sauf dans de tregraves petites structures lrsquoorganisation par processus se plaque geacuteneacuteralement sur
une structure plus classique
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ELEMENTS DE CORRIGE OP
OP1 Deacutefinir
Flexibiliteacute = adaptation au besoin (horaire variable chaicircnes robotiseacutees)
Systegraveme = ensemble organiseacute dans un but boicircte noire (sanguin nerveux meacutetrique laquo D raquo)
Impartition = sous-traitance ou externalisation (seacuteparation) drsquoactiviteacutes faire appel agrave des
partenaires plutocirct que faire soi-mecircme
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour orienter lrsquooptimisation drsquoun processus
Montant des stocks (approvisionnements et produits finis)
Temps drsquoattente
Taux drsquoactiviteacute des ateliers
Rebuts
Deacutelai de production
Taux de reacuteclamations clients (qualiteacute)
Temps passeacutes en retouches finales
Turn over
Nombre drsquoarrecircts maladie
Accidents du travail
Dureacutee des arrecircts machines
OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute dans la fiche 31 En quoi ce systegraveme
repose trsquoil sur lrsquoapproche processus
Produire la quantiteacute juste neacutecessaire (agrave la demande) donc eacuteviter les stocks
Flexibiliteacute intelligence des chaicircnes de production
Qualiteacute (eacuteviter le coucirct de la non-qualiteacute)
La notion de processus est implicite ainsi que la chaicircne de valeur client
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DEFIS ET TENDANCES DU MANAGEMENT
Les meacutethodes de management se deacuteveloppent pour affronter le contexte eacuteconomique
Ce chapitre preacutesente les deacutefis auxquels le management contemporain doit faire face
1 ndash Lrsquoeacutevolution eacuteconomique contemporaine
A mesure que lrsquoactiviteacute eacuteconomique mondiale srsquoaccroicirct que la technologie eacutevolue les
changements sont de plus en plus rapides Ils introduisent des situations ineacutedites auxquelles les
entreprises doivent srsquoadapter en cherchant de nouvelles solutions de management Les trois
derniegraveres deacutecennies ont eacuteteacute notamment marqueacutees par les pheacutenomegravenes suivants (que nous
listons sans tenir compte des liens pouvant exister entre eux)
Pheacutenomegravene Traduction Effets
Deacute reacuteglementation
globalisation
financiegravere
titrisation
Libre circulation des capitaux accegraves
facile des particuliers au marcheacute
boursier (directement ou par
lrsquointermeacutediaire des OPCVM et SICAV)
Monteacutee en puissance du financement
des entreprises sur le marcheacute boursier
Fonds de pension
(retraites) et fonds
souverains (eacutetats)
Poids boursier important drsquoinvestisseurs
institutionnels qui cherchent un haut
rendement financier (dividendes ou
valorisation boursiegravere)
Pression sur les grandes entreprises
influence sur les strateacutegies
Mondialisation Liberteacute des eacutechanges internationaux Accroissement de la concurrence
recherche drsquoavantages eacuteconomiques
par la deacutelocalisation (biens et
services) la concentration des efforts
(recentrage) problegravemes drsquoemploi
multiplication des transports perte
drsquoinfluence des politiques
Baisse de lrsquoemploi
occidental
(notamment
industriel)
Moins de fabrications fabrications
automatiseacutees recours aux moyens
informatiques
Activiteacute reporteacutee sur le commerce la
conception et les services chocircmage
charge sociale
Restructurations Optimisation des entreprises
abaissement des coucircts augmentation
des marges recherche drsquoune taille
critique (eacuteconomies drsquoeacutechelle poids
sur le marcheacute)
Recentrages externalisations fusions
deacutelocalisations constitution de grands
groupes
NTIC (nouvelles
technologies de
lrsquoinformation et de
la communication)
Mise en œuvre des reacuteseaux (dont
internet) et drsquoapplications
informatiques communicantes
Nouvelles formes de commerce
marcheacute international deacutelocalisation
du travail intellectuel reacuteorganisation
de la distribution
Rareacutefaction relative
des matiegraveres
premiegraveres
Recherche de substituts exploration
miniegravere coucircts drsquoexploitation des
gisements accrus
Augmentation des coucircts variations
erratiques du cours des matiegraveres
deacutestabilisations politiques
Evolution
geacuteopolitique et
eacuteconomique
mondiale
Chute de lrsquoURSS transformation des
eacuteconomies collectivistes pays
eacutemergents (Chine Inde Breacutesil Russie)
()
Accroissement de la population
mondiale (4 agrave 6 7 milliards de 1970 agrave
2008)
Libeacuteralisme sans frein () nouvelles
puissances eacuteconomiques
opportuniteacutes de deacuteveloppement
nouveau partage des ressources
ineacutegaliteacutes baisse du soutien aux PVD
laquo Terrorisme raquo Actions armeacutees pression de groupes
armeacutes non gouvernementaux
Deacutestabilisations reacutegionales charge
des deacutepenses militaires
Deacuteveloppement
durable
Recherche drsquoune croissance eacutequitable
et respectueuse de lrsquoenvironnement
Pression sur les entreprises (eacutetats
associations de consommateurs
eacutecologistes ONG)
() Reacutecemment quelques affaires (Enron laquo subprimes raquo Vivendi Universal Socieacuteteacute
Geacuteneacuterale Airbus par exemple) et agrave plus grande eacutechelle la crise financiegravere de 2008 ont
montreacute les dangers drsquoune libeacuteralisation sans controcircles suffisants
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 31 48
() Des alliances eacuteconomiques naissent entre pays eacutemergents (notamment en
ameacuterique centrale creacuteation de la Banque du Sud en 2008 par exemple) et lrsquoon
commence agrave imaginer une baisse progressive de lrsquoinfluence eacuteconomique des Etats
Unis
2 ndash Les deacutefis actuels du management
21 ndash Les grandes orientations
Lrsquoeacutevolution eacuteconomique suggegravere quelques pistes parfois concurrentes pour lrsquoaction du
manager contemporain On y retrouve au premier plan la construction drsquoune vision qui est
une composante commune du leadership
Objectif du manager
pour lrsquoentreprise
Justification Facteurs de reacuteussite
Construire une vision Eclairer lrsquoavenir de lrsquoentreprise partager
un but souder motiver
Effort de reacuteelle prospection
volontarisme de la direction
bonne communication
Reacuteactiviteacute et flexibiliteacute
(sous tous les aspects
agrave tous niveaux)
Srsquoadapter rapidement au marcheacute Bonne organisation des processus
personnel compeacutetent autonome
et motiveacute structure hieacuterarchique
alleacutegeacutee robotisation
Deacutegager des profits Reacutemuneacuterer les apporteurs de capitaux
srsquoautofinancer
Ajuster coucircts et structures
Exploiter les nouvelles
technologies
Reacuteactiviteacute ajuster coucircts et deacutelais
reacutepondre au marcheacute suivre les clients
Organiser le SI de faccedilon
pertinente eacuteviter le coucirct excessif
drsquoinvestissements trop en
laquo pointe raquo (laquo essuyer les placirctres raquo)
utiliser judicieusement les services
exteacuterieurs
Bacirctir des alliances
(contrats fusions)
Deacutevelopper une activiteacute limiter les coucircts
de transaction () atteindre la taille
critique et de meilleurs rendements se
recentrer sur une activiteacute profitable
Dominer les processus se donner
une identiteacute lisible externaliser se
doter drsquoune capaciteacute financiegravere
suffisante
Valoriser lrsquoimage Attirer les clients favoriser les alliances
donner confiance (apporteurs de fonds
employeacutes clients partenaires socieacuteteacute
civile)
Instaurer des regravegles de
gouvernance inteacutegrer le
deacuteveloppement durable
respecter lrsquoenvironnement
Geacuterer les risques Faire face aux aleacuteas eacuteconomiques et
technologiques (conjoncture politiques
accidents malveillance)
Creacuteer un systegraveme drsquoalerte geacuterer
la crise (reacuteaction raisonneacutee
sceacutenarios poursuite de
lrsquoexploitation dans un contexte
instable) mise en place de
proceacutedures drsquoapprentissage pour
ameacuteliorer les reacuteactions au fil du
temps
Geacuterer le changement Faire face agrave lrsquoeacutevolution de la demande
la pression sur les prix la variation des
performances financiegraveres la
concurrence la globalisation des
marcheacutes lrsquoeacutevolution technologique aux
fusions ou alliances aux changements
de reacuteglementation de direction hellip ()
Bonne communication pour
donner du sens au changement
et obtenir lrsquoadheacutesion du personnel
Rassembler et geacuterer les
connaissances former le
personnel
Innover Garder un avantage concurrentiel se
diffeacuterencier
Veille technologique et
commerciale investissement
Ouverture
internationale
Elargir le marcheacute saisir les opportuniteacutes Veille commerciale partenariats
() La theacuteorie des coucircts de transaction deacuteveloppeacutee par OE Williamson dans les
anneacutees 70 integravegre les coucircts lieacutes au recours au marcheacute (recherche et choix drsquoun
fournisseur neacutegociation reacutedaction de contrat suivi des eacutechanges risque de rupture
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 32 48
drsquoapprovisionnement hellip) On peut en conclure que lrsquointeacutegration de diffeacuterentes
activiteacutes agrave lrsquoentreprise (la laquo firme raquo) preacutesente des avantages Mais des coucircts de
transaction internes doivent aussi ecirctre consideacutereacutes (preacuteparation organisation
surveillance hellip) et certaines formes de coopeacuteration continue avec les fournisseurs
permettent de reacuteduire le coucirct des transactions externes
() drsquoapregraves laquo Les meilleures pratiques de management raquo - Brilman Heacuterard ndash EO
Une eacutetude du Conference Board (2002) liste les deacutefis du management vus par 700 leaders
mondiaux Soit en reacutesumeacute avec indication du score correspondant
1 ndash Fideacuteliser les clients (42)
2 ndash Reacuteduire les coucircts (38)
3 ndash Accroicirctre flexibiliteacute et reacuteactiviteacute (29)
4 ndash Amener les employeacutes agrave adheacuterer aux valeurs et visions de lrsquoentreprise (26)
5 ndash Deacutevelopper et retenir les leaders (25)
6 ndash Geacuterer acquisitions et alliances (24)
7 ndash Accroicirctre lrsquoinnovation (20)
En fin de classement citoyenneteacute et reacuteputation (4) et ameacutelioration de la diversiteacute (3)
22 ndash Les techniques disponibles
Pour faire face aux deacutefis le manager dispose de nouveaux concepts et de nouvelles
techniques Le tableau ci-dessous en donne un reacutesumeacute et indique les domaines qursquoils
influencent principalement
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 33 48
Principaux concepts techniques outils Incidence principale sur
Internet
- e-commerce (commerce eacutelectronique site
entreprise)
- CRM ou GRC (gestion de la relation client)
- e-procurement (gestion des approvisionnements
par le reacuteseau)
- messagerie eacutelectronique
- e-recrutement
Vente accegraves au marcheacute
Relation client reacuteactiviteacute personnalisation
fideacutelisation
Deacutelais coucircts
Communication transfert de donneacutees (piegraveces
jointes) tous domaines
Communication recrutement
Intranet reacuteseau drsquoentreprise SI
- knowledge management (gestion des
connaissances)
- e-learning (apprentissage en ligne)
- plateforme de travail collaboratif (groupware)
- workflow (circulation eacutelectronique de
documents enchaicircnement de processus)
- e-RH portail RH (libre accegraves aux postes agrave
pourvoir informations candidatures hellip)
- PGI (progiciel de gestion inteacutegreacute) ou ERP
Innovation capaciteacute au changement veille
documentaire
Formation du personnel accompagnement des
changements
Coordination communication interne
Coordination
Communication interne (voire internet en
externe) reacuteduction des coucircts climat drsquoentreprise
recrutement plans de carriegraveres hellip
Coucircts fiabiliteacute du systegraveme drsquoinformation deacutelais
processus (continuiteacute inteacutegration)
Logistique inteacutegreacutee
Supply Chain Management (SCM) gestion de la
logistique (incluant les approvisionnements)
Processus deacutelais coucircts
Externalisation
Valorisation du capital humain
GPEC (gestion preacutevisionnelle des emplois et
compeacutetences)
Coaching
Reacuteactiviteacute de lrsquoentreprise conservation des
compeacutetences rendements individuels turn-over
adaptation des compeacutetences motivation
Efficaciteacute individuelle controcircle reacutegulation
progregraves processus
Approche processus
Optimisation des processus
Deacutemarche qualiteacute totale (TQM ndash total quality
management)
Empowerment (empouvoirement)
Benchmarking reacuteingeacutenieacuterie
Coucircts marges qualiteacute deacutelais flexibiliteacute
externalisation eacutelargissement des compeacutetences
organisation
Ameacutelioration des processus (meacutetiers et supports)
Autonomie compeacutetences des employeacutes
Ameacutelioration des processus restructuration
Management par la valeur
Parties prenantes
Satisfaction des parties prenantes financement
motivation collaborations hellip
Collaboration inter organisations
Reacuteseaux drsquoentreprises alliances
EDI (eacutechange de donneacutees informatiseacutees) extranet
Impartition externalisation (outsourcing)
Coucircts recentrage investissements lancement
drsquoactiviteacute
Coucircts reacuteactiviteacute deacutelais relations avec
lrsquoadministration
Coucircts recentrage limitation des investissements
Ethique drsquoentreprise
Gouvernance drsquoentreprise (mode de direction
encadreacute par des regravegles)
Rocircle socieacutetal deacuteveloppement durable
environnement
Image de lrsquoentreprise reacutegulation du top
management relations actionnaires
Image peacutenaliteacutes et amendes objectifs
strateacutegiques
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23 ndash Le rocircle socieacutetal des entreprises
La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise (RSE) deacutesigne le rocircle qursquoelle prend dans la socieacuteteacute
au-delagrave de son activiteacute purement geacuteneacuteratrice de profit On parle aussi drsquoentreprise citoyenne
La RSE est indissociable du deacuteveloppement durable de porteacutee mondiale et dont les trois
piliers sont
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
La RSE integravegre notamment une preacuteoccupation sociale de lrsquoentreprise vis-agrave-vis de ses salarieacutes
(seacutecuriteacute et santeacute au travail juste reacutemuneacuteration deacuteveloppement personnel hellip) Elle conduit agrave
tenir compte dans le management drsquoune vision exteacuterieure agrave lrsquoentreprise qui peut avoir des
reacutepercussions possibles sur son activiteacute eacuteconomique
Lrsquoentreprise peut aussi tirer avantage drsquoune deacutemarche responsable par la baisse de certains
coucircts (plus faibles consommations drsquoeacutenergies reacuteduction des transports hellip)
Le rocircle socieacutetal de lrsquoentreprise a eacuteteacute reconnu en France par la loi laquo NRE raquo de 2001 (loi sur les
nouvelles reacutegulations eacuteconomiques) qui oblige les socieacuteteacutes franccedilaise coteacutees sur un marcheacute
reacuteglementeacute agrave rendre compte dans leur rapport annuel de leur gestion sociale et
environnementale au travers de leur activiteacute
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la
maniegravere dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et
environnementales de son activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes
dont les titres ne sont pas admis aux neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
Une norme ISO 14000 integravegre ces preacuteoccupations et des taxes eacutecologiques sont
progressivement creacutees
3 ndash Le management par la valeur
31 ndash De lrsquoanalyse au management par la valeur
Lrsquoanalyse de la valeur est neacutee en 1947 aux Etats-Unis (General Electrics) Cette technique
consiste agrave eacutelaborer des produits conformes aux attentes de la clientegravele mais sans excegraves pour
trouver un bon compromis entre valeur pour le client et coucirct Le produit optimal est deacutefini agrave
partir drsquoenquecirctes qui deacuteterminent le besoin client (ou plutocirct drsquoun client laquo type raquo)
Exemple il est inutile de concevoir un petit veacutehicule citadin capable de parcourir
500 000 km sans avarie compte tenu des effets de mode et du faible kilomeacutetrage
annuel Par contre le marcheacute peut exiger un fonctionnement sans faille sur 150 000 km
soit dix ans en moyenne ce qui conditionne les coucircts de production
Cette recherche drsquoun ajustement de valeur au besoin des clients eacutetait un preacutecurseur du
management par la valeur qui recherche plus largement la creacuteation de valeur pour
chacune des parties prenantes de lrsquoentreprise tout en lui meacutenageant un reacutesultat suffisant
Plus geacuteneacuteralement le management par la valeur est deacutefini par une norme europeacuteenne (EN
12973)
Le management par la valeur est un style de management particuliegraverement destineacute agrave
mobiliser les individus agrave deacutevelopper les compeacutetences et agrave promouvoir les synergies et
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 35 48
linnovation avec pour objectif la maximisation de la performance globale dun
organisme Le management par la valeur apporte une nouvelle faccedilon dutiliser nombre
de meacutethodes de management existantes Il est en coheacuterence avec le Management
de la qualiteacute
Cette approche du management pose de nombreuses questions notamment quelles
prioriteacutes et quelles valeurs attribuer aux parties prenantes comment appreacutehender la
perception par les parties prenantes de la valeur qui leur est affecteacutee
32 ndash La valeur client
Le processus drsquoeacutelaboration drsquoun produit qui consomme des ressources coucircteuses doit creacuteer
une valeur suffisante pour provoquer lrsquoachat par le client final La production drsquoune valeur
reconnue par le client est vitale pour lrsquoentreprise mais sa deacutetermination est parfois complexe
La valeur du produit perccedilue par le client integravegre des eacuteleacutements en partie subjectifs
- une valeur drsquousage (le produit reacutepond agrave un besoin)
- une valeur drsquoestime (lrsquoimage apporteacutee par le produit un aspect affectif)
- une valeur drsquoeacutechange (deacuteduite de lrsquoespoir de revente du produit)
Valeurs drsquousage drsquoestime et drsquoeacutechange deacutependent implicitement de la qualiteacute (un bien peu
fiable est impropre agrave lrsquousage attendu de mauvaise qualiteacute notoire il nrsquoapporte pas une
image positive et ses deacutefauts connus nuisent agrave sa revente) Une eacutevaluation de la qualiteacute
intervient donc dans la valeur perccedilue du produit
Par ailleurs le client considegravere le coucirct drsquoobtention du produit (les charges qursquoil doit supporter
pour acqueacuterir le produit lrsquoeffort qursquoil doit faire pour trouver le produit et les frais de mise agrave
disposition)
Le prix perccedilu par le client est geacuteneacuteralement supeacuterieur au prix de vente
Le client achegravete theacuteoriquement le produit qui preacutesente la diffeacuterence valeur perccedilue ndash prix
perccedilu la plus favorable ou le meilleur rapport prix perccedilu qualiteacute perccedilue et dans certains
cas celui qui a le prix produit le plus bas
Remarque les valeurs du scheacutema ci-dessus changent durant le cycle de vie du produit
(un nouveau produit peut avoir une valeur perccedilue plus eacuteleveacutee qursquoen fin de vie) La
valeur client ne peut ecirctre eacutevalueacutee que par enquecirctes et ne peut donc ecirctre deacutefinie avec
certitude
La notion de laquo satisfaction client raquo conseacutecutive agrave une vente influence aussi le prix produit et
le prix perccedilu
- lrsquoentreprise gagne sur les coucircts de recherche de clientegravele
- le client nrsquoa pas agrave rechercher un nouveau fournisseur et beacuteneacuteficie drsquoun coucirct drsquoobtention
plus bas
valeur perccedilue client
prix perccedilu client
coucirct produit Marge (valeur creacuteeacutee pour
lrsquoentreprise)
euros
prix produit
Valeur creacuteeacutee
pour le client
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La satisfaction du client deacutepend de facteurs qualitatifs aussi divers que la fiabiliteacute du produit
la vitesse de reacuteaction du fournisseur lrsquoattitude des commerciaux lrsquoefficaciteacute du service
apregraves-vente la netteteacute des contrats ou la justesse de la facture
Valeur perccedilue coucirct marge et satisfaction reacutesultent de processus allant de la conception du
produit jusqursquoagrave sa livraison et son apregraves-vente La deacutemarche laquo processus raquo et lrsquolaquo analyse de la
valeur raquo en forccedilant la recherche de solutions efficientes agrave tout niveau administratif
technique commercial et apregraves-vente sont donc neacutecessaires pour bien positionner
lrsquoentreprise sur son marcheacute
Pour autant le risque commercial ne peut jamais ecirctre annuleacute et lrsquooffre de lrsquoentreprise ne
satisfait geacuteneacuteralement pas en milieu concurrentiel tous ses clients potentiels
33 - La creacuteation de valeur pour les autres parties prenantes
Les salarieacutes
La creacuteation drsquoune valeur suffisante pour les salarieacutes est reconnue comme neacutecessaire car des
observations montrent que la satisfaction des clients en deacutepend Moins souvent eacutevoqueacutee en
peacuteriode de chocircmage elle nrsquoest prioritaire que pour les employeacutes dont lrsquoentreprise souhaite
conserver les compeacutetences
La laquo valeur salarieacute raquo ne comprend pas que le salaire Le sentiment drsquoappartenance agrave un
groupe la reconnaissance lrsquoaccomplissement de soi et la construction professionnelle en
sont des eacuteleacutements importants Comme pour les clients on doit ainsi distinguer la reacutetribution
perccedilue du salaire objectif
Les actionnaires
Lrsquoactionnaire apporte des fonds propres agrave lrsquoentreprise en contrepartie de titres parfois
neacutegociables en bourse et assortis drsquoun droit de vote en assembleacutee geacuteneacuterale La valeur
attribueacutee aux actionnaires est servie en termes moneacutetaires (dividende ou augmentation de la
valeur du titre neacutegociable)
Remarque des facteurs non moneacutetaires comme lrsquoimage de lrsquoentreprise qui deacutepend
en partie de sa communication peuvent influencer la deacutecision drsquoachat de vente ou
de conservation des titres par lrsquoactionnaire
Reacutetribution perccedilue euros
Salaire objectif
Avantage non
moneacutetaire de
lrsquoemploi
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Compte tenu de lrsquoimportance croissante de lrsquoactionnariat dans le financement des grandes
entreprises coteacutees en bourse et notamment des investisseurs institutionnels comme les fonds
de pension des indicateurs speacutecifiques ont eacuteteacute introduits pour appreacutecier la performance des
entreprises vue par les actionnaires Par exemple la valeur ajouteacutee eacuteconomique (EVA reg
economic value added marque deacuteposeacutee de Stern Stewart ou VAE ndash valeur ajouteacutee
eacuteconomique parfois deacutenommeacutee VEC ndash valeur eacuteconomique creacuteeacutee) qui prend en compte le
coucirct du capital
LrsquoEVA correspond tregraves scheacutematiquement au calcul suivant
EVA = (PO) profit opeacuterationnel ndash (C) coucirct du capital X (CE) capitaux employeacutes
LrsquoEVA neacutecessite en pratique des retraitements assez complexes Le PO peut se deacuteterminer
selon les principes suivants
- PO = reacutesultat drsquoexploitation (avant inteacuterecircts) ndash impocirct
- PO = beacuteneacutefice courant (tenant compte des inteacuterecircts) + inteacuterecircts ndash eacuteconomie drsquoimpocirct sur les
inteacuterecircts (on exclue les eacuteleacutements financiers et lrsquoimpocirct correspondant) ndash impocirct
- lrsquoimpocirct pris en compte correspond au profit opeacuterationnel consideacutereacute (dans les cas courants agrave
13 du PO)
C = taux moyen de reacutemuneacuteration du capital (reacutesultant par exemple du dividende exigeacute de
certains investisseurs et des taux drsquoemprunts bancaires)
CE = capitaux propres et dettes portant inteacuterecirct
Remarque le profit opeacuterationnel ou reacutesultat opeacuterationnel correspond au NOPAT ndash net
operating profit after tax - anglo-saxon LrsquoEVA est eacutegale au NOPAT diminueacute de la
reacutemuneacuteration des capitaux
Exemple lrsquoentreprise X dispose drsquoun capital de 2 500 000 euro et reacutealise un beacuteneacutefice net
drsquoimpocirct de 450 000 euro (taux 33 13) Un dividende de 6 doit ecirctre verseacute aux
actionnaires et la banque lui a accordeacute un precirct de 1 200 000 euro agrave 4 Les autres
constituants des reacutesultats financier et exceptionnel sont neacutegligeables
Reacutesultat opeacuterationnel = 450 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 482 000 euro
Coucirct du capital = 006 x 2 500 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 182 000 euro
EVA = 300 000 euro
Coucirct moyen pondeacutereacute du capital (C) = (004 x 1 200 000 x23 + 006 x 2 500 000)
3 700 000 Soit 492
Si lrsquoEVA est positive lrsquoentreprise creacuteeacutee de la valeur apregraves reacutemuneacuteration des capitaux et sa
valeur boursiegravere doit augmenter
Lrsquoutilisation de lrsquoEVA comme indicateur influence le management de lrsquoentreprise car il y a
trois moyens pratiques drsquoaugmenter lrsquoEVA
- augmenter le reacutesultat opeacuterationnel
- lancer des investissements ayant une rentabiliteacute supeacuterieure agrave C
- eacuteliminer les activiteacutes ayant une rentabiliteacute infeacuterieure agrave C
Remarque lrsquoutilisation sans nuance de lrsquoEVA comme critegravere de management peut
poser problegraveme Le calcul de lrsquoEVA repose sur des ajustements comptables il est donc
sujet agrave manipulations (provisions capitalisation ou non de la RD hellip) Par ailleurs le
critegravere laquo EVA raquo pris isoleacutement peut conduire agrave chercher la rentabiliteacute agrave court terme agrave
reacuteduire les investissements prospectifs et donc nuire agrave terme au deacuteveloppement de
lrsquoentreprise
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Les fournisseurs reccediloivent le paiement de leurs factures plus ou moins rapidement (le deacutelai
de paiement repreacutesente une valeur consentie au fournisseur)
Lrsquoentreprise peut accroicirctre la valeur apporteacutee agrave ses fournisseurs par des actions cibleacutees
comme une contribution agrave la formation de leurs personnels certains transferts de
technologie ou de savoir faire agrave des sous-traitants une coopeacuteration suivie favorisant leur
deacuteveloppement lrsquointeacutegration agrave des campagnes de promotion
A noter que la valeur consentie aux fournisseurs peut avoir une influence sur la qualiteacute et les
deacutelais de livraison des produits
La collectiviteacute reccediloit des taxes et parfois des prestations en nature par deacutefaut ou explicites
(effort de preacuteservation de lrsquoenvironnement ameacutenagement du territoire par les implantations
aide mateacuterielle agrave des projets participation agrave la formation par exemple)
APPLICATIONS DT
DT1 Deacutefinir expliquer deacutereacuteglementation socieacutetal eacuteconomies drsquoeacutechelle coaching EDI
gouvernance
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
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Dialogue avec les parties prenantes
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Attentes des parties prenantes
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Creacuteation de valeur pour les parties prenantes
La creacuteation de valeur pour les parties prenantes est au cœur de la strateacutegie du Groupe Le scheacutema de
distribution financiegravere ci-dessous donne un aperccedilu de la distribution des recettes du Groupe aux
diffeacuterentes parties prenantes actionnaires collaborateurs fournisseurs pouvoirs publics
collectiviteacutes locales etc
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Fiche DT1 ndash Extrait du sommaire de laquo Problegravemes eacuteconomiques raquo No 2894
La gestion des entreprises bouleverseacutee par les technologies de linternet
Reacutealiteacutes industrielles - Annales des Mines Jean-Michel Yolin
Avec lavegravenement de linternet les processus de conception de production et de vente sont
radicalement remis en cause Quel que soit le secteur dactiviteacute les technologies de linternet
permettent en effet de reacuteduire les deacutelais et de passer dun processus discontinu agrave un processus
continu Lorganisation des entreprises et leur mode de gestion en sont profondeacutement bouleverseacutes
tant au niveau individuel que collectif Linternet rend ainsi possible la reacutealisation dobjectifs que les
entreprises cherchaient agrave atteindre depuis longtemps sans y parvenir meilleure eacutecoute du client
travail sans stocks en flux tendu hieacuterarchies plates autorisant une grande reacuteactiviteacute flexibiliteacute dans
lorganisation et loutil de production acceacuteleacuteration du renouvellement des produits entreprises en
reacuteseau ougrave chacune se recentre sur son cœur de meacutetier etc
Le laquo knowledge management raquo ou comment geacuterer les connaissances
Document de travail du LAMSADE - Michel Grundstein
Peter Drucker lavait preacutedit le capital immateacuteriel eacutetait voueacute agrave devenir un facteur de compeacutetitiviteacute
pour lentreprise La libeacuteralisation des eacutechanges acceacutelegravere les processus de deacutecision de lentreprise
et implique que lassimilation des informations soit agrave la fois de meilleure qualiteacute et plus rapide Ainsi
la fonction qui consiste agrave manager les connaissances au sein de lentreprise savegravere primordiale
Bien que la prise de conscience de limportance du capital immateacuteriel ait eacuteteacute tardive - le concept
de knowledge management est apparu en France aux Etats-Unis et au Japon au milieu des
anneacutees 1990 - agrave lheure actuelle lorganisation de leacutechange dinformations et le partage des
connaissances sont devenus des facteurs cleacutes dune gestion performante de lentreprise Ils
doivent sinscrire dans un projet global destineacute agrave mettre en valeur les savoirs et les savoir-faire
individuels et collectifs
Les leccedilons du laquo coaching raquo pour le management de la qualiteacute
Humanisme et Entreprise - Martine Brasseur
Parmi les nouvelles formes de management en vogue dans les entreprises le coaching figure en
bonne place Appliqueacute au management de la qualiteacute il sagit dune pratique
daccompagnement destineacutee agrave initier et agrave faciliter le processus de deacuteveloppement dun individu
La deacutemarche consiste agrave affirmer que tout individu est en quecircte de qualiteacute agrave condition toutefois
de ne pas lui imposer des contraintes lempecircchant de progresser On considegravere notamment les
erreurs comme potentiellement feacutecondes En deacutefinitive le coach donne au coacheacute la permission
de reacuteussir en lui donnant aussi la permission deacutechouer
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Fiche DT2 ndash Management strateacutegique les sept deacutefis agrave relever dici agrave 2016
Extrait drsquoun article du site wwwlentreprisecom -Sabine Blanc - Mis en ligne le 20032007
(httpwwwlentreprisecom325article11977html)
Une eacutetude anglaise publieacutee par lopeacuterateur Orange Grande-Bretagne deacutecrypte la mutation
des formes de travail et les enjeux majeurs pour les entreprises de demain afin decirctre au top
de la compeacutetitiviteacute Voici les challenges-cleacutes pour les managers qui veulent rester dans la
course hellip
1 - Future organisation du travail les quatre laquo mondes raquo possibles
La reacutealiteacute sera probablement un meacutelange de ces quatre sceacutenarios souligne lrsquoeacutetude
Les mondes mutuels Tout se passe dans le cadre des communauteacutes locales vie priveacutee
comme professionnelle Le modegravele coopeacuteratif preacutevaut au lieu du laquo big business raquo Oublieacutes
aussi dans ce systegraveme les trajets pour aller au bureau les gens preacutefegravereront travailler dans de
petites entreprises locales souvent connecteacutees au reacuteseau drsquoautres structures similaires
Les laquo reacutepondants raquo (en anglais laquo replicants raquo) La figure du consultant freelance deviendra
dominante tandis que celle du salarieacute deacuteclinera Il ne sera pas rare de travailler pour plusieurs
entreprises On perdra en seacutecuriteacute de lrsquoemploi en visibiliteacute et en routine ce que lrsquoon gagnera
en liberteacute La majeure partie des tacircches srsquoeffectuera chez soi avec la possibiliteacute de srsquoinstaller
temporairement dans les bureaux de son client du moment Dans un contexte dincertitude
sur lrsquoavenir les travailleurs alterneront peacuteriodes drsquoactiviteacute intense et repos Ce sera agrave eux
drsquoaller vers les entreprises et non lrsquoinverse mecircme si celles-ci devront veiller agrave rester attractives
Les cottages eacutelectroniques Comme ce nom le suggegravere le teacuteleacutetravail deviendrait la norme
univers priveacute et professionnel se confondant Plus besoin de subir une heure de transport les
salarieacutes se logueront de chez eux sur le reacuteseau de lrsquoentreprise Les reacuteunions se tiendront dans
de petits bureaux centraux situeacutes agrave courte distance La flexibiliteacute du temps de travail srsquoimpose
Les salarieacutes disposeront de plus de marge de liberteacute dans leur activiteacute
Les disciples de la nueacutee Cette appellation poeacutetique cache simplement une extension de
lrsquoorganisation actuelle des grandes entreprises avec des salarieacutes se rendant sur un lieu de
travail centraliseacute Le rocircle croissant des technologies de lrsquoinformation multipliera les faccedilons de
collaborer et accroicirctra lrsquoefficaciteacute Le controcircle du travail sera omnipreacutesent La frontiegravere entre
travail et vie priveacutee restera marqueacutee
2 - Sept deacutefis pour les entreprises et leur managers
Quoi qursquoil advienne les entreprises et leurs dirigeants devront concentrer leurs efforts sur sept
points-cleacutes pour srsquoadapter Voici quelques exemples de probleacutematiques souleveacutees par le
rapport et des pistes de solution
Le leadership Les managers devront entre autres savoir persuader et influencer des
travailleurs beaucoup plus indeacutependants Ils auront aussi agrave repenser les niveaux auxquels
prendre les deacutecisions strateacutegiques en haut ou au contraire agrave des degreacutes moins eacuteleveacutes de la
pyramide hieacuterarchique
gt Faire du management une force facilitant les activiteacutes transversales plutocirct que la reacuteduire agrave
la seule fonction de deacutecision
La culture drsquoentreprise Davantage de salarieacutes capables de reacutefleacutechir seront neacutecessaires
tandis que les tacircches qui peuvent ecirctre automatiseacutees ou scripteacutees diminueront Un des
enjeux creacuteer une culture agrave mecircme drsquoattirer et drsquoencourager les personnes preacutesentant ces
qualiteacutes de reacuteflexion requises dans un contexte de compeacutetition accrue et de plus grande
indeacutependance des travailleurs
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gt Passer si neacutecessaire drsquoune culture drsquoentreprise forte agrave un mode drsquoengagement plus
consensuel moins rebutant
La marque Conseacutequence du recours croissant agrave lrsquo laquo outsourcing raquo lrsquoimage drsquoune marque
deacutependra plus drsquoagents exteacuterieurs qui ne fonctionnent pas forceacutement selon le mecircme mode
drsquoorganisation Comment garder le controcircle dessus
gt Choisir le mode qui corresponde le plus agrave vos valeurs et preacutevoir un programme de risk
management qui mette en eacutevidence ougrave les conflits sont susceptibles de jaillir
Lrsquoinnovation Plus que jamais il faudra faire face agrave une acceacuteleacuteration du rythme de
lrsquoinnovation en proposant constamment des solutions adapteacutees
gt Tisser des partenariats strateacutegiques avec drsquoautres entreprises pour partager les coucircts et les
fruits de lrsquoinnovation
Le deacutefi opeacuterationnel et technologique De quelle faccedilon controcircler lrsquoinformation crsquoest-agrave-dire
faire en sorte que les bonnes personnes accegravedent facilement agrave une information toujours en
phase tout en maintenant la seacutecuriteacute
gt Recourir agrave des laquo feuilles de route des futurs raquo syntheacutetisant en une page les indicateurs
sociaux et de consommation ainsi que les eacutevolutions technologiques et leacutegislatives qui
influent sur les changements et indiquant comment ils modifient vos marcheacutes vos clients et
votre organisation
La qualiteacute Si de nouveaux proceacutedeacutes ont pu deacutegrader la qualiteacute comme le recours agrave des
centres drsquoappel externaliseacutes drsquoautres ideacutees se sont reacuteveacuteleacutees plus prometteuses comme en
teacutemoigne le succegraves de certaines compagnies aeacuteriennes low cost Elles ont su conjuguer prix
serreacutes et services eacuteleveacutes ce qui devra devenir la norme estime lrsquoeacutetude
gt Continuer de rechercher la qualiteacute Elaborez aussi une bonne prestation service qui inclut
une livraison de qualiteacute voire creacuteez-la en partenariat avec les consommateurs
La leacutegislation La question de la proprieacuteteacute intellectuelle pourrait ecirctre probleacutematique Elle est
deacutejagrave source de conflits comme en teacutemoigne le procegraves pour violation de brevet intenteacute agrave RIM
le fabricant canadien du Blackberry par NTP Que pourra-t-on et que faudra-t-il proteacuteger par
un brevet Il sera eacutegalement neacutecessaire drsquoadapter la leacutegislation aux nouveaux modes
drsquoorganisation
gt Collaborer avec les acteurs du mecircme secteur et les leacutegislateurs pour deacutevelopper les
modegraveles des lieux de travail du futur et bacirctir le droit le plus adeacutequat
Orange a-t-il vu juste dans ses preacutevisions Rendez-vous dans neuf ans pour la reacuteponsehellip
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Fiche DT3 ndash Le management par la qualiteacute totale
Extrait drsquoune lettre drsquoinformation du cabinet Baud Accordance Consulting AD2 consultants ndash
2002
1 - Le TQM (Total Quality Management) offre pour lentreprise une vision de la qualiteacute plus
large et transversale
Son principe est simple La finaliteacute de lEntreprise est de deacutevelopper la satisfaction de ses
clients tout en eacutetant beacuteneacuteficiaire cest agrave dire pas agrave nimporte quel prix Elle doit ameacuteliorer sa
rentabiliteacute au travers de la deacutemarche qualiteacute La Qualiteacute Totale vise agrave fournir aux clients
externes et internes une reacuteponse adeacutequate agrave leurs attentes dans le meilleur rapport qualiteacute
prix la meilleure efficience
Elle considegravere pour cela lensemble des processus de lentreprise ayant une incidence sur la
qualiteacute et la satisfaction des clients
Le TQM fait ainsi une large place agrave
la deacutefinition et la planification de la strateacutegie geacuteneacuterale
la coheacuterence de la politique qualiteacute avec la strateacutegie
la deacutemultiplication de la politique qualiteacute dans toutes les directions de lentreprise
la relation client fournisseur interne
la prise en compte de lenvironnement concurrentiel
la consideacuteration de lensemble des risques potentiels financiers sociaux concurrentielshellip
limplication et la motivation du personnel
lanalyse des besoins des clients et le positionnement marketing
la maicirctrise des processus transverses internes
les reacutesultats sous tous ses aspects y compris financiers commerciaux image
De nombreux reacutefeacuterentiels sont relatifs agrave la Qualiteacute Totale hellip Tous ces reacutefeacuterentiels imposent un
questionnement plus profond et indiscret sur le mode de fonctionnement de lentreprise et
son management
helliphellip
2 - LISO 9001 2000 au travers du deacuteploiement des processus (management supports
reacutealisation et ameacutelioration continue) reacutepond quelque peu agrave la mecircme logique
LISO est une ouverture indeacuteniable vers la logique du TQM mais ne se reacutefegravere pas agrave la notion
defficience
Les dirigeants sont cependant sensibles agrave la neacutecessaire reacuteduction des coucircts de non-qualiteacute
et dobtention de la qualiteacute agrave la rentabiliteacute du systegraveme de management de la qualiteacute
mais ne perccediloivent pas toujours la qualiteacute comme une deacutemarche globale
Les deacutemarches qualiteacute commencent bien souvent par la remise en cause de lorganisation
leacutevaluation critique de son efficaciteacute lexamen des processus et la mise en eacutevidence des
lourdeurs administratives
La qualiteacute devient laffaire de tous hellip
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Fiche DT4 ndash Le deacuteveloppement durable et la RSE
Extrait du site wwwvigeocom
(httpwwwvigeocomcsr-rating-agencyfrmethodologiecriteres-de-recherche37-
criteres-d-analysehtml)
Deacuteveloppement durable laquo un deacuteveloppement qui reacutepond aux besoins du preacutesent sans compromettre
la capaciteacute des geacuteneacuterations futures de reacutepondre aux leurs raquo (Commission mondiale sur lrsquoenvironnement
et le deacuteveloppement ndash 1987)
Reacutefeacuterentiel drsquoeacutevaluation des entreprises par le groupe Vigeacuteo (le groupe mesure les performances et le
niveau de maicirctrise des risques de responsabiliteacute sociale des entreprises et des organisations - site
wwwvigeocom)
1 Ressources Humaines Ameacutelioration continue des relations professionnelles des relations drsquoemploi et des conditions de travail 2 Droits humains sur les lieux de travail Respect de la liberteacute syndicale et promotion de la neacutegociation collective non discrimination et promotion de lrsquoeacutegaliteacute eacutelimination des formes de travail proscrites (enfants travail forceacute) preacutevention des traitements inhumains ou deacutegradants de type harcegravelements sexuels protection de la vie priveacutee et des donneacutees personnelles 3 Environnement Protection sauvegarde preacutevention des atteintes agrave lenvironnement mise en place drsquoune strateacutegie manageacuteriale approprieacutee eacuteco conception protection de la biodiversiteacute et maicirctrise rationnelle des impacts environnementaux sur lrsquoensemble du cycle de vie des produits ou services
4 Comportements sur les marcheacutes Prise en compte des droits et inteacuterecircts des clients inteacutegration de standards sociaux et environnementaux dans la seacutelection des fournisseurs et sur lrsquoensemble de la chaicircne drsquoapprovisionnement preacutevention effective de la corruption respect des regravegles concurrentielles 5 Gouvernement drsquoentreprise Efficience et probiteacute assurance de lrsquoindeacutependance et de lrsquoefficaciteacute du Conseil drsquoadministration effectiviteacute et efficience des meacutecanismes drsquoaudit et de controcircle et notamment inclusion des risques de responsabiliteacute sociale respect des droits des actionnaires et notamment des minoritaires transparence et rationaliteacute de la reacutemuneacuteration des dirigeants 6 Engagement socieacutetal Effectiviteacute inteacutegration manageacuteriale de lrsquoengagement contribution au deacuteveloppement eacuteconomique et social des territoires drsquoimplantation et de leurs communauteacutes humaines engagements concrets en faveur de la maicirctrise des impacts socieacutetaux des produits et des services contribution transparente et participative agrave des causes drsquointeacuterecirct geacuteneacuteral
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ELEMENTS DE CORRIGE DT DT1 Deacutefinir expliquer
Deacutereacuteglementation = suppression des contraintes eacuteconomiques (libre eacutechange des biens et
capitaux)
Socieacutetal = qui se rapporte agrave la structure agrave lrsquoorganisation ou au fonctionnement de la socieacuteteacute
Economies drsquoeacutechelle = reacuteduction des coucircts lieacutee au niveau drsquoactiviteacute (amortissement des
charges fixes)
Coaching = accompagnement de personnes ou deacutequipes pour le deacuteveloppement de leurs
potentiels
EDI = eacutechange de donneacutees informatiseacutees ET standardiseacutees (ex SWIFT bancaire edifact
documents deacuteclaratifs)
Gouvernance = exercice du pouvoir la bonne gouvernance est participative et eacutequitable
conforme agrave lrsquointeacuterecirct commun
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
Voir notamment fiche 43
Maicirctrise des processus reacuteduction des coucircts reacuteactiviteacute et satisfaction de la clientegravele = faire
face agrave la concurrence
Ameacutelioration de lrsquoimage motivation du personnel
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
Trame geacuteneacuterale possible
Introduction
Les deacutefis contemporains (accroissement de la concurrence devenue mondiale recherche
de nouveaux avantages concurrentiels pression de la socieacuteteacute besoin drsquoimage et de projet
lisible pour mener lrsquoentreprise crise et scandales du libeacuteralisme hellip) RSE et PP
Deacuteveloppement (voir cours)
1 ndash Parties prenantes et management par la valeur
PP deacutefinir citer reacutesumer lrsquoavantage rechercheacute (fideacuteliser motiver recherche drsquoalliances
implicites)
PP moyens (dont exemples AF) et meacutethode de management par la valeur (reacutepartie)
2 ndash La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise
RSE 3 axes
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
RSE gouvernance drsquoentreprise facteur drsquoimage inteacutegrable dans la deacutemarche PP
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la maniegravere
dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et environnementales de son
activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes dont les titres ne sont pas admis aux
neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
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RSE exemple AF (ONG fournisseurs)
3 ndash Liens entre PP et RSE
- la RSE introduit de nouvelles PP
- la RSE suppose le respect des PP usuelles (employeacutes clients notamment)
4 - Probleacutematique
- deacutefinir la valeur reacuteellement apporteacutee par une gestion des PP (confusion salaire ndash valeur
idem impocircts hellip ex laquo valeur ajouteacutee raquo)
- communication (neacutecessaire mais aller au-delagrave)
- marginaliteacute des deacutepenses RSE (efficaciteacute sinceacuteriteacute de lrsquoengagement marge de manœuvre)
- charge RSE reporteacutee sur des tiers (ex fournisseurs AF)
- inteacutegration de facteurs non visibles en comptabiliteacute (pertes drsquoemploi nuisances hellip)
Conclusion
Voies incontournables mais pouvant nrsquoavoir qursquoun effet superficiel et temporaire Voir utiliteacute
drsquoaccompagnement leacutegislatif de regravegles de gouvernance
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24 ndash La recherche de performance
Le management recherche la performance de lrsquoorganisation en rapport avec ses objectifs
qui peuvent ecirctre de diffeacuterentes natures (expansion profit hellip ou agrave un niveau plus deacutetailleacute
reacuteduction des deacutelais flexibiliteacute reacuteduction des coucircts accroissement de la qualiteacute hellip)
La performance peut ecirctre abordeacutee de deux faccedilons
- par lrsquoefficaciteacute qui conduit agrave la reacutealisation des objectifs
- par lrsquoefficience qui conduit agrave une utilisation optimale des moyens disponibles avec le
meilleur rendement
Exemple une entreprise qui atteint son objectif de croissance de 10 du chiffre
drsquoaffaires et de son beacuteneacutefice est efficace mais celle qui arrive au mecircme reacutesultat avec
moins drsquoactifs et moins de personnel est plus efficiente
25 ndash Le champ drsquoaction du management
Le management est mis en œuvre dans des peacuterimegravetres drsquoampleur variable un groupe une
entreprise une activiteacute particuliegravere de lrsquoentreprise un projet la tenue drsquoun magasin hellip Les
actions de management ont ainsi des conseacutequences plus ougrave moins importantes
Le management srsquoexerce agrave tous les niveaux drsquoencadrement de lrsquoorganisation Il est de
coutume de distinguer trois niveaux
Exemple
Management strateacutegique la direction geacuteneacuterale a fixeacute les objectifs de chaque filiale du
groupe en tenant compte des positions souhaiteacutees sur le marcheacute Il en reacutesulte que les
uniteacutes X et Y aux activiteacutes similaires et compleacutementaires doivent preacuteparer leur fusion
preacutevue dans les deux ans La filiale Z situeacutee dans une ville universitaire doit acqueacuterir des
compeacutetences pour innover dans lrsquoapplication des supra conducteurs drsquoici trois ans Les
budgets et les financements correspondants ont eacuteteacute globalement estimeacutes
Management intermeacutediaire en application de ces orientations strateacutegiques les
directions de X et Y planifient des reacuteunions de travail communes pour voir comment
harmoniser leurs ressources humaines dans les douze mois Z deacutecide de contractualiser
ses relations avec le centre universitaire pour atteindre ses objectifs et mettre en place
un partenariat en recherche appliqueacutee
Management strateacutegique ou geacuteneacuteral
(direction laquo top management raquo deacutefinition
des objectifs geacuteneacuteraux)
Management tactique
(intermeacutediaire laquo middle
managers raquo)
Management opeacuterationnel (de
terrain ou drsquouniteacute local
laquo executive manager raquo)
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Management opeacuterationnel X et Y mettent en place leur communication avec le
personnel et un plan de reconversion Z nomme un directeur de recherche qui prend
notamment en charge les relations avec lrsquouniversiteacute
Le management recouvre la totaliteacute des actes de conduite de lrsquoorganisation dans tous les
domaines (technique commercial financier hellip) mais il ne correspond agrave aucune cellule de
lrsquoorganigramme
Les actions de management sont par ailleurs contraintes par la disponibiliteacute des ressources
neacutecessaire pour atteindre les objectifs (financement savoir-faire profil du personnel
eacutequipements hellip)
3 ndash La meacutethode laquo management raquo
31 ndash La science du management
Le management nrsquoest pas une science exacte il srsquoapparente agrave une science humaine
expeacuterimentale qui traite de pheacutenomegravenes socio-eacuteconomiques eacutevolutifs et qui doit trouver
concregravetement son application dans la vie des organisations
Cette science traite notamment de lrsquoorganisation des entreprises et rassemble des meacutethodes
et des theacuteories qui peuvent ecirctre regroupeacutees en eacutecoles ou en courants
Les theacuteories marquent geacuteneacuteralement une eacutepoque et elles peuvent se recouper partiellement
parfois srsquoopposer avec des nuances qui doivent ecirctre bien identifieacutees Elles srsquoaccompagnent
souvent de modegraveles et de scheacutematisations qui en facilitent la compreacutehension et la
transposition agrave de nouvelles situations
Ces outils scientifiques guident le raisonnement permettent drsquoappreacutehender des reacutealiteacutes
complexes et structurent les connaissances ils sont peacutedagogiques et constituent des aides
pour lrsquoaction Leur application doit cependant ecirctre raisonneacutee car
- un modegravele nrsquoest qursquoune simplification de la reacutealiteacute
- une theacuteorie sortie de son contexte historique et eacuteconomique peut perdre de sa pertinence
Sa mise en œuvre doit tenir compte de la situation reacuteelle et une theacuteorie ne peut agrave elle seule
justifier une deacutecision de management (ce drsquoautant plus que chaque theacuteorie ne couvre que
tregraves partiellement le domaine du management ou de lrsquoorganisation)
- il est souvent difficile de disposer agrave temps drsquoinformations fiables et suffisantes pour appliquer
une theacuteorie dans les conditions ideacuteales Le manager est freacutequemment ameneacute agrave prendre ses
deacutecisions sur la base drsquoinformations incomplegravetes ou incertaines et il doit alors en mesurer les
risques et preacutevoir les ajustements neacutecessaires
ENTREPRISE
Management Administration
Gestion
Strateacutegique
Opeacuterationnel
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 7 48
- des modes influencent le management Elles peuvent indiquer une veacuteritable eacutevolution
eacuteconomique mais aussi ecirctre sans lendemain voire introduire un danger ou un coucirct inutile
(se meacutefier des speacutecialistes dont le fond de commerce est la vente de nouvelles techniques
de management et des seacuteminaires associeacutes)
- seule la creacuteation drsquoune combinaison originale (dans le respect des regravegles) peut apporter un
avantage agrave lrsquoentreprise et non la reproduction de choix de management connus de tous
Exemple 1 la matrice de portefeuille drsquoactiviteacutes permet de classer les activiteacutes
strateacutegiques drsquoune entreprise en fonction de leur taux de croissance et de la part de
marcheacute deacutetenue (matrice laquo BCG raquo - Boston consulting group ndash 1975) Cet outil de
management neacutecessite de disposer drsquoinformations fiables concernant le marcheacute Il
conduit souvent agrave simplifier les conditions de concurrence et ignore la
compleacutementariteacute pouvant exister entre activiteacutes (synergie partage de techniciteacute
amortissement de charges fixes hellip) La matrice est un moyen de prendre conscience
du portefeuille et de ses eacuteventuels deacutefauts (portefeuille deacuteseacutequilibreacute avec
preacutedominance anormale drsquoune zone) mais il ne permet pas seul de deacutecider de lrsquoavenir
des activiteacutes
Exemple 2 le lancement drsquoun investissement lourd (lrsquoimplantation de nouvelles usines
le lancement drsquoune nouvelle activiteacute agrave fort taux de recherche ndash deacuteveloppement hellip) ne
peut ecirctre deacutecideacute que par le recoupement de diffeacuterentes approches (financiegravere
commerciale strateacutegique) Aucune theacuteorie du management appliqueacutee isoleacutement et
sans preacutecaution ne peut justifier un tel investissement
Exemple 3 une entreprise produisant des eacutequipements meacutedicaux deacutecide de renforcer
son offre commerciale par un service de conseil et drsquoassistance Cette deacutecision est
inspireacutee par le concept de creacuteation de valeur par une volonteacute de se diffeacuterencier de la
concurrence et par des pratiques existant depuis longtemps dans le domaine
informatique
Remarque parmi les facteurs influenccedilant les principes de management il est utile de
savoir deacutetecter pour srsquoen preacutemunir les ideacuteologies preacutejugeacutes et autres laquo valeurs raquo sans
rapport certain avec lrsquoefficaciteacute eacuteconomique
32 ndash Theacuteorie et pratique du management
La litteacuterature (ouvrages revues) aborde le management sous des angles diffeacuterents qui
peuvent suggeacuterer une concurrence entre des approches theacuteorique et pratique ou
psychologique et eacuteconomique de cette discipline
Taux de croissance
du domaine (cf
cycle de vie du
produit)
Part de marcheacute
(compareacutee au
principal
concurrent)
fort
faible
forte faible
Dilemmes (activiteacutes
en phase de
lancement
potentiel + coucircts+
risque+)
Vedettes
(activiteacutes en forte
croissance
autofinancement+)
Vaches agrave lait
(activiteacutes
stabiliseacutees et
concurrence faible
ou stable
rentabiliteacute+)
Poids morts
(activiteacutes en
deacuteclin)
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Le management a cependant une viseacutee unique et concregravete la bonne marche des
organisations et les travaux des universitaires rejoignent lrsquoaction des praticiens (les
universitaires reacutealisent drsquoailleurs bien souvent leurs recherches au sein des organisations)
Au plan peacutedagogique les deux visions du management se complegravetent
- la vision acadeacutemique met en perspective des concepts et des theacuteories Elle permet de
srsquoapproprier des raisonnements essentiels et stables notamment concernant la strateacutegie et
les reacuteactions humaines qui sont le moteur des organisations
- la vision pratique relate le veacutecu des praticiens preacutesente des techniques concregravetes et tente
parfois une vulgarisation favorisant la diffusion des concepts Elle integravegre de faccedilon
pragmatique les objectifs eacuteconomiques et les contraintes de fonctionnement des
organisations en se placcedilant parfois dans une vision agrave court terme
Sur le terrain le management reacutealise une synthegravese entre des techniques de psychologie
sociale et des techniques de gestion de diverses origines et de nouvelles meacutethodes
apparaissent aussi sous le label unique laquo management raquo
Le terme manageacuterial (approche manageacuteriale theacuteorie manageacuteriale pratique manageacuteriale
hellip) fait reacutefeacuterence agrave la vision aux preacuteoccupations et aux actions des managers qui doivent
emmener leur organisation vers la reacutealisation de ses objectifs
Exemples
- la deacutetermination des coucircts et des marges reacutesulte de techniques de gestion
indispensable aux deacutecisions des managers
- le laquo CRM raquo (customer relationship management en franccedilais GRC ndash gestion de la
relation client) est un concept reacutecent qui srsquoaccompagne de techniques lieacutee aux plus
reacutecents deacuteveloppements du management et des systegravemes drsquoinformation
- le laquo coaching raquo est une technique de management permettant une eacutevolution
personnelle dans le sens des objectifs de lrsquoentreprise
- le recentrage sur le laquo meacutetier raquo repose sur des techniques de management
Les techniques sont rassurantes mais pas suffisantes et si les theacuteories ne sont pas
indispensables au praticien elles aident agrave comprendre agrave anticiper et agrave bien utiliser les
techniques
La qualiteacute du management reacuteside beaucoup dans la capaciteacute agrave appliquer concepts et
techniques de faccedilon pertinente et agrave innover Cette capaciteacute relegraveve en partie drsquoun laquo art du
management raquo qui srsquoacquiert en grande partie par la pratique
4 ndash Management et expertise comptable
Lrsquoexpert comptable doit manager ses propres eacutequipes Il est par ailleurs supposeacute laquo hellip
conseiller et accompagner le chef drsquoentreprise dans toutes ses deacutecisions hellip raquo (selon lrsquoOEC)
Ce rocircle est particuliegraverement important dans ses relations avec les petites entreprises Il doit
donc avoir une capaciteacute au management
Organisation
Vision acadeacutemique Vision pratique
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Lrsquointervention de lrsquoexpert dans le management drsquoune entreprise peut toutefois poser
quelques problegravemes
- Il peut y avoir conflits drsquointeacuterecirct entre activiteacutes de certification des comptes et de conseil en
management (la tendance est agrave la seacuteparation des activiteacutes dans les plus grands cabinets)
- lrsquoactiviteacute de conseil neacutecessite des compeacutetences parfois tregraves speacutecifiques (conseil fiscal
conseil en RH conseil en systegravemes drsquoinformation hellip)
- le conseil est une activiteacute diffeacuterente par sa forme de lrsquoexpertise comptable (interventions
longues peu reacutepeacutetitives peu codifieacutees mises en concurrence) qui neacutecessite une
organisation particuliegravere du cabinet lorsqursquoelle deacutepasse lrsquointervention occasionnelle
APPLICATIONS IM
IM1 Analyser la profession de laquo manager raquo selon Henry Mintzberg (texte extrait de lrsquoouvrage
laquo Le management raquo Eyrolles - Editions drsquoOrganisation) et les principes du management de la
norme ISO
Faire ressortir les eacuteleacutements speacutecifiques agrave chacune de ces approches et mettre en eacutevidence
leurs points communs
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Principes du management drsquoapregraves la norme ISO 9001 (2000)
- Orientation vers le client (satisfaire ses attentes)
- Leadership (les dirigeants eacutetablissent les orientations de lrsquoorganisme Ils doivent creacuteer
un environnement interne ougrave les personnes peuvent clairement srsquoimpliquer dans la
reacutealisation des objectifs de lrsquoorganisme)
- Implication du personnel (les personnes sont agrave tout niveau lrsquoessence de lrsquoorganisme et
leur implication permet drsquoutiliser leurs aptitudes au profit de lrsquoorganisme)
- Approche laquo processus raquo (un reacutesultat est mieux atteint quand les ressources et les
activiteacutes neacutecessaires sont geacutereacutees comme un processus)
- Approche systegraveme (assimiler les processus correacuteleacutes agrave un systegraveme contribue agrave
lrsquoefficaciteacute et agrave lrsquoefficience de lrsquoorganisme vis-agrave-vis de ses objectifs)
- Ameacutelioration continue (objectif permanent de lrsquoorganisme)
- Prise de deacutecision efficace (par lrsquoanalyse de donneacutees et drsquoinformations)
- Relations mutuellement beacuteneacutefiques avec les fournisseurs (pour augmenter la capaciteacute
des deux organismes agrave creacuteer de la valeur)
IM2 Distinguer leader et manager
IM3 Compleacuteter le tableau ci-dessous en analysant chaque action preacutesenteacutee Faire ensuite
ressortir les domaines niveaux ou techniques de management pouvant ecirctre mobiliseacutes pour
chaque situation
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Caracteacuteristiques
de lrsquoaction
- reacutepeacutetition
- risque
- normes
- ampleur
Prise de
deacutecision
- opeacuterationnelle
strateacutegique
- deacutelai
Informations
neacutecessaires
- nature
- origine
- deacutelai obtention
Cleacutes pour la
reacuteussite
Intervention
exteacuterieure
possible
Assurer la
restauration du
soir
(restaurant
familial)
Construire un
viaduc
(autoroute)
Certifier les
comptes
annuels drsquoun
groupe
national
(cabinet
drsquoaudit)
Lancer une
ligne drsquoavions
(constructeur
aeacuteronautique)
Reacuteduire la
capaciteacute de
production
(groupe
industriel)
Acqueacuterir une
entreprise
concurrente
(teacuteleacutephonie
mobile)
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Fiche IM1 - Deacutefinitions du management
Dictionnaire anglais - franccedilais direction administration gestion intrigue manegravege
Wikipeacutedia Le management est lensemble des techniques dorganisation qui sont mises en
oeuvre pour ladministration dune entiteacute
Au point de vue eacutetymologique le verbe manage vient de litalien maneggiare (controcircler)
influenceacute par le mot franccedilais manegravege (faire tourner un cheval dans un manegravege) A cette
notion il faut aussi ajouter la notion de meacutenage (geacuterer les affaires du meacutenage) qui consiste agrave
geacuterer des ressources humaines et des moyens financiers
helliphellip
Fiche IM2 - Etudier le management
Concreacutetiser
Manager neacutecessite de syntheacutetiser des informations parfois complexes incomplegravetes et de
domaines tregraves divers pour en deacuteduire des actions Une approche trop parcellaire peut
conduire agrave lrsquoeacutechec et le savoir-faire est neacutecessaire pour agir vite avec un minimum de risque
Lrsquoeacutetudiant doit se preacuteparer simultaneacutement aux examens et agrave la pratique Il nrsquoa souvent connu
lrsquoentreprise que durant quelques semaines de stage et le manque de laquo recul raquo ne lui permet
pas toujours de concreacutetiser les theacuteories Il doit compenser par la lecture (ouvrages revues
journaux eacuteconomiques et boursiers) et en eacutetant attentif aux informations ambiantes (tout en
relativisant le style journalistique) en mettant en relation le cours les concepts les modegraveles
lrsquoactualiteacute les stages
Savoir traiter un exercice
Pour reacuteussir un examen ou traiter une application peacutedagogique (la conception les points 1 agrave
6 peut repreacutesenter le tiers du temps de travail)
1 ndash Identifier le type de sujet (faut-il trouver une solution pratique ou communiquer une
reacuteflexion geacuteneacuterale )
2 ndash Lire le sujet et relever les mots cleacutes
3 ndash Deacutefinir les mots cleacutes
4 ndash Reacutesumer la probleacutematique du sujet (en quelques lignes)
5 ndash Lister les connaissances reacutefeacuterences et raisonnements reacutepondant au problegraveme (par
recherche spontaneacutee ou raisonneacutee qui quoi ougrave quand comment combien hellip
listage des diffeacuterents points de vue) trouver des exemples (notamment dans les
documents fournis)
6 ndash Organiser la reacuteponse (deacutefinir le plan du deacuteveloppement ougrave des paragraphes bien
identifieacutes sont geacuteneacuteralement neacutecessaires en y liant les parties qui doivent ecirctre en nombre
limiteacute ndash de deux agrave quatre) Preacutevoir drsquoy inteacutegrer la deacutefinition des principales notions
induites par le sujet
7 ndash Reacutediger sous la forme adapteacutee (note technique ou recommandation solution
pratique exposeacute structureacute dissertation)
Introduction et conclusion sont indispensables agrave la dissertation ou agrave lrsquoexposeacute
- lrsquointroduction preacutesente le sujet traiteacute (phrase drsquoaccroche initiale) amorce la
probleacutematique (quelques sous - questions) et annonce le plan
- la conclusion syntheacutetise le deacuteveloppement (arguments) eacutelargit le sujet (prise de recul)
et apporte le point final (une phrase)
Une limite agrave la communication
Il est difficile de faire passer plus de 4 ou 5 ideacutees fortes dans un exposeacute unique
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Fiche IM3 - Bref historique
Antiquiteacute
3000 AJC
Peacuteriode greacuteco-
romaine
Transition
feacuteodale
12egraveme siegravecle
europe
15egraveme ndash 17egraveme
siegravecles
19egraveme siegravecle
20egraveme siegravecle
agriculture preacutedominante industrie limiteacutee aux besoins drsquoun individu ou drsquoun clan
pour la confection des outils des vecirctements et de la poterie Force motrice animale
ou humaine pour lrsquoessentiel
Grands travaux drsquoeacutetat en Egypte premiegravere laquo planification ndash organisation ndash controcircle raquo
Deacuteveloppement des communications essor industriel limiteacute peu de progregraves
technique (lrsquoesclavage supplante les innovations)
Deacuteveloppement progressif des eacutechanges commerciaux
La consommation indirecte atteint un bon niveau (surplus agricoles et
deacuteveloppement des villes) Apparition de nouveaux commerccedilants
Etat fort Evolutions technologiques (imprimerie bateaux performants instruments de
navigation) Extension geacuteographique de lrsquoeacuteconomie Apparition des corporations
drsquoartisans
Machine agrave vapeur chemin de fer passage de lrsquoartisanat au capitalisme
entrepreneurial producteur organisation des entreprises
Ecole classique (Taylor Fayol Weber) approche meacutecaniste bureaucratie
hieacuterarchie commandement fonctions et speacutecialisation laquo OS T raquo (organisation
scientifique du travail) organisation source de pouvoir rationaliteacute des individus bases
du management
Deacuteveloppement du capitalisme manageacuterial Electriciteacute peacutetrole puis communications
et information Consommation de masse mondialisation preacuteoccupations
eacutenergeacutetiques et environnementales 3 peacuteriodes
- standardisation grandes entreprises industrielles
- industries de consommation 30 glorieuses marketing multinationales protection
sociale
- deacutereacuteglementation monteacutee des services pays eacutemergents mondialisation et nouvelle
eacuteconomie (internet)
Ecole des relations humaines prise en compte de lrsquoindividu des motivations styles
de direction
Ecole neacuteo-classique et post-classique deacutecentralisation coordonneacutee DPO
management participatif zeacutero deacutefaut flux tendus
Approche systeacutemique partition de lrsquoentreprise eacutetude des interactions feacutedeacuteration
vers lrsquoobjectif controcircle et ajustement
Theacuteories de la deacutecision rationaliteacute limiteacutee contribution reacutetribution coalitions
Ecole socio-technique recherche de compromis technologie organisation
enrichissement des tacircches autonomie des groupes
Approche sociologique effets sociaux du travail jeux de pouvoir dans lrsquoentreprise
reacutegulation sociale
Theacuteories de la contingence facteurs contingents adaptation agrave lrsquoenvironnement
configurations organisationnelles
Theacuteories de la firme controcircle manageacuterial droits de proprieacuteteacute relation drsquoagence
Theacuteories contractualistes firme nœud de contrats coucircts de transaction
opportunisme externalisation internalisation
Approche eacutevolutioniste eacutecologie des organisations modegravele eacutevolutioniste
contraintes de sentier
Approche par les ressources valorisation des ressources compeacutetences cleacutes
apprentissage organisationnel
(Classement simplifieacute)
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ELEMENTS DE CORRIGE IM
IM1 Commenter la deacutefinition du management par la norme ISO et le manager de Mintzberg
Efficient = optimum avec les moyens disponibles
ISO (management objectifs) (manager moyens) HM
IM2 Le leader entraicircne naturellement derriegravere lui Le manager nrsquoest pas toujours leader
(mecircme si crsquoest souhaitable) Le leader nrsquoest pas toujours manager (plutocirct notion individuelle)
Leadership = faculteacute de diriger conjugaison drsquoune autoriteacute naturelle ou drsquoun savoir-faire
acquis drsquoune capaciteacute agrave entraicircner des personnes ou des groupes et drsquoune leacutegitimiteacute
statutaire (de position)
IM3 Compleacuteter le tableau ci-dessous en analysant chaque action preacutesenteacutee Faire ensuite
ressortir les domaines niveaux ou techniques de management pouvant ecirctre mobiliseacutes pour
chaque situation
Satisfaction client
Implication du personnel
Processus systegraveme
Ameacutelioration continue
Deacutecision efficace
Recherche de valeur
Image entreprise
Liaisons
Information
Reacutepartition ressources
Reacutegulation
Neacutegociation
Leadership
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Caracteacuteristiques
de lrsquoaction
- reacutepeacutetition
- risque
- normes
- ampleur
Prise de
deacutecision
- opeacuteration
- direction
- deacutelai
Informations
neacutecessaires
- nature
- origine
- deacutelai
obtention
Cleacute pour la
reacuteussite
Intervention
exteacuterieure
possible
Assurer la
restauration du
soir
(Restaurant
familial)
Technique
(fabrication)
Vente (terrain)
Appros
Reacutepeacutetitive
(quot)
Risque faible
Normes
drsquohygiegravene
Faible
Opeacuterationnelle
Geacuterant
responsable
Rapide (qq
jours menu et
appros)
Nombre de
couverts
Tarifs usuels
Calendrier
(fecirctes)
Clients docs
divers
expeacuterience
Qq jours
Varieacuteteacute menu
Plats phares
Accueil
Appros
Tarification
Vins
Gestion
congeacutelation
Qualiteacute cuisine
Fournisseurs
Extra
Publiciteacute
Construire un
viaduc
(autoroute)
Technique
Organisation
Appros
Uniteacute (ou peu)
Eleveacute (financier
technique)
Architecture
Eleveacutee
Direction
(aleacuteas)
Opeacuterationnelle
(conduite
chantier)
Immeacutediat agrave qq
semaines
Plans
plannings
Qualifications
Meacuteteacuteo
Disponibiliteacutes
Bureau eacutetudes
Qq sem agrave 24h
Techniciteacute
Appros
Qualifications
Preacutevision
GRH
Contrat juste
SS traitants
Organismes
certificateurs
Controcircle
client
Certifier les
comptes
annuels drsquoun
groupe national
(cabinet
drsquoaudit)
Technique
Relation client
Gestion des
connaissances
Annuelle
Moyen
Regravegles
comptables
fiscales
Moyenne (selon
importance du
cabinet)
Opeacuterationnelle
Qq jours agrave
semaines
Comptable
Juridique
Client
Etat
Qq jours agrave
semaines
Techniciteacute
Expeacuterience
Relation client
Systegraveme info client
Siegravege
Autre cabinet
Lancer une
ligne drsquoavions
(constructeur
aeacuteronautique)
Strateacutegique
RD
Etudes
Uniteacute
Tregraves eacuteleveacute
Aeacuteronautique
Tregraves eacuteleveacutee
Direction
Qq mois agrave
anneacutees
Marcheacute
Etudes
Compagnies
Qq mois agrave
anneacutees
Concept
Outil industriel
Coucirct exploitation
Tarif
Fiabiliteacute
Deacutelaisconcurrence
SI simulation
SS traitants
Bureaux
drsquoeacutetudes
speacutecialiseacutes
Compagnies
Conseils
Reacuteduire la
capaciteacute de
production
(groupe
industriel)
Strateacutegique
RH
Communication
Production
Uniteacute
Moyen
Leacutegislation
(dont RH)
Eleveacutee
Direction
Qq mois agrave
anneacutees
Financiegravere
Industrielle
Marcheacute
Organisation
Organismes
speacutecialiseacutes
DRH
Qq mois
Communication
Connaissance des
compeacutetences
Connaissance outil
industriel
Concurrence
Portefeuille
drsquoactiviteacutes
Cabinet
drsquoorganisation
Conseils
speacutecifiques
Acqueacuterir une
entreprise
concurrente
(teacuteleacutephonie
mobile)
Strateacutegique
Marketing
Production
(reacuteseau)
Financier
Communication
Uniteacute
Tregraves eacuteleveacute
Leacutegislation
telecom
Tregraves eacuteleveacutee
Direction
Qq mois
Financiegravere
Marcheacute
Reacuteseaux
(ampleur
recouvrement
hellip)
Organisations
Interne
Racheteacutee
Sources
speacutecialiseacutees
Qq mois
Communication
Marcheacute
Cours boursiers
Cabinet
drsquoorganisation
Conseils
speacutecifiques
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 16 48
LE MANAGEMENT EN PRATIQUE
Pour assumer sa fonction le management doit couvrir sans discontinuiteacute lrsquoensemble de
lrsquoorganisation et inteacutegrer de nombreux facteurs dont nous allons reacutesumer lrsquoessentiel
1 ndash Les fonctions et activiteacutes du management
Pour Henri Fayol la fonction drsquoadministration de lrsquoentreprise (son management) reposait sur
cinq actions preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler (laquo PO3C raquo)
Nous distinguerons cinq activiteacutes de management
- la conception (au plus haut niveau finaliteacute but ou vocation de lrsquoorganisation
meacutetiers dimension politique de croissance hellip)
- la planification (deacutefinition des objectifs eacutecheacuteances)
- lrsquoorganisation (reacutepartition du travail choix des modes de coordination)
- le pilotage de lrsquoaction opeacuterationnelle (motivation animation encadrement
assistance)
- lrsquoeacutevaluation (controcircle des reacutesultats obtenus ajustements)
Dans chacune de ces activiteacutes des deacutecisions et des arbitrages sont neacutecessaires avec des
enjeux plus ou moins importants
Remarques
- Les cinq activiteacutes du management peuvent se retrouver agrave tout niveau de
management si lrsquoentreprise laisse une certaine autonomie de deacutecision agrave ses diffeacuterentes
uniteacutes La conception est naturellement du ressort de la direction geacuteneacuterale et des
conseils drsquoadministration mais elle peut ecirctre preacutesente pregraves du terrain (latitude laisseacutee agrave
une filiale ou agrave un magasin par exemple) De mecircme lrsquoorganisation du travail concerne
un atelier mais aussi la direction qui structure lrsquoentreprise pour assurer ses activiteacutes sa
production
- La planification deacutefinit des objectifs ou des axes strateacutegiques (choix de produits
modaliteacutes de deacuteveloppement des ventes implantations alliances hellip) et les traduit en
donneacutees de gestion preacutevisionnelles syntheacutetiques et eacutechelonneacutees dans le temps afin de
valider les objectifs et de fixer des repegraveres
- Un laquo business plan raquo (plan drsquoaffaires)est notamment lrsquoeacutequivalent de la planification
dans le cas de creacuteation drsquoentreprise ou pour la preacutesentation de tout projet drsquoactiviteacute
Les activiteacutes du management srsquoinscrivent dans des cycles qui peuvent ecirctre scheacutematiseacute
comme suit (lrsquoeacutevaluation peut entraicircner une reacutevision du pilotage de lrsquoorganisation ou des
objectifs sans que lrsquoentreprise ne soit fondamentalement remise en cause)
conception
planification
organisation
pilotage
eacutevaluation
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2 ndash Les contextes de management
Le management est influenceacute par son contexte qui justifie des objectifs une organisation
des meacutethodes
Par exemple lrsquoentreprise admet de nombreuses variantes selon sa taille sa forme juridique
son controcircle par lrsquoeacutetat (entreprises publiques) ou par des inteacuterecircts priveacutes Il en va de mecircme des
organismes administratifs qui peuvent deacutependre de directives nationales ou reacutegionales des
associations qui ont des activiteacutes drsquoampleur tregraves variable
21 ndash La dimension de lrsquoentreprise
La dimension drsquoune entreprise se mesure principalement en fonction de son effectif ou de
son chiffre drsquoaffaires Des seuils sont deacutefinis par divers organismes et exploiteacutes agrave des fins
statistiques ou pour la deacutetermination de certaines obligations sociales ou fiscales
(repreacutesentation du personnel cotisations hellip) Il nrsquoy a bien entendu pas de laquo barriegravere de
tailleraquo absolue conditionnant le management drsquoune entreprise
LrsquoUE preacuteconise de distinguer les micro ndash entreprises (jusqursquoagrave 9 salarieacutes) les TPE ndash tregraves petites
entreprises (moins de 20 salarieacutes) les petites entreprises (moins de 50) et les moyennes
entreprises (de 50 agrave 250) Cependant les PME sont parfois situeacutees entre 10 et 500 salarieacutes
Remarques
- en France environ 40 des entreprises emploient de 1 agrave 50 salarieacutes (ce qui repreacutesente
plus de 50 des emplois) et 59 nrsquoen ont aucun
le pays compte environ 2 600 000 entreprises dont moins de 1 ont 250 employeacutes et
plus
- ancienneteacute et taille de lrsquoentreprise sont lieacutees si lrsquoon eacutecarte les restructurations et autres
eacutevolutions drsquoentreprises existantes
La dimension de lrsquoentreprise a une influence sur lrsquoorganisation et le laquo style raquo de son
management
- les PME sont souvent entrepreneuriales (les dirigeants eacutegalement apporteurs de capitaux
sont totalement engageacutes dans la marche de lrsquoentreprise) Elles ont une gestion flexible peu
formaliseacutee plus qualitative que quantitative Les PME sont freacutequemment focaliseacutees sur un seul
type drsquoactiviteacute Pour ne pas alourdir leur structure elles ont tendance agrave sous-traiter les
activiteacutes speacutecialiseacutees ne correspondant pas agrave leur meacutetier de base
- les grandes entreprises sont manageacuteriales (les dirigeants sont nommeacutes par les actionnaires
en raison de leurs compeacutetences) et moins reacuteactives
22 ndash Le type de production
On distingue industrie (production de biens mateacuteriels ou pour le moins de produits visibles ndash
comme un seacutejour touristique ou un film) et services (fourniture drsquoune prestation immateacuterielle)
Le type de production influence en principe le management de lrsquoentreprise
- lrsquoindustrie neacutecessite (si lrsquoon excepte lrsquoartisanat) un investissement relativement important
une organisation productive stable capable de reacutealiser plusieurs fois des produits identiques
(exemple un modegravele de reacutefrigeacuterateur) ou du moins similaires (exemple un bacirctiment) Le
produit de lrsquoindustrie consomme des matiegraveres et il doit geacuteneacuteralement ecirctre distribueacute jusqursquoau
client
- la production de services peut se satisfaire drsquoun investissement tregraves reacuteduit et neacutecessite un
contact permanent avec le client
Toutefois la standardisation des services et le deacuteveloppement des reacuteseaux informatiques
rapprochent la production de services de celle des biens industriels
- la production drsquoun service reacutepeacutetitif et technique peut imposer une structure lourde et une
organisation tregraves formaliseacutee (voir les grandes socieacuteteacutes drsquoaudit ou de conseil informatique)
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 18 48
- certains services peuvent ecirctre fournis agrave distance sans contact direct avec le client et
distribueacutes par reacuteseau (tenue de comptabiliteacute affacturage gestion clientegravele centre drsquoappel
hellip)
Remarque les services repreacutesentent 75 de lrsquoactiviteacute eacuteconomique franccedilaise
23 ndash La nature de lrsquoorganisation
Les organisations publiques franccedilaises (administrations centrales collectiviteacutes territoriales
hocircpitaux hellip) repreacutesentent une part importante de lrsquoactiviteacute (environ 30 des emplois) La
fonction publique regroupe des organisations aux finaliteacutes diverses et qui ont des problegravemes
de gestion similaires agrave ceux des entreprises auxquelles elles peuvent emprunter des principes
de management Notamment
- pour controcircler les coucircts et assurer la qualiteacute des services
- pour communiquer avec les administreacutes ou les usagers
- pour motiver les personnels et geacuterer les ressources humaines
La transposition directe des techniques de gestion et de management nrsquoest cependant pas
toujours possible car
- la comptabiliteacute publique obeacuteit agrave des regravegles speacutecifiques (proceacutedure budgeacutetaire
notamment)
- le laquo client raquo ne paye pas toujours la prestation du moins directement
- la concurrence est parfois inexistante
- les grandes administrations centraliseacutees sont soumises agrave des choix politiques geacuteneacuteraux
parfois sans connexion eacutevidente avec les besoins opeacuterationnels
- le statut des personnels et les grilles de salaires limitent les possibiliteacutes de gestion des
ressources humaines
Remarque la LOLF (loi organique relative aux lois de finances) est entreacutee en vigueur en
2006 Elle alloue des moyens budgeacutetaires en fonction de programmes et remplace la
reconduction automatique de 90 des budgets Cette reacuteforme se heurte toutefois agrave la
lourdeur des grands ministegraveres ougrave la complexiteacute des activiteacutes est difficile agrave
appreacutehender et ougrave des inerties culturelles peuvent exister agrave tout niveau
Les associations loi de 1901 peuvent avoir une activiteacute comparable agrave celle de grandes
entreprises (voir par exemple les associations de santeacute ou professionnelles) et leur
management est alors similaire malgreacute lrsquoabsence de but lucratif (les beacuteneacutefices ne sont pas
distribuables) Elles ont drsquoailleurs en France un poids eacuteconomique important (elles emploient
environ 1 600 000 salarieacutes)
Cependant lrsquoadheacutesion agrave un systegraveme de valeurs fondateur de lrsquoassociation ou la limite de
lrsquoautoriteacute (quand un volant de beacuteneacutevoles important participe agrave lrsquoactiviteacute) peut introduire des
nuances
- le renforcement des objectifs socieacutetaux
- la faiblesse des relations hieacuterarchiques
- des contraintes de gestion du temps des beacuteneacutevoles
- des modaliteacutes particuliegraveres de recrutement et de motivation des dirigeants
24 ndash Les facteurs contingents
La theacuteorie de la contingence montre qursquoune structure drsquoentreprise nrsquoest efficace que dans
une situation deacutetermineacutee et qursquoil nrsquoexiste que des solutions de management construites dans
un contexte preacutecis
Le management doit ainsi srsquoadapter agrave des facteurs contingents qui ne peuvent ecirctre
controcircleacutes du moins agrave bregraveve eacutecheacuteance Ces facteurs sont par exemple
- lrsquoancienneteacute de lrsquoentreprise (plus elle est ancienne plus lrsquoentreprise a tendance agrave reacutepeacuteter
des comportements eacuteprouveacutes)
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 19 48
- la taille de lrsquoentreprise (la grande entreprise a une composante administrative plus
deacuteveloppeacutee)
- le systegraveme de production (tregraves standardiseacute complexe automatiseacute hellip)
- lrsquoenvironnement
3 ndash Le management et les parties prenantes
Lrsquoentreprise a pour vocation premiegravere de mettre des produits agrave disposition de ses clients en
reacutealisant un profit Pour y arriver elle doit aussi satisfaire ses parties prenantes salarieacutes
actionnaires fournisseurs hellip
Est partie prenante agrave lrsquoentreprise laquo tout groupe ou individu qui peut ecirctre affecteacute ou est
affecteacute par les buts de lrsquoorganisation hellip raquo (Freeman ndash 1984)
Les parties prenantes attendent agrave des degreacutes divers de profiter drsquoune creacuteation de valeur en
provenance de lrsquoentreprise qui doit reacutepondre agrave ces attentes pour assurer sa peacuterenniteacute ou
favoriser son deacuteveloppement
On distingue les parties prenantes primaires ou principales qui sont essentielles agrave lrsquoentreprise
et qui ont geacuteneacuteralement une relation formelle avec elle (clients associeacutes et actionnaires
precircteurs salarieacutes fournisseurs collectiviteacutes) et les parties prenantes secondaires dont
lrsquoinfluence est diffuse (groupes de pression associations meacutedias instances europeacuteennes
agences de notation hellip)
Remarque la consideacuteration de lrsquoensemble des parties prenantes (laquo stakeholders raquo - les
deacutepositaires) fait contrepoids agrave lrsquoimportance accordeacutee aux seuls actionnaires
(laquo shareholders raquo)
Les organisations nrsquoayant pas drsquoobjectif de profit doivent aussi satisfaire leurs parties
prenantes apporter un service aux usagers dans les meilleures conditions eacuteconomiques
limiter un budget assurer la qualiteacute des relations avec les fournisseurs hellip
Dans cette optique le management doit organiser lrsquoaction de faccedilon agrave eacutequilibrer des forces
parfois divergentes
- le contexte fait pression sur lrsquoorganisation contrainte agrave optimiser ses reacutesultats
- lrsquoorganisation cherche par son action agrave assurer sa peacuterenniteacute son deacuteveloppement (en
reacutealisant des profits dans le cas de lrsquoentreprise) et agrave satisfaire ses parties prenantes
- le management agit en pilotant les actions pour contrebalancer la pression du contexte
Actions de
lrsquoorganisation
Management Contexte
Parties
prenantes
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APPLICATIONS MP
MP1 Deacutefinir contingent gestion budgeacutetaire
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
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ELEMENTS DE CORRIGE MP
MP1 Deacutefinir (dans le contexte drsquoune entreprise) contingent gestion budgeacutetaire
Contingent = imposeacute par lrsquoexteacuterieur Contingence = effet du hasard de la rencontre de
plusieurs eacuteveacutenements indeacutependants (variables explicatives que lrsquoon ne peut influencer)
Gestion budgeacutetaire = technique drsquoadministration des entreprises srsquoappuyant sur des
preacutevisions dont on deacuteduit apregraves accord des responsables des attributions de moyens sur une
dureacutee limiteacutee Une analyse reacuteguliegravere des eacutecarts entre preacutevisions et reacutealisations permet ensuite
le pilotage des activiteacutes Le budget est un cadre incitatif
La laquo planification budgeacutetaire raquo consiste agrave traduire en budgets une planification strateacutegique
avec systegraveme de reporting
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
Hocircpital
- patients (qualiteacute des soins)
- CNAM (baisse des coucircts)
- collectiviteacute locale (service aux administreacutes)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire maicirctrise des budgets optimisation)
- employeacutes (salaire conditions de travail et satisfaction)
- fournisseurs ndash pharmacie autres (CA paiement reacutegulier)
- associations de patients (qualiteacute proximiteacute des soins)
SNCF
- usagers et associations drsquousagers (proximiteacute reacutegulariteacute prix du service)
- reacuteseau ferreacute de France (optimisation des lignes paiement adapteacute)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire)
- collectiviteacutes locales (service)
Peugeot
- clients (qualiteacute prix SAV relation commerciale)
- fournisseurs (CA reacutegulariteacute de lrsquoactiviteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (taxes)
- collectiviteacute locale (emploi dynamisation eacuteconomique preacuteservation de lrsquoenvironnement)
- associations de protection de lrsquoenvironnement (activiteacute propre baisse des eacutemissions
nouvelles eacutenergies)
MAIF
- socieacutetaires (protection relation assureur tarif mesureacute)
- professionnels de lrsquoautomobile et autres (agreacutement marge de manœuvre reacuteparations tarifs
eacuteleveacutes)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- eacutetat (taxes engagement pour la seacutecuriteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
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MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
Adapter le pilotage motiver cadrer si insuffisant retoucher une organisation deacutefectueuse
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
Voir pilotage et organisation si une eacutevolution du meacutetier a deacutejagrave eacuteteacute initialiseacutee Sinon re-
conception (adaptation au nouveau contexte) puis planification et reacuteorganisation
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
Organisation Si insuffisant planification (nouveaux objectifs)
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ORGANISATION ET PROCESSUS
La performance de lrsquoentreprise deacutepend de son organisation et de son aptitude agrave produire
aux meilleures conditions Nous allons montrer comment organisation formelle et processus
de production peuvent contribuer agrave cette performance
1 ndash Vers lrsquooptimum
11 ndash Les eacuteconomies occidentales jusqursquoaux anneacutees 70
Jusqursquoen 1945 le principal problegraveme des entreprises eacutetait de produire des biens en quantiteacute
suffisante agrave un prix compatible avec le marcheacute Les grandes entreprises se sont multiplieacutees et
la standardisation a permis de reacuteduire les coucircts (exemple deacuteveloppement de Ford et de la
production agrave la chaicircne de 1908 agrave 1920 qui a permis une baisse du prix des voitures des 23)
On parle de laquo production pousseacutee vers le marcheacute raquo
Cette croissance de la production peu reacuteguleacutee a eacuteteacute marqueacutee par des surproductions en
1910 et 1920 puis par la crise de 1929 qui a prolongeacute ses effets jusqursquoagrave la guerre
De 1945 agrave 1975 environ (les laquo trente glorieuses raquo) la reconstruction la croissance de la
consommation de masse de nouvelles technologies et les eacutechanges internationaux
alimentent lrsquoeacuteconomie La standardisation srsquoeacutetend aux biens de consommation dont les
coucircts baissent fortement et de nouvelles reacutegulations sociales permettent une eacutevolution sans
heurt des revenus La saturation de certains marcheacutes conduit dans les anneacutees 60 agrave la
deacutemarche laquo marketing raquo et agrave la diffeacuterenciation des produits Le produit est laquo dirigeacute par le
marcheacute raquo mais les entreprises conservent une organisation assez classique et les plus grosses
srsquointernationalisent
12 ndash Lrsquoexpeacuterience japonaise et ses prolongements
Tregraves tocirct apregraves la guerre dans un Japon appauvri le constructeur automobile Toyota a ducirc
faire face agrave une restriction du marcheacute des moyens financiers et productifs et des
approvisionnements La firme a donc innoveacute dans un nouveau systegraveme de production
chassant les laquo gaspillages raquo (temps drsquoattente transports stocks deacutefauts hellip) consideacuterant que
seule la fabrication vendable creacutee de la valeur
Toyota srsquoorganise pour fabriquer la quantiteacute et la qualiteacute de produits juste neacutecessaires agrave la
satisfaction des clients la production est laquo tireacutee par le marcheacute raquo La mise en place de ce
systegraveme qui integravegre les fournisseurs ne sera acheveacutee que dans le milieu des anneacutees 70
En 1973 la hausse du peacutetrole inaugure un ralentissement de la croissance des eacuteconomies
occidentales La concurrence accrue provoque alors un inteacuterecirct pour le systegraveme deacuteveloppeacute
au Japon La production au plus juste se deacuteveloppe ainsi dans lrsquoindustrie automobile agrave partir
des anneacutees 80 et elle se reacutepand encore maintenant dans drsquoautres secteurs
Cette approche qui vise un objectif de zeacutero stock et zeacutero deacutefaut impose la maicirctrise de laquo bout
en bout raquo des processus de production et leur ameacutelioration
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2 ndash Organiser lrsquoentreprise
21 ndash Direction et organisation
Diriger une entreprise neacutecessite de lrsquoorganiser (de reacutepartir les tacircches) pour qursquoelle puisse
atteindre ses objectifs Lrsquoorganisation permet de satisfaire un marcheacute en tirant parti des
capaciteacutes actuelles de lrsquoentreprise tout en preacuteparant lrsquoavenir
Lrsquoorganisation reacutesulte freacutequemment drsquoun compromis entre des objectifs situeacutes agrave des niveaux
et des eacutecheacuteances diffeacuterents
Exemples
- le leader des chaises roulantes peut tirer profit de sa structure productive et de son
savoir faire pour entrer sur le marcheacute de la bicyclette eacutelectrique
- ecirctre parfaitement structureacute pour alimenter 90 du marcheacute des disquettes ne preacutepare
pas lrsquoavenir
- srsquoorganiser pour conqueacuterir le marcheacute des tire-bouchons eacutelectriques dans les deux ans
perd de son sens si cela altegravere les moyens neacutecessaires agrave la production drsquoappareils
manuels ancienne mais vitale dont la diminution agrave court terme risque de nuire agrave la
solvabiliteacute de lrsquoentreprise et de la conduire agrave la cessation de paiement
22 ndash Lrsquoorganisation fonctionnelle
La majoriteacute des entreprises adopte une laquo organisation fonctionnelle raquo (celle qui est visible
dans les organigrammes) ougrave des regroupements de personnels et drsquoeacutequipements se font
selon un modegravele hieacuterarchique (laquo line raquo) dans des uniteacutes des services ou des deacutepartements
speacutecialiseacutes Cette organisation peut se deacutecliner agrave lrsquointeacuterieur des divisions des grandes
entreprises quand elles scindent leur activiteacute par zone geacuteographique type drsquoactiviteacute
cateacutegorie de clients hellip
Remarque le terme laquo fonction raquo deacutesigne un rocircle particulier dans le fonctionnement de
lrsquoentreprise
Lrsquoorganisation fonctionnelle diffeacuterencie les activiteacutes de lrsquoentreprise en les regroupant par
meacutetier pour utiliser au mieux les compeacutetences et les moyens (meilleur rendement par la
speacutecialisation lrsquoeacutechange de compeacutetences dans une mecircme uniteacute ou gracircce agrave des eacuteconomies
drsquoeacutechelle)
23 ndash La notion de processus de production
Un processus de production se deacutefinit par la succession drsquoactiviteacutes permettant de satisfaire
un client en transformant des ressources (mateacuterielles financiegraveres humaines) en un produit
bien ou service Le processus doit creacuteer une valeur reconnue par le client
Un processus peut servir un client interne agrave lrsquoentreprise (par exemple en produisant un
composant intervenant dans plusieurs produits ou par la maintenance des machines) aussi
bien qursquoun client final On distingue usuellement
- les processus opeacuterationnels (ou maicirctres) aussi appeleacutes processus meacutetier (business process)
qui satisfont directement les clients finaux (conception et fabrication de produits vente hellip)
- les processus de support et de management (geacuterer les ressources humaines geacuterer
lrsquoinformation geacuterer les ressources financiegraveres hellip) qui ont les processus opeacuterationnels comme
clients
Toutes les actions internes agrave une organisation peuvent srsquointeacutegrer dans des processus qui
conditionnent directement ou indirectement la capaciteacute de lrsquoorganisation agrave satisfaire le
client final ou lrsquousager
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Aborder le fonctionnement de lrsquoentreprise par ses processus (approche processus) permet
de mettre en eacutevidence les chaicircnes drsquoactiviteacutes qui conduisent aux produits leurs
dysfonctionnements leurs coucircts la formation des deacutelais et la souplesse (la flexibiliteacute)
disponible pour satisfaire la clientegravele finale Lrsquoameacutelioration des processus a un impact visible
et direct sur chaque produit proposeacute aux clients
Lrsquoapproche processus provoque une eacutevolution de la faccedilon de travailler
- en faisant peacuteneacutetrer la laquo voix du client raquo au plus profond de lrsquoentreprise (et plus seulement
dans les services commerciaux et marketing)
- en mettant en eacutevidence des possibiliteacutes de rationalisation (par regroupement ou impartition
de certaines activiteacutes)
Remarque lrsquoapproche par les activiteacutes et les processus est agrave lrsquoorigine de la meacutethode
de deacutetermination des coucircts laquo ABC raquo - activity based costing
24 ndash Processus et fonctions
Le processus est transversal Il enchaicircne des activiteacutes qui traversent lrsquoentreprise en particulier
les services ou les deacutepartements drsquoune organisation fonctionnelle
Exemple
La division du travail par fonctions induit une charge de coordination pour assurer le
deacuteroulement du processus Elle peut geacuteneacuterer des attentes des erreurs ou des conflits drsquointeacuterecirct
(lrsquoobservation montre que des dysfonctionnements sont tregraves souvent constateacutes lors du
passage drsquoun service agrave un autre)
Organisation fonctionnelle et approche processus visent toutes deux un optimum
eacuteconomique mais leurs logiques sont diffeacuterentes
- le processus vise la satisfaction des clients (prix qualiteacute deacutelais service)
- le deacutecoupage fonctionnel cherche agrave optimiser les moyens (maximiser lrsquoeffet drsquoexpeacuterience
partager des infrastructures profiter de pocircles de compeacutetences hellip) Il apporte une ossature
hieacuterarchique stable souvent indispensable
Organisation fonctionnelle et approche processus sont donc compleacutementaires dans la
majoriteacute des cas et doivent ecirctre combineacutees judicieusement
APPLICATIONS OP
OP1 Deacutefinir flexibiliteacute systegraveme impartition
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour optimiser un processus de
fabrication
Direction
Deacutepartement
commercial
(C)
Deacutepartement
administratif et
financier (AF)
Deacutepartement
Etudes (E)
Deacutepartement
Production (P)
Activiteacute
C-x Activiteacute
AF-x Activiteacute
E-x
Activiteacute
P-x
Processus x
Clie
nt
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OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute ci-dessous En quoi ce systegraveme est-il
initiateur de lrsquoapproche processus
Taiichi Ohno et le Toyotisme
1 - Extrait drsquoun article de Jacques BARRAUX - 1993 - LExpansion
Taiichi Ohno (1912 ndash 1990) hellip ne se prenait pas pour un visionnaire mais en imposant une
nouvelle faccedilon de produire il a reacuteinventeacute le management hellip tout le monde a entendu parler
des mots qui ont populariseacute le toyotisme dont il est le pegravere le juste-agrave-temps hellip Autant
doutils conccedilus pour lrsquoautomobile et qui ont aujourdhui une application universelle
hellip Taiichi Ohno jeune ingeacutenieur entre chez Toyota alors simple constructeur de machines
textiles Degraves 1926 apparaicirct la notion de jidoka hellip cest lart de transfeacuterer de lintelligence aux
machines pour mieux libeacuterer lintelligence des hommes Tout le contraire du taylorisme qui
juge la machine moins impreacutevisible que lhomme En 1933 Toyota se lance dans lautomobile
en sinspirant des meacutethodes ameacutericaines Mais en 1935 agrave loccasion dun voyage aux Etats-
Unis leacutetat-major de lentreprise revient fascineacute de sa visite dans un supermarcheacute La notion
de juste-agrave-temps va naicirctre de lobservation dune grande surface un lieu ougrave les clients ne
prennent que ce dont ils ont besoin et ougrave les rayons sont reacuteapprovisionneacutes pour compenser
les quantiteacutes preacuteleveacutees Ainsi le systegraveme Toyota est-il deacutejagrave dans la tecircte de ses dirigeants avant
mecircme la Seconde Guerre mondiale un demi-siegravecle avant la reacutevolution informatique et la
segmentation intensive des marcheacutes
hellip des esprits curieux comme Franccedilois Dalle en France tombent alors sous le charme des
formules et des paraboles de Taiichi Ohno En voici deux eacutechantillons
Penser agrave lenvers Cela signifie combattre les ideacutees reccedilues En lespegravece il sagit du fordisme et
du taylorisme Ohno ne croit pas agrave la planification aux effets deacutechelle et dexpeacuterience Il
propose un systegraveme industriel agrave lenvers qui permette de diversifier les produits et de les
fabriquer en petites quantiteacutes Nous ne devons plus ecirctre des paysans qui accumulent des
stocks mais des chasseurs On nimpose pas loffre On traque la demande et on la gegravere en
continu
Que les valleacutees soient hautes et les montagnes peu eacuteleveacutees Plutocirct que de concentrer tous
les efforts sur une production agrave un moment donneacute mieux vaut se doter de structures flexibles
permettant de passer agrave tout instant dune seacuterie agrave une autre Il faut eacuteviter les ruptures et les
secousses aplanir les cycles entretenir des flux reacuteguliers dactiviteacutes diversifieacutees Ce qui
implique de ne pas enfermer les hommes et les eacutequipements dans des speacutecialisations trop
eacutetroites
La flexibiliteacute le travail en groupe le refus de la dictature des machines la polyvalence et
surtout lattention constante aux signaux eacutemis par le marcheacute nappartiennent plus au
toyotisme Ces notions sont les fondements du nouvel art dorganiser de vendre et de
produire dans lindustrie comme dans les services hellip
2 - Quelques notions cleacutes
Taiichi Ohno a imagineacute la meacutethode des laquo cinq pourquoi raquo qui consiste agrave se poser cinq fois de
suite la question laquo pourquoi raquo sur le mecircme sujet de faccedilon agrave deacutecouvrir la veacuteritable cause
drsquoun problegraveme Cette meacutethode peut ecirctre appliqueacutee agrave tous les niveaux et permettre
notamment aux agents de fabrication de proposer de veacuteritables ameacuteliorations de la
production
La recherche de la qualiteacute totale (pas de deacutefaut des produits pas de rebuts pas de deacutefaut
des processus) accompagne la deacutemarche de Toyota La qualiteacute a un coucirct compenseacute par
des ventes accrues par lrsquoeacuteconomie des mesures palliatives aux deacutefauts
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Fiche OP1 ndash Benchmarking et processus
Le laquo benchmarking raquo consiste agrave comparer le fonctionnement de plusieurs systegravemes pour en
faire notamment ressortir les meilleures pratiques (laquo best practices raquo) Cette technique est
utiliseacutee depuis les anneacutees 80 pour ameacuteliorer la performance des entreprises Elle impose agrave
lrsquoentreprise drsquoeacutevaluer et de remettre en question ses propres modes de fonctionnement afin
de les faire eacutevoluer agrave la lueur de ce qui se fait ailleurs
Le benchmarking permet drsquoameacuteliorer les processus agrave moindre risque en fixant des objectifs
baseacutes sur des faits et donc plus facilement accepteacutes
Une classification des processus en tant que base de reacuteflexion a eacuteteacute eacutetablie aux USA par
lrsquolaquo International Benchmarking Clearinghouse raquo de lrsquoAPQC (american productivity and
quality center) en collaboration avec plusieurs dizaines drsquoentreprises
Elle se reacutesume ainsi
Le terme laquo reengineering raquo (la re-conception ou laquo reacuteingeacutenieacuterie raquo) des processus deacutesigne un
projet drsquoameacutelioration radicale des performances (de 20 agrave 50 ou plus) Il neacutecessite une
parfaite adheacutesion de la direction la constitution drsquoune petite eacutequipe de projet brillante
connaissant parfaitement les activiteacutes de lrsquoentreprise et il peut inclure un benchmarking
Le reengineering provoque geacuteneacuteralement la reacuteduction du nombre de niveaux hieacuterarchiques
(laquo delayering raquo) et lrsquoaccroissement du pouvoir de deacutecision des employeacutes (laquo empowerment raquo
ou laquo empouvoirement raquo) Bien qursquoy conduisant parfois il ne doit pas ecirctre confondu avec la
reacuteduction des activiteacutes (laquo downsizing raquo ou restructuration) et lrsquoexternalisation (laquo outsourcing raquo)
Pro
ce
ssu
s
op
eacutera
tio
nn
els
Pro
ce
ssu
s d
e m
an
ag
em
en
t e
t d
e
sup
po
rt
1 ndash
Comprendre
le marcheacute et
les clients (besoins
satisfaction)
2 ndash
Deacutevelopper
vision et
strateacutegie (contexte
concurrence)
3 ndash
Creacuteer
produits
services
processus
(concevoir
ameacuteliorer)
4 ndash
Marketing et
vente
5 ndash
Produire et
livrer (industrie
dont
ameacutelioration
processus)
6 ndash
Produire et
livrer (services)
7 ndash
Facturer et
servir les
clients (apregraves-
vente
reacuteclamations)
8 ndash Deacutevelopper et geacuterer les ressources humaines
9 ndash Geacuterer les systegravemes drsquoinformation
10 ndash Geacuterer les ressources financiegraveres et les actifs
11 ndash Appliquer un programme environnemental
12 ndash Geacuterer les relations exteacuterieures (actionnaires banques lois relations publiques hellip)
13 ndash Geacuterer lrsquoameacutelioration et le changement (eacutevaluer mesurer motiver qualiteacute totale)
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Fiche OP2 ndash Lrsquoorganisation par processus
Lrsquoeacutevolution drsquoune organisation aux activiteacutes reacutepeacutetitives vers lrsquoapproche processus est
geacuteneacuteralement progressive et se met en place par paliers
La mise en œuvre drsquoun veacuteritable management par processus doit ecirctre preacuteceacutedeacutee quand
lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise est complexe drsquoun recensement (une laquo cartographie des
processus raquo) pour mettre en eacutevidence les processus ou les familles de processus cleacutes critiques
pour le succegraves de lrsquoentreprise ougrave les efforts seront prioritaires
Des responsables de processus (laquo process owners raquo) sont ensuite deacutesigneacutes
Le responsable doit concevoir ses processus puis apregraves leur mise en œuvre assurer les
coordinations neacutecessaires les ameacuteliorer et les repreacutesenter aupregraves de la direction
Quand une structure par processus est mise en place des opeacuterateurs exeacutecutants
preacuteceacutedemment regroupeacutes dans les fonctions peuvent ecirctre affecteacutes aux processus et
drsquoanciens responsables de fonctions peuvent devenir des experts au service des processus
Lrsquoorganisation par processus peut imposer un degreacute eacuteleveacute drsquointeacutegration des activiteacutes donc
une polyvalence accrue des personnels et une reacuteduction des niveaux hieacuterarchiques
Elle neacutecessite pour le moins des compeacutetences eacutelargies au niveau des responsables de
processus (organisation administration technique hellip) dont le nombre doit rester limiteacute
(quelques dizaines au plus)
Sauf dans de tregraves petites structures lrsquoorganisation par processus se plaque geacuteneacuteralement sur
une structure plus classique
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ELEMENTS DE CORRIGE OP
OP1 Deacutefinir
Flexibiliteacute = adaptation au besoin (horaire variable chaicircnes robotiseacutees)
Systegraveme = ensemble organiseacute dans un but boicircte noire (sanguin nerveux meacutetrique laquo D raquo)
Impartition = sous-traitance ou externalisation (seacuteparation) drsquoactiviteacutes faire appel agrave des
partenaires plutocirct que faire soi-mecircme
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour orienter lrsquooptimisation drsquoun processus
Montant des stocks (approvisionnements et produits finis)
Temps drsquoattente
Taux drsquoactiviteacute des ateliers
Rebuts
Deacutelai de production
Taux de reacuteclamations clients (qualiteacute)
Temps passeacutes en retouches finales
Turn over
Nombre drsquoarrecircts maladie
Accidents du travail
Dureacutee des arrecircts machines
OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute dans la fiche 31 En quoi ce systegraveme
repose trsquoil sur lrsquoapproche processus
Produire la quantiteacute juste neacutecessaire (agrave la demande) donc eacuteviter les stocks
Flexibiliteacute intelligence des chaicircnes de production
Qualiteacute (eacuteviter le coucirct de la non-qualiteacute)
La notion de processus est implicite ainsi que la chaicircne de valeur client
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DEFIS ET TENDANCES DU MANAGEMENT
Les meacutethodes de management se deacuteveloppent pour affronter le contexte eacuteconomique
Ce chapitre preacutesente les deacutefis auxquels le management contemporain doit faire face
1 ndash Lrsquoeacutevolution eacuteconomique contemporaine
A mesure que lrsquoactiviteacute eacuteconomique mondiale srsquoaccroicirct que la technologie eacutevolue les
changements sont de plus en plus rapides Ils introduisent des situations ineacutedites auxquelles les
entreprises doivent srsquoadapter en cherchant de nouvelles solutions de management Les trois
derniegraveres deacutecennies ont eacuteteacute notamment marqueacutees par les pheacutenomegravenes suivants (que nous
listons sans tenir compte des liens pouvant exister entre eux)
Pheacutenomegravene Traduction Effets
Deacute reacuteglementation
globalisation
financiegravere
titrisation
Libre circulation des capitaux accegraves
facile des particuliers au marcheacute
boursier (directement ou par
lrsquointermeacutediaire des OPCVM et SICAV)
Monteacutee en puissance du financement
des entreprises sur le marcheacute boursier
Fonds de pension
(retraites) et fonds
souverains (eacutetats)
Poids boursier important drsquoinvestisseurs
institutionnels qui cherchent un haut
rendement financier (dividendes ou
valorisation boursiegravere)
Pression sur les grandes entreprises
influence sur les strateacutegies
Mondialisation Liberteacute des eacutechanges internationaux Accroissement de la concurrence
recherche drsquoavantages eacuteconomiques
par la deacutelocalisation (biens et
services) la concentration des efforts
(recentrage) problegravemes drsquoemploi
multiplication des transports perte
drsquoinfluence des politiques
Baisse de lrsquoemploi
occidental
(notamment
industriel)
Moins de fabrications fabrications
automatiseacutees recours aux moyens
informatiques
Activiteacute reporteacutee sur le commerce la
conception et les services chocircmage
charge sociale
Restructurations Optimisation des entreprises
abaissement des coucircts augmentation
des marges recherche drsquoune taille
critique (eacuteconomies drsquoeacutechelle poids
sur le marcheacute)
Recentrages externalisations fusions
deacutelocalisations constitution de grands
groupes
NTIC (nouvelles
technologies de
lrsquoinformation et de
la communication)
Mise en œuvre des reacuteseaux (dont
internet) et drsquoapplications
informatiques communicantes
Nouvelles formes de commerce
marcheacute international deacutelocalisation
du travail intellectuel reacuteorganisation
de la distribution
Rareacutefaction relative
des matiegraveres
premiegraveres
Recherche de substituts exploration
miniegravere coucircts drsquoexploitation des
gisements accrus
Augmentation des coucircts variations
erratiques du cours des matiegraveres
deacutestabilisations politiques
Evolution
geacuteopolitique et
eacuteconomique
mondiale
Chute de lrsquoURSS transformation des
eacuteconomies collectivistes pays
eacutemergents (Chine Inde Breacutesil Russie)
()
Accroissement de la population
mondiale (4 agrave 6 7 milliards de 1970 agrave
2008)
Libeacuteralisme sans frein () nouvelles
puissances eacuteconomiques
opportuniteacutes de deacuteveloppement
nouveau partage des ressources
ineacutegaliteacutes baisse du soutien aux PVD
laquo Terrorisme raquo Actions armeacutees pression de groupes
armeacutes non gouvernementaux
Deacutestabilisations reacutegionales charge
des deacutepenses militaires
Deacuteveloppement
durable
Recherche drsquoune croissance eacutequitable
et respectueuse de lrsquoenvironnement
Pression sur les entreprises (eacutetats
associations de consommateurs
eacutecologistes ONG)
() Reacutecemment quelques affaires (Enron laquo subprimes raquo Vivendi Universal Socieacuteteacute
Geacuteneacuterale Airbus par exemple) et agrave plus grande eacutechelle la crise financiegravere de 2008 ont
montreacute les dangers drsquoune libeacuteralisation sans controcircles suffisants
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() Des alliances eacuteconomiques naissent entre pays eacutemergents (notamment en
ameacuterique centrale creacuteation de la Banque du Sud en 2008 par exemple) et lrsquoon
commence agrave imaginer une baisse progressive de lrsquoinfluence eacuteconomique des Etats
Unis
2 ndash Les deacutefis actuels du management
21 ndash Les grandes orientations
Lrsquoeacutevolution eacuteconomique suggegravere quelques pistes parfois concurrentes pour lrsquoaction du
manager contemporain On y retrouve au premier plan la construction drsquoune vision qui est
une composante commune du leadership
Objectif du manager
pour lrsquoentreprise
Justification Facteurs de reacuteussite
Construire une vision Eclairer lrsquoavenir de lrsquoentreprise partager
un but souder motiver
Effort de reacuteelle prospection
volontarisme de la direction
bonne communication
Reacuteactiviteacute et flexibiliteacute
(sous tous les aspects
agrave tous niveaux)
Srsquoadapter rapidement au marcheacute Bonne organisation des processus
personnel compeacutetent autonome
et motiveacute structure hieacuterarchique
alleacutegeacutee robotisation
Deacutegager des profits Reacutemuneacuterer les apporteurs de capitaux
srsquoautofinancer
Ajuster coucircts et structures
Exploiter les nouvelles
technologies
Reacuteactiviteacute ajuster coucircts et deacutelais
reacutepondre au marcheacute suivre les clients
Organiser le SI de faccedilon
pertinente eacuteviter le coucirct excessif
drsquoinvestissements trop en
laquo pointe raquo (laquo essuyer les placirctres raquo)
utiliser judicieusement les services
exteacuterieurs
Bacirctir des alliances
(contrats fusions)
Deacutevelopper une activiteacute limiter les coucircts
de transaction () atteindre la taille
critique et de meilleurs rendements se
recentrer sur une activiteacute profitable
Dominer les processus se donner
une identiteacute lisible externaliser se
doter drsquoune capaciteacute financiegravere
suffisante
Valoriser lrsquoimage Attirer les clients favoriser les alliances
donner confiance (apporteurs de fonds
employeacutes clients partenaires socieacuteteacute
civile)
Instaurer des regravegles de
gouvernance inteacutegrer le
deacuteveloppement durable
respecter lrsquoenvironnement
Geacuterer les risques Faire face aux aleacuteas eacuteconomiques et
technologiques (conjoncture politiques
accidents malveillance)
Creacuteer un systegraveme drsquoalerte geacuterer
la crise (reacuteaction raisonneacutee
sceacutenarios poursuite de
lrsquoexploitation dans un contexte
instable) mise en place de
proceacutedures drsquoapprentissage pour
ameacuteliorer les reacuteactions au fil du
temps
Geacuterer le changement Faire face agrave lrsquoeacutevolution de la demande
la pression sur les prix la variation des
performances financiegraveres la
concurrence la globalisation des
marcheacutes lrsquoeacutevolution technologique aux
fusions ou alliances aux changements
de reacuteglementation de direction hellip ()
Bonne communication pour
donner du sens au changement
et obtenir lrsquoadheacutesion du personnel
Rassembler et geacuterer les
connaissances former le
personnel
Innover Garder un avantage concurrentiel se
diffeacuterencier
Veille technologique et
commerciale investissement
Ouverture
internationale
Elargir le marcheacute saisir les opportuniteacutes Veille commerciale partenariats
() La theacuteorie des coucircts de transaction deacuteveloppeacutee par OE Williamson dans les
anneacutees 70 integravegre les coucircts lieacutes au recours au marcheacute (recherche et choix drsquoun
fournisseur neacutegociation reacutedaction de contrat suivi des eacutechanges risque de rupture
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drsquoapprovisionnement hellip) On peut en conclure que lrsquointeacutegration de diffeacuterentes
activiteacutes agrave lrsquoentreprise (la laquo firme raquo) preacutesente des avantages Mais des coucircts de
transaction internes doivent aussi ecirctre consideacutereacutes (preacuteparation organisation
surveillance hellip) et certaines formes de coopeacuteration continue avec les fournisseurs
permettent de reacuteduire le coucirct des transactions externes
() drsquoapregraves laquo Les meilleures pratiques de management raquo - Brilman Heacuterard ndash EO
Une eacutetude du Conference Board (2002) liste les deacutefis du management vus par 700 leaders
mondiaux Soit en reacutesumeacute avec indication du score correspondant
1 ndash Fideacuteliser les clients (42)
2 ndash Reacuteduire les coucircts (38)
3 ndash Accroicirctre flexibiliteacute et reacuteactiviteacute (29)
4 ndash Amener les employeacutes agrave adheacuterer aux valeurs et visions de lrsquoentreprise (26)
5 ndash Deacutevelopper et retenir les leaders (25)
6 ndash Geacuterer acquisitions et alliances (24)
7 ndash Accroicirctre lrsquoinnovation (20)
En fin de classement citoyenneteacute et reacuteputation (4) et ameacutelioration de la diversiteacute (3)
22 ndash Les techniques disponibles
Pour faire face aux deacutefis le manager dispose de nouveaux concepts et de nouvelles
techniques Le tableau ci-dessous en donne un reacutesumeacute et indique les domaines qursquoils
influencent principalement
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Principaux concepts techniques outils Incidence principale sur
Internet
- e-commerce (commerce eacutelectronique site
entreprise)
- CRM ou GRC (gestion de la relation client)
- e-procurement (gestion des approvisionnements
par le reacuteseau)
- messagerie eacutelectronique
- e-recrutement
Vente accegraves au marcheacute
Relation client reacuteactiviteacute personnalisation
fideacutelisation
Deacutelais coucircts
Communication transfert de donneacutees (piegraveces
jointes) tous domaines
Communication recrutement
Intranet reacuteseau drsquoentreprise SI
- knowledge management (gestion des
connaissances)
- e-learning (apprentissage en ligne)
- plateforme de travail collaboratif (groupware)
- workflow (circulation eacutelectronique de
documents enchaicircnement de processus)
- e-RH portail RH (libre accegraves aux postes agrave
pourvoir informations candidatures hellip)
- PGI (progiciel de gestion inteacutegreacute) ou ERP
Innovation capaciteacute au changement veille
documentaire
Formation du personnel accompagnement des
changements
Coordination communication interne
Coordination
Communication interne (voire internet en
externe) reacuteduction des coucircts climat drsquoentreprise
recrutement plans de carriegraveres hellip
Coucircts fiabiliteacute du systegraveme drsquoinformation deacutelais
processus (continuiteacute inteacutegration)
Logistique inteacutegreacutee
Supply Chain Management (SCM) gestion de la
logistique (incluant les approvisionnements)
Processus deacutelais coucircts
Externalisation
Valorisation du capital humain
GPEC (gestion preacutevisionnelle des emplois et
compeacutetences)
Coaching
Reacuteactiviteacute de lrsquoentreprise conservation des
compeacutetences rendements individuels turn-over
adaptation des compeacutetences motivation
Efficaciteacute individuelle controcircle reacutegulation
progregraves processus
Approche processus
Optimisation des processus
Deacutemarche qualiteacute totale (TQM ndash total quality
management)
Empowerment (empouvoirement)
Benchmarking reacuteingeacutenieacuterie
Coucircts marges qualiteacute deacutelais flexibiliteacute
externalisation eacutelargissement des compeacutetences
organisation
Ameacutelioration des processus (meacutetiers et supports)
Autonomie compeacutetences des employeacutes
Ameacutelioration des processus restructuration
Management par la valeur
Parties prenantes
Satisfaction des parties prenantes financement
motivation collaborations hellip
Collaboration inter organisations
Reacuteseaux drsquoentreprises alliances
EDI (eacutechange de donneacutees informatiseacutees) extranet
Impartition externalisation (outsourcing)
Coucircts recentrage investissements lancement
drsquoactiviteacute
Coucircts reacuteactiviteacute deacutelais relations avec
lrsquoadministration
Coucircts recentrage limitation des investissements
Ethique drsquoentreprise
Gouvernance drsquoentreprise (mode de direction
encadreacute par des regravegles)
Rocircle socieacutetal deacuteveloppement durable
environnement
Image de lrsquoentreprise reacutegulation du top
management relations actionnaires
Image peacutenaliteacutes et amendes objectifs
strateacutegiques
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23 ndash Le rocircle socieacutetal des entreprises
La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise (RSE) deacutesigne le rocircle qursquoelle prend dans la socieacuteteacute
au-delagrave de son activiteacute purement geacuteneacuteratrice de profit On parle aussi drsquoentreprise citoyenne
La RSE est indissociable du deacuteveloppement durable de porteacutee mondiale et dont les trois
piliers sont
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
La RSE integravegre notamment une preacuteoccupation sociale de lrsquoentreprise vis-agrave-vis de ses salarieacutes
(seacutecuriteacute et santeacute au travail juste reacutemuneacuteration deacuteveloppement personnel hellip) Elle conduit agrave
tenir compte dans le management drsquoune vision exteacuterieure agrave lrsquoentreprise qui peut avoir des
reacutepercussions possibles sur son activiteacute eacuteconomique
Lrsquoentreprise peut aussi tirer avantage drsquoune deacutemarche responsable par la baisse de certains
coucircts (plus faibles consommations drsquoeacutenergies reacuteduction des transports hellip)
Le rocircle socieacutetal de lrsquoentreprise a eacuteteacute reconnu en France par la loi laquo NRE raquo de 2001 (loi sur les
nouvelles reacutegulations eacuteconomiques) qui oblige les socieacuteteacutes franccedilaise coteacutees sur un marcheacute
reacuteglementeacute agrave rendre compte dans leur rapport annuel de leur gestion sociale et
environnementale au travers de leur activiteacute
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la
maniegravere dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et
environnementales de son activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes
dont les titres ne sont pas admis aux neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
Une norme ISO 14000 integravegre ces preacuteoccupations et des taxes eacutecologiques sont
progressivement creacutees
3 ndash Le management par la valeur
31 ndash De lrsquoanalyse au management par la valeur
Lrsquoanalyse de la valeur est neacutee en 1947 aux Etats-Unis (General Electrics) Cette technique
consiste agrave eacutelaborer des produits conformes aux attentes de la clientegravele mais sans excegraves pour
trouver un bon compromis entre valeur pour le client et coucirct Le produit optimal est deacutefini agrave
partir drsquoenquecirctes qui deacuteterminent le besoin client (ou plutocirct drsquoun client laquo type raquo)
Exemple il est inutile de concevoir un petit veacutehicule citadin capable de parcourir
500 000 km sans avarie compte tenu des effets de mode et du faible kilomeacutetrage
annuel Par contre le marcheacute peut exiger un fonctionnement sans faille sur 150 000 km
soit dix ans en moyenne ce qui conditionne les coucircts de production
Cette recherche drsquoun ajustement de valeur au besoin des clients eacutetait un preacutecurseur du
management par la valeur qui recherche plus largement la creacuteation de valeur pour
chacune des parties prenantes de lrsquoentreprise tout en lui meacutenageant un reacutesultat suffisant
Plus geacuteneacuteralement le management par la valeur est deacutefini par une norme europeacuteenne (EN
12973)
Le management par la valeur est un style de management particuliegraverement destineacute agrave
mobiliser les individus agrave deacutevelopper les compeacutetences et agrave promouvoir les synergies et
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linnovation avec pour objectif la maximisation de la performance globale dun
organisme Le management par la valeur apporte une nouvelle faccedilon dutiliser nombre
de meacutethodes de management existantes Il est en coheacuterence avec le Management
de la qualiteacute
Cette approche du management pose de nombreuses questions notamment quelles
prioriteacutes et quelles valeurs attribuer aux parties prenantes comment appreacutehender la
perception par les parties prenantes de la valeur qui leur est affecteacutee
32 ndash La valeur client
Le processus drsquoeacutelaboration drsquoun produit qui consomme des ressources coucircteuses doit creacuteer
une valeur suffisante pour provoquer lrsquoachat par le client final La production drsquoune valeur
reconnue par le client est vitale pour lrsquoentreprise mais sa deacutetermination est parfois complexe
La valeur du produit perccedilue par le client integravegre des eacuteleacutements en partie subjectifs
- une valeur drsquousage (le produit reacutepond agrave un besoin)
- une valeur drsquoestime (lrsquoimage apporteacutee par le produit un aspect affectif)
- une valeur drsquoeacutechange (deacuteduite de lrsquoespoir de revente du produit)
Valeurs drsquousage drsquoestime et drsquoeacutechange deacutependent implicitement de la qualiteacute (un bien peu
fiable est impropre agrave lrsquousage attendu de mauvaise qualiteacute notoire il nrsquoapporte pas une
image positive et ses deacutefauts connus nuisent agrave sa revente) Une eacutevaluation de la qualiteacute
intervient donc dans la valeur perccedilue du produit
Par ailleurs le client considegravere le coucirct drsquoobtention du produit (les charges qursquoil doit supporter
pour acqueacuterir le produit lrsquoeffort qursquoil doit faire pour trouver le produit et les frais de mise agrave
disposition)
Le prix perccedilu par le client est geacuteneacuteralement supeacuterieur au prix de vente
Le client achegravete theacuteoriquement le produit qui preacutesente la diffeacuterence valeur perccedilue ndash prix
perccedilu la plus favorable ou le meilleur rapport prix perccedilu qualiteacute perccedilue et dans certains
cas celui qui a le prix produit le plus bas
Remarque les valeurs du scheacutema ci-dessus changent durant le cycle de vie du produit
(un nouveau produit peut avoir une valeur perccedilue plus eacuteleveacutee qursquoen fin de vie) La
valeur client ne peut ecirctre eacutevalueacutee que par enquecirctes et ne peut donc ecirctre deacutefinie avec
certitude
La notion de laquo satisfaction client raquo conseacutecutive agrave une vente influence aussi le prix produit et
le prix perccedilu
- lrsquoentreprise gagne sur les coucircts de recherche de clientegravele
- le client nrsquoa pas agrave rechercher un nouveau fournisseur et beacuteneacuteficie drsquoun coucirct drsquoobtention
plus bas
valeur perccedilue client
prix perccedilu client
coucirct produit Marge (valeur creacuteeacutee pour
lrsquoentreprise)
euros
prix produit
Valeur creacuteeacutee
pour le client
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La satisfaction du client deacutepend de facteurs qualitatifs aussi divers que la fiabiliteacute du produit
la vitesse de reacuteaction du fournisseur lrsquoattitude des commerciaux lrsquoefficaciteacute du service
apregraves-vente la netteteacute des contrats ou la justesse de la facture
Valeur perccedilue coucirct marge et satisfaction reacutesultent de processus allant de la conception du
produit jusqursquoagrave sa livraison et son apregraves-vente La deacutemarche laquo processus raquo et lrsquolaquo analyse de la
valeur raquo en forccedilant la recherche de solutions efficientes agrave tout niveau administratif
technique commercial et apregraves-vente sont donc neacutecessaires pour bien positionner
lrsquoentreprise sur son marcheacute
Pour autant le risque commercial ne peut jamais ecirctre annuleacute et lrsquooffre de lrsquoentreprise ne
satisfait geacuteneacuteralement pas en milieu concurrentiel tous ses clients potentiels
33 - La creacuteation de valeur pour les autres parties prenantes
Les salarieacutes
La creacuteation drsquoune valeur suffisante pour les salarieacutes est reconnue comme neacutecessaire car des
observations montrent que la satisfaction des clients en deacutepend Moins souvent eacutevoqueacutee en
peacuteriode de chocircmage elle nrsquoest prioritaire que pour les employeacutes dont lrsquoentreprise souhaite
conserver les compeacutetences
La laquo valeur salarieacute raquo ne comprend pas que le salaire Le sentiment drsquoappartenance agrave un
groupe la reconnaissance lrsquoaccomplissement de soi et la construction professionnelle en
sont des eacuteleacutements importants Comme pour les clients on doit ainsi distinguer la reacutetribution
perccedilue du salaire objectif
Les actionnaires
Lrsquoactionnaire apporte des fonds propres agrave lrsquoentreprise en contrepartie de titres parfois
neacutegociables en bourse et assortis drsquoun droit de vote en assembleacutee geacuteneacuterale La valeur
attribueacutee aux actionnaires est servie en termes moneacutetaires (dividende ou augmentation de la
valeur du titre neacutegociable)
Remarque des facteurs non moneacutetaires comme lrsquoimage de lrsquoentreprise qui deacutepend
en partie de sa communication peuvent influencer la deacutecision drsquoachat de vente ou
de conservation des titres par lrsquoactionnaire
Reacutetribution perccedilue euros
Salaire objectif
Avantage non
moneacutetaire de
lrsquoemploi
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Compte tenu de lrsquoimportance croissante de lrsquoactionnariat dans le financement des grandes
entreprises coteacutees en bourse et notamment des investisseurs institutionnels comme les fonds
de pension des indicateurs speacutecifiques ont eacuteteacute introduits pour appreacutecier la performance des
entreprises vue par les actionnaires Par exemple la valeur ajouteacutee eacuteconomique (EVA reg
economic value added marque deacuteposeacutee de Stern Stewart ou VAE ndash valeur ajouteacutee
eacuteconomique parfois deacutenommeacutee VEC ndash valeur eacuteconomique creacuteeacutee) qui prend en compte le
coucirct du capital
LrsquoEVA correspond tregraves scheacutematiquement au calcul suivant
EVA = (PO) profit opeacuterationnel ndash (C) coucirct du capital X (CE) capitaux employeacutes
LrsquoEVA neacutecessite en pratique des retraitements assez complexes Le PO peut se deacuteterminer
selon les principes suivants
- PO = reacutesultat drsquoexploitation (avant inteacuterecircts) ndash impocirct
- PO = beacuteneacutefice courant (tenant compte des inteacuterecircts) + inteacuterecircts ndash eacuteconomie drsquoimpocirct sur les
inteacuterecircts (on exclue les eacuteleacutements financiers et lrsquoimpocirct correspondant) ndash impocirct
- lrsquoimpocirct pris en compte correspond au profit opeacuterationnel consideacutereacute (dans les cas courants agrave
13 du PO)
C = taux moyen de reacutemuneacuteration du capital (reacutesultant par exemple du dividende exigeacute de
certains investisseurs et des taux drsquoemprunts bancaires)
CE = capitaux propres et dettes portant inteacuterecirct
Remarque le profit opeacuterationnel ou reacutesultat opeacuterationnel correspond au NOPAT ndash net
operating profit after tax - anglo-saxon LrsquoEVA est eacutegale au NOPAT diminueacute de la
reacutemuneacuteration des capitaux
Exemple lrsquoentreprise X dispose drsquoun capital de 2 500 000 euro et reacutealise un beacuteneacutefice net
drsquoimpocirct de 450 000 euro (taux 33 13) Un dividende de 6 doit ecirctre verseacute aux
actionnaires et la banque lui a accordeacute un precirct de 1 200 000 euro agrave 4 Les autres
constituants des reacutesultats financier et exceptionnel sont neacutegligeables
Reacutesultat opeacuterationnel = 450 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 482 000 euro
Coucirct du capital = 006 x 2 500 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 182 000 euro
EVA = 300 000 euro
Coucirct moyen pondeacutereacute du capital (C) = (004 x 1 200 000 x23 + 006 x 2 500 000)
3 700 000 Soit 492
Si lrsquoEVA est positive lrsquoentreprise creacuteeacutee de la valeur apregraves reacutemuneacuteration des capitaux et sa
valeur boursiegravere doit augmenter
Lrsquoutilisation de lrsquoEVA comme indicateur influence le management de lrsquoentreprise car il y a
trois moyens pratiques drsquoaugmenter lrsquoEVA
- augmenter le reacutesultat opeacuterationnel
- lancer des investissements ayant une rentabiliteacute supeacuterieure agrave C
- eacuteliminer les activiteacutes ayant une rentabiliteacute infeacuterieure agrave C
Remarque lrsquoutilisation sans nuance de lrsquoEVA comme critegravere de management peut
poser problegraveme Le calcul de lrsquoEVA repose sur des ajustements comptables il est donc
sujet agrave manipulations (provisions capitalisation ou non de la RD hellip) Par ailleurs le
critegravere laquo EVA raquo pris isoleacutement peut conduire agrave chercher la rentabiliteacute agrave court terme agrave
reacuteduire les investissements prospectifs et donc nuire agrave terme au deacuteveloppement de
lrsquoentreprise
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Les fournisseurs reccediloivent le paiement de leurs factures plus ou moins rapidement (le deacutelai
de paiement repreacutesente une valeur consentie au fournisseur)
Lrsquoentreprise peut accroicirctre la valeur apporteacutee agrave ses fournisseurs par des actions cibleacutees
comme une contribution agrave la formation de leurs personnels certains transferts de
technologie ou de savoir faire agrave des sous-traitants une coopeacuteration suivie favorisant leur
deacuteveloppement lrsquointeacutegration agrave des campagnes de promotion
A noter que la valeur consentie aux fournisseurs peut avoir une influence sur la qualiteacute et les
deacutelais de livraison des produits
La collectiviteacute reccediloit des taxes et parfois des prestations en nature par deacutefaut ou explicites
(effort de preacuteservation de lrsquoenvironnement ameacutenagement du territoire par les implantations
aide mateacuterielle agrave des projets participation agrave la formation par exemple)
APPLICATIONS DT
DT1 Deacutefinir expliquer deacutereacuteglementation socieacutetal eacuteconomies drsquoeacutechelle coaching EDI
gouvernance
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
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Dialogue avec les parties prenantes
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Attentes des parties prenantes
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Creacuteation de valeur pour les parties prenantes
La creacuteation de valeur pour les parties prenantes est au cœur de la strateacutegie du Groupe Le scheacutema de
distribution financiegravere ci-dessous donne un aperccedilu de la distribution des recettes du Groupe aux
diffeacuterentes parties prenantes actionnaires collaborateurs fournisseurs pouvoirs publics
collectiviteacutes locales etc
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Fiche DT1 ndash Extrait du sommaire de laquo Problegravemes eacuteconomiques raquo No 2894
La gestion des entreprises bouleverseacutee par les technologies de linternet
Reacutealiteacutes industrielles - Annales des Mines Jean-Michel Yolin
Avec lavegravenement de linternet les processus de conception de production et de vente sont
radicalement remis en cause Quel que soit le secteur dactiviteacute les technologies de linternet
permettent en effet de reacuteduire les deacutelais et de passer dun processus discontinu agrave un processus
continu Lorganisation des entreprises et leur mode de gestion en sont profondeacutement bouleverseacutes
tant au niveau individuel que collectif Linternet rend ainsi possible la reacutealisation dobjectifs que les
entreprises cherchaient agrave atteindre depuis longtemps sans y parvenir meilleure eacutecoute du client
travail sans stocks en flux tendu hieacuterarchies plates autorisant une grande reacuteactiviteacute flexibiliteacute dans
lorganisation et loutil de production acceacuteleacuteration du renouvellement des produits entreprises en
reacuteseau ougrave chacune se recentre sur son cœur de meacutetier etc
Le laquo knowledge management raquo ou comment geacuterer les connaissances
Document de travail du LAMSADE - Michel Grundstein
Peter Drucker lavait preacutedit le capital immateacuteriel eacutetait voueacute agrave devenir un facteur de compeacutetitiviteacute
pour lentreprise La libeacuteralisation des eacutechanges acceacutelegravere les processus de deacutecision de lentreprise
et implique que lassimilation des informations soit agrave la fois de meilleure qualiteacute et plus rapide Ainsi
la fonction qui consiste agrave manager les connaissances au sein de lentreprise savegravere primordiale
Bien que la prise de conscience de limportance du capital immateacuteriel ait eacuteteacute tardive - le concept
de knowledge management est apparu en France aux Etats-Unis et au Japon au milieu des
anneacutees 1990 - agrave lheure actuelle lorganisation de leacutechange dinformations et le partage des
connaissances sont devenus des facteurs cleacutes dune gestion performante de lentreprise Ils
doivent sinscrire dans un projet global destineacute agrave mettre en valeur les savoirs et les savoir-faire
individuels et collectifs
Les leccedilons du laquo coaching raquo pour le management de la qualiteacute
Humanisme et Entreprise - Martine Brasseur
Parmi les nouvelles formes de management en vogue dans les entreprises le coaching figure en
bonne place Appliqueacute au management de la qualiteacute il sagit dune pratique
daccompagnement destineacutee agrave initier et agrave faciliter le processus de deacuteveloppement dun individu
La deacutemarche consiste agrave affirmer que tout individu est en quecircte de qualiteacute agrave condition toutefois
de ne pas lui imposer des contraintes lempecircchant de progresser On considegravere notamment les
erreurs comme potentiellement feacutecondes En deacutefinitive le coach donne au coacheacute la permission
de reacuteussir en lui donnant aussi la permission deacutechouer
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Fiche DT2 ndash Management strateacutegique les sept deacutefis agrave relever dici agrave 2016
Extrait drsquoun article du site wwwlentreprisecom -Sabine Blanc - Mis en ligne le 20032007
(httpwwwlentreprisecom325article11977html)
Une eacutetude anglaise publieacutee par lopeacuterateur Orange Grande-Bretagne deacutecrypte la mutation
des formes de travail et les enjeux majeurs pour les entreprises de demain afin decirctre au top
de la compeacutetitiviteacute Voici les challenges-cleacutes pour les managers qui veulent rester dans la
course hellip
1 - Future organisation du travail les quatre laquo mondes raquo possibles
La reacutealiteacute sera probablement un meacutelange de ces quatre sceacutenarios souligne lrsquoeacutetude
Les mondes mutuels Tout se passe dans le cadre des communauteacutes locales vie priveacutee
comme professionnelle Le modegravele coopeacuteratif preacutevaut au lieu du laquo big business raquo Oublieacutes
aussi dans ce systegraveme les trajets pour aller au bureau les gens preacutefegravereront travailler dans de
petites entreprises locales souvent connecteacutees au reacuteseau drsquoautres structures similaires
Les laquo reacutepondants raquo (en anglais laquo replicants raquo) La figure du consultant freelance deviendra
dominante tandis que celle du salarieacute deacuteclinera Il ne sera pas rare de travailler pour plusieurs
entreprises On perdra en seacutecuriteacute de lrsquoemploi en visibiliteacute et en routine ce que lrsquoon gagnera
en liberteacute La majeure partie des tacircches srsquoeffectuera chez soi avec la possibiliteacute de srsquoinstaller
temporairement dans les bureaux de son client du moment Dans un contexte dincertitude
sur lrsquoavenir les travailleurs alterneront peacuteriodes drsquoactiviteacute intense et repos Ce sera agrave eux
drsquoaller vers les entreprises et non lrsquoinverse mecircme si celles-ci devront veiller agrave rester attractives
Les cottages eacutelectroniques Comme ce nom le suggegravere le teacuteleacutetravail deviendrait la norme
univers priveacute et professionnel se confondant Plus besoin de subir une heure de transport les
salarieacutes se logueront de chez eux sur le reacuteseau de lrsquoentreprise Les reacuteunions se tiendront dans
de petits bureaux centraux situeacutes agrave courte distance La flexibiliteacute du temps de travail srsquoimpose
Les salarieacutes disposeront de plus de marge de liberteacute dans leur activiteacute
Les disciples de la nueacutee Cette appellation poeacutetique cache simplement une extension de
lrsquoorganisation actuelle des grandes entreprises avec des salarieacutes se rendant sur un lieu de
travail centraliseacute Le rocircle croissant des technologies de lrsquoinformation multipliera les faccedilons de
collaborer et accroicirctra lrsquoefficaciteacute Le controcircle du travail sera omnipreacutesent La frontiegravere entre
travail et vie priveacutee restera marqueacutee
2 - Sept deacutefis pour les entreprises et leur managers
Quoi qursquoil advienne les entreprises et leurs dirigeants devront concentrer leurs efforts sur sept
points-cleacutes pour srsquoadapter Voici quelques exemples de probleacutematiques souleveacutees par le
rapport et des pistes de solution
Le leadership Les managers devront entre autres savoir persuader et influencer des
travailleurs beaucoup plus indeacutependants Ils auront aussi agrave repenser les niveaux auxquels
prendre les deacutecisions strateacutegiques en haut ou au contraire agrave des degreacutes moins eacuteleveacutes de la
pyramide hieacuterarchique
gt Faire du management une force facilitant les activiteacutes transversales plutocirct que la reacuteduire agrave
la seule fonction de deacutecision
La culture drsquoentreprise Davantage de salarieacutes capables de reacutefleacutechir seront neacutecessaires
tandis que les tacircches qui peuvent ecirctre automatiseacutees ou scripteacutees diminueront Un des
enjeux creacuteer une culture agrave mecircme drsquoattirer et drsquoencourager les personnes preacutesentant ces
qualiteacutes de reacuteflexion requises dans un contexte de compeacutetition accrue et de plus grande
indeacutependance des travailleurs
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gt Passer si neacutecessaire drsquoune culture drsquoentreprise forte agrave un mode drsquoengagement plus
consensuel moins rebutant
La marque Conseacutequence du recours croissant agrave lrsquo laquo outsourcing raquo lrsquoimage drsquoune marque
deacutependra plus drsquoagents exteacuterieurs qui ne fonctionnent pas forceacutement selon le mecircme mode
drsquoorganisation Comment garder le controcircle dessus
gt Choisir le mode qui corresponde le plus agrave vos valeurs et preacutevoir un programme de risk
management qui mette en eacutevidence ougrave les conflits sont susceptibles de jaillir
Lrsquoinnovation Plus que jamais il faudra faire face agrave une acceacuteleacuteration du rythme de
lrsquoinnovation en proposant constamment des solutions adapteacutees
gt Tisser des partenariats strateacutegiques avec drsquoautres entreprises pour partager les coucircts et les
fruits de lrsquoinnovation
Le deacutefi opeacuterationnel et technologique De quelle faccedilon controcircler lrsquoinformation crsquoest-agrave-dire
faire en sorte que les bonnes personnes accegravedent facilement agrave une information toujours en
phase tout en maintenant la seacutecuriteacute
gt Recourir agrave des laquo feuilles de route des futurs raquo syntheacutetisant en une page les indicateurs
sociaux et de consommation ainsi que les eacutevolutions technologiques et leacutegislatives qui
influent sur les changements et indiquant comment ils modifient vos marcheacutes vos clients et
votre organisation
La qualiteacute Si de nouveaux proceacutedeacutes ont pu deacutegrader la qualiteacute comme le recours agrave des
centres drsquoappel externaliseacutes drsquoautres ideacutees se sont reacuteveacuteleacutees plus prometteuses comme en
teacutemoigne le succegraves de certaines compagnies aeacuteriennes low cost Elles ont su conjuguer prix
serreacutes et services eacuteleveacutes ce qui devra devenir la norme estime lrsquoeacutetude
gt Continuer de rechercher la qualiteacute Elaborez aussi une bonne prestation service qui inclut
une livraison de qualiteacute voire creacuteez-la en partenariat avec les consommateurs
La leacutegislation La question de la proprieacuteteacute intellectuelle pourrait ecirctre probleacutematique Elle est
deacutejagrave source de conflits comme en teacutemoigne le procegraves pour violation de brevet intenteacute agrave RIM
le fabricant canadien du Blackberry par NTP Que pourra-t-on et que faudra-t-il proteacuteger par
un brevet Il sera eacutegalement neacutecessaire drsquoadapter la leacutegislation aux nouveaux modes
drsquoorganisation
gt Collaborer avec les acteurs du mecircme secteur et les leacutegislateurs pour deacutevelopper les
modegraveles des lieux de travail du futur et bacirctir le droit le plus adeacutequat
Orange a-t-il vu juste dans ses preacutevisions Rendez-vous dans neuf ans pour la reacuteponsehellip
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Fiche DT3 ndash Le management par la qualiteacute totale
Extrait drsquoune lettre drsquoinformation du cabinet Baud Accordance Consulting AD2 consultants ndash
2002
1 - Le TQM (Total Quality Management) offre pour lentreprise une vision de la qualiteacute plus
large et transversale
Son principe est simple La finaliteacute de lEntreprise est de deacutevelopper la satisfaction de ses
clients tout en eacutetant beacuteneacuteficiaire cest agrave dire pas agrave nimporte quel prix Elle doit ameacuteliorer sa
rentabiliteacute au travers de la deacutemarche qualiteacute La Qualiteacute Totale vise agrave fournir aux clients
externes et internes une reacuteponse adeacutequate agrave leurs attentes dans le meilleur rapport qualiteacute
prix la meilleure efficience
Elle considegravere pour cela lensemble des processus de lentreprise ayant une incidence sur la
qualiteacute et la satisfaction des clients
Le TQM fait ainsi une large place agrave
la deacutefinition et la planification de la strateacutegie geacuteneacuterale
la coheacuterence de la politique qualiteacute avec la strateacutegie
la deacutemultiplication de la politique qualiteacute dans toutes les directions de lentreprise
la relation client fournisseur interne
la prise en compte de lenvironnement concurrentiel
la consideacuteration de lensemble des risques potentiels financiers sociaux concurrentielshellip
limplication et la motivation du personnel
lanalyse des besoins des clients et le positionnement marketing
la maicirctrise des processus transverses internes
les reacutesultats sous tous ses aspects y compris financiers commerciaux image
De nombreux reacutefeacuterentiels sont relatifs agrave la Qualiteacute Totale hellip Tous ces reacutefeacuterentiels imposent un
questionnement plus profond et indiscret sur le mode de fonctionnement de lentreprise et
son management
helliphellip
2 - LISO 9001 2000 au travers du deacuteploiement des processus (management supports
reacutealisation et ameacutelioration continue) reacutepond quelque peu agrave la mecircme logique
LISO est une ouverture indeacuteniable vers la logique du TQM mais ne se reacutefegravere pas agrave la notion
defficience
Les dirigeants sont cependant sensibles agrave la neacutecessaire reacuteduction des coucircts de non-qualiteacute
et dobtention de la qualiteacute agrave la rentabiliteacute du systegraveme de management de la qualiteacute
mais ne perccediloivent pas toujours la qualiteacute comme une deacutemarche globale
Les deacutemarches qualiteacute commencent bien souvent par la remise en cause de lorganisation
leacutevaluation critique de son efficaciteacute lexamen des processus et la mise en eacutevidence des
lourdeurs administratives
La qualiteacute devient laffaire de tous hellip
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 46 48
Fiche DT4 ndash Le deacuteveloppement durable et la RSE
Extrait du site wwwvigeocom
(httpwwwvigeocomcsr-rating-agencyfrmethodologiecriteres-de-recherche37-
criteres-d-analysehtml)
Deacuteveloppement durable laquo un deacuteveloppement qui reacutepond aux besoins du preacutesent sans compromettre
la capaciteacute des geacuteneacuterations futures de reacutepondre aux leurs raquo (Commission mondiale sur lrsquoenvironnement
et le deacuteveloppement ndash 1987)
Reacutefeacuterentiel drsquoeacutevaluation des entreprises par le groupe Vigeacuteo (le groupe mesure les performances et le
niveau de maicirctrise des risques de responsabiliteacute sociale des entreprises et des organisations - site
wwwvigeocom)
1 Ressources Humaines Ameacutelioration continue des relations professionnelles des relations drsquoemploi et des conditions de travail 2 Droits humains sur les lieux de travail Respect de la liberteacute syndicale et promotion de la neacutegociation collective non discrimination et promotion de lrsquoeacutegaliteacute eacutelimination des formes de travail proscrites (enfants travail forceacute) preacutevention des traitements inhumains ou deacutegradants de type harcegravelements sexuels protection de la vie priveacutee et des donneacutees personnelles 3 Environnement Protection sauvegarde preacutevention des atteintes agrave lenvironnement mise en place drsquoune strateacutegie manageacuteriale approprieacutee eacuteco conception protection de la biodiversiteacute et maicirctrise rationnelle des impacts environnementaux sur lrsquoensemble du cycle de vie des produits ou services
4 Comportements sur les marcheacutes Prise en compte des droits et inteacuterecircts des clients inteacutegration de standards sociaux et environnementaux dans la seacutelection des fournisseurs et sur lrsquoensemble de la chaicircne drsquoapprovisionnement preacutevention effective de la corruption respect des regravegles concurrentielles 5 Gouvernement drsquoentreprise Efficience et probiteacute assurance de lrsquoindeacutependance et de lrsquoefficaciteacute du Conseil drsquoadministration effectiviteacute et efficience des meacutecanismes drsquoaudit et de controcircle et notamment inclusion des risques de responsabiliteacute sociale respect des droits des actionnaires et notamment des minoritaires transparence et rationaliteacute de la reacutemuneacuteration des dirigeants 6 Engagement socieacutetal Effectiviteacute inteacutegration manageacuteriale de lrsquoengagement contribution au deacuteveloppement eacuteconomique et social des territoires drsquoimplantation et de leurs communauteacutes humaines engagements concrets en faveur de la maicirctrise des impacts socieacutetaux des produits et des services contribution transparente et participative agrave des causes drsquointeacuterecirct geacuteneacuteral
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ELEMENTS DE CORRIGE DT DT1 Deacutefinir expliquer
Deacutereacuteglementation = suppression des contraintes eacuteconomiques (libre eacutechange des biens et
capitaux)
Socieacutetal = qui se rapporte agrave la structure agrave lrsquoorganisation ou au fonctionnement de la socieacuteteacute
Economies drsquoeacutechelle = reacuteduction des coucircts lieacutee au niveau drsquoactiviteacute (amortissement des
charges fixes)
Coaching = accompagnement de personnes ou deacutequipes pour le deacuteveloppement de leurs
potentiels
EDI = eacutechange de donneacutees informatiseacutees ET standardiseacutees (ex SWIFT bancaire edifact
documents deacuteclaratifs)
Gouvernance = exercice du pouvoir la bonne gouvernance est participative et eacutequitable
conforme agrave lrsquointeacuterecirct commun
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
Voir notamment fiche 43
Maicirctrise des processus reacuteduction des coucircts reacuteactiviteacute et satisfaction de la clientegravele = faire
face agrave la concurrence
Ameacutelioration de lrsquoimage motivation du personnel
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
Trame geacuteneacuterale possible
Introduction
Les deacutefis contemporains (accroissement de la concurrence devenue mondiale recherche
de nouveaux avantages concurrentiels pression de la socieacuteteacute besoin drsquoimage et de projet
lisible pour mener lrsquoentreprise crise et scandales du libeacuteralisme hellip) RSE et PP
Deacuteveloppement (voir cours)
1 ndash Parties prenantes et management par la valeur
PP deacutefinir citer reacutesumer lrsquoavantage rechercheacute (fideacuteliser motiver recherche drsquoalliances
implicites)
PP moyens (dont exemples AF) et meacutethode de management par la valeur (reacutepartie)
2 ndash La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise
RSE 3 axes
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
RSE gouvernance drsquoentreprise facteur drsquoimage inteacutegrable dans la deacutemarche PP
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la maniegravere
dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et environnementales de son
activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes dont les titres ne sont pas admis aux
neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
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RSE exemple AF (ONG fournisseurs)
3 ndash Liens entre PP et RSE
- la RSE introduit de nouvelles PP
- la RSE suppose le respect des PP usuelles (employeacutes clients notamment)
4 - Probleacutematique
- deacutefinir la valeur reacuteellement apporteacutee par une gestion des PP (confusion salaire ndash valeur
idem impocircts hellip ex laquo valeur ajouteacutee raquo)
- communication (neacutecessaire mais aller au-delagrave)
- marginaliteacute des deacutepenses RSE (efficaciteacute sinceacuteriteacute de lrsquoengagement marge de manœuvre)
- charge RSE reporteacutee sur des tiers (ex fournisseurs AF)
- inteacutegration de facteurs non visibles en comptabiliteacute (pertes drsquoemploi nuisances hellip)
Conclusion
Voies incontournables mais pouvant nrsquoavoir qursquoun effet superficiel et temporaire Voir utiliteacute
drsquoaccompagnement leacutegislatif de regravegles de gouvernance
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Management opeacuterationnel X et Y mettent en place leur communication avec le
personnel et un plan de reconversion Z nomme un directeur de recherche qui prend
notamment en charge les relations avec lrsquouniversiteacute
Le management recouvre la totaliteacute des actes de conduite de lrsquoorganisation dans tous les
domaines (technique commercial financier hellip) mais il ne correspond agrave aucune cellule de
lrsquoorganigramme
Les actions de management sont par ailleurs contraintes par la disponibiliteacute des ressources
neacutecessaire pour atteindre les objectifs (financement savoir-faire profil du personnel
eacutequipements hellip)
3 ndash La meacutethode laquo management raquo
31 ndash La science du management
Le management nrsquoest pas une science exacte il srsquoapparente agrave une science humaine
expeacuterimentale qui traite de pheacutenomegravenes socio-eacuteconomiques eacutevolutifs et qui doit trouver
concregravetement son application dans la vie des organisations
Cette science traite notamment de lrsquoorganisation des entreprises et rassemble des meacutethodes
et des theacuteories qui peuvent ecirctre regroupeacutees en eacutecoles ou en courants
Les theacuteories marquent geacuteneacuteralement une eacutepoque et elles peuvent se recouper partiellement
parfois srsquoopposer avec des nuances qui doivent ecirctre bien identifieacutees Elles srsquoaccompagnent
souvent de modegraveles et de scheacutematisations qui en facilitent la compreacutehension et la
transposition agrave de nouvelles situations
Ces outils scientifiques guident le raisonnement permettent drsquoappreacutehender des reacutealiteacutes
complexes et structurent les connaissances ils sont peacutedagogiques et constituent des aides
pour lrsquoaction Leur application doit cependant ecirctre raisonneacutee car
- un modegravele nrsquoest qursquoune simplification de la reacutealiteacute
- une theacuteorie sortie de son contexte historique et eacuteconomique peut perdre de sa pertinence
Sa mise en œuvre doit tenir compte de la situation reacuteelle et une theacuteorie ne peut agrave elle seule
justifier une deacutecision de management (ce drsquoautant plus que chaque theacuteorie ne couvre que
tregraves partiellement le domaine du management ou de lrsquoorganisation)
- il est souvent difficile de disposer agrave temps drsquoinformations fiables et suffisantes pour appliquer
une theacuteorie dans les conditions ideacuteales Le manager est freacutequemment ameneacute agrave prendre ses
deacutecisions sur la base drsquoinformations incomplegravetes ou incertaines et il doit alors en mesurer les
risques et preacutevoir les ajustements neacutecessaires
ENTREPRISE
Management Administration
Gestion
Strateacutegique
Opeacuterationnel
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 7 48
- des modes influencent le management Elles peuvent indiquer une veacuteritable eacutevolution
eacuteconomique mais aussi ecirctre sans lendemain voire introduire un danger ou un coucirct inutile
(se meacutefier des speacutecialistes dont le fond de commerce est la vente de nouvelles techniques
de management et des seacuteminaires associeacutes)
- seule la creacuteation drsquoune combinaison originale (dans le respect des regravegles) peut apporter un
avantage agrave lrsquoentreprise et non la reproduction de choix de management connus de tous
Exemple 1 la matrice de portefeuille drsquoactiviteacutes permet de classer les activiteacutes
strateacutegiques drsquoune entreprise en fonction de leur taux de croissance et de la part de
marcheacute deacutetenue (matrice laquo BCG raquo - Boston consulting group ndash 1975) Cet outil de
management neacutecessite de disposer drsquoinformations fiables concernant le marcheacute Il
conduit souvent agrave simplifier les conditions de concurrence et ignore la
compleacutementariteacute pouvant exister entre activiteacutes (synergie partage de techniciteacute
amortissement de charges fixes hellip) La matrice est un moyen de prendre conscience
du portefeuille et de ses eacuteventuels deacutefauts (portefeuille deacuteseacutequilibreacute avec
preacutedominance anormale drsquoune zone) mais il ne permet pas seul de deacutecider de lrsquoavenir
des activiteacutes
Exemple 2 le lancement drsquoun investissement lourd (lrsquoimplantation de nouvelles usines
le lancement drsquoune nouvelle activiteacute agrave fort taux de recherche ndash deacuteveloppement hellip) ne
peut ecirctre deacutecideacute que par le recoupement de diffeacuterentes approches (financiegravere
commerciale strateacutegique) Aucune theacuteorie du management appliqueacutee isoleacutement et
sans preacutecaution ne peut justifier un tel investissement
Exemple 3 une entreprise produisant des eacutequipements meacutedicaux deacutecide de renforcer
son offre commerciale par un service de conseil et drsquoassistance Cette deacutecision est
inspireacutee par le concept de creacuteation de valeur par une volonteacute de se diffeacuterencier de la
concurrence et par des pratiques existant depuis longtemps dans le domaine
informatique
Remarque parmi les facteurs influenccedilant les principes de management il est utile de
savoir deacutetecter pour srsquoen preacutemunir les ideacuteologies preacutejugeacutes et autres laquo valeurs raquo sans
rapport certain avec lrsquoefficaciteacute eacuteconomique
32 ndash Theacuteorie et pratique du management
La litteacuterature (ouvrages revues) aborde le management sous des angles diffeacuterents qui
peuvent suggeacuterer une concurrence entre des approches theacuteorique et pratique ou
psychologique et eacuteconomique de cette discipline
Taux de croissance
du domaine (cf
cycle de vie du
produit)
Part de marcheacute
(compareacutee au
principal
concurrent)
fort
faible
forte faible
Dilemmes (activiteacutes
en phase de
lancement
potentiel + coucircts+
risque+)
Vedettes
(activiteacutes en forte
croissance
autofinancement+)
Vaches agrave lait
(activiteacutes
stabiliseacutees et
concurrence faible
ou stable
rentabiliteacute+)
Poids morts
(activiteacutes en
deacuteclin)
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Le management a cependant une viseacutee unique et concregravete la bonne marche des
organisations et les travaux des universitaires rejoignent lrsquoaction des praticiens (les
universitaires reacutealisent drsquoailleurs bien souvent leurs recherches au sein des organisations)
Au plan peacutedagogique les deux visions du management se complegravetent
- la vision acadeacutemique met en perspective des concepts et des theacuteories Elle permet de
srsquoapproprier des raisonnements essentiels et stables notamment concernant la strateacutegie et
les reacuteactions humaines qui sont le moteur des organisations
- la vision pratique relate le veacutecu des praticiens preacutesente des techniques concregravetes et tente
parfois une vulgarisation favorisant la diffusion des concepts Elle integravegre de faccedilon
pragmatique les objectifs eacuteconomiques et les contraintes de fonctionnement des
organisations en se placcedilant parfois dans une vision agrave court terme
Sur le terrain le management reacutealise une synthegravese entre des techniques de psychologie
sociale et des techniques de gestion de diverses origines et de nouvelles meacutethodes
apparaissent aussi sous le label unique laquo management raquo
Le terme manageacuterial (approche manageacuteriale theacuteorie manageacuteriale pratique manageacuteriale
hellip) fait reacutefeacuterence agrave la vision aux preacuteoccupations et aux actions des managers qui doivent
emmener leur organisation vers la reacutealisation de ses objectifs
Exemples
- la deacutetermination des coucircts et des marges reacutesulte de techniques de gestion
indispensable aux deacutecisions des managers
- le laquo CRM raquo (customer relationship management en franccedilais GRC ndash gestion de la
relation client) est un concept reacutecent qui srsquoaccompagne de techniques lieacutee aux plus
reacutecents deacuteveloppements du management et des systegravemes drsquoinformation
- le laquo coaching raquo est une technique de management permettant une eacutevolution
personnelle dans le sens des objectifs de lrsquoentreprise
- le recentrage sur le laquo meacutetier raquo repose sur des techniques de management
Les techniques sont rassurantes mais pas suffisantes et si les theacuteories ne sont pas
indispensables au praticien elles aident agrave comprendre agrave anticiper et agrave bien utiliser les
techniques
La qualiteacute du management reacuteside beaucoup dans la capaciteacute agrave appliquer concepts et
techniques de faccedilon pertinente et agrave innover Cette capaciteacute relegraveve en partie drsquoun laquo art du
management raquo qui srsquoacquiert en grande partie par la pratique
4 ndash Management et expertise comptable
Lrsquoexpert comptable doit manager ses propres eacutequipes Il est par ailleurs supposeacute laquo hellip
conseiller et accompagner le chef drsquoentreprise dans toutes ses deacutecisions hellip raquo (selon lrsquoOEC)
Ce rocircle est particuliegraverement important dans ses relations avec les petites entreprises Il doit
donc avoir une capaciteacute au management
Organisation
Vision acadeacutemique Vision pratique
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Lrsquointervention de lrsquoexpert dans le management drsquoune entreprise peut toutefois poser
quelques problegravemes
- Il peut y avoir conflits drsquointeacuterecirct entre activiteacutes de certification des comptes et de conseil en
management (la tendance est agrave la seacuteparation des activiteacutes dans les plus grands cabinets)
- lrsquoactiviteacute de conseil neacutecessite des compeacutetences parfois tregraves speacutecifiques (conseil fiscal
conseil en RH conseil en systegravemes drsquoinformation hellip)
- le conseil est une activiteacute diffeacuterente par sa forme de lrsquoexpertise comptable (interventions
longues peu reacutepeacutetitives peu codifieacutees mises en concurrence) qui neacutecessite une
organisation particuliegravere du cabinet lorsqursquoelle deacutepasse lrsquointervention occasionnelle
APPLICATIONS IM
IM1 Analyser la profession de laquo manager raquo selon Henry Mintzberg (texte extrait de lrsquoouvrage
laquo Le management raquo Eyrolles - Editions drsquoOrganisation) et les principes du management de la
norme ISO
Faire ressortir les eacuteleacutements speacutecifiques agrave chacune de ces approches et mettre en eacutevidence
leurs points communs
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Principes du management drsquoapregraves la norme ISO 9001 (2000)
- Orientation vers le client (satisfaire ses attentes)
- Leadership (les dirigeants eacutetablissent les orientations de lrsquoorganisme Ils doivent creacuteer
un environnement interne ougrave les personnes peuvent clairement srsquoimpliquer dans la
reacutealisation des objectifs de lrsquoorganisme)
- Implication du personnel (les personnes sont agrave tout niveau lrsquoessence de lrsquoorganisme et
leur implication permet drsquoutiliser leurs aptitudes au profit de lrsquoorganisme)
- Approche laquo processus raquo (un reacutesultat est mieux atteint quand les ressources et les
activiteacutes neacutecessaires sont geacutereacutees comme un processus)
- Approche systegraveme (assimiler les processus correacuteleacutes agrave un systegraveme contribue agrave
lrsquoefficaciteacute et agrave lrsquoefficience de lrsquoorganisme vis-agrave-vis de ses objectifs)
- Ameacutelioration continue (objectif permanent de lrsquoorganisme)
- Prise de deacutecision efficace (par lrsquoanalyse de donneacutees et drsquoinformations)
- Relations mutuellement beacuteneacutefiques avec les fournisseurs (pour augmenter la capaciteacute
des deux organismes agrave creacuteer de la valeur)
IM2 Distinguer leader et manager
IM3 Compleacuteter le tableau ci-dessous en analysant chaque action preacutesenteacutee Faire ensuite
ressortir les domaines niveaux ou techniques de management pouvant ecirctre mobiliseacutes pour
chaque situation
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Caracteacuteristiques
de lrsquoaction
- reacutepeacutetition
- risque
- normes
- ampleur
Prise de
deacutecision
- opeacuterationnelle
strateacutegique
- deacutelai
Informations
neacutecessaires
- nature
- origine
- deacutelai obtention
Cleacutes pour la
reacuteussite
Intervention
exteacuterieure
possible
Assurer la
restauration du
soir
(restaurant
familial)
Construire un
viaduc
(autoroute)
Certifier les
comptes
annuels drsquoun
groupe
national
(cabinet
drsquoaudit)
Lancer une
ligne drsquoavions
(constructeur
aeacuteronautique)
Reacuteduire la
capaciteacute de
production
(groupe
industriel)
Acqueacuterir une
entreprise
concurrente
(teacuteleacutephonie
mobile)
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Fiche IM1 - Deacutefinitions du management
Dictionnaire anglais - franccedilais direction administration gestion intrigue manegravege
Wikipeacutedia Le management est lensemble des techniques dorganisation qui sont mises en
oeuvre pour ladministration dune entiteacute
Au point de vue eacutetymologique le verbe manage vient de litalien maneggiare (controcircler)
influenceacute par le mot franccedilais manegravege (faire tourner un cheval dans un manegravege) A cette
notion il faut aussi ajouter la notion de meacutenage (geacuterer les affaires du meacutenage) qui consiste agrave
geacuterer des ressources humaines et des moyens financiers
helliphellip
Fiche IM2 - Etudier le management
Concreacutetiser
Manager neacutecessite de syntheacutetiser des informations parfois complexes incomplegravetes et de
domaines tregraves divers pour en deacuteduire des actions Une approche trop parcellaire peut
conduire agrave lrsquoeacutechec et le savoir-faire est neacutecessaire pour agir vite avec un minimum de risque
Lrsquoeacutetudiant doit se preacuteparer simultaneacutement aux examens et agrave la pratique Il nrsquoa souvent connu
lrsquoentreprise que durant quelques semaines de stage et le manque de laquo recul raquo ne lui permet
pas toujours de concreacutetiser les theacuteories Il doit compenser par la lecture (ouvrages revues
journaux eacuteconomiques et boursiers) et en eacutetant attentif aux informations ambiantes (tout en
relativisant le style journalistique) en mettant en relation le cours les concepts les modegraveles
lrsquoactualiteacute les stages
Savoir traiter un exercice
Pour reacuteussir un examen ou traiter une application peacutedagogique (la conception les points 1 agrave
6 peut repreacutesenter le tiers du temps de travail)
1 ndash Identifier le type de sujet (faut-il trouver une solution pratique ou communiquer une
reacuteflexion geacuteneacuterale )
2 ndash Lire le sujet et relever les mots cleacutes
3 ndash Deacutefinir les mots cleacutes
4 ndash Reacutesumer la probleacutematique du sujet (en quelques lignes)
5 ndash Lister les connaissances reacutefeacuterences et raisonnements reacutepondant au problegraveme (par
recherche spontaneacutee ou raisonneacutee qui quoi ougrave quand comment combien hellip
listage des diffeacuterents points de vue) trouver des exemples (notamment dans les
documents fournis)
6 ndash Organiser la reacuteponse (deacutefinir le plan du deacuteveloppement ougrave des paragraphes bien
identifieacutes sont geacuteneacuteralement neacutecessaires en y liant les parties qui doivent ecirctre en nombre
limiteacute ndash de deux agrave quatre) Preacutevoir drsquoy inteacutegrer la deacutefinition des principales notions
induites par le sujet
7 ndash Reacutediger sous la forme adapteacutee (note technique ou recommandation solution
pratique exposeacute structureacute dissertation)
Introduction et conclusion sont indispensables agrave la dissertation ou agrave lrsquoexposeacute
- lrsquointroduction preacutesente le sujet traiteacute (phrase drsquoaccroche initiale) amorce la
probleacutematique (quelques sous - questions) et annonce le plan
- la conclusion syntheacutetise le deacuteveloppement (arguments) eacutelargit le sujet (prise de recul)
et apporte le point final (une phrase)
Une limite agrave la communication
Il est difficile de faire passer plus de 4 ou 5 ideacutees fortes dans un exposeacute unique
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Fiche IM3 - Bref historique
Antiquiteacute
3000 AJC
Peacuteriode greacuteco-
romaine
Transition
feacuteodale
12egraveme siegravecle
europe
15egraveme ndash 17egraveme
siegravecles
19egraveme siegravecle
20egraveme siegravecle
agriculture preacutedominante industrie limiteacutee aux besoins drsquoun individu ou drsquoun clan
pour la confection des outils des vecirctements et de la poterie Force motrice animale
ou humaine pour lrsquoessentiel
Grands travaux drsquoeacutetat en Egypte premiegravere laquo planification ndash organisation ndash controcircle raquo
Deacuteveloppement des communications essor industriel limiteacute peu de progregraves
technique (lrsquoesclavage supplante les innovations)
Deacuteveloppement progressif des eacutechanges commerciaux
La consommation indirecte atteint un bon niveau (surplus agricoles et
deacuteveloppement des villes) Apparition de nouveaux commerccedilants
Etat fort Evolutions technologiques (imprimerie bateaux performants instruments de
navigation) Extension geacuteographique de lrsquoeacuteconomie Apparition des corporations
drsquoartisans
Machine agrave vapeur chemin de fer passage de lrsquoartisanat au capitalisme
entrepreneurial producteur organisation des entreprises
Ecole classique (Taylor Fayol Weber) approche meacutecaniste bureaucratie
hieacuterarchie commandement fonctions et speacutecialisation laquo OS T raquo (organisation
scientifique du travail) organisation source de pouvoir rationaliteacute des individus bases
du management
Deacuteveloppement du capitalisme manageacuterial Electriciteacute peacutetrole puis communications
et information Consommation de masse mondialisation preacuteoccupations
eacutenergeacutetiques et environnementales 3 peacuteriodes
- standardisation grandes entreprises industrielles
- industries de consommation 30 glorieuses marketing multinationales protection
sociale
- deacutereacuteglementation monteacutee des services pays eacutemergents mondialisation et nouvelle
eacuteconomie (internet)
Ecole des relations humaines prise en compte de lrsquoindividu des motivations styles
de direction
Ecole neacuteo-classique et post-classique deacutecentralisation coordonneacutee DPO
management participatif zeacutero deacutefaut flux tendus
Approche systeacutemique partition de lrsquoentreprise eacutetude des interactions feacutedeacuteration
vers lrsquoobjectif controcircle et ajustement
Theacuteories de la deacutecision rationaliteacute limiteacutee contribution reacutetribution coalitions
Ecole socio-technique recherche de compromis technologie organisation
enrichissement des tacircches autonomie des groupes
Approche sociologique effets sociaux du travail jeux de pouvoir dans lrsquoentreprise
reacutegulation sociale
Theacuteories de la contingence facteurs contingents adaptation agrave lrsquoenvironnement
configurations organisationnelles
Theacuteories de la firme controcircle manageacuterial droits de proprieacuteteacute relation drsquoagence
Theacuteories contractualistes firme nœud de contrats coucircts de transaction
opportunisme externalisation internalisation
Approche eacutevolutioniste eacutecologie des organisations modegravele eacutevolutioniste
contraintes de sentier
Approche par les ressources valorisation des ressources compeacutetences cleacutes
apprentissage organisationnel
(Classement simplifieacute)
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ELEMENTS DE CORRIGE IM
IM1 Commenter la deacutefinition du management par la norme ISO et le manager de Mintzberg
Efficient = optimum avec les moyens disponibles
ISO (management objectifs) (manager moyens) HM
IM2 Le leader entraicircne naturellement derriegravere lui Le manager nrsquoest pas toujours leader
(mecircme si crsquoest souhaitable) Le leader nrsquoest pas toujours manager (plutocirct notion individuelle)
Leadership = faculteacute de diriger conjugaison drsquoune autoriteacute naturelle ou drsquoun savoir-faire
acquis drsquoune capaciteacute agrave entraicircner des personnes ou des groupes et drsquoune leacutegitimiteacute
statutaire (de position)
IM3 Compleacuteter le tableau ci-dessous en analysant chaque action preacutesenteacutee Faire ensuite
ressortir les domaines niveaux ou techniques de management pouvant ecirctre mobiliseacutes pour
chaque situation
Satisfaction client
Implication du personnel
Processus systegraveme
Ameacutelioration continue
Deacutecision efficace
Recherche de valeur
Image entreprise
Liaisons
Information
Reacutepartition ressources
Reacutegulation
Neacutegociation
Leadership
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 15 48
Caracteacuteristiques
de lrsquoaction
- reacutepeacutetition
- risque
- normes
- ampleur
Prise de
deacutecision
- opeacuteration
- direction
- deacutelai
Informations
neacutecessaires
- nature
- origine
- deacutelai
obtention
Cleacute pour la
reacuteussite
Intervention
exteacuterieure
possible
Assurer la
restauration du
soir
(Restaurant
familial)
Technique
(fabrication)
Vente (terrain)
Appros
Reacutepeacutetitive
(quot)
Risque faible
Normes
drsquohygiegravene
Faible
Opeacuterationnelle
Geacuterant
responsable
Rapide (qq
jours menu et
appros)
Nombre de
couverts
Tarifs usuels
Calendrier
(fecirctes)
Clients docs
divers
expeacuterience
Qq jours
Varieacuteteacute menu
Plats phares
Accueil
Appros
Tarification
Vins
Gestion
congeacutelation
Qualiteacute cuisine
Fournisseurs
Extra
Publiciteacute
Construire un
viaduc
(autoroute)
Technique
Organisation
Appros
Uniteacute (ou peu)
Eleveacute (financier
technique)
Architecture
Eleveacutee
Direction
(aleacuteas)
Opeacuterationnelle
(conduite
chantier)
Immeacutediat agrave qq
semaines
Plans
plannings
Qualifications
Meacuteteacuteo
Disponibiliteacutes
Bureau eacutetudes
Qq sem agrave 24h
Techniciteacute
Appros
Qualifications
Preacutevision
GRH
Contrat juste
SS traitants
Organismes
certificateurs
Controcircle
client
Certifier les
comptes
annuels drsquoun
groupe national
(cabinet
drsquoaudit)
Technique
Relation client
Gestion des
connaissances
Annuelle
Moyen
Regravegles
comptables
fiscales
Moyenne (selon
importance du
cabinet)
Opeacuterationnelle
Qq jours agrave
semaines
Comptable
Juridique
Client
Etat
Qq jours agrave
semaines
Techniciteacute
Expeacuterience
Relation client
Systegraveme info client
Siegravege
Autre cabinet
Lancer une
ligne drsquoavions
(constructeur
aeacuteronautique)
Strateacutegique
RD
Etudes
Uniteacute
Tregraves eacuteleveacute
Aeacuteronautique
Tregraves eacuteleveacutee
Direction
Qq mois agrave
anneacutees
Marcheacute
Etudes
Compagnies
Qq mois agrave
anneacutees
Concept
Outil industriel
Coucirct exploitation
Tarif
Fiabiliteacute
Deacutelaisconcurrence
SI simulation
SS traitants
Bureaux
drsquoeacutetudes
speacutecialiseacutes
Compagnies
Conseils
Reacuteduire la
capaciteacute de
production
(groupe
industriel)
Strateacutegique
RH
Communication
Production
Uniteacute
Moyen
Leacutegislation
(dont RH)
Eleveacutee
Direction
Qq mois agrave
anneacutees
Financiegravere
Industrielle
Marcheacute
Organisation
Organismes
speacutecialiseacutes
DRH
Qq mois
Communication
Connaissance des
compeacutetences
Connaissance outil
industriel
Concurrence
Portefeuille
drsquoactiviteacutes
Cabinet
drsquoorganisation
Conseils
speacutecifiques
Acqueacuterir une
entreprise
concurrente
(teacuteleacutephonie
mobile)
Strateacutegique
Marketing
Production
(reacuteseau)
Financier
Communication
Uniteacute
Tregraves eacuteleveacute
Leacutegislation
telecom
Tregraves eacuteleveacutee
Direction
Qq mois
Financiegravere
Marcheacute
Reacuteseaux
(ampleur
recouvrement
hellip)
Organisations
Interne
Racheteacutee
Sources
speacutecialiseacutees
Qq mois
Communication
Marcheacute
Cours boursiers
Cabinet
drsquoorganisation
Conseils
speacutecifiques
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 16 48
LE MANAGEMENT EN PRATIQUE
Pour assumer sa fonction le management doit couvrir sans discontinuiteacute lrsquoensemble de
lrsquoorganisation et inteacutegrer de nombreux facteurs dont nous allons reacutesumer lrsquoessentiel
1 ndash Les fonctions et activiteacutes du management
Pour Henri Fayol la fonction drsquoadministration de lrsquoentreprise (son management) reposait sur
cinq actions preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler (laquo PO3C raquo)
Nous distinguerons cinq activiteacutes de management
- la conception (au plus haut niveau finaliteacute but ou vocation de lrsquoorganisation
meacutetiers dimension politique de croissance hellip)
- la planification (deacutefinition des objectifs eacutecheacuteances)
- lrsquoorganisation (reacutepartition du travail choix des modes de coordination)
- le pilotage de lrsquoaction opeacuterationnelle (motivation animation encadrement
assistance)
- lrsquoeacutevaluation (controcircle des reacutesultats obtenus ajustements)
Dans chacune de ces activiteacutes des deacutecisions et des arbitrages sont neacutecessaires avec des
enjeux plus ou moins importants
Remarques
- Les cinq activiteacutes du management peuvent se retrouver agrave tout niveau de
management si lrsquoentreprise laisse une certaine autonomie de deacutecision agrave ses diffeacuterentes
uniteacutes La conception est naturellement du ressort de la direction geacuteneacuterale et des
conseils drsquoadministration mais elle peut ecirctre preacutesente pregraves du terrain (latitude laisseacutee agrave
une filiale ou agrave un magasin par exemple) De mecircme lrsquoorganisation du travail concerne
un atelier mais aussi la direction qui structure lrsquoentreprise pour assurer ses activiteacutes sa
production
- La planification deacutefinit des objectifs ou des axes strateacutegiques (choix de produits
modaliteacutes de deacuteveloppement des ventes implantations alliances hellip) et les traduit en
donneacutees de gestion preacutevisionnelles syntheacutetiques et eacutechelonneacutees dans le temps afin de
valider les objectifs et de fixer des repegraveres
- Un laquo business plan raquo (plan drsquoaffaires)est notamment lrsquoeacutequivalent de la planification
dans le cas de creacuteation drsquoentreprise ou pour la preacutesentation de tout projet drsquoactiviteacute
Les activiteacutes du management srsquoinscrivent dans des cycles qui peuvent ecirctre scheacutematiseacute
comme suit (lrsquoeacutevaluation peut entraicircner une reacutevision du pilotage de lrsquoorganisation ou des
objectifs sans que lrsquoentreprise ne soit fondamentalement remise en cause)
conception
planification
organisation
pilotage
eacutevaluation
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 17 48
2 ndash Les contextes de management
Le management est influenceacute par son contexte qui justifie des objectifs une organisation
des meacutethodes
Par exemple lrsquoentreprise admet de nombreuses variantes selon sa taille sa forme juridique
son controcircle par lrsquoeacutetat (entreprises publiques) ou par des inteacuterecircts priveacutes Il en va de mecircme des
organismes administratifs qui peuvent deacutependre de directives nationales ou reacutegionales des
associations qui ont des activiteacutes drsquoampleur tregraves variable
21 ndash La dimension de lrsquoentreprise
La dimension drsquoune entreprise se mesure principalement en fonction de son effectif ou de
son chiffre drsquoaffaires Des seuils sont deacutefinis par divers organismes et exploiteacutes agrave des fins
statistiques ou pour la deacutetermination de certaines obligations sociales ou fiscales
(repreacutesentation du personnel cotisations hellip) Il nrsquoy a bien entendu pas de laquo barriegravere de
tailleraquo absolue conditionnant le management drsquoune entreprise
LrsquoUE preacuteconise de distinguer les micro ndash entreprises (jusqursquoagrave 9 salarieacutes) les TPE ndash tregraves petites
entreprises (moins de 20 salarieacutes) les petites entreprises (moins de 50) et les moyennes
entreprises (de 50 agrave 250) Cependant les PME sont parfois situeacutees entre 10 et 500 salarieacutes
Remarques
- en France environ 40 des entreprises emploient de 1 agrave 50 salarieacutes (ce qui repreacutesente
plus de 50 des emplois) et 59 nrsquoen ont aucun
le pays compte environ 2 600 000 entreprises dont moins de 1 ont 250 employeacutes et
plus
- ancienneteacute et taille de lrsquoentreprise sont lieacutees si lrsquoon eacutecarte les restructurations et autres
eacutevolutions drsquoentreprises existantes
La dimension de lrsquoentreprise a une influence sur lrsquoorganisation et le laquo style raquo de son
management
- les PME sont souvent entrepreneuriales (les dirigeants eacutegalement apporteurs de capitaux
sont totalement engageacutes dans la marche de lrsquoentreprise) Elles ont une gestion flexible peu
formaliseacutee plus qualitative que quantitative Les PME sont freacutequemment focaliseacutees sur un seul
type drsquoactiviteacute Pour ne pas alourdir leur structure elles ont tendance agrave sous-traiter les
activiteacutes speacutecialiseacutees ne correspondant pas agrave leur meacutetier de base
- les grandes entreprises sont manageacuteriales (les dirigeants sont nommeacutes par les actionnaires
en raison de leurs compeacutetences) et moins reacuteactives
22 ndash Le type de production
On distingue industrie (production de biens mateacuteriels ou pour le moins de produits visibles ndash
comme un seacutejour touristique ou un film) et services (fourniture drsquoune prestation immateacuterielle)
Le type de production influence en principe le management de lrsquoentreprise
- lrsquoindustrie neacutecessite (si lrsquoon excepte lrsquoartisanat) un investissement relativement important
une organisation productive stable capable de reacutealiser plusieurs fois des produits identiques
(exemple un modegravele de reacutefrigeacuterateur) ou du moins similaires (exemple un bacirctiment) Le
produit de lrsquoindustrie consomme des matiegraveres et il doit geacuteneacuteralement ecirctre distribueacute jusqursquoau
client
- la production de services peut se satisfaire drsquoun investissement tregraves reacuteduit et neacutecessite un
contact permanent avec le client
Toutefois la standardisation des services et le deacuteveloppement des reacuteseaux informatiques
rapprochent la production de services de celle des biens industriels
- la production drsquoun service reacutepeacutetitif et technique peut imposer une structure lourde et une
organisation tregraves formaliseacutee (voir les grandes socieacuteteacutes drsquoaudit ou de conseil informatique)
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 18 48
- certains services peuvent ecirctre fournis agrave distance sans contact direct avec le client et
distribueacutes par reacuteseau (tenue de comptabiliteacute affacturage gestion clientegravele centre drsquoappel
hellip)
Remarque les services repreacutesentent 75 de lrsquoactiviteacute eacuteconomique franccedilaise
23 ndash La nature de lrsquoorganisation
Les organisations publiques franccedilaises (administrations centrales collectiviteacutes territoriales
hocircpitaux hellip) repreacutesentent une part importante de lrsquoactiviteacute (environ 30 des emplois) La
fonction publique regroupe des organisations aux finaliteacutes diverses et qui ont des problegravemes
de gestion similaires agrave ceux des entreprises auxquelles elles peuvent emprunter des principes
de management Notamment
- pour controcircler les coucircts et assurer la qualiteacute des services
- pour communiquer avec les administreacutes ou les usagers
- pour motiver les personnels et geacuterer les ressources humaines
La transposition directe des techniques de gestion et de management nrsquoest cependant pas
toujours possible car
- la comptabiliteacute publique obeacuteit agrave des regravegles speacutecifiques (proceacutedure budgeacutetaire
notamment)
- le laquo client raquo ne paye pas toujours la prestation du moins directement
- la concurrence est parfois inexistante
- les grandes administrations centraliseacutees sont soumises agrave des choix politiques geacuteneacuteraux
parfois sans connexion eacutevidente avec les besoins opeacuterationnels
- le statut des personnels et les grilles de salaires limitent les possibiliteacutes de gestion des
ressources humaines
Remarque la LOLF (loi organique relative aux lois de finances) est entreacutee en vigueur en
2006 Elle alloue des moyens budgeacutetaires en fonction de programmes et remplace la
reconduction automatique de 90 des budgets Cette reacuteforme se heurte toutefois agrave la
lourdeur des grands ministegraveres ougrave la complexiteacute des activiteacutes est difficile agrave
appreacutehender et ougrave des inerties culturelles peuvent exister agrave tout niveau
Les associations loi de 1901 peuvent avoir une activiteacute comparable agrave celle de grandes
entreprises (voir par exemple les associations de santeacute ou professionnelles) et leur
management est alors similaire malgreacute lrsquoabsence de but lucratif (les beacuteneacutefices ne sont pas
distribuables) Elles ont drsquoailleurs en France un poids eacuteconomique important (elles emploient
environ 1 600 000 salarieacutes)
Cependant lrsquoadheacutesion agrave un systegraveme de valeurs fondateur de lrsquoassociation ou la limite de
lrsquoautoriteacute (quand un volant de beacuteneacutevoles important participe agrave lrsquoactiviteacute) peut introduire des
nuances
- le renforcement des objectifs socieacutetaux
- la faiblesse des relations hieacuterarchiques
- des contraintes de gestion du temps des beacuteneacutevoles
- des modaliteacutes particuliegraveres de recrutement et de motivation des dirigeants
24 ndash Les facteurs contingents
La theacuteorie de la contingence montre qursquoune structure drsquoentreprise nrsquoest efficace que dans
une situation deacutetermineacutee et qursquoil nrsquoexiste que des solutions de management construites dans
un contexte preacutecis
Le management doit ainsi srsquoadapter agrave des facteurs contingents qui ne peuvent ecirctre
controcircleacutes du moins agrave bregraveve eacutecheacuteance Ces facteurs sont par exemple
- lrsquoancienneteacute de lrsquoentreprise (plus elle est ancienne plus lrsquoentreprise a tendance agrave reacutepeacuteter
des comportements eacuteprouveacutes)
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- la taille de lrsquoentreprise (la grande entreprise a une composante administrative plus
deacuteveloppeacutee)
- le systegraveme de production (tregraves standardiseacute complexe automatiseacute hellip)
- lrsquoenvironnement
3 ndash Le management et les parties prenantes
Lrsquoentreprise a pour vocation premiegravere de mettre des produits agrave disposition de ses clients en
reacutealisant un profit Pour y arriver elle doit aussi satisfaire ses parties prenantes salarieacutes
actionnaires fournisseurs hellip
Est partie prenante agrave lrsquoentreprise laquo tout groupe ou individu qui peut ecirctre affecteacute ou est
affecteacute par les buts de lrsquoorganisation hellip raquo (Freeman ndash 1984)
Les parties prenantes attendent agrave des degreacutes divers de profiter drsquoune creacuteation de valeur en
provenance de lrsquoentreprise qui doit reacutepondre agrave ces attentes pour assurer sa peacuterenniteacute ou
favoriser son deacuteveloppement
On distingue les parties prenantes primaires ou principales qui sont essentielles agrave lrsquoentreprise
et qui ont geacuteneacuteralement une relation formelle avec elle (clients associeacutes et actionnaires
precircteurs salarieacutes fournisseurs collectiviteacutes) et les parties prenantes secondaires dont
lrsquoinfluence est diffuse (groupes de pression associations meacutedias instances europeacuteennes
agences de notation hellip)
Remarque la consideacuteration de lrsquoensemble des parties prenantes (laquo stakeholders raquo - les
deacutepositaires) fait contrepoids agrave lrsquoimportance accordeacutee aux seuls actionnaires
(laquo shareholders raquo)
Les organisations nrsquoayant pas drsquoobjectif de profit doivent aussi satisfaire leurs parties
prenantes apporter un service aux usagers dans les meilleures conditions eacuteconomiques
limiter un budget assurer la qualiteacute des relations avec les fournisseurs hellip
Dans cette optique le management doit organiser lrsquoaction de faccedilon agrave eacutequilibrer des forces
parfois divergentes
- le contexte fait pression sur lrsquoorganisation contrainte agrave optimiser ses reacutesultats
- lrsquoorganisation cherche par son action agrave assurer sa peacuterenniteacute son deacuteveloppement (en
reacutealisant des profits dans le cas de lrsquoentreprise) et agrave satisfaire ses parties prenantes
- le management agit en pilotant les actions pour contrebalancer la pression du contexte
Actions de
lrsquoorganisation
Management Contexte
Parties
prenantes
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APPLICATIONS MP
MP1 Deacutefinir contingent gestion budgeacutetaire
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
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ELEMENTS DE CORRIGE MP
MP1 Deacutefinir (dans le contexte drsquoune entreprise) contingent gestion budgeacutetaire
Contingent = imposeacute par lrsquoexteacuterieur Contingence = effet du hasard de la rencontre de
plusieurs eacuteveacutenements indeacutependants (variables explicatives que lrsquoon ne peut influencer)
Gestion budgeacutetaire = technique drsquoadministration des entreprises srsquoappuyant sur des
preacutevisions dont on deacuteduit apregraves accord des responsables des attributions de moyens sur une
dureacutee limiteacutee Une analyse reacuteguliegravere des eacutecarts entre preacutevisions et reacutealisations permet ensuite
le pilotage des activiteacutes Le budget est un cadre incitatif
La laquo planification budgeacutetaire raquo consiste agrave traduire en budgets une planification strateacutegique
avec systegraveme de reporting
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
Hocircpital
- patients (qualiteacute des soins)
- CNAM (baisse des coucircts)
- collectiviteacute locale (service aux administreacutes)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire maicirctrise des budgets optimisation)
- employeacutes (salaire conditions de travail et satisfaction)
- fournisseurs ndash pharmacie autres (CA paiement reacutegulier)
- associations de patients (qualiteacute proximiteacute des soins)
SNCF
- usagers et associations drsquousagers (proximiteacute reacutegulariteacute prix du service)
- reacuteseau ferreacute de France (optimisation des lignes paiement adapteacute)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire)
- collectiviteacutes locales (service)
Peugeot
- clients (qualiteacute prix SAV relation commerciale)
- fournisseurs (CA reacutegulariteacute de lrsquoactiviteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (taxes)
- collectiviteacute locale (emploi dynamisation eacuteconomique preacuteservation de lrsquoenvironnement)
- associations de protection de lrsquoenvironnement (activiteacute propre baisse des eacutemissions
nouvelles eacutenergies)
MAIF
- socieacutetaires (protection relation assureur tarif mesureacute)
- professionnels de lrsquoautomobile et autres (agreacutement marge de manœuvre reacuteparations tarifs
eacuteleveacutes)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- eacutetat (taxes engagement pour la seacutecuriteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
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MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
Adapter le pilotage motiver cadrer si insuffisant retoucher une organisation deacutefectueuse
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
Voir pilotage et organisation si une eacutevolution du meacutetier a deacutejagrave eacuteteacute initialiseacutee Sinon re-
conception (adaptation au nouveau contexte) puis planification et reacuteorganisation
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
Organisation Si insuffisant planification (nouveaux objectifs)
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ORGANISATION ET PROCESSUS
La performance de lrsquoentreprise deacutepend de son organisation et de son aptitude agrave produire
aux meilleures conditions Nous allons montrer comment organisation formelle et processus
de production peuvent contribuer agrave cette performance
1 ndash Vers lrsquooptimum
11 ndash Les eacuteconomies occidentales jusqursquoaux anneacutees 70
Jusqursquoen 1945 le principal problegraveme des entreprises eacutetait de produire des biens en quantiteacute
suffisante agrave un prix compatible avec le marcheacute Les grandes entreprises se sont multiplieacutees et
la standardisation a permis de reacuteduire les coucircts (exemple deacuteveloppement de Ford et de la
production agrave la chaicircne de 1908 agrave 1920 qui a permis une baisse du prix des voitures des 23)
On parle de laquo production pousseacutee vers le marcheacute raquo
Cette croissance de la production peu reacuteguleacutee a eacuteteacute marqueacutee par des surproductions en
1910 et 1920 puis par la crise de 1929 qui a prolongeacute ses effets jusqursquoagrave la guerre
De 1945 agrave 1975 environ (les laquo trente glorieuses raquo) la reconstruction la croissance de la
consommation de masse de nouvelles technologies et les eacutechanges internationaux
alimentent lrsquoeacuteconomie La standardisation srsquoeacutetend aux biens de consommation dont les
coucircts baissent fortement et de nouvelles reacutegulations sociales permettent une eacutevolution sans
heurt des revenus La saturation de certains marcheacutes conduit dans les anneacutees 60 agrave la
deacutemarche laquo marketing raquo et agrave la diffeacuterenciation des produits Le produit est laquo dirigeacute par le
marcheacute raquo mais les entreprises conservent une organisation assez classique et les plus grosses
srsquointernationalisent
12 ndash Lrsquoexpeacuterience japonaise et ses prolongements
Tregraves tocirct apregraves la guerre dans un Japon appauvri le constructeur automobile Toyota a ducirc
faire face agrave une restriction du marcheacute des moyens financiers et productifs et des
approvisionnements La firme a donc innoveacute dans un nouveau systegraveme de production
chassant les laquo gaspillages raquo (temps drsquoattente transports stocks deacutefauts hellip) consideacuterant que
seule la fabrication vendable creacutee de la valeur
Toyota srsquoorganise pour fabriquer la quantiteacute et la qualiteacute de produits juste neacutecessaires agrave la
satisfaction des clients la production est laquo tireacutee par le marcheacute raquo La mise en place de ce
systegraveme qui integravegre les fournisseurs ne sera acheveacutee que dans le milieu des anneacutees 70
En 1973 la hausse du peacutetrole inaugure un ralentissement de la croissance des eacuteconomies
occidentales La concurrence accrue provoque alors un inteacuterecirct pour le systegraveme deacuteveloppeacute
au Japon La production au plus juste se deacuteveloppe ainsi dans lrsquoindustrie automobile agrave partir
des anneacutees 80 et elle se reacutepand encore maintenant dans drsquoautres secteurs
Cette approche qui vise un objectif de zeacutero stock et zeacutero deacutefaut impose la maicirctrise de laquo bout
en bout raquo des processus de production et leur ameacutelioration
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 24 48
2 ndash Organiser lrsquoentreprise
21 ndash Direction et organisation
Diriger une entreprise neacutecessite de lrsquoorganiser (de reacutepartir les tacircches) pour qursquoelle puisse
atteindre ses objectifs Lrsquoorganisation permet de satisfaire un marcheacute en tirant parti des
capaciteacutes actuelles de lrsquoentreprise tout en preacuteparant lrsquoavenir
Lrsquoorganisation reacutesulte freacutequemment drsquoun compromis entre des objectifs situeacutes agrave des niveaux
et des eacutecheacuteances diffeacuterents
Exemples
- le leader des chaises roulantes peut tirer profit de sa structure productive et de son
savoir faire pour entrer sur le marcheacute de la bicyclette eacutelectrique
- ecirctre parfaitement structureacute pour alimenter 90 du marcheacute des disquettes ne preacutepare
pas lrsquoavenir
- srsquoorganiser pour conqueacuterir le marcheacute des tire-bouchons eacutelectriques dans les deux ans
perd de son sens si cela altegravere les moyens neacutecessaires agrave la production drsquoappareils
manuels ancienne mais vitale dont la diminution agrave court terme risque de nuire agrave la
solvabiliteacute de lrsquoentreprise et de la conduire agrave la cessation de paiement
22 ndash Lrsquoorganisation fonctionnelle
La majoriteacute des entreprises adopte une laquo organisation fonctionnelle raquo (celle qui est visible
dans les organigrammes) ougrave des regroupements de personnels et drsquoeacutequipements se font
selon un modegravele hieacuterarchique (laquo line raquo) dans des uniteacutes des services ou des deacutepartements
speacutecialiseacutes Cette organisation peut se deacutecliner agrave lrsquointeacuterieur des divisions des grandes
entreprises quand elles scindent leur activiteacute par zone geacuteographique type drsquoactiviteacute
cateacutegorie de clients hellip
Remarque le terme laquo fonction raquo deacutesigne un rocircle particulier dans le fonctionnement de
lrsquoentreprise
Lrsquoorganisation fonctionnelle diffeacuterencie les activiteacutes de lrsquoentreprise en les regroupant par
meacutetier pour utiliser au mieux les compeacutetences et les moyens (meilleur rendement par la
speacutecialisation lrsquoeacutechange de compeacutetences dans une mecircme uniteacute ou gracircce agrave des eacuteconomies
drsquoeacutechelle)
23 ndash La notion de processus de production
Un processus de production se deacutefinit par la succession drsquoactiviteacutes permettant de satisfaire
un client en transformant des ressources (mateacuterielles financiegraveres humaines) en un produit
bien ou service Le processus doit creacuteer une valeur reconnue par le client
Un processus peut servir un client interne agrave lrsquoentreprise (par exemple en produisant un
composant intervenant dans plusieurs produits ou par la maintenance des machines) aussi
bien qursquoun client final On distingue usuellement
- les processus opeacuterationnels (ou maicirctres) aussi appeleacutes processus meacutetier (business process)
qui satisfont directement les clients finaux (conception et fabrication de produits vente hellip)
- les processus de support et de management (geacuterer les ressources humaines geacuterer
lrsquoinformation geacuterer les ressources financiegraveres hellip) qui ont les processus opeacuterationnels comme
clients
Toutes les actions internes agrave une organisation peuvent srsquointeacutegrer dans des processus qui
conditionnent directement ou indirectement la capaciteacute de lrsquoorganisation agrave satisfaire le
client final ou lrsquousager
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 25 48
Aborder le fonctionnement de lrsquoentreprise par ses processus (approche processus) permet
de mettre en eacutevidence les chaicircnes drsquoactiviteacutes qui conduisent aux produits leurs
dysfonctionnements leurs coucircts la formation des deacutelais et la souplesse (la flexibiliteacute)
disponible pour satisfaire la clientegravele finale Lrsquoameacutelioration des processus a un impact visible
et direct sur chaque produit proposeacute aux clients
Lrsquoapproche processus provoque une eacutevolution de la faccedilon de travailler
- en faisant peacuteneacutetrer la laquo voix du client raquo au plus profond de lrsquoentreprise (et plus seulement
dans les services commerciaux et marketing)
- en mettant en eacutevidence des possibiliteacutes de rationalisation (par regroupement ou impartition
de certaines activiteacutes)
Remarque lrsquoapproche par les activiteacutes et les processus est agrave lrsquoorigine de la meacutethode
de deacutetermination des coucircts laquo ABC raquo - activity based costing
24 ndash Processus et fonctions
Le processus est transversal Il enchaicircne des activiteacutes qui traversent lrsquoentreprise en particulier
les services ou les deacutepartements drsquoune organisation fonctionnelle
Exemple
La division du travail par fonctions induit une charge de coordination pour assurer le
deacuteroulement du processus Elle peut geacuteneacuterer des attentes des erreurs ou des conflits drsquointeacuterecirct
(lrsquoobservation montre que des dysfonctionnements sont tregraves souvent constateacutes lors du
passage drsquoun service agrave un autre)
Organisation fonctionnelle et approche processus visent toutes deux un optimum
eacuteconomique mais leurs logiques sont diffeacuterentes
- le processus vise la satisfaction des clients (prix qualiteacute deacutelais service)
- le deacutecoupage fonctionnel cherche agrave optimiser les moyens (maximiser lrsquoeffet drsquoexpeacuterience
partager des infrastructures profiter de pocircles de compeacutetences hellip) Il apporte une ossature
hieacuterarchique stable souvent indispensable
Organisation fonctionnelle et approche processus sont donc compleacutementaires dans la
majoriteacute des cas et doivent ecirctre combineacutees judicieusement
APPLICATIONS OP
OP1 Deacutefinir flexibiliteacute systegraveme impartition
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour optimiser un processus de
fabrication
Direction
Deacutepartement
commercial
(C)
Deacutepartement
administratif et
financier (AF)
Deacutepartement
Etudes (E)
Deacutepartement
Production (P)
Activiteacute
C-x Activiteacute
AF-x Activiteacute
E-x
Activiteacute
P-x
Processus x
Clie
nt
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OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute ci-dessous En quoi ce systegraveme est-il
initiateur de lrsquoapproche processus
Taiichi Ohno et le Toyotisme
1 - Extrait drsquoun article de Jacques BARRAUX - 1993 - LExpansion
Taiichi Ohno (1912 ndash 1990) hellip ne se prenait pas pour un visionnaire mais en imposant une
nouvelle faccedilon de produire il a reacuteinventeacute le management hellip tout le monde a entendu parler
des mots qui ont populariseacute le toyotisme dont il est le pegravere le juste-agrave-temps hellip Autant
doutils conccedilus pour lrsquoautomobile et qui ont aujourdhui une application universelle
hellip Taiichi Ohno jeune ingeacutenieur entre chez Toyota alors simple constructeur de machines
textiles Degraves 1926 apparaicirct la notion de jidoka hellip cest lart de transfeacuterer de lintelligence aux
machines pour mieux libeacuterer lintelligence des hommes Tout le contraire du taylorisme qui
juge la machine moins impreacutevisible que lhomme En 1933 Toyota se lance dans lautomobile
en sinspirant des meacutethodes ameacutericaines Mais en 1935 agrave loccasion dun voyage aux Etats-
Unis leacutetat-major de lentreprise revient fascineacute de sa visite dans un supermarcheacute La notion
de juste-agrave-temps va naicirctre de lobservation dune grande surface un lieu ougrave les clients ne
prennent que ce dont ils ont besoin et ougrave les rayons sont reacuteapprovisionneacutes pour compenser
les quantiteacutes preacuteleveacutees Ainsi le systegraveme Toyota est-il deacutejagrave dans la tecircte de ses dirigeants avant
mecircme la Seconde Guerre mondiale un demi-siegravecle avant la reacutevolution informatique et la
segmentation intensive des marcheacutes
hellip des esprits curieux comme Franccedilois Dalle en France tombent alors sous le charme des
formules et des paraboles de Taiichi Ohno En voici deux eacutechantillons
Penser agrave lenvers Cela signifie combattre les ideacutees reccedilues En lespegravece il sagit du fordisme et
du taylorisme Ohno ne croit pas agrave la planification aux effets deacutechelle et dexpeacuterience Il
propose un systegraveme industriel agrave lenvers qui permette de diversifier les produits et de les
fabriquer en petites quantiteacutes Nous ne devons plus ecirctre des paysans qui accumulent des
stocks mais des chasseurs On nimpose pas loffre On traque la demande et on la gegravere en
continu
Que les valleacutees soient hautes et les montagnes peu eacuteleveacutees Plutocirct que de concentrer tous
les efforts sur une production agrave un moment donneacute mieux vaut se doter de structures flexibles
permettant de passer agrave tout instant dune seacuterie agrave une autre Il faut eacuteviter les ruptures et les
secousses aplanir les cycles entretenir des flux reacuteguliers dactiviteacutes diversifieacutees Ce qui
implique de ne pas enfermer les hommes et les eacutequipements dans des speacutecialisations trop
eacutetroites
La flexibiliteacute le travail en groupe le refus de la dictature des machines la polyvalence et
surtout lattention constante aux signaux eacutemis par le marcheacute nappartiennent plus au
toyotisme Ces notions sont les fondements du nouvel art dorganiser de vendre et de
produire dans lindustrie comme dans les services hellip
2 - Quelques notions cleacutes
Taiichi Ohno a imagineacute la meacutethode des laquo cinq pourquoi raquo qui consiste agrave se poser cinq fois de
suite la question laquo pourquoi raquo sur le mecircme sujet de faccedilon agrave deacutecouvrir la veacuteritable cause
drsquoun problegraveme Cette meacutethode peut ecirctre appliqueacutee agrave tous les niveaux et permettre
notamment aux agents de fabrication de proposer de veacuteritables ameacuteliorations de la
production
La recherche de la qualiteacute totale (pas de deacutefaut des produits pas de rebuts pas de deacutefaut
des processus) accompagne la deacutemarche de Toyota La qualiteacute a un coucirct compenseacute par
des ventes accrues par lrsquoeacuteconomie des mesures palliatives aux deacutefauts
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Fiche OP1 ndash Benchmarking et processus
Le laquo benchmarking raquo consiste agrave comparer le fonctionnement de plusieurs systegravemes pour en
faire notamment ressortir les meilleures pratiques (laquo best practices raquo) Cette technique est
utiliseacutee depuis les anneacutees 80 pour ameacuteliorer la performance des entreprises Elle impose agrave
lrsquoentreprise drsquoeacutevaluer et de remettre en question ses propres modes de fonctionnement afin
de les faire eacutevoluer agrave la lueur de ce qui se fait ailleurs
Le benchmarking permet drsquoameacuteliorer les processus agrave moindre risque en fixant des objectifs
baseacutes sur des faits et donc plus facilement accepteacutes
Une classification des processus en tant que base de reacuteflexion a eacuteteacute eacutetablie aux USA par
lrsquolaquo International Benchmarking Clearinghouse raquo de lrsquoAPQC (american productivity and
quality center) en collaboration avec plusieurs dizaines drsquoentreprises
Elle se reacutesume ainsi
Le terme laquo reengineering raquo (la re-conception ou laquo reacuteingeacutenieacuterie raquo) des processus deacutesigne un
projet drsquoameacutelioration radicale des performances (de 20 agrave 50 ou plus) Il neacutecessite une
parfaite adheacutesion de la direction la constitution drsquoune petite eacutequipe de projet brillante
connaissant parfaitement les activiteacutes de lrsquoentreprise et il peut inclure un benchmarking
Le reengineering provoque geacuteneacuteralement la reacuteduction du nombre de niveaux hieacuterarchiques
(laquo delayering raquo) et lrsquoaccroissement du pouvoir de deacutecision des employeacutes (laquo empowerment raquo
ou laquo empouvoirement raquo) Bien qursquoy conduisant parfois il ne doit pas ecirctre confondu avec la
reacuteduction des activiteacutes (laquo downsizing raquo ou restructuration) et lrsquoexternalisation (laquo outsourcing raquo)
Pro
ce
ssu
s
op
eacutera
tio
nn
els
Pro
ce
ssu
s d
e m
an
ag
em
en
t e
t d
e
sup
po
rt
1 ndash
Comprendre
le marcheacute et
les clients (besoins
satisfaction)
2 ndash
Deacutevelopper
vision et
strateacutegie (contexte
concurrence)
3 ndash
Creacuteer
produits
services
processus
(concevoir
ameacuteliorer)
4 ndash
Marketing et
vente
5 ndash
Produire et
livrer (industrie
dont
ameacutelioration
processus)
6 ndash
Produire et
livrer (services)
7 ndash
Facturer et
servir les
clients (apregraves-
vente
reacuteclamations)
8 ndash Deacutevelopper et geacuterer les ressources humaines
9 ndash Geacuterer les systegravemes drsquoinformation
10 ndash Geacuterer les ressources financiegraveres et les actifs
11 ndash Appliquer un programme environnemental
12 ndash Geacuterer les relations exteacuterieures (actionnaires banques lois relations publiques hellip)
13 ndash Geacuterer lrsquoameacutelioration et le changement (eacutevaluer mesurer motiver qualiteacute totale)
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Fiche OP2 ndash Lrsquoorganisation par processus
Lrsquoeacutevolution drsquoune organisation aux activiteacutes reacutepeacutetitives vers lrsquoapproche processus est
geacuteneacuteralement progressive et se met en place par paliers
La mise en œuvre drsquoun veacuteritable management par processus doit ecirctre preacuteceacutedeacutee quand
lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise est complexe drsquoun recensement (une laquo cartographie des
processus raquo) pour mettre en eacutevidence les processus ou les familles de processus cleacutes critiques
pour le succegraves de lrsquoentreprise ougrave les efforts seront prioritaires
Des responsables de processus (laquo process owners raquo) sont ensuite deacutesigneacutes
Le responsable doit concevoir ses processus puis apregraves leur mise en œuvre assurer les
coordinations neacutecessaires les ameacuteliorer et les repreacutesenter aupregraves de la direction
Quand une structure par processus est mise en place des opeacuterateurs exeacutecutants
preacuteceacutedemment regroupeacutes dans les fonctions peuvent ecirctre affecteacutes aux processus et
drsquoanciens responsables de fonctions peuvent devenir des experts au service des processus
Lrsquoorganisation par processus peut imposer un degreacute eacuteleveacute drsquointeacutegration des activiteacutes donc
une polyvalence accrue des personnels et une reacuteduction des niveaux hieacuterarchiques
Elle neacutecessite pour le moins des compeacutetences eacutelargies au niveau des responsables de
processus (organisation administration technique hellip) dont le nombre doit rester limiteacute
(quelques dizaines au plus)
Sauf dans de tregraves petites structures lrsquoorganisation par processus se plaque geacuteneacuteralement sur
une structure plus classique
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ELEMENTS DE CORRIGE OP
OP1 Deacutefinir
Flexibiliteacute = adaptation au besoin (horaire variable chaicircnes robotiseacutees)
Systegraveme = ensemble organiseacute dans un but boicircte noire (sanguin nerveux meacutetrique laquo D raquo)
Impartition = sous-traitance ou externalisation (seacuteparation) drsquoactiviteacutes faire appel agrave des
partenaires plutocirct que faire soi-mecircme
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour orienter lrsquooptimisation drsquoun processus
Montant des stocks (approvisionnements et produits finis)
Temps drsquoattente
Taux drsquoactiviteacute des ateliers
Rebuts
Deacutelai de production
Taux de reacuteclamations clients (qualiteacute)
Temps passeacutes en retouches finales
Turn over
Nombre drsquoarrecircts maladie
Accidents du travail
Dureacutee des arrecircts machines
OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute dans la fiche 31 En quoi ce systegraveme
repose trsquoil sur lrsquoapproche processus
Produire la quantiteacute juste neacutecessaire (agrave la demande) donc eacuteviter les stocks
Flexibiliteacute intelligence des chaicircnes de production
Qualiteacute (eacuteviter le coucirct de la non-qualiteacute)
La notion de processus est implicite ainsi que la chaicircne de valeur client
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DEFIS ET TENDANCES DU MANAGEMENT
Les meacutethodes de management se deacuteveloppent pour affronter le contexte eacuteconomique
Ce chapitre preacutesente les deacutefis auxquels le management contemporain doit faire face
1 ndash Lrsquoeacutevolution eacuteconomique contemporaine
A mesure que lrsquoactiviteacute eacuteconomique mondiale srsquoaccroicirct que la technologie eacutevolue les
changements sont de plus en plus rapides Ils introduisent des situations ineacutedites auxquelles les
entreprises doivent srsquoadapter en cherchant de nouvelles solutions de management Les trois
derniegraveres deacutecennies ont eacuteteacute notamment marqueacutees par les pheacutenomegravenes suivants (que nous
listons sans tenir compte des liens pouvant exister entre eux)
Pheacutenomegravene Traduction Effets
Deacute reacuteglementation
globalisation
financiegravere
titrisation
Libre circulation des capitaux accegraves
facile des particuliers au marcheacute
boursier (directement ou par
lrsquointermeacutediaire des OPCVM et SICAV)
Monteacutee en puissance du financement
des entreprises sur le marcheacute boursier
Fonds de pension
(retraites) et fonds
souverains (eacutetats)
Poids boursier important drsquoinvestisseurs
institutionnels qui cherchent un haut
rendement financier (dividendes ou
valorisation boursiegravere)
Pression sur les grandes entreprises
influence sur les strateacutegies
Mondialisation Liberteacute des eacutechanges internationaux Accroissement de la concurrence
recherche drsquoavantages eacuteconomiques
par la deacutelocalisation (biens et
services) la concentration des efforts
(recentrage) problegravemes drsquoemploi
multiplication des transports perte
drsquoinfluence des politiques
Baisse de lrsquoemploi
occidental
(notamment
industriel)
Moins de fabrications fabrications
automatiseacutees recours aux moyens
informatiques
Activiteacute reporteacutee sur le commerce la
conception et les services chocircmage
charge sociale
Restructurations Optimisation des entreprises
abaissement des coucircts augmentation
des marges recherche drsquoune taille
critique (eacuteconomies drsquoeacutechelle poids
sur le marcheacute)
Recentrages externalisations fusions
deacutelocalisations constitution de grands
groupes
NTIC (nouvelles
technologies de
lrsquoinformation et de
la communication)
Mise en œuvre des reacuteseaux (dont
internet) et drsquoapplications
informatiques communicantes
Nouvelles formes de commerce
marcheacute international deacutelocalisation
du travail intellectuel reacuteorganisation
de la distribution
Rareacutefaction relative
des matiegraveres
premiegraveres
Recherche de substituts exploration
miniegravere coucircts drsquoexploitation des
gisements accrus
Augmentation des coucircts variations
erratiques du cours des matiegraveres
deacutestabilisations politiques
Evolution
geacuteopolitique et
eacuteconomique
mondiale
Chute de lrsquoURSS transformation des
eacuteconomies collectivistes pays
eacutemergents (Chine Inde Breacutesil Russie)
()
Accroissement de la population
mondiale (4 agrave 6 7 milliards de 1970 agrave
2008)
Libeacuteralisme sans frein () nouvelles
puissances eacuteconomiques
opportuniteacutes de deacuteveloppement
nouveau partage des ressources
ineacutegaliteacutes baisse du soutien aux PVD
laquo Terrorisme raquo Actions armeacutees pression de groupes
armeacutes non gouvernementaux
Deacutestabilisations reacutegionales charge
des deacutepenses militaires
Deacuteveloppement
durable
Recherche drsquoune croissance eacutequitable
et respectueuse de lrsquoenvironnement
Pression sur les entreprises (eacutetats
associations de consommateurs
eacutecologistes ONG)
() Reacutecemment quelques affaires (Enron laquo subprimes raquo Vivendi Universal Socieacuteteacute
Geacuteneacuterale Airbus par exemple) et agrave plus grande eacutechelle la crise financiegravere de 2008 ont
montreacute les dangers drsquoune libeacuteralisation sans controcircles suffisants
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() Des alliances eacuteconomiques naissent entre pays eacutemergents (notamment en
ameacuterique centrale creacuteation de la Banque du Sud en 2008 par exemple) et lrsquoon
commence agrave imaginer une baisse progressive de lrsquoinfluence eacuteconomique des Etats
Unis
2 ndash Les deacutefis actuels du management
21 ndash Les grandes orientations
Lrsquoeacutevolution eacuteconomique suggegravere quelques pistes parfois concurrentes pour lrsquoaction du
manager contemporain On y retrouve au premier plan la construction drsquoune vision qui est
une composante commune du leadership
Objectif du manager
pour lrsquoentreprise
Justification Facteurs de reacuteussite
Construire une vision Eclairer lrsquoavenir de lrsquoentreprise partager
un but souder motiver
Effort de reacuteelle prospection
volontarisme de la direction
bonne communication
Reacuteactiviteacute et flexibiliteacute
(sous tous les aspects
agrave tous niveaux)
Srsquoadapter rapidement au marcheacute Bonne organisation des processus
personnel compeacutetent autonome
et motiveacute structure hieacuterarchique
alleacutegeacutee robotisation
Deacutegager des profits Reacutemuneacuterer les apporteurs de capitaux
srsquoautofinancer
Ajuster coucircts et structures
Exploiter les nouvelles
technologies
Reacuteactiviteacute ajuster coucircts et deacutelais
reacutepondre au marcheacute suivre les clients
Organiser le SI de faccedilon
pertinente eacuteviter le coucirct excessif
drsquoinvestissements trop en
laquo pointe raquo (laquo essuyer les placirctres raquo)
utiliser judicieusement les services
exteacuterieurs
Bacirctir des alliances
(contrats fusions)
Deacutevelopper une activiteacute limiter les coucircts
de transaction () atteindre la taille
critique et de meilleurs rendements se
recentrer sur une activiteacute profitable
Dominer les processus se donner
une identiteacute lisible externaliser se
doter drsquoune capaciteacute financiegravere
suffisante
Valoriser lrsquoimage Attirer les clients favoriser les alliances
donner confiance (apporteurs de fonds
employeacutes clients partenaires socieacuteteacute
civile)
Instaurer des regravegles de
gouvernance inteacutegrer le
deacuteveloppement durable
respecter lrsquoenvironnement
Geacuterer les risques Faire face aux aleacuteas eacuteconomiques et
technologiques (conjoncture politiques
accidents malveillance)
Creacuteer un systegraveme drsquoalerte geacuterer
la crise (reacuteaction raisonneacutee
sceacutenarios poursuite de
lrsquoexploitation dans un contexte
instable) mise en place de
proceacutedures drsquoapprentissage pour
ameacuteliorer les reacuteactions au fil du
temps
Geacuterer le changement Faire face agrave lrsquoeacutevolution de la demande
la pression sur les prix la variation des
performances financiegraveres la
concurrence la globalisation des
marcheacutes lrsquoeacutevolution technologique aux
fusions ou alliances aux changements
de reacuteglementation de direction hellip ()
Bonne communication pour
donner du sens au changement
et obtenir lrsquoadheacutesion du personnel
Rassembler et geacuterer les
connaissances former le
personnel
Innover Garder un avantage concurrentiel se
diffeacuterencier
Veille technologique et
commerciale investissement
Ouverture
internationale
Elargir le marcheacute saisir les opportuniteacutes Veille commerciale partenariats
() La theacuteorie des coucircts de transaction deacuteveloppeacutee par OE Williamson dans les
anneacutees 70 integravegre les coucircts lieacutes au recours au marcheacute (recherche et choix drsquoun
fournisseur neacutegociation reacutedaction de contrat suivi des eacutechanges risque de rupture
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drsquoapprovisionnement hellip) On peut en conclure que lrsquointeacutegration de diffeacuterentes
activiteacutes agrave lrsquoentreprise (la laquo firme raquo) preacutesente des avantages Mais des coucircts de
transaction internes doivent aussi ecirctre consideacutereacutes (preacuteparation organisation
surveillance hellip) et certaines formes de coopeacuteration continue avec les fournisseurs
permettent de reacuteduire le coucirct des transactions externes
() drsquoapregraves laquo Les meilleures pratiques de management raquo - Brilman Heacuterard ndash EO
Une eacutetude du Conference Board (2002) liste les deacutefis du management vus par 700 leaders
mondiaux Soit en reacutesumeacute avec indication du score correspondant
1 ndash Fideacuteliser les clients (42)
2 ndash Reacuteduire les coucircts (38)
3 ndash Accroicirctre flexibiliteacute et reacuteactiviteacute (29)
4 ndash Amener les employeacutes agrave adheacuterer aux valeurs et visions de lrsquoentreprise (26)
5 ndash Deacutevelopper et retenir les leaders (25)
6 ndash Geacuterer acquisitions et alliances (24)
7 ndash Accroicirctre lrsquoinnovation (20)
En fin de classement citoyenneteacute et reacuteputation (4) et ameacutelioration de la diversiteacute (3)
22 ndash Les techniques disponibles
Pour faire face aux deacutefis le manager dispose de nouveaux concepts et de nouvelles
techniques Le tableau ci-dessous en donne un reacutesumeacute et indique les domaines qursquoils
influencent principalement
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Principaux concepts techniques outils Incidence principale sur
Internet
- e-commerce (commerce eacutelectronique site
entreprise)
- CRM ou GRC (gestion de la relation client)
- e-procurement (gestion des approvisionnements
par le reacuteseau)
- messagerie eacutelectronique
- e-recrutement
Vente accegraves au marcheacute
Relation client reacuteactiviteacute personnalisation
fideacutelisation
Deacutelais coucircts
Communication transfert de donneacutees (piegraveces
jointes) tous domaines
Communication recrutement
Intranet reacuteseau drsquoentreprise SI
- knowledge management (gestion des
connaissances)
- e-learning (apprentissage en ligne)
- plateforme de travail collaboratif (groupware)
- workflow (circulation eacutelectronique de
documents enchaicircnement de processus)
- e-RH portail RH (libre accegraves aux postes agrave
pourvoir informations candidatures hellip)
- PGI (progiciel de gestion inteacutegreacute) ou ERP
Innovation capaciteacute au changement veille
documentaire
Formation du personnel accompagnement des
changements
Coordination communication interne
Coordination
Communication interne (voire internet en
externe) reacuteduction des coucircts climat drsquoentreprise
recrutement plans de carriegraveres hellip
Coucircts fiabiliteacute du systegraveme drsquoinformation deacutelais
processus (continuiteacute inteacutegration)
Logistique inteacutegreacutee
Supply Chain Management (SCM) gestion de la
logistique (incluant les approvisionnements)
Processus deacutelais coucircts
Externalisation
Valorisation du capital humain
GPEC (gestion preacutevisionnelle des emplois et
compeacutetences)
Coaching
Reacuteactiviteacute de lrsquoentreprise conservation des
compeacutetences rendements individuels turn-over
adaptation des compeacutetences motivation
Efficaciteacute individuelle controcircle reacutegulation
progregraves processus
Approche processus
Optimisation des processus
Deacutemarche qualiteacute totale (TQM ndash total quality
management)
Empowerment (empouvoirement)
Benchmarking reacuteingeacutenieacuterie
Coucircts marges qualiteacute deacutelais flexibiliteacute
externalisation eacutelargissement des compeacutetences
organisation
Ameacutelioration des processus (meacutetiers et supports)
Autonomie compeacutetences des employeacutes
Ameacutelioration des processus restructuration
Management par la valeur
Parties prenantes
Satisfaction des parties prenantes financement
motivation collaborations hellip
Collaboration inter organisations
Reacuteseaux drsquoentreprises alliances
EDI (eacutechange de donneacutees informatiseacutees) extranet
Impartition externalisation (outsourcing)
Coucircts recentrage investissements lancement
drsquoactiviteacute
Coucircts reacuteactiviteacute deacutelais relations avec
lrsquoadministration
Coucircts recentrage limitation des investissements
Ethique drsquoentreprise
Gouvernance drsquoentreprise (mode de direction
encadreacute par des regravegles)
Rocircle socieacutetal deacuteveloppement durable
environnement
Image de lrsquoentreprise reacutegulation du top
management relations actionnaires
Image peacutenaliteacutes et amendes objectifs
strateacutegiques
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23 ndash Le rocircle socieacutetal des entreprises
La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise (RSE) deacutesigne le rocircle qursquoelle prend dans la socieacuteteacute
au-delagrave de son activiteacute purement geacuteneacuteratrice de profit On parle aussi drsquoentreprise citoyenne
La RSE est indissociable du deacuteveloppement durable de porteacutee mondiale et dont les trois
piliers sont
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
La RSE integravegre notamment une preacuteoccupation sociale de lrsquoentreprise vis-agrave-vis de ses salarieacutes
(seacutecuriteacute et santeacute au travail juste reacutemuneacuteration deacuteveloppement personnel hellip) Elle conduit agrave
tenir compte dans le management drsquoune vision exteacuterieure agrave lrsquoentreprise qui peut avoir des
reacutepercussions possibles sur son activiteacute eacuteconomique
Lrsquoentreprise peut aussi tirer avantage drsquoune deacutemarche responsable par la baisse de certains
coucircts (plus faibles consommations drsquoeacutenergies reacuteduction des transports hellip)
Le rocircle socieacutetal de lrsquoentreprise a eacuteteacute reconnu en France par la loi laquo NRE raquo de 2001 (loi sur les
nouvelles reacutegulations eacuteconomiques) qui oblige les socieacuteteacutes franccedilaise coteacutees sur un marcheacute
reacuteglementeacute agrave rendre compte dans leur rapport annuel de leur gestion sociale et
environnementale au travers de leur activiteacute
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la
maniegravere dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et
environnementales de son activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes
dont les titres ne sont pas admis aux neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
Une norme ISO 14000 integravegre ces preacuteoccupations et des taxes eacutecologiques sont
progressivement creacutees
3 ndash Le management par la valeur
31 ndash De lrsquoanalyse au management par la valeur
Lrsquoanalyse de la valeur est neacutee en 1947 aux Etats-Unis (General Electrics) Cette technique
consiste agrave eacutelaborer des produits conformes aux attentes de la clientegravele mais sans excegraves pour
trouver un bon compromis entre valeur pour le client et coucirct Le produit optimal est deacutefini agrave
partir drsquoenquecirctes qui deacuteterminent le besoin client (ou plutocirct drsquoun client laquo type raquo)
Exemple il est inutile de concevoir un petit veacutehicule citadin capable de parcourir
500 000 km sans avarie compte tenu des effets de mode et du faible kilomeacutetrage
annuel Par contre le marcheacute peut exiger un fonctionnement sans faille sur 150 000 km
soit dix ans en moyenne ce qui conditionne les coucircts de production
Cette recherche drsquoun ajustement de valeur au besoin des clients eacutetait un preacutecurseur du
management par la valeur qui recherche plus largement la creacuteation de valeur pour
chacune des parties prenantes de lrsquoentreprise tout en lui meacutenageant un reacutesultat suffisant
Plus geacuteneacuteralement le management par la valeur est deacutefini par une norme europeacuteenne (EN
12973)
Le management par la valeur est un style de management particuliegraverement destineacute agrave
mobiliser les individus agrave deacutevelopper les compeacutetences et agrave promouvoir les synergies et
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linnovation avec pour objectif la maximisation de la performance globale dun
organisme Le management par la valeur apporte une nouvelle faccedilon dutiliser nombre
de meacutethodes de management existantes Il est en coheacuterence avec le Management
de la qualiteacute
Cette approche du management pose de nombreuses questions notamment quelles
prioriteacutes et quelles valeurs attribuer aux parties prenantes comment appreacutehender la
perception par les parties prenantes de la valeur qui leur est affecteacutee
32 ndash La valeur client
Le processus drsquoeacutelaboration drsquoun produit qui consomme des ressources coucircteuses doit creacuteer
une valeur suffisante pour provoquer lrsquoachat par le client final La production drsquoune valeur
reconnue par le client est vitale pour lrsquoentreprise mais sa deacutetermination est parfois complexe
La valeur du produit perccedilue par le client integravegre des eacuteleacutements en partie subjectifs
- une valeur drsquousage (le produit reacutepond agrave un besoin)
- une valeur drsquoestime (lrsquoimage apporteacutee par le produit un aspect affectif)
- une valeur drsquoeacutechange (deacuteduite de lrsquoespoir de revente du produit)
Valeurs drsquousage drsquoestime et drsquoeacutechange deacutependent implicitement de la qualiteacute (un bien peu
fiable est impropre agrave lrsquousage attendu de mauvaise qualiteacute notoire il nrsquoapporte pas une
image positive et ses deacutefauts connus nuisent agrave sa revente) Une eacutevaluation de la qualiteacute
intervient donc dans la valeur perccedilue du produit
Par ailleurs le client considegravere le coucirct drsquoobtention du produit (les charges qursquoil doit supporter
pour acqueacuterir le produit lrsquoeffort qursquoil doit faire pour trouver le produit et les frais de mise agrave
disposition)
Le prix perccedilu par le client est geacuteneacuteralement supeacuterieur au prix de vente
Le client achegravete theacuteoriquement le produit qui preacutesente la diffeacuterence valeur perccedilue ndash prix
perccedilu la plus favorable ou le meilleur rapport prix perccedilu qualiteacute perccedilue et dans certains
cas celui qui a le prix produit le plus bas
Remarque les valeurs du scheacutema ci-dessus changent durant le cycle de vie du produit
(un nouveau produit peut avoir une valeur perccedilue plus eacuteleveacutee qursquoen fin de vie) La
valeur client ne peut ecirctre eacutevalueacutee que par enquecirctes et ne peut donc ecirctre deacutefinie avec
certitude
La notion de laquo satisfaction client raquo conseacutecutive agrave une vente influence aussi le prix produit et
le prix perccedilu
- lrsquoentreprise gagne sur les coucircts de recherche de clientegravele
- le client nrsquoa pas agrave rechercher un nouveau fournisseur et beacuteneacuteficie drsquoun coucirct drsquoobtention
plus bas
valeur perccedilue client
prix perccedilu client
coucirct produit Marge (valeur creacuteeacutee pour
lrsquoentreprise)
euros
prix produit
Valeur creacuteeacutee
pour le client
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La satisfaction du client deacutepend de facteurs qualitatifs aussi divers que la fiabiliteacute du produit
la vitesse de reacuteaction du fournisseur lrsquoattitude des commerciaux lrsquoefficaciteacute du service
apregraves-vente la netteteacute des contrats ou la justesse de la facture
Valeur perccedilue coucirct marge et satisfaction reacutesultent de processus allant de la conception du
produit jusqursquoagrave sa livraison et son apregraves-vente La deacutemarche laquo processus raquo et lrsquolaquo analyse de la
valeur raquo en forccedilant la recherche de solutions efficientes agrave tout niveau administratif
technique commercial et apregraves-vente sont donc neacutecessaires pour bien positionner
lrsquoentreprise sur son marcheacute
Pour autant le risque commercial ne peut jamais ecirctre annuleacute et lrsquooffre de lrsquoentreprise ne
satisfait geacuteneacuteralement pas en milieu concurrentiel tous ses clients potentiels
33 - La creacuteation de valeur pour les autres parties prenantes
Les salarieacutes
La creacuteation drsquoune valeur suffisante pour les salarieacutes est reconnue comme neacutecessaire car des
observations montrent que la satisfaction des clients en deacutepend Moins souvent eacutevoqueacutee en
peacuteriode de chocircmage elle nrsquoest prioritaire que pour les employeacutes dont lrsquoentreprise souhaite
conserver les compeacutetences
La laquo valeur salarieacute raquo ne comprend pas que le salaire Le sentiment drsquoappartenance agrave un
groupe la reconnaissance lrsquoaccomplissement de soi et la construction professionnelle en
sont des eacuteleacutements importants Comme pour les clients on doit ainsi distinguer la reacutetribution
perccedilue du salaire objectif
Les actionnaires
Lrsquoactionnaire apporte des fonds propres agrave lrsquoentreprise en contrepartie de titres parfois
neacutegociables en bourse et assortis drsquoun droit de vote en assembleacutee geacuteneacuterale La valeur
attribueacutee aux actionnaires est servie en termes moneacutetaires (dividende ou augmentation de la
valeur du titre neacutegociable)
Remarque des facteurs non moneacutetaires comme lrsquoimage de lrsquoentreprise qui deacutepend
en partie de sa communication peuvent influencer la deacutecision drsquoachat de vente ou
de conservation des titres par lrsquoactionnaire
Reacutetribution perccedilue euros
Salaire objectif
Avantage non
moneacutetaire de
lrsquoemploi
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Compte tenu de lrsquoimportance croissante de lrsquoactionnariat dans le financement des grandes
entreprises coteacutees en bourse et notamment des investisseurs institutionnels comme les fonds
de pension des indicateurs speacutecifiques ont eacuteteacute introduits pour appreacutecier la performance des
entreprises vue par les actionnaires Par exemple la valeur ajouteacutee eacuteconomique (EVA reg
economic value added marque deacuteposeacutee de Stern Stewart ou VAE ndash valeur ajouteacutee
eacuteconomique parfois deacutenommeacutee VEC ndash valeur eacuteconomique creacuteeacutee) qui prend en compte le
coucirct du capital
LrsquoEVA correspond tregraves scheacutematiquement au calcul suivant
EVA = (PO) profit opeacuterationnel ndash (C) coucirct du capital X (CE) capitaux employeacutes
LrsquoEVA neacutecessite en pratique des retraitements assez complexes Le PO peut se deacuteterminer
selon les principes suivants
- PO = reacutesultat drsquoexploitation (avant inteacuterecircts) ndash impocirct
- PO = beacuteneacutefice courant (tenant compte des inteacuterecircts) + inteacuterecircts ndash eacuteconomie drsquoimpocirct sur les
inteacuterecircts (on exclue les eacuteleacutements financiers et lrsquoimpocirct correspondant) ndash impocirct
- lrsquoimpocirct pris en compte correspond au profit opeacuterationnel consideacutereacute (dans les cas courants agrave
13 du PO)
C = taux moyen de reacutemuneacuteration du capital (reacutesultant par exemple du dividende exigeacute de
certains investisseurs et des taux drsquoemprunts bancaires)
CE = capitaux propres et dettes portant inteacuterecirct
Remarque le profit opeacuterationnel ou reacutesultat opeacuterationnel correspond au NOPAT ndash net
operating profit after tax - anglo-saxon LrsquoEVA est eacutegale au NOPAT diminueacute de la
reacutemuneacuteration des capitaux
Exemple lrsquoentreprise X dispose drsquoun capital de 2 500 000 euro et reacutealise un beacuteneacutefice net
drsquoimpocirct de 450 000 euro (taux 33 13) Un dividende de 6 doit ecirctre verseacute aux
actionnaires et la banque lui a accordeacute un precirct de 1 200 000 euro agrave 4 Les autres
constituants des reacutesultats financier et exceptionnel sont neacutegligeables
Reacutesultat opeacuterationnel = 450 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 482 000 euro
Coucirct du capital = 006 x 2 500 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 182 000 euro
EVA = 300 000 euro
Coucirct moyen pondeacutereacute du capital (C) = (004 x 1 200 000 x23 + 006 x 2 500 000)
3 700 000 Soit 492
Si lrsquoEVA est positive lrsquoentreprise creacuteeacutee de la valeur apregraves reacutemuneacuteration des capitaux et sa
valeur boursiegravere doit augmenter
Lrsquoutilisation de lrsquoEVA comme indicateur influence le management de lrsquoentreprise car il y a
trois moyens pratiques drsquoaugmenter lrsquoEVA
- augmenter le reacutesultat opeacuterationnel
- lancer des investissements ayant une rentabiliteacute supeacuterieure agrave C
- eacuteliminer les activiteacutes ayant une rentabiliteacute infeacuterieure agrave C
Remarque lrsquoutilisation sans nuance de lrsquoEVA comme critegravere de management peut
poser problegraveme Le calcul de lrsquoEVA repose sur des ajustements comptables il est donc
sujet agrave manipulations (provisions capitalisation ou non de la RD hellip) Par ailleurs le
critegravere laquo EVA raquo pris isoleacutement peut conduire agrave chercher la rentabiliteacute agrave court terme agrave
reacuteduire les investissements prospectifs et donc nuire agrave terme au deacuteveloppement de
lrsquoentreprise
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Les fournisseurs reccediloivent le paiement de leurs factures plus ou moins rapidement (le deacutelai
de paiement repreacutesente une valeur consentie au fournisseur)
Lrsquoentreprise peut accroicirctre la valeur apporteacutee agrave ses fournisseurs par des actions cibleacutees
comme une contribution agrave la formation de leurs personnels certains transferts de
technologie ou de savoir faire agrave des sous-traitants une coopeacuteration suivie favorisant leur
deacuteveloppement lrsquointeacutegration agrave des campagnes de promotion
A noter que la valeur consentie aux fournisseurs peut avoir une influence sur la qualiteacute et les
deacutelais de livraison des produits
La collectiviteacute reccediloit des taxes et parfois des prestations en nature par deacutefaut ou explicites
(effort de preacuteservation de lrsquoenvironnement ameacutenagement du territoire par les implantations
aide mateacuterielle agrave des projets participation agrave la formation par exemple)
APPLICATIONS DT
DT1 Deacutefinir expliquer deacutereacuteglementation socieacutetal eacuteconomies drsquoeacutechelle coaching EDI
gouvernance
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
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Dialogue avec les parties prenantes
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Attentes des parties prenantes
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Creacuteation de valeur pour les parties prenantes
La creacuteation de valeur pour les parties prenantes est au cœur de la strateacutegie du Groupe Le scheacutema de
distribution financiegravere ci-dessous donne un aperccedilu de la distribution des recettes du Groupe aux
diffeacuterentes parties prenantes actionnaires collaborateurs fournisseurs pouvoirs publics
collectiviteacutes locales etc
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Fiche DT1 ndash Extrait du sommaire de laquo Problegravemes eacuteconomiques raquo No 2894
La gestion des entreprises bouleverseacutee par les technologies de linternet
Reacutealiteacutes industrielles - Annales des Mines Jean-Michel Yolin
Avec lavegravenement de linternet les processus de conception de production et de vente sont
radicalement remis en cause Quel que soit le secteur dactiviteacute les technologies de linternet
permettent en effet de reacuteduire les deacutelais et de passer dun processus discontinu agrave un processus
continu Lorganisation des entreprises et leur mode de gestion en sont profondeacutement bouleverseacutes
tant au niveau individuel que collectif Linternet rend ainsi possible la reacutealisation dobjectifs que les
entreprises cherchaient agrave atteindre depuis longtemps sans y parvenir meilleure eacutecoute du client
travail sans stocks en flux tendu hieacuterarchies plates autorisant une grande reacuteactiviteacute flexibiliteacute dans
lorganisation et loutil de production acceacuteleacuteration du renouvellement des produits entreprises en
reacuteseau ougrave chacune se recentre sur son cœur de meacutetier etc
Le laquo knowledge management raquo ou comment geacuterer les connaissances
Document de travail du LAMSADE - Michel Grundstein
Peter Drucker lavait preacutedit le capital immateacuteriel eacutetait voueacute agrave devenir un facteur de compeacutetitiviteacute
pour lentreprise La libeacuteralisation des eacutechanges acceacutelegravere les processus de deacutecision de lentreprise
et implique que lassimilation des informations soit agrave la fois de meilleure qualiteacute et plus rapide Ainsi
la fonction qui consiste agrave manager les connaissances au sein de lentreprise savegravere primordiale
Bien que la prise de conscience de limportance du capital immateacuteriel ait eacuteteacute tardive - le concept
de knowledge management est apparu en France aux Etats-Unis et au Japon au milieu des
anneacutees 1990 - agrave lheure actuelle lorganisation de leacutechange dinformations et le partage des
connaissances sont devenus des facteurs cleacutes dune gestion performante de lentreprise Ils
doivent sinscrire dans un projet global destineacute agrave mettre en valeur les savoirs et les savoir-faire
individuels et collectifs
Les leccedilons du laquo coaching raquo pour le management de la qualiteacute
Humanisme et Entreprise - Martine Brasseur
Parmi les nouvelles formes de management en vogue dans les entreprises le coaching figure en
bonne place Appliqueacute au management de la qualiteacute il sagit dune pratique
daccompagnement destineacutee agrave initier et agrave faciliter le processus de deacuteveloppement dun individu
La deacutemarche consiste agrave affirmer que tout individu est en quecircte de qualiteacute agrave condition toutefois
de ne pas lui imposer des contraintes lempecircchant de progresser On considegravere notamment les
erreurs comme potentiellement feacutecondes En deacutefinitive le coach donne au coacheacute la permission
de reacuteussir en lui donnant aussi la permission deacutechouer
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Fiche DT2 ndash Management strateacutegique les sept deacutefis agrave relever dici agrave 2016
Extrait drsquoun article du site wwwlentreprisecom -Sabine Blanc - Mis en ligne le 20032007
(httpwwwlentreprisecom325article11977html)
Une eacutetude anglaise publieacutee par lopeacuterateur Orange Grande-Bretagne deacutecrypte la mutation
des formes de travail et les enjeux majeurs pour les entreprises de demain afin decirctre au top
de la compeacutetitiviteacute Voici les challenges-cleacutes pour les managers qui veulent rester dans la
course hellip
1 - Future organisation du travail les quatre laquo mondes raquo possibles
La reacutealiteacute sera probablement un meacutelange de ces quatre sceacutenarios souligne lrsquoeacutetude
Les mondes mutuels Tout se passe dans le cadre des communauteacutes locales vie priveacutee
comme professionnelle Le modegravele coopeacuteratif preacutevaut au lieu du laquo big business raquo Oublieacutes
aussi dans ce systegraveme les trajets pour aller au bureau les gens preacutefegravereront travailler dans de
petites entreprises locales souvent connecteacutees au reacuteseau drsquoautres structures similaires
Les laquo reacutepondants raquo (en anglais laquo replicants raquo) La figure du consultant freelance deviendra
dominante tandis que celle du salarieacute deacuteclinera Il ne sera pas rare de travailler pour plusieurs
entreprises On perdra en seacutecuriteacute de lrsquoemploi en visibiliteacute et en routine ce que lrsquoon gagnera
en liberteacute La majeure partie des tacircches srsquoeffectuera chez soi avec la possibiliteacute de srsquoinstaller
temporairement dans les bureaux de son client du moment Dans un contexte dincertitude
sur lrsquoavenir les travailleurs alterneront peacuteriodes drsquoactiviteacute intense et repos Ce sera agrave eux
drsquoaller vers les entreprises et non lrsquoinverse mecircme si celles-ci devront veiller agrave rester attractives
Les cottages eacutelectroniques Comme ce nom le suggegravere le teacuteleacutetravail deviendrait la norme
univers priveacute et professionnel se confondant Plus besoin de subir une heure de transport les
salarieacutes se logueront de chez eux sur le reacuteseau de lrsquoentreprise Les reacuteunions se tiendront dans
de petits bureaux centraux situeacutes agrave courte distance La flexibiliteacute du temps de travail srsquoimpose
Les salarieacutes disposeront de plus de marge de liberteacute dans leur activiteacute
Les disciples de la nueacutee Cette appellation poeacutetique cache simplement une extension de
lrsquoorganisation actuelle des grandes entreprises avec des salarieacutes se rendant sur un lieu de
travail centraliseacute Le rocircle croissant des technologies de lrsquoinformation multipliera les faccedilons de
collaborer et accroicirctra lrsquoefficaciteacute Le controcircle du travail sera omnipreacutesent La frontiegravere entre
travail et vie priveacutee restera marqueacutee
2 - Sept deacutefis pour les entreprises et leur managers
Quoi qursquoil advienne les entreprises et leurs dirigeants devront concentrer leurs efforts sur sept
points-cleacutes pour srsquoadapter Voici quelques exemples de probleacutematiques souleveacutees par le
rapport et des pistes de solution
Le leadership Les managers devront entre autres savoir persuader et influencer des
travailleurs beaucoup plus indeacutependants Ils auront aussi agrave repenser les niveaux auxquels
prendre les deacutecisions strateacutegiques en haut ou au contraire agrave des degreacutes moins eacuteleveacutes de la
pyramide hieacuterarchique
gt Faire du management une force facilitant les activiteacutes transversales plutocirct que la reacuteduire agrave
la seule fonction de deacutecision
La culture drsquoentreprise Davantage de salarieacutes capables de reacutefleacutechir seront neacutecessaires
tandis que les tacircches qui peuvent ecirctre automatiseacutees ou scripteacutees diminueront Un des
enjeux creacuteer une culture agrave mecircme drsquoattirer et drsquoencourager les personnes preacutesentant ces
qualiteacutes de reacuteflexion requises dans un contexte de compeacutetition accrue et de plus grande
indeacutependance des travailleurs
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gt Passer si neacutecessaire drsquoune culture drsquoentreprise forte agrave un mode drsquoengagement plus
consensuel moins rebutant
La marque Conseacutequence du recours croissant agrave lrsquo laquo outsourcing raquo lrsquoimage drsquoune marque
deacutependra plus drsquoagents exteacuterieurs qui ne fonctionnent pas forceacutement selon le mecircme mode
drsquoorganisation Comment garder le controcircle dessus
gt Choisir le mode qui corresponde le plus agrave vos valeurs et preacutevoir un programme de risk
management qui mette en eacutevidence ougrave les conflits sont susceptibles de jaillir
Lrsquoinnovation Plus que jamais il faudra faire face agrave une acceacuteleacuteration du rythme de
lrsquoinnovation en proposant constamment des solutions adapteacutees
gt Tisser des partenariats strateacutegiques avec drsquoautres entreprises pour partager les coucircts et les
fruits de lrsquoinnovation
Le deacutefi opeacuterationnel et technologique De quelle faccedilon controcircler lrsquoinformation crsquoest-agrave-dire
faire en sorte que les bonnes personnes accegravedent facilement agrave une information toujours en
phase tout en maintenant la seacutecuriteacute
gt Recourir agrave des laquo feuilles de route des futurs raquo syntheacutetisant en une page les indicateurs
sociaux et de consommation ainsi que les eacutevolutions technologiques et leacutegislatives qui
influent sur les changements et indiquant comment ils modifient vos marcheacutes vos clients et
votre organisation
La qualiteacute Si de nouveaux proceacutedeacutes ont pu deacutegrader la qualiteacute comme le recours agrave des
centres drsquoappel externaliseacutes drsquoautres ideacutees se sont reacuteveacuteleacutees plus prometteuses comme en
teacutemoigne le succegraves de certaines compagnies aeacuteriennes low cost Elles ont su conjuguer prix
serreacutes et services eacuteleveacutes ce qui devra devenir la norme estime lrsquoeacutetude
gt Continuer de rechercher la qualiteacute Elaborez aussi une bonne prestation service qui inclut
une livraison de qualiteacute voire creacuteez-la en partenariat avec les consommateurs
La leacutegislation La question de la proprieacuteteacute intellectuelle pourrait ecirctre probleacutematique Elle est
deacutejagrave source de conflits comme en teacutemoigne le procegraves pour violation de brevet intenteacute agrave RIM
le fabricant canadien du Blackberry par NTP Que pourra-t-on et que faudra-t-il proteacuteger par
un brevet Il sera eacutegalement neacutecessaire drsquoadapter la leacutegislation aux nouveaux modes
drsquoorganisation
gt Collaborer avec les acteurs du mecircme secteur et les leacutegislateurs pour deacutevelopper les
modegraveles des lieux de travail du futur et bacirctir le droit le plus adeacutequat
Orange a-t-il vu juste dans ses preacutevisions Rendez-vous dans neuf ans pour la reacuteponsehellip
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Fiche DT3 ndash Le management par la qualiteacute totale
Extrait drsquoune lettre drsquoinformation du cabinet Baud Accordance Consulting AD2 consultants ndash
2002
1 - Le TQM (Total Quality Management) offre pour lentreprise une vision de la qualiteacute plus
large et transversale
Son principe est simple La finaliteacute de lEntreprise est de deacutevelopper la satisfaction de ses
clients tout en eacutetant beacuteneacuteficiaire cest agrave dire pas agrave nimporte quel prix Elle doit ameacuteliorer sa
rentabiliteacute au travers de la deacutemarche qualiteacute La Qualiteacute Totale vise agrave fournir aux clients
externes et internes une reacuteponse adeacutequate agrave leurs attentes dans le meilleur rapport qualiteacute
prix la meilleure efficience
Elle considegravere pour cela lensemble des processus de lentreprise ayant une incidence sur la
qualiteacute et la satisfaction des clients
Le TQM fait ainsi une large place agrave
la deacutefinition et la planification de la strateacutegie geacuteneacuterale
la coheacuterence de la politique qualiteacute avec la strateacutegie
la deacutemultiplication de la politique qualiteacute dans toutes les directions de lentreprise
la relation client fournisseur interne
la prise en compte de lenvironnement concurrentiel
la consideacuteration de lensemble des risques potentiels financiers sociaux concurrentielshellip
limplication et la motivation du personnel
lanalyse des besoins des clients et le positionnement marketing
la maicirctrise des processus transverses internes
les reacutesultats sous tous ses aspects y compris financiers commerciaux image
De nombreux reacutefeacuterentiels sont relatifs agrave la Qualiteacute Totale hellip Tous ces reacutefeacuterentiels imposent un
questionnement plus profond et indiscret sur le mode de fonctionnement de lentreprise et
son management
helliphellip
2 - LISO 9001 2000 au travers du deacuteploiement des processus (management supports
reacutealisation et ameacutelioration continue) reacutepond quelque peu agrave la mecircme logique
LISO est une ouverture indeacuteniable vers la logique du TQM mais ne se reacutefegravere pas agrave la notion
defficience
Les dirigeants sont cependant sensibles agrave la neacutecessaire reacuteduction des coucircts de non-qualiteacute
et dobtention de la qualiteacute agrave la rentabiliteacute du systegraveme de management de la qualiteacute
mais ne perccediloivent pas toujours la qualiteacute comme une deacutemarche globale
Les deacutemarches qualiteacute commencent bien souvent par la remise en cause de lorganisation
leacutevaluation critique de son efficaciteacute lexamen des processus et la mise en eacutevidence des
lourdeurs administratives
La qualiteacute devient laffaire de tous hellip
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Fiche DT4 ndash Le deacuteveloppement durable et la RSE
Extrait du site wwwvigeocom
(httpwwwvigeocomcsr-rating-agencyfrmethodologiecriteres-de-recherche37-
criteres-d-analysehtml)
Deacuteveloppement durable laquo un deacuteveloppement qui reacutepond aux besoins du preacutesent sans compromettre
la capaciteacute des geacuteneacuterations futures de reacutepondre aux leurs raquo (Commission mondiale sur lrsquoenvironnement
et le deacuteveloppement ndash 1987)
Reacutefeacuterentiel drsquoeacutevaluation des entreprises par le groupe Vigeacuteo (le groupe mesure les performances et le
niveau de maicirctrise des risques de responsabiliteacute sociale des entreprises et des organisations - site
wwwvigeocom)
1 Ressources Humaines Ameacutelioration continue des relations professionnelles des relations drsquoemploi et des conditions de travail 2 Droits humains sur les lieux de travail Respect de la liberteacute syndicale et promotion de la neacutegociation collective non discrimination et promotion de lrsquoeacutegaliteacute eacutelimination des formes de travail proscrites (enfants travail forceacute) preacutevention des traitements inhumains ou deacutegradants de type harcegravelements sexuels protection de la vie priveacutee et des donneacutees personnelles 3 Environnement Protection sauvegarde preacutevention des atteintes agrave lenvironnement mise en place drsquoune strateacutegie manageacuteriale approprieacutee eacuteco conception protection de la biodiversiteacute et maicirctrise rationnelle des impacts environnementaux sur lrsquoensemble du cycle de vie des produits ou services
4 Comportements sur les marcheacutes Prise en compte des droits et inteacuterecircts des clients inteacutegration de standards sociaux et environnementaux dans la seacutelection des fournisseurs et sur lrsquoensemble de la chaicircne drsquoapprovisionnement preacutevention effective de la corruption respect des regravegles concurrentielles 5 Gouvernement drsquoentreprise Efficience et probiteacute assurance de lrsquoindeacutependance et de lrsquoefficaciteacute du Conseil drsquoadministration effectiviteacute et efficience des meacutecanismes drsquoaudit et de controcircle et notamment inclusion des risques de responsabiliteacute sociale respect des droits des actionnaires et notamment des minoritaires transparence et rationaliteacute de la reacutemuneacuteration des dirigeants 6 Engagement socieacutetal Effectiviteacute inteacutegration manageacuteriale de lrsquoengagement contribution au deacuteveloppement eacuteconomique et social des territoires drsquoimplantation et de leurs communauteacutes humaines engagements concrets en faveur de la maicirctrise des impacts socieacutetaux des produits et des services contribution transparente et participative agrave des causes drsquointeacuterecirct geacuteneacuteral
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ELEMENTS DE CORRIGE DT DT1 Deacutefinir expliquer
Deacutereacuteglementation = suppression des contraintes eacuteconomiques (libre eacutechange des biens et
capitaux)
Socieacutetal = qui se rapporte agrave la structure agrave lrsquoorganisation ou au fonctionnement de la socieacuteteacute
Economies drsquoeacutechelle = reacuteduction des coucircts lieacutee au niveau drsquoactiviteacute (amortissement des
charges fixes)
Coaching = accompagnement de personnes ou deacutequipes pour le deacuteveloppement de leurs
potentiels
EDI = eacutechange de donneacutees informatiseacutees ET standardiseacutees (ex SWIFT bancaire edifact
documents deacuteclaratifs)
Gouvernance = exercice du pouvoir la bonne gouvernance est participative et eacutequitable
conforme agrave lrsquointeacuterecirct commun
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
Voir notamment fiche 43
Maicirctrise des processus reacuteduction des coucircts reacuteactiviteacute et satisfaction de la clientegravele = faire
face agrave la concurrence
Ameacutelioration de lrsquoimage motivation du personnel
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
Trame geacuteneacuterale possible
Introduction
Les deacutefis contemporains (accroissement de la concurrence devenue mondiale recherche
de nouveaux avantages concurrentiels pression de la socieacuteteacute besoin drsquoimage et de projet
lisible pour mener lrsquoentreprise crise et scandales du libeacuteralisme hellip) RSE et PP
Deacuteveloppement (voir cours)
1 ndash Parties prenantes et management par la valeur
PP deacutefinir citer reacutesumer lrsquoavantage rechercheacute (fideacuteliser motiver recherche drsquoalliances
implicites)
PP moyens (dont exemples AF) et meacutethode de management par la valeur (reacutepartie)
2 ndash La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise
RSE 3 axes
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
RSE gouvernance drsquoentreprise facteur drsquoimage inteacutegrable dans la deacutemarche PP
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la maniegravere
dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et environnementales de son
activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes dont les titres ne sont pas admis aux
neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
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RSE exemple AF (ONG fournisseurs)
3 ndash Liens entre PP et RSE
- la RSE introduit de nouvelles PP
- la RSE suppose le respect des PP usuelles (employeacutes clients notamment)
4 - Probleacutematique
- deacutefinir la valeur reacuteellement apporteacutee par une gestion des PP (confusion salaire ndash valeur
idem impocircts hellip ex laquo valeur ajouteacutee raquo)
- communication (neacutecessaire mais aller au-delagrave)
- marginaliteacute des deacutepenses RSE (efficaciteacute sinceacuteriteacute de lrsquoengagement marge de manœuvre)
- charge RSE reporteacutee sur des tiers (ex fournisseurs AF)
- inteacutegration de facteurs non visibles en comptabiliteacute (pertes drsquoemploi nuisances hellip)
Conclusion
Voies incontournables mais pouvant nrsquoavoir qursquoun effet superficiel et temporaire Voir utiliteacute
drsquoaccompagnement leacutegislatif de regravegles de gouvernance
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- des modes influencent le management Elles peuvent indiquer une veacuteritable eacutevolution
eacuteconomique mais aussi ecirctre sans lendemain voire introduire un danger ou un coucirct inutile
(se meacutefier des speacutecialistes dont le fond de commerce est la vente de nouvelles techniques
de management et des seacuteminaires associeacutes)
- seule la creacuteation drsquoune combinaison originale (dans le respect des regravegles) peut apporter un
avantage agrave lrsquoentreprise et non la reproduction de choix de management connus de tous
Exemple 1 la matrice de portefeuille drsquoactiviteacutes permet de classer les activiteacutes
strateacutegiques drsquoune entreprise en fonction de leur taux de croissance et de la part de
marcheacute deacutetenue (matrice laquo BCG raquo - Boston consulting group ndash 1975) Cet outil de
management neacutecessite de disposer drsquoinformations fiables concernant le marcheacute Il
conduit souvent agrave simplifier les conditions de concurrence et ignore la
compleacutementariteacute pouvant exister entre activiteacutes (synergie partage de techniciteacute
amortissement de charges fixes hellip) La matrice est un moyen de prendre conscience
du portefeuille et de ses eacuteventuels deacutefauts (portefeuille deacuteseacutequilibreacute avec
preacutedominance anormale drsquoune zone) mais il ne permet pas seul de deacutecider de lrsquoavenir
des activiteacutes
Exemple 2 le lancement drsquoun investissement lourd (lrsquoimplantation de nouvelles usines
le lancement drsquoune nouvelle activiteacute agrave fort taux de recherche ndash deacuteveloppement hellip) ne
peut ecirctre deacutecideacute que par le recoupement de diffeacuterentes approches (financiegravere
commerciale strateacutegique) Aucune theacuteorie du management appliqueacutee isoleacutement et
sans preacutecaution ne peut justifier un tel investissement
Exemple 3 une entreprise produisant des eacutequipements meacutedicaux deacutecide de renforcer
son offre commerciale par un service de conseil et drsquoassistance Cette deacutecision est
inspireacutee par le concept de creacuteation de valeur par une volonteacute de se diffeacuterencier de la
concurrence et par des pratiques existant depuis longtemps dans le domaine
informatique
Remarque parmi les facteurs influenccedilant les principes de management il est utile de
savoir deacutetecter pour srsquoen preacutemunir les ideacuteologies preacutejugeacutes et autres laquo valeurs raquo sans
rapport certain avec lrsquoefficaciteacute eacuteconomique
32 ndash Theacuteorie et pratique du management
La litteacuterature (ouvrages revues) aborde le management sous des angles diffeacuterents qui
peuvent suggeacuterer une concurrence entre des approches theacuteorique et pratique ou
psychologique et eacuteconomique de cette discipline
Taux de croissance
du domaine (cf
cycle de vie du
produit)
Part de marcheacute
(compareacutee au
principal
concurrent)
fort
faible
forte faible
Dilemmes (activiteacutes
en phase de
lancement
potentiel + coucircts+
risque+)
Vedettes
(activiteacutes en forte
croissance
autofinancement+)
Vaches agrave lait
(activiteacutes
stabiliseacutees et
concurrence faible
ou stable
rentabiliteacute+)
Poids morts
(activiteacutes en
deacuteclin)
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Le management a cependant une viseacutee unique et concregravete la bonne marche des
organisations et les travaux des universitaires rejoignent lrsquoaction des praticiens (les
universitaires reacutealisent drsquoailleurs bien souvent leurs recherches au sein des organisations)
Au plan peacutedagogique les deux visions du management se complegravetent
- la vision acadeacutemique met en perspective des concepts et des theacuteories Elle permet de
srsquoapproprier des raisonnements essentiels et stables notamment concernant la strateacutegie et
les reacuteactions humaines qui sont le moteur des organisations
- la vision pratique relate le veacutecu des praticiens preacutesente des techniques concregravetes et tente
parfois une vulgarisation favorisant la diffusion des concepts Elle integravegre de faccedilon
pragmatique les objectifs eacuteconomiques et les contraintes de fonctionnement des
organisations en se placcedilant parfois dans une vision agrave court terme
Sur le terrain le management reacutealise une synthegravese entre des techniques de psychologie
sociale et des techniques de gestion de diverses origines et de nouvelles meacutethodes
apparaissent aussi sous le label unique laquo management raquo
Le terme manageacuterial (approche manageacuteriale theacuteorie manageacuteriale pratique manageacuteriale
hellip) fait reacutefeacuterence agrave la vision aux preacuteoccupations et aux actions des managers qui doivent
emmener leur organisation vers la reacutealisation de ses objectifs
Exemples
- la deacutetermination des coucircts et des marges reacutesulte de techniques de gestion
indispensable aux deacutecisions des managers
- le laquo CRM raquo (customer relationship management en franccedilais GRC ndash gestion de la
relation client) est un concept reacutecent qui srsquoaccompagne de techniques lieacutee aux plus
reacutecents deacuteveloppements du management et des systegravemes drsquoinformation
- le laquo coaching raquo est une technique de management permettant une eacutevolution
personnelle dans le sens des objectifs de lrsquoentreprise
- le recentrage sur le laquo meacutetier raquo repose sur des techniques de management
Les techniques sont rassurantes mais pas suffisantes et si les theacuteories ne sont pas
indispensables au praticien elles aident agrave comprendre agrave anticiper et agrave bien utiliser les
techniques
La qualiteacute du management reacuteside beaucoup dans la capaciteacute agrave appliquer concepts et
techniques de faccedilon pertinente et agrave innover Cette capaciteacute relegraveve en partie drsquoun laquo art du
management raquo qui srsquoacquiert en grande partie par la pratique
4 ndash Management et expertise comptable
Lrsquoexpert comptable doit manager ses propres eacutequipes Il est par ailleurs supposeacute laquo hellip
conseiller et accompagner le chef drsquoentreprise dans toutes ses deacutecisions hellip raquo (selon lrsquoOEC)
Ce rocircle est particuliegraverement important dans ses relations avec les petites entreprises Il doit
donc avoir une capaciteacute au management
Organisation
Vision acadeacutemique Vision pratique
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Lrsquointervention de lrsquoexpert dans le management drsquoune entreprise peut toutefois poser
quelques problegravemes
- Il peut y avoir conflits drsquointeacuterecirct entre activiteacutes de certification des comptes et de conseil en
management (la tendance est agrave la seacuteparation des activiteacutes dans les plus grands cabinets)
- lrsquoactiviteacute de conseil neacutecessite des compeacutetences parfois tregraves speacutecifiques (conseil fiscal
conseil en RH conseil en systegravemes drsquoinformation hellip)
- le conseil est une activiteacute diffeacuterente par sa forme de lrsquoexpertise comptable (interventions
longues peu reacutepeacutetitives peu codifieacutees mises en concurrence) qui neacutecessite une
organisation particuliegravere du cabinet lorsqursquoelle deacutepasse lrsquointervention occasionnelle
APPLICATIONS IM
IM1 Analyser la profession de laquo manager raquo selon Henry Mintzberg (texte extrait de lrsquoouvrage
laquo Le management raquo Eyrolles - Editions drsquoOrganisation) et les principes du management de la
norme ISO
Faire ressortir les eacuteleacutements speacutecifiques agrave chacune de ces approches et mettre en eacutevidence
leurs points communs
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Principes du management drsquoapregraves la norme ISO 9001 (2000)
- Orientation vers le client (satisfaire ses attentes)
- Leadership (les dirigeants eacutetablissent les orientations de lrsquoorganisme Ils doivent creacuteer
un environnement interne ougrave les personnes peuvent clairement srsquoimpliquer dans la
reacutealisation des objectifs de lrsquoorganisme)
- Implication du personnel (les personnes sont agrave tout niveau lrsquoessence de lrsquoorganisme et
leur implication permet drsquoutiliser leurs aptitudes au profit de lrsquoorganisme)
- Approche laquo processus raquo (un reacutesultat est mieux atteint quand les ressources et les
activiteacutes neacutecessaires sont geacutereacutees comme un processus)
- Approche systegraveme (assimiler les processus correacuteleacutes agrave un systegraveme contribue agrave
lrsquoefficaciteacute et agrave lrsquoefficience de lrsquoorganisme vis-agrave-vis de ses objectifs)
- Ameacutelioration continue (objectif permanent de lrsquoorganisme)
- Prise de deacutecision efficace (par lrsquoanalyse de donneacutees et drsquoinformations)
- Relations mutuellement beacuteneacutefiques avec les fournisseurs (pour augmenter la capaciteacute
des deux organismes agrave creacuteer de la valeur)
IM2 Distinguer leader et manager
IM3 Compleacuteter le tableau ci-dessous en analysant chaque action preacutesenteacutee Faire ensuite
ressortir les domaines niveaux ou techniques de management pouvant ecirctre mobiliseacutes pour
chaque situation
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Caracteacuteristiques
de lrsquoaction
- reacutepeacutetition
- risque
- normes
- ampleur
Prise de
deacutecision
- opeacuterationnelle
strateacutegique
- deacutelai
Informations
neacutecessaires
- nature
- origine
- deacutelai obtention
Cleacutes pour la
reacuteussite
Intervention
exteacuterieure
possible
Assurer la
restauration du
soir
(restaurant
familial)
Construire un
viaduc
(autoroute)
Certifier les
comptes
annuels drsquoun
groupe
national
(cabinet
drsquoaudit)
Lancer une
ligne drsquoavions
(constructeur
aeacuteronautique)
Reacuteduire la
capaciteacute de
production
(groupe
industriel)
Acqueacuterir une
entreprise
concurrente
(teacuteleacutephonie
mobile)
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Fiche IM1 - Deacutefinitions du management
Dictionnaire anglais - franccedilais direction administration gestion intrigue manegravege
Wikipeacutedia Le management est lensemble des techniques dorganisation qui sont mises en
oeuvre pour ladministration dune entiteacute
Au point de vue eacutetymologique le verbe manage vient de litalien maneggiare (controcircler)
influenceacute par le mot franccedilais manegravege (faire tourner un cheval dans un manegravege) A cette
notion il faut aussi ajouter la notion de meacutenage (geacuterer les affaires du meacutenage) qui consiste agrave
geacuterer des ressources humaines et des moyens financiers
helliphellip
Fiche IM2 - Etudier le management
Concreacutetiser
Manager neacutecessite de syntheacutetiser des informations parfois complexes incomplegravetes et de
domaines tregraves divers pour en deacuteduire des actions Une approche trop parcellaire peut
conduire agrave lrsquoeacutechec et le savoir-faire est neacutecessaire pour agir vite avec un minimum de risque
Lrsquoeacutetudiant doit se preacuteparer simultaneacutement aux examens et agrave la pratique Il nrsquoa souvent connu
lrsquoentreprise que durant quelques semaines de stage et le manque de laquo recul raquo ne lui permet
pas toujours de concreacutetiser les theacuteories Il doit compenser par la lecture (ouvrages revues
journaux eacuteconomiques et boursiers) et en eacutetant attentif aux informations ambiantes (tout en
relativisant le style journalistique) en mettant en relation le cours les concepts les modegraveles
lrsquoactualiteacute les stages
Savoir traiter un exercice
Pour reacuteussir un examen ou traiter une application peacutedagogique (la conception les points 1 agrave
6 peut repreacutesenter le tiers du temps de travail)
1 ndash Identifier le type de sujet (faut-il trouver une solution pratique ou communiquer une
reacuteflexion geacuteneacuterale )
2 ndash Lire le sujet et relever les mots cleacutes
3 ndash Deacutefinir les mots cleacutes
4 ndash Reacutesumer la probleacutematique du sujet (en quelques lignes)
5 ndash Lister les connaissances reacutefeacuterences et raisonnements reacutepondant au problegraveme (par
recherche spontaneacutee ou raisonneacutee qui quoi ougrave quand comment combien hellip
listage des diffeacuterents points de vue) trouver des exemples (notamment dans les
documents fournis)
6 ndash Organiser la reacuteponse (deacutefinir le plan du deacuteveloppement ougrave des paragraphes bien
identifieacutes sont geacuteneacuteralement neacutecessaires en y liant les parties qui doivent ecirctre en nombre
limiteacute ndash de deux agrave quatre) Preacutevoir drsquoy inteacutegrer la deacutefinition des principales notions
induites par le sujet
7 ndash Reacutediger sous la forme adapteacutee (note technique ou recommandation solution
pratique exposeacute structureacute dissertation)
Introduction et conclusion sont indispensables agrave la dissertation ou agrave lrsquoexposeacute
- lrsquointroduction preacutesente le sujet traiteacute (phrase drsquoaccroche initiale) amorce la
probleacutematique (quelques sous - questions) et annonce le plan
- la conclusion syntheacutetise le deacuteveloppement (arguments) eacutelargit le sujet (prise de recul)
et apporte le point final (une phrase)
Une limite agrave la communication
Il est difficile de faire passer plus de 4 ou 5 ideacutees fortes dans un exposeacute unique
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Fiche IM3 - Bref historique
Antiquiteacute
3000 AJC
Peacuteriode greacuteco-
romaine
Transition
feacuteodale
12egraveme siegravecle
europe
15egraveme ndash 17egraveme
siegravecles
19egraveme siegravecle
20egraveme siegravecle
agriculture preacutedominante industrie limiteacutee aux besoins drsquoun individu ou drsquoun clan
pour la confection des outils des vecirctements et de la poterie Force motrice animale
ou humaine pour lrsquoessentiel
Grands travaux drsquoeacutetat en Egypte premiegravere laquo planification ndash organisation ndash controcircle raquo
Deacuteveloppement des communications essor industriel limiteacute peu de progregraves
technique (lrsquoesclavage supplante les innovations)
Deacuteveloppement progressif des eacutechanges commerciaux
La consommation indirecte atteint un bon niveau (surplus agricoles et
deacuteveloppement des villes) Apparition de nouveaux commerccedilants
Etat fort Evolutions technologiques (imprimerie bateaux performants instruments de
navigation) Extension geacuteographique de lrsquoeacuteconomie Apparition des corporations
drsquoartisans
Machine agrave vapeur chemin de fer passage de lrsquoartisanat au capitalisme
entrepreneurial producteur organisation des entreprises
Ecole classique (Taylor Fayol Weber) approche meacutecaniste bureaucratie
hieacuterarchie commandement fonctions et speacutecialisation laquo OS T raquo (organisation
scientifique du travail) organisation source de pouvoir rationaliteacute des individus bases
du management
Deacuteveloppement du capitalisme manageacuterial Electriciteacute peacutetrole puis communications
et information Consommation de masse mondialisation preacuteoccupations
eacutenergeacutetiques et environnementales 3 peacuteriodes
- standardisation grandes entreprises industrielles
- industries de consommation 30 glorieuses marketing multinationales protection
sociale
- deacutereacuteglementation monteacutee des services pays eacutemergents mondialisation et nouvelle
eacuteconomie (internet)
Ecole des relations humaines prise en compte de lrsquoindividu des motivations styles
de direction
Ecole neacuteo-classique et post-classique deacutecentralisation coordonneacutee DPO
management participatif zeacutero deacutefaut flux tendus
Approche systeacutemique partition de lrsquoentreprise eacutetude des interactions feacutedeacuteration
vers lrsquoobjectif controcircle et ajustement
Theacuteories de la deacutecision rationaliteacute limiteacutee contribution reacutetribution coalitions
Ecole socio-technique recherche de compromis technologie organisation
enrichissement des tacircches autonomie des groupes
Approche sociologique effets sociaux du travail jeux de pouvoir dans lrsquoentreprise
reacutegulation sociale
Theacuteories de la contingence facteurs contingents adaptation agrave lrsquoenvironnement
configurations organisationnelles
Theacuteories de la firme controcircle manageacuterial droits de proprieacuteteacute relation drsquoagence
Theacuteories contractualistes firme nœud de contrats coucircts de transaction
opportunisme externalisation internalisation
Approche eacutevolutioniste eacutecologie des organisations modegravele eacutevolutioniste
contraintes de sentier
Approche par les ressources valorisation des ressources compeacutetences cleacutes
apprentissage organisationnel
(Classement simplifieacute)
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ELEMENTS DE CORRIGE IM
IM1 Commenter la deacutefinition du management par la norme ISO et le manager de Mintzberg
Efficient = optimum avec les moyens disponibles
ISO (management objectifs) (manager moyens) HM
IM2 Le leader entraicircne naturellement derriegravere lui Le manager nrsquoest pas toujours leader
(mecircme si crsquoest souhaitable) Le leader nrsquoest pas toujours manager (plutocirct notion individuelle)
Leadership = faculteacute de diriger conjugaison drsquoune autoriteacute naturelle ou drsquoun savoir-faire
acquis drsquoune capaciteacute agrave entraicircner des personnes ou des groupes et drsquoune leacutegitimiteacute
statutaire (de position)
IM3 Compleacuteter le tableau ci-dessous en analysant chaque action preacutesenteacutee Faire ensuite
ressortir les domaines niveaux ou techniques de management pouvant ecirctre mobiliseacutes pour
chaque situation
Satisfaction client
Implication du personnel
Processus systegraveme
Ameacutelioration continue
Deacutecision efficace
Recherche de valeur
Image entreprise
Liaisons
Information
Reacutepartition ressources
Reacutegulation
Neacutegociation
Leadership
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Caracteacuteristiques
de lrsquoaction
- reacutepeacutetition
- risque
- normes
- ampleur
Prise de
deacutecision
- opeacuteration
- direction
- deacutelai
Informations
neacutecessaires
- nature
- origine
- deacutelai
obtention
Cleacute pour la
reacuteussite
Intervention
exteacuterieure
possible
Assurer la
restauration du
soir
(Restaurant
familial)
Technique
(fabrication)
Vente (terrain)
Appros
Reacutepeacutetitive
(quot)
Risque faible
Normes
drsquohygiegravene
Faible
Opeacuterationnelle
Geacuterant
responsable
Rapide (qq
jours menu et
appros)
Nombre de
couverts
Tarifs usuels
Calendrier
(fecirctes)
Clients docs
divers
expeacuterience
Qq jours
Varieacuteteacute menu
Plats phares
Accueil
Appros
Tarification
Vins
Gestion
congeacutelation
Qualiteacute cuisine
Fournisseurs
Extra
Publiciteacute
Construire un
viaduc
(autoroute)
Technique
Organisation
Appros
Uniteacute (ou peu)
Eleveacute (financier
technique)
Architecture
Eleveacutee
Direction
(aleacuteas)
Opeacuterationnelle
(conduite
chantier)
Immeacutediat agrave qq
semaines
Plans
plannings
Qualifications
Meacuteteacuteo
Disponibiliteacutes
Bureau eacutetudes
Qq sem agrave 24h
Techniciteacute
Appros
Qualifications
Preacutevision
GRH
Contrat juste
SS traitants
Organismes
certificateurs
Controcircle
client
Certifier les
comptes
annuels drsquoun
groupe national
(cabinet
drsquoaudit)
Technique
Relation client
Gestion des
connaissances
Annuelle
Moyen
Regravegles
comptables
fiscales
Moyenne (selon
importance du
cabinet)
Opeacuterationnelle
Qq jours agrave
semaines
Comptable
Juridique
Client
Etat
Qq jours agrave
semaines
Techniciteacute
Expeacuterience
Relation client
Systegraveme info client
Siegravege
Autre cabinet
Lancer une
ligne drsquoavions
(constructeur
aeacuteronautique)
Strateacutegique
RD
Etudes
Uniteacute
Tregraves eacuteleveacute
Aeacuteronautique
Tregraves eacuteleveacutee
Direction
Qq mois agrave
anneacutees
Marcheacute
Etudes
Compagnies
Qq mois agrave
anneacutees
Concept
Outil industriel
Coucirct exploitation
Tarif
Fiabiliteacute
Deacutelaisconcurrence
SI simulation
SS traitants
Bureaux
drsquoeacutetudes
speacutecialiseacutes
Compagnies
Conseils
Reacuteduire la
capaciteacute de
production
(groupe
industriel)
Strateacutegique
RH
Communication
Production
Uniteacute
Moyen
Leacutegislation
(dont RH)
Eleveacutee
Direction
Qq mois agrave
anneacutees
Financiegravere
Industrielle
Marcheacute
Organisation
Organismes
speacutecialiseacutes
DRH
Qq mois
Communication
Connaissance des
compeacutetences
Connaissance outil
industriel
Concurrence
Portefeuille
drsquoactiviteacutes
Cabinet
drsquoorganisation
Conseils
speacutecifiques
Acqueacuterir une
entreprise
concurrente
(teacuteleacutephonie
mobile)
Strateacutegique
Marketing
Production
(reacuteseau)
Financier
Communication
Uniteacute
Tregraves eacuteleveacute
Leacutegislation
telecom
Tregraves eacuteleveacutee
Direction
Qq mois
Financiegravere
Marcheacute
Reacuteseaux
(ampleur
recouvrement
hellip)
Organisations
Interne
Racheteacutee
Sources
speacutecialiseacutees
Qq mois
Communication
Marcheacute
Cours boursiers
Cabinet
drsquoorganisation
Conseils
speacutecifiques
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LE MANAGEMENT EN PRATIQUE
Pour assumer sa fonction le management doit couvrir sans discontinuiteacute lrsquoensemble de
lrsquoorganisation et inteacutegrer de nombreux facteurs dont nous allons reacutesumer lrsquoessentiel
1 ndash Les fonctions et activiteacutes du management
Pour Henri Fayol la fonction drsquoadministration de lrsquoentreprise (son management) reposait sur
cinq actions preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler (laquo PO3C raquo)
Nous distinguerons cinq activiteacutes de management
- la conception (au plus haut niveau finaliteacute but ou vocation de lrsquoorganisation
meacutetiers dimension politique de croissance hellip)
- la planification (deacutefinition des objectifs eacutecheacuteances)
- lrsquoorganisation (reacutepartition du travail choix des modes de coordination)
- le pilotage de lrsquoaction opeacuterationnelle (motivation animation encadrement
assistance)
- lrsquoeacutevaluation (controcircle des reacutesultats obtenus ajustements)
Dans chacune de ces activiteacutes des deacutecisions et des arbitrages sont neacutecessaires avec des
enjeux plus ou moins importants
Remarques
- Les cinq activiteacutes du management peuvent se retrouver agrave tout niveau de
management si lrsquoentreprise laisse une certaine autonomie de deacutecision agrave ses diffeacuterentes
uniteacutes La conception est naturellement du ressort de la direction geacuteneacuterale et des
conseils drsquoadministration mais elle peut ecirctre preacutesente pregraves du terrain (latitude laisseacutee agrave
une filiale ou agrave un magasin par exemple) De mecircme lrsquoorganisation du travail concerne
un atelier mais aussi la direction qui structure lrsquoentreprise pour assurer ses activiteacutes sa
production
- La planification deacutefinit des objectifs ou des axes strateacutegiques (choix de produits
modaliteacutes de deacuteveloppement des ventes implantations alliances hellip) et les traduit en
donneacutees de gestion preacutevisionnelles syntheacutetiques et eacutechelonneacutees dans le temps afin de
valider les objectifs et de fixer des repegraveres
- Un laquo business plan raquo (plan drsquoaffaires)est notamment lrsquoeacutequivalent de la planification
dans le cas de creacuteation drsquoentreprise ou pour la preacutesentation de tout projet drsquoactiviteacute
Les activiteacutes du management srsquoinscrivent dans des cycles qui peuvent ecirctre scheacutematiseacute
comme suit (lrsquoeacutevaluation peut entraicircner une reacutevision du pilotage de lrsquoorganisation ou des
objectifs sans que lrsquoentreprise ne soit fondamentalement remise en cause)
conception
planification
organisation
pilotage
eacutevaluation
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2 ndash Les contextes de management
Le management est influenceacute par son contexte qui justifie des objectifs une organisation
des meacutethodes
Par exemple lrsquoentreprise admet de nombreuses variantes selon sa taille sa forme juridique
son controcircle par lrsquoeacutetat (entreprises publiques) ou par des inteacuterecircts priveacutes Il en va de mecircme des
organismes administratifs qui peuvent deacutependre de directives nationales ou reacutegionales des
associations qui ont des activiteacutes drsquoampleur tregraves variable
21 ndash La dimension de lrsquoentreprise
La dimension drsquoune entreprise se mesure principalement en fonction de son effectif ou de
son chiffre drsquoaffaires Des seuils sont deacutefinis par divers organismes et exploiteacutes agrave des fins
statistiques ou pour la deacutetermination de certaines obligations sociales ou fiscales
(repreacutesentation du personnel cotisations hellip) Il nrsquoy a bien entendu pas de laquo barriegravere de
tailleraquo absolue conditionnant le management drsquoune entreprise
LrsquoUE preacuteconise de distinguer les micro ndash entreprises (jusqursquoagrave 9 salarieacutes) les TPE ndash tregraves petites
entreprises (moins de 20 salarieacutes) les petites entreprises (moins de 50) et les moyennes
entreprises (de 50 agrave 250) Cependant les PME sont parfois situeacutees entre 10 et 500 salarieacutes
Remarques
- en France environ 40 des entreprises emploient de 1 agrave 50 salarieacutes (ce qui repreacutesente
plus de 50 des emplois) et 59 nrsquoen ont aucun
le pays compte environ 2 600 000 entreprises dont moins de 1 ont 250 employeacutes et
plus
- ancienneteacute et taille de lrsquoentreprise sont lieacutees si lrsquoon eacutecarte les restructurations et autres
eacutevolutions drsquoentreprises existantes
La dimension de lrsquoentreprise a une influence sur lrsquoorganisation et le laquo style raquo de son
management
- les PME sont souvent entrepreneuriales (les dirigeants eacutegalement apporteurs de capitaux
sont totalement engageacutes dans la marche de lrsquoentreprise) Elles ont une gestion flexible peu
formaliseacutee plus qualitative que quantitative Les PME sont freacutequemment focaliseacutees sur un seul
type drsquoactiviteacute Pour ne pas alourdir leur structure elles ont tendance agrave sous-traiter les
activiteacutes speacutecialiseacutees ne correspondant pas agrave leur meacutetier de base
- les grandes entreprises sont manageacuteriales (les dirigeants sont nommeacutes par les actionnaires
en raison de leurs compeacutetences) et moins reacuteactives
22 ndash Le type de production
On distingue industrie (production de biens mateacuteriels ou pour le moins de produits visibles ndash
comme un seacutejour touristique ou un film) et services (fourniture drsquoune prestation immateacuterielle)
Le type de production influence en principe le management de lrsquoentreprise
- lrsquoindustrie neacutecessite (si lrsquoon excepte lrsquoartisanat) un investissement relativement important
une organisation productive stable capable de reacutealiser plusieurs fois des produits identiques
(exemple un modegravele de reacutefrigeacuterateur) ou du moins similaires (exemple un bacirctiment) Le
produit de lrsquoindustrie consomme des matiegraveres et il doit geacuteneacuteralement ecirctre distribueacute jusqursquoau
client
- la production de services peut se satisfaire drsquoun investissement tregraves reacuteduit et neacutecessite un
contact permanent avec le client
Toutefois la standardisation des services et le deacuteveloppement des reacuteseaux informatiques
rapprochent la production de services de celle des biens industriels
- la production drsquoun service reacutepeacutetitif et technique peut imposer une structure lourde et une
organisation tregraves formaliseacutee (voir les grandes socieacuteteacutes drsquoaudit ou de conseil informatique)
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- certains services peuvent ecirctre fournis agrave distance sans contact direct avec le client et
distribueacutes par reacuteseau (tenue de comptabiliteacute affacturage gestion clientegravele centre drsquoappel
hellip)
Remarque les services repreacutesentent 75 de lrsquoactiviteacute eacuteconomique franccedilaise
23 ndash La nature de lrsquoorganisation
Les organisations publiques franccedilaises (administrations centrales collectiviteacutes territoriales
hocircpitaux hellip) repreacutesentent une part importante de lrsquoactiviteacute (environ 30 des emplois) La
fonction publique regroupe des organisations aux finaliteacutes diverses et qui ont des problegravemes
de gestion similaires agrave ceux des entreprises auxquelles elles peuvent emprunter des principes
de management Notamment
- pour controcircler les coucircts et assurer la qualiteacute des services
- pour communiquer avec les administreacutes ou les usagers
- pour motiver les personnels et geacuterer les ressources humaines
La transposition directe des techniques de gestion et de management nrsquoest cependant pas
toujours possible car
- la comptabiliteacute publique obeacuteit agrave des regravegles speacutecifiques (proceacutedure budgeacutetaire
notamment)
- le laquo client raquo ne paye pas toujours la prestation du moins directement
- la concurrence est parfois inexistante
- les grandes administrations centraliseacutees sont soumises agrave des choix politiques geacuteneacuteraux
parfois sans connexion eacutevidente avec les besoins opeacuterationnels
- le statut des personnels et les grilles de salaires limitent les possibiliteacutes de gestion des
ressources humaines
Remarque la LOLF (loi organique relative aux lois de finances) est entreacutee en vigueur en
2006 Elle alloue des moyens budgeacutetaires en fonction de programmes et remplace la
reconduction automatique de 90 des budgets Cette reacuteforme se heurte toutefois agrave la
lourdeur des grands ministegraveres ougrave la complexiteacute des activiteacutes est difficile agrave
appreacutehender et ougrave des inerties culturelles peuvent exister agrave tout niveau
Les associations loi de 1901 peuvent avoir une activiteacute comparable agrave celle de grandes
entreprises (voir par exemple les associations de santeacute ou professionnelles) et leur
management est alors similaire malgreacute lrsquoabsence de but lucratif (les beacuteneacutefices ne sont pas
distribuables) Elles ont drsquoailleurs en France un poids eacuteconomique important (elles emploient
environ 1 600 000 salarieacutes)
Cependant lrsquoadheacutesion agrave un systegraveme de valeurs fondateur de lrsquoassociation ou la limite de
lrsquoautoriteacute (quand un volant de beacuteneacutevoles important participe agrave lrsquoactiviteacute) peut introduire des
nuances
- le renforcement des objectifs socieacutetaux
- la faiblesse des relations hieacuterarchiques
- des contraintes de gestion du temps des beacuteneacutevoles
- des modaliteacutes particuliegraveres de recrutement et de motivation des dirigeants
24 ndash Les facteurs contingents
La theacuteorie de la contingence montre qursquoune structure drsquoentreprise nrsquoest efficace que dans
une situation deacutetermineacutee et qursquoil nrsquoexiste que des solutions de management construites dans
un contexte preacutecis
Le management doit ainsi srsquoadapter agrave des facteurs contingents qui ne peuvent ecirctre
controcircleacutes du moins agrave bregraveve eacutecheacuteance Ces facteurs sont par exemple
- lrsquoancienneteacute de lrsquoentreprise (plus elle est ancienne plus lrsquoentreprise a tendance agrave reacutepeacuteter
des comportements eacuteprouveacutes)
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- la taille de lrsquoentreprise (la grande entreprise a une composante administrative plus
deacuteveloppeacutee)
- le systegraveme de production (tregraves standardiseacute complexe automatiseacute hellip)
- lrsquoenvironnement
3 ndash Le management et les parties prenantes
Lrsquoentreprise a pour vocation premiegravere de mettre des produits agrave disposition de ses clients en
reacutealisant un profit Pour y arriver elle doit aussi satisfaire ses parties prenantes salarieacutes
actionnaires fournisseurs hellip
Est partie prenante agrave lrsquoentreprise laquo tout groupe ou individu qui peut ecirctre affecteacute ou est
affecteacute par les buts de lrsquoorganisation hellip raquo (Freeman ndash 1984)
Les parties prenantes attendent agrave des degreacutes divers de profiter drsquoune creacuteation de valeur en
provenance de lrsquoentreprise qui doit reacutepondre agrave ces attentes pour assurer sa peacuterenniteacute ou
favoriser son deacuteveloppement
On distingue les parties prenantes primaires ou principales qui sont essentielles agrave lrsquoentreprise
et qui ont geacuteneacuteralement une relation formelle avec elle (clients associeacutes et actionnaires
precircteurs salarieacutes fournisseurs collectiviteacutes) et les parties prenantes secondaires dont
lrsquoinfluence est diffuse (groupes de pression associations meacutedias instances europeacuteennes
agences de notation hellip)
Remarque la consideacuteration de lrsquoensemble des parties prenantes (laquo stakeholders raquo - les
deacutepositaires) fait contrepoids agrave lrsquoimportance accordeacutee aux seuls actionnaires
(laquo shareholders raquo)
Les organisations nrsquoayant pas drsquoobjectif de profit doivent aussi satisfaire leurs parties
prenantes apporter un service aux usagers dans les meilleures conditions eacuteconomiques
limiter un budget assurer la qualiteacute des relations avec les fournisseurs hellip
Dans cette optique le management doit organiser lrsquoaction de faccedilon agrave eacutequilibrer des forces
parfois divergentes
- le contexte fait pression sur lrsquoorganisation contrainte agrave optimiser ses reacutesultats
- lrsquoorganisation cherche par son action agrave assurer sa peacuterenniteacute son deacuteveloppement (en
reacutealisant des profits dans le cas de lrsquoentreprise) et agrave satisfaire ses parties prenantes
- le management agit en pilotant les actions pour contrebalancer la pression du contexte
Actions de
lrsquoorganisation
Management Contexte
Parties
prenantes
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APPLICATIONS MP
MP1 Deacutefinir contingent gestion budgeacutetaire
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
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ELEMENTS DE CORRIGE MP
MP1 Deacutefinir (dans le contexte drsquoune entreprise) contingent gestion budgeacutetaire
Contingent = imposeacute par lrsquoexteacuterieur Contingence = effet du hasard de la rencontre de
plusieurs eacuteveacutenements indeacutependants (variables explicatives que lrsquoon ne peut influencer)
Gestion budgeacutetaire = technique drsquoadministration des entreprises srsquoappuyant sur des
preacutevisions dont on deacuteduit apregraves accord des responsables des attributions de moyens sur une
dureacutee limiteacutee Une analyse reacuteguliegravere des eacutecarts entre preacutevisions et reacutealisations permet ensuite
le pilotage des activiteacutes Le budget est un cadre incitatif
La laquo planification budgeacutetaire raquo consiste agrave traduire en budgets une planification strateacutegique
avec systegraveme de reporting
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
Hocircpital
- patients (qualiteacute des soins)
- CNAM (baisse des coucircts)
- collectiviteacute locale (service aux administreacutes)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire maicirctrise des budgets optimisation)
- employeacutes (salaire conditions de travail et satisfaction)
- fournisseurs ndash pharmacie autres (CA paiement reacutegulier)
- associations de patients (qualiteacute proximiteacute des soins)
SNCF
- usagers et associations drsquousagers (proximiteacute reacutegulariteacute prix du service)
- reacuteseau ferreacute de France (optimisation des lignes paiement adapteacute)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire)
- collectiviteacutes locales (service)
Peugeot
- clients (qualiteacute prix SAV relation commerciale)
- fournisseurs (CA reacutegulariteacute de lrsquoactiviteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (taxes)
- collectiviteacute locale (emploi dynamisation eacuteconomique preacuteservation de lrsquoenvironnement)
- associations de protection de lrsquoenvironnement (activiteacute propre baisse des eacutemissions
nouvelles eacutenergies)
MAIF
- socieacutetaires (protection relation assureur tarif mesureacute)
- professionnels de lrsquoautomobile et autres (agreacutement marge de manœuvre reacuteparations tarifs
eacuteleveacutes)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- eacutetat (taxes engagement pour la seacutecuriteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
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MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
Adapter le pilotage motiver cadrer si insuffisant retoucher une organisation deacutefectueuse
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
Voir pilotage et organisation si une eacutevolution du meacutetier a deacutejagrave eacuteteacute initialiseacutee Sinon re-
conception (adaptation au nouveau contexte) puis planification et reacuteorganisation
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
Organisation Si insuffisant planification (nouveaux objectifs)
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ORGANISATION ET PROCESSUS
La performance de lrsquoentreprise deacutepend de son organisation et de son aptitude agrave produire
aux meilleures conditions Nous allons montrer comment organisation formelle et processus
de production peuvent contribuer agrave cette performance
1 ndash Vers lrsquooptimum
11 ndash Les eacuteconomies occidentales jusqursquoaux anneacutees 70
Jusqursquoen 1945 le principal problegraveme des entreprises eacutetait de produire des biens en quantiteacute
suffisante agrave un prix compatible avec le marcheacute Les grandes entreprises se sont multiplieacutees et
la standardisation a permis de reacuteduire les coucircts (exemple deacuteveloppement de Ford et de la
production agrave la chaicircne de 1908 agrave 1920 qui a permis une baisse du prix des voitures des 23)
On parle de laquo production pousseacutee vers le marcheacute raquo
Cette croissance de la production peu reacuteguleacutee a eacuteteacute marqueacutee par des surproductions en
1910 et 1920 puis par la crise de 1929 qui a prolongeacute ses effets jusqursquoagrave la guerre
De 1945 agrave 1975 environ (les laquo trente glorieuses raquo) la reconstruction la croissance de la
consommation de masse de nouvelles technologies et les eacutechanges internationaux
alimentent lrsquoeacuteconomie La standardisation srsquoeacutetend aux biens de consommation dont les
coucircts baissent fortement et de nouvelles reacutegulations sociales permettent une eacutevolution sans
heurt des revenus La saturation de certains marcheacutes conduit dans les anneacutees 60 agrave la
deacutemarche laquo marketing raquo et agrave la diffeacuterenciation des produits Le produit est laquo dirigeacute par le
marcheacute raquo mais les entreprises conservent une organisation assez classique et les plus grosses
srsquointernationalisent
12 ndash Lrsquoexpeacuterience japonaise et ses prolongements
Tregraves tocirct apregraves la guerre dans un Japon appauvri le constructeur automobile Toyota a ducirc
faire face agrave une restriction du marcheacute des moyens financiers et productifs et des
approvisionnements La firme a donc innoveacute dans un nouveau systegraveme de production
chassant les laquo gaspillages raquo (temps drsquoattente transports stocks deacutefauts hellip) consideacuterant que
seule la fabrication vendable creacutee de la valeur
Toyota srsquoorganise pour fabriquer la quantiteacute et la qualiteacute de produits juste neacutecessaires agrave la
satisfaction des clients la production est laquo tireacutee par le marcheacute raquo La mise en place de ce
systegraveme qui integravegre les fournisseurs ne sera acheveacutee que dans le milieu des anneacutees 70
En 1973 la hausse du peacutetrole inaugure un ralentissement de la croissance des eacuteconomies
occidentales La concurrence accrue provoque alors un inteacuterecirct pour le systegraveme deacuteveloppeacute
au Japon La production au plus juste se deacuteveloppe ainsi dans lrsquoindustrie automobile agrave partir
des anneacutees 80 et elle se reacutepand encore maintenant dans drsquoautres secteurs
Cette approche qui vise un objectif de zeacutero stock et zeacutero deacutefaut impose la maicirctrise de laquo bout
en bout raquo des processus de production et leur ameacutelioration
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2 ndash Organiser lrsquoentreprise
21 ndash Direction et organisation
Diriger une entreprise neacutecessite de lrsquoorganiser (de reacutepartir les tacircches) pour qursquoelle puisse
atteindre ses objectifs Lrsquoorganisation permet de satisfaire un marcheacute en tirant parti des
capaciteacutes actuelles de lrsquoentreprise tout en preacuteparant lrsquoavenir
Lrsquoorganisation reacutesulte freacutequemment drsquoun compromis entre des objectifs situeacutes agrave des niveaux
et des eacutecheacuteances diffeacuterents
Exemples
- le leader des chaises roulantes peut tirer profit de sa structure productive et de son
savoir faire pour entrer sur le marcheacute de la bicyclette eacutelectrique
- ecirctre parfaitement structureacute pour alimenter 90 du marcheacute des disquettes ne preacutepare
pas lrsquoavenir
- srsquoorganiser pour conqueacuterir le marcheacute des tire-bouchons eacutelectriques dans les deux ans
perd de son sens si cela altegravere les moyens neacutecessaires agrave la production drsquoappareils
manuels ancienne mais vitale dont la diminution agrave court terme risque de nuire agrave la
solvabiliteacute de lrsquoentreprise et de la conduire agrave la cessation de paiement
22 ndash Lrsquoorganisation fonctionnelle
La majoriteacute des entreprises adopte une laquo organisation fonctionnelle raquo (celle qui est visible
dans les organigrammes) ougrave des regroupements de personnels et drsquoeacutequipements se font
selon un modegravele hieacuterarchique (laquo line raquo) dans des uniteacutes des services ou des deacutepartements
speacutecialiseacutes Cette organisation peut se deacutecliner agrave lrsquointeacuterieur des divisions des grandes
entreprises quand elles scindent leur activiteacute par zone geacuteographique type drsquoactiviteacute
cateacutegorie de clients hellip
Remarque le terme laquo fonction raquo deacutesigne un rocircle particulier dans le fonctionnement de
lrsquoentreprise
Lrsquoorganisation fonctionnelle diffeacuterencie les activiteacutes de lrsquoentreprise en les regroupant par
meacutetier pour utiliser au mieux les compeacutetences et les moyens (meilleur rendement par la
speacutecialisation lrsquoeacutechange de compeacutetences dans une mecircme uniteacute ou gracircce agrave des eacuteconomies
drsquoeacutechelle)
23 ndash La notion de processus de production
Un processus de production se deacutefinit par la succession drsquoactiviteacutes permettant de satisfaire
un client en transformant des ressources (mateacuterielles financiegraveres humaines) en un produit
bien ou service Le processus doit creacuteer une valeur reconnue par le client
Un processus peut servir un client interne agrave lrsquoentreprise (par exemple en produisant un
composant intervenant dans plusieurs produits ou par la maintenance des machines) aussi
bien qursquoun client final On distingue usuellement
- les processus opeacuterationnels (ou maicirctres) aussi appeleacutes processus meacutetier (business process)
qui satisfont directement les clients finaux (conception et fabrication de produits vente hellip)
- les processus de support et de management (geacuterer les ressources humaines geacuterer
lrsquoinformation geacuterer les ressources financiegraveres hellip) qui ont les processus opeacuterationnels comme
clients
Toutes les actions internes agrave une organisation peuvent srsquointeacutegrer dans des processus qui
conditionnent directement ou indirectement la capaciteacute de lrsquoorganisation agrave satisfaire le
client final ou lrsquousager
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Aborder le fonctionnement de lrsquoentreprise par ses processus (approche processus) permet
de mettre en eacutevidence les chaicircnes drsquoactiviteacutes qui conduisent aux produits leurs
dysfonctionnements leurs coucircts la formation des deacutelais et la souplesse (la flexibiliteacute)
disponible pour satisfaire la clientegravele finale Lrsquoameacutelioration des processus a un impact visible
et direct sur chaque produit proposeacute aux clients
Lrsquoapproche processus provoque une eacutevolution de la faccedilon de travailler
- en faisant peacuteneacutetrer la laquo voix du client raquo au plus profond de lrsquoentreprise (et plus seulement
dans les services commerciaux et marketing)
- en mettant en eacutevidence des possibiliteacutes de rationalisation (par regroupement ou impartition
de certaines activiteacutes)
Remarque lrsquoapproche par les activiteacutes et les processus est agrave lrsquoorigine de la meacutethode
de deacutetermination des coucircts laquo ABC raquo - activity based costing
24 ndash Processus et fonctions
Le processus est transversal Il enchaicircne des activiteacutes qui traversent lrsquoentreprise en particulier
les services ou les deacutepartements drsquoune organisation fonctionnelle
Exemple
La division du travail par fonctions induit une charge de coordination pour assurer le
deacuteroulement du processus Elle peut geacuteneacuterer des attentes des erreurs ou des conflits drsquointeacuterecirct
(lrsquoobservation montre que des dysfonctionnements sont tregraves souvent constateacutes lors du
passage drsquoun service agrave un autre)
Organisation fonctionnelle et approche processus visent toutes deux un optimum
eacuteconomique mais leurs logiques sont diffeacuterentes
- le processus vise la satisfaction des clients (prix qualiteacute deacutelais service)
- le deacutecoupage fonctionnel cherche agrave optimiser les moyens (maximiser lrsquoeffet drsquoexpeacuterience
partager des infrastructures profiter de pocircles de compeacutetences hellip) Il apporte une ossature
hieacuterarchique stable souvent indispensable
Organisation fonctionnelle et approche processus sont donc compleacutementaires dans la
majoriteacute des cas et doivent ecirctre combineacutees judicieusement
APPLICATIONS OP
OP1 Deacutefinir flexibiliteacute systegraveme impartition
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour optimiser un processus de
fabrication
Direction
Deacutepartement
commercial
(C)
Deacutepartement
administratif et
financier (AF)
Deacutepartement
Etudes (E)
Deacutepartement
Production (P)
Activiteacute
C-x Activiteacute
AF-x Activiteacute
E-x
Activiteacute
P-x
Processus x
Clie
nt
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OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute ci-dessous En quoi ce systegraveme est-il
initiateur de lrsquoapproche processus
Taiichi Ohno et le Toyotisme
1 - Extrait drsquoun article de Jacques BARRAUX - 1993 - LExpansion
Taiichi Ohno (1912 ndash 1990) hellip ne se prenait pas pour un visionnaire mais en imposant une
nouvelle faccedilon de produire il a reacuteinventeacute le management hellip tout le monde a entendu parler
des mots qui ont populariseacute le toyotisme dont il est le pegravere le juste-agrave-temps hellip Autant
doutils conccedilus pour lrsquoautomobile et qui ont aujourdhui une application universelle
hellip Taiichi Ohno jeune ingeacutenieur entre chez Toyota alors simple constructeur de machines
textiles Degraves 1926 apparaicirct la notion de jidoka hellip cest lart de transfeacuterer de lintelligence aux
machines pour mieux libeacuterer lintelligence des hommes Tout le contraire du taylorisme qui
juge la machine moins impreacutevisible que lhomme En 1933 Toyota se lance dans lautomobile
en sinspirant des meacutethodes ameacutericaines Mais en 1935 agrave loccasion dun voyage aux Etats-
Unis leacutetat-major de lentreprise revient fascineacute de sa visite dans un supermarcheacute La notion
de juste-agrave-temps va naicirctre de lobservation dune grande surface un lieu ougrave les clients ne
prennent que ce dont ils ont besoin et ougrave les rayons sont reacuteapprovisionneacutes pour compenser
les quantiteacutes preacuteleveacutees Ainsi le systegraveme Toyota est-il deacutejagrave dans la tecircte de ses dirigeants avant
mecircme la Seconde Guerre mondiale un demi-siegravecle avant la reacutevolution informatique et la
segmentation intensive des marcheacutes
hellip des esprits curieux comme Franccedilois Dalle en France tombent alors sous le charme des
formules et des paraboles de Taiichi Ohno En voici deux eacutechantillons
Penser agrave lenvers Cela signifie combattre les ideacutees reccedilues En lespegravece il sagit du fordisme et
du taylorisme Ohno ne croit pas agrave la planification aux effets deacutechelle et dexpeacuterience Il
propose un systegraveme industriel agrave lenvers qui permette de diversifier les produits et de les
fabriquer en petites quantiteacutes Nous ne devons plus ecirctre des paysans qui accumulent des
stocks mais des chasseurs On nimpose pas loffre On traque la demande et on la gegravere en
continu
Que les valleacutees soient hautes et les montagnes peu eacuteleveacutees Plutocirct que de concentrer tous
les efforts sur une production agrave un moment donneacute mieux vaut se doter de structures flexibles
permettant de passer agrave tout instant dune seacuterie agrave une autre Il faut eacuteviter les ruptures et les
secousses aplanir les cycles entretenir des flux reacuteguliers dactiviteacutes diversifieacutees Ce qui
implique de ne pas enfermer les hommes et les eacutequipements dans des speacutecialisations trop
eacutetroites
La flexibiliteacute le travail en groupe le refus de la dictature des machines la polyvalence et
surtout lattention constante aux signaux eacutemis par le marcheacute nappartiennent plus au
toyotisme Ces notions sont les fondements du nouvel art dorganiser de vendre et de
produire dans lindustrie comme dans les services hellip
2 - Quelques notions cleacutes
Taiichi Ohno a imagineacute la meacutethode des laquo cinq pourquoi raquo qui consiste agrave se poser cinq fois de
suite la question laquo pourquoi raquo sur le mecircme sujet de faccedilon agrave deacutecouvrir la veacuteritable cause
drsquoun problegraveme Cette meacutethode peut ecirctre appliqueacutee agrave tous les niveaux et permettre
notamment aux agents de fabrication de proposer de veacuteritables ameacuteliorations de la
production
La recherche de la qualiteacute totale (pas de deacutefaut des produits pas de rebuts pas de deacutefaut
des processus) accompagne la deacutemarche de Toyota La qualiteacute a un coucirct compenseacute par
des ventes accrues par lrsquoeacuteconomie des mesures palliatives aux deacutefauts
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Fiche OP1 ndash Benchmarking et processus
Le laquo benchmarking raquo consiste agrave comparer le fonctionnement de plusieurs systegravemes pour en
faire notamment ressortir les meilleures pratiques (laquo best practices raquo) Cette technique est
utiliseacutee depuis les anneacutees 80 pour ameacuteliorer la performance des entreprises Elle impose agrave
lrsquoentreprise drsquoeacutevaluer et de remettre en question ses propres modes de fonctionnement afin
de les faire eacutevoluer agrave la lueur de ce qui se fait ailleurs
Le benchmarking permet drsquoameacuteliorer les processus agrave moindre risque en fixant des objectifs
baseacutes sur des faits et donc plus facilement accepteacutes
Une classification des processus en tant que base de reacuteflexion a eacuteteacute eacutetablie aux USA par
lrsquolaquo International Benchmarking Clearinghouse raquo de lrsquoAPQC (american productivity and
quality center) en collaboration avec plusieurs dizaines drsquoentreprises
Elle se reacutesume ainsi
Le terme laquo reengineering raquo (la re-conception ou laquo reacuteingeacutenieacuterie raquo) des processus deacutesigne un
projet drsquoameacutelioration radicale des performances (de 20 agrave 50 ou plus) Il neacutecessite une
parfaite adheacutesion de la direction la constitution drsquoune petite eacutequipe de projet brillante
connaissant parfaitement les activiteacutes de lrsquoentreprise et il peut inclure un benchmarking
Le reengineering provoque geacuteneacuteralement la reacuteduction du nombre de niveaux hieacuterarchiques
(laquo delayering raquo) et lrsquoaccroissement du pouvoir de deacutecision des employeacutes (laquo empowerment raquo
ou laquo empouvoirement raquo) Bien qursquoy conduisant parfois il ne doit pas ecirctre confondu avec la
reacuteduction des activiteacutes (laquo downsizing raquo ou restructuration) et lrsquoexternalisation (laquo outsourcing raquo)
Pro
ce
ssu
s
op
eacutera
tio
nn
els
Pro
ce
ssu
s d
e m
an
ag
em
en
t e
t d
e
sup
po
rt
1 ndash
Comprendre
le marcheacute et
les clients (besoins
satisfaction)
2 ndash
Deacutevelopper
vision et
strateacutegie (contexte
concurrence)
3 ndash
Creacuteer
produits
services
processus
(concevoir
ameacuteliorer)
4 ndash
Marketing et
vente
5 ndash
Produire et
livrer (industrie
dont
ameacutelioration
processus)
6 ndash
Produire et
livrer (services)
7 ndash
Facturer et
servir les
clients (apregraves-
vente
reacuteclamations)
8 ndash Deacutevelopper et geacuterer les ressources humaines
9 ndash Geacuterer les systegravemes drsquoinformation
10 ndash Geacuterer les ressources financiegraveres et les actifs
11 ndash Appliquer un programme environnemental
12 ndash Geacuterer les relations exteacuterieures (actionnaires banques lois relations publiques hellip)
13 ndash Geacuterer lrsquoameacutelioration et le changement (eacutevaluer mesurer motiver qualiteacute totale)
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Fiche OP2 ndash Lrsquoorganisation par processus
Lrsquoeacutevolution drsquoune organisation aux activiteacutes reacutepeacutetitives vers lrsquoapproche processus est
geacuteneacuteralement progressive et se met en place par paliers
La mise en œuvre drsquoun veacuteritable management par processus doit ecirctre preacuteceacutedeacutee quand
lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise est complexe drsquoun recensement (une laquo cartographie des
processus raquo) pour mettre en eacutevidence les processus ou les familles de processus cleacutes critiques
pour le succegraves de lrsquoentreprise ougrave les efforts seront prioritaires
Des responsables de processus (laquo process owners raquo) sont ensuite deacutesigneacutes
Le responsable doit concevoir ses processus puis apregraves leur mise en œuvre assurer les
coordinations neacutecessaires les ameacuteliorer et les repreacutesenter aupregraves de la direction
Quand une structure par processus est mise en place des opeacuterateurs exeacutecutants
preacuteceacutedemment regroupeacutes dans les fonctions peuvent ecirctre affecteacutes aux processus et
drsquoanciens responsables de fonctions peuvent devenir des experts au service des processus
Lrsquoorganisation par processus peut imposer un degreacute eacuteleveacute drsquointeacutegration des activiteacutes donc
une polyvalence accrue des personnels et une reacuteduction des niveaux hieacuterarchiques
Elle neacutecessite pour le moins des compeacutetences eacutelargies au niveau des responsables de
processus (organisation administration technique hellip) dont le nombre doit rester limiteacute
(quelques dizaines au plus)
Sauf dans de tregraves petites structures lrsquoorganisation par processus se plaque geacuteneacuteralement sur
une structure plus classique
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ELEMENTS DE CORRIGE OP
OP1 Deacutefinir
Flexibiliteacute = adaptation au besoin (horaire variable chaicircnes robotiseacutees)
Systegraveme = ensemble organiseacute dans un but boicircte noire (sanguin nerveux meacutetrique laquo D raquo)
Impartition = sous-traitance ou externalisation (seacuteparation) drsquoactiviteacutes faire appel agrave des
partenaires plutocirct que faire soi-mecircme
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour orienter lrsquooptimisation drsquoun processus
Montant des stocks (approvisionnements et produits finis)
Temps drsquoattente
Taux drsquoactiviteacute des ateliers
Rebuts
Deacutelai de production
Taux de reacuteclamations clients (qualiteacute)
Temps passeacutes en retouches finales
Turn over
Nombre drsquoarrecircts maladie
Accidents du travail
Dureacutee des arrecircts machines
OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute dans la fiche 31 En quoi ce systegraveme
repose trsquoil sur lrsquoapproche processus
Produire la quantiteacute juste neacutecessaire (agrave la demande) donc eacuteviter les stocks
Flexibiliteacute intelligence des chaicircnes de production
Qualiteacute (eacuteviter le coucirct de la non-qualiteacute)
La notion de processus est implicite ainsi que la chaicircne de valeur client
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DEFIS ET TENDANCES DU MANAGEMENT
Les meacutethodes de management se deacuteveloppent pour affronter le contexte eacuteconomique
Ce chapitre preacutesente les deacutefis auxquels le management contemporain doit faire face
1 ndash Lrsquoeacutevolution eacuteconomique contemporaine
A mesure que lrsquoactiviteacute eacuteconomique mondiale srsquoaccroicirct que la technologie eacutevolue les
changements sont de plus en plus rapides Ils introduisent des situations ineacutedites auxquelles les
entreprises doivent srsquoadapter en cherchant de nouvelles solutions de management Les trois
derniegraveres deacutecennies ont eacuteteacute notamment marqueacutees par les pheacutenomegravenes suivants (que nous
listons sans tenir compte des liens pouvant exister entre eux)
Pheacutenomegravene Traduction Effets
Deacute reacuteglementation
globalisation
financiegravere
titrisation
Libre circulation des capitaux accegraves
facile des particuliers au marcheacute
boursier (directement ou par
lrsquointermeacutediaire des OPCVM et SICAV)
Monteacutee en puissance du financement
des entreprises sur le marcheacute boursier
Fonds de pension
(retraites) et fonds
souverains (eacutetats)
Poids boursier important drsquoinvestisseurs
institutionnels qui cherchent un haut
rendement financier (dividendes ou
valorisation boursiegravere)
Pression sur les grandes entreprises
influence sur les strateacutegies
Mondialisation Liberteacute des eacutechanges internationaux Accroissement de la concurrence
recherche drsquoavantages eacuteconomiques
par la deacutelocalisation (biens et
services) la concentration des efforts
(recentrage) problegravemes drsquoemploi
multiplication des transports perte
drsquoinfluence des politiques
Baisse de lrsquoemploi
occidental
(notamment
industriel)
Moins de fabrications fabrications
automatiseacutees recours aux moyens
informatiques
Activiteacute reporteacutee sur le commerce la
conception et les services chocircmage
charge sociale
Restructurations Optimisation des entreprises
abaissement des coucircts augmentation
des marges recherche drsquoune taille
critique (eacuteconomies drsquoeacutechelle poids
sur le marcheacute)
Recentrages externalisations fusions
deacutelocalisations constitution de grands
groupes
NTIC (nouvelles
technologies de
lrsquoinformation et de
la communication)
Mise en œuvre des reacuteseaux (dont
internet) et drsquoapplications
informatiques communicantes
Nouvelles formes de commerce
marcheacute international deacutelocalisation
du travail intellectuel reacuteorganisation
de la distribution
Rareacutefaction relative
des matiegraveres
premiegraveres
Recherche de substituts exploration
miniegravere coucircts drsquoexploitation des
gisements accrus
Augmentation des coucircts variations
erratiques du cours des matiegraveres
deacutestabilisations politiques
Evolution
geacuteopolitique et
eacuteconomique
mondiale
Chute de lrsquoURSS transformation des
eacuteconomies collectivistes pays
eacutemergents (Chine Inde Breacutesil Russie)
()
Accroissement de la population
mondiale (4 agrave 6 7 milliards de 1970 agrave
2008)
Libeacuteralisme sans frein () nouvelles
puissances eacuteconomiques
opportuniteacutes de deacuteveloppement
nouveau partage des ressources
ineacutegaliteacutes baisse du soutien aux PVD
laquo Terrorisme raquo Actions armeacutees pression de groupes
armeacutes non gouvernementaux
Deacutestabilisations reacutegionales charge
des deacutepenses militaires
Deacuteveloppement
durable
Recherche drsquoune croissance eacutequitable
et respectueuse de lrsquoenvironnement
Pression sur les entreprises (eacutetats
associations de consommateurs
eacutecologistes ONG)
() Reacutecemment quelques affaires (Enron laquo subprimes raquo Vivendi Universal Socieacuteteacute
Geacuteneacuterale Airbus par exemple) et agrave plus grande eacutechelle la crise financiegravere de 2008 ont
montreacute les dangers drsquoune libeacuteralisation sans controcircles suffisants
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() Des alliances eacuteconomiques naissent entre pays eacutemergents (notamment en
ameacuterique centrale creacuteation de la Banque du Sud en 2008 par exemple) et lrsquoon
commence agrave imaginer une baisse progressive de lrsquoinfluence eacuteconomique des Etats
Unis
2 ndash Les deacutefis actuels du management
21 ndash Les grandes orientations
Lrsquoeacutevolution eacuteconomique suggegravere quelques pistes parfois concurrentes pour lrsquoaction du
manager contemporain On y retrouve au premier plan la construction drsquoune vision qui est
une composante commune du leadership
Objectif du manager
pour lrsquoentreprise
Justification Facteurs de reacuteussite
Construire une vision Eclairer lrsquoavenir de lrsquoentreprise partager
un but souder motiver
Effort de reacuteelle prospection
volontarisme de la direction
bonne communication
Reacuteactiviteacute et flexibiliteacute
(sous tous les aspects
agrave tous niveaux)
Srsquoadapter rapidement au marcheacute Bonne organisation des processus
personnel compeacutetent autonome
et motiveacute structure hieacuterarchique
alleacutegeacutee robotisation
Deacutegager des profits Reacutemuneacuterer les apporteurs de capitaux
srsquoautofinancer
Ajuster coucircts et structures
Exploiter les nouvelles
technologies
Reacuteactiviteacute ajuster coucircts et deacutelais
reacutepondre au marcheacute suivre les clients
Organiser le SI de faccedilon
pertinente eacuteviter le coucirct excessif
drsquoinvestissements trop en
laquo pointe raquo (laquo essuyer les placirctres raquo)
utiliser judicieusement les services
exteacuterieurs
Bacirctir des alliances
(contrats fusions)
Deacutevelopper une activiteacute limiter les coucircts
de transaction () atteindre la taille
critique et de meilleurs rendements se
recentrer sur une activiteacute profitable
Dominer les processus se donner
une identiteacute lisible externaliser se
doter drsquoune capaciteacute financiegravere
suffisante
Valoriser lrsquoimage Attirer les clients favoriser les alliances
donner confiance (apporteurs de fonds
employeacutes clients partenaires socieacuteteacute
civile)
Instaurer des regravegles de
gouvernance inteacutegrer le
deacuteveloppement durable
respecter lrsquoenvironnement
Geacuterer les risques Faire face aux aleacuteas eacuteconomiques et
technologiques (conjoncture politiques
accidents malveillance)
Creacuteer un systegraveme drsquoalerte geacuterer
la crise (reacuteaction raisonneacutee
sceacutenarios poursuite de
lrsquoexploitation dans un contexte
instable) mise en place de
proceacutedures drsquoapprentissage pour
ameacuteliorer les reacuteactions au fil du
temps
Geacuterer le changement Faire face agrave lrsquoeacutevolution de la demande
la pression sur les prix la variation des
performances financiegraveres la
concurrence la globalisation des
marcheacutes lrsquoeacutevolution technologique aux
fusions ou alliances aux changements
de reacuteglementation de direction hellip ()
Bonne communication pour
donner du sens au changement
et obtenir lrsquoadheacutesion du personnel
Rassembler et geacuterer les
connaissances former le
personnel
Innover Garder un avantage concurrentiel se
diffeacuterencier
Veille technologique et
commerciale investissement
Ouverture
internationale
Elargir le marcheacute saisir les opportuniteacutes Veille commerciale partenariats
() La theacuteorie des coucircts de transaction deacuteveloppeacutee par OE Williamson dans les
anneacutees 70 integravegre les coucircts lieacutes au recours au marcheacute (recherche et choix drsquoun
fournisseur neacutegociation reacutedaction de contrat suivi des eacutechanges risque de rupture
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 32 48
drsquoapprovisionnement hellip) On peut en conclure que lrsquointeacutegration de diffeacuterentes
activiteacutes agrave lrsquoentreprise (la laquo firme raquo) preacutesente des avantages Mais des coucircts de
transaction internes doivent aussi ecirctre consideacutereacutes (preacuteparation organisation
surveillance hellip) et certaines formes de coopeacuteration continue avec les fournisseurs
permettent de reacuteduire le coucirct des transactions externes
() drsquoapregraves laquo Les meilleures pratiques de management raquo - Brilman Heacuterard ndash EO
Une eacutetude du Conference Board (2002) liste les deacutefis du management vus par 700 leaders
mondiaux Soit en reacutesumeacute avec indication du score correspondant
1 ndash Fideacuteliser les clients (42)
2 ndash Reacuteduire les coucircts (38)
3 ndash Accroicirctre flexibiliteacute et reacuteactiviteacute (29)
4 ndash Amener les employeacutes agrave adheacuterer aux valeurs et visions de lrsquoentreprise (26)
5 ndash Deacutevelopper et retenir les leaders (25)
6 ndash Geacuterer acquisitions et alliances (24)
7 ndash Accroicirctre lrsquoinnovation (20)
En fin de classement citoyenneteacute et reacuteputation (4) et ameacutelioration de la diversiteacute (3)
22 ndash Les techniques disponibles
Pour faire face aux deacutefis le manager dispose de nouveaux concepts et de nouvelles
techniques Le tableau ci-dessous en donne un reacutesumeacute et indique les domaines qursquoils
influencent principalement
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Principaux concepts techniques outils Incidence principale sur
Internet
- e-commerce (commerce eacutelectronique site
entreprise)
- CRM ou GRC (gestion de la relation client)
- e-procurement (gestion des approvisionnements
par le reacuteseau)
- messagerie eacutelectronique
- e-recrutement
Vente accegraves au marcheacute
Relation client reacuteactiviteacute personnalisation
fideacutelisation
Deacutelais coucircts
Communication transfert de donneacutees (piegraveces
jointes) tous domaines
Communication recrutement
Intranet reacuteseau drsquoentreprise SI
- knowledge management (gestion des
connaissances)
- e-learning (apprentissage en ligne)
- plateforme de travail collaboratif (groupware)
- workflow (circulation eacutelectronique de
documents enchaicircnement de processus)
- e-RH portail RH (libre accegraves aux postes agrave
pourvoir informations candidatures hellip)
- PGI (progiciel de gestion inteacutegreacute) ou ERP
Innovation capaciteacute au changement veille
documentaire
Formation du personnel accompagnement des
changements
Coordination communication interne
Coordination
Communication interne (voire internet en
externe) reacuteduction des coucircts climat drsquoentreprise
recrutement plans de carriegraveres hellip
Coucircts fiabiliteacute du systegraveme drsquoinformation deacutelais
processus (continuiteacute inteacutegration)
Logistique inteacutegreacutee
Supply Chain Management (SCM) gestion de la
logistique (incluant les approvisionnements)
Processus deacutelais coucircts
Externalisation
Valorisation du capital humain
GPEC (gestion preacutevisionnelle des emplois et
compeacutetences)
Coaching
Reacuteactiviteacute de lrsquoentreprise conservation des
compeacutetences rendements individuels turn-over
adaptation des compeacutetences motivation
Efficaciteacute individuelle controcircle reacutegulation
progregraves processus
Approche processus
Optimisation des processus
Deacutemarche qualiteacute totale (TQM ndash total quality
management)
Empowerment (empouvoirement)
Benchmarking reacuteingeacutenieacuterie
Coucircts marges qualiteacute deacutelais flexibiliteacute
externalisation eacutelargissement des compeacutetences
organisation
Ameacutelioration des processus (meacutetiers et supports)
Autonomie compeacutetences des employeacutes
Ameacutelioration des processus restructuration
Management par la valeur
Parties prenantes
Satisfaction des parties prenantes financement
motivation collaborations hellip
Collaboration inter organisations
Reacuteseaux drsquoentreprises alliances
EDI (eacutechange de donneacutees informatiseacutees) extranet
Impartition externalisation (outsourcing)
Coucircts recentrage investissements lancement
drsquoactiviteacute
Coucircts reacuteactiviteacute deacutelais relations avec
lrsquoadministration
Coucircts recentrage limitation des investissements
Ethique drsquoentreprise
Gouvernance drsquoentreprise (mode de direction
encadreacute par des regravegles)
Rocircle socieacutetal deacuteveloppement durable
environnement
Image de lrsquoentreprise reacutegulation du top
management relations actionnaires
Image peacutenaliteacutes et amendes objectifs
strateacutegiques
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23 ndash Le rocircle socieacutetal des entreprises
La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise (RSE) deacutesigne le rocircle qursquoelle prend dans la socieacuteteacute
au-delagrave de son activiteacute purement geacuteneacuteratrice de profit On parle aussi drsquoentreprise citoyenne
La RSE est indissociable du deacuteveloppement durable de porteacutee mondiale et dont les trois
piliers sont
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
La RSE integravegre notamment une preacuteoccupation sociale de lrsquoentreprise vis-agrave-vis de ses salarieacutes
(seacutecuriteacute et santeacute au travail juste reacutemuneacuteration deacuteveloppement personnel hellip) Elle conduit agrave
tenir compte dans le management drsquoune vision exteacuterieure agrave lrsquoentreprise qui peut avoir des
reacutepercussions possibles sur son activiteacute eacuteconomique
Lrsquoentreprise peut aussi tirer avantage drsquoune deacutemarche responsable par la baisse de certains
coucircts (plus faibles consommations drsquoeacutenergies reacuteduction des transports hellip)
Le rocircle socieacutetal de lrsquoentreprise a eacuteteacute reconnu en France par la loi laquo NRE raquo de 2001 (loi sur les
nouvelles reacutegulations eacuteconomiques) qui oblige les socieacuteteacutes franccedilaise coteacutees sur un marcheacute
reacuteglementeacute agrave rendre compte dans leur rapport annuel de leur gestion sociale et
environnementale au travers de leur activiteacute
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la
maniegravere dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et
environnementales de son activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes
dont les titres ne sont pas admis aux neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
Une norme ISO 14000 integravegre ces preacuteoccupations et des taxes eacutecologiques sont
progressivement creacutees
3 ndash Le management par la valeur
31 ndash De lrsquoanalyse au management par la valeur
Lrsquoanalyse de la valeur est neacutee en 1947 aux Etats-Unis (General Electrics) Cette technique
consiste agrave eacutelaborer des produits conformes aux attentes de la clientegravele mais sans excegraves pour
trouver un bon compromis entre valeur pour le client et coucirct Le produit optimal est deacutefini agrave
partir drsquoenquecirctes qui deacuteterminent le besoin client (ou plutocirct drsquoun client laquo type raquo)
Exemple il est inutile de concevoir un petit veacutehicule citadin capable de parcourir
500 000 km sans avarie compte tenu des effets de mode et du faible kilomeacutetrage
annuel Par contre le marcheacute peut exiger un fonctionnement sans faille sur 150 000 km
soit dix ans en moyenne ce qui conditionne les coucircts de production
Cette recherche drsquoun ajustement de valeur au besoin des clients eacutetait un preacutecurseur du
management par la valeur qui recherche plus largement la creacuteation de valeur pour
chacune des parties prenantes de lrsquoentreprise tout en lui meacutenageant un reacutesultat suffisant
Plus geacuteneacuteralement le management par la valeur est deacutefini par une norme europeacuteenne (EN
12973)
Le management par la valeur est un style de management particuliegraverement destineacute agrave
mobiliser les individus agrave deacutevelopper les compeacutetences et agrave promouvoir les synergies et
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linnovation avec pour objectif la maximisation de la performance globale dun
organisme Le management par la valeur apporte une nouvelle faccedilon dutiliser nombre
de meacutethodes de management existantes Il est en coheacuterence avec le Management
de la qualiteacute
Cette approche du management pose de nombreuses questions notamment quelles
prioriteacutes et quelles valeurs attribuer aux parties prenantes comment appreacutehender la
perception par les parties prenantes de la valeur qui leur est affecteacutee
32 ndash La valeur client
Le processus drsquoeacutelaboration drsquoun produit qui consomme des ressources coucircteuses doit creacuteer
une valeur suffisante pour provoquer lrsquoachat par le client final La production drsquoune valeur
reconnue par le client est vitale pour lrsquoentreprise mais sa deacutetermination est parfois complexe
La valeur du produit perccedilue par le client integravegre des eacuteleacutements en partie subjectifs
- une valeur drsquousage (le produit reacutepond agrave un besoin)
- une valeur drsquoestime (lrsquoimage apporteacutee par le produit un aspect affectif)
- une valeur drsquoeacutechange (deacuteduite de lrsquoespoir de revente du produit)
Valeurs drsquousage drsquoestime et drsquoeacutechange deacutependent implicitement de la qualiteacute (un bien peu
fiable est impropre agrave lrsquousage attendu de mauvaise qualiteacute notoire il nrsquoapporte pas une
image positive et ses deacutefauts connus nuisent agrave sa revente) Une eacutevaluation de la qualiteacute
intervient donc dans la valeur perccedilue du produit
Par ailleurs le client considegravere le coucirct drsquoobtention du produit (les charges qursquoil doit supporter
pour acqueacuterir le produit lrsquoeffort qursquoil doit faire pour trouver le produit et les frais de mise agrave
disposition)
Le prix perccedilu par le client est geacuteneacuteralement supeacuterieur au prix de vente
Le client achegravete theacuteoriquement le produit qui preacutesente la diffeacuterence valeur perccedilue ndash prix
perccedilu la plus favorable ou le meilleur rapport prix perccedilu qualiteacute perccedilue et dans certains
cas celui qui a le prix produit le plus bas
Remarque les valeurs du scheacutema ci-dessus changent durant le cycle de vie du produit
(un nouveau produit peut avoir une valeur perccedilue plus eacuteleveacutee qursquoen fin de vie) La
valeur client ne peut ecirctre eacutevalueacutee que par enquecirctes et ne peut donc ecirctre deacutefinie avec
certitude
La notion de laquo satisfaction client raquo conseacutecutive agrave une vente influence aussi le prix produit et
le prix perccedilu
- lrsquoentreprise gagne sur les coucircts de recherche de clientegravele
- le client nrsquoa pas agrave rechercher un nouveau fournisseur et beacuteneacuteficie drsquoun coucirct drsquoobtention
plus bas
valeur perccedilue client
prix perccedilu client
coucirct produit Marge (valeur creacuteeacutee pour
lrsquoentreprise)
euros
prix produit
Valeur creacuteeacutee
pour le client
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La satisfaction du client deacutepend de facteurs qualitatifs aussi divers que la fiabiliteacute du produit
la vitesse de reacuteaction du fournisseur lrsquoattitude des commerciaux lrsquoefficaciteacute du service
apregraves-vente la netteteacute des contrats ou la justesse de la facture
Valeur perccedilue coucirct marge et satisfaction reacutesultent de processus allant de la conception du
produit jusqursquoagrave sa livraison et son apregraves-vente La deacutemarche laquo processus raquo et lrsquolaquo analyse de la
valeur raquo en forccedilant la recherche de solutions efficientes agrave tout niveau administratif
technique commercial et apregraves-vente sont donc neacutecessaires pour bien positionner
lrsquoentreprise sur son marcheacute
Pour autant le risque commercial ne peut jamais ecirctre annuleacute et lrsquooffre de lrsquoentreprise ne
satisfait geacuteneacuteralement pas en milieu concurrentiel tous ses clients potentiels
33 - La creacuteation de valeur pour les autres parties prenantes
Les salarieacutes
La creacuteation drsquoune valeur suffisante pour les salarieacutes est reconnue comme neacutecessaire car des
observations montrent que la satisfaction des clients en deacutepend Moins souvent eacutevoqueacutee en
peacuteriode de chocircmage elle nrsquoest prioritaire que pour les employeacutes dont lrsquoentreprise souhaite
conserver les compeacutetences
La laquo valeur salarieacute raquo ne comprend pas que le salaire Le sentiment drsquoappartenance agrave un
groupe la reconnaissance lrsquoaccomplissement de soi et la construction professionnelle en
sont des eacuteleacutements importants Comme pour les clients on doit ainsi distinguer la reacutetribution
perccedilue du salaire objectif
Les actionnaires
Lrsquoactionnaire apporte des fonds propres agrave lrsquoentreprise en contrepartie de titres parfois
neacutegociables en bourse et assortis drsquoun droit de vote en assembleacutee geacuteneacuterale La valeur
attribueacutee aux actionnaires est servie en termes moneacutetaires (dividende ou augmentation de la
valeur du titre neacutegociable)
Remarque des facteurs non moneacutetaires comme lrsquoimage de lrsquoentreprise qui deacutepend
en partie de sa communication peuvent influencer la deacutecision drsquoachat de vente ou
de conservation des titres par lrsquoactionnaire
Reacutetribution perccedilue euros
Salaire objectif
Avantage non
moneacutetaire de
lrsquoemploi
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Compte tenu de lrsquoimportance croissante de lrsquoactionnariat dans le financement des grandes
entreprises coteacutees en bourse et notamment des investisseurs institutionnels comme les fonds
de pension des indicateurs speacutecifiques ont eacuteteacute introduits pour appreacutecier la performance des
entreprises vue par les actionnaires Par exemple la valeur ajouteacutee eacuteconomique (EVA reg
economic value added marque deacuteposeacutee de Stern Stewart ou VAE ndash valeur ajouteacutee
eacuteconomique parfois deacutenommeacutee VEC ndash valeur eacuteconomique creacuteeacutee) qui prend en compte le
coucirct du capital
LrsquoEVA correspond tregraves scheacutematiquement au calcul suivant
EVA = (PO) profit opeacuterationnel ndash (C) coucirct du capital X (CE) capitaux employeacutes
LrsquoEVA neacutecessite en pratique des retraitements assez complexes Le PO peut se deacuteterminer
selon les principes suivants
- PO = reacutesultat drsquoexploitation (avant inteacuterecircts) ndash impocirct
- PO = beacuteneacutefice courant (tenant compte des inteacuterecircts) + inteacuterecircts ndash eacuteconomie drsquoimpocirct sur les
inteacuterecircts (on exclue les eacuteleacutements financiers et lrsquoimpocirct correspondant) ndash impocirct
- lrsquoimpocirct pris en compte correspond au profit opeacuterationnel consideacutereacute (dans les cas courants agrave
13 du PO)
C = taux moyen de reacutemuneacuteration du capital (reacutesultant par exemple du dividende exigeacute de
certains investisseurs et des taux drsquoemprunts bancaires)
CE = capitaux propres et dettes portant inteacuterecirct
Remarque le profit opeacuterationnel ou reacutesultat opeacuterationnel correspond au NOPAT ndash net
operating profit after tax - anglo-saxon LrsquoEVA est eacutegale au NOPAT diminueacute de la
reacutemuneacuteration des capitaux
Exemple lrsquoentreprise X dispose drsquoun capital de 2 500 000 euro et reacutealise un beacuteneacutefice net
drsquoimpocirct de 450 000 euro (taux 33 13) Un dividende de 6 doit ecirctre verseacute aux
actionnaires et la banque lui a accordeacute un precirct de 1 200 000 euro agrave 4 Les autres
constituants des reacutesultats financier et exceptionnel sont neacutegligeables
Reacutesultat opeacuterationnel = 450 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 482 000 euro
Coucirct du capital = 006 x 2 500 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 182 000 euro
EVA = 300 000 euro
Coucirct moyen pondeacutereacute du capital (C) = (004 x 1 200 000 x23 + 006 x 2 500 000)
3 700 000 Soit 492
Si lrsquoEVA est positive lrsquoentreprise creacuteeacutee de la valeur apregraves reacutemuneacuteration des capitaux et sa
valeur boursiegravere doit augmenter
Lrsquoutilisation de lrsquoEVA comme indicateur influence le management de lrsquoentreprise car il y a
trois moyens pratiques drsquoaugmenter lrsquoEVA
- augmenter le reacutesultat opeacuterationnel
- lancer des investissements ayant une rentabiliteacute supeacuterieure agrave C
- eacuteliminer les activiteacutes ayant une rentabiliteacute infeacuterieure agrave C
Remarque lrsquoutilisation sans nuance de lrsquoEVA comme critegravere de management peut
poser problegraveme Le calcul de lrsquoEVA repose sur des ajustements comptables il est donc
sujet agrave manipulations (provisions capitalisation ou non de la RD hellip) Par ailleurs le
critegravere laquo EVA raquo pris isoleacutement peut conduire agrave chercher la rentabiliteacute agrave court terme agrave
reacuteduire les investissements prospectifs et donc nuire agrave terme au deacuteveloppement de
lrsquoentreprise
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Les fournisseurs reccediloivent le paiement de leurs factures plus ou moins rapidement (le deacutelai
de paiement repreacutesente une valeur consentie au fournisseur)
Lrsquoentreprise peut accroicirctre la valeur apporteacutee agrave ses fournisseurs par des actions cibleacutees
comme une contribution agrave la formation de leurs personnels certains transferts de
technologie ou de savoir faire agrave des sous-traitants une coopeacuteration suivie favorisant leur
deacuteveloppement lrsquointeacutegration agrave des campagnes de promotion
A noter que la valeur consentie aux fournisseurs peut avoir une influence sur la qualiteacute et les
deacutelais de livraison des produits
La collectiviteacute reccediloit des taxes et parfois des prestations en nature par deacutefaut ou explicites
(effort de preacuteservation de lrsquoenvironnement ameacutenagement du territoire par les implantations
aide mateacuterielle agrave des projets participation agrave la formation par exemple)
APPLICATIONS DT
DT1 Deacutefinir expliquer deacutereacuteglementation socieacutetal eacuteconomies drsquoeacutechelle coaching EDI
gouvernance
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
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Dialogue avec les parties prenantes
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Attentes des parties prenantes
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Creacuteation de valeur pour les parties prenantes
La creacuteation de valeur pour les parties prenantes est au cœur de la strateacutegie du Groupe Le scheacutema de
distribution financiegravere ci-dessous donne un aperccedilu de la distribution des recettes du Groupe aux
diffeacuterentes parties prenantes actionnaires collaborateurs fournisseurs pouvoirs publics
collectiviteacutes locales etc
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Fiche DT1 ndash Extrait du sommaire de laquo Problegravemes eacuteconomiques raquo No 2894
La gestion des entreprises bouleverseacutee par les technologies de linternet
Reacutealiteacutes industrielles - Annales des Mines Jean-Michel Yolin
Avec lavegravenement de linternet les processus de conception de production et de vente sont
radicalement remis en cause Quel que soit le secteur dactiviteacute les technologies de linternet
permettent en effet de reacuteduire les deacutelais et de passer dun processus discontinu agrave un processus
continu Lorganisation des entreprises et leur mode de gestion en sont profondeacutement bouleverseacutes
tant au niveau individuel que collectif Linternet rend ainsi possible la reacutealisation dobjectifs que les
entreprises cherchaient agrave atteindre depuis longtemps sans y parvenir meilleure eacutecoute du client
travail sans stocks en flux tendu hieacuterarchies plates autorisant une grande reacuteactiviteacute flexibiliteacute dans
lorganisation et loutil de production acceacuteleacuteration du renouvellement des produits entreprises en
reacuteseau ougrave chacune se recentre sur son cœur de meacutetier etc
Le laquo knowledge management raquo ou comment geacuterer les connaissances
Document de travail du LAMSADE - Michel Grundstein
Peter Drucker lavait preacutedit le capital immateacuteriel eacutetait voueacute agrave devenir un facteur de compeacutetitiviteacute
pour lentreprise La libeacuteralisation des eacutechanges acceacutelegravere les processus de deacutecision de lentreprise
et implique que lassimilation des informations soit agrave la fois de meilleure qualiteacute et plus rapide Ainsi
la fonction qui consiste agrave manager les connaissances au sein de lentreprise savegravere primordiale
Bien que la prise de conscience de limportance du capital immateacuteriel ait eacuteteacute tardive - le concept
de knowledge management est apparu en France aux Etats-Unis et au Japon au milieu des
anneacutees 1990 - agrave lheure actuelle lorganisation de leacutechange dinformations et le partage des
connaissances sont devenus des facteurs cleacutes dune gestion performante de lentreprise Ils
doivent sinscrire dans un projet global destineacute agrave mettre en valeur les savoirs et les savoir-faire
individuels et collectifs
Les leccedilons du laquo coaching raquo pour le management de la qualiteacute
Humanisme et Entreprise - Martine Brasseur
Parmi les nouvelles formes de management en vogue dans les entreprises le coaching figure en
bonne place Appliqueacute au management de la qualiteacute il sagit dune pratique
daccompagnement destineacutee agrave initier et agrave faciliter le processus de deacuteveloppement dun individu
La deacutemarche consiste agrave affirmer que tout individu est en quecircte de qualiteacute agrave condition toutefois
de ne pas lui imposer des contraintes lempecircchant de progresser On considegravere notamment les
erreurs comme potentiellement feacutecondes En deacutefinitive le coach donne au coacheacute la permission
de reacuteussir en lui donnant aussi la permission deacutechouer
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Fiche DT2 ndash Management strateacutegique les sept deacutefis agrave relever dici agrave 2016
Extrait drsquoun article du site wwwlentreprisecom -Sabine Blanc - Mis en ligne le 20032007
(httpwwwlentreprisecom325article11977html)
Une eacutetude anglaise publieacutee par lopeacuterateur Orange Grande-Bretagne deacutecrypte la mutation
des formes de travail et les enjeux majeurs pour les entreprises de demain afin decirctre au top
de la compeacutetitiviteacute Voici les challenges-cleacutes pour les managers qui veulent rester dans la
course hellip
1 - Future organisation du travail les quatre laquo mondes raquo possibles
La reacutealiteacute sera probablement un meacutelange de ces quatre sceacutenarios souligne lrsquoeacutetude
Les mondes mutuels Tout se passe dans le cadre des communauteacutes locales vie priveacutee
comme professionnelle Le modegravele coopeacuteratif preacutevaut au lieu du laquo big business raquo Oublieacutes
aussi dans ce systegraveme les trajets pour aller au bureau les gens preacutefegravereront travailler dans de
petites entreprises locales souvent connecteacutees au reacuteseau drsquoautres structures similaires
Les laquo reacutepondants raquo (en anglais laquo replicants raquo) La figure du consultant freelance deviendra
dominante tandis que celle du salarieacute deacuteclinera Il ne sera pas rare de travailler pour plusieurs
entreprises On perdra en seacutecuriteacute de lrsquoemploi en visibiliteacute et en routine ce que lrsquoon gagnera
en liberteacute La majeure partie des tacircches srsquoeffectuera chez soi avec la possibiliteacute de srsquoinstaller
temporairement dans les bureaux de son client du moment Dans un contexte dincertitude
sur lrsquoavenir les travailleurs alterneront peacuteriodes drsquoactiviteacute intense et repos Ce sera agrave eux
drsquoaller vers les entreprises et non lrsquoinverse mecircme si celles-ci devront veiller agrave rester attractives
Les cottages eacutelectroniques Comme ce nom le suggegravere le teacuteleacutetravail deviendrait la norme
univers priveacute et professionnel se confondant Plus besoin de subir une heure de transport les
salarieacutes se logueront de chez eux sur le reacuteseau de lrsquoentreprise Les reacuteunions se tiendront dans
de petits bureaux centraux situeacutes agrave courte distance La flexibiliteacute du temps de travail srsquoimpose
Les salarieacutes disposeront de plus de marge de liberteacute dans leur activiteacute
Les disciples de la nueacutee Cette appellation poeacutetique cache simplement une extension de
lrsquoorganisation actuelle des grandes entreprises avec des salarieacutes se rendant sur un lieu de
travail centraliseacute Le rocircle croissant des technologies de lrsquoinformation multipliera les faccedilons de
collaborer et accroicirctra lrsquoefficaciteacute Le controcircle du travail sera omnipreacutesent La frontiegravere entre
travail et vie priveacutee restera marqueacutee
2 - Sept deacutefis pour les entreprises et leur managers
Quoi qursquoil advienne les entreprises et leurs dirigeants devront concentrer leurs efforts sur sept
points-cleacutes pour srsquoadapter Voici quelques exemples de probleacutematiques souleveacutees par le
rapport et des pistes de solution
Le leadership Les managers devront entre autres savoir persuader et influencer des
travailleurs beaucoup plus indeacutependants Ils auront aussi agrave repenser les niveaux auxquels
prendre les deacutecisions strateacutegiques en haut ou au contraire agrave des degreacutes moins eacuteleveacutes de la
pyramide hieacuterarchique
gt Faire du management une force facilitant les activiteacutes transversales plutocirct que la reacuteduire agrave
la seule fonction de deacutecision
La culture drsquoentreprise Davantage de salarieacutes capables de reacutefleacutechir seront neacutecessaires
tandis que les tacircches qui peuvent ecirctre automatiseacutees ou scripteacutees diminueront Un des
enjeux creacuteer une culture agrave mecircme drsquoattirer et drsquoencourager les personnes preacutesentant ces
qualiteacutes de reacuteflexion requises dans un contexte de compeacutetition accrue et de plus grande
indeacutependance des travailleurs
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gt Passer si neacutecessaire drsquoune culture drsquoentreprise forte agrave un mode drsquoengagement plus
consensuel moins rebutant
La marque Conseacutequence du recours croissant agrave lrsquo laquo outsourcing raquo lrsquoimage drsquoune marque
deacutependra plus drsquoagents exteacuterieurs qui ne fonctionnent pas forceacutement selon le mecircme mode
drsquoorganisation Comment garder le controcircle dessus
gt Choisir le mode qui corresponde le plus agrave vos valeurs et preacutevoir un programme de risk
management qui mette en eacutevidence ougrave les conflits sont susceptibles de jaillir
Lrsquoinnovation Plus que jamais il faudra faire face agrave une acceacuteleacuteration du rythme de
lrsquoinnovation en proposant constamment des solutions adapteacutees
gt Tisser des partenariats strateacutegiques avec drsquoautres entreprises pour partager les coucircts et les
fruits de lrsquoinnovation
Le deacutefi opeacuterationnel et technologique De quelle faccedilon controcircler lrsquoinformation crsquoest-agrave-dire
faire en sorte que les bonnes personnes accegravedent facilement agrave une information toujours en
phase tout en maintenant la seacutecuriteacute
gt Recourir agrave des laquo feuilles de route des futurs raquo syntheacutetisant en une page les indicateurs
sociaux et de consommation ainsi que les eacutevolutions technologiques et leacutegislatives qui
influent sur les changements et indiquant comment ils modifient vos marcheacutes vos clients et
votre organisation
La qualiteacute Si de nouveaux proceacutedeacutes ont pu deacutegrader la qualiteacute comme le recours agrave des
centres drsquoappel externaliseacutes drsquoautres ideacutees se sont reacuteveacuteleacutees plus prometteuses comme en
teacutemoigne le succegraves de certaines compagnies aeacuteriennes low cost Elles ont su conjuguer prix
serreacutes et services eacuteleveacutes ce qui devra devenir la norme estime lrsquoeacutetude
gt Continuer de rechercher la qualiteacute Elaborez aussi une bonne prestation service qui inclut
une livraison de qualiteacute voire creacuteez-la en partenariat avec les consommateurs
La leacutegislation La question de la proprieacuteteacute intellectuelle pourrait ecirctre probleacutematique Elle est
deacutejagrave source de conflits comme en teacutemoigne le procegraves pour violation de brevet intenteacute agrave RIM
le fabricant canadien du Blackberry par NTP Que pourra-t-on et que faudra-t-il proteacuteger par
un brevet Il sera eacutegalement neacutecessaire drsquoadapter la leacutegislation aux nouveaux modes
drsquoorganisation
gt Collaborer avec les acteurs du mecircme secteur et les leacutegislateurs pour deacutevelopper les
modegraveles des lieux de travail du futur et bacirctir le droit le plus adeacutequat
Orange a-t-il vu juste dans ses preacutevisions Rendez-vous dans neuf ans pour la reacuteponsehellip
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Fiche DT3 ndash Le management par la qualiteacute totale
Extrait drsquoune lettre drsquoinformation du cabinet Baud Accordance Consulting AD2 consultants ndash
2002
1 - Le TQM (Total Quality Management) offre pour lentreprise une vision de la qualiteacute plus
large et transversale
Son principe est simple La finaliteacute de lEntreprise est de deacutevelopper la satisfaction de ses
clients tout en eacutetant beacuteneacuteficiaire cest agrave dire pas agrave nimporte quel prix Elle doit ameacuteliorer sa
rentabiliteacute au travers de la deacutemarche qualiteacute La Qualiteacute Totale vise agrave fournir aux clients
externes et internes une reacuteponse adeacutequate agrave leurs attentes dans le meilleur rapport qualiteacute
prix la meilleure efficience
Elle considegravere pour cela lensemble des processus de lentreprise ayant une incidence sur la
qualiteacute et la satisfaction des clients
Le TQM fait ainsi une large place agrave
la deacutefinition et la planification de la strateacutegie geacuteneacuterale
la coheacuterence de la politique qualiteacute avec la strateacutegie
la deacutemultiplication de la politique qualiteacute dans toutes les directions de lentreprise
la relation client fournisseur interne
la prise en compte de lenvironnement concurrentiel
la consideacuteration de lensemble des risques potentiels financiers sociaux concurrentielshellip
limplication et la motivation du personnel
lanalyse des besoins des clients et le positionnement marketing
la maicirctrise des processus transverses internes
les reacutesultats sous tous ses aspects y compris financiers commerciaux image
De nombreux reacutefeacuterentiels sont relatifs agrave la Qualiteacute Totale hellip Tous ces reacutefeacuterentiels imposent un
questionnement plus profond et indiscret sur le mode de fonctionnement de lentreprise et
son management
helliphellip
2 - LISO 9001 2000 au travers du deacuteploiement des processus (management supports
reacutealisation et ameacutelioration continue) reacutepond quelque peu agrave la mecircme logique
LISO est une ouverture indeacuteniable vers la logique du TQM mais ne se reacutefegravere pas agrave la notion
defficience
Les dirigeants sont cependant sensibles agrave la neacutecessaire reacuteduction des coucircts de non-qualiteacute
et dobtention de la qualiteacute agrave la rentabiliteacute du systegraveme de management de la qualiteacute
mais ne perccediloivent pas toujours la qualiteacute comme une deacutemarche globale
Les deacutemarches qualiteacute commencent bien souvent par la remise en cause de lorganisation
leacutevaluation critique de son efficaciteacute lexamen des processus et la mise en eacutevidence des
lourdeurs administratives
La qualiteacute devient laffaire de tous hellip
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Fiche DT4 ndash Le deacuteveloppement durable et la RSE
Extrait du site wwwvigeocom
(httpwwwvigeocomcsr-rating-agencyfrmethodologiecriteres-de-recherche37-
criteres-d-analysehtml)
Deacuteveloppement durable laquo un deacuteveloppement qui reacutepond aux besoins du preacutesent sans compromettre
la capaciteacute des geacuteneacuterations futures de reacutepondre aux leurs raquo (Commission mondiale sur lrsquoenvironnement
et le deacuteveloppement ndash 1987)
Reacutefeacuterentiel drsquoeacutevaluation des entreprises par le groupe Vigeacuteo (le groupe mesure les performances et le
niveau de maicirctrise des risques de responsabiliteacute sociale des entreprises et des organisations - site
wwwvigeocom)
1 Ressources Humaines Ameacutelioration continue des relations professionnelles des relations drsquoemploi et des conditions de travail 2 Droits humains sur les lieux de travail Respect de la liberteacute syndicale et promotion de la neacutegociation collective non discrimination et promotion de lrsquoeacutegaliteacute eacutelimination des formes de travail proscrites (enfants travail forceacute) preacutevention des traitements inhumains ou deacutegradants de type harcegravelements sexuels protection de la vie priveacutee et des donneacutees personnelles 3 Environnement Protection sauvegarde preacutevention des atteintes agrave lenvironnement mise en place drsquoune strateacutegie manageacuteriale approprieacutee eacuteco conception protection de la biodiversiteacute et maicirctrise rationnelle des impacts environnementaux sur lrsquoensemble du cycle de vie des produits ou services
4 Comportements sur les marcheacutes Prise en compte des droits et inteacuterecircts des clients inteacutegration de standards sociaux et environnementaux dans la seacutelection des fournisseurs et sur lrsquoensemble de la chaicircne drsquoapprovisionnement preacutevention effective de la corruption respect des regravegles concurrentielles 5 Gouvernement drsquoentreprise Efficience et probiteacute assurance de lrsquoindeacutependance et de lrsquoefficaciteacute du Conseil drsquoadministration effectiviteacute et efficience des meacutecanismes drsquoaudit et de controcircle et notamment inclusion des risques de responsabiliteacute sociale respect des droits des actionnaires et notamment des minoritaires transparence et rationaliteacute de la reacutemuneacuteration des dirigeants 6 Engagement socieacutetal Effectiviteacute inteacutegration manageacuteriale de lrsquoengagement contribution au deacuteveloppement eacuteconomique et social des territoires drsquoimplantation et de leurs communauteacutes humaines engagements concrets en faveur de la maicirctrise des impacts socieacutetaux des produits et des services contribution transparente et participative agrave des causes drsquointeacuterecirct geacuteneacuteral
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ELEMENTS DE CORRIGE DT DT1 Deacutefinir expliquer
Deacutereacuteglementation = suppression des contraintes eacuteconomiques (libre eacutechange des biens et
capitaux)
Socieacutetal = qui se rapporte agrave la structure agrave lrsquoorganisation ou au fonctionnement de la socieacuteteacute
Economies drsquoeacutechelle = reacuteduction des coucircts lieacutee au niveau drsquoactiviteacute (amortissement des
charges fixes)
Coaching = accompagnement de personnes ou deacutequipes pour le deacuteveloppement de leurs
potentiels
EDI = eacutechange de donneacutees informatiseacutees ET standardiseacutees (ex SWIFT bancaire edifact
documents deacuteclaratifs)
Gouvernance = exercice du pouvoir la bonne gouvernance est participative et eacutequitable
conforme agrave lrsquointeacuterecirct commun
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
Voir notamment fiche 43
Maicirctrise des processus reacuteduction des coucircts reacuteactiviteacute et satisfaction de la clientegravele = faire
face agrave la concurrence
Ameacutelioration de lrsquoimage motivation du personnel
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
Trame geacuteneacuterale possible
Introduction
Les deacutefis contemporains (accroissement de la concurrence devenue mondiale recherche
de nouveaux avantages concurrentiels pression de la socieacuteteacute besoin drsquoimage et de projet
lisible pour mener lrsquoentreprise crise et scandales du libeacuteralisme hellip) RSE et PP
Deacuteveloppement (voir cours)
1 ndash Parties prenantes et management par la valeur
PP deacutefinir citer reacutesumer lrsquoavantage rechercheacute (fideacuteliser motiver recherche drsquoalliances
implicites)
PP moyens (dont exemples AF) et meacutethode de management par la valeur (reacutepartie)
2 ndash La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise
RSE 3 axes
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
RSE gouvernance drsquoentreprise facteur drsquoimage inteacutegrable dans la deacutemarche PP
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la maniegravere
dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et environnementales de son
activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes dont les titres ne sont pas admis aux
neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
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RSE exemple AF (ONG fournisseurs)
3 ndash Liens entre PP et RSE
- la RSE introduit de nouvelles PP
- la RSE suppose le respect des PP usuelles (employeacutes clients notamment)
4 - Probleacutematique
- deacutefinir la valeur reacuteellement apporteacutee par une gestion des PP (confusion salaire ndash valeur
idem impocircts hellip ex laquo valeur ajouteacutee raquo)
- communication (neacutecessaire mais aller au-delagrave)
- marginaliteacute des deacutepenses RSE (efficaciteacute sinceacuteriteacute de lrsquoengagement marge de manœuvre)
- charge RSE reporteacutee sur des tiers (ex fournisseurs AF)
- inteacutegration de facteurs non visibles en comptabiliteacute (pertes drsquoemploi nuisances hellip)
Conclusion
Voies incontournables mais pouvant nrsquoavoir qursquoun effet superficiel et temporaire Voir utiliteacute
drsquoaccompagnement leacutegislatif de regravegles de gouvernance
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Le management a cependant une viseacutee unique et concregravete la bonne marche des
organisations et les travaux des universitaires rejoignent lrsquoaction des praticiens (les
universitaires reacutealisent drsquoailleurs bien souvent leurs recherches au sein des organisations)
Au plan peacutedagogique les deux visions du management se complegravetent
- la vision acadeacutemique met en perspective des concepts et des theacuteories Elle permet de
srsquoapproprier des raisonnements essentiels et stables notamment concernant la strateacutegie et
les reacuteactions humaines qui sont le moteur des organisations
- la vision pratique relate le veacutecu des praticiens preacutesente des techniques concregravetes et tente
parfois une vulgarisation favorisant la diffusion des concepts Elle integravegre de faccedilon
pragmatique les objectifs eacuteconomiques et les contraintes de fonctionnement des
organisations en se placcedilant parfois dans une vision agrave court terme
Sur le terrain le management reacutealise une synthegravese entre des techniques de psychologie
sociale et des techniques de gestion de diverses origines et de nouvelles meacutethodes
apparaissent aussi sous le label unique laquo management raquo
Le terme manageacuterial (approche manageacuteriale theacuteorie manageacuteriale pratique manageacuteriale
hellip) fait reacutefeacuterence agrave la vision aux preacuteoccupations et aux actions des managers qui doivent
emmener leur organisation vers la reacutealisation de ses objectifs
Exemples
- la deacutetermination des coucircts et des marges reacutesulte de techniques de gestion
indispensable aux deacutecisions des managers
- le laquo CRM raquo (customer relationship management en franccedilais GRC ndash gestion de la
relation client) est un concept reacutecent qui srsquoaccompagne de techniques lieacutee aux plus
reacutecents deacuteveloppements du management et des systegravemes drsquoinformation
- le laquo coaching raquo est une technique de management permettant une eacutevolution
personnelle dans le sens des objectifs de lrsquoentreprise
- le recentrage sur le laquo meacutetier raquo repose sur des techniques de management
Les techniques sont rassurantes mais pas suffisantes et si les theacuteories ne sont pas
indispensables au praticien elles aident agrave comprendre agrave anticiper et agrave bien utiliser les
techniques
La qualiteacute du management reacuteside beaucoup dans la capaciteacute agrave appliquer concepts et
techniques de faccedilon pertinente et agrave innover Cette capaciteacute relegraveve en partie drsquoun laquo art du
management raquo qui srsquoacquiert en grande partie par la pratique
4 ndash Management et expertise comptable
Lrsquoexpert comptable doit manager ses propres eacutequipes Il est par ailleurs supposeacute laquo hellip
conseiller et accompagner le chef drsquoentreprise dans toutes ses deacutecisions hellip raquo (selon lrsquoOEC)
Ce rocircle est particuliegraverement important dans ses relations avec les petites entreprises Il doit
donc avoir une capaciteacute au management
Organisation
Vision acadeacutemique Vision pratique
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Lrsquointervention de lrsquoexpert dans le management drsquoune entreprise peut toutefois poser
quelques problegravemes
- Il peut y avoir conflits drsquointeacuterecirct entre activiteacutes de certification des comptes et de conseil en
management (la tendance est agrave la seacuteparation des activiteacutes dans les plus grands cabinets)
- lrsquoactiviteacute de conseil neacutecessite des compeacutetences parfois tregraves speacutecifiques (conseil fiscal
conseil en RH conseil en systegravemes drsquoinformation hellip)
- le conseil est une activiteacute diffeacuterente par sa forme de lrsquoexpertise comptable (interventions
longues peu reacutepeacutetitives peu codifieacutees mises en concurrence) qui neacutecessite une
organisation particuliegravere du cabinet lorsqursquoelle deacutepasse lrsquointervention occasionnelle
APPLICATIONS IM
IM1 Analyser la profession de laquo manager raquo selon Henry Mintzberg (texte extrait de lrsquoouvrage
laquo Le management raquo Eyrolles - Editions drsquoOrganisation) et les principes du management de la
norme ISO
Faire ressortir les eacuteleacutements speacutecifiques agrave chacune de ces approches et mettre en eacutevidence
leurs points communs
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Principes du management drsquoapregraves la norme ISO 9001 (2000)
- Orientation vers le client (satisfaire ses attentes)
- Leadership (les dirigeants eacutetablissent les orientations de lrsquoorganisme Ils doivent creacuteer
un environnement interne ougrave les personnes peuvent clairement srsquoimpliquer dans la
reacutealisation des objectifs de lrsquoorganisme)
- Implication du personnel (les personnes sont agrave tout niveau lrsquoessence de lrsquoorganisme et
leur implication permet drsquoutiliser leurs aptitudes au profit de lrsquoorganisme)
- Approche laquo processus raquo (un reacutesultat est mieux atteint quand les ressources et les
activiteacutes neacutecessaires sont geacutereacutees comme un processus)
- Approche systegraveme (assimiler les processus correacuteleacutes agrave un systegraveme contribue agrave
lrsquoefficaciteacute et agrave lrsquoefficience de lrsquoorganisme vis-agrave-vis de ses objectifs)
- Ameacutelioration continue (objectif permanent de lrsquoorganisme)
- Prise de deacutecision efficace (par lrsquoanalyse de donneacutees et drsquoinformations)
- Relations mutuellement beacuteneacutefiques avec les fournisseurs (pour augmenter la capaciteacute
des deux organismes agrave creacuteer de la valeur)
IM2 Distinguer leader et manager
IM3 Compleacuteter le tableau ci-dessous en analysant chaque action preacutesenteacutee Faire ensuite
ressortir les domaines niveaux ou techniques de management pouvant ecirctre mobiliseacutes pour
chaque situation
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Caracteacuteristiques
de lrsquoaction
- reacutepeacutetition
- risque
- normes
- ampleur
Prise de
deacutecision
- opeacuterationnelle
strateacutegique
- deacutelai
Informations
neacutecessaires
- nature
- origine
- deacutelai obtention
Cleacutes pour la
reacuteussite
Intervention
exteacuterieure
possible
Assurer la
restauration du
soir
(restaurant
familial)
Construire un
viaduc
(autoroute)
Certifier les
comptes
annuels drsquoun
groupe
national
(cabinet
drsquoaudit)
Lancer une
ligne drsquoavions
(constructeur
aeacuteronautique)
Reacuteduire la
capaciteacute de
production
(groupe
industriel)
Acqueacuterir une
entreprise
concurrente
(teacuteleacutephonie
mobile)
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Fiche IM1 - Deacutefinitions du management
Dictionnaire anglais - franccedilais direction administration gestion intrigue manegravege
Wikipeacutedia Le management est lensemble des techniques dorganisation qui sont mises en
oeuvre pour ladministration dune entiteacute
Au point de vue eacutetymologique le verbe manage vient de litalien maneggiare (controcircler)
influenceacute par le mot franccedilais manegravege (faire tourner un cheval dans un manegravege) A cette
notion il faut aussi ajouter la notion de meacutenage (geacuterer les affaires du meacutenage) qui consiste agrave
geacuterer des ressources humaines et des moyens financiers
helliphellip
Fiche IM2 - Etudier le management
Concreacutetiser
Manager neacutecessite de syntheacutetiser des informations parfois complexes incomplegravetes et de
domaines tregraves divers pour en deacuteduire des actions Une approche trop parcellaire peut
conduire agrave lrsquoeacutechec et le savoir-faire est neacutecessaire pour agir vite avec un minimum de risque
Lrsquoeacutetudiant doit se preacuteparer simultaneacutement aux examens et agrave la pratique Il nrsquoa souvent connu
lrsquoentreprise que durant quelques semaines de stage et le manque de laquo recul raquo ne lui permet
pas toujours de concreacutetiser les theacuteories Il doit compenser par la lecture (ouvrages revues
journaux eacuteconomiques et boursiers) et en eacutetant attentif aux informations ambiantes (tout en
relativisant le style journalistique) en mettant en relation le cours les concepts les modegraveles
lrsquoactualiteacute les stages
Savoir traiter un exercice
Pour reacuteussir un examen ou traiter une application peacutedagogique (la conception les points 1 agrave
6 peut repreacutesenter le tiers du temps de travail)
1 ndash Identifier le type de sujet (faut-il trouver une solution pratique ou communiquer une
reacuteflexion geacuteneacuterale )
2 ndash Lire le sujet et relever les mots cleacutes
3 ndash Deacutefinir les mots cleacutes
4 ndash Reacutesumer la probleacutematique du sujet (en quelques lignes)
5 ndash Lister les connaissances reacutefeacuterences et raisonnements reacutepondant au problegraveme (par
recherche spontaneacutee ou raisonneacutee qui quoi ougrave quand comment combien hellip
listage des diffeacuterents points de vue) trouver des exemples (notamment dans les
documents fournis)
6 ndash Organiser la reacuteponse (deacutefinir le plan du deacuteveloppement ougrave des paragraphes bien
identifieacutes sont geacuteneacuteralement neacutecessaires en y liant les parties qui doivent ecirctre en nombre
limiteacute ndash de deux agrave quatre) Preacutevoir drsquoy inteacutegrer la deacutefinition des principales notions
induites par le sujet
7 ndash Reacutediger sous la forme adapteacutee (note technique ou recommandation solution
pratique exposeacute structureacute dissertation)
Introduction et conclusion sont indispensables agrave la dissertation ou agrave lrsquoexposeacute
- lrsquointroduction preacutesente le sujet traiteacute (phrase drsquoaccroche initiale) amorce la
probleacutematique (quelques sous - questions) et annonce le plan
- la conclusion syntheacutetise le deacuteveloppement (arguments) eacutelargit le sujet (prise de recul)
et apporte le point final (une phrase)
Une limite agrave la communication
Il est difficile de faire passer plus de 4 ou 5 ideacutees fortes dans un exposeacute unique
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Fiche IM3 - Bref historique
Antiquiteacute
3000 AJC
Peacuteriode greacuteco-
romaine
Transition
feacuteodale
12egraveme siegravecle
europe
15egraveme ndash 17egraveme
siegravecles
19egraveme siegravecle
20egraveme siegravecle
agriculture preacutedominante industrie limiteacutee aux besoins drsquoun individu ou drsquoun clan
pour la confection des outils des vecirctements et de la poterie Force motrice animale
ou humaine pour lrsquoessentiel
Grands travaux drsquoeacutetat en Egypte premiegravere laquo planification ndash organisation ndash controcircle raquo
Deacuteveloppement des communications essor industriel limiteacute peu de progregraves
technique (lrsquoesclavage supplante les innovations)
Deacuteveloppement progressif des eacutechanges commerciaux
La consommation indirecte atteint un bon niveau (surplus agricoles et
deacuteveloppement des villes) Apparition de nouveaux commerccedilants
Etat fort Evolutions technologiques (imprimerie bateaux performants instruments de
navigation) Extension geacuteographique de lrsquoeacuteconomie Apparition des corporations
drsquoartisans
Machine agrave vapeur chemin de fer passage de lrsquoartisanat au capitalisme
entrepreneurial producteur organisation des entreprises
Ecole classique (Taylor Fayol Weber) approche meacutecaniste bureaucratie
hieacuterarchie commandement fonctions et speacutecialisation laquo OS T raquo (organisation
scientifique du travail) organisation source de pouvoir rationaliteacute des individus bases
du management
Deacuteveloppement du capitalisme manageacuterial Electriciteacute peacutetrole puis communications
et information Consommation de masse mondialisation preacuteoccupations
eacutenergeacutetiques et environnementales 3 peacuteriodes
- standardisation grandes entreprises industrielles
- industries de consommation 30 glorieuses marketing multinationales protection
sociale
- deacutereacuteglementation monteacutee des services pays eacutemergents mondialisation et nouvelle
eacuteconomie (internet)
Ecole des relations humaines prise en compte de lrsquoindividu des motivations styles
de direction
Ecole neacuteo-classique et post-classique deacutecentralisation coordonneacutee DPO
management participatif zeacutero deacutefaut flux tendus
Approche systeacutemique partition de lrsquoentreprise eacutetude des interactions feacutedeacuteration
vers lrsquoobjectif controcircle et ajustement
Theacuteories de la deacutecision rationaliteacute limiteacutee contribution reacutetribution coalitions
Ecole socio-technique recherche de compromis technologie organisation
enrichissement des tacircches autonomie des groupes
Approche sociologique effets sociaux du travail jeux de pouvoir dans lrsquoentreprise
reacutegulation sociale
Theacuteories de la contingence facteurs contingents adaptation agrave lrsquoenvironnement
configurations organisationnelles
Theacuteories de la firme controcircle manageacuterial droits de proprieacuteteacute relation drsquoagence
Theacuteories contractualistes firme nœud de contrats coucircts de transaction
opportunisme externalisation internalisation
Approche eacutevolutioniste eacutecologie des organisations modegravele eacutevolutioniste
contraintes de sentier
Approche par les ressources valorisation des ressources compeacutetences cleacutes
apprentissage organisationnel
(Classement simplifieacute)
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ELEMENTS DE CORRIGE IM
IM1 Commenter la deacutefinition du management par la norme ISO et le manager de Mintzberg
Efficient = optimum avec les moyens disponibles
ISO (management objectifs) (manager moyens) HM
IM2 Le leader entraicircne naturellement derriegravere lui Le manager nrsquoest pas toujours leader
(mecircme si crsquoest souhaitable) Le leader nrsquoest pas toujours manager (plutocirct notion individuelle)
Leadership = faculteacute de diriger conjugaison drsquoune autoriteacute naturelle ou drsquoun savoir-faire
acquis drsquoune capaciteacute agrave entraicircner des personnes ou des groupes et drsquoune leacutegitimiteacute
statutaire (de position)
IM3 Compleacuteter le tableau ci-dessous en analysant chaque action preacutesenteacutee Faire ensuite
ressortir les domaines niveaux ou techniques de management pouvant ecirctre mobiliseacutes pour
chaque situation
Satisfaction client
Implication du personnel
Processus systegraveme
Ameacutelioration continue
Deacutecision efficace
Recherche de valeur
Image entreprise
Liaisons
Information
Reacutepartition ressources
Reacutegulation
Neacutegociation
Leadership
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Caracteacuteristiques
de lrsquoaction
- reacutepeacutetition
- risque
- normes
- ampleur
Prise de
deacutecision
- opeacuteration
- direction
- deacutelai
Informations
neacutecessaires
- nature
- origine
- deacutelai
obtention
Cleacute pour la
reacuteussite
Intervention
exteacuterieure
possible
Assurer la
restauration du
soir
(Restaurant
familial)
Technique
(fabrication)
Vente (terrain)
Appros
Reacutepeacutetitive
(quot)
Risque faible
Normes
drsquohygiegravene
Faible
Opeacuterationnelle
Geacuterant
responsable
Rapide (qq
jours menu et
appros)
Nombre de
couverts
Tarifs usuels
Calendrier
(fecirctes)
Clients docs
divers
expeacuterience
Qq jours
Varieacuteteacute menu
Plats phares
Accueil
Appros
Tarification
Vins
Gestion
congeacutelation
Qualiteacute cuisine
Fournisseurs
Extra
Publiciteacute
Construire un
viaduc
(autoroute)
Technique
Organisation
Appros
Uniteacute (ou peu)
Eleveacute (financier
technique)
Architecture
Eleveacutee
Direction
(aleacuteas)
Opeacuterationnelle
(conduite
chantier)
Immeacutediat agrave qq
semaines
Plans
plannings
Qualifications
Meacuteteacuteo
Disponibiliteacutes
Bureau eacutetudes
Qq sem agrave 24h
Techniciteacute
Appros
Qualifications
Preacutevision
GRH
Contrat juste
SS traitants
Organismes
certificateurs
Controcircle
client
Certifier les
comptes
annuels drsquoun
groupe national
(cabinet
drsquoaudit)
Technique
Relation client
Gestion des
connaissances
Annuelle
Moyen
Regravegles
comptables
fiscales
Moyenne (selon
importance du
cabinet)
Opeacuterationnelle
Qq jours agrave
semaines
Comptable
Juridique
Client
Etat
Qq jours agrave
semaines
Techniciteacute
Expeacuterience
Relation client
Systegraveme info client
Siegravege
Autre cabinet
Lancer une
ligne drsquoavions
(constructeur
aeacuteronautique)
Strateacutegique
RD
Etudes
Uniteacute
Tregraves eacuteleveacute
Aeacuteronautique
Tregraves eacuteleveacutee
Direction
Qq mois agrave
anneacutees
Marcheacute
Etudes
Compagnies
Qq mois agrave
anneacutees
Concept
Outil industriel
Coucirct exploitation
Tarif
Fiabiliteacute
Deacutelaisconcurrence
SI simulation
SS traitants
Bureaux
drsquoeacutetudes
speacutecialiseacutes
Compagnies
Conseils
Reacuteduire la
capaciteacute de
production
(groupe
industriel)
Strateacutegique
RH
Communication
Production
Uniteacute
Moyen
Leacutegislation
(dont RH)
Eleveacutee
Direction
Qq mois agrave
anneacutees
Financiegravere
Industrielle
Marcheacute
Organisation
Organismes
speacutecialiseacutes
DRH
Qq mois
Communication
Connaissance des
compeacutetences
Connaissance outil
industriel
Concurrence
Portefeuille
drsquoactiviteacutes
Cabinet
drsquoorganisation
Conseils
speacutecifiques
Acqueacuterir une
entreprise
concurrente
(teacuteleacutephonie
mobile)
Strateacutegique
Marketing
Production
(reacuteseau)
Financier
Communication
Uniteacute
Tregraves eacuteleveacute
Leacutegislation
telecom
Tregraves eacuteleveacutee
Direction
Qq mois
Financiegravere
Marcheacute
Reacuteseaux
(ampleur
recouvrement
hellip)
Organisations
Interne
Racheteacutee
Sources
speacutecialiseacutees
Qq mois
Communication
Marcheacute
Cours boursiers
Cabinet
drsquoorganisation
Conseils
speacutecifiques
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LE MANAGEMENT EN PRATIQUE
Pour assumer sa fonction le management doit couvrir sans discontinuiteacute lrsquoensemble de
lrsquoorganisation et inteacutegrer de nombreux facteurs dont nous allons reacutesumer lrsquoessentiel
1 ndash Les fonctions et activiteacutes du management
Pour Henri Fayol la fonction drsquoadministration de lrsquoentreprise (son management) reposait sur
cinq actions preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler (laquo PO3C raquo)
Nous distinguerons cinq activiteacutes de management
- la conception (au plus haut niveau finaliteacute but ou vocation de lrsquoorganisation
meacutetiers dimension politique de croissance hellip)
- la planification (deacutefinition des objectifs eacutecheacuteances)
- lrsquoorganisation (reacutepartition du travail choix des modes de coordination)
- le pilotage de lrsquoaction opeacuterationnelle (motivation animation encadrement
assistance)
- lrsquoeacutevaluation (controcircle des reacutesultats obtenus ajustements)
Dans chacune de ces activiteacutes des deacutecisions et des arbitrages sont neacutecessaires avec des
enjeux plus ou moins importants
Remarques
- Les cinq activiteacutes du management peuvent se retrouver agrave tout niveau de
management si lrsquoentreprise laisse une certaine autonomie de deacutecision agrave ses diffeacuterentes
uniteacutes La conception est naturellement du ressort de la direction geacuteneacuterale et des
conseils drsquoadministration mais elle peut ecirctre preacutesente pregraves du terrain (latitude laisseacutee agrave
une filiale ou agrave un magasin par exemple) De mecircme lrsquoorganisation du travail concerne
un atelier mais aussi la direction qui structure lrsquoentreprise pour assurer ses activiteacutes sa
production
- La planification deacutefinit des objectifs ou des axes strateacutegiques (choix de produits
modaliteacutes de deacuteveloppement des ventes implantations alliances hellip) et les traduit en
donneacutees de gestion preacutevisionnelles syntheacutetiques et eacutechelonneacutees dans le temps afin de
valider les objectifs et de fixer des repegraveres
- Un laquo business plan raquo (plan drsquoaffaires)est notamment lrsquoeacutequivalent de la planification
dans le cas de creacuteation drsquoentreprise ou pour la preacutesentation de tout projet drsquoactiviteacute
Les activiteacutes du management srsquoinscrivent dans des cycles qui peuvent ecirctre scheacutematiseacute
comme suit (lrsquoeacutevaluation peut entraicircner une reacutevision du pilotage de lrsquoorganisation ou des
objectifs sans que lrsquoentreprise ne soit fondamentalement remise en cause)
conception
planification
organisation
pilotage
eacutevaluation
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2 ndash Les contextes de management
Le management est influenceacute par son contexte qui justifie des objectifs une organisation
des meacutethodes
Par exemple lrsquoentreprise admet de nombreuses variantes selon sa taille sa forme juridique
son controcircle par lrsquoeacutetat (entreprises publiques) ou par des inteacuterecircts priveacutes Il en va de mecircme des
organismes administratifs qui peuvent deacutependre de directives nationales ou reacutegionales des
associations qui ont des activiteacutes drsquoampleur tregraves variable
21 ndash La dimension de lrsquoentreprise
La dimension drsquoune entreprise se mesure principalement en fonction de son effectif ou de
son chiffre drsquoaffaires Des seuils sont deacutefinis par divers organismes et exploiteacutes agrave des fins
statistiques ou pour la deacutetermination de certaines obligations sociales ou fiscales
(repreacutesentation du personnel cotisations hellip) Il nrsquoy a bien entendu pas de laquo barriegravere de
tailleraquo absolue conditionnant le management drsquoune entreprise
LrsquoUE preacuteconise de distinguer les micro ndash entreprises (jusqursquoagrave 9 salarieacutes) les TPE ndash tregraves petites
entreprises (moins de 20 salarieacutes) les petites entreprises (moins de 50) et les moyennes
entreprises (de 50 agrave 250) Cependant les PME sont parfois situeacutees entre 10 et 500 salarieacutes
Remarques
- en France environ 40 des entreprises emploient de 1 agrave 50 salarieacutes (ce qui repreacutesente
plus de 50 des emplois) et 59 nrsquoen ont aucun
le pays compte environ 2 600 000 entreprises dont moins de 1 ont 250 employeacutes et
plus
- ancienneteacute et taille de lrsquoentreprise sont lieacutees si lrsquoon eacutecarte les restructurations et autres
eacutevolutions drsquoentreprises existantes
La dimension de lrsquoentreprise a une influence sur lrsquoorganisation et le laquo style raquo de son
management
- les PME sont souvent entrepreneuriales (les dirigeants eacutegalement apporteurs de capitaux
sont totalement engageacutes dans la marche de lrsquoentreprise) Elles ont une gestion flexible peu
formaliseacutee plus qualitative que quantitative Les PME sont freacutequemment focaliseacutees sur un seul
type drsquoactiviteacute Pour ne pas alourdir leur structure elles ont tendance agrave sous-traiter les
activiteacutes speacutecialiseacutees ne correspondant pas agrave leur meacutetier de base
- les grandes entreprises sont manageacuteriales (les dirigeants sont nommeacutes par les actionnaires
en raison de leurs compeacutetences) et moins reacuteactives
22 ndash Le type de production
On distingue industrie (production de biens mateacuteriels ou pour le moins de produits visibles ndash
comme un seacutejour touristique ou un film) et services (fourniture drsquoune prestation immateacuterielle)
Le type de production influence en principe le management de lrsquoentreprise
- lrsquoindustrie neacutecessite (si lrsquoon excepte lrsquoartisanat) un investissement relativement important
une organisation productive stable capable de reacutealiser plusieurs fois des produits identiques
(exemple un modegravele de reacutefrigeacuterateur) ou du moins similaires (exemple un bacirctiment) Le
produit de lrsquoindustrie consomme des matiegraveres et il doit geacuteneacuteralement ecirctre distribueacute jusqursquoau
client
- la production de services peut se satisfaire drsquoun investissement tregraves reacuteduit et neacutecessite un
contact permanent avec le client
Toutefois la standardisation des services et le deacuteveloppement des reacuteseaux informatiques
rapprochent la production de services de celle des biens industriels
- la production drsquoun service reacutepeacutetitif et technique peut imposer une structure lourde et une
organisation tregraves formaliseacutee (voir les grandes socieacuteteacutes drsquoaudit ou de conseil informatique)
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 18 48
- certains services peuvent ecirctre fournis agrave distance sans contact direct avec le client et
distribueacutes par reacuteseau (tenue de comptabiliteacute affacturage gestion clientegravele centre drsquoappel
hellip)
Remarque les services repreacutesentent 75 de lrsquoactiviteacute eacuteconomique franccedilaise
23 ndash La nature de lrsquoorganisation
Les organisations publiques franccedilaises (administrations centrales collectiviteacutes territoriales
hocircpitaux hellip) repreacutesentent une part importante de lrsquoactiviteacute (environ 30 des emplois) La
fonction publique regroupe des organisations aux finaliteacutes diverses et qui ont des problegravemes
de gestion similaires agrave ceux des entreprises auxquelles elles peuvent emprunter des principes
de management Notamment
- pour controcircler les coucircts et assurer la qualiteacute des services
- pour communiquer avec les administreacutes ou les usagers
- pour motiver les personnels et geacuterer les ressources humaines
La transposition directe des techniques de gestion et de management nrsquoest cependant pas
toujours possible car
- la comptabiliteacute publique obeacuteit agrave des regravegles speacutecifiques (proceacutedure budgeacutetaire
notamment)
- le laquo client raquo ne paye pas toujours la prestation du moins directement
- la concurrence est parfois inexistante
- les grandes administrations centraliseacutees sont soumises agrave des choix politiques geacuteneacuteraux
parfois sans connexion eacutevidente avec les besoins opeacuterationnels
- le statut des personnels et les grilles de salaires limitent les possibiliteacutes de gestion des
ressources humaines
Remarque la LOLF (loi organique relative aux lois de finances) est entreacutee en vigueur en
2006 Elle alloue des moyens budgeacutetaires en fonction de programmes et remplace la
reconduction automatique de 90 des budgets Cette reacuteforme se heurte toutefois agrave la
lourdeur des grands ministegraveres ougrave la complexiteacute des activiteacutes est difficile agrave
appreacutehender et ougrave des inerties culturelles peuvent exister agrave tout niveau
Les associations loi de 1901 peuvent avoir une activiteacute comparable agrave celle de grandes
entreprises (voir par exemple les associations de santeacute ou professionnelles) et leur
management est alors similaire malgreacute lrsquoabsence de but lucratif (les beacuteneacutefices ne sont pas
distribuables) Elles ont drsquoailleurs en France un poids eacuteconomique important (elles emploient
environ 1 600 000 salarieacutes)
Cependant lrsquoadheacutesion agrave un systegraveme de valeurs fondateur de lrsquoassociation ou la limite de
lrsquoautoriteacute (quand un volant de beacuteneacutevoles important participe agrave lrsquoactiviteacute) peut introduire des
nuances
- le renforcement des objectifs socieacutetaux
- la faiblesse des relations hieacuterarchiques
- des contraintes de gestion du temps des beacuteneacutevoles
- des modaliteacutes particuliegraveres de recrutement et de motivation des dirigeants
24 ndash Les facteurs contingents
La theacuteorie de la contingence montre qursquoune structure drsquoentreprise nrsquoest efficace que dans
une situation deacutetermineacutee et qursquoil nrsquoexiste que des solutions de management construites dans
un contexte preacutecis
Le management doit ainsi srsquoadapter agrave des facteurs contingents qui ne peuvent ecirctre
controcircleacutes du moins agrave bregraveve eacutecheacuteance Ces facteurs sont par exemple
- lrsquoancienneteacute de lrsquoentreprise (plus elle est ancienne plus lrsquoentreprise a tendance agrave reacutepeacuteter
des comportements eacuteprouveacutes)
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- la taille de lrsquoentreprise (la grande entreprise a une composante administrative plus
deacuteveloppeacutee)
- le systegraveme de production (tregraves standardiseacute complexe automatiseacute hellip)
- lrsquoenvironnement
3 ndash Le management et les parties prenantes
Lrsquoentreprise a pour vocation premiegravere de mettre des produits agrave disposition de ses clients en
reacutealisant un profit Pour y arriver elle doit aussi satisfaire ses parties prenantes salarieacutes
actionnaires fournisseurs hellip
Est partie prenante agrave lrsquoentreprise laquo tout groupe ou individu qui peut ecirctre affecteacute ou est
affecteacute par les buts de lrsquoorganisation hellip raquo (Freeman ndash 1984)
Les parties prenantes attendent agrave des degreacutes divers de profiter drsquoune creacuteation de valeur en
provenance de lrsquoentreprise qui doit reacutepondre agrave ces attentes pour assurer sa peacuterenniteacute ou
favoriser son deacuteveloppement
On distingue les parties prenantes primaires ou principales qui sont essentielles agrave lrsquoentreprise
et qui ont geacuteneacuteralement une relation formelle avec elle (clients associeacutes et actionnaires
precircteurs salarieacutes fournisseurs collectiviteacutes) et les parties prenantes secondaires dont
lrsquoinfluence est diffuse (groupes de pression associations meacutedias instances europeacuteennes
agences de notation hellip)
Remarque la consideacuteration de lrsquoensemble des parties prenantes (laquo stakeholders raquo - les
deacutepositaires) fait contrepoids agrave lrsquoimportance accordeacutee aux seuls actionnaires
(laquo shareholders raquo)
Les organisations nrsquoayant pas drsquoobjectif de profit doivent aussi satisfaire leurs parties
prenantes apporter un service aux usagers dans les meilleures conditions eacuteconomiques
limiter un budget assurer la qualiteacute des relations avec les fournisseurs hellip
Dans cette optique le management doit organiser lrsquoaction de faccedilon agrave eacutequilibrer des forces
parfois divergentes
- le contexte fait pression sur lrsquoorganisation contrainte agrave optimiser ses reacutesultats
- lrsquoorganisation cherche par son action agrave assurer sa peacuterenniteacute son deacuteveloppement (en
reacutealisant des profits dans le cas de lrsquoentreprise) et agrave satisfaire ses parties prenantes
- le management agit en pilotant les actions pour contrebalancer la pression du contexte
Actions de
lrsquoorganisation
Management Contexte
Parties
prenantes
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APPLICATIONS MP
MP1 Deacutefinir contingent gestion budgeacutetaire
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
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ELEMENTS DE CORRIGE MP
MP1 Deacutefinir (dans le contexte drsquoune entreprise) contingent gestion budgeacutetaire
Contingent = imposeacute par lrsquoexteacuterieur Contingence = effet du hasard de la rencontre de
plusieurs eacuteveacutenements indeacutependants (variables explicatives que lrsquoon ne peut influencer)
Gestion budgeacutetaire = technique drsquoadministration des entreprises srsquoappuyant sur des
preacutevisions dont on deacuteduit apregraves accord des responsables des attributions de moyens sur une
dureacutee limiteacutee Une analyse reacuteguliegravere des eacutecarts entre preacutevisions et reacutealisations permet ensuite
le pilotage des activiteacutes Le budget est un cadre incitatif
La laquo planification budgeacutetaire raquo consiste agrave traduire en budgets une planification strateacutegique
avec systegraveme de reporting
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
Hocircpital
- patients (qualiteacute des soins)
- CNAM (baisse des coucircts)
- collectiviteacute locale (service aux administreacutes)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire maicirctrise des budgets optimisation)
- employeacutes (salaire conditions de travail et satisfaction)
- fournisseurs ndash pharmacie autres (CA paiement reacutegulier)
- associations de patients (qualiteacute proximiteacute des soins)
SNCF
- usagers et associations drsquousagers (proximiteacute reacutegulariteacute prix du service)
- reacuteseau ferreacute de France (optimisation des lignes paiement adapteacute)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire)
- collectiviteacutes locales (service)
Peugeot
- clients (qualiteacute prix SAV relation commerciale)
- fournisseurs (CA reacutegulariteacute de lrsquoactiviteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (taxes)
- collectiviteacute locale (emploi dynamisation eacuteconomique preacuteservation de lrsquoenvironnement)
- associations de protection de lrsquoenvironnement (activiteacute propre baisse des eacutemissions
nouvelles eacutenergies)
MAIF
- socieacutetaires (protection relation assureur tarif mesureacute)
- professionnels de lrsquoautomobile et autres (agreacutement marge de manœuvre reacuteparations tarifs
eacuteleveacutes)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- eacutetat (taxes engagement pour la seacutecuriteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
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MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
Adapter le pilotage motiver cadrer si insuffisant retoucher une organisation deacutefectueuse
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
Voir pilotage et organisation si une eacutevolution du meacutetier a deacutejagrave eacuteteacute initialiseacutee Sinon re-
conception (adaptation au nouveau contexte) puis planification et reacuteorganisation
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
Organisation Si insuffisant planification (nouveaux objectifs)
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ORGANISATION ET PROCESSUS
La performance de lrsquoentreprise deacutepend de son organisation et de son aptitude agrave produire
aux meilleures conditions Nous allons montrer comment organisation formelle et processus
de production peuvent contribuer agrave cette performance
1 ndash Vers lrsquooptimum
11 ndash Les eacuteconomies occidentales jusqursquoaux anneacutees 70
Jusqursquoen 1945 le principal problegraveme des entreprises eacutetait de produire des biens en quantiteacute
suffisante agrave un prix compatible avec le marcheacute Les grandes entreprises se sont multiplieacutees et
la standardisation a permis de reacuteduire les coucircts (exemple deacuteveloppement de Ford et de la
production agrave la chaicircne de 1908 agrave 1920 qui a permis une baisse du prix des voitures des 23)
On parle de laquo production pousseacutee vers le marcheacute raquo
Cette croissance de la production peu reacuteguleacutee a eacuteteacute marqueacutee par des surproductions en
1910 et 1920 puis par la crise de 1929 qui a prolongeacute ses effets jusqursquoagrave la guerre
De 1945 agrave 1975 environ (les laquo trente glorieuses raquo) la reconstruction la croissance de la
consommation de masse de nouvelles technologies et les eacutechanges internationaux
alimentent lrsquoeacuteconomie La standardisation srsquoeacutetend aux biens de consommation dont les
coucircts baissent fortement et de nouvelles reacutegulations sociales permettent une eacutevolution sans
heurt des revenus La saturation de certains marcheacutes conduit dans les anneacutees 60 agrave la
deacutemarche laquo marketing raquo et agrave la diffeacuterenciation des produits Le produit est laquo dirigeacute par le
marcheacute raquo mais les entreprises conservent une organisation assez classique et les plus grosses
srsquointernationalisent
12 ndash Lrsquoexpeacuterience japonaise et ses prolongements
Tregraves tocirct apregraves la guerre dans un Japon appauvri le constructeur automobile Toyota a ducirc
faire face agrave une restriction du marcheacute des moyens financiers et productifs et des
approvisionnements La firme a donc innoveacute dans un nouveau systegraveme de production
chassant les laquo gaspillages raquo (temps drsquoattente transports stocks deacutefauts hellip) consideacuterant que
seule la fabrication vendable creacutee de la valeur
Toyota srsquoorganise pour fabriquer la quantiteacute et la qualiteacute de produits juste neacutecessaires agrave la
satisfaction des clients la production est laquo tireacutee par le marcheacute raquo La mise en place de ce
systegraveme qui integravegre les fournisseurs ne sera acheveacutee que dans le milieu des anneacutees 70
En 1973 la hausse du peacutetrole inaugure un ralentissement de la croissance des eacuteconomies
occidentales La concurrence accrue provoque alors un inteacuterecirct pour le systegraveme deacuteveloppeacute
au Japon La production au plus juste se deacuteveloppe ainsi dans lrsquoindustrie automobile agrave partir
des anneacutees 80 et elle se reacutepand encore maintenant dans drsquoautres secteurs
Cette approche qui vise un objectif de zeacutero stock et zeacutero deacutefaut impose la maicirctrise de laquo bout
en bout raquo des processus de production et leur ameacutelioration
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2 ndash Organiser lrsquoentreprise
21 ndash Direction et organisation
Diriger une entreprise neacutecessite de lrsquoorganiser (de reacutepartir les tacircches) pour qursquoelle puisse
atteindre ses objectifs Lrsquoorganisation permet de satisfaire un marcheacute en tirant parti des
capaciteacutes actuelles de lrsquoentreprise tout en preacuteparant lrsquoavenir
Lrsquoorganisation reacutesulte freacutequemment drsquoun compromis entre des objectifs situeacutes agrave des niveaux
et des eacutecheacuteances diffeacuterents
Exemples
- le leader des chaises roulantes peut tirer profit de sa structure productive et de son
savoir faire pour entrer sur le marcheacute de la bicyclette eacutelectrique
- ecirctre parfaitement structureacute pour alimenter 90 du marcheacute des disquettes ne preacutepare
pas lrsquoavenir
- srsquoorganiser pour conqueacuterir le marcheacute des tire-bouchons eacutelectriques dans les deux ans
perd de son sens si cela altegravere les moyens neacutecessaires agrave la production drsquoappareils
manuels ancienne mais vitale dont la diminution agrave court terme risque de nuire agrave la
solvabiliteacute de lrsquoentreprise et de la conduire agrave la cessation de paiement
22 ndash Lrsquoorganisation fonctionnelle
La majoriteacute des entreprises adopte une laquo organisation fonctionnelle raquo (celle qui est visible
dans les organigrammes) ougrave des regroupements de personnels et drsquoeacutequipements se font
selon un modegravele hieacuterarchique (laquo line raquo) dans des uniteacutes des services ou des deacutepartements
speacutecialiseacutes Cette organisation peut se deacutecliner agrave lrsquointeacuterieur des divisions des grandes
entreprises quand elles scindent leur activiteacute par zone geacuteographique type drsquoactiviteacute
cateacutegorie de clients hellip
Remarque le terme laquo fonction raquo deacutesigne un rocircle particulier dans le fonctionnement de
lrsquoentreprise
Lrsquoorganisation fonctionnelle diffeacuterencie les activiteacutes de lrsquoentreprise en les regroupant par
meacutetier pour utiliser au mieux les compeacutetences et les moyens (meilleur rendement par la
speacutecialisation lrsquoeacutechange de compeacutetences dans une mecircme uniteacute ou gracircce agrave des eacuteconomies
drsquoeacutechelle)
23 ndash La notion de processus de production
Un processus de production se deacutefinit par la succession drsquoactiviteacutes permettant de satisfaire
un client en transformant des ressources (mateacuterielles financiegraveres humaines) en un produit
bien ou service Le processus doit creacuteer une valeur reconnue par le client
Un processus peut servir un client interne agrave lrsquoentreprise (par exemple en produisant un
composant intervenant dans plusieurs produits ou par la maintenance des machines) aussi
bien qursquoun client final On distingue usuellement
- les processus opeacuterationnels (ou maicirctres) aussi appeleacutes processus meacutetier (business process)
qui satisfont directement les clients finaux (conception et fabrication de produits vente hellip)
- les processus de support et de management (geacuterer les ressources humaines geacuterer
lrsquoinformation geacuterer les ressources financiegraveres hellip) qui ont les processus opeacuterationnels comme
clients
Toutes les actions internes agrave une organisation peuvent srsquointeacutegrer dans des processus qui
conditionnent directement ou indirectement la capaciteacute de lrsquoorganisation agrave satisfaire le
client final ou lrsquousager
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Aborder le fonctionnement de lrsquoentreprise par ses processus (approche processus) permet
de mettre en eacutevidence les chaicircnes drsquoactiviteacutes qui conduisent aux produits leurs
dysfonctionnements leurs coucircts la formation des deacutelais et la souplesse (la flexibiliteacute)
disponible pour satisfaire la clientegravele finale Lrsquoameacutelioration des processus a un impact visible
et direct sur chaque produit proposeacute aux clients
Lrsquoapproche processus provoque une eacutevolution de la faccedilon de travailler
- en faisant peacuteneacutetrer la laquo voix du client raquo au plus profond de lrsquoentreprise (et plus seulement
dans les services commerciaux et marketing)
- en mettant en eacutevidence des possibiliteacutes de rationalisation (par regroupement ou impartition
de certaines activiteacutes)
Remarque lrsquoapproche par les activiteacutes et les processus est agrave lrsquoorigine de la meacutethode
de deacutetermination des coucircts laquo ABC raquo - activity based costing
24 ndash Processus et fonctions
Le processus est transversal Il enchaicircne des activiteacutes qui traversent lrsquoentreprise en particulier
les services ou les deacutepartements drsquoune organisation fonctionnelle
Exemple
La division du travail par fonctions induit une charge de coordination pour assurer le
deacuteroulement du processus Elle peut geacuteneacuterer des attentes des erreurs ou des conflits drsquointeacuterecirct
(lrsquoobservation montre que des dysfonctionnements sont tregraves souvent constateacutes lors du
passage drsquoun service agrave un autre)
Organisation fonctionnelle et approche processus visent toutes deux un optimum
eacuteconomique mais leurs logiques sont diffeacuterentes
- le processus vise la satisfaction des clients (prix qualiteacute deacutelais service)
- le deacutecoupage fonctionnel cherche agrave optimiser les moyens (maximiser lrsquoeffet drsquoexpeacuterience
partager des infrastructures profiter de pocircles de compeacutetences hellip) Il apporte une ossature
hieacuterarchique stable souvent indispensable
Organisation fonctionnelle et approche processus sont donc compleacutementaires dans la
majoriteacute des cas et doivent ecirctre combineacutees judicieusement
APPLICATIONS OP
OP1 Deacutefinir flexibiliteacute systegraveme impartition
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour optimiser un processus de
fabrication
Direction
Deacutepartement
commercial
(C)
Deacutepartement
administratif et
financier (AF)
Deacutepartement
Etudes (E)
Deacutepartement
Production (P)
Activiteacute
C-x Activiteacute
AF-x Activiteacute
E-x
Activiteacute
P-x
Processus x
Clie
nt
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OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute ci-dessous En quoi ce systegraveme est-il
initiateur de lrsquoapproche processus
Taiichi Ohno et le Toyotisme
1 - Extrait drsquoun article de Jacques BARRAUX - 1993 - LExpansion
Taiichi Ohno (1912 ndash 1990) hellip ne se prenait pas pour un visionnaire mais en imposant une
nouvelle faccedilon de produire il a reacuteinventeacute le management hellip tout le monde a entendu parler
des mots qui ont populariseacute le toyotisme dont il est le pegravere le juste-agrave-temps hellip Autant
doutils conccedilus pour lrsquoautomobile et qui ont aujourdhui une application universelle
hellip Taiichi Ohno jeune ingeacutenieur entre chez Toyota alors simple constructeur de machines
textiles Degraves 1926 apparaicirct la notion de jidoka hellip cest lart de transfeacuterer de lintelligence aux
machines pour mieux libeacuterer lintelligence des hommes Tout le contraire du taylorisme qui
juge la machine moins impreacutevisible que lhomme En 1933 Toyota se lance dans lautomobile
en sinspirant des meacutethodes ameacutericaines Mais en 1935 agrave loccasion dun voyage aux Etats-
Unis leacutetat-major de lentreprise revient fascineacute de sa visite dans un supermarcheacute La notion
de juste-agrave-temps va naicirctre de lobservation dune grande surface un lieu ougrave les clients ne
prennent que ce dont ils ont besoin et ougrave les rayons sont reacuteapprovisionneacutes pour compenser
les quantiteacutes preacuteleveacutees Ainsi le systegraveme Toyota est-il deacutejagrave dans la tecircte de ses dirigeants avant
mecircme la Seconde Guerre mondiale un demi-siegravecle avant la reacutevolution informatique et la
segmentation intensive des marcheacutes
hellip des esprits curieux comme Franccedilois Dalle en France tombent alors sous le charme des
formules et des paraboles de Taiichi Ohno En voici deux eacutechantillons
Penser agrave lenvers Cela signifie combattre les ideacutees reccedilues En lespegravece il sagit du fordisme et
du taylorisme Ohno ne croit pas agrave la planification aux effets deacutechelle et dexpeacuterience Il
propose un systegraveme industriel agrave lenvers qui permette de diversifier les produits et de les
fabriquer en petites quantiteacutes Nous ne devons plus ecirctre des paysans qui accumulent des
stocks mais des chasseurs On nimpose pas loffre On traque la demande et on la gegravere en
continu
Que les valleacutees soient hautes et les montagnes peu eacuteleveacutees Plutocirct que de concentrer tous
les efforts sur une production agrave un moment donneacute mieux vaut se doter de structures flexibles
permettant de passer agrave tout instant dune seacuterie agrave une autre Il faut eacuteviter les ruptures et les
secousses aplanir les cycles entretenir des flux reacuteguliers dactiviteacutes diversifieacutees Ce qui
implique de ne pas enfermer les hommes et les eacutequipements dans des speacutecialisations trop
eacutetroites
La flexibiliteacute le travail en groupe le refus de la dictature des machines la polyvalence et
surtout lattention constante aux signaux eacutemis par le marcheacute nappartiennent plus au
toyotisme Ces notions sont les fondements du nouvel art dorganiser de vendre et de
produire dans lindustrie comme dans les services hellip
2 - Quelques notions cleacutes
Taiichi Ohno a imagineacute la meacutethode des laquo cinq pourquoi raquo qui consiste agrave se poser cinq fois de
suite la question laquo pourquoi raquo sur le mecircme sujet de faccedilon agrave deacutecouvrir la veacuteritable cause
drsquoun problegraveme Cette meacutethode peut ecirctre appliqueacutee agrave tous les niveaux et permettre
notamment aux agents de fabrication de proposer de veacuteritables ameacuteliorations de la
production
La recherche de la qualiteacute totale (pas de deacutefaut des produits pas de rebuts pas de deacutefaut
des processus) accompagne la deacutemarche de Toyota La qualiteacute a un coucirct compenseacute par
des ventes accrues par lrsquoeacuteconomie des mesures palliatives aux deacutefauts
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Fiche OP1 ndash Benchmarking et processus
Le laquo benchmarking raquo consiste agrave comparer le fonctionnement de plusieurs systegravemes pour en
faire notamment ressortir les meilleures pratiques (laquo best practices raquo) Cette technique est
utiliseacutee depuis les anneacutees 80 pour ameacuteliorer la performance des entreprises Elle impose agrave
lrsquoentreprise drsquoeacutevaluer et de remettre en question ses propres modes de fonctionnement afin
de les faire eacutevoluer agrave la lueur de ce qui se fait ailleurs
Le benchmarking permet drsquoameacuteliorer les processus agrave moindre risque en fixant des objectifs
baseacutes sur des faits et donc plus facilement accepteacutes
Une classification des processus en tant que base de reacuteflexion a eacuteteacute eacutetablie aux USA par
lrsquolaquo International Benchmarking Clearinghouse raquo de lrsquoAPQC (american productivity and
quality center) en collaboration avec plusieurs dizaines drsquoentreprises
Elle se reacutesume ainsi
Le terme laquo reengineering raquo (la re-conception ou laquo reacuteingeacutenieacuterie raquo) des processus deacutesigne un
projet drsquoameacutelioration radicale des performances (de 20 agrave 50 ou plus) Il neacutecessite une
parfaite adheacutesion de la direction la constitution drsquoune petite eacutequipe de projet brillante
connaissant parfaitement les activiteacutes de lrsquoentreprise et il peut inclure un benchmarking
Le reengineering provoque geacuteneacuteralement la reacuteduction du nombre de niveaux hieacuterarchiques
(laquo delayering raquo) et lrsquoaccroissement du pouvoir de deacutecision des employeacutes (laquo empowerment raquo
ou laquo empouvoirement raquo) Bien qursquoy conduisant parfois il ne doit pas ecirctre confondu avec la
reacuteduction des activiteacutes (laquo downsizing raquo ou restructuration) et lrsquoexternalisation (laquo outsourcing raquo)
Pro
ce
ssu
s
op
eacutera
tio
nn
els
Pro
ce
ssu
s d
e m
an
ag
em
en
t e
t d
e
sup
po
rt
1 ndash
Comprendre
le marcheacute et
les clients (besoins
satisfaction)
2 ndash
Deacutevelopper
vision et
strateacutegie (contexte
concurrence)
3 ndash
Creacuteer
produits
services
processus
(concevoir
ameacuteliorer)
4 ndash
Marketing et
vente
5 ndash
Produire et
livrer (industrie
dont
ameacutelioration
processus)
6 ndash
Produire et
livrer (services)
7 ndash
Facturer et
servir les
clients (apregraves-
vente
reacuteclamations)
8 ndash Deacutevelopper et geacuterer les ressources humaines
9 ndash Geacuterer les systegravemes drsquoinformation
10 ndash Geacuterer les ressources financiegraveres et les actifs
11 ndash Appliquer un programme environnemental
12 ndash Geacuterer les relations exteacuterieures (actionnaires banques lois relations publiques hellip)
13 ndash Geacuterer lrsquoameacutelioration et le changement (eacutevaluer mesurer motiver qualiteacute totale)
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Fiche OP2 ndash Lrsquoorganisation par processus
Lrsquoeacutevolution drsquoune organisation aux activiteacutes reacutepeacutetitives vers lrsquoapproche processus est
geacuteneacuteralement progressive et se met en place par paliers
La mise en œuvre drsquoun veacuteritable management par processus doit ecirctre preacuteceacutedeacutee quand
lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise est complexe drsquoun recensement (une laquo cartographie des
processus raquo) pour mettre en eacutevidence les processus ou les familles de processus cleacutes critiques
pour le succegraves de lrsquoentreprise ougrave les efforts seront prioritaires
Des responsables de processus (laquo process owners raquo) sont ensuite deacutesigneacutes
Le responsable doit concevoir ses processus puis apregraves leur mise en œuvre assurer les
coordinations neacutecessaires les ameacuteliorer et les repreacutesenter aupregraves de la direction
Quand une structure par processus est mise en place des opeacuterateurs exeacutecutants
preacuteceacutedemment regroupeacutes dans les fonctions peuvent ecirctre affecteacutes aux processus et
drsquoanciens responsables de fonctions peuvent devenir des experts au service des processus
Lrsquoorganisation par processus peut imposer un degreacute eacuteleveacute drsquointeacutegration des activiteacutes donc
une polyvalence accrue des personnels et une reacuteduction des niveaux hieacuterarchiques
Elle neacutecessite pour le moins des compeacutetences eacutelargies au niveau des responsables de
processus (organisation administration technique hellip) dont le nombre doit rester limiteacute
(quelques dizaines au plus)
Sauf dans de tregraves petites structures lrsquoorganisation par processus se plaque geacuteneacuteralement sur
une structure plus classique
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ELEMENTS DE CORRIGE OP
OP1 Deacutefinir
Flexibiliteacute = adaptation au besoin (horaire variable chaicircnes robotiseacutees)
Systegraveme = ensemble organiseacute dans un but boicircte noire (sanguin nerveux meacutetrique laquo D raquo)
Impartition = sous-traitance ou externalisation (seacuteparation) drsquoactiviteacutes faire appel agrave des
partenaires plutocirct que faire soi-mecircme
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour orienter lrsquooptimisation drsquoun processus
Montant des stocks (approvisionnements et produits finis)
Temps drsquoattente
Taux drsquoactiviteacute des ateliers
Rebuts
Deacutelai de production
Taux de reacuteclamations clients (qualiteacute)
Temps passeacutes en retouches finales
Turn over
Nombre drsquoarrecircts maladie
Accidents du travail
Dureacutee des arrecircts machines
OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute dans la fiche 31 En quoi ce systegraveme
repose trsquoil sur lrsquoapproche processus
Produire la quantiteacute juste neacutecessaire (agrave la demande) donc eacuteviter les stocks
Flexibiliteacute intelligence des chaicircnes de production
Qualiteacute (eacuteviter le coucirct de la non-qualiteacute)
La notion de processus est implicite ainsi que la chaicircne de valeur client
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DEFIS ET TENDANCES DU MANAGEMENT
Les meacutethodes de management se deacuteveloppent pour affronter le contexte eacuteconomique
Ce chapitre preacutesente les deacutefis auxquels le management contemporain doit faire face
1 ndash Lrsquoeacutevolution eacuteconomique contemporaine
A mesure que lrsquoactiviteacute eacuteconomique mondiale srsquoaccroicirct que la technologie eacutevolue les
changements sont de plus en plus rapides Ils introduisent des situations ineacutedites auxquelles les
entreprises doivent srsquoadapter en cherchant de nouvelles solutions de management Les trois
derniegraveres deacutecennies ont eacuteteacute notamment marqueacutees par les pheacutenomegravenes suivants (que nous
listons sans tenir compte des liens pouvant exister entre eux)
Pheacutenomegravene Traduction Effets
Deacute reacuteglementation
globalisation
financiegravere
titrisation
Libre circulation des capitaux accegraves
facile des particuliers au marcheacute
boursier (directement ou par
lrsquointermeacutediaire des OPCVM et SICAV)
Monteacutee en puissance du financement
des entreprises sur le marcheacute boursier
Fonds de pension
(retraites) et fonds
souverains (eacutetats)
Poids boursier important drsquoinvestisseurs
institutionnels qui cherchent un haut
rendement financier (dividendes ou
valorisation boursiegravere)
Pression sur les grandes entreprises
influence sur les strateacutegies
Mondialisation Liberteacute des eacutechanges internationaux Accroissement de la concurrence
recherche drsquoavantages eacuteconomiques
par la deacutelocalisation (biens et
services) la concentration des efforts
(recentrage) problegravemes drsquoemploi
multiplication des transports perte
drsquoinfluence des politiques
Baisse de lrsquoemploi
occidental
(notamment
industriel)
Moins de fabrications fabrications
automatiseacutees recours aux moyens
informatiques
Activiteacute reporteacutee sur le commerce la
conception et les services chocircmage
charge sociale
Restructurations Optimisation des entreprises
abaissement des coucircts augmentation
des marges recherche drsquoune taille
critique (eacuteconomies drsquoeacutechelle poids
sur le marcheacute)
Recentrages externalisations fusions
deacutelocalisations constitution de grands
groupes
NTIC (nouvelles
technologies de
lrsquoinformation et de
la communication)
Mise en œuvre des reacuteseaux (dont
internet) et drsquoapplications
informatiques communicantes
Nouvelles formes de commerce
marcheacute international deacutelocalisation
du travail intellectuel reacuteorganisation
de la distribution
Rareacutefaction relative
des matiegraveres
premiegraveres
Recherche de substituts exploration
miniegravere coucircts drsquoexploitation des
gisements accrus
Augmentation des coucircts variations
erratiques du cours des matiegraveres
deacutestabilisations politiques
Evolution
geacuteopolitique et
eacuteconomique
mondiale
Chute de lrsquoURSS transformation des
eacuteconomies collectivistes pays
eacutemergents (Chine Inde Breacutesil Russie)
()
Accroissement de la population
mondiale (4 agrave 6 7 milliards de 1970 agrave
2008)
Libeacuteralisme sans frein () nouvelles
puissances eacuteconomiques
opportuniteacutes de deacuteveloppement
nouveau partage des ressources
ineacutegaliteacutes baisse du soutien aux PVD
laquo Terrorisme raquo Actions armeacutees pression de groupes
armeacutes non gouvernementaux
Deacutestabilisations reacutegionales charge
des deacutepenses militaires
Deacuteveloppement
durable
Recherche drsquoune croissance eacutequitable
et respectueuse de lrsquoenvironnement
Pression sur les entreprises (eacutetats
associations de consommateurs
eacutecologistes ONG)
() Reacutecemment quelques affaires (Enron laquo subprimes raquo Vivendi Universal Socieacuteteacute
Geacuteneacuterale Airbus par exemple) et agrave plus grande eacutechelle la crise financiegravere de 2008 ont
montreacute les dangers drsquoune libeacuteralisation sans controcircles suffisants
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 31 48
() Des alliances eacuteconomiques naissent entre pays eacutemergents (notamment en
ameacuterique centrale creacuteation de la Banque du Sud en 2008 par exemple) et lrsquoon
commence agrave imaginer une baisse progressive de lrsquoinfluence eacuteconomique des Etats
Unis
2 ndash Les deacutefis actuels du management
21 ndash Les grandes orientations
Lrsquoeacutevolution eacuteconomique suggegravere quelques pistes parfois concurrentes pour lrsquoaction du
manager contemporain On y retrouve au premier plan la construction drsquoune vision qui est
une composante commune du leadership
Objectif du manager
pour lrsquoentreprise
Justification Facteurs de reacuteussite
Construire une vision Eclairer lrsquoavenir de lrsquoentreprise partager
un but souder motiver
Effort de reacuteelle prospection
volontarisme de la direction
bonne communication
Reacuteactiviteacute et flexibiliteacute
(sous tous les aspects
agrave tous niveaux)
Srsquoadapter rapidement au marcheacute Bonne organisation des processus
personnel compeacutetent autonome
et motiveacute structure hieacuterarchique
alleacutegeacutee robotisation
Deacutegager des profits Reacutemuneacuterer les apporteurs de capitaux
srsquoautofinancer
Ajuster coucircts et structures
Exploiter les nouvelles
technologies
Reacuteactiviteacute ajuster coucircts et deacutelais
reacutepondre au marcheacute suivre les clients
Organiser le SI de faccedilon
pertinente eacuteviter le coucirct excessif
drsquoinvestissements trop en
laquo pointe raquo (laquo essuyer les placirctres raquo)
utiliser judicieusement les services
exteacuterieurs
Bacirctir des alliances
(contrats fusions)
Deacutevelopper une activiteacute limiter les coucircts
de transaction () atteindre la taille
critique et de meilleurs rendements se
recentrer sur une activiteacute profitable
Dominer les processus se donner
une identiteacute lisible externaliser se
doter drsquoune capaciteacute financiegravere
suffisante
Valoriser lrsquoimage Attirer les clients favoriser les alliances
donner confiance (apporteurs de fonds
employeacutes clients partenaires socieacuteteacute
civile)
Instaurer des regravegles de
gouvernance inteacutegrer le
deacuteveloppement durable
respecter lrsquoenvironnement
Geacuterer les risques Faire face aux aleacuteas eacuteconomiques et
technologiques (conjoncture politiques
accidents malveillance)
Creacuteer un systegraveme drsquoalerte geacuterer
la crise (reacuteaction raisonneacutee
sceacutenarios poursuite de
lrsquoexploitation dans un contexte
instable) mise en place de
proceacutedures drsquoapprentissage pour
ameacuteliorer les reacuteactions au fil du
temps
Geacuterer le changement Faire face agrave lrsquoeacutevolution de la demande
la pression sur les prix la variation des
performances financiegraveres la
concurrence la globalisation des
marcheacutes lrsquoeacutevolution technologique aux
fusions ou alliances aux changements
de reacuteglementation de direction hellip ()
Bonne communication pour
donner du sens au changement
et obtenir lrsquoadheacutesion du personnel
Rassembler et geacuterer les
connaissances former le
personnel
Innover Garder un avantage concurrentiel se
diffeacuterencier
Veille technologique et
commerciale investissement
Ouverture
internationale
Elargir le marcheacute saisir les opportuniteacutes Veille commerciale partenariats
() La theacuteorie des coucircts de transaction deacuteveloppeacutee par OE Williamson dans les
anneacutees 70 integravegre les coucircts lieacutes au recours au marcheacute (recherche et choix drsquoun
fournisseur neacutegociation reacutedaction de contrat suivi des eacutechanges risque de rupture
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 32 48
drsquoapprovisionnement hellip) On peut en conclure que lrsquointeacutegration de diffeacuterentes
activiteacutes agrave lrsquoentreprise (la laquo firme raquo) preacutesente des avantages Mais des coucircts de
transaction internes doivent aussi ecirctre consideacutereacutes (preacuteparation organisation
surveillance hellip) et certaines formes de coopeacuteration continue avec les fournisseurs
permettent de reacuteduire le coucirct des transactions externes
() drsquoapregraves laquo Les meilleures pratiques de management raquo - Brilman Heacuterard ndash EO
Une eacutetude du Conference Board (2002) liste les deacutefis du management vus par 700 leaders
mondiaux Soit en reacutesumeacute avec indication du score correspondant
1 ndash Fideacuteliser les clients (42)
2 ndash Reacuteduire les coucircts (38)
3 ndash Accroicirctre flexibiliteacute et reacuteactiviteacute (29)
4 ndash Amener les employeacutes agrave adheacuterer aux valeurs et visions de lrsquoentreprise (26)
5 ndash Deacutevelopper et retenir les leaders (25)
6 ndash Geacuterer acquisitions et alliances (24)
7 ndash Accroicirctre lrsquoinnovation (20)
En fin de classement citoyenneteacute et reacuteputation (4) et ameacutelioration de la diversiteacute (3)
22 ndash Les techniques disponibles
Pour faire face aux deacutefis le manager dispose de nouveaux concepts et de nouvelles
techniques Le tableau ci-dessous en donne un reacutesumeacute et indique les domaines qursquoils
influencent principalement
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 33 48
Principaux concepts techniques outils Incidence principale sur
Internet
- e-commerce (commerce eacutelectronique site
entreprise)
- CRM ou GRC (gestion de la relation client)
- e-procurement (gestion des approvisionnements
par le reacuteseau)
- messagerie eacutelectronique
- e-recrutement
Vente accegraves au marcheacute
Relation client reacuteactiviteacute personnalisation
fideacutelisation
Deacutelais coucircts
Communication transfert de donneacutees (piegraveces
jointes) tous domaines
Communication recrutement
Intranet reacuteseau drsquoentreprise SI
- knowledge management (gestion des
connaissances)
- e-learning (apprentissage en ligne)
- plateforme de travail collaboratif (groupware)
- workflow (circulation eacutelectronique de
documents enchaicircnement de processus)
- e-RH portail RH (libre accegraves aux postes agrave
pourvoir informations candidatures hellip)
- PGI (progiciel de gestion inteacutegreacute) ou ERP
Innovation capaciteacute au changement veille
documentaire
Formation du personnel accompagnement des
changements
Coordination communication interne
Coordination
Communication interne (voire internet en
externe) reacuteduction des coucircts climat drsquoentreprise
recrutement plans de carriegraveres hellip
Coucircts fiabiliteacute du systegraveme drsquoinformation deacutelais
processus (continuiteacute inteacutegration)
Logistique inteacutegreacutee
Supply Chain Management (SCM) gestion de la
logistique (incluant les approvisionnements)
Processus deacutelais coucircts
Externalisation
Valorisation du capital humain
GPEC (gestion preacutevisionnelle des emplois et
compeacutetences)
Coaching
Reacuteactiviteacute de lrsquoentreprise conservation des
compeacutetences rendements individuels turn-over
adaptation des compeacutetences motivation
Efficaciteacute individuelle controcircle reacutegulation
progregraves processus
Approche processus
Optimisation des processus
Deacutemarche qualiteacute totale (TQM ndash total quality
management)
Empowerment (empouvoirement)
Benchmarking reacuteingeacutenieacuterie
Coucircts marges qualiteacute deacutelais flexibiliteacute
externalisation eacutelargissement des compeacutetences
organisation
Ameacutelioration des processus (meacutetiers et supports)
Autonomie compeacutetences des employeacutes
Ameacutelioration des processus restructuration
Management par la valeur
Parties prenantes
Satisfaction des parties prenantes financement
motivation collaborations hellip
Collaboration inter organisations
Reacuteseaux drsquoentreprises alliances
EDI (eacutechange de donneacutees informatiseacutees) extranet
Impartition externalisation (outsourcing)
Coucircts recentrage investissements lancement
drsquoactiviteacute
Coucircts reacuteactiviteacute deacutelais relations avec
lrsquoadministration
Coucircts recentrage limitation des investissements
Ethique drsquoentreprise
Gouvernance drsquoentreprise (mode de direction
encadreacute par des regravegles)
Rocircle socieacutetal deacuteveloppement durable
environnement
Image de lrsquoentreprise reacutegulation du top
management relations actionnaires
Image peacutenaliteacutes et amendes objectifs
strateacutegiques
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 34 48
23 ndash Le rocircle socieacutetal des entreprises
La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise (RSE) deacutesigne le rocircle qursquoelle prend dans la socieacuteteacute
au-delagrave de son activiteacute purement geacuteneacuteratrice de profit On parle aussi drsquoentreprise citoyenne
La RSE est indissociable du deacuteveloppement durable de porteacutee mondiale et dont les trois
piliers sont
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
La RSE integravegre notamment une preacuteoccupation sociale de lrsquoentreprise vis-agrave-vis de ses salarieacutes
(seacutecuriteacute et santeacute au travail juste reacutemuneacuteration deacuteveloppement personnel hellip) Elle conduit agrave
tenir compte dans le management drsquoune vision exteacuterieure agrave lrsquoentreprise qui peut avoir des
reacutepercussions possibles sur son activiteacute eacuteconomique
Lrsquoentreprise peut aussi tirer avantage drsquoune deacutemarche responsable par la baisse de certains
coucircts (plus faibles consommations drsquoeacutenergies reacuteduction des transports hellip)
Le rocircle socieacutetal de lrsquoentreprise a eacuteteacute reconnu en France par la loi laquo NRE raquo de 2001 (loi sur les
nouvelles reacutegulations eacuteconomiques) qui oblige les socieacuteteacutes franccedilaise coteacutees sur un marcheacute
reacuteglementeacute agrave rendre compte dans leur rapport annuel de leur gestion sociale et
environnementale au travers de leur activiteacute
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la
maniegravere dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et
environnementales de son activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes
dont les titres ne sont pas admis aux neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
Une norme ISO 14000 integravegre ces preacuteoccupations et des taxes eacutecologiques sont
progressivement creacutees
3 ndash Le management par la valeur
31 ndash De lrsquoanalyse au management par la valeur
Lrsquoanalyse de la valeur est neacutee en 1947 aux Etats-Unis (General Electrics) Cette technique
consiste agrave eacutelaborer des produits conformes aux attentes de la clientegravele mais sans excegraves pour
trouver un bon compromis entre valeur pour le client et coucirct Le produit optimal est deacutefini agrave
partir drsquoenquecirctes qui deacuteterminent le besoin client (ou plutocirct drsquoun client laquo type raquo)
Exemple il est inutile de concevoir un petit veacutehicule citadin capable de parcourir
500 000 km sans avarie compte tenu des effets de mode et du faible kilomeacutetrage
annuel Par contre le marcheacute peut exiger un fonctionnement sans faille sur 150 000 km
soit dix ans en moyenne ce qui conditionne les coucircts de production
Cette recherche drsquoun ajustement de valeur au besoin des clients eacutetait un preacutecurseur du
management par la valeur qui recherche plus largement la creacuteation de valeur pour
chacune des parties prenantes de lrsquoentreprise tout en lui meacutenageant un reacutesultat suffisant
Plus geacuteneacuteralement le management par la valeur est deacutefini par une norme europeacuteenne (EN
12973)
Le management par la valeur est un style de management particuliegraverement destineacute agrave
mobiliser les individus agrave deacutevelopper les compeacutetences et agrave promouvoir les synergies et
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 35 48
linnovation avec pour objectif la maximisation de la performance globale dun
organisme Le management par la valeur apporte une nouvelle faccedilon dutiliser nombre
de meacutethodes de management existantes Il est en coheacuterence avec le Management
de la qualiteacute
Cette approche du management pose de nombreuses questions notamment quelles
prioriteacutes et quelles valeurs attribuer aux parties prenantes comment appreacutehender la
perception par les parties prenantes de la valeur qui leur est affecteacutee
32 ndash La valeur client
Le processus drsquoeacutelaboration drsquoun produit qui consomme des ressources coucircteuses doit creacuteer
une valeur suffisante pour provoquer lrsquoachat par le client final La production drsquoune valeur
reconnue par le client est vitale pour lrsquoentreprise mais sa deacutetermination est parfois complexe
La valeur du produit perccedilue par le client integravegre des eacuteleacutements en partie subjectifs
- une valeur drsquousage (le produit reacutepond agrave un besoin)
- une valeur drsquoestime (lrsquoimage apporteacutee par le produit un aspect affectif)
- une valeur drsquoeacutechange (deacuteduite de lrsquoespoir de revente du produit)
Valeurs drsquousage drsquoestime et drsquoeacutechange deacutependent implicitement de la qualiteacute (un bien peu
fiable est impropre agrave lrsquousage attendu de mauvaise qualiteacute notoire il nrsquoapporte pas une
image positive et ses deacutefauts connus nuisent agrave sa revente) Une eacutevaluation de la qualiteacute
intervient donc dans la valeur perccedilue du produit
Par ailleurs le client considegravere le coucirct drsquoobtention du produit (les charges qursquoil doit supporter
pour acqueacuterir le produit lrsquoeffort qursquoil doit faire pour trouver le produit et les frais de mise agrave
disposition)
Le prix perccedilu par le client est geacuteneacuteralement supeacuterieur au prix de vente
Le client achegravete theacuteoriquement le produit qui preacutesente la diffeacuterence valeur perccedilue ndash prix
perccedilu la plus favorable ou le meilleur rapport prix perccedilu qualiteacute perccedilue et dans certains
cas celui qui a le prix produit le plus bas
Remarque les valeurs du scheacutema ci-dessus changent durant le cycle de vie du produit
(un nouveau produit peut avoir une valeur perccedilue plus eacuteleveacutee qursquoen fin de vie) La
valeur client ne peut ecirctre eacutevalueacutee que par enquecirctes et ne peut donc ecirctre deacutefinie avec
certitude
La notion de laquo satisfaction client raquo conseacutecutive agrave une vente influence aussi le prix produit et
le prix perccedilu
- lrsquoentreprise gagne sur les coucircts de recherche de clientegravele
- le client nrsquoa pas agrave rechercher un nouveau fournisseur et beacuteneacuteficie drsquoun coucirct drsquoobtention
plus bas
valeur perccedilue client
prix perccedilu client
coucirct produit Marge (valeur creacuteeacutee pour
lrsquoentreprise)
euros
prix produit
Valeur creacuteeacutee
pour le client
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 36 48
La satisfaction du client deacutepend de facteurs qualitatifs aussi divers que la fiabiliteacute du produit
la vitesse de reacuteaction du fournisseur lrsquoattitude des commerciaux lrsquoefficaciteacute du service
apregraves-vente la netteteacute des contrats ou la justesse de la facture
Valeur perccedilue coucirct marge et satisfaction reacutesultent de processus allant de la conception du
produit jusqursquoagrave sa livraison et son apregraves-vente La deacutemarche laquo processus raquo et lrsquolaquo analyse de la
valeur raquo en forccedilant la recherche de solutions efficientes agrave tout niveau administratif
technique commercial et apregraves-vente sont donc neacutecessaires pour bien positionner
lrsquoentreprise sur son marcheacute
Pour autant le risque commercial ne peut jamais ecirctre annuleacute et lrsquooffre de lrsquoentreprise ne
satisfait geacuteneacuteralement pas en milieu concurrentiel tous ses clients potentiels
33 - La creacuteation de valeur pour les autres parties prenantes
Les salarieacutes
La creacuteation drsquoune valeur suffisante pour les salarieacutes est reconnue comme neacutecessaire car des
observations montrent que la satisfaction des clients en deacutepend Moins souvent eacutevoqueacutee en
peacuteriode de chocircmage elle nrsquoest prioritaire que pour les employeacutes dont lrsquoentreprise souhaite
conserver les compeacutetences
La laquo valeur salarieacute raquo ne comprend pas que le salaire Le sentiment drsquoappartenance agrave un
groupe la reconnaissance lrsquoaccomplissement de soi et la construction professionnelle en
sont des eacuteleacutements importants Comme pour les clients on doit ainsi distinguer la reacutetribution
perccedilue du salaire objectif
Les actionnaires
Lrsquoactionnaire apporte des fonds propres agrave lrsquoentreprise en contrepartie de titres parfois
neacutegociables en bourse et assortis drsquoun droit de vote en assembleacutee geacuteneacuterale La valeur
attribueacutee aux actionnaires est servie en termes moneacutetaires (dividende ou augmentation de la
valeur du titre neacutegociable)
Remarque des facteurs non moneacutetaires comme lrsquoimage de lrsquoentreprise qui deacutepend
en partie de sa communication peuvent influencer la deacutecision drsquoachat de vente ou
de conservation des titres par lrsquoactionnaire
Reacutetribution perccedilue euros
Salaire objectif
Avantage non
moneacutetaire de
lrsquoemploi
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 37 48
Compte tenu de lrsquoimportance croissante de lrsquoactionnariat dans le financement des grandes
entreprises coteacutees en bourse et notamment des investisseurs institutionnels comme les fonds
de pension des indicateurs speacutecifiques ont eacuteteacute introduits pour appreacutecier la performance des
entreprises vue par les actionnaires Par exemple la valeur ajouteacutee eacuteconomique (EVA reg
economic value added marque deacuteposeacutee de Stern Stewart ou VAE ndash valeur ajouteacutee
eacuteconomique parfois deacutenommeacutee VEC ndash valeur eacuteconomique creacuteeacutee) qui prend en compte le
coucirct du capital
LrsquoEVA correspond tregraves scheacutematiquement au calcul suivant
EVA = (PO) profit opeacuterationnel ndash (C) coucirct du capital X (CE) capitaux employeacutes
LrsquoEVA neacutecessite en pratique des retraitements assez complexes Le PO peut se deacuteterminer
selon les principes suivants
- PO = reacutesultat drsquoexploitation (avant inteacuterecircts) ndash impocirct
- PO = beacuteneacutefice courant (tenant compte des inteacuterecircts) + inteacuterecircts ndash eacuteconomie drsquoimpocirct sur les
inteacuterecircts (on exclue les eacuteleacutements financiers et lrsquoimpocirct correspondant) ndash impocirct
- lrsquoimpocirct pris en compte correspond au profit opeacuterationnel consideacutereacute (dans les cas courants agrave
13 du PO)
C = taux moyen de reacutemuneacuteration du capital (reacutesultant par exemple du dividende exigeacute de
certains investisseurs et des taux drsquoemprunts bancaires)
CE = capitaux propres et dettes portant inteacuterecirct
Remarque le profit opeacuterationnel ou reacutesultat opeacuterationnel correspond au NOPAT ndash net
operating profit after tax - anglo-saxon LrsquoEVA est eacutegale au NOPAT diminueacute de la
reacutemuneacuteration des capitaux
Exemple lrsquoentreprise X dispose drsquoun capital de 2 500 000 euro et reacutealise un beacuteneacutefice net
drsquoimpocirct de 450 000 euro (taux 33 13) Un dividende de 6 doit ecirctre verseacute aux
actionnaires et la banque lui a accordeacute un precirct de 1 200 000 euro agrave 4 Les autres
constituants des reacutesultats financier et exceptionnel sont neacutegligeables
Reacutesultat opeacuterationnel = 450 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 482 000 euro
Coucirct du capital = 006 x 2 500 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 182 000 euro
EVA = 300 000 euro
Coucirct moyen pondeacutereacute du capital (C) = (004 x 1 200 000 x23 + 006 x 2 500 000)
3 700 000 Soit 492
Si lrsquoEVA est positive lrsquoentreprise creacuteeacutee de la valeur apregraves reacutemuneacuteration des capitaux et sa
valeur boursiegravere doit augmenter
Lrsquoutilisation de lrsquoEVA comme indicateur influence le management de lrsquoentreprise car il y a
trois moyens pratiques drsquoaugmenter lrsquoEVA
- augmenter le reacutesultat opeacuterationnel
- lancer des investissements ayant une rentabiliteacute supeacuterieure agrave C
- eacuteliminer les activiteacutes ayant une rentabiliteacute infeacuterieure agrave C
Remarque lrsquoutilisation sans nuance de lrsquoEVA comme critegravere de management peut
poser problegraveme Le calcul de lrsquoEVA repose sur des ajustements comptables il est donc
sujet agrave manipulations (provisions capitalisation ou non de la RD hellip) Par ailleurs le
critegravere laquo EVA raquo pris isoleacutement peut conduire agrave chercher la rentabiliteacute agrave court terme agrave
reacuteduire les investissements prospectifs et donc nuire agrave terme au deacuteveloppement de
lrsquoentreprise
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Les fournisseurs reccediloivent le paiement de leurs factures plus ou moins rapidement (le deacutelai
de paiement repreacutesente une valeur consentie au fournisseur)
Lrsquoentreprise peut accroicirctre la valeur apporteacutee agrave ses fournisseurs par des actions cibleacutees
comme une contribution agrave la formation de leurs personnels certains transferts de
technologie ou de savoir faire agrave des sous-traitants une coopeacuteration suivie favorisant leur
deacuteveloppement lrsquointeacutegration agrave des campagnes de promotion
A noter que la valeur consentie aux fournisseurs peut avoir une influence sur la qualiteacute et les
deacutelais de livraison des produits
La collectiviteacute reccediloit des taxes et parfois des prestations en nature par deacutefaut ou explicites
(effort de preacuteservation de lrsquoenvironnement ameacutenagement du territoire par les implantations
aide mateacuterielle agrave des projets participation agrave la formation par exemple)
APPLICATIONS DT
DT1 Deacutefinir expliquer deacutereacuteglementation socieacutetal eacuteconomies drsquoeacutechelle coaching EDI
gouvernance
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
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Dialogue avec les parties prenantes
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Attentes des parties prenantes
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Creacuteation de valeur pour les parties prenantes
La creacuteation de valeur pour les parties prenantes est au cœur de la strateacutegie du Groupe Le scheacutema de
distribution financiegravere ci-dessous donne un aperccedilu de la distribution des recettes du Groupe aux
diffeacuterentes parties prenantes actionnaires collaborateurs fournisseurs pouvoirs publics
collectiviteacutes locales etc
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Fiche DT1 ndash Extrait du sommaire de laquo Problegravemes eacuteconomiques raquo No 2894
La gestion des entreprises bouleverseacutee par les technologies de linternet
Reacutealiteacutes industrielles - Annales des Mines Jean-Michel Yolin
Avec lavegravenement de linternet les processus de conception de production et de vente sont
radicalement remis en cause Quel que soit le secteur dactiviteacute les technologies de linternet
permettent en effet de reacuteduire les deacutelais et de passer dun processus discontinu agrave un processus
continu Lorganisation des entreprises et leur mode de gestion en sont profondeacutement bouleverseacutes
tant au niveau individuel que collectif Linternet rend ainsi possible la reacutealisation dobjectifs que les
entreprises cherchaient agrave atteindre depuis longtemps sans y parvenir meilleure eacutecoute du client
travail sans stocks en flux tendu hieacuterarchies plates autorisant une grande reacuteactiviteacute flexibiliteacute dans
lorganisation et loutil de production acceacuteleacuteration du renouvellement des produits entreprises en
reacuteseau ougrave chacune se recentre sur son cœur de meacutetier etc
Le laquo knowledge management raquo ou comment geacuterer les connaissances
Document de travail du LAMSADE - Michel Grundstein
Peter Drucker lavait preacutedit le capital immateacuteriel eacutetait voueacute agrave devenir un facteur de compeacutetitiviteacute
pour lentreprise La libeacuteralisation des eacutechanges acceacutelegravere les processus de deacutecision de lentreprise
et implique que lassimilation des informations soit agrave la fois de meilleure qualiteacute et plus rapide Ainsi
la fonction qui consiste agrave manager les connaissances au sein de lentreprise savegravere primordiale
Bien que la prise de conscience de limportance du capital immateacuteriel ait eacuteteacute tardive - le concept
de knowledge management est apparu en France aux Etats-Unis et au Japon au milieu des
anneacutees 1990 - agrave lheure actuelle lorganisation de leacutechange dinformations et le partage des
connaissances sont devenus des facteurs cleacutes dune gestion performante de lentreprise Ils
doivent sinscrire dans un projet global destineacute agrave mettre en valeur les savoirs et les savoir-faire
individuels et collectifs
Les leccedilons du laquo coaching raquo pour le management de la qualiteacute
Humanisme et Entreprise - Martine Brasseur
Parmi les nouvelles formes de management en vogue dans les entreprises le coaching figure en
bonne place Appliqueacute au management de la qualiteacute il sagit dune pratique
daccompagnement destineacutee agrave initier et agrave faciliter le processus de deacuteveloppement dun individu
La deacutemarche consiste agrave affirmer que tout individu est en quecircte de qualiteacute agrave condition toutefois
de ne pas lui imposer des contraintes lempecircchant de progresser On considegravere notamment les
erreurs comme potentiellement feacutecondes En deacutefinitive le coach donne au coacheacute la permission
de reacuteussir en lui donnant aussi la permission deacutechouer
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Fiche DT2 ndash Management strateacutegique les sept deacutefis agrave relever dici agrave 2016
Extrait drsquoun article du site wwwlentreprisecom -Sabine Blanc - Mis en ligne le 20032007
(httpwwwlentreprisecom325article11977html)
Une eacutetude anglaise publieacutee par lopeacuterateur Orange Grande-Bretagne deacutecrypte la mutation
des formes de travail et les enjeux majeurs pour les entreprises de demain afin decirctre au top
de la compeacutetitiviteacute Voici les challenges-cleacutes pour les managers qui veulent rester dans la
course hellip
1 - Future organisation du travail les quatre laquo mondes raquo possibles
La reacutealiteacute sera probablement un meacutelange de ces quatre sceacutenarios souligne lrsquoeacutetude
Les mondes mutuels Tout se passe dans le cadre des communauteacutes locales vie priveacutee
comme professionnelle Le modegravele coopeacuteratif preacutevaut au lieu du laquo big business raquo Oublieacutes
aussi dans ce systegraveme les trajets pour aller au bureau les gens preacutefegravereront travailler dans de
petites entreprises locales souvent connecteacutees au reacuteseau drsquoautres structures similaires
Les laquo reacutepondants raquo (en anglais laquo replicants raquo) La figure du consultant freelance deviendra
dominante tandis que celle du salarieacute deacuteclinera Il ne sera pas rare de travailler pour plusieurs
entreprises On perdra en seacutecuriteacute de lrsquoemploi en visibiliteacute et en routine ce que lrsquoon gagnera
en liberteacute La majeure partie des tacircches srsquoeffectuera chez soi avec la possibiliteacute de srsquoinstaller
temporairement dans les bureaux de son client du moment Dans un contexte dincertitude
sur lrsquoavenir les travailleurs alterneront peacuteriodes drsquoactiviteacute intense et repos Ce sera agrave eux
drsquoaller vers les entreprises et non lrsquoinverse mecircme si celles-ci devront veiller agrave rester attractives
Les cottages eacutelectroniques Comme ce nom le suggegravere le teacuteleacutetravail deviendrait la norme
univers priveacute et professionnel se confondant Plus besoin de subir une heure de transport les
salarieacutes se logueront de chez eux sur le reacuteseau de lrsquoentreprise Les reacuteunions se tiendront dans
de petits bureaux centraux situeacutes agrave courte distance La flexibiliteacute du temps de travail srsquoimpose
Les salarieacutes disposeront de plus de marge de liberteacute dans leur activiteacute
Les disciples de la nueacutee Cette appellation poeacutetique cache simplement une extension de
lrsquoorganisation actuelle des grandes entreprises avec des salarieacutes se rendant sur un lieu de
travail centraliseacute Le rocircle croissant des technologies de lrsquoinformation multipliera les faccedilons de
collaborer et accroicirctra lrsquoefficaciteacute Le controcircle du travail sera omnipreacutesent La frontiegravere entre
travail et vie priveacutee restera marqueacutee
2 - Sept deacutefis pour les entreprises et leur managers
Quoi qursquoil advienne les entreprises et leurs dirigeants devront concentrer leurs efforts sur sept
points-cleacutes pour srsquoadapter Voici quelques exemples de probleacutematiques souleveacutees par le
rapport et des pistes de solution
Le leadership Les managers devront entre autres savoir persuader et influencer des
travailleurs beaucoup plus indeacutependants Ils auront aussi agrave repenser les niveaux auxquels
prendre les deacutecisions strateacutegiques en haut ou au contraire agrave des degreacutes moins eacuteleveacutes de la
pyramide hieacuterarchique
gt Faire du management une force facilitant les activiteacutes transversales plutocirct que la reacuteduire agrave
la seule fonction de deacutecision
La culture drsquoentreprise Davantage de salarieacutes capables de reacutefleacutechir seront neacutecessaires
tandis que les tacircches qui peuvent ecirctre automatiseacutees ou scripteacutees diminueront Un des
enjeux creacuteer une culture agrave mecircme drsquoattirer et drsquoencourager les personnes preacutesentant ces
qualiteacutes de reacuteflexion requises dans un contexte de compeacutetition accrue et de plus grande
indeacutependance des travailleurs
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 44 48
gt Passer si neacutecessaire drsquoune culture drsquoentreprise forte agrave un mode drsquoengagement plus
consensuel moins rebutant
La marque Conseacutequence du recours croissant agrave lrsquo laquo outsourcing raquo lrsquoimage drsquoune marque
deacutependra plus drsquoagents exteacuterieurs qui ne fonctionnent pas forceacutement selon le mecircme mode
drsquoorganisation Comment garder le controcircle dessus
gt Choisir le mode qui corresponde le plus agrave vos valeurs et preacutevoir un programme de risk
management qui mette en eacutevidence ougrave les conflits sont susceptibles de jaillir
Lrsquoinnovation Plus que jamais il faudra faire face agrave une acceacuteleacuteration du rythme de
lrsquoinnovation en proposant constamment des solutions adapteacutees
gt Tisser des partenariats strateacutegiques avec drsquoautres entreprises pour partager les coucircts et les
fruits de lrsquoinnovation
Le deacutefi opeacuterationnel et technologique De quelle faccedilon controcircler lrsquoinformation crsquoest-agrave-dire
faire en sorte que les bonnes personnes accegravedent facilement agrave une information toujours en
phase tout en maintenant la seacutecuriteacute
gt Recourir agrave des laquo feuilles de route des futurs raquo syntheacutetisant en une page les indicateurs
sociaux et de consommation ainsi que les eacutevolutions technologiques et leacutegislatives qui
influent sur les changements et indiquant comment ils modifient vos marcheacutes vos clients et
votre organisation
La qualiteacute Si de nouveaux proceacutedeacutes ont pu deacutegrader la qualiteacute comme le recours agrave des
centres drsquoappel externaliseacutes drsquoautres ideacutees se sont reacuteveacuteleacutees plus prometteuses comme en
teacutemoigne le succegraves de certaines compagnies aeacuteriennes low cost Elles ont su conjuguer prix
serreacutes et services eacuteleveacutes ce qui devra devenir la norme estime lrsquoeacutetude
gt Continuer de rechercher la qualiteacute Elaborez aussi une bonne prestation service qui inclut
une livraison de qualiteacute voire creacuteez-la en partenariat avec les consommateurs
La leacutegislation La question de la proprieacuteteacute intellectuelle pourrait ecirctre probleacutematique Elle est
deacutejagrave source de conflits comme en teacutemoigne le procegraves pour violation de brevet intenteacute agrave RIM
le fabricant canadien du Blackberry par NTP Que pourra-t-on et que faudra-t-il proteacuteger par
un brevet Il sera eacutegalement neacutecessaire drsquoadapter la leacutegislation aux nouveaux modes
drsquoorganisation
gt Collaborer avec les acteurs du mecircme secteur et les leacutegislateurs pour deacutevelopper les
modegraveles des lieux de travail du futur et bacirctir le droit le plus adeacutequat
Orange a-t-il vu juste dans ses preacutevisions Rendez-vous dans neuf ans pour la reacuteponsehellip
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Fiche DT3 ndash Le management par la qualiteacute totale
Extrait drsquoune lettre drsquoinformation du cabinet Baud Accordance Consulting AD2 consultants ndash
2002
1 - Le TQM (Total Quality Management) offre pour lentreprise une vision de la qualiteacute plus
large et transversale
Son principe est simple La finaliteacute de lEntreprise est de deacutevelopper la satisfaction de ses
clients tout en eacutetant beacuteneacuteficiaire cest agrave dire pas agrave nimporte quel prix Elle doit ameacuteliorer sa
rentabiliteacute au travers de la deacutemarche qualiteacute La Qualiteacute Totale vise agrave fournir aux clients
externes et internes une reacuteponse adeacutequate agrave leurs attentes dans le meilleur rapport qualiteacute
prix la meilleure efficience
Elle considegravere pour cela lensemble des processus de lentreprise ayant une incidence sur la
qualiteacute et la satisfaction des clients
Le TQM fait ainsi une large place agrave
la deacutefinition et la planification de la strateacutegie geacuteneacuterale
la coheacuterence de la politique qualiteacute avec la strateacutegie
la deacutemultiplication de la politique qualiteacute dans toutes les directions de lentreprise
la relation client fournisseur interne
la prise en compte de lenvironnement concurrentiel
la consideacuteration de lensemble des risques potentiels financiers sociaux concurrentielshellip
limplication et la motivation du personnel
lanalyse des besoins des clients et le positionnement marketing
la maicirctrise des processus transverses internes
les reacutesultats sous tous ses aspects y compris financiers commerciaux image
De nombreux reacutefeacuterentiels sont relatifs agrave la Qualiteacute Totale hellip Tous ces reacutefeacuterentiels imposent un
questionnement plus profond et indiscret sur le mode de fonctionnement de lentreprise et
son management
helliphellip
2 - LISO 9001 2000 au travers du deacuteploiement des processus (management supports
reacutealisation et ameacutelioration continue) reacutepond quelque peu agrave la mecircme logique
LISO est une ouverture indeacuteniable vers la logique du TQM mais ne se reacutefegravere pas agrave la notion
defficience
Les dirigeants sont cependant sensibles agrave la neacutecessaire reacuteduction des coucircts de non-qualiteacute
et dobtention de la qualiteacute agrave la rentabiliteacute du systegraveme de management de la qualiteacute
mais ne perccediloivent pas toujours la qualiteacute comme une deacutemarche globale
Les deacutemarches qualiteacute commencent bien souvent par la remise en cause de lorganisation
leacutevaluation critique de son efficaciteacute lexamen des processus et la mise en eacutevidence des
lourdeurs administratives
La qualiteacute devient laffaire de tous hellip
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Fiche DT4 ndash Le deacuteveloppement durable et la RSE
Extrait du site wwwvigeocom
(httpwwwvigeocomcsr-rating-agencyfrmethodologiecriteres-de-recherche37-
criteres-d-analysehtml)
Deacuteveloppement durable laquo un deacuteveloppement qui reacutepond aux besoins du preacutesent sans compromettre
la capaciteacute des geacuteneacuterations futures de reacutepondre aux leurs raquo (Commission mondiale sur lrsquoenvironnement
et le deacuteveloppement ndash 1987)
Reacutefeacuterentiel drsquoeacutevaluation des entreprises par le groupe Vigeacuteo (le groupe mesure les performances et le
niveau de maicirctrise des risques de responsabiliteacute sociale des entreprises et des organisations - site
wwwvigeocom)
1 Ressources Humaines Ameacutelioration continue des relations professionnelles des relations drsquoemploi et des conditions de travail 2 Droits humains sur les lieux de travail Respect de la liberteacute syndicale et promotion de la neacutegociation collective non discrimination et promotion de lrsquoeacutegaliteacute eacutelimination des formes de travail proscrites (enfants travail forceacute) preacutevention des traitements inhumains ou deacutegradants de type harcegravelements sexuels protection de la vie priveacutee et des donneacutees personnelles 3 Environnement Protection sauvegarde preacutevention des atteintes agrave lenvironnement mise en place drsquoune strateacutegie manageacuteriale approprieacutee eacuteco conception protection de la biodiversiteacute et maicirctrise rationnelle des impacts environnementaux sur lrsquoensemble du cycle de vie des produits ou services
4 Comportements sur les marcheacutes Prise en compte des droits et inteacuterecircts des clients inteacutegration de standards sociaux et environnementaux dans la seacutelection des fournisseurs et sur lrsquoensemble de la chaicircne drsquoapprovisionnement preacutevention effective de la corruption respect des regravegles concurrentielles 5 Gouvernement drsquoentreprise Efficience et probiteacute assurance de lrsquoindeacutependance et de lrsquoefficaciteacute du Conseil drsquoadministration effectiviteacute et efficience des meacutecanismes drsquoaudit et de controcircle et notamment inclusion des risques de responsabiliteacute sociale respect des droits des actionnaires et notamment des minoritaires transparence et rationaliteacute de la reacutemuneacuteration des dirigeants 6 Engagement socieacutetal Effectiviteacute inteacutegration manageacuteriale de lrsquoengagement contribution au deacuteveloppement eacuteconomique et social des territoires drsquoimplantation et de leurs communauteacutes humaines engagements concrets en faveur de la maicirctrise des impacts socieacutetaux des produits et des services contribution transparente et participative agrave des causes drsquointeacuterecirct geacuteneacuteral
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ELEMENTS DE CORRIGE DT DT1 Deacutefinir expliquer
Deacutereacuteglementation = suppression des contraintes eacuteconomiques (libre eacutechange des biens et
capitaux)
Socieacutetal = qui se rapporte agrave la structure agrave lrsquoorganisation ou au fonctionnement de la socieacuteteacute
Economies drsquoeacutechelle = reacuteduction des coucircts lieacutee au niveau drsquoactiviteacute (amortissement des
charges fixes)
Coaching = accompagnement de personnes ou deacutequipes pour le deacuteveloppement de leurs
potentiels
EDI = eacutechange de donneacutees informatiseacutees ET standardiseacutees (ex SWIFT bancaire edifact
documents deacuteclaratifs)
Gouvernance = exercice du pouvoir la bonne gouvernance est participative et eacutequitable
conforme agrave lrsquointeacuterecirct commun
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
Voir notamment fiche 43
Maicirctrise des processus reacuteduction des coucircts reacuteactiviteacute et satisfaction de la clientegravele = faire
face agrave la concurrence
Ameacutelioration de lrsquoimage motivation du personnel
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
Trame geacuteneacuterale possible
Introduction
Les deacutefis contemporains (accroissement de la concurrence devenue mondiale recherche
de nouveaux avantages concurrentiels pression de la socieacuteteacute besoin drsquoimage et de projet
lisible pour mener lrsquoentreprise crise et scandales du libeacuteralisme hellip) RSE et PP
Deacuteveloppement (voir cours)
1 ndash Parties prenantes et management par la valeur
PP deacutefinir citer reacutesumer lrsquoavantage rechercheacute (fideacuteliser motiver recherche drsquoalliances
implicites)
PP moyens (dont exemples AF) et meacutethode de management par la valeur (reacutepartie)
2 ndash La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise
RSE 3 axes
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
RSE gouvernance drsquoentreprise facteur drsquoimage inteacutegrable dans la deacutemarche PP
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la maniegravere
dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et environnementales de son
activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes dont les titres ne sont pas admis aux
neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
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RSE exemple AF (ONG fournisseurs)
3 ndash Liens entre PP et RSE
- la RSE introduit de nouvelles PP
- la RSE suppose le respect des PP usuelles (employeacutes clients notamment)
4 - Probleacutematique
- deacutefinir la valeur reacuteellement apporteacutee par une gestion des PP (confusion salaire ndash valeur
idem impocircts hellip ex laquo valeur ajouteacutee raquo)
- communication (neacutecessaire mais aller au-delagrave)
- marginaliteacute des deacutepenses RSE (efficaciteacute sinceacuteriteacute de lrsquoengagement marge de manœuvre)
- charge RSE reporteacutee sur des tiers (ex fournisseurs AF)
- inteacutegration de facteurs non visibles en comptabiliteacute (pertes drsquoemploi nuisances hellip)
Conclusion
Voies incontournables mais pouvant nrsquoavoir qursquoun effet superficiel et temporaire Voir utiliteacute
drsquoaccompagnement leacutegislatif de regravegles de gouvernance
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Lrsquointervention de lrsquoexpert dans le management drsquoune entreprise peut toutefois poser
quelques problegravemes
- Il peut y avoir conflits drsquointeacuterecirct entre activiteacutes de certification des comptes et de conseil en
management (la tendance est agrave la seacuteparation des activiteacutes dans les plus grands cabinets)
- lrsquoactiviteacute de conseil neacutecessite des compeacutetences parfois tregraves speacutecifiques (conseil fiscal
conseil en RH conseil en systegravemes drsquoinformation hellip)
- le conseil est une activiteacute diffeacuterente par sa forme de lrsquoexpertise comptable (interventions
longues peu reacutepeacutetitives peu codifieacutees mises en concurrence) qui neacutecessite une
organisation particuliegravere du cabinet lorsqursquoelle deacutepasse lrsquointervention occasionnelle
APPLICATIONS IM
IM1 Analyser la profession de laquo manager raquo selon Henry Mintzberg (texte extrait de lrsquoouvrage
laquo Le management raquo Eyrolles - Editions drsquoOrganisation) et les principes du management de la
norme ISO
Faire ressortir les eacuteleacutements speacutecifiques agrave chacune de ces approches et mettre en eacutevidence
leurs points communs
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Principes du management drsquoapregraves la norme ISO 9001 (2000)
- Orientation vers le client (satisfaire ses attentes)
- Leadership (les dirigeants eacutetablissent les orientations de lrsquoorganisme Ils doivent creacuteer
un environnement interne ougrave les personnes peuvent clairement srsquoimpliquer dans la
reacutealisation des objectifs de lrsquoorganisme)
- Implication du personnel (les personnes sont agrave tout niveau lrsquoessence de lrsquoorganisme et
leur implication permet drsquoutiliser leurs aptitudes au profit de lrsquoorganisme)
- Approche laquo processus raquo (un reacutesultat est mieux atteint quand les ressources et les
activiteacutes neacutecessaires sont geacutereacutees comme un processus)
- Approche systegraveme (assimiler les processus correacuteleacutes agrave un systegraveme contribue agrave
lrsquoefficaciteacute et agrave lrsquoefficience de lrsquoorganisme vis-agrave-vis de ses objectifs)
- Ameacutelioration continue (objectif permanent de lrsquoorganisme)
- Prise de deacutecision efficace (par lrsquoanalyse de donneacutees et drsquoinformations)
- Relations mutuellement beacuteneacutefiques avec les fournisseurs (pour augmenter la capaciteacute
des deux organismes agrave creacuteer de la valeur)
IM2 Distinguer leader et manager
IM3 Compleacuteter le tableau ci-dessous en analysant chaque action preacutesenteacutee Faire ensuite
ressortir les domaines niveaux ou techniques de management pouvant ecirctre mobiliseacutes pour
chaque situation
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Caracteacuteristiques
de lrsquoaction
- reacutepeacutetition
- risque
- normes
- ampleur
Prise de
deacutecision
- opeacuterationnelle
strateacutegique
- deacutelai
Informations
neacutecessaires
- nature
- origine
- deacutelai obtention
Cleacutes pour la
reacuteussite
Intervention
exteacuterieure
possible
Assurer la
restauration du
soir
(restaurant
familial)
Construire un
viaduc
(autoroute)
Certifier les
comptes
annuels drsquoun
groupe
national
(cabinet
drsquoaudit)
Lancer une
ligne drsquoavions
(constructeur
aeacuteronautique)
Reacuteduire la
capaciteacute de
production
(groupe
industriel)
Acqueacuterir une
entreprise
concurrente
(teacuteleacutephonie
mobile)
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Fiche IM1 - Deacutefinitions du management
Dictionnaire anglais - franccedilais direction administration gestion intrigue manegravege
Wikipeacutedia Le management est lensemble des techniques dorganisation qui sont mises en
oeuvre pour ladministration dune entiteacute
Au point de vue eacutetymologique le verbe manage vient de litalien maneggiare (controcircler)
influenceacute par le mot franccedilais manegravege (faire tourner un cheval dans un manegravege) A cette
notion il faut aussi ajouter la notion de meacutenage (geacuterer les affaires du meacutenage) qui consiste agrave
geacuterer des ressources humaines et des moyens financiers
helliphellip
Fiche IM2 - Etudier le management
Concreacutetiser
Manager neacutecessite de syntheacutetiser des informations parfois complexes incomplegravetes et de
domaines tregraves divers pour en deacuteduire des actions Une approche trop parcellaire peut
conduire agrave lrsquoeacutechec et le savoir-faire est neacutecessaire pour agir vite avec un minimum de risque
Lrsquoeacutetudiant doit se preacuteparer simultaneacutement aux examens et agrave la pratique Il nrsquoa souvent connu
lrsquoentreprise que durant quelques semaines de stage et le manque de laquo recul raquo ne lui permet
pas toujours de concreacutetiser les theacuteories Il doit compenser par la lecture (ouvrages revues
journaux eacuteconomiques et boursiers) et en eacutetant attentif aux informations ambiantes (tout en
relativisant le style journalistique) en mettant en relation le cours les concepts les modegraveles
lrsquoactualiteacute les stages
Savoir traiter un exercice
Pour reacuteussir un examen ou traiter une application peacutedagogique (la conception les points 1 agrave
6 peut repreacutesenter le tiers du temps de travail)
1 ndash Identifier le type de sujet (faut-il trouver une solution pratique ou communiquer une
reacuteflexion geacuteneacuterale )
2 ndash Lire le sujet et relever les mots cleacutes
3 ndash Deacutefinir les mots cleacutes
4 ndash Reacutesumer la probleacutematique du sujet (en quelques lignes)
5 ndash Lister les connaissances reacutefeacuterences et raisonnements reacutepondant au problegraveme (par
recherche spontaneacutee ou raisonneacutee qui quoi ougrave quand comment combien hellip
listage des diffeacuterents points de vue) trouver des exemples (notamment dans les
documents fournis)
6 ndash Organiser la reacuteponse (deacutefinir le plan du deacuteveloppement ougrave des paragraphes bien
identifieacutes sont geacuteneacuteralement neacutecessaires en y liant les parties qui doivent ecirctre en nombre
limiteacute ndash de deux agrave quatre) Preacutevoir drsquoy inteacutegrer la deacutefinition des principales notions
induites par le sujet
7 ndash Reacutediger sous la forme adapteacutee (note technique ou recommandation solution
pratique exposeacute structureacute dissertation)
Introduction et conclusion sont indispensables agrave la dissertation ou agrave lrsquoexposeacute
- lrsquointroduction preacutesente le sujet traiteacute (phrase drsquoaccroche initiale) amorce la
probleacutematique (quelques sous - questions) et annonce le plan
- la conclusion syntheacutetise le deacuteveloppement (arguments) eacutelargit le sujet (prise de recul)
et apporte le point final (une phrase)
Une limite agrave la communication
Il est difficile de faire passer plus de 4 ou 5 ideacutees fortes dans un exposeacute unique
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Fiche IM3 - Bref historique
Antiquiteacute
3000 AJC
Peacuteriode greacuteco-
romaine
Transition
feacuteodale
12egraveme siegravecle
europe
15egraveme ndash 17egraveme
siegravecles
19egraveme siegravecle
20egraveme siegravecle
agriculture preacutedominante industrie limiteacutee aux besoins drsquoun individu ou drsquoun clan
pour la confection des outils des vecirctements et de la poterie Force motrice animale
ou humaine pour lrsquoessentiel
Grands travaux drsquoeacutetat en Egypte premiegravere laquo planification ndash organisation ndash controcircle raquo
Deacuteveloppement des communications essor industriel limiteacute peu de progregraves
technique (lrsquoesclavage supplante les innovations)
Deacuteveloppement progressif des eacutechanges commerciaux
La consommation indirecte atteint un bon niveau (surplus agricoles et
deacuteveloppement des villes) Apparition de nouveaux commerccedilants
Etat fort Evolutions technologiques (imprimerie bateaux performants instruments de
navigation) Extension geacuteographique de lrsquoeacuteconomie Apparition des corporations
drsquoartisans
Machine agrave vapeur chemin de fer passage de lrsquoartisanat au capitalisme
entrepreneurial producteur organisation des entreprises
Ecole classique (Taylor Fayol Weber) approche meacutecaniste bureaucratie
hieacuterarchie commandement fonctions et speacutecialisation laquo OS T raquo (organisation
scientifique du travail) organisation source de pouvoir rationaliteacute des individus bases
du management
Deacuteveloppement du capitalisme manageacuterial Electriciteacute peacutetrole puis communications
et information Consommation de masse mondialisation preacuteoccupations
eacutenergeacutetiques et environnementales 3 peacuteriodes
- standardisation grandes entreprises industrielles
- industries de consommation 30 glorieuses marketing multinationales protection
sociale
- deacutereacuteglementation monteacutee des services pays eacutemergents mondialisation et nouvelle
eacuteconomie (internet)
Ecole des relations humaines prise en compte de lrsquoindividu des motivations styles
de direction
Ecole neacuteo-classique et post-classique deacutecentralisation coordonneacutee DPO
management participatif zeacutero deacutefaut flux tendus
Approche systeacutemique partition de lrsquoentreprise eacutetude des interactions feacutedeacuteration
vers lrsquoobjectif controcircle et ajustement
Theacuteories de la deacutecision rationaliteacute limiteacutee contribution reacutetribution coalitions
Ecole socio-technique recherche de compromis technologie organisation
enrichissement des tacircches autonomie des groupes
Approche sociologique effets sociaux du travail jeux de pouvoir dans lrsquoentreprise
reacutegulation sociale
Theacuteories de la contingence facteurs contingents adaptation agrave lrsquoenvironnement
configurations organisationnelles
Theacuteories de la firme controcircle manageacuterial droits de proprieacuteteacute relation drsquoagence
Theacuteories contractualistes firme nœud de contrats coucircts de transaction
opportunisme externalisation internalisation
Approche eacutevolutioniste eacutecologie des organisations modegravele eacutevolutioniste
contraintes de sentier
Approche par les ressources valorisation des ressources compeacutetences cleacutes
apprentissage organisationnel
(Classement simplifieacute)
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ELEMENTS DE CORRIGE IM
IM1 Commenter la deacutefinition du management par la norme ISO et le manager de Mintzberg
Efficient = optimum avec les moyens disponibles
ISO (management objectifs) (manager moyens) HM
IM2 Le leader entraicircne naturellement derriegravere lui Le manager nrsquoest pas toujours leader
(mecircme si crsquoest souhaitable) Le leader nrsquoest pas toujours manager (plutocirct notion individuelle)
Leadership = faculteacute de diriger conjugaison drsquoune autoriteacute naturelle ou drsquoun savoir-faire
acquis drsquoune capaciteacute agrave entraicircner des personnes ou des groupes et drsquoune leacutegitimiteacute
statutaire (de position)
IM3 Compleacuteter le tableau ci-dessous en analysant chaque action preacutesenteacutee Faire ensuite
ressortir les domaines niveaux ou techniques de management pouvant ecirctre mobiliseacutes pour
chaque situation
Satisfaction client
Implication du personnel
Processus systegraveme
Ameacutelioration continue
Deacutecision efficace
Recherche de valeur
Image entreprise
Liaisons
Information
Reacutepartition ressources
Reacutegulation
Neacutegociation
Leadership
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Caracteacuteristiques
de lrsquoaction
- reacutepeacutetition
- risque
- normes
- ampleur
Prise de
deacutecision
- opeacuteration
- direction
- deacutelai
Informations
neacutecessaires
- nature
- origine
- deacutelai
obtention
Cleacute pour la
reacuteussite
Intervention
exteacuterieure
possible
Assurer la
restauration du
soir
(Restaurant
familial)
Technique
(fabrication)
Vente (terrain)
Appros
Reacutepeacutetitive
(quot)
Risque faible
Normes
drsquohygiegravene
Faible
Opeacuterationnelle
Geacuterant
responsable
Rapide (qq
jours menu et
appros)
Nombre de
couverts
Tarifs usuels
Calendrier
(fecirctes)
Clients docs
divers
expeacuterience
Qq jours
Varieacuteteacute menu
Plats phares
Accueil
Appros
Tarification
Vins
Gestion
congeacutelation
Qualiteacute cuisine
Fournisseurs
Extra
Publiciteacute
Construire un
viaduc
(autoroute)
Technique
Organisation
Appros
Uniteacute (ou peu)
Eleveacute (financier
technique)
Architecture
Eleveacutee
Direction
(aleacuteas)
Opeacuterationnelle
(conduite
chantier)
Immeacutediat agrave qq
semaines
Plans
plannings
Qualifications
Meacuteteacuteo
Disponibiliteacutes
Bureau eacutetudes
Qq sem agrave 24h
Techniciteacute
Appros
Qualifications
Preacutevision
GRH
Contrat juste
SS traitants
Organismes
certificateurs
Controcircle
client
Certifier les
comptes
annuels drsquoun
groupe national
(cabinet
drsquoaudit)
Technique
Relation client
Gestion des
connaissances
Annuelle
Moyen
Regravegles
comptables
fiscales
Moyenne (selon
importance du
cabinet)
Opeacuterationnelle
Qq jours agrave
semaines
Comptable
Juridique
Client
Etat
Qq jours agrave
semaines
Techniciteacute
Expeacuterience
Relation client
Systegraveme info client
Siegravege
Autre cabinet
Lancer une
ligne drsquoavions
(constructeur
aeacuteronautique)
Strateacutegique
RD
Etudes
Uniteacute
Tregraves eacuteleveacute
Aeacuteronautique
Tregraves eacuteleveacutee
Direction
Qq mois agrave
anneacutees
Marcheacute
Etudes
Compagnies
Qq mois agrave
anneacutees
Concept
Outil industriel
Coucirct exploitation
Tarif
Fiabiliteacute
Deacutelaisconcurrence
SI simulation
SS traitants
Bureaux
drsquoeacutetudes
speacutecialiseacutes
Compagnies
Conseils
Reacuteduire la
capaciteacute de
production
(groupe
industriel)
Strateacutegique
RH
Communication
Production
Uniteacute
Moyen
Leacutegislation
(dont RH)
Eleveacutee
Direction
Qq mois agrave
anneacutees
Financiegravere
Industrielle
Marcheacute
Organisation
Organismes
speacutecialiseacutes
DRH
Qq mois
Communication
Connaissance des
compeacutetences
Connaissance outil
industriel
Concurrence
Portefeuille
drsquoactiviteacutes
Cabinet
drsquoorganisation
Conseils
speacutecifiques
Acqueacuterir une
entreprise
concurrente
(teacuteleacutephonie
mobile)
Strateacutegique
Marketing
Production
(reacuteseau)
Financier
Communication
Uniteacute
Tregraves eacuteleveacute
Leacutegislation
telecom
Tregraves eacuteleveacutee
Direction
Qq mois
Financiegravere
Marcheacute
Reacuteseaux
(ampleur
recouvrement
hellip)
Organisations
Interne
Racheteacutee
Sources
speacutecialiseacutees
Qq mois
Communication
Marcheacute
Cours boursiers
Cabinet
drsquoorganisation
Conseils
speacutecifiques
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LE MANAGEMENT EN PRATIQUE
Pour assumer sa fonction le management doit couvrir sans discontinuiteacute lrsquoensemble de
lrsquoorganisation et inteacutegrer de nombreux facteurs dont nous allons reacutesumer lrsquoessentiel
1 ndash Les fonctions et activiteacutes du management
Pour Henri Fayol la fonction drsquoadministration de lrsquoentreprise (son management) reposait sur
cinq actions preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler (laquo PO3C raquo)
Nous distinguerons cinq activiteacutes de management
- la conception (au plus haut niveau finaliteacute but ou vocation de lrsquoorganisation
meacutetiers dimension politique de croissance hellip)
- la planification (deacutefinition des objectifs eacutecheacuteances)
- lrsquoorganisation (reacutepartition du travail choix des modes de coordination)
- le pilotage de lrsquoaction opeacuterationnelle (motivation animation encadrement
assistance)
- lrsquoeacutevaluation (controcircle des reacutesultats obtenus ajustements)
Dans chacune de ces activiteacutes des deacutecisions et des arbitrages sont neacutecessaires avec des
enjeux plus ou moins importants
Remarques
- Les cinq activiteacutes du management peuvent se retrouver agrave tout niveau de
management si lrsquoentreprise laisse une certaine autonomie de deacutecision agrave ses diffeacuterentes
uniteacutes La conception est naturellement du ressort de la direction geacuteneacuterale et des
conseils drsquoadministration mais elle peut ecirctre preacutesente pregraves du terrain (latitude laisseacutee agrave
une filiale ou agrave un magasin par exemple) De mecircme lrsquoorganisation du travail concerne
un atelier mais aussi la direction qui structure lrsquoentreprise pour assurer ses activiteacutes sa
production
- La planification deacutefinit des objectifs ou des axes strateacutegiques (choix de produits
modaliteacutes de deacuteveloppement des ventes implantations alliances hellip) et les traduit en
donneacutees de gestion preacutevisionnelles syntheacutetiques et eacutechelonneacutees dans le temps afin de
valider les objectifs et de fixer des repegraveres
- Un laquo business plan raquo (plan drsquoaffaires)est notamment lrsquoeacutequivalent de la planification
dans le cas de creacuteation drsquoentreprise ou pour la preacutesentation de tout projet drsquoactiviteacute
Les activiteacutes du management srsquoinscrivent dans des cycles qui peuvent ecirctre scheacutematiseacute
comme suit (lrsquoeacutevaluation peut entraicircner une reacutevision du pilotage de lrsquoorganisation ou des
objectifs sans que lrsquoentreprise ne soit fondamentalement remise en cause)
conception
planification
organisation
pilotage
eacutevaluation
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2 ndash Les contextes de management
Le management est influenceacute par son contexte qui justifie des objectifs une organisation
des meacutethodes
Par exemple lrsquoentreprise admet de nombreuses variantes selon sa taille sa forme juridique
son controcircle par lrsquoeacutetat (entreprises publiques) ou par des inteacuterecircts priveacutes Il en va de mecircme des
organismes administratifs qui peuvent deacutependre de directives nationales ou reacutegionales des
associations qui ont des activiteacutes drsquoampleur tregraves variable
21 ndash La dimension de lrsquoentreprise
La dimension drsquoune entreprise se mesure principalement en fonction de son effectif ou de
son chiffre drsquoaffaires Des seuils sont deacutefinis par divers organismes et exploiteacutes agrave des fins
statistiques ou pour la deacutetermination de certaines obligations sociales ou fiscales
(repreacutesentation du personnel cotisations hellip) Il nrsquoy a bien entendu pas de laquo barriegravere de
tailleraquo absolue conditionnant le management drsquoune entreprise
LrsquoUE preacuteconise de distinguer les micro ndash entreprises (jusqursquoagrave 9 salarieacutes) les TPE ndash tregraves petites
entreprises (moins de 20 salarieacutes) les petites entreprises (moins de 50) et les moyennes
entreprises (de 50 agrave 250) Cependant les PME sont parfois situeacutees entre 10 et 500 salarieacutes
Remarques
- en France environ 40 des entreprises emploient de 1 agrave 50 salarieacutes (ce qui repreacutesente
plus de 50 des emplois) et 59 nrsquoen ont aucun
le pays compte environ 2 600 000 entreprises dont moins de 1 ont 250 employeacutes et
plus
- ancienneteacute et taille de lrsquoentreprise sont lieacutees si lrsquoon eacutecarte les restructurations et autres
eacutevolutions drsquoentreprises existantes
La dimension de lrsquoentreprise a une influence sur lrsquoorganisation et le laquo style raquo de son
management
- les PME sont souvent entrepreneuriales (les dirigeants eacutegalement apporteurs de capitaux
sont totalement engageacutes dans la marche de lrsquoentreprise) Elles ont une gestion flexible peu
formaliseacutee plus qualitative que quantitative Les PME sont freacutequemment focaliseacutees sur un seul
type drsquoactiviteacute Pour ne pas alourdir leur structure elles ont tendance agrave sous-traiter les
activiteacutes speacutecialiseacutees ne correspondant pas agrave leur meacutetier de base
- les grandes entreprises sont manageacuteriales (les dirigeants sont nommeacutes par les actionnaires
en raison de leurs compeacutetences) et moins reacuteactives
22 ndash Le type de production
On distingue industrie (production de biens mateacuteriels ou pour le moins de produits visibles ndash
comme un seacutejour touristique ou un film) et services (fourniture drsquoune prestation immateacuterielle)
Le type de production influence en principe le management de lrsquoentreprise
- lrsquoindustrie neacutecessite (si lrsquoon excepte lrsquoartisanat) un investissement relativement important
une organisation productive stable capable de reacutealiser plusieurs fois des produits identiques
(exemple un modegravele de reacutefrigeacuterateur) ou du moins similaires (exemple un bacirctiment) Le
produit de lrsquoindustrie consomme des matiegraveres et il doit geacuteneacuteralement ecirctre distribueacute jusqursquoau
client
- la production de services peut se satisfaire drsquoun investissement tregraves reacuteduit et neacutecessite un
contact permanent avec le client
Toutefois la standardisation des services et le deacuteveloppement des reacuteseaux informatiques
rapprochent la production de services de celle des biens industriels
- la production drsquoun service reacutepeacutetitif et technique peut imposer une structure lourde et une
organisation tregraves formaliseacutee (voir les grandes socieacuteteacutes drsquoaudit ou de conseil informatique)
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- certains services peuvent ecirctre fournis agrave distance sans contact direct avec le client et
distribueacutes par reacuteseau (tenue de comptabiliteacute affacturage gestion clientegravele centre drsquoappel
hellip)
Remarque les services repreacutesentent 75 de lrsquoactiviteacute eacuteconomique franccedilaise
23 ndash La nature de lrsquoorganisation
Les organisations publiques franccedilaises (administrations centrales collectiviteacutes territoriales
hocircpitaux hellip) repreacutesentent une part importante de lrsquoactiviteacute (environ 30 des emplois) La
fonction publique regroupe des organisations aux finaliteacutes diverses et qui ont des problegravemes
de gestion similaires agrave ceux des entreprises auxquelles elles peuvent emprunter des principes
de management Notamment
- pour controcircler les coucircts et assurer la qualiteacute des services
- pour communiquer avec les administreacutes ou les usagers
- pour motiver les personnels et geacuterer les ressources humaines
La transposition directe des techniques de gestion et de management nrsquoest cependant pas
toujours possible car
- la comptabiliteacute publique obeacuteit agrave des regravegles speacutecifiques (proceacutedure budgeacutetaire
notamment)
- le laquo client raquo ne paye pas toujours la prestation du moins directement
- la concurrence est parfois inexistante
- les grandes administrations centraliseacutees sont soumises agrave des choix politiques geacuteneacuteraux
parfois sans connexion eacutevidente avec les besoins opeacuterationnels
- le statut des personnels et les grilles de salaires limitent les possibiliteacutes de gestion des
ressources humaines
Remarque la LOLF (loi organique relative aux lois de finances) est entreacutee en vigueur en
2006 Elle alloue des moyens budgeacutetaires en fonction de programmes et remplace la
reconduction automatique de 90 des budgets Cette reacuteforme se heurte toutefois agrave la
lourdeur des grands ministegraveres ougrave la complexiteacute des activiteacutes est difficile agrave
appreacutehender et ougrave des inerties culturelles peuvent exister agrave tout niveau
Les associations loi de 1901 peuvent avoir une activiteacute comparable agrave celle de grandes
entreprises (voir par exemple les associations de santeacute ou professionnelles) et leur
management est alors similaire malgreacute lrsquoabsence de but lucratif (les beacuteneacutefices ne sont pas
distribuables) Elles ont drsquoailleurs en France un poids eacuteconomique important (elles emploient
environ 1 600 000 salarieacutes)
Cependant lrsquoadheacutesion agrave un systegraveme de valeurs fondateur de lrsquoassociation ou la limite de
lrsquoautoriteacute (quand un volant de beacuteneacutevoles important participe agrave lrsquoactiviteacute) peut introduire des
nuances
- le renforcement des objectifs socieacutetaux
- la faiblesse des relations hieacuterarchiques
- des contraintes de gestion du temps des beacuteneacutevoles
- des modaliteacutes particuliegraveres de recrutement et de motivation des dirigeants
24 ndash Les facteurs contingents
La theacuteorie de la contingence montre qursquoune structure drsquoentreprise nrsquoest efficace que dans
une situation deacutetermineacutee et qursquoil nrsquoexiste que des solutions de management construites dans
un contexte preacutecis
Le management doit ainsi srsquoadapter agrave des facteurs contingents qui ne peuvent ecirctre
controcircleacutes du moins agrave bregraveve eacutecheacuteance Ces facteurs sont par exemple
- lrsquoancienneteacute de lrsquoentreprise (plus elle est ancienne plus lrsquoentreprise a tendance agrave reacutepeacuteter
des comportements eacuteprouveacutes)
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- la taille de lrsquoentreprise (la grande entreprise a une composante administrative plus
deacuteveloppeacutee)
- le systegraveme de production (tregraves standardiseacute complexe automatiseacute hellip)
- lrsquoenvironnement
3 ndash Le management et les parties prenantes
Lrsquoentreprise a pour vocation premiegravere de mettre des produits agrave disposition de ses clients en
reacutealisant un profit Pour y arriver elle doit aussi satisfaire ses parties prenantes salarieacutes
actionnaires fournisseurs hellip
Est partie prenante agrave lrsquoentreprise laquo tout groupe ou individu qui peut ecirctre affecteacute ou est
affecteacute par les buts de lrsquoorganisation hellip raquo (Freeman ndash 1984)
Les parties prenantes attendent agrave des degreacutes divers de profiter drsquoune creacuteation de valeur en
provenance de lrsquoentreprise qui doit reacutepondre agrave ces attentes pour assurer sa peacuterenniteacute ou
favoriser son deacuteveloppement
On distingue les parties prenantes primaires ou principales qui sont essentielles agrave lrsquoentreprise
et qui ont geacuteneacuteralement une relation formelle avec elle (clients associeacutes et actionnaires
precircteurs salarieacutes fournisseurs collectiviteacutes) et les parties prenantes secondaires dont
lrsquoinfluence est diffuse (groupes de pression associations meacutedias instances europeacuteennes
agences de notation hellip)
Remarque la consideacuteration de lrsquoensemble des parties prenantes (laquo stakeholders raquo - les
deacutepositaires) fait contrepoids agrave lrsquoimportance accordeacutee aux seuls actionnaires
(laquo shareholders raquo)
Les organisations nrsquoayant pas drsquoobjectif de profit doivent aussi satisfaire leurs parties
prenantes apporter un service aux usagers dans les meilleures conditions eacuteconomiques
limiter un budget assurer la qualiteacute des relations avec les fournisseurs hellip
Dans cette optique le management doit organiser lrsquoaction de faccedilon agrave eacutequilibrer des forces
parfois divergentes
- le contexte fait pression sur lrsquoorganisation contrainte agrave optimiser ses reacutesultats
- lrsquoorganisation cherche par son action agrave assurer sa peacuterenniteacute son deacuteveloppement (en
reacutealisant des profits dans le cas de lrsquoentreprise) et agrave satisfaire ses parties prenantes
- le management agit en pilotant les actions pour contrebalancer la pression du contexte
Actions de
lrsquoorganisation
Management Contexte
Parties
prenantes
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APPLICATIONS MP
MP1 Deacutefinir contingent gestion budgeacutetaire
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
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ELEMENTS DE CORRIGE MP
MP1 Deacutefinir (dans le contexte drsquoune entreprise) contingent gestion budgeacutetaire
Contingent = imposeacute par lrsquoexteacuterieur Contingence = effet du hasard de la rencontre de
plusieurs eacuteveacutenements indeacutependants (variables explicatives que lrsquoon ne peut influencer)
Gestion budgeacutetaire = technique drsquoadministration des entreprises srsquoappuyant sur des
preacutevisions dont on deacuteduit apregraves accord des responsables des attributions de moyens sur une
dureacutee limiteacutee Une analyse reacuteguliegravere des eacutecarts entre preacutevisions et reacutealisations permet ensuite
le pilotage des activiteacutes Le budget est un cadre incitatif
La laquo planification budgeacutetaire raquo consiste agrave traduire en budgets une planification strateacutegique
avec systegraveme de reporting
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
Hocircpital
- patients (qualiteacute des soins)
- CNAM (baisse des coucircts)
- collectiviteacute locale (service aux administreacutes)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire maicirctrise des budgets optimisation)
- employeacutes (salaire conditions de travail et satisfaction)
- fournisseurs ndash pharmacie autres (CA paiement reacutegulier)
- associations de patients (qualiteacute proximiteacute des soins)
SNCF
- usagers et associations drsquousagers (proximiteacute reacutegulariteacute prix du service)
- reacuteseau ferreacute de France (optimisation des lignes paiement adapteacute)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire)
- collectiviteacutes locales (service)
Peugeot
- clients (qualiteacute prix SAV relation commerciale)
- fournisseurs (CA reacutegulariteacute de lrsquoactiviteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (taxes)
- collectiviteacute locale (emploi dynamisation eacuteconomique preacuteservation de lrsquoenvironnement)
- associations de protection de lrsquoenvironnement (activiteacute propre baisse des eacutemissions
nouvelles eacutenergies)
MAIF
- socieacutetaires (protection relation assureur tarif mesureacute)
- professionnels de lrsquoautomobile et autres (agreacutement marge de manœuvre reacuteparations tarifs
eacuteleveacutes)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- eacutetat (taxes engagement pour la seacutecuriteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
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MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
Adapter le pilotage motiver cadrer si insuffisant retoucher une organisation deacutefectueuse
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
Voir pilotage et organisation si une eacutevolution du meacutetier a deacutejagrave eacuteteacute initialiseacutee Sinon re-
conception (adaptation au nouveau contexte) puis planification et reacuteorganisation
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
Organisation Si insuffisant planification (nouveaux objectifs)
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ORGANISATION ET PROCESSUS
La performance de lrsquoentreprise deacutepend de son organisation et de son aptitude agrave produire
aux meilleures conditions Nous allons montrer comment organisation formelle et processus
de production peuvent contribuer agrave cette performance
1 ndash Vers lrsquooptimum
11 ndash Les eacuteconomies occidentales jusqursquoaux anneacutees 70
Jusqursquoen 1945 le principal problegraveme des entreprises eacutetait de produire des biens en quantiteacute
suffisante agrave un prix compatible avec le marcheacute Les grandes entreprises se sont multiplieacutees et
la standardisation a permis de reacuteduire les coucircts (exemple deacuteveloppement de Ford et de la
production agrave la chaicircne de 1908 agrave 1920 qui a permis une baisse du prix des voitures des 23)
On parle de laquo production pousseacutee vers le marcheacute raquo
Cette croissance de la production peu reacuteguleacutee a eacuteteacute marqueacutee par des surproductions en
1910 et 1920 puis par la crise de 1929 qui a prolongeacute ses effets jusqursquoagrave la guerre
De 1945 agrave 1975 environ (les laquo trente glorieuses raquo) la reconstruction la croissance de la
consommation de masse de nouvelles technologies et les eacutechanges internationaux
alimentent lrsquoeacuteconomie La standardisation srsquoeacutetend aux biens de consommation dont les
coucircts baissent fortement et de nouvelles reacutegulations sociales permettent une eacutevolution sans
heurt des revenus La saturation de certains marcheacutes conduit dans les anneacutees 60 agrave la
deacutemarche laquo marketing raquo et agrave la diffeacuterenciation des produits Le produit est laquo dirigeacute par le
marcheacute raquo mais les entreprises conservent une organisation assez classique et les plus grosses
srsquointernationalisent
12 ndash Lrsquoexpeacuterience japonaise et ses prolongements
Tregraves tocirct apregraves la guerre dans un Japon appauvri le constructeur automobile Toyota a ducirc
faire face agrave une restriction du marcheacute des moyens financiers et productifs et des
approvisionnements La firme a donc innoveacute dans un nouveau systegraveme de production
chassant les laquo gaspillages raquo (temps drsquoattente transports stocks deacutefauts hellip) consideacuterant que
seule la fabrication vendable creacutee de la valeur
Toyota srsquoorganise pour fabriquer la quantiteacute et la qualiteacute de produits juste neacutecessaires agrave la
satisfaction des clients la production est laquo tireacutee par le marcheacute raquo La mise en place de ce
systegraveme qui integravegre les fournisseurs ne sera acheveacutee que dans le milieu des anneacutees 70
En 1973 la hausse du peacutetrole inaugure un ralentissement de la croissance des eacuteconomies
occidentales La concurrence accrue provoque alors un inteacuterecirct pour le systegraveme deacuteveloppeacute
au Japon La production au plus juste se deacuteveloppe ainsi dans lrsquoindustrie automobile agrave partir
des anneacutees 80 et elle se reacutepand encore maintenant dans drsquoautres secteurs
Cette approche qui vise un objectif de zeacutero stock et zeacutero deacutefaut impose la maicirctrise de laquo bout
en bout raquo des processus de production et leur ameacutelioration
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2 ndash Organiser lrsquoentreprise
21 ndash Direction et organisation
Diriger une entreprise neacutecessite de lrsquoorganiser (de reacutepartir les tacircches) pour qursquoelle puisse
atteindre ses objectifs Lrsquoorganisation permet de satisfaire un marcheacute en tirant parti des
capaciteacutes actuelles de lrsquoentreprise tout en preacuteparant lrsquoavenir
Lrsquoorganisation reacutesulte freacutequemment drsquoun compromis entre des objectifs situeacutes agrave des niveaux
et des eacutecheacuteances diffeacuterents
Exemples
- le leader des chaises roulantes peut tirer profit de sa structure productive et de son
savoir faire pour entrer sur le marcheacute de la bicyclette eacutelectrique
- ecirctre parfaitement structureacute pour alimenter 90 du marcheacute des disquettes ne preacutepare
pas lrsquoavenir
- srsquoorganiser pour conqueacuterir le marcheacute des tire-bouchons eacutelectriques dans les deux ans
perd de son sens si cela altegravere les moyens neacutecessaires agrave la production drsquoappareils
manuels ancienne mais vitale dont la diminution agrave court terme risque de nuire agrave la
solvabiliteacute de lrsquoentreprise et de la conduire agrave la cessation de paiement
22 ndash Lrsquoorganisation fonctionnelle
La majoriteacute des entreprises adopte une laquo organisation fonctionnelle raquo (celle qui est visible
dans les organigrammes) ougrave des regroupements de personnels et drsquoeacutequipements se font
selon un modegravele hieacuterarchique (laquo line raquo) dans des uniteacutes des services ou des deacutepartements
speacutecialiseacutes Cette organisation peut se deacutecliner agrave lrsquointeacuterieur des divisions des grandes
entreprises quand elles scindent leur activiteacute par zone geacuteographique type drsquoactiviteacute
cateacutegorie de clients hellip
Remarque le terme laquo fonction raquo deacutesigne un rocircle particulier dans le fonctionnement de
lrsquoentreprise
Lrsquoorganisation fonctionnelle diffeacuterencie les activiteacutes de lrsquoentreprise en les regroupant par
meacutetier pour utiliser au mieux les compeacutetences et les moyens (meilleur rendement par la
speacutecialisation lrsquoeacutechange de compeacutetences dans une mecircme uniteacute ou gracircce agrave des eacuteconomies
drsquoeacutechelle)
23 ndash La notion de processus de production
Un processus de production se deacutefinit par la succession drsquoactiviteacutes permettant de satisfaire
un client en transformant des ressources (mateacuterielles financiegraveres humaines) en un produit
bien ou service Le processus doit creacuteer une valeur reconnue par le client
Un processus peut servir un client interne agrave lrsquoentreprise (par exemple en produisant un
composant intervenant dans plusieurs produits ou par la maintenance des machines) aussi
bien qursquoun client final On distingue usuellement
- les processus opeacuterationnels (ou maicirctres) aussi appeleacutes processus meacutetier (business process)
qui satisfont directement les clients finaux (conception et fabrication de produits vente hellip)
- les processus de support et de management (geacuterer les ressources humaines geacuterer
lrsquoinformation geacuterer les ressources financiegraveres hellip) qui ont les processus opeacuterationnels comme
clients
Toutes les actions internes agrave une organisation peuvent srsquointeacutegrer dans des processus qui
conditionnent directement ou indirectement la capaciteacute de lrsquoorganisation agrave satisfaire le
client final ou lrsquousager
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Aborder le fonctionnement de lrsquoentreprise par ses processus (approche processus) permet
de mettre en eacutevidence les chaicircnes drsquoactiviteacutes qui conduisent aux produits leurs
dysfonctionnements leurs coucircts la formation des deacutelais et la souplesse (la flexibiliteacute)
disponible pour satisfaire la clientegravele finale Lrsquoameacutelioration des processus a un impact visible
et direct sur chaque produit proposeacute aux clients
Lrsquoapproche processus provoque une eacutevolution de la faccedilon de travailler
- en faisant peacuteneacutetrer la laquo voix du client raquo au plus profond de lrsquoentreprise (et plus seulement
dans les services commerciaux et marketing)
- en mettant en eacutevidence des possibiliteacutes de rationalisation (par regroupement ou impartition
de certaines activiteacutes)
Remarque lrsquoapproche par les activiteacutes et les processus est agrave lrsquoorigine de la meacutethode
de deacutetermination des coucircts laquo ABC raquo - activity based costing
24 ndash Processus et fonctions
Le processus est transversal Il enchaicircne des activiteacutes qui traversent lrsquoentreprise en particulier
les services ou les deacutepartements drsquoune organisation fonctionnelle
Exemple
La division du travail par fonctions induit une charge de coordination pour assurer le
deacuteroulement du processus Elle peut geacuteneacuterer des attentes des erreurs ou des conflits drsquointeacuterecirct
(lrsquoobservation montre que des dysfonctionnements sont tregraves souvent constateacutes lors du
passage drsquoun service agrave un autre)
Organisation fonctionnelle et approche processus visent toutes deux un optimum
eacuteconomique mais leurs logiques sont diffeacuterentes
- le processus vise la satisfaction des clients (prix qualiteacute deacutelais service)
- le deacutecoupage fonctionnel cherche agrave optimiser les moyens (maximiser lrsquoeffet drsquoexpeacuterience
partager des infrastructures profiter de pocircles de compeacutetences hellip) Il apporte une ossature
hieacuterarchique stable souvent indispensable
Organisation fonctionnelle et approche processus sont donc compleacutementaires dans la
majoriteacute des cas et doivent ecirctre combineacutees judicieusement
APPLICATIONS OP
OP1 Deacutefinir flexibiliteacute systegraveme impartition
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour optimiser un processus de
fabrication
Direction
Deacutepartement
commercial
(C)
Deacutepartement
administratif et
financier (AF)
Deacutepartement
Etudes (E)
Deacutepartement
Production (P)
Activiteacute
C-x Activiteacute
AF-x Activiteacute
E-x
Activiteacute
P-x
Processus x
Clie
nt
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OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute ci-dessous En quoi ce systegraveme est-il
initiateur de lrsquoapproche processus
Taiichi Ohno et le Toyotisme
1 - Extrait drsquoun article de Jacques BARRAUX - 1993 - LExpansion
Taiichi Ohno (1912 ndash 1990) hellip ne se prenait pas pour un visionnaire mais en imposant une
nouvelle faccedilon de produire il a reacuteinventeacute le management hellip tout le monde a entendu parler
des mots qui ont populariseacute le toyotisme dont il est le pegravere le juste-agrave-temps hellip Autant
doutils conccedilus pour lrsquoautomobile et qui ont aujourdhui une application universelle
hellip Taiichi Ohno jeune ingeacutenieur entre chez Toyota alors simple constructeur de machines
textiles Degraves 1926 apparaicirct la notion de jidoka hellip cest lart de transfeacuterer de lintelligence aux
machines pour mieux libeacuterer lintelligence des hommes Tout le contraire du taylorisme qui
juge la machine moins impreacutevisible que lhomme En 1933 Toyota se lance dans lautomobile
en sinspirant des meacutethodes ameacutericaines Mais en 1935 agrave loccasion dun voyage aux Etats-
Unis leacutetat-major de lentreprise revient fascineacute de sa visite dans un supermarcheacute La notion
de juste-agrave-temps va naicirctre de lobservation dune grande surface un lieu ougrave les clients ne
prennent que ce dont ils ont besoin et ougrave les rayons sont reacuteapprovisionneacutes pour compenser
les quantiteacutes preacuteleveacutees Ainsi le systegraveme Toyota est-il deacutejagrave dans la tecircte de ses dirigeants avant
mecircme la Seconde Guerre mondiale un demi-siegravecle avant la reacutevolution informatique et la
segmentation intensive des marcheacutes
hellip des esprits curieux comme Franccedilois Dalle en France tombent alors sous le charme des
formules et des paraboles de Taiichi Ohno En voici deux eacutechantillons
Penser agrave lenvers Cela signifie combattre les ideacutees reccedilues En lespegravece il sagit du fordisme et
du taylorisme Ohno ne croit pas agrave la planification aux effets deacutechelle et dexpeacuterience Il
propose un systegraveme industriel agrave lenvers qui permette de diversifier les produits et de les
fabriquer en petites quantiteacutes Nous ne devons plus ecirctre des paysans qui accumulent des
stocks mais des chasseurs On nimpose pas loffre On traque la demande et on la gegravere en
continu
Que les valleacutees soient hautes et les montagnes peu eacuteleveacutees Plutocirct que de concentrer tous
les efforts sur une production agrave un moment donneacute mieux vaut se doter de structures flexibles
permettant de passer agrave tout instant dune seacuterie agrave une autre Il faut eacuteviter les ruptures et les
secousses aplanir les cycles entretenir des flux reacuteguliers dactiviteacutes diversifieacutees Ce qui
implique de ne pas enfermer les hommes et les eacutequipements dans des speacutecialisations trop
eacutetroites
La flexibiliteacute le travail en groupe le refus de la dictature des machines la polyvalence et
surtout lattention constante aux signaux eacutemis par le marcheacute nappartiennent plus au
toyotisme Ces notions sont les fondements du nouvel art dorganiser de vendre et de
produire dans lindustrie comme dans les services hellip
2 - Quelques notions cleacutes
Taiichi Ohno a imagineacute la meacutethode des laquo cinq pourquoi raquo qui consiste agrave se poser cinq fois de
suite la question laquo pourquoi raquo sur le mecircme sujet de faccedilon agrave deacutecouvrir la veacuteritable cause
drsquoun problegraveme Cette meacutethode peut ecirctre appliqueacutee agrave tous les niveaux et permettre
notamment aux agents de fabrication de proposer de veacuteritables ameacuteliorations de la
production
La recherche de la qualiteacute totale (pas de deacutefaut des produits pas de rebuts pas de deacutefaut
des processus) accompagne la deacutemarche de Toyota La qualiteacute a un coucirct compenseacute par
des ventes accrues par lrsquoeacuteconomie des mesures palliatives aux deacutefauts
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Fiche OP1 ndash Benchmarking et processus
Le laquo benchmarking raquo consiste agrave comparer le fonctionnement de plusieurs systegravemes pour en
faire notamment ressortir les meilleures pratiques (laquo best practices raquo) Cette technique est
utiliseacutee depuis les anneacutees 80 pour ameacuteliorer la performance des entreprises Elle impose agrave
lrsquoentreprise drsquoeacutevaluer et de remettre en question ses propres modes de fonctionnement afin
de les faire eacutevoluer agrave la lueur de ce qui se fait ailleurs
Le benchmarking permet drsquoameacuteliorer les processus agrave moindre risque en fixant des objectifs
baseacutes sur des faits et donc plus facilement accepteacutes
Une classification des processus en tant que base de reacuteflexion a eacuteteacute eacutetablie aux USA par
lrsquolaquo International Benchmarking Clearinghouse raquo de lrsquoAPQC (american productivity and
quality center) en collaboration avec plusieurs dizaines drsquoentreprises
Elle se reacutesume ainsi
Le terme laquo reengineering raquo (la re-conception ou laquo reacuteingeacutenieacuterie raquo) des processus deacutesigne un
projet drsquoameacutelioration radicale des performances (de 20 agrave 50 ou plus) Il neacutecessite une
parfaite adheacutesion de la direction la constitution drsquoune petite eacutequipe de projet brillante
connaissant parfaitement les activiteacutes de lrsquoentreprise et il peut inclure un benchmarking
Le reengineering provoque geacuteneacuteralement la reacuteduction du nombre de niveaux hieacuterarchiques
(laquo delayering raquo) et lrsquoaccroissement du pouvoir de deacutecision des employeacutes (laquo empowerment raquo
ou laquo empouvoirement raquo) Bien qursquoy conduisant parfois il ne doit pas ecirctre confondu avec la
reacuteduction des activiteacutes (laquo downsizing raquo ou restructuration) et lrsquoexternalisation (laquo outsourcing raquo)
Pro
ce
ssu
s
op
eacutera
tio
nn
els
Pro
ce
ssu
s d
e m
an
ag
em
en
t e
t d
e
sup
po
rt
1 ndash
Comprendre
le marcheacute et
les clients (besoins
satisfaction)
2 ndash
Deacutevelopper
vision et
strateacutegie (contexte
concurrence)
3 ndash
Creacuteer
produits
services
processus
(concevoir
ameacuteliorer)
4 ndash
Marketing et
vente
5 ndash
Produire et
livrer (industrie
dont
ameacutelioration
processus)
6 ndash
Produire et
livrer (services)
7 ndash
Facturer et
servir les
clients (apregraves-
vente
reacuteclamations)
8 ndash Deacutevelopper et geacuterer les ressources humaines
9 ndash Geacuterer les systegravemes drsquoinformation
10 ndash Geacuterer les ressources financiegraveres et les actifs
11 ndash Appliquer un programme environnemental
12 ndash Geacuterer les relations exteacuterieures (actionnaires banques lois relations publiques hellip)
13 ndash Geacuterer lrsquoameacutelioration et le changement (eacutevaluer mesurer motiver qualiteacute totale)
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Fiche OP2 ndash Lrsquoorganisation par processus
Lrsquoeacutevolution drsquoune organisation aux activiteacutes reacutepeacutetitives vers lrsquoapproche processus est
geacuteneacuteralement progressive et se met en place par paliers
La mise en œuvre drsquoun veacuteritable management par processus doit ecirctre preacuteceacutedeacutee quand
lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise est complexe drsquoun recensement (une laquo cartographie des
processus raquo) pour mettre en eacutevidence les processus ou les familles de processus cleacutes critiques
pour le succegraves de lrsquoentreprise ougrave les efforts seront prioritaires
Des responsables de processus (laquo process owners raquo) sont ensuite deacutesigneacutes
Le responsable doit concevoir ses processus puis apregraves leur mise en œuvre assurer les
coordinations neacutecessaires les ameacuteliorer et les repreacutesenter aupregraves de la direction
Quand une structure par processus est mise en place des opeacuterateurs exeacutecutants
preacuteceacutedemment regroupeacutes dans les fonctions peuvent ecirctre affecteacutes aux processus et
drsquoanciens responsables de fonctions peuvent devenir des experts au service des processus
Lrsquoorganisation par processus peut imposer un degreacute eacuteleveacute drsquointeacutegration des activiteacutes donc
une polyvalence accrue des personnels et une reacuteduction des niveaux hieacuterarchiques
Elle neacutecessite pour le moins des compeacutetences eacutelargies au niveau des responsables de
processus (organisation administration technique hellip) dont le nombre doit rester limiteacute
(quelques dizaines au plus)
Sauf dans de tregraves petites structures lrsquoorganisation par processus se plaque geacuteneacuteralement sur
une structure plus classique
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ELEMENTS DE CORRIGE OP
OP1 Deacutefinir
Flexibiliteacute = adaptation au besoin (horaire variable chaicircnes robotiseacutees)
Systegraveme = ensemble organiseacute dans un but boicircte noire (sanguin nerveux meacutetrique laquo D raquo)
Impartition = sous-traitance ou externalisation (seacuteparation) drsquoactiviteacutes faire appel agrave des
partenaires plutocirct que faire soi-mecircme
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour orienter lrsquooptimisation drsquoun processus
Montant des stocks (approvisionnements et produits finis)
Temps drsquoattente
Taux drsquoactiviteacute des ateliers
Rebuts
Deacutelai de production
Taux de reacuteclamations clients (qualiteacute)
Temps passeacutes en retouches finales
Turn over
Nombre drsquoarrecircts maladie
Accidents du travail
Dureacutee des arrecircts machines
OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute dans la fiche 31 En quoi ce systegraveme
repose trsquoil sur lrsquoapproche processus
Produire la quantiteacute juste neacutecessaire (agrave la demande) donc eacuteviter les stocks
Flexibiliteacute intelligence des chaicircnes de production
Qualiteacute (eacuteviter le coucirct de la non-qualiteacute)
La notion de processus est implicite ainsi que la chaicircne de valeur client
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DEFIS ET TENDANCES DU MANAGEMENT
Les meacutethodes de management se deacuteveloppent pour affronter le contexte eacuteconomique
Ce chapitre preacutesente les deacutefis auxquels le management contemporain doit faire face
1 ndash Lrsquoeacutevolution eacuteconomique contemporaine
A mesure que lrsquoactiviteacute eacuteconomique mondiale srsquoaccroicirct que la technologie eacutevolue les
changements sont de plus en plus rapides Ils introduisent des situations ineacutedites auxquelles les
entreprises doivent srsquoadapter en cherchant de nouvelles solutions de management Les trois
derniegraveres deacutecennies ont eacuteteacute notamment marqueacutees par les pheacutenomegravenes suivants (que nous
listons sans tenir compte des liens pouvant exister entre eux)
Pheacutenomegravene Traduction Effets
Deacute reacuteglementation
globalisation
financiegravere
titrisation
Libre circulation des capitaux accegraves
facile des particuliers au marcheacute
boursier (directement ou par
lrsquointermeacutediaire des OPCVM et SICAV)
Monteacutee en puissance du financement
des entreprises sur le marcheacute boursier
Fonds de pension
(retraites) et fonds
souverains (eacutetats)
Poids boursier important drsquoinvestisseurs
institutionnels qui cherchent un haut
rendement financier (dividendes ou
valorisation boursiegravere)
Pression sur les grandes entreprises
influence sur les strateacutegies
Mondialisation Liberteacute des eacutechanges internationaux Accroissement de la concurrence
recherche drsquoavantages eacuteconomiques
par la deacutelocalisation (biens et
services) la concentration des efforts
(recentrage) problegravemes drsquoemploi
multiplication des transports perte
drsquoinfluence des politiques
Baisse de lrsquoemploi
occidental
(notamment
industriel)
Moins de fabrications fabrications
automatiseacutees recours aux moyens
informatiques
Activiteacute reporteacutee sur le commerce la
conception et les services chocircmage
charge sociale
Restructurations Optimisation des entreprises
abaissement des coucircts augmentation
des marges recherche drsquoune taille
critique (eacuteconomies drsquoeacutechelle poids
sur le marcheacute)
Recentrages externalisations fusions
deacutelocalisations constitution de grands
groupes
NTIC (nouvelles
technologies de
lrsquoinformation et de
la communication)
Mise en œuvre des reacuteseaux (dont
internet) et drsquoapplications
informatiques communicantes
Nouvelles formes de commerce
marcheacute international deacutelocalisation
du travail intellectuel reacuteorganisation
de la distribution
Rareacutefaction relative
des matiegraveres
premiegraveres
Recherche de substituts exploration
miniegravere coucircts drsquoexploitation des
gisements accrus
Augmentation des coucircts variations
erratiques du cours des matiegraveres
deacutestabilisations politiques
Evolution
geacuteopolitique et
eacuteconomique
mondiale
Chute de lrsquoURSS transformation des
eacuteconomies collectivistes pays
eacutemergents (Chine Inde Breacutesil Russie)
()
Accroissement de la population
mondiale (4 agrave 6 7 milliards de 1970 agrave
2008)
Libeacuteralisme sans frein () nouvelles
puissances eacuteconomiques
opportuniteacutes de deacuteveloppement
nouveau partage des ressources
ineacutegaliteacutes baisse du soutien aux PVD
laquo Terrorisme raquo Actions armeacutees pression de groupes
armeacutes non gouvernementaux
Deacutestabilisations reacutegionales charge
des deacutepenses militaires
Deacuteveloppement
durable
Recherche drsquoune croissance eacutequitable
et respectueuse de lrsquoenvironnement
Pression sur les entreprises (eacutetats
associations de consommateurs
eacutecologistes ONG)
() Reacutecemment quelques affaires (Enron laquo subprimes raquo Vivendi Universal Socieacuteteacute
Geacuteneacuterale Airbus par exemple) et agrave plus grande eacutechelle la crise financiegravere de 2008 ont
montreacute les dangers drsquoune libeacuteralisation sans controcircles suffisants
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 31 48
() Des alliances eacuteconomiques naissent entre pays eacutemergents (notamment en
ameacuterique centrale creacuteation de la Banque du Sud en 2008 par exemple) et lrsquoon
commence agrave imaginer une baisse progressive de lrsquoinfluence eacuteconomique des Etats
Unis
2 ndash Les deacutefis actuels du management
21 ndash Les grandes orientations
Lrsquoeacutevolution eacuteconomique suggegravere quelques pistes parfois concurrentes pour lrsquoaction du
manager contemporain On y retrouve au premier plan la construction drsquoune vision qui est
une composante commune du leadership
Objectif du manager
pour lrsquoentreprise
Justification Facteurs de reacuteussite
Construire une vision Eclairer lrsquoavenir de lrsquoentreprise partager
un but souder motiver
Effort de reacuteelle prospection
volontarisme de la direction
bonne communication
Reacuteactiviteacute et flexibiliteacute
(sous tous les aspects
agrave tous niveaux)
Srsquoadapter rapidement au marcheacute Bonne organisation des processus
personnel compeacutetent autonome
et motiveacute structure hieacuterarchique
alleacutegeacutee robotisation
Deacutegager des profits Reacutemuneacuterer les apporteurs de capitaux
srsquoautofinancer
Ajuster coucircts et structures
Exploiter les nouvelles
technologies
Reacuteactiviteacute ajuster coucircts et deacutelais
reacutepondre au marcheacute suivre les clients
Organiser le SI de faccedilon
pertinente eacuteviter le coucirct excessif
drsquoinvestissements trop en
laquo pointe raquo (laquo essuyer les placirctres raquo)
utiliser judicieusement les services
exteacuterieurs
Bacirctir des alliances
(contrats fusions)
Deacutevelopper une activiteacute limiter les coucircts
de transaction () atteindre la taille
critique et de meilleurs rendements se
recentrer sur une activiteacute profitable
Dominer les processus se donner
une identiteacute lisible externaliser se
doter drsquoune capaciteacute financiegravere
suffisante
Valoriser lrsquoimage Attirer les clients favoriser les alliances
donner confiance (apporteurs de fonds
employeacutes clients partenaires socieacuteteacute
civile)
Instaurer des regravegles de
gouvernance inteacutegrer le
deacuteveloppement durable
respecter lrsquoenvironnement
Geacuterer les risques Faire face aux aleacuteas eacuteconomiques et
technologiques (conjoncture politiques
accidents malveillance)
Creacuteer un systegraveme drsquoalerte geacuterer
la crise (reacuteaction raisonneacutee
sceacutenarios poursuite de
lrsquoexploitation dans un contexte
instable) mise en place de
proceacutedures drsquoapprentissage pour
ameacuteliorer les reacuteactions au fil du
temps
Geacuterer le changement Faire face agrave lrsquoeacutevolution de la demande
la pression sur les prix la variation des
performances financiegraveres la
concurrence la globalisation des
marcheacutes lrsquoeacutevolution technologique aux
fusions ou alliances aux changements
de reacuteglementation de direction hellip ()
Bonne communication pour
donner du sens au changement
et obtenir lrsquoadheacutesion du personnel
Rassembler et geacuterer les
connaissances former le
personnel
Innover Garder un avantage concurrentiel se
diffeacuterencier
Veille technologique et
commerciale investissement
Ouverture
internationale
Elargir le marcheacute saisir les opportuniteacutes Veille commerciale partenariats
() La theacuteorie des coucircts de transaction deacuteveloppeacutee par OE Williamson dans les
anneacutees 70 integravegre les coucircts lieacutes au recours au marcheacute (recherche et choix drsquoun
fournisseur neacutegociation reacutedaction de contrat suivi des eacutechanges risque de rupture
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 32 48
drsquoapprovisionnement hellip) On peut en conclure que lrsquointeacutegration de diffeacuterentes
activiteacutes agrave lrsquoentreprise (la laquo firme raquo) preacutesente des avantages Mais des coucircts de
transaction internes doivent aussi ecirctre consideacutereacutes (preacuteparation organisation
surveillance hellip) et certaines formes de coopeacuteration continue avec les fournisseurs
permettent de reacuteduire le coucirct des transactions externes
() drsquoapregraves laquo Les meilleures pratiques de management raquo - Brilman Heacuterard ndash EO
Une eacutetude du Conference Board (2002) liste les deacutefis du management vus par 700 leaders
mondiaux Soit en reacutesumeacute avec indication du score correspondant
1 ndash Fideacuteliser les clients (42)
2 ndash Reacuteduire les coucircts (38)
3 ndash Accroicirctre flexibiliteacute et reacuteactiviteacute (29)
4 ndash Amener les employeacutes agrave adheacuterer aux valeurs et visions de lrsquoentreprise (26)
5 ndash Deacutevelopper et retenir les leaders (25)
6 ndash Geacuterer acquisitions et alliances (24)
7 ndash Accroicirctre lrsquoinnovation (20)
En fin de classement citoyenneteacute et reacuteputation (4) et ameacutelioration de la diversiteacute (3)
22 ndash Les techniques disponibles
Pour faire face aux deacutefis le manager dispose de nouveaux concepts et de nouvelles
techniques Le tableau ci-dessous en donne un reacutesumeacute et indique les domaines qursquoils
influencent principalement
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Principaux concepts techniques outils Incidence principale sur
Internet
- e-commerce (commerce eacutelectronique site
entreprise)
- CRM ou GRC (gestion de la relation client)
- e-procurement (gestion des approvisionnements
par le reacuteseau)
- messagerie eacutelectronique
- e-recrutement
Vente accegraves au marcheacute
Relation client reacuteactiviteacute personnalisation
fideacutelisation
Deacutelais coucircts
Communication transfert de donneacutees (piegraveces
jointes) tous domaines
Communication recrutement
Intranet reacuteseau drsquoentreprise SI
- knowledge management (gestion des
connaissances)
- e-learning (apprentissage en ligne)
- plateforme de travail collaboratif (groupware)
- workflow (circulation eacutelectronique de
documents enchaicircnement de processus)
- e-RH portail RH (libre accegraves aux postes agrave
pourvoir informations candidatures hellip)
- PGI (progiciel de gestion inteacutegreacute) ou ERP
Innovation capaciteacute au changement veille
documentaire
Formation du personnel accompagnement des
changements
Coordination communication interne
Coordination
Communication interne (voire internet en
externe) reacuteduction des coucircts climat drsquoentreprise
recrutement plans de carriegraveres hellip
Coucircts fiabiliteacute du systegraveme drsquoinformation deacutelais
processus (continuiteacute inteacutegration)
Logistique inteacutegreacutee
Supply Chain Management (SCM) gestion de la
logistique (incluant les approvisionnements)
Processus deacutelais coucircts
Externalisation
Valorisation du capital humain
GPEC (gestion preacutevisionnelle des emplois et
compeacutetences)
Coaching
Reacuteactiviteacute de lrsquoentreprise conservation des
compeacutetences rendements individuels turn-over
adaptation des compeacutetences motivation
Efficaciteacute individuelle controcircle reacutegulation
progregraves processus
Approche processus
Optimisation des processus
Deacutemarche qualiteacute totale (TQM ndash total quality
management)
Empowerment (empouvoirement)
Benchmarking reacuteingeacutenieacuterie
Coucircts marges qualiteacute deacutelais flexibiliteacute
externalisation eacutelargissement des compeacutetences
organisation
Ameacutelioration des processus (meacutetiers et supports)
Autonomie compeacutetences des employeacutes
Ameacutelioration des processus restructuration
Management par la valeur
Parties prenantes
Satisfaction des parties prenantes financement
motivation collaborations hellip
Collaboration inter organisations
Reacuteseaux drsquoentreprises alliances
EDI (eacutechange de donneacutees informatiseacutees) extranet
Impartition externalisation (outsourcing)
Coucircts recentrage investissements lancement
drsquoactiviteacute
Coucircts reacuteactiviteacute deacutelais relations avec
lrsquoadministration
Coucircts recentrage limitation des investissements
Ethique drsquoentreprise
Gouvernance drsquoentreprise (mode de direction
encadreacute par des regravegles)
Rocircle socieacutetal deacuteveloppement durable
environnement
Image de lrsquoentreprise reacutegulation du top
management relations actionnaires
Image peacutenaliteacutes et amendes objectifs
strateacutegiques
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23 ndash Le rocircle socieacutetal des entreprises
La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise (RSE) deacutesigne le rocircle qursquoelle prend dans la socieacuteteacute
au-delagrave de son activiteacute purement geacuteneacuteratrice de profit On parle aussi drsquoentreprise citoyenne
La RSE est indissociable du deacuteveloppement durable de porteacutee mondiale et dont les trois
piliers sont
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
La RSE integravegre notamment une preacuteoccupation sociale de lrsquoentreprise vis-agrave-vis de ses salarieacutes
(seacutecuriteacute et santeacute au travail juste reacutemuneacuteration deacuteveloppement personnel hellip) Elle conduit agrave
tenir compte dans le management drsquoune vision exteacuterieure agrave lrsquoentreprise qui peut avoir des
reacutepercussions possibles sur son activiteacute eacuteconomique
Lrsquoentreprise peut aussi tirer avantage drsquoune deacutemarche responsable par la baisse de certains
coucircts (plus faibles consommations drsquoeacutenergies reacuteduction des transports hellip)
Le rocircle socieacutetal de lrsquoentreprise a eacuteteacute reconnu en France par la loi laquo NRE raquo de 2001 (loi sur les
nouvelles reacutegulations eacuteconomiques) qui oblige les socieacuteteacutes franccedilaise coteacutees sur un marcheacute
reacuteglementeacute agrave rendre compte dans leur rapport annuel de leur gestion sociale et
environnementale au travers de leur activiteacute
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la
maniegravere dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et
environnementales de son activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes
dont les titres ne sont pas admis aux neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
Une norme ISO 14000 integravegre ces preacuteoccupations et des taxes eacutecologiques sont
progressivement creacutees
3 ndash Le management par la valeur
31 ndash De lrsquoanalyse au management par la valeur
Lrsquoanalyse de la valeur est neacutee en 1947 aux Etats-Unis (General Electrics) Cette technique
consiste agrave eacutelaborer des produits conformes aux attentes de la clientegravele mais sans excegraves pour
trouver un bon compromis entre valeur pour le client et coucirct Le produit optimal est deacutefini agrave
partir drsquoenquecirctes qui deacuteterminent le besoin client (ou plutocirct drsquoun client laquo type raquo)
Exemple il est inutile de concevoir un petit veacutehicule citadin capable de parcourir
500 000 km sans avarie compte tenu des effets de mode et du faible kilomeacutetrage
annuel Par contre le marcheacute peut exiger un fonctionnement sans faille sur 150 000 km
soit dix ans en moyenne ce qui conditionne les coucircts de production
Cette recherche drsquoun ajustement de valeur au besoin des clients eacutetait un preacutecurseur du
management par la valeur qui recherche plus largement la creacuteation de valeur pour
chacune des parties prenantes de lrsquoentreprise tout en lui meacutenageant un reacutesultat suffisant
Plus geacuteneacuteralement le management par la valeur est deacutefini par une norme europeacuteenne (EN
12973)
Le management par la valeur est un style de management particuliegraverement destineacute agrave
mobiliser les individus agrave deacutevelopper les compeacutetences et agrave promouvoir les synergies et
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 35 48
linnovation avec pour objectif la maximisation de la performance globale dun
organisme Le management par la valeur apporte une nouvelle faccedilon dutiliser nombre
de meacutethodes de management existantes Il est en coheacuterence avec le Management
de la qualiteacute
Cette approche du management pose de nombreuses questions notamment quelles
prioriteacutes et quelles valeurs attribuer aux parties prenantes comment appreacutehender la
perception par les parties prenantes de la valeur qui leur est affecteacutee
32 ndash La valeur client
Le processus drsquoeacutelaboration drsquoun produit qui consomme des ressources coucircteuses doit creacuteer
une valeur suffisante pour provoquer lrsquoachat par le client final La production drsquoune valeur
reconnue par le client est vitale pour lrsquoentreprise mais sa deacutetermination est parfois complexe
La valeur du produit perccedilue par le client integravegre des eacuteleacutements en partie subjectifs
- une valeur drsquousage (le produit reacutepond agrave un besoin)
- une valeur drsquoestime (lrsquoimage apporteacutee par le produit un aspect affectif)
- une valeur drsquoeacutechange (deacuteduite de lrsquoespoir de revente du produit)
Valeurs drsquousage drsquoestime et drsquoeacutechange deacutependent implicitement de la qualiteacute (un bien peu
fiable est impropre agrave lrsquousage attendu de mauvaise qualiteacute notoire il nrsquoapporte pas une
image positive et ses deacutefauts connus nuisent agrave sa revente) Une eacutevaluation de la qualiteacute
intervient donc dans la valeur perccedilue du produit
Par ailleurs le client considegravere le coucirct drsquoobtention du produit (les charges qursquoil doit supporter
pour acqueacuterir le produit lrsquoeffort qursquoil doit faire pour trouver le produit et les frais de mise agrave
disposition)
Le prix perccedilu par le client est geacuteneacuteralement supeacuterieur au prix de vente
Le client achegravete theacuteoriquement le produit qui preacutesente la diffeacuterence valeur perccedilue ndash prix
perccedilu la plus favorable ou le meilleur rapport prix perccedilu qualiteacute perccedilue et dans certains
cas celui qui a le prix produit le plus bas
Remarque les valeurs du scheacutema ci-dessus changent durant le cycle de vie du produit
(un nouveau produit peut avoir une valeur perccedilue plus eacuteleveacutee qursquoen fin de vie) La
valeur client ne peut ecirctre eacutevalueacutee que par enquecirctes et ne peut donc ecirctre deacutefinie avec
certitude
La notion de laquo satisfaction client raquo conseacutecutive agrave une vente influence aussi le prix produit et
le prix perccedilu
- lrsquoentreprise gagne sur les coucircts de recherche de clientegravele
- le client nrsquoa pas agrave rechercher un nouveau fournisseur et beacuteneacuteficie drsquoun coucirct drsquoobtention
plus bas
valeur perccedilue client
prix perccedilu client
coucirct produit Marge (valeur creacuteeacutee pour
lrsquoentreprise)
euros
prix produit
Valeur creacuteeacutee
pour le client
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La satisfaction du client deacutepend de facteurs qualitatifs aussi divers que la fiabiliteacute du produit
la vitesse de reacuteaction du fournisseur lrsquoattitude des commerciaux lrsquoefficaciteacute du service
apregraves-vente la netteteacute des contrats ou la justesse de la facture
Valeur perccedilue coucirct marge et satisfaction reacutesultent de processus allant de la conception du
produit jusqursquoagrave sa livraison et son apregraves-vente La deacutemarche laquo processus raquo et lrsquolaquo analyse de la
valeur raquo en forccedilant la recherche de solutions efficientes agrave tout niveau administratif
technique commercial et apregraves-vente sont donc neacutecessaires pour bien positionner
lrsquoentreprise sur son marcheacute
Pour autant le risque commercial ne peut jamais ecirctre annuleacute et lrsquooffre de lrsquoentreprise ne
satisfait geacuteneacuteralement pas en milieu concurrentiel tous ses clients potentiels
33 - La creacuteation de valeur pour les autres parties prenantes
Les salarieacutes
La creacuteation drsquoune valeur suffisante pour les salarieacutes est reconnue comme neacutecessaire car des
observations montrent que la satisfaction des clients en deacutepend Moins souvent eacutevoqueacutee en
peacuteriode de chocircmage elle nrsquoest prioritaire que pour les employeacutes dont lrsquoentreprise souhaite
conserver les compeacutetences
La laquo valeur salarieacute raquo ne comprend pas que le salaire Le sentiment drsquoappartenance agrave un
groupe la reconnaissance lrsquoaccomplissement de soi et la construction professionnelle en
sont des eacuteleacutements importants Comme pour les clients on doit ainsi distinguer la reacutetribution
perccedilue du salaire objectif
Les actionnaires
Lrsquoactionnaire apporte des fonds propres agrave lrsquoentreprise en contrepartie de titres parfois
neacutegociables en bourse et assortis drsquoun droit de vote en assembleacutee geacuteneacuterale La valeur
attribueacutee aux actionnaires est servie en termes moneacutetaires (dividende ou augmentation de la
valeur du titre neacutegociable)
Remarque des facteurs non moneacutetaires comme lrsquoimage de lrsquoentreprise qui deacutepend
en partie de sa communication peuvent influencer la deacutecision drsquoachat de vente ou
de conservation des titres par lrsquoactionnaire
Reacutetribution perccedilue euros
Salaire objectif
Avantage non
moneacutetaire de
lrsquoemploi
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Compte tenu de lrsquoimportance croissante de lrsquoactionnariat dans le financement des grandes
entreprises coteacutees en bourse et notamment des investisseurs institutionnels comme les fonds
de pension des indicateurs speacutecifiques ont eacuteteacute introduits pour appreacutecier la performance des
entreprises vue par les actionnaires Par exemple la valeur ajouteacutee eacuteconomique (EVA reg
economic value added marque deacuteposeacutee de Stern Stewart ou VAE ndash valeur ajouteacutee
eacuteconomique parfois deacutenommeacutee VEC ndash valeur eacuteconomique creacuteeacutee) qui prend en compte le
coucirct du capital
LrsquoEVA correspond tregraves scheacutematiquement au calcul suivant
EVA = (PO) profit opeacuterationnel ndash (C) coucirct du capital X (CE) capitaux employeacutes
LrsquoEVA neacutecessite en pratique des retraitements assez complexes Le PO peut se deacuteterminer
selon les principes suivants
- PO = reacutesultat drsquoexploitation (avant inteacuterecircts) ndash impocirct
- PO = beacuteneacutefice courant (tenant compte des inteacuterecircts) + inteacuterecircts ndash eacuteconomie drsquoimpocirct sur les
inteacuterecircts (on exclue les eacuteleacutements financiers et lrsquoimpocirct correspondant) ndash impocirct
- lrsquoimpocirct pris en compte correspond au profit opeacuterationnel consideacutereacute (dans les cas courants agrave
13 du PO)
C = taux moyen de reacutemuneacuteration du capital (reacutesultant par exemple du dividende exigeacute de
certains investisseurs et des taux drsquoemprunts bancaires)
CE = capitaux propres et dettes portant inteacuterecirct
Remarque le profit opeacuterationnel ou reacutesultat opeacuterationnel correspond au NOPAT ndash net
operating profit after tax - anglo-saxon LrsquoEVA est eacutegale au NOPAT diminueacute de la
reacutemuneacuteration des capitaux
Exemple lrsquoentreprise X dispose drsquoun capital de 2 500 000 euro et reacutealise un beacuteneacutefice net
drsquoimpocirct de 450 000 euro (taux 33 13) Un dividende de 6 doit ecirctre verseacute aux
actionnaires et la banque lui a accordeacute un precirct de 1 200 000 euro agrave 4 Les autres
constituants des reacutesultats financier et exceptionnel sont neacutegligeables
Reacutesultat opeacuterationnel = 450 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 482 000 euro
Coucirct du capital = 006 x 2 500 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 182 000 euro
EVA = 300 000 euro
Coucirct moyen pondeacutereacute du capital (C) = (004 x 1 200 000 x23 + 006 x 2 500 000)
3 700 000 Soit 492
Si lrsquoEVA est positive lrsquoentreprise creacuteeacutee de la valeur apregraves reacutemuneacuteration des capitaux et sa
valeur boursiegravere doit augmenter
Lrsquoutilisation de lrsquoEVA comme indicateur influence le management de lrsquoentreprise car il y a
trois moyens pratiques drsquoaugmenter lrsquoEVA
- augmenter le reacutesultat opeacuterationnel
- lancer des investissements ayant une rentabiliteacute supeacuterieure agrave C
- eacuteliminer les activiteacutes ayant une rentabiliteacute infeacuterieure agrave C
Remarque lrsquoutilisation sans nuance de lrsquoEVA comme critegravere de management peut
poser problegraveme Le calcul de lrsquoEVA repose sur des ajustements comptables il est donc
sujet agrave manipulations (provisions capitalisation ou non de la RD hellip) Par ailleurs le
critegravere laquo EVA raquo pris isoleacutement peut conduire agrave chercher la rentabiliteacute agrave court terme agrave
reacuteduire les investissements prospectifs et donc nuire agrave terme au deacuteveloppement de
lrsquoentreprise
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 38 48
Les fournisseurs reccediloivent le paiement de leurs factures plus ou moins rapidement (le deacutelai
de paiement repreacutesente une valeur consentie au fournisseur)
Lrsquoentreprise peut accroicirctre la valeur apporteacutee agrave ses fournisseurs par des actions cibleacutees
comme une contribution agrave la formation de leurs personnels certains transferts de
technologie ou de savoir faire agrave des sous-traitants une coopeacuteration suivie favorisant leur
deacuteveloppement lrsquointeacutegration agrave des campagnes de promotion
A noter que la valeur consentie aux fournisseurs peut avoir une influence sur la qualiteacute et les
deacutelais de livraison des produits
La collectiviteacute reccediloit des taxes et parfois des prestations en nature par deacutefaut ou explicites
(effort de preacuteservation de lrsquoenvironnement ameacutenagement du territoire par les implantations
aide mateacuterielle agrave des projets participation agrave la formation par exemple)
APPLICATIONS DT
DT1 Deacutefinir expliquer deacutereacuteglementation socieacutetal eacuteconomies drsquoeacutechelle coaching EDI
gouvernance
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
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Dialogue avec les parties prenantes
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Attentes des parties prenantes
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Creacuteation de valeur pour les parties prenantes
La creacuteation de valeur pour les parties prenantes est au cœur de la strateacutegie du Groupe Le scheacutema de
distribution financiegravere ci-dessous donne un aperccedilu de la distribution des recettes du Groupe aux
diffeacuterentes parties prenantes actionnaires collaborateurs fournisseurs pouvoirs publics
collectiviteacutes locales etc
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Fiche DT1 ndash Extrait du sommaire de laquo Problegravemes eacuteconomiques raquo No 2894
La gestion des entreprises bouleverseacutee par les technologies de linternet
Reacutealiteacutes industrielles - Annales des Mines Jean-Michel Yolin
Avec lavegravenement de linternet les processus de conception de production et de vente sont
radicalement remis en cause Quel que soit le secteur dactiviteacute les technologies de linternet
permettent en effet de reacuteduire les deacutelais et de passer dun processus discontinu agrave un processus
continu Lorganisation des entreprises et leur mode de gestion en sont profondeacutement bouleverseacutes
tant au niveau individuel que collectif Linternet rend ainsi possible la reacutealisation dobjectifs que les
entreprises cherchaient agrave atteindre depuis longtemps sans y parvenir meilleure eacutecoute du client
travail sans stocks en flux tendu hieacuterarchies plates autorisant une grande reacuteactiviteacute flexibiliteacute dans
lorganisation et loutil de production acceacuteleacuteration du renouvellement des produits entreprises en
reacuteseau ougrave chacune se recentre sur son cœur de meacutetier etc
Le laquo knowledge management raquo ou comment geacuterer les connaissances
Document de travail du LAMSADE - Michel Grundstein
Peter Drucker lavait preacutedit le capital immateacuteriel eacutetait voueacute agrave devenir un facteur de compeacutetitiviteacute
pour lentreprise La libeacuteralisation des eacutechanges acceacutelegravere les processus de deacutecision de lentreprise
et implique que lassimilation des informations soit agrave la fois de meilleure qualiteacute et plus rapide Ainsi
la fonction qui consiste agrave manager les connaissances au sein de lentreprise savegravere primordiale
Bien que la prise de conscience de limportance du capital immateacuteriel ait eacuteteacute tardive - le concept
de knowledge management est apparu en France aux Etats-Unis et au Japon au milieu des
anneacutees 1990 - agrave lheure actuelle lorganisation de leacutechange dinformations et le partage des
connaissances sont devenus des facteurs cleacutes dune gestion performante de lentreprise Ils
doivent sinscrire dans un projet global destineacute agrave mettre en valeur les savoirs et les savoir-faire
individuels et collectifs
Les leccedilons du laquo coaching raquo pour le management de la qualiteacute
Humanisme et Entreprise - Martine Brasseur
Parmi les nouvelles formes de management en vogue dans les entreprises le coaching figure en
bonne place Appliqueacute au management de la qualiteacute il sagit dune pratique
daccompagnement destineacutee agrave initier et agrave faciliter le processus de deacuteveloppement dun individu
La deacutemarche consiste agrave affirmer que tout individu est en quecircte de qualiteacute agrave condition toutefois
de ne pas lui imposer des contraintes lempecircchant de progresser On considegravere notamment les
erreurs comme potentiellement feacutecondes En deacutefinitive le coach donne au coacheacute la permission
de reacuteussir en lui donnant aussi la permission deacutechouer
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Fiche DT2 ndash Management strateacutegique les sept deacutefis agrave relever dici agrave 2016
Extrait drsquoun article du site wwwlentreprisecom -Sabine Blanc - Mis en ligne le 20032007
(httpwwwlentreprisecom325article11977html)
Une eacutetude anglaise publieacutee par lopeacuterateur Orange Grande-Bretagne deacutecrypte la mutation
des formes de travail et les enjeux majeurs pour les entreprises de demain afin decirctre au top
de la compeacutetitiviteacute Voici les challenges-cleacutes pour les managers qui veulent rester dans la
course hellip
1 - Future organisation du travail les quatre laquo mondes raquo possibles
La reacutealiteacute sera probablement un meacutelange de ces quatre sceacutenarios souligne lrsquoeacutetude
Les mondes mutuels Tout se passe dans le cadre des communauteacutes locales vie priveacutee
comme professionnelle Le modegravele coopeacuteratif preacutevaut au lieu du laquo big business raquo Oublieacutes
aussi dans ce systegraveme les trajets pour aller au bureau les gens preacutefegravereront travailler dans de
petites entreprises locales souvent connecteacutees au reacuteseau drsquoautres structures similaires
Les laquo reacutepondants raquo (en anglais laquo replicants raquo) La figure du consultant freelance deviendra
dominante tandis que celle du salarieacute deacuteclinera Il ne sera pas rare de travailler pour plusieurs
entreprises On perdra en seacutecuriteacute de lrsquoemploi en visibiliteacute et en routine ce que lrsquoon gagnera
en liberteacute La majeure partie des tacircches srsquoeffectuera chez soi avec la possibiliteacute de srsquoinstaller
temporairement dans les bureaux de son client du moment Dans un contexte dincertitude
sur lrsquoavenir les travailleurs alterneront peacuteriodes drsquoactiviteacute intense et repos Ce sera agrave eux
drsquoaller vers les entreprises et non lrsquoinverse mecircme si celles-ci devront veiller agrave rester attractives
Les cottages eacutelectroniques Comme ce nom le suggegravere le teacuteleacutetravail deviendrait la norme
univers priveacute et professionnel se confondant Plus besoin de subir une heure de transport les
salarieacutes se logueront de chez eux sur le reacuteseau de lrsquoentreprise Les reacuteunions se tiendront dans
de petits bureaux centraux situeacutes agrave courte distance La flexibiliteacute du temps de travail srsquoimpose
Les salarieacutes disposeront de plus de marge de liberteacute dans leur activiteacute
Les disciples de la nueacutee Cette appellation poeacutetique cache simplement une extension de
lrsquoorganisation actuelle des grandes entreprises avec des salarieacutes se rendant sur un lieu de
travail centraliseacute Le rocircle croissant des technologies de lrsquoinformation multipliera les faccedilons de
collaborer et accroicirctra lrsquoefficaciteacute Le controcircle du travail sera omnipreacutesent La frontiegravere entre
travail et vie priveacutee restera marqueacutee
2 - Sept deacutefis pour les entreprises et leur managers
Quoi qursquoil advienne les entreprises et leurs dirigeants devront concentrer leurs efforts sur sept
points-cleacutes pour srsquoadapter Voici quelques exemples de probleacutematiques souleveacutees par le
rapport et des pistes de solution
Le leadership Les managers devront entre autres savoir persuader et influencer des
travailleurs beaucoup plus indeacutependants Ils auront aussi agrave repenser les niveaux auxquels
prendre les deacutecisions strateacutegiques en haut ou au contraire agrave des degreacutes moins eacuteleveacutes de la
pyramide hieacuterarchique
gt Faire du management une force facilitant les activiteacutes transversales plutocirct que la reacuteduire agrave
la seule fonction de deacutecision
La culture drsquoentreprise Davantage de salarieacutes capables de reacutefleacutechir seront neacutecessaires
tandis que les tacircches qui peuvent ecirctre automatiseacutees ou scripteacutees diminueront Un des
enjeux creacuteer une culture agrave mecircme drsquoattirer et drsquoencourager les personnes preacutesentant ces
qualiteacutes de reacuteflexion requises dans un contexte de compeacutetition accrue et de plus grande
indeacutependance des travailleurs
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gt Passer si neacutecessaire drsquoune culture drsquoentreprise forte agrave un mode drsquoengagement plus
consensuel moins rebutant
La marque Conseacutequence du recours croissant agrave lrsquo laquo outsourcing raquo lrsquoimage drsquoune marque
deacutependra plus drsquoagents exteacuterieurs qui ne fonctionnent pas forceacutement selon le mecircme mode
drsquoorganisation Comment garder le controcircle dessus
gt Choisir le mode qui corresponde le plus agrave vos valeurs et preacutevoir un programme de risk
management qui mette en eacutevidence ougrave les conflits sont susceptibles de jaillir
Lrsquoinnovation Plus que jamais il faudra faire face agrave une acceacuteleacuteration du rythme de
lrsquoinnovation en proposant constamment des solutions adapteacutees
gt Tisser des partenariats strateacutegiques avec drsquoautres entreprises pour partager les coucircts et les
fruits de lrsquoinnovation
Le deacutefi opeacuterationnel et technologique De quelle faccedilon controcircler lrsquoinformation crsquoest-agrave-dire
faire en sorte que les bonnes personnes accegravedent facilement agrave une information toujours en
phase tout en maintenant la seacutecuriteacute
gt Recourir agrave des laquo feuilles de route des futurs raquo syntheacutetisant en une page les indicateurs
sociaux et de consommation ainsi que les eacutevolutions technologiques et leacutegislatives qui
influent sur les changements et indiquant comment ils modifient vos marcheacutes vos clients et
votre organisation
La qualiteacute Si de nouveaux proceacutedeacutes ont pu deacutegrader la qualiteacute comme le recours agrave des
centres drsquoappel externaliseacutes drsquoautres ideacutees se sont reacuteveacuteleacutees plus prometteuses comme en
teacutemoigne le succegraves de certaines compagnies aeacuteriennes low cost Elles ont su conjuguer prix
serreacutes et services eacuteleveacutes ce qui devra devenir la norme estime lrsquoeacutetude
gt Continuer de rechercher la qualiteacute Elaborez aussi une bonne prestation service qui inclut
une livraison de qualiteacute voire creacuteez-la en partenariat avec les consommateurs
La leacutegislation La question de la proprieacuteteacute intellectuelle pourrait ecirctre probleacutematique Elle est
deacutejagrave source de conflits comme en teacutemoigne le procegraves pour violation de brevet intenteacute agrave RIM
le fabricant canadien du Blackberry par NTP Que pourra-t-on et que faudra-t-il proteacuteger par
un brevet Il sera eacutegalement neacutecessaire drsquoadapter la leacutegislation aux nouveaux modes
drsquoorganisation
gt Collaborer avec les acteurs du mecircme secteur et les leacutegislateurs pour deacutevelopper les
modegraveles des lieux de travail du futur et bacirctir le droit le plus adeacutequat
Orange a-t-il vu juste dans ses preacutevisions Rendez-vous dans neuf ans pour la reacuteponsehellip
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Fiche DT3 ndash Le management par la qualiteacute totale
Extrait drsquoune lettre drsquoinformation du cabinet Baud Accordance Consulting AD2 consultants ndash
2002
1 - Le TQM (Total Quality Management) offre pour lentreprise une vision de la qualiteacute plus
large et transversale
Son principe est simple La finaliteacute de lEntreprise est de deacutevelopper la satisfaction de ses
clients tout en eacutetant beacuteneacuteficiaire cest agrave dire pas agrave nimporte quel prix Elle doit ameacuteliorer sa
rentabiliteacute au travers de la deacutemarche qualiteacute La Qualiteacute Totale vise agrave fournir aux clients
externes et internes une reacuteponse adeacutequate agrave leurs attentes dans le meilleur rapport qualiteacute
prix la meilleure efficience
Elle considegravere pour cela lensemble des processus de lentreprise ayant une incidence sur la
qualiteacute et la satisfaction des clients
Le TQM fait ainsi une large place agrave
la deacutefinition et la planification de la strateacutegie geacuteneacuterale
la coheacuterence de la politique qualiteacute avec la strateacutegie
la deacutemultiplication de la politique qualiteacute dans toutes les directions de lentreprise
la relation client fournisseur interne
la prise en compte de lenvironnement concurrentiel
la consideacuteration de lensemble des risques potentiels financiers sociaux concurrentielshellip
limplication et la motivation du personnel
lanalyse des besoins des clients et le positionnement marketing
la maicirctrise des processus transverses internes
les reacutesultats sous tous ses aspects y compris financiers commerciaux image
De nombreux reacutefeacuterentiels sont relatifs agrave la Qualiteacute Totale hellip Tous ces reacutefeacuterentiels imposent un
questionnement plus profond et indiscret sur le mode de fonctionnement de lentreprise et
son management
helliphellip
2 - LISO 9001 2000 au travers du deacuteploiement des processus (management supports
reacutealisation et ameacutelioration continue) reacutepond quelque peu agrave la mecircme logique
LISO est une ouverture indeacuteniable vers la logique du TQM mais ne se reacutefegravere pas agrave la notion
defficience
Les dirigeants sont cependant sensibles agrave la neacutecessaire reacuteduction des coucircts de non-qualiteacute
et dobtention de la qualiteacute agrave la rentabiliteacute du systegraveme de management de la qualiteacute
mais ne perccediloivent pas toujours la qualiteacute comme une deacutemarche globale
Les deacutemarches qualiteacute commencent bien souvent par la remise en cause de lorganisation
leacutevaluation critique de son efficaciteacute lexamen des processus et la mise en eacutevidence des
lourdeurs administratives
La qualiteacute devient laffaire de tous hellip
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Fiche DT4 ndash Le deacuteveloppement durable et la RSE
Extrait du site wwwvigeocom
(httpwwwvigeocomcsr-rating-agencyfrmethodologiecriteres-de-recherche37-
criteres-d-analysehtml)
Deacuteveloppement durable laquo un deacuteveloppement qui reacutepond aux besoins du preacutesent sans compromettre
la capaciteacute des geacuteneacuterations futures de reacutepondre aux leurs raquo (Commission mondiale sur lrsquoenvironnement
et le deacuteveloppement ndash 1987)
Reacutefeacuterentiel drsquoeacutevaluation des entreprises par le groupe Vigeacuteo (le groupe mesure les performances et le
niveau de maicirctrise des risques de responsabiliteacute sociale des entreprises et des organisations - site
wwwvigeocom)
1 Ressources Humaines Ameacutelioration continue des relations professionnelles des relations drsquoemploi et des conditions de travail 2 Droits humains sur les lieux de travail Respect de la liberteacute syndicale et promotion de la neacutegociation collective non discrimination et promotion de lrsquoeacutegaliteacute eacutelimination des formes de travail proscrites (enfants travail forceacute) preacutevention des traitements inhumains ou deacutegradants de type harcegravelements sexuels protection de la vie priveacutee et des donneacutees personnelles 3 Environnement Protection sauvegarde preacutevention des atteintes agrave lenvironnement mise en place drsquoune strateacutegie manageacuteriale approprieacutee eacuteco conception protection de la biodiversiteacute et maicirctrise rationnelle des impacts environnementaux sur lrsquoensemble du cycle de vie des produits ou services
4 Comportements sur les marcheacutes Prise en compte des droits et inteacuterecircts des clients inteacutegration de standards sociaux et environnementaux dans la seacutelection des fournisseurs et sur lrsquoensemble de la chaicircne drsquoapprovisionnement preacutevention effective de la corruption respect des regravegles concurrentielles 5 Gouvernement drsquoentreprise Efficience et probiteacute assurance de lrsquoindeacutependance et de lrsquoefficaciteacute du Conseil drsquoadministration effectiviteacute et efficience des meacutecanismes drsquoaudit et de controcircle et notamment inclusion des risques de responsabiliteacute sociale respect des droits des actionnaires et notamment des minoritaires transparence et rationaliteacute de la reacutemuneacuteration des dirigeants 6 Engagement socieacutetal Effectiviteacute inteacutegration manageacuteriale de lrsquoengagement contribution au deacuteveloppement eacuteconomique et social des territoires drsquoimplantation et de leurs communauteacutes humaines engagements concrets en faveur de la maicirctrise des impacts socieacutetaux des produits et des services contribution transparente et participative agrave des causes drsquointeacuterecirct geacuteneacuteral
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ELEMENTS DE CORRIGE DT DT1 Deacutefinir expliquer
Deacutereacuteglementation = suppression des contraintes eacuteconomiques (libre eacutechange des biens et
capitaux)
Socieacutetal = qui se rapporte agrave la structure agrave lrsquoorganisation ou au fonctionnement de la socieacuteteacute
Economies drsquoeacutechelle = reacuteduction des coucircts lieacutee au niveau drsquoactiviteacute (amortissement des
charges fixes)
Coaching = accompagnement de personnes ou deacutequipes pour le deacuteveloppement de leurs
potentiels
EDI = eacutechange de donneacutees informatiseacutees ET standardiseacutees (ex SWIFT bancaire edifact
documents deacuteclaratifs)
Gouvernance = exercice du pouvoir la bonne gouvernance est participative et eacutequitable
conforme agrave lrsquointeacuterecirct commun
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
Voir notamment fiche 43
Maicirctrise des processus reacuteduction des coucircts reacuteactiviteacute et satisfaction de la clientegravele = faire
face agrave la concurrence
Ameacutelioration de lrsquoimage motivation du personnel
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
Trame geacuteneacuterale possible
Introduction
Les deacutefis contemporains (accroissement de la concurrence devenue mondiale recherche
de nouveaux avantages concurrentiels pression de la socieacuteteacute besoin drsquoimage et de projet
lisible pour mener lrsquoentreprise crise et scandales du libeacuteralisme hellip) RSE et PP
Deacuteveloppement (voir cours)
1 ndash Parties prenantes et management par la valeur
PP deacutefinir citer reacutesumer lrsquoavantage rechercheacute (fideacuteliser motiver recherche drsquoalliances
implicites)
PP moyens (dont exemples AF) et meacutethode de management par la valeur (reacutepartie)
2 ndash La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise
RSE 3 axes
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
RSE gouvernance drsquoentreprise facteur drsquoimage inteacutegrable dans la deacutemarche PP
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la maniegravere
dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et environnementales de son
activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes dont les titres ne sont pas admis aux
neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
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RSE exemple AF (ONG fournisseurs)
3 ndash Liens entre PP et RSE
- la RSE introduit de nouvelles PP
- la RSE suppose le respect des PP usuelles (employeacutes clients notamment)
4 - Probleacutematique
- deacutefinir la valeur reacuteellement apporteacutee par une gestion des PP (confusion salaire ndash valeur
idem impocircts hellip ex laquo valeur ajouteacutee raquo)
- communication (neacutecessaire mais aller au-delagrave)
- marginaliteacute des deacutepenses RSE (efficaciteacute sinceacuteriteacute de lrsquoengagement marge de manœuvre)
- charge RSE reporteacutee sur des tiers (ex fournisseurs AF)
- inteacutegration de facteurs non visibles en comptabiliteacute (pertes drsquoemploi nuisances hellip)
Conclusion
Voies incontournables mais pouvant nrsquoavoir qursquoun effet superficiel et temporaire Voir utiliteacute
drsquoaccompagnement leacutegislatif de regravegles de gouvernance
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Principes du management drsquoapregraves la norme ISO 9001 (2000)
- Orientation vers le client (satisfaire ses attentes)
- Leadership (les dirigeants eacutetablissent les orientations de lrsquoorganisme Ils doivent creacuteer
un environnement interne ougrave les personnes peuvent clairement srsquoimpliquer dans la
reacutealisation des objectifs de lrsquoorganisme)
- Implication du personnel (les personnes sont agrave tout niveau lrsquoessence de lrsquoorganisme et
leur implication permet drsquoutiliser leurs aptitudes au profit de lrsquoorganisme)
- Approche laquo processus raquo (un reacutesultat est mieux atteint quand les ressources et les
activiteacutes neacutecessaires sont geacutereacutees comme un processus)
- Approche systegraveme (assimiler les processus correacuteleacutes agrave un systegraveme contribue agrave
lrsquoefficaciteacute et agrave lrsquoefficience de lrsquoorganisme vis-agrave-vis de ses objectifs)
- Ameacutelioration continue (objectif permanent de lrsquoorganisme)
- Prise de deacutecision efficace (par lrsquoanalyse de donneacutees et drsquoinformations)
- Relations mutuellement beacuteneacutefiques avec les fournisseurs (pour augmenter la capaciteacute
des deux organismes agrave creacuteer de la valeur)
IM2 Distinguer leader et manager
IM3 Compleacuteter le tableau ci-dessous en analysant chaque action preacutesenteacutee Faire ensuite
ressortir les domaines niveaux ou techniques de management pouvant ecirctre mobiliseacutes pour
chaque situation
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Caracteacuteristiques
de lrsquoaction
- reacutepeacutetition
- risque
- normes
- ampleur
Prise de
deacutecision
- opeacuterationnelle
strateacutegique
- deacutelai
Informations
neacutecessaires
- nature
- origine
- deacutelai obtention
Cleacutes pour la
reacuteussite
Intervention
exteacuterieure
possible
Assurer la
restauration du
soir
(restaurant
familial)
Construire un
viaduc
(autoroute)
Certifier les
comptes
annuels drsquoun
groupe
national
(cabinet
drsquoaudit)
Lancer une
ligne drsquoavions
(constructeur
aeacuteronautique)
Reacuteduire la
capaciteacute de
production
(groupe
industriel)
Acqueacuterir une
entreprise
concurrente
(teacuteleacutephonie
mobile)
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Fiche IM1 - Deacutefinitions du management
Dictionnaire anglais - franccedilais direction administration gestion intrigue manegravege
Wikipeacutedia Le management est lensemble des techniques dorganisation qui sont mises en
oeuvre pour ladministration dune entiteacute
Au point de vue eacutetymologique le verbe manage vient de litalien maneggiare (controcircler)
influenceacute par le mot franccedilais manegravege (faire tourner un cheval dans un manegravege) A cette
notion il faut aussi ajouter la notion de meacutenage (geacuterer les affaires du meacutenage) qui consiste agrave
geacuterer des ressources humaines et des moyens financiers
helliphellip
Fiche IM2 - Etudier le management
Concreacutetiser
Manager neacutecessite de syntheacutetiser des informations parfois complexes incomplegravetes et de
domaines tregraves divers pour en deacuteduire des actions Une approche trop parcellaire peut
conduire agrave lrsquoeacutechec et le savoir-faire est neacutecessaire pour agir vite avec un minimum de risque
Lrsquoeacutetudiant doit se preacuteparer simultaneacutement aux examens et agrave la pratique Il nrsquoa souvent connu
lrsquoentreprise que durant quelques semaines de stage et le manque de laquo recul raquo ne lui permet
pas toujours de concreacutetiser les theacuteories Il doit compenser par la lecture (ouvrages revues
journaux eacuteconomiques et boursiers) et en eacutetant attentif aux informations ambiantes (tout en
relativisant le style journalistique) en mettant en relation le cours les concepts les modegraveles
lrsquoactualiteacute les stages
Savoir traiter un exercice
Pour reacuteussir un examen ou traiter une application peacutedagogique (la conception les points 1 agrave
6 peut repreacutesenter le tiers du temps de travail)
1 ndash Identifier le type de sujet (faut-il trouver une solution pratique ou communiquer une
reacuteflexion geacuteneacuterale )
2 ndash Lire le sujet et relever les mots cleacutes
3 ndash Deacutefinir les mots cleacutes
4 ndash Reacutesumer la probleacutematique du sujet (en quelques lignes)
5 ndash Lister les connaissances reacutefeacuterences et raisonnements reacutepondant au problegraveme (par
recherche spontaneacutee ou raisonneacutee qui quoi ougrave quand comment combien hellip
listage des diffeacuterents points de vue) trouver des exemples (notamment dans les
documents fournis)
6 ndash Organiser la reacuteponse (deacutefinir le plan du deacuteveloppement ougrave des paragraphes bien
identifieacutes sont geacuteneacuteralement neacutecessaires en y liant les parties qui doivent ecirctre en nombre
limiteacute ndash de deux agrave quatre) Preacutevoir drsquoy inteacutegrer la deacutefinition des principales notions
induites par le sujet
7 ndash Reacutediger sous la forme adapteacutee (note technique ou recommandation solution
pratique exposeacute structureacute dissertation)
Introduction et conclusion sont indispensables agrave la dissertation ou agrave lrsquoexposeacute
- lrsquointroduction preacutesente le sujet traiteacute (phrase drsquoaccroche initiale) amorce la
probleacutematique (quelques sous - questions) et annonce le plan
- la conclusion syntheacutetise le deacuteveloppement (arguments) eacutelargit le sujet (prise de recul)
et apporte le point final (une phrase)
Une limite agrave la communication
Il est difficile de faire passer plus de 4 ou 5 ideacutees fortes dans un exposeacute unique
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Fiche IM3 - Bref historique
Antiquiteacute
3000 AJC
Peacuteriode greacuteco-
romaine
Transition
feacuteodale
12egraveme siegravecle
europe
15egraveme ndash 17egraveme
siegravecles
19egraveme siegravecle
20egraveme siegravecle
agriculture preacutedominante industrie limiteacutee aux besoins drsquoun individu ou drsquoun clan
pour la confection des outils des vecirctements et de la poterie Force motrice animale
ou humaine pour lrsquoessentiel
Grands travaux drsquoeacutetat en Egypte premiegravere laquo planification ndash organisation ndash controcircle raquo
Deacuteveloppement des communications essor industriel limiteacute peu de progregraves
technique (lrsquoesclavage supplante les innovations)
Deacuteveloppement progressif des eacutechanges commerciaux
La consommation indirecte atteint un bon niveau (surplus agricoles et
deacuteveloppement des villes) Apparition de nouveaux commerccedilants
Etat fort Evolutions technologiques (imprimerie bateaux performants instruments de
navigation) Extension geacuteographique de lrsquoeacuteconomie Apparition des corporations
drsquoartisans
Machine agrave vapeur chemin de fer passage de lrsquoartisanat au capitalisme
entrepreneurial producteur organisation des entreprises
Ecole classique (Taylor Fayol Weber) approche meacutecaniste bureaucratie
hieacuterarchie commandement fonctions et speacutecialisation laquo OS T raquo (organisation
scientifique du travail) organisation source de pouvoir rationaliteacute des individus bases
du management
Deacuteveloppement du capitalisme manageacuterial Electriciteacute peacutetrole puis communications
et information Consommation de masse mondialisation preacuteoccupations
eacutenergeacutetiques et environnementales 3 peacuteriodes
- standardisation grandes entreprises industrielles
- industries de consommation 30 glorieuses marketing multinationales protection
sociale
- deacutereacuteglementation monteacutee des services pays eacutemergents mondialisation et nouvelle
eacuteconomie (internet)
Ecole des relations humaines prise en compte de lrsquoindividu des motivations styles
de direction
Ecole neacuteo-classique et post-classique deacutecentralisation coordonneacutee DPO
management participatif zeacutero deacutefaut flux tendus
Approche systeacutemique partition de lrsquoentreprise eacutetude des interactions feacutedeacuteration
vers lrsquoobjectif controcircle et ajustement
Theacuteories de la deacutecision rationaliteacute limiteacutee contribution reacutetribution coalitions
Ecole socio-technique recherche de compromis technologie organisation
enrichissement des tacircches autonomie des groupes
Approche sociologique effets sociaux du travail jeux de pouvoir dans lrsquoentreprise
reacutegulation sociale
Theacuteories de la contingence facteurs contingents adaptation agrave lrsquoenvironnement
configurations organisationnelles
Theacuteories de la firme controcircle manageacuterial droits de proprieacuteteacute relation drsquoagence
Theacuteories contractualistes firme nœud de contrats coucircts de transaction
opportunisme externalisation internalisation
Approche eacutevolutioniste eacutecologie des organisations modegravele eacutevolutioniste
contraintes de sentier
Approche par les ressources valorisation des ressources compeacutetences cleacutes
apprentissage organisationnel
(Classement simplifieacute)
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ELEMENTS DE CORRIGE IM
IM1 Commenter la deacutefinition du management par la norme ISO et le manager de Mintzberg
Efficient = optimum avec les moyens disponibles
ISO (management objectifs) (manager moyens) HM
IM2 Le leader entraicircne naturellement derriegravere lui Le manager nrsquoest pas toujours leader
(mecircme si crsquoest souhaitable) Le leader nrsquoest pas toujours manager (plutocirct notion individuelle)
Leadership = faculteacute de diriger conjugaison drsquoune autoriteacute naturelle ou drsquoun savoir-faire
acquis drsquoune capaciteacute agrave entraicircner des personnes ou des groupes et drsquoune leacutegitimiteacute
statutaire (de position)
IM3 Compleacuteter le tableau ci-dessous en analysant chaque action preacutesenteacutee Faire ensuite
ressortir les domaines niveaux ou techniques de management pouvant ecirctre mobiliseacutes pour
chaque situation
Satisfaction client
Implication du personnel
Processus systegraveme
Ameacutelioration continue
Deacutecision efficace
Recherche de valeur
Image entreprise
Liaisons
Information
Reacutepartition ressources
Reacutegulation
Neacutegociation
Leadership
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Caracteacuteristiques
de lrsquoaction
- reacutepeacutetition
- risque
- normes
- ampleur
Prise de
deacutecision
- opeacuteration
- direction
- deacutelai
Informations
neacutecessaires
- nature
- origine
- deacutelai
obtention
Cleacute pour la
reacuteussite
Intervention
exteacuterieure
possible
Assurer la
restauration du
soir
(Restaurant
familial)
Technique
(fabrication)
Vente (terrain)
Appros
Reacutepeacutetitive
(quot)
Risque faible
Normes
drsquohygiegravene
Faible
Opeacuterationnelle
Geacuterant
responsable
Rapide (qq
jours menu et
appros)
Nombre de
couverts
Tarifs usuels
Calendrier
(fecirctes)
Clients docs
divers
expeacuterience
Qq jours
Varieacuteteacute menu
Plats phares
Accueil
Appros
Tarification
Vins
Gestion
congeacutelation
Qualiteacute cuisine
Fournisseurs
Extra
Publiciteacute
Construire un
viaduc
(autoroute)
Technique
Organisation
Appros
Uniteacute (ou peu)
Eleveacute (financier
technique)
Architecture
Eleveacutee
Direction
(aleacuteas)
Opeacuterationnelle
(conduite
chantier)
Immeacutediat agrave qq
semaines
Plans
plannings
Qualifications
Meacuteteacuteo
Disponibiliteacutes
Bureau eacutetudes
Qq sem agrave 24h
Techniciteacute
Appros
Qualifications
Preacutevision
GRH
Contrat juste
SS traitants
Organismes
certificateurs
Controcircle
client
Certifier les
comptes
annuels drsquoun
groupe national
(cabinet
drsquoaudit)
Technique
Relation client
Gestion des
connaissances
Annuelle
Moyen
Regravegles
comptables
fiscales
Moyenne (selon
importance du
cabinet)
Opeacuterationnelle
Qq jours agrave
semaines
Comptable
Juridique
Client
Etat
Qq jours agrave
semaines
Techniciteacute
Expeacuterience
Relation client
Systegraveme info client
Siegravege
Autre cabinet
Lancer une
ligne drsquoavions
(constructeur
aeacuteronautique)
Strateacutegique
RD
Etudes
Uniteacute
Tregraves eacuteleveacute
Aeacuteronautique
Tregraves eacuteleveacutee
Direction
Qq mois agrave
anneacutees
Marcheacute
Etudes
Compagnies
Qq mois agrave
anneacutees
Concept
Outil industriel
Coucirct exploitation
Tarif
Fiabiliteacute
Deacutelaisconcurrence
SI simulation
SS traitants
Bureaux
drsquoeacutetudes
speacutecialiseacutes
Compagnies
Conseils
Reacuteduire la
capaciteacute de
production
(groupe
industriel)
Strateacutegique
RH
Communication
Production
Uniteacute
Moyen
Leacutegislation
(dont RH)
Eleveacutee
Direction
Qq mois agrave
anneacutees
Financiegravere
Industrielle
Marcheacute
Organisation
Organismes
speacutecialiseacutes
DRH
Qq mois
Communication
Connaissance des
compeacutetences
Connaissance outil
industriel
Concurrence
Portefeuille
drsquoactiviteacutes
Cabinet
drsquoorganisation
Conseils
speacutecifiques
Acqueacuterir une
entreprise
concurrente
(teacuteleacutephonie
mobile)
Strateacutegique
Marketing
Production
(reacuteseau)
Financier
Communication
Uniteacute
Tregraves eacuteleveacute
Leacutegislation
telecom
Tregraves eacuteleveacutee
Direction
Qq mois
Financiegravere
Marcheacute
Reacuteseaux
(ampleur
recouvrement
hellip)
Organisations
Interne
Racheteacutee
Sources
speacutecialiseacutees
Qq mois
Communication
Marcheacute
Cours boursiers
Cabinet
drsquoorganisation
Conseils
speacutecifiques
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LE MANAGEMENT EN PRATIQUE
Pour assumer sa fonction le management doit couvrir sans discontinuiteacute lrsquoensemble de
lrsquoorganisation et inteacutegrer de nombreux facteurs dont nous allons reacutesumer lrsquoessentiel
1 ndash Les fonctions et activiteacutes du management
Pour Henri Fayol la fonction drsquoadministration de lrsquoentreprise (son management) reposait sur
cinq actions preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler (laquo PO3C raquo)
Nous distinguerons cinq activiteacutes de management
- la conception (au plus haut niveau finaliteacute but ou vocation de lrsquoorganisation
meacutetiers dimension politique de croissance hellip)
- la planification (deacutefinition des objectifs eacutecheacuteances)
- lrsquoorganisation (reacutepartition du travail choix des modes de coordination)
- le pilotage de lrsquoaction opeacuterationnelle (motivation animation encadrement
assistance)
- lrsquoeacutevaluation (controcircle des reacutesultats obtenus ajustements)
Dans chacune de ces activiteacutes des deacutecisions et des arbitrages sont neacutecessaires avec des
enjeux plus ou moins importants
Remarques
- Les cinq activiteacutes du management peuvent se retrouver agrave tout niveau de
management si lrsquoentreprise laisse une certaine autonomie de deacutecision agrave ses diffeacuterentes
uniteacutes La conception est naturellement du ressort de la direction geacuteneacuterale et des
conseils drsquoadministration mais elle peut ecirctre preacutesente pregraves du terrain (latitude laisseacutee agrave
une filiale ou agrave un magasin par exemple) De mecircme lrsquoorganisation du travail concerne
un atelier mais aussi la direction qui structure lrsquoentreprise pour assurer ses activiteacutes sa
production
- La planification deacutefinit des objectifs ou des axes strateacutegiques (choix de produits
modaliteacutes de deacuteveloppement des ventes implantations alliances hellip) et les traduit en
donneacutees de gestion preacutevisionnelles syntheacutetiques et eacutechelonneacutees dans le temps afin de
valider les objectifs et de fixer des repegraveres
- Un laquo business plan raquo (plan drsquoaffaires)est notamment lrsquoeacutequivalent de la planification
dans le cas de creacuteation drsquoentreprise ou pour la preacutesentation de tout projet drsquoactiviteacute
Les activiteacutes du management srsquoinscrivent dans des cycles qui peuvent ecirctre scheacutematiseacute
comme suit (lrsquoeacutevaluation peut entraicircner une reacutevision du pilotage de lrsquoorganisation ou des
objectifs sans que lrsquoentreprise ne soit fondamentalement remise en cause)
conception
planification
organisation
pilotage
eacutevaluation
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2 ndash Les contextes de management
Le management est influenceacute par son contexte qui justifie des objectifs une organisation
des meacutethodes
Par exemple lrsquoentreprise admet de nombreuses variantes selon sa taille sa forme juridique
son controcircle par lrsquoeacutetat (entreprises publiques) ou par des inteacuterecircts priveacutes Il en va de mecircme des
organismes administratifs qui peuvent deacutependre de directives nationales ou reacutegionales des
associations qui ont des activiteacutes drsquoampleur tregraves variable
21 ndash La dimension de lrsquoentreprise
La dimension drsquoune entreprise se mesure principalement en fonction de son effectif ou de
son chiffre drsquoaffaires Des seuils sont deacutefinis par divers organismes et exploiteacutes agrave des fins
statistiques ou pour la deacutetermination de certaines obligations sociales ou fiscales
(repreacutesentation du personnel cotisations hellip) Il nrsquoy a bien entendu pas de laquo barriegravere de
tailleraquo absolue conditionnant le management drsquoune entreprise
LrsquoUE preacuteconise de distinguer les micro ndash entreprises (jusqursquoagrave 9 salarieacutes) les TPE ndash tregraves petites
entreprises (moins de 20 salarieacutes) les petites entreprises (moins de 50) et les moyennes
entreprises (de 50 agrave 250) Cependant les PME sont parfois situeacutees entre 10 et 500 salarieacutes
Remarques
- en France environ 40 des entreprises emploient de 1 agrave 50 salarieacutes (ce qui repreacutesente
plus de 50 des emplois) et 59 nrsquoen ont aucun
le pays compte environ 2 600 000 entreprises dont moins de 1 ont 250 employeacutes et
plus
- ancienneteacute et taille de lrsquoentreprise sont lieacutees si lrsquoon eacutecarte les restructurations et autres
eacutevolutions drsquoentreprises existantes
La dimension de lrsquoentreprise a une influence sur lrsquoorganisation et le laquo style raquo de son
management
- les PME sont souvent entrepreneuriales (les dirigeants eacutegalement apporteurs de capitaux
sont totalement engageacutes dans la marche de lrsquoentreprise) Elles ont une gestion flexible peu
formaliseacutee plus qualitative que quantitative Les PME sont freacutequemment focaliseacutees sur un seul
type drsquoactiviteacute Pour ne pas alourdir leur structure elles ont tendance agrave sous-traiter les
activiteacutes speacutecialiseacutees ne correspondant pas agrave leur meacutetier de base
- les grandes entreprises sont manageacuteriales (les dirigeants sont nommeacutes par les actionnaires
en raison de leurs compeacutetences) et moins reacuteactives
22 ndash Le type de production
On distingue industrie (production de biens mateacuteriels ou pour le moins de produits visibles ndash
comme un seacutejour touristique ou un film) et services (fourniture drsquoune prestation immateacuterielle)
Le type de production influence en principe le management de lrsquoentreprise
- lrsquoindustrie neacutecessite (si lrsquoon excepte lrsquoartisanat) un investissement relativement important
une organisation productive stable capable de reacutealiser plusieurs fois des produits identiques
(exemple un modegravele de reacutefrigeacuterateur) ou du moins similaires (exemple un bacirctiment) Le
produit de lrsquoindustrie consomme des matiegraveres et il doit geacuteneacuteralement ecirctre distribueacute jusqursquoau
client
- la production de services peut se satisfaire drsquoun investissement tregraves reacuteduit et neacutecessite un
contact permanent avec le client
Toutefois la standardisation des services et le deacuteveloppement des reacuteseaux informatiques
rapprochent la production de services de celle des biens industriels
- la production drsquoun service reacutepeacutetitif et technique peut imposer une structure lourde et une
organisation tregraves formaliseacutee (voir les grandes socieacuteteacutes drsquoaudit ou de conseil informatique)
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- certains services peuvent ecirctre fournis agrave distance sans contact direct avec le client et
distribueacutes par reacuteseau (tenue de comptabiliteacute affacturage gestion clientegravele centre drsquoappel
hellip)
Remarque les services repreacutesentent 75 de lrsquoactiviteacute eacuteconomique franccedilaise
23 ndash La nature de lrsquoorganisation
Les organisations publiques franccedilaises (administrations centrales collectiviteacutes territoriales
hocircpitaux hellip) repreacutesentent une part importante de lrsquoactiviteacute (environ 30 des emplois) La
fonction publique regroupe des organisations aux finaliteacutes diverses et qui ont des problegravemes
de gestion similaires agrave ceux des entreprises auxquelles elles peuvent emprunter des principes
de management Notamment
- pour controcircler les coucircts et assurer la qualiteacute des services
- pour communiquer avec les administreacutes ou les usagers
- pour motiver les personnels et geacuterer les ressources humaines
La transposition directe des techniques de gestion et de management nrsquoest cependant pas
toujours possible car
- la comptabiliteacute publique obeacuteit agrave des regravegles speacutecifiques (proceacutedure budgeacutetaire
notamment)
- le laquo client raquo ne paye pas toujours la prestation du moins directement
- la concurrence est parfois inexistante
- les grandes administrations centraliseacutees sont soumises agrave des choix politiques geacuteneacuteraux
parfois sans connexion eacutevidente avec les besoins opeacuterationnels
- le statut des personnels et les grilles de salaires limitent les possibiliteacutes de gestion des
ressources humaines
Remarque la LOLF (loi organique relative aux lois de finances) est entreacutee en vigueur en
2006 Elle alloue des moyens budgeacutetaires en fonction de programmes et remplace la
reconduction automatique de 90 des budgets Cette reacuteforme se heurte toutefois agrave la
lourdeur des grands ministegraveres ougrave la complexiteacute des activiteacutes est difficile agrave
appreacutehender et ougrave des inerties culturelles peuvent exister agrave tout niveau
Les associations loi de 1901 peuvent avoir une activiteacute comparable agrave celle de grandes
entreprises (voir par exemple les associations de santeacute ou professionnelles) et leur
management est alors similaire malgreacute lrsquoabsence de but lucratif (les beacuteneacutefices ne sont pas
distribuables) Elles ont drsquoailleurs en France un poids eacuteconomique important (elles emploient
environ 1 600 000 salarieacutes)
Cependant lrsquoadheacutesion agrave un systegraveme de valeurs fondateur de lrsquoassociation ou la limite de
lrsquoautoriteacute (quand un volant de beacuteneacutevoles important participe agrave lrsquoactiviteacute) peut introduire des
nuances
- le renforcement des objectifs socieacutetaux
- la faiblesse des relations hieacuterarchiques
- des contraintes de gestion du temps des beacuteneacutevoles
- des modaliteacutes particuliegraveres de recrutement et de motivation des dirigeants
24 ndash Les facteurs contingents
La theacuteorie de la contingence montre qursquoune structure drsquoentreprise nrsquoest efficace que dans
une situation deacutetermineacutee et qursquoil nrsquoexiste que des solutions de management construites dans
un contexte preacutecis
Le management doit ainsi srsquoadapter agrave des facteurs contingents qui ne peuvent ecirctre
controcircleacutes du moins agrave bregraveve eacutecheacuteance Ces facteurs sont par exemple
- lrsquoancienneteacute de lrsquoentreprise (plus elle est ancienne plus lrsquoentreprise a tendance agrave reacutepeacuteter
des comportements eacuteprouveacutes)
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- la taille de lrsquoentreprise (la grande entreprise a une composante administrative plus
deacuteveloppeacutee)
- le systegraveme de production (tregraves standardiseacute complexe automatiseacute hellip)
- lrsquoenvironnement
3 ndash Le management et les parties prenantes
Lrsquoentreprise a pour vocation premiegravere de mettre des produits agrave disposition de ses clients en
reacutealisant un profit Pour y arriver elle doit aussi satisfaire ses parties prenantes salarieacutes
actionnaires fournisseurs hellip
Est partie prenante agrave lrsquoentreprise laquo tout groupe ou individu qui peut ecirctre affecteacute ou est
affecteacute par les buts de lrsquoorganisation hellip raquo (Freeman ndash 1984)
Les parties prenantes attendent agrave des degreacutes divers de profiter drsquoune creacuteation de valeur en
provenance de lrsquoentreprise qui doit reacutepondre agrave ces attentes pour assurer sa peacuterenniteacute ou
favoriser son deacuteveloppement
On distingue les parties prenantes primaires ou principales qui sont essentielles agrave lrsquoentreprise
et qui ont geacuteneacuteralement une relation formelle avec elle (clients associeacutes et actionnaires
precircteurs salarieacutes fournisseurs collectiviteacutes) et les parties prenantes secondaires dont
lrsquoinfluence est diffuse (groupes de pression associations meacutedias instances europeacuteennes
agences de notation hellip)
Remarque la consideacuteration de lrsquoensemble des parties prenantes (laquo stakeholders raquo - les
deacutepositaires) fait contrepoids agrave lrsquoimportance accordeacutee aux seuls actionnaires
(laquo shareholders raquo)
Les organisations nrsquoayant pas drsquoobjectif de profit doivent aussi satisfaire leurs parties
prenantes apporter un service aux usagers dans les meilleures conditions eacuteconomiques
limiter un budget assurer la qualiteacute des relations avec les fournisseurs hellip
Dans cette optique le management doit organiser lrsquoaction de faccedilon agrave eacutequilibrer des forces
parfois divergentes
- le contexte fait pression sur lrsquoorganisation contrainte agrave optimiser ses reacutesultats
- lrsquoorganisation cherche par son action agrave assurer sa peacuterenniteacute son deacuteveloppement (en
reacutealisant des profits dans le cas de lrsquoentreprise) et agrave satisfaire ses parties prenantes
- le management agit en pilotant les actions pour contrebalancer la pression du contexte
Actions de
lrsquoorganisation
Management Contexte
Parties
prenantes
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APPLICATIONS MP
MP1 Deacutefinir contingent gestion budgeacutetaire
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
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ELEMENTS DE CORRIGE MP
MP1 Deacutefinir (dans le contexte drsquoune entreprise) contingent gestion budgeacutetaire
Contingent = imposeacute par lrsquoexteacuterieur Contingence = effet du hasard de la rencontre de
plusieurs eacuteveacutenements indeacutependants (variables explicatives que lrsquoon ne peut influencer)
Gestion budgeacutetaire = technique drsquoadministration des entreprises srsquoappuyant sur des
preacutevisions dont on deacuteduit apregraves accord des responsables des attributions de moyens sur une
dureacutee limiteacutee Une analyse reacuteguliegravere des eacutecarts entre preacutevisions et reacutealisations permet ensuite
le pilotage des activiteacutes Le budget est un cadre incitatif
La laquo planification budgeacutetaire raquo consiste agrave traduire en budgets une planification strateacutegique
avec systegraveme de reporting
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
Hocircpital
- patients (qualiteacute des soins)
- CNAM (baisse des coucircts)
- collectiviteacute locale (service aux administreacutes)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire maicirctrise des budgets optimisation)
- employeacutes (salaire conditions de travail et satisfaction)
- fournisseurs ndash pharmacie autres (CA paiement reacutegulier)
- associations de patients (qualiteacute proximiteacute des soins)
SNCF
- usagers et associations drsquousagers (proximiteacute reacutegulariteacute prix du service)
- reacuteseau ferreacute de France (optimisation des lignes paiement adapteacute)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire)
- collectiviteacutes locales (service)
Peugeot
- clients (qualiteacute prix SAV relation commerciale)
- fournisseurs (CA reacutegulariteacute de lrsquoactiviteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (taxes)
- collectiviteacute locale (emploi dynamisation eacuteconomique preacuteservation de lrsquoenvironnement)
- associations de protection de lrsquoenvironnement (activiteacute propre baisse des eacutemissions
nouvelles eacutenergies)
MAIF
- socieacutetaires (protection relation assureur tarif mesureacute)
- professionnels de lrsquoautomobile et autres (agreacutement marge de manœuvre reacuteparations tarifs
eacuteleveacutes)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- eacutetat (taxes engagement pour la seacutecuriteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
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MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
Adapter le pilotage motiver cadrer si insuffisant retoucher une organisation deacutefectueuse
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
Voir pilotage et organisation si une eacutevolution du meacutetier a deacutejagrave eacuteteacute initialiseacutee Sinon re-
conception (adaptation au nouveau contexte) puis planification et reacuteorganisation
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
Organisation Si insuffisant planification (nouveaux objectifs)
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ORGANISATION ET PROCESSUS
La performance de lrsquoentreprise deacutepend de son organisation et de son aptitude agrave produire
aux meilleures conditions Nous allons montrer comment organisation formelle et processus
de production peuvent contribuer agrave cette performance
1 ndash Vers lrsquooptimum
11 ndash Les eacuteconomies occidentales jusqursquoaux anneacutees 70
Jusqursquoen 1945 le principal problegraveme des entreprises eacutetait de produire des biens en quantiteacute
suffisante agrave un prix compatible avec le marcheacute Les grandes entreprises se sont multiplieacutees et
la standardisation a permis de reacuteduire les coucircts (exemple deacuteveloppement de Ford et de la
production agrave la chaicircne de 1908 agrave 1920 qui a permis une baisse du prix des voitures des 23)
On parle de laquo production pousseacutee vers le marcheacute raquo
Cette croissance de la production peu reacuteguleacutee a eacuteteacute marqueacutee par des surproductions en
1910 et 1920 puis par la crise de 1929 qui a prolongeacute ses effets jusqursquoagrave la guerre
De 1945 agrave 1975 environ (les laquo trente glorieuses raquo) la reconstruction la croissance de la
consommation de masse de nouvelles technologies et les eacutechanges internationaux
alimentent lrsquoeacuteconomie La standardisation srsquoeacutetend aux biens de consommation dont les
coucircts baissent fortement et de nouvelles reacutegulations sociales permettent une eacutevolution sans
heurt des revenus La saturation de certains marcheacutes conduit dans les anneacutees 60 agrave la
deacutemarche laquo marketing raquo et agrave la diffeacuterenciation des produits Le produit est laquo dirigeacute par le
marcheacute raquo mais les entreprises conservent une organisation assez classique et les plus grosses
srsquointernationalisent
12 ndash Lrsquoexpeacuterience japonaise et ses prolongements
Tregraves tocirct apregraves la guerre dans un Japon appauvri le constructeur automobile Toyota a ducirc
faire face agrave une restriction du marcheacute des moyens financiers et productifs et des
approvisionnements La firme a donc innoveacute dans un nouveau systegraveme de production
chassant les laquo gaspillages raquo (temps drsquoattente transports stocks deacutefauts hellip) consideacuterant que
seule la fabrication vendable creacutee de la valeur
Toyota srsquoorganise pour fabriquer la quantiteacute et la qualiteacute de produits juste neacutecessaires agrave la
satisfaction des clients la production est laquo tireacutee par le marcheacute raquo La mise en place de ce
systegraveme qui integravegre les fournisseurs ne sera acheveacutee que dans le milieu des anneacutees 70
En 1973 la hausse du peacutetrole inaugure un ralentissement de la croissance des eacuteconomies
occidentales La concurrence accrue provoque alors un inteacuterecirct pour le systegraveme deacuteveloppeacute
au Japon La production au plus juste se deacuteveloppe ainsi dans lrsquoindustrie automobile agrave partir
des anneacutees 80 et elle se reacutepand encore maintenant dans drsquoautres secteurs
Cette approche qui vise un objectif de zeacutero stock et zeacutero deacutefaut impose la maicirctrise de laquo bout
en bout raquo des processus de production et leur ameacutelioration
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2 ndash Organiser lrsquoentreprise
21 ndash Direction et organisation
Diriger une entreprise neacutecessite de lrsquoorganiser (de reacutepartir les tacircches) pour qursquoelle puisse
atteindre ses objectifs Lrsquoorganisation permet de satisfaire un marcheacute en tirant parti des
capaciteacutes actuelles de lrsquoentreprise tout en preacuteparant lrsquoavenir
Lrsquoorganisation reacutesulte freacutequemment drsquoun compromis entre des objectifs situeacutes agrave des niveaux
et des eacutecheacuteances diffeacuterents
Exemples
- le leader des chaises roulantes peut tirer profit de sa structure productive et de son
savoir faire pour entrer sur le marcheacute de la bicyclette eacutelectrique
- ecirctre parfaitement structureacute pour alimenter 90 du marcheacute des disquettes ne preacutepare
pas lrsquoavenir
- srsquoorganiser pour conqueacuterir le marcheacute des tire-bouchons eacutelectriques dans les deux ans
perd de son sens si cela altegravere les moyens neacutecessaires agrave la production drsquoappareils
manuels ancienne mais vitale dont la diminution agrave court terme risque de nuire agrave la
solvabiliteacute de lrsquoentreprise et de la conduire agrave la cessation de paiement
22 ndash Lrsquoorganisation fonctionnelle
La majoriteacute des entreprises adopte une laquo organisation fonctionnelle raquo (celle qui est visible
dans les organigrammes) ougrave des regroupements de personnels et drsquoeacutequipements se font
selon un modegravele hieacuterarchique (laquo line raquo) dans des uniteacutes des services ou des deacutepartements
speacutecialiseacutes Cette organisation peut se deacutecliner agrave lrsquointeacuterieur des divisions des grandes
entreprises quand elles scindent leur activiteacute par zone geacuteographique type drsquoactiviteacute
cateacutegorie de clients hellip
Remarque le terme laquo fonction raquo deacutesigne un rocircle particulier dans le fonctionnement de
lrsquoentreprise
Lrsquoorganisation fonctionnelle diffeacuterencie les activiteacutes de lrsquoentreprise en les regroupant par
meacutetier pour utiliser au mieux les compeacutetences et les moyens (meilleur rendement par la
speacutecialisation lrsquoeacutechange de compeacutetences dans une mecircme uniteacute ou gracircce agrave des eacuteconomies
drsquoeacutechelle)
23 ndash La notion de processus de production
Un processus de production se deacutefinit par la succession drsquoactiviteacutes permettant de satisfaire
un client en transformant des ressources (mateacuterielles financiegraveres humaines) en un produit
bien ou service Le processus doit creacuteer une valeur reconnue par le client
Un processus peut servir un client interne agrave lrsquoentreprise (par exemple en produisant un
composant intervenant dans plusieurs produits ou par la maintenance des machines) aussi
bien qursquoun client final On distingue usuellement
- les processus opeacuterationnels (ou maicirctres) aussi appeleacutes processus meacutetier (business process)
qui satisfont directement les clients finaux (conception et fabrication de produits vente hellip)
- les processus de support et de management (geacuterer les ressources humaines geacuterer
lrsquoinformation geacuterer les ressources financiegraveres hellip) qui ont les processus opeacuterationnels comme
clients
Toutes les actions internes agrave une organisation peuvent srsquointeacutegrer dans des processus qui
conditionnent directement ou indirectement la capaciteacute de lrsquoorganisation agrave satisfaire le
client final ou lrsquousager
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Aborder le fonctionnement de lrsquoentreprise par ses processus (approche processus) permet
de mettre en eacutevidence les chaicircnes drsquoactiviteacutes qui conduisent aux produits leurs
dysfonctionnements leurs coucircts la formation des deacutelais et la souplesse (la flexibiliteacute)
disponible pour satisfaire la clientegravele finale Lrsquoameacutelioration des processus a un impact visible
et direct sur chaque produit proposeacute aux clients
Lrsquoapproche processus provoque une eacutevolution de la faccedilon de travailler
- en faisant peacuteneacutetrer la laquo voix du client raquo au plus profond de lrsquoentreprise (et plus seulement
dans les services commerciaux et marketing)
- en mettant en eacutevidence des possibiliteacutes de rationalisation (par regroupement ou impartition
de certaines activiteacutes)
Remarque lrsquoapproche par les activiteacutes et les processus est agrave lrsquoorigine de la meacutethode
de deacutetermination des coucircts laquo ABC raquo - activity based costing
24 ndash Processus et fonctions
Le processus est transversal Il enchaicircne des activiteacutes qui traversent lrsquoentreprise en particulier
les services ou les deacutepartements drsquoune organisation fonctionnelle
Exemple
La division du travail par fonctions induit une charge de coordination pour assurer le
deacuteroulement du processus Elle peut geacuteneacuterer des attentes des erreurs ou des conflits drsquointeacuterecirct
(lrsquoobservation montre que des dysfonctionnements sont tregraves souvent constateacutes lors du
passage drsquoun service agrave un autre)
Organisation fonctionnelle et approche processus visent toutes deux un optimum
eacuteconomique mais leurs logiques sont diffeacuterentes
- le processus vise la satisfaction des clients (prix qualiteacute deacutelais service)
- le deacutecoupage fonctionnel cherche agrave optimiser les moyens (maximiser lrsquoeffet drsquoexpeacuterience
partager des infrastructures profiter de pocircles de compeacutetences hellip) Il apporte une ossature
hieacuterarchique stable souvent indispensable
Organisation fonctionnelle et approche processus sont donc compleacutementaires dans la
majoriteacute des cas et doivent ecirctre combineacutees judicieusement
APPLICATIONS OP
OP1 Deacutefinir flexibiliteacute systegraveme impartition
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour optimiser un processus de
fabrication
Direction
Deacutepartement
commercial
(C)
Deacutepartement
administratif et
financier (AF)
Deacutepartement
Etudes (E)
Deacutepartement
Production (P)
Activiteacute
C-x Activiteacute
AF-x Activiteacute
E-x
Activiteacute
P-x
Processus x
Clie
nt
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OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute ci-dessous En quoi ce systegraveme est-il
initiateur de lrsquoapproche processus
Taiichi Ohno et le Toyotisme
1 - Extrait drsquoun article de Jacques BARRAUX - 1993 - LExpansion
Taiichi Ohno (1912 ndash 1990) hellip ne se prenait pas pour un visionnaire mais en imposant une
nouvelle faccedilon de produire il a reacuteinventeacute le management hellip tout le monde a entendu parler
des mots qui ont populariseacute le toyotisme dont il est le pegravere le juste-agrave-temps hellip Autant
doutils conccedilus pour lrsquoautomobile et qui ont aujourdhui une application universelle
hellip Taiichi Ohno jeune ingeacutenieur entre chez Toyota alors simple constructeur de machines
textiles Degraves 1926 apparaicirct la notion de jidoka hellip cest lart de transfeacuterer de lintelligence aux
machines pour mieux libeacuterer lintelligence des hommes Tout le contraire du taylorisme qui
juge la machine moins impreacutevisible que lhomme En 1933 Toyota se lance dans lautomobile
en sinspirant des meacutethodes ameacutericaines Mais en 1935 agrave loccasion dun voyage aux Etats-
Unis leacutetat-major de lentreprise revient fascineacute de sa visite dans un supermarcheacute La notion
de juste-agrave-temps va naicirctre de lobservation dune grande surface un lieu ougrave les clients ne
prennent que ce dont ils ont besoin et ougrave les rayons sont reacuteapprovisionneacutes pour compenser
les quantiteacutes preacuteleveacutees Ainsi le systegraveme Toyota est-il deacutejagrave dans la tecircte de ses dirigeants avant
mecircme la Seconde Guerre mondiale un demi-siegravecle avant la reacutevolution informatique et la
segmentation intensive des marcheacutes
hellip des esprits curieux comme Franccedilois Dalle en France tombent alors sous le charme des
formules et des paraboles de Taiichi Ohno En voici deux eacutechantillons
Penser agrave lenvers Cela signifie combattre les ideacutees reccedilues En lespegravece il sagit du fordisme et
du taylorisme Ohno ne croit pas agrave la planification aux effets deacutechelle et dexpeacuterience Il
propose un systegraveme industriel agrave lenvers qui permette de diversifier les produits et de les
fabriquer en petites quantiteacutes Nous ne devons plus ecirctre des paysans qui accumulent des
stocks mais des chasseurs On nimpose pas loffre On traque la demande et on la gegravere en
continu
Que les valleacutees soient hautes et les montagnes peu eacuteleveacutees Plutocirct que de concentrer tous
les efforts sur une production agrave un moment donneacute mieux vaut se doter de structures flexibles
permettant de passer agrave tout instant dune seacuterie agrave une autre Il faut eacuteviter les ruptures et les
secousses aplanir les cycles entretenir des flux reacuteguliers dactiviteacutes diversifieacutees Ce qui
implique de ne pas enfermer les hommes et les eacutequipements dans des speacutecialisations trop
eacutetroites
La flexibiliteacute le travail en groupe le refus de la dictature des machines la polyvalence et
surtout lattention constante aux signaux eacutemis par le marcheacute nappartiennent plus au
toyotisme Ces notions sont les fondements du nouvel art dorganiser de vendre et de
produire dans lindustrie comme dans les services hellip
2 - Quelques notions cleacutes
Taiichi Ohno a imagineacute la meacutethode des laquo cinq pourquoi raquo qui consiste agrave se poser cinq fois de
suite la question laquo pourquoi raquo sur le mecircme sujet de faccedilon agrave deacutecouvrir la veacuteritable cause
drsquoun problegraveme Cette meacutethode peut ecirctre appliqueacutee agrave tous les niveaux et permettre
notamment aux agents de fabrication de proposer de veacuteritables ameacuteliorations de la
production
La recherche de la qualiteacute totale (pas de deacutefaut des produits pas de rebuts pas de deacutefaut
des processus) accompagne la deacutemarche de Toyota La qualiteacute a un coucirct compenseacute par
des ventes accrues par lrsquoeacuteconomie des mesures palliatives aux deacutefauts
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Fiche OP1 ndash Benchmarking et processus
Le laquo benchmarking raquo consiste agrave comparer le fonctionnement de plusieurs systegravemes pour en
faire notamment ressortir les meilleures pratiques (laquo best practices raquo) Cette technique est
utiliseacutee depuis les anneacutees 80 pour ameacuteliorer la performance des entreprises Elle impose agrave
lrsquoentreprise drsquoeacutevaluer et de remettre en question ses propres modes de fonctionnement afin
de les faire eacutevoluer agrave la lueur de ce qui se fait ailleurs
Le benchmarking permet drsquoameacuteliorer les processus agrave moindre risque en fixant des objectifs
baseacutes sur des faits et donc plus facilement accepteacutes
Une classification des processus en tant que base de reacuteflexion a eacuteteacute eacutetablie aux USA par
lrsquolaquo International Benchmarking Clearinghouse raquo de lrsquoAPQC (american productivity and
quality center) en collaboration avec plusieurs dizaines drsquoentreprises
Elle se reacutesume ainsi
Le terme laquo reengineering raquo (la re-conception ou laquo reacuteingeacutenieacuterie raquo) des processus deacutesigne un
projet drsquoameacutelioration radicale des performances (de 20 agrave 50 ou plus) Il neacutecessite une
parfaite adheacutesion de la direction la constitution drsquoune petite eacutequipe de projet brillante
connaissant parfaitement les activiteacutes de lrsquoentreprise et il peut inclure un benchmarking
Le reengineering provoque geacuteneacuteralement la reacuteduction du nombre de niveaux hieacuterarchiques
(laquo delayering raquo) et lrsquoaccroissement du pouvoir de deacutecision des employeacutes (laquo empowerment raquo
ou laquo empouvoirement raquo) Bien qursquoy conduisant parfois il ne doit pas ecirctre confondu avec la
reacuteduction des activiteacutes (laquo downsizing raquo ou restructuration) et lrsquoexternalisation (laquo outsourcing raquo)
Pro
ce
ssu
s
op
eacutera
tio
nn
els
Pro
ce
ssu
s d
e m
an
ag
em
en
t e
t d
e
sup
po
rt
1 ndash
Comprendre
le marcheacute et
les clients (besoins
satisfaction)
2 ndash
Deacutevelopper
vision et
strateacutegie (contexte
concurrence)
3 ndash
Creacuteer
produits
services
processus
(concevoir
ameacuteliorer)
4 ndash
Marketing et
vente
5 ndash
Produire et
livrer (industrie
dont
ameacutelioration
processus)
6 ndash
Produire et
livrer (services)
7 ndash
Facturer et
servir les
clients (apregraves-
vente
reacuteclamations)
8 ndash Deacutevelopper et geacuterer les ressources humaines
9 ndash Geacuterer les systegravemes drsquoinformation
10 ndash Geacuterer les ressources financiegraveres et les actifs
11 ndash Appliquer un programme environnemental
12 ndash Geacuterer les relations exteacuterieures (actionnaires banques lois relations publiques hellip)
13 ndash Geacuterer lrsquoameacutelioration et le changement (eacutevaluer mesurer motiver qualiteacute totale)
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Fiche OP2 ndash Lrsquoorganisation par processus
Lrsquoeacutevolution drsquoune organisation aux activiteacutes reacutepeacutetitives vers lrsquoapproche processus est
geacuteneacuteralement progressive et se met en place par paliers
La mise en œuvre drsquoun veacuteritable management par processus doit ecirctre preacuteceacutedeacutee quand
lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise est complexe drsquoun recensement (une laquo cartographie des
processus raquo) pour mettre en eacutevidence les processus ou les familles de processus cleacutes critiques
pour le succegraves de lrsquoentreprise ougrave les efforts seront prioritaires
Des responsables de processus (laquo process owners raquo) sont ensuite deacutesigneacutes
Le responsable doit concevoir ses processus puis apregraves leur mise en œuvre assurer les
coordinations neacutecessaires les ameacuteliorer et les repreacutesenter aupregraves de la direction
Quand une structure par processus est mise en place des opeacuterateurs exeacutecutants
preacuteceacutedemment regroupeacutes dans les fonctions peuvent ecirctre affecteacutes aux processus et
drsquoanciens responsables de fonctions peuvent devenir des experts au service des processus
Lrsquoorganisation par processus peut imposer un degreacute eacuteleveacute drsquointeacutegration des activiteacutes donc
une polyvalence accrue des personnels et une reacuteduction des niveaux hieacuterarchiques
Elle neacutecessite pour le moins des compeacutetences eacutelargies au niveau des responsables de
processus (organisation administration technique hellip) dont le nombre doit rester limiteacute
(quelques dizaines au plus)
Sauf dans de tregraves petites structures lrsquoorganisation par processus se plaque geacuteneacuteralement sur
une structure plus classique
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ELEMENTS DE CORRIGE OP
OP1 Deacutefinir
Flexibiliteacute = adaptation au besoin (horaire variable chaicircnes robotiseacutees)
Systegraveme = ensemble organiseacute dans un but boicircte noire (sanguin nerveux meacutetrique laquo D raquo)
Impartition = sous-traitance ou externalisation (seacuteparation) drsquoactiviteacutes faire appel agrave des
partenaires plutocirct que faire soi-mecircme
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour orienter lrsquooptimisation drsquoun processus
Montant des stocks (approvisionnements et produits finis)
Temps drsquoattente
Taux drsquoactiviteacute des ateliers
Rebuts
Deacutelai de production
Taux de reacuteclamations clients (qualiteacute)
Temps passeacutes en retouches finales
Turn over
Nombre drsquoarrecircts maladie
Accidents du travail
Dureacutee des arrecircts machines
OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute dans la fiche 31 En quoi ce systegraveme
repose trsquoil sur lrsquoapproche processus
Produire la quantiteacute juste neacutecessaire (agrave la demande) donc eacuteviter les stocks
Flexibiliteacute intelligence des chaicircnes de production
Qualiteacute (eacuteviter le coucirct de la non-qualiteacute)
La notion de processus est implicite ainsi que la chaicircne de valeur client
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DEFIS ET TENDANCES DU MANAGEMENT
Les meacutethodes de management se deacuteveloppent pour affronter le contexte eacuteconomique
Ce chapitre preacutesente les deacutefis auxquels le management contemporain doit faire face
1 ndash Lrsquoeacutevolution eacuteconomique contemporaine
A mesure que lrsquoactiviteacute eacuteconomique mondiale srsquoaccroicirct que la technologie eacutevolue les
changements sont de plus en plus rapides Ils introduisent des situations ineacutedites auxquelles les
entreprises doivent srsquoadapter en cherchant de nouvelles solutions de management Les trois
derniegraveres deacutecennies ont eacuteteacute notamment marqueacutees par les pheacutenomegravenes suivants (que nous
listons sans tenir compte des liens pouvant exister entre eux)
Pheacutenomegravene Traduction Effets
Deacute reacuteglementation
globalisation
financiegravere
titrisation
Libre circulation des capitaux accegraves
facile des particuliers au marcheacute
boursier (directement ou par
lrsquointermeacutediaire des OPCVM et SICAV)
Monteacutee en puissance du financement
des entreprises sur le marcheacute boursier
Fonds de pension
(retraites) et fonds
souverains (eacutetats)
Poids boursier important drsquoinvestisseurs
institutionnels qui cherchent un haut
rendement financier (dividendes ou
valorisation boursiegravere)
Pression sur les grandes entreprises
influence sur les strateacutegies
Mondialisation Liberteacute des eacutechanges internationaux Accroissement de la concurrence
recherche drsquoavantages eacuteconomiques
par la deacutelocalisation (biens et
services) la concentration des efforts
(recentrage) problegravemes drsquoemploi
multiplication des transports perte
drsquoinfluence des politiques
Baisse de lrsquoemploi
occidental
(notamment
industriel)
Moins de fabrications fabrications
automatiseacutees recours aux moyens
informatiques
Activiteacute reporteacutee sur le commerce la
conception et les services chocircmage
charge sociale
Restructurations Optimisation des entreprises
abaissement des coucircts augmentation
des marges recherche drsquoune taille
critique (eacuteconomies drsquoeacutechelle poids
sur le marcheacute)
Recentrages externalisations fusions
deacutelocalisations constitution de grands
groupes
NTIC (nouvelles
technologies de
lrsquoinformation et de
la communication)
Mise en œuvre des reacuteseaux (dont
internet) et drsquoapplications
informatiques communicantes
Nouvelles formes de commerce
marcheacute international deacutelocalisation
du travail intellectuel reacuteorganisation
de la distribution
Rareacutefaction relative
des matiegraveres
premiegraveres
Recherche de substituts exploration
miniegravere coucircts drsquoexploitation des
gisements accrus
Augmentation des coucircts variations
erratiques du cours des matiegraveres
deacutestabilisations politiques
Evolution
geacuteopolitique et
eacuteconomique
mondiale
Chute de lrsquoURSS transformation des
eacuteconomies collectivistes pays
eacutemergents (Chine Inde Breacutesil Russie)
()
Accroissement de la population
mondiale (4 agrave 6 7 milliards de 1970 agrave
2008)
Libeacuteralisme sans frein () nouvelles
puissances eacuteconomiques
opportuniteacutes de deacuteveloppement
nouveau partage des ressources
ineacutegaliteacutes baisse du soutien aux PVD
laquo Terrorisme raquo Actions armeacutees pression de groupes
armeacutes non gouvernementaux
Deacutestabilisations reacutegionales charge
des deacutepenses militaires
Deacuteveloppement
durable
Recherche drsquoune croissance eacutequitable
et respectueuse de lrsquoenvironnement
Pression sur les entreprises (eacutetats
associations de consommateurs
eacutecologistes ONG)
() Reacutecemment quelques affaires (Enron laquo subprimes raquo Vivendi Universal Socieacuteteacute
Geacuteneacuterale Airbus par exemple) et agrave plus grande eacutechelle la crise financiegravere de 2008 ont
montreacute les dangers drsquoune libeacuteralisation sans controcircles suffisants
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() Des alliances eacuteconomiques naissent entre pays eacutemergents (notamment en
ameacuterique centrale creacuteation de la Banque du Sud en 2008 par exemple) et lrsquoon
commence agrave imaginer une baisse progressive de lrsquoinfluence eacuteconomique des Etats
Unis
2 ndash Les deacutefis actuels du management
21 ndash Les grandes orientations
Lrsquoeacutevolution eacuteconomique suggegravere quelques pistes parfois concurrentes pour lrsquoaction du
manager contemporain On y retrouve au premier plan la construction drsquoune vision qui est
une composante commune du leadership
Objectif du manager
pour lrsquoentreprise
Justification Facteurs de reacuteussite
Construire une vision Eclairer lrsquoavenir de lrsquoentreprise partager
un but souder motiver
Effort de reacuteelle prospection
volontarisme de la direction
bonne communication
Reacuteactiviteacute et flexibiliteacute
(sous tous les aspects
agrave tous niveaux)
Srsquoadapter rapidement au marcheacute Bonne organisation des processus
personnel compeacutetent autonome
et motiveacute structure hieacuterarchique
alleacutegeacutee robotisation
Deacutegager des profits Reacutemuneacuterer les apporteurs de capitaux
srsquoautofinancer
Ajuster coucircts et structures
Exploiter les nouvelles
technologies
Reacuteactiviteacute ajuster coucircts et deacutelais
reacutepondre au marcheacute suivre les clients
Organiser le SI de faccedilon
pertinente eacuteviter le coucirct excessif
drsquoinvestissements trop en
laquo pointe raquo (laquo essuyer les placirctres raquo)
utiliser judicieusement les services
exteacuterieurs
Bacirctir des alliances
(contrats fusions)
Deacutevelopper une activiteacute limiter les coucircts
de transaction () atteindre la taille
critique et de meilleurs rendements se
recentrer sur une activiteacute profitable
Dominer les processus se donner
une identiteacute lisible externaliser se
doter drsquoune capaciteacute financiegravere
suffisante
Valoriser lrsquoimage Attirer les clients favoriser les alliances
donner confiance (apporteurs de fonds
employeacutes clients partenaires socieacuteteacute
civile)
Instaurer des regravegles de
gouvernance inteacutegrer le
deacuteveloppement durable
respecter lrsquoenvironnement
Geacuterer les risques Faire face aux aleacuteas eacuteconomiques et
technologiques (conjoncture politiques
accidents malveillance)
Creacuteer un systegraveme drsquoalerte geacuterer
la crise (reacuteaction raisonneacutee
sceacutenarios poursuite de
lrsquoexploitation dans un contexte
instable) mise en place de
proceacutedures drsquoapprentissage pour
ameacuteliorer les reacuteactions au fil du
temps
Geacuterer le changement Faire face agrave lrsquoeacutevolution de la demande
la pression sur les prix la variation des
performances financiegraveres la
concurrence la globalisation des
marcheacutes lrsquoeacutevolution technologique aux
fusions ou alliances aux changements
de reacuteglementation de direction hellip ()
Bonne communication pour
donner du sens au changement
et obtenir lrsquoadheacutesion du personnel
Rassembler et geacuterer les
connaissances former le
personnel
Innover Garder un avantage concurrentiel se
diffeacuterencier
Veille technologique et
commerciale investissement
Ouverture
internationale
Elargir le marcheacute saisir les opportuniteacutes Veille commerciale partenariats
() La theacuteorie des coucircts de transaction deacuteveloppeacutee par OE Williamson dans les
anneacutees 70 integravegre les coucircts lieacutes au recours au marcheacute (recherche et choix drsquoun
fournisseur neacutegociation reacutedaction de contrat suivi des eacutechanges risque de rupture
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drsquoapprovisionnement hellip) On peut en conclure que lrsquointeacutegration de diffeacuterentes
activiteacutes agrave lrsquoentreprise (la laquo firme raquo) preacutesente des avantages Mais des coucircts de
transaction internes doivent aussi ecirctre consideacutereacutes (preacuteparation organisation
surveillance hellip) et certaines formes de coopeacuteration continue avec les fournisseurs
permettent de reacuteduire le coucirct des transactions externes
() drsquoapregraves laquo Les meilleures pratiques de management raquo - Brilman Heacuterard ndash EO
Une eacutetude du Conference Board (2002) liste les deacutefis du management vus par 700 leaders
mondiaux Soit en reacutesumeacute avec indication du score correspondant
1 ndash Fideacuteliser les clients (42)
2 ndash Reacuteduire les coucircts (38)
3 ndash Accroicirctre flexibiliteacute et reacuteactiviteacute (29)
4 ndash Amener les employeacutes agrave adheacuterer aux valeurs et visions de lrsquoentreprise (26)
5 ndash Deacutevelopper et retenir les leaders (25)
6 ndash Geacuterer acquisitions et alliances (24)
7 ndash Accroicirctre lrsquoinnovation (20)
En fin de classement citoyenneteacute et reacuteputation (4) et ameacutelioration de la diversiteacute (3)
22 ndash Les techniques disponibles
Pour faire face aux deacutefis le manager dispose de nouveaux concepts et de nouvelles
techniques Le tableau ci-dessous en donne un reacutesumeacute et indique les domaines qursquoils
influencent principalement
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Principaux concepts techniques outils Incidence principale sur
Internet
- e-commerce (commerce eacutelectronique site
entreprise)
- CRM ou GRC (gestion de la relation client)
- e-procurement (gestion des approvisionnements
par le reacuteseau)
- messagerie eacutelectronique
- e-recrutement
Vente accegraves au marcheacute
Relation client reacuteactiviteacute personnalisation
fideacutelisation
Deacutelais coucircts
Communication transfert de donneacutees (piegraveces
jointes) tous domaines
Communication recrutement
Intranet reacuteseau drsquoentreprise SI
- knowledge management (gestion des
connaissances)
- e-learning (apprentissage en ligne)
- plateforme de travail collaboratif (groupware)
- workflow (circulation eacutelectronique de
documents enchaicircnement de processus)
- e-RH portail RH (libre accegraves aux postes agrave
pourvoir informations candidatures hellip)
- PGI (progiciel de gestion inteacutegreacute) ou ERP
Innovation capaciteacute au changement veille
documentaire
Formation du personnel accompagnement des
changements
Coordination communication interne
Coordination
Communication interne (voire internet en
externe) reacuteduction des coucircts climat drsquoentreprise
recrutement plans de carriegraveres hellip
Coucircts fiabiliteacute du systegraveme drsquoinformation deacutelais
processus (continuiteacute inteacutegration)
Logistique inteacutegreacutee
Supply Chain Management (SCM) gestion de la
logistique (incluant les approvisionnements)
Processus deacutelais coucircts
Externalisation
Valorisation du capital humain
GPEC (gestion preacutevisionnelle des emplois et
compeacutetences)
Coaching
Reacuteactiviteacute de lrsquoentreprise conservation des
compeacutetences rendements individuels turn-over
adaptation des compeacutetences motivation
Efficaciteacute individuelle controcircle reacutegulation
progregraves processus
Approche processus
Optimisation des processus
Deacutemarche qualiteacute totale (TQM ndash total quality
management)
Empowerment (empouvoirement)
Benchmarking reacuteingeacutenieacuterie
Coucircts marges qualiteacute deacutelais flexibiliteacute
externalisation eacutelargissement des compeacutetences
organisation
Ameacutelioration des processus (meacutetiers et supports)
Autonomie compeacutetences des employeacutes
Ameacutelioration des processus restructuration
Management par la valeur
Parties prenantes
Satisfaction des parties prenantes financement
motivation collaborations hellip
Collaboration inter organisations
Reacuteseaux drsquoentreprises alliances
EDI (eacutechange de donneacutees informatiseacutees) extranet
Impartition externalisation (outsourcing)
Coucircts recentrage investissements lancement
drsquoactiviteacute
Coucircts reacuteactiviteacute deacutelais relations avec
lrsquoadministration
Coucircts recentrage limitation des investissements
Ethique drsquoentreprise
Gouvernance drsquoentreprise (mode de direction
encadreacute par des regravegles)
Rocircle socieacutetal deacuteveloppement durable
environnement
Image de lrsquoentreprise reacutegulation du top
management relations actionnaires
Image peacutenaliteacutes et amendes objectifs
strateacutegiques
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23 ndash Le rocircle socieacutetal des entreprises
La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise (RSE) deacutesigne le rocircle qursquoelle prend dans la socieacuteteacute
au-delagrave de son activiteacute purement geacuteneacuteratrice de profit On parle aussi drsquoentreprise citoyenne
La RSE est indissociable du deacuteveloppement durable de porteacutee mondiale et dont les trois
piliers sont
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
La RSE integravegre notamment une preacuteoccupation sociale de lrsquoentreprise vis-agrave-vis de ses salarieacutes
(seacutecuriteacute et santeacute au travail juste reacutemuneacuteration deacuteveloppement personnel hellip) Elle conduit agrave
tenir compte dans le management drsquoune vision exteacuterieure agrave lrsquoentreprise qui peut avoir des
reacutepercussions possibles sur son activiteacute eacuteconomique
Lrsquoentreprise peut aussi tirer avantage drsquoune deacutemarche responsable par la baisse de certains
coucircts (plus faibles consommations drsquoeacutenergies reacuteduction des transports hellip)
Le rocircle socieacutetal de lrsquoentreprise a eacuteteacute reconnu en France par la loi laquo NRE raquo de 2001 (loi sur les
nouvelles reacutegulations eacuteconomiques) qui oblige les socieacuteteacutes franccedilaise coteacutees sur un marcheacute
reacuteglementeacute agrave rendre compte dans leur rapport annuel de leur gestion sociale et
environnementale au travers de leur activiteacute
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la
maniegravere dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et
environnementales de son activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes
dont les titres ne sont pas admis aux neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
Une norme ISO 14000 integravegre ces preacuteoccupations et des taxes eacutecologiques sont
progressivement creacutees
3 ndash Le management par la valeur
31 ndash De lrsquoanalyse au management par la valeur
Lrsquoanalyse de la valeur est neacutee en 1947 aux Etats-Unis (General Electrics) Cette technique
consiste agrave eacutelaborer des produits conformes aux attentes de la clientegravele mais sans excegraves pour
trouver un bon compromis entre valeur pour le client et coucirct Le produit optimal est deacutefini agrave
partir drsquoenquecirctes qui deacuteterminent le besoin client (ou plutocirct drsquoun client laquo type raquo)
Exemple il est inutile de concevoir un petit veacutehicule citadin capable de parcourir
500 000 km sans avarie compte tenu des effets de mode et du faible kilomeacutetrage
annuel Par contre le marcheacute peut exiger un fonctionnement sans faille sur 150 000 km
soit dix ans en moyenne ce qui conditionne les coucircts de production
Cette recherche drsquoun ajustement de valeur au besoin des clients eacutetait un preacutecurseur du
management par la valeur qui recherche plus largement la creacuteation de valeur pour
chacune des parties prenantes de lrsquoentreprise tout en lui meacutenageant un reacutesultat suffisant
Plus geacuteneacuteralement le management par la valeur est deacutefini par une norme europeacuteenne (EN
12973)
Le management par la valeur est un style de management particuliegraverement destineacute agrave
mobiliser les individus agrave deacutevelopper les compeacutetences et agrave promouvoir les synergies et
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linnovation avec pour objectif la maximisation de la performance globale dun
organisme Le management par la valeur apporte une nouvelle faccedilon dutiliser nombre
de meacutethodes de management existantes Il est en coheacuterence avec le Management
de la qualiteacute
Cette approche du management pose de nombreuses questions notamment quelles
prioriteacutes et quelles valeurs attribuer aux parties prenantes comment appreacutehender la
perception par les parties prenantes de la valeur qui leur est affecteacutee
32 ndash La valeur client
Le processus drsquoeacutelaboration drsquoun produit qui consomme des ressources coucircteuses doit creacuteer
une valeur suffisante pour provoquer lrsquoachat par le client final La production drsquoune valeur
reconnue par le client est vitale pour lrsquoentreprise mais sa deacutetermination est parfois complexe
La valeur du produit perccedilue par le client integravegre des eacuteleacutements en partie subjectifs
- une valeur drsquousage (le produit reacutepond agrave un besoin)
- une valeur drsquoestime (lrsquoimage apporteacutee par le produit un aspect affectif)
- une valeur drsquoeacutechange (deacuteduite de lrsquoespoir de revente du produit)
Valeurs drsquousage drsquoestime et drsquoeacutechange deacutependent implicitement de la qualiteacute (un bien peu
fiable est impropre agrave lrsquousage attendu de mauvaise qualiteacute notoire il nrsquoapporte pas une
image positive et ses deacutefauts connus nuisent agrave sa revente) Une eacutevaluation de la qualiteacute
intervient donc dans la valeur perccedilue du produit
Par ailleurs le client considegravere le coucirct drsquoobtention du produit (les charges qursquoil doit supporter
pour acqueacuterir le produit lrsquoeffort qursquoil doit faire pour trouver le produit et les frais de mise agrave
disposition)
Le prix perccedilu par le client est geacuteneacuteralement supeacuterieur au prix de vente
Le client achegravete theacuteoriquement le produit qui preacutesente la diffeacuterence valeur perccedilue ndash prix
perccedilu la plus favorable ou le meilleur rapport prix perccedilu qualiteacute perccedilue et dans certains
cas celui qui a le prix produit le plus bas
Remarque les valeurs du scheacutema ci-dessus changent durant le cycle de vie du produit
(un nouveau produit peut avoir une valeur perccedilue plus eacuteleveacutee qursquoen fin de vie) La
valeur client ne peut ecirctre eacutevalueacutee que par enquecirctes et ne peut donc ecirctre deacutefinie avec
certitude
La notion de laquo satisfaction client raquo conseacutecutive agrave une vente influence aussi le prix produit et
le prix perccedilu
- lrsquoentreprise gagne sur les coucircts de recherche de clientegravele
- le client nrsquoa pas agrave rechercher un nouveau fournisseur et beacuteneacuteficie drsquoun coucirct drsquoobtention
plus bas
valeur perccedilue client
prix perccedilu client
coucirct produit Marge (valeur creacuteeacutee pour
lrsquoentreprise)
euros
prix produit
Valeur creacuteeacutee
pour le client
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La satisfaction du client deacutepend de facteurs qualitatifs aussi divers que la fiabiliteacute du produit
la vitesse de reacuteaction du fournisseur lrsquoattitude des commerciaux lrsquoefficaciteacute du service
apregraves-vente la netteteacute des contrats ou la justesse de la facture
Valeur perccedilue coucirct marge et satisfaction reacutesultent de processus allant de la conception du
produit jusqursquoagrave sa livraison et son apregraves-vente La deacutemarche laquo processus raquo et lrsquolaquo analyse de la
valeur raquo en forccedilant la recherche de solutions efficientes agrave tout niveau administratif
technique commercial et apregraves-vente sont donc neacutecessaires pour bien positionner
lrsquoentreprise sur son marcheacute
Pour autant le risque commercial ne peut jamais ecirctre annuleacute et lrsquooffre de lrsquoentreprise ne
satisfait geacuteneacuteralement pas en milieu concurrentiel tous ses clients potentiels
33 - La creacuteation de valeur pour les autres parties prenantes
Les salarieacutes
La creacuteation drsquoune valeur suffisante pour les salarieacutes est reconnue comme neacutecessaire car des
observations montrent que la satisfaction des clients en deacutepend Moins souvent eacutevoqueacutee en
peacuteriode de chocircmage elle nrsquoest prioritaire que pour les employeacutes dont lrsquoentreprise souhaite
conserver les compeacutetences
La laquo valeur salarieacute raquo ne comprend pas que le salaire Le sentiment drsquoappartenance agrave un
groupe la reconnaissance lrsquoaccomplissement de soi et la construction professionnelle en
sont des eacuteleacutements importants Comme pour les clients on doit ainsi distinguer la reacutetribution
perccedilue du salaire objectif
Les actionnaires
Lrsquoactionnaire apporte des fonds propres agrave lrsquoentreprise en contrepartie de titres parfois
neacutegociables en bourse et assortis drsquoun droit de vote en assembleacutee geacuteneacuterale La valeur
attribueacutee aux actionnaires est servie en termes moneacutetaires (dividende ou augmentation de la
valeur du titre neacutegociable)
Remarque des facteurs non moneacutetaires comme lrsquoimage de lrsquoentreprise qui deacutepend
en partie de sa communication peuvent influencer la deacutecision drsquoachat de vente ou
de conservation des titres par lrsquoactionnaire
Reacutetribution perccedilue euros
Salaire objectif
Avantage non
moneacutetaire de
lrsquoemploi
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Compte tenu de lrsquoimportance croissante de lrsquoactionnariat dans le financement des grandes
entreprises coteacutees en bourse et notamment des investisseurs institutionnels comme les fonds
de pension des indicateurs speacutecifiques ont eacuteteacute introduits pour appreacutecier la performance des
entreprises vue par les actionnaires Par exemple la valeur ajouteacutee eacuteconomique (EVA reg
economic value added marque deacuteposeacutee de Stern Stewart ou VAE ndash valeur ajouteacutee
eacuteconomique parfois deacutenommeacutee VEC ndash valeur eacuteconomique creacuteeacutee) qui prend en compte le
coucirct du capital
LrsquoEVA correspond tregraves scheacutematiquement au calcul suivant
EVA = (PO) profit opeacuterationnel ndash (C) coucirct du capital X (CE) capitaux employeacutes
LrsquoEVA neacutecessite en pratique des retraitements assez complexes Le PO peut se deacuteterminer
selon les principes suivants
- PO = reacutesultat drsquoexploitation (avant inteacuterecircts) ndash impocirct
- PO = beacuteneacutefice courant (tenant compte des inteacuterecircts) + inteacuterecircts ndash eacuteconomie drsquoimpocirct sur les
inteacuterecircts (on exclue les eacuteleacutements financiers et lrsquoimpocirct correspondant) ndash impocirct
- lrsquoimpocirct pris en compte correspond au profit opeacuterationnel consideacutereacute (dans les cas courants agrave
13 du PO)
C = taux moyen de reacutemuneacuteration du capital (reacutesultant par exemple du dividende exigeacute de
certains investisseurs et des taux drsquoemprunts bancaires)
CE = capitaux propres et dettes portant inteacuterecirct
Remarque le profit opeacuterationnel ou reacutesultat opeacuterationnel correspond au NOPAT ndash net
operating profit after tax - anglo-saxon LrsquoEVA est eacutegale au NOPAT diminueacute de la
reacutemuneacuteration des capitaux
Exemple lrsquoentreprise X dispose drsquoun capital de 2 500 000 euro et reacutealise un beacuteneacutefice net
drsquoimpocirct de 450 000 euro (taux 33 13) Un dividende de 6 doit ecirctre verseacute aux
actionnaires et la banque lui a accordeacute un precirct de 1 200 000 euro agrave 4 Les autres
constituants des reacutesultats financier et exceptionnel sont neacutegligeables
Reacutesultat opeacuterationnel = 450 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 482 000 euro
Coucirct du capital = 006 x 2 500 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 182 000 euro
EVA = 300 000 euro
Coucirct moyen pondeacutereacute du capital (C) = (004 x 1 200 000 x23 + 006 x 2 500 000)
3 700 000 Soit 492
Si lrsquoEVA est positive lrsquoentreprise creacuteeacutee de la valeur apregraves reacutemuneacuteration des capitaux et sa
valeur boursiegravere doit augmenter
Lrsquoutilisation de lrsquoEVA comme indicateur influence le management de lrsquoentreprise car il y a
trois moyens pratiques drsquoaugmenter lrsquoEVA
- augmenter le reacutesultat opeacuterationnel
- lancer des investissements ayant une rentabiliteacute supeacuterieure agrave C
- eacuteliminer les activiteacutes ayant une rentabiliteacute infeacuterieure agrave C
Remarque lrsquoutilisation sans nuance de lrsquoEVA comme critegravere de management peut
poser problegraveme Le calcul de lrsquoEVA repose sur des ajustements comptables il est donc
sujet agrave manipulations (provisions capitalisation ou non de la RD hellip) Par ailleurs le
critegravere laquo EVA raquo pris isoleacutement peut conduire agrave chercher la rentabiliteacute agrave court terme agrave
reacuteduire les investissements prospectifs et donc nuire agrave terme au deacuteveloppement de
lrsquoentreprise
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Les fournisseurs reccediloivent le paiement de leurs factures plus ou moins rapidement (le deacutelai
de paiement repreacutesente une valeur consentie au fournisseur)
Lrsquoentreprise peut accroicirctre la valeur apporteacutee agrave ses fournisseurs par des actions cibleacutees
comme une contribution agrave la formation de leurs personnels certains transferts de
technologie ou de savoir faire agrave des sous-traitants une coopeacuteration suivie favorisant leur
deacuteveloppement lrsquointeacutegration agrave des campagnes de promotion
A noter que la valeur consentie aux fournisseurs peut avoir une influence sur la qualiteacute et les
deacutelais de livraison des produits
La collectiviteacute reccediloit des taxes et parfois des prestations en nature par deacutefaut ou explicites
(effort de preacuteservation de lrsquoenvironnement ameacutenagement du territoire par les implantations
aide mateacuterielle agrave des projets participation agrave la formation par exemple)
APPLICATIONS DT
DT1 Deacutefinir expliquer deacutereacuteglementation socieacutetal eacuteconomies drsquoeacutechelle coaching EDI
gouvernance
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
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Dialogue avec les parties prenantes
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Attentes des parties prenantes
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Creacuteation de valeur pour les parties prenantes
La creacuteation de valeur pour les parties prenantes est au cœur de la strateacutegie du Groupe Le scheacutema de
distribution financiegravere ci-dessous donne un aperccedilu de la distribution des recettes du Groupe aux
diffeacuterentes parties prenantes actionnaires collaborateurs fournisseurs pouvoirs publics
collectiviteacutes locales etc
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Fiche DT1 ndash Extrait du sommaire de laquo Problegravemes eacuteconomiques raquo No 2894
La gestion des entreprises bouleverseacutee par les technologies de linternet
Reacutealiteacutes industrielles - Annales des Mines Jean-Michel Yolin
Avec lavegravenement de linternet les processus de conception de production et de vente sont
radicalement remis en cause Quel que soit le secteur dactiviteacute les technologies de linternet
permettent en effet de reacuteduire les deacutelais et de passer dun processus discontinu agrave un processus
continu Lorganisation des entreprises et leur mode de gestion en sont profondeacutement bouleverseacutes
tant au niveau individuel que collectif Linternet rend ainsi possible la reacutealisation dobjectifs que les
entreprises cherchaient agrave atteindre depuis longtemps sans y parvenir meilleure eacutecoute du client
travail sans stocks en flux tendu hieacuterarchies plates autorisant une grande reacuteactiviteacute flexibiliteacute dans
lorganisation et loutil de production acceacuteleacuteration du renouvellement des produits entreprises en
reacuteseau ougrave chacune se recentre sur son cœur de meacutetier etc
Le laquo knowledge management raquo ou comment geacuterer les connaissances
Document de travail du LAMSADE - Michel Grundstein
Peter Drucker lavait preacutedit le capital immateacuteriel eacutetait voueacute agrave devenir un facteur de compeacutetitiviteacute
pour lentreprise La libeacuteralisation des eacutechanges acceacutelegravere les processus de deacutecision de lentreprise
et implique que lassimilation des informations soit agrave la fois de meilleure qualiteacute et plus rapide Ainsi
la fonction qui consiste agrave manager les connaissances au sein de lentreprise savegravere primordiale
Bien que la prise de conscience de limportance du capital immateacuteriel ait eacuteteacute tardive - le concept
de knowledge management est apparu en France aux Etats-Unis et au Japon au milieu des
anneacutees 1990 - agrave lheure actuelle lorganisation de leacutechange dinformations et le partage des
connaissances sont devenus des facteurs cleacutes dune gestion performante de lentreprise Ils
doivent sinscrire dans un projet global destineacute agrave mettre en valeur les savoirs et les savoir-faire
individuels et collectifs
Les leccedilons du laquo coaching raquo pour le management de la qualiteacute
Humanisme et Entreprise - Martine Brasseur
Parmi les nouvelles formes de management en vogue dans les entreprises le coaching figure en
bonne place Appliqueacute au management de la qualiteacute il sagit dune pratique
daccompagnement destineacutee agrave initier et agrave faciliter le processus de deacuteveloppement dun individu
La deacutemarche consiste agrave affirmer que tout individu est en quecircte de qualiteacute agrave condition toutefois
de ne pas lui imposer des contraintes lempecircchant de progresser On considegravere notamment les
erreurs comme potentiellement feacutecondes En deacutefinitive le coach donne au coacheacute la permission
de reacuteussir en lui donnant aussi la permission deacutechouer
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Fiche DT2 ndash Management strateacutegique les sept deacutefis agrave relever dici agrave 2016
Extrait drsquoun article du site wwwlentreprisecom -Sabine Blanc - Mis en ligne le 20032007
(httpwwwlentreprisecom325article11977html)
Une eacutetude anglaise publieacutee par lopeacuterateur Orange Grande-Bretagne deacutecrypte la mutation
des formes de travail et les enjeux majeurs pour les entreprises de demain afin decirctre au top
de la compeacutetitiviteacute Voici les challenges-cleacutes pour les managers qui veulent rester dans la
course hellip
1 - Future organisation du travail les quatre laquo mondes raquo possibles
La reacutealiteacute sera probablement un meacutelange de ces quatre sceacutenarios souligne lrsquoeacutetude
Les mondes mutuels Tout se passe dans le cadre des communauteacutes locales vie priveacutee
comme professionnelle Le modegravele coopeacuteratif preacutevaut au lieu du laquo big business raquo Oublieacutes
aussi dans ce systegraveme les trajets pour aller au bureau les gens preacutefegravereront travailler dans de
petites entreprises locales souvent connecteacutees au reacuteseau drsquoautres structures similaires
Les laquo reacutepondants raquo (en anglais laquo replicants raquo) La figure du consultant freelance deviendra
dominante tandis que celle du salarieacute deacuteclinera Il ne sera pas rare de travailler pour plusieurs
entreprises On perdra en seacutecuriteacute de lrsquoemploi en visibiliteacute et en routine ce que lrsquoon gagnera
en liberteacute La majeure partie des tacircches srsquoeffectuera chez soi avec la possibiliteacute de srsquoinstaller
temporairement dans les bureaux de son client du moment Dans un contexte dincertitude
sur lrsquoavenir les travailleurs alterneront peacuteriodes drsquoactiviteacute intense et repos Ce sera agrave eux
drsquoaller vers les entreprises et non lrsquoinverse mecircme si celles-ci devront veiller agrave rester attractives
Les cottages eacutelectroniques Comme ce nom le suggegravere le teacuteleacutetravail deviendrait la norme
univers priveacute et professionnel se confondant Plus besoin de subir une heure de transport les
salarieacutes se logueront de chez eux sur le reacuteseau de lrsquoentreprise Les reacuteunions se tiendront dans
de petits bureaux centraux situeacutes agrave courte distance La flexibiliteacute du temps de travail srsquoimpose
Les salarieacutes disposeront de plus de marge de liberteacute dans leur activiteacute
Les disciples de la nueacutee Cette appellation poeacutetique cache simplement une extension de
lrsquoorganisation actuelle des grandes entreprises avec des salarieacutes se rendant sur un lieu de
travail centraliseacute Le rocircle croissant des technologies de lrsquoinformation multipliera les faccedilons de
collaborer et accroicirctra lrsquoefficaciteacute Le controcircle du travail sera omnipreacutesent La frontiegravere entre
travail et vie priveacutee restera marqueacutee
2 - Sept deacutefis pour les entreprises et leur managers
Quoi qursquoil advienne les entreprises et leurs dirigeants devront concentrer leurs efforts sur sept
points-cleacutes pour srsquoadapter Voici quelques exemples de probleacutematiques souleveacutees par le
rapport et des pistes de solution
Le leadership Les managers devront entre autres savoir persuader et influencer des
travailleurs beaucoup plus indeacutependants Ils auront aussi agrave repenser les niveaux auxquels
prendre les deacutecisions strateacutegiques en haut ou au contraire agrave des degreacutes moins eacuteleveacutes de la
pyramide hieacuterarchique
gt Faire du management une force facilitant les activiteacutes transversales plutocirct que la reacuteduire agrave
la seule fonction de deacutecision
La culture drsquoentreprise Davantage de salarieacutes capables de reacutefleacutechir seront neacutecessaires
tandis que les tacircches qui peuvent ecirctre automatiseacutees ou scripteacutees diminueront Un des
enjeux creacuteer une culture agrave mecircme drsquoattirer et drsquoencourager les personnes preacutesentant ces
qualiteacutes de reacuteflexion requises dans un contexte de compeacutetition accrue et de plus grande
indeacutependance des travailleurs
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gt Passer si neacutecessaire drsquoune culture drsquoentreprise forte agrave un mode drsquoengagement plus
consensuel moins rebutant
La marque Conseacutequence du recours croissant agrave lrsquo laquo outsourcing raquo lrsquoimage drsquoune marque
deacutependra plus drsquoagents exteacuterieurs qui ne fonctionnent pas forceacutement selon le mecircme mode
drsquoorganisation Comment garder le controcircle dessus
gt Choisir le mode qui corresponde le plus agrave vos valeurs et preacutevoir un programme de risk
management qui mette en eacutevidence ougrave les conflits sont susceptibles de jaillir
Lrsquoinnovation Plus que jamais il faudra faire face agrave une acceacuteleacuteration du rythme de
lrsquoinnovation en proposant constamment des solutions adapteacutees
gt Tisser des partenariats strateacutegiques avec drsquoautres entreprises pour partager les coucircts et les
fruits de lrsquoinnovation
Le deacutefi opeacuterationnel et technologique De quelle faccedilon controcircler lrsquoinformation crsquoest-agrave-dire
faire en sorte que les bonnes personnes accegravedent facilement agrave une information toujours en
phase tout en maintenant la seacutecuriteacute
gt Recourir agrave des laquo feuilles de route des futurs raquo syntheacutetisant en une page les indicateurs
sociaux et de consommation ainsi que les eacutevolutions technologiques et leacutegislatives qui
influent sur les changements et indiquant comment ils modifient vos marcheacutes vos clients et
votre organisation
La qualiteacute Si de nouveaux proceacutedeacutes ont pu deacutegrader la qualiteacute comme le recours agrave des
centres drsquoappel externaliseacutes drsquoautres ideacutees se sont reacuteveacuteleacutees plus prometteuses comme en
teacutemoigne le succegraves de certaines compagnies aeacuteriennes low cost Elles ont su conjuguer prix
serreacutes et services eacuteleveacutes ce qui devra devenir la norme estime lrsquoeacutetude
gt Continuer de rechercher la qualiteacute Elaborez aussi une bonne prestation service qui inclut
une livraison de qualiteacute voire creacuteez-la en partenariat avec les consommateurs
La leacutegislation La question de la proprieacuteteacute intellectuelle pourrait ecirctre probleacutematique Elle est
deacutejagrave source de conflits comme en teacutemoigne le procegraves pour violation de brevet intenteacute agrave RIM
le fabricant canadien du Blackberry par NTP Que pourra-t-on et que faudra-t-il proteacuteger par
un brevet Il sera eacutegalement neacutecessaire drsquoadapter la leacutegislation aux nouveaux modes
drsquoorganisation
gt Collaborer avec les acteurs du mecircme secteur et les leacutegislateurs pour deacutevelopper les
modegraveles des lieux de travail du futur et bacirctir le droit le plus adeacutequat
Orange a-t-il vu juste dans ses preacutevisions Rendez-vous dans neuf ans pour la reacuteponsehellip
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Fiche DT3 ndash Le management par la qualiteacute totale
Extrait drsquoune lettre drsquoinformation du cabinet Baud Accordance Consulting AD2 consultants ndash
2002
1 - Le TQM (Total Quality Management) offre pour lentreprise une vision de la qualiteacute plus
large et transversale
Son principe est simple La finaliteacute de lEntreprise est de deacutevelopper la satisfaction de ses
clients tout en eacutetant beacuteneacuteficiaire cest agrave dire pas agrave nimporte quel prix Elle doit ameacuteliorer sa
rentabiliteacute au travers de la deacutemarche qualiteacute La Qualiteacute Totale vise agrave fournir aux clients
externes et internes une reacuteponse adeacutequate agrave leurs attentes dans le meilleur rapport qualiteacute
prix la meilleure efficience
Elle considegravere pour cela lensemble des processus de lentreprise ayant une incidence sur la
qualiteacute et la satisfaction des clients
Le TQM fait ainsi une large place agrave
la deacutefinition et la planification de la strateacutegie geacuteneacuterale
la coheacuterence de la politique qualiteacute avec la strateacutegie
la deacutemultiplication de la politique qualiteacute dans toutes les directions de lentreprise
la relation client fournisseur interne
la prise en compte de lenvironnement concurrentiel
la consideacuteration de lensemble des risques potentiels financiers sociaux concurrentielshellip
limplication et la motivation du personnel
lanalyse des besoins des clients et le positionnement marketing
la maicirctrise des processus transverses internes
les reacutesultats sous tous ses aspects y compris financiers commerciaux image
De nombreux reacutefeacuterentiels sont relatifs agrave la Qualiteacute Totale hellip Tous ces reacutefeacuterentiels imposent un
questionnement plus profond et indiscret sur le mode de fonctionnement de lentreprise et
son management
helliphellip
2 - LISO 9001 2000 au travers du deacuteploiement des processus (management supports
reacutealisation et ameacutelioration continue) reacutepond quelque peu agrave la mecircme logique
LISO est une ouverture indeacuteniable vers la logique du TQM mais ne se reacutefegravere pas agrave la notion
defficience
Les dirigeants sont cependant sensibles agrave la neacutecessaire reacuteduction des coucircts de non-qualiteacute
et dobtention de la qualiteacute agrave la rentabiliteacute du systegraveme de management de la qualiteacute
mais ne perccediloivent pas toujours la qualiteacute comme une deacutemarche globale
Les deacutemarches qualiteacute commencent bien souvent par la remise en cause de lorganisation
leacutevaluation critique de son efficaciteacute lexamen des processus et la mise en eacutevidence des
lourdeurs administratives
La qualiteacute devient laffaire de tous hellip
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Fiche DT4 ndash Le deacuteveloppement durable et la RSE
Extrait du site wwwvigeocom
(httpwwwvigeocomcsr-rating-agencyfrmethodologiecriteres-de-recherche37-
criteres-d-analysehtml)
Deacuteveloppement durable laquo un deacuteveloppement qui reacutepond aux besoins du preacutesent sans compromettre
la capaciteacute des geacuteneacuterations futures de reacutepondre aux leurs raquo (Commission mondiale sur lrsquoenvironnement
et le deacuteveloppement ndash 1987)
Reacutefeacuterentiel drsquoeacutevaluation des entreprises par le groupe Vigeacuteo (le groupe mesure les performances et le
niveau de maicirctrise des risques de responsabiliteacute sociale des entreprises et des organisations - site
wwwvigeocom)
1 Ressources Humaines Ameacutelioration continue des relations professionnelles des relations drsquoemploi et des conditions de travail 2 Droits humains sur les lieux de travail Respect de la liberteacute syndicale et promotion de la neacutegociation collective non discrimination et promotion de lrsquoeacutegaliteacute eacutelimination des formes de travail proscrites (enfants travail forceacute) preacutevention des traitements inhumains ou deacutegradants de type harcegravelements sexuels protection de la vie priveacutee et des donneacutees personnelles 3 Environnement Protection sauvegarde preacutevention des atteintes agrave lenvironnement mise en place drsquoune strateacutegie manageacuteriale approprieacutee eacuteco conception protection de la biodiversiteacute et maicirctrise rationnelle des impacts environnementaux sur lrsquoensemble du cycle de vie des produits ou services
4 Comportements sur les marcheacutes Prise en compte des droits et inteacuterecircts des clients inteacutegration de standards sociaux et environnementaux dans la seacutelection des fournisseurs et sur lrsquoensemble de la chaicircne drsquoapprovisionnement preacutevention effective de la corruption respect des regravegles concurrentielles 5 Gouvernement drsquoentreprise Efficience et probiteacute assurance de lrsquoindeacutependance et de lrsquoefficaciteacute du Conseil drsquoadministration effectiviteacute et efficience des meacutecanismes drsquoaudit et de controcircle et notamment inclusion des risques de responsabiliteacute sociale respect des droits des actionnaires et notamment des minoritaires transparence et rationaliteacute de la reacutemuneacuteration des dirigeants 6 Engagement socieacutetal Effectiviteacute inteacutegration manageacuteriale de lrsquoengagement contribution au deacuteveloppement eacuteconomique et social des territoires drsquoimplantation et de leurs communauteacutes humaines engagements concrets en faveur de la maicirctrise des impacts socieacutetaux des produits et des services contribution transparente et participative agrave des causes drsquointeacuterecirct geacuteneacuteral
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ELEMENTS DE CORRIGE DT DT1 Deacutefinir expliquer
Deacutereacuteglementation = suppression des contraintes eacuteconomiques (libre eacutechange des biens et
capitaux)
Socieacutetal = qui se rapporte agrave la structure agrave lrsquoorganisation ou au fonctionnement de la socieacuteteacute
Economies drsquoeacutechelle = reacuteduction des coucircts lieacutee au niveau drsquoactiviteacute (amortissement des
charges fixes)
Coaching = accompagnement de personnes ou deacutequipes pour le deacuteveloppement de leurs
potentiels
EDI = eacutechange de donneacutees informatiseacutees ET standardiseacutees (ex SWIFT bancaire edifact
documents deacuteclaratifs)
Gouvernance = exercice du pouvoir la bonne gouvernance est participative et eacutequitable
conforme agrave lrsquointeacuterecirct commun
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
Voir notamment fiche 43
Maicirctrise des processus reacuteduction des coucircts reacuteactiviteacute et satisfaction de la clientegravele = faire
face agrave la concurrence
Ameacutelioration de lrsquoimage motivation du personnel
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
Trame geacuteneacuterale possible
Introduction
Les deacutefis contemporains (accroissement de la concurrence devenue mondiale recherche
de nouveaux avantages concurrentiels pression de la socieacuteteacute besoin drsquoimage et de projet
lisible pour mener lrsquoentreprise crise et scandales du libeacuteralisme hellip) RSE et PP
Deacuteveloppement (voir cours)
1 ndash Parties prenantes et management par la valeur
PP deacutefinir citer reacutesumer lrsquoavantage rechercheacute (fideacuteliser motiver recherche drsquoalliances
implicites)
PP moyens (dont exemples AF) et meacutethode de management par la valeur (reacutepartie)
2 ndash La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise
RSE 3 axes
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
RSE gouvernance drsquoentreprise facteur drsquoimage inteacutegrable dans la deacutemarche PP
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la maniegravere
dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et environnementales de son
activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes dont les titres ne sont pas admis aux
neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
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RSE exemple AF (ONG fournisseurs)
3 ndash Liens entre PP et RSE
- la RSE introduit de nouvelles PP
- la RSE suppose le respect des PP usuelles (employeacutes clients notamment)
4 - Probleacutematique
- deacutefinir la valeur reacuteellement apporteacutee par une gestion des PP (confusion salaire ndash valeur
idem impocircts hellip ex laquo valeur ajouteacutee raquo)
- communication (neacutecessaire mais aller au-delagrave)
- marginaliteacute des deacutepenses RSE (efficaciteacute sinceacuteriteacute de lrsquoengagement marge de manœuvre)
- charge RSE reporteacutee sur des tiers (ex fournisseurs AF)
- inteacutegration de facteurs non visibles en comptabiliteacute (pertes drsquoemploi nuisances hellip)
Conclusion
Voies incontournables mais pouvant nrsquoavoir qursquoun effet superficiel et temporaire Voir utiliteacute
drsquoaccompagnement leacutegislatif de regravegles de gouvernance
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Caracteacuteristiques
de lrsquoaction
- reacutepeacutetition
- risque
- normes
- ampleur
Prise de
deacutecision
- opeacuterationnelle
strateacutegique
- deacutelai
Informations
neacutecessaires
- nature
- origine
- deacutelai obtention
Cleacutes pour la
reacuteussite
Intervention
exteacuterieure
possible
Assurer la
restauration du
soir
(restaurant
familial)
Construire un
viaduc
(autoroute)
Certifier les
comptes
annuels drsquoun
groupe
national
(cabinet
drsquoaudit)
Lancer une
ligne drsquoavions
(constructeur
aeacuteronautique)
Reacuteduire la
capaciteacute de
production
(groupe
industriel)
Acqueacuterir une
entreprise
concurrente
(teacuteleacutephonie
mobile)
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Fiche IM1 - Deacutefinitions du management
Dictionnaire anglais - franccedilais direction administration gestion intrigue manegravege
Wikipeacutedia Le management est lensemble des techniques dorganisation qui sont mises en
oeuvre pour ladministration dune entiteacute
Au point de vue eacutetymologique le verbe manage vient de litalien maneggiare (controcircler)
influenceacute par le mot franccedilais manegravege (faire tourner un cheval dans un manegravege) A cette
notion il faut aussi ajouter la notion de meacutenage (geacuterer les affaires du meacutenage) qui consiste agrave
geacuterer des ressources humaines et des moyens financiers
helliphellip
Fiche IM2 - Etudier le management
Concreacutetiser
Manager neacutecessite de syntheacutetiser des informations parfois complexes incomplegravetes et de
domaines tregraves divers pour en deacuteduire des actions Une approche trop parcellaire peut
conduire agrave lrsquoeacutechec et le savoir-faire est neacutecessaire pour agir vite avec un minimum de risque
Lrsquoeacutetudiant doit se preacuteparer simultaneacutement aux examens et agrave la pratique Il nrsquoa souvent connu
lrsquoentreprise que durant quelques semaines de stage et le manque de laquo recul raquo ne lui permet
pas toujours de concreacutetiser les theacuteories Il doit compenser par la lecture (ouvrages revues
journaux eacuteconomiques et boursiers) et en eacutetant attentif aux informations ambiantes (tout en
relativisant le style journalistique) en mettant en relation le cours les concepts les modegraveles
lrsquoactualiteacute les stages
Savoir traiter un exercice
Pour reacuteussir un examen ou traiter une application peacutedagogique (la conception les points 1 agrave
6 peut repreacutesenter le tiers du temps de travail)
1 ndash Identifier le type de sujet (faut-il trouver une solution pratique ou communiquer une
reacuteflexion geacuteneacuterale )
2 ndash Lire le sujet et relever les mots cleacutes
3 ndash Deacutefinir les mots cleacutes
4 ndash Reacutesumer la probleacutematique du sujet (en quelques lignes)
5 ndash Lister les connaissances reacutefeacuterences et raisonnements reacutepondant au problegraveme (par
recherche spontaneacutee ou raisonneacutee qui quoi ougrave quand comment combien hellip
listage des diffeacuterents points de vue) trouver des exemples (notamment dans les
documents fournis)
6 ndash Organiser la reacuteponse (deacutefinir le plan du deacuteveloppement ougrave des paragraphes bien
identifieacutes sont geacuteneacuteralement neacutecessaires en y liant les parties qui doivent ecirctre en nombre
limiteacute ndash de deux agrave quatre) Preacutevoir drsquoy inteacutegrer la deacutefinition des principales notions
induites par le sujet
7 ndash Reacutediger sous la forme adapteacutee (note technique ou recommandation solution
pratique exposeacute structureacute dissertation)
Introduction et conclusion sont indispensables agrave la dissertation ou agrave lrsquoexposeacute
- lrsquointroduction preacutesente le sujet traiteacute (phrase drsquoaccroche initiale) amorce la
probleacutematique (quelques sous - questions) et annonce le plan
- la conclusion syntheacutetise le deacuteveloppement (arguments) eacutelargit le sujet (prise de recul)
et apporte le point final (une phrase)
Une limite agrave la communication
Il est difficile de faire passer plus de 4 ou 5 ideacutees fortes dans un exposeacute unique
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Fiche IM3 - Bref historique
Antiquiteacute
3000 AJC
Peacuteriode greacuteco-
romaine
Transition
feacuteodale
12egraveme siegravecle
europe
15egraveme ndash 17egraveme
siegravecles
19egraveme siegravecle
20egraveme siegravecle
agriculture preacutedominante industrie limiteacutee aux besoins drsquoun individu ou drsquoun clan
pour la confection des outils des vecirctements et de la poterie Force motrice animale
ou humaine pour lrsquoessentiel
Grands travaux drsquoeacutetat en Egypte premiegravere laquo planification ndash organisation ndash controcircle raquo
Deacuteveloppement des communications essor industriel limiteacute peu de progregraves
technique (lrsquoesclavage supplante les innovations)
Deacuteveloppement progressif des eacutechanges commerciaux
La consommation indirecte atteint un bon niveau (surplus agricoles et
deacuteveloppement des villes) Apparition de nouveaux commerccedilants
Etat fort Evolutions technologiques (imprimerie bateaux performants instruments de
navigation) Extension geacuteographique de lrsquoeacuteconomie Apparition des corporations
drsquoartisans
Machine agrave vapeur chemin de fer passage de lrsquoartisanat au capitalisme
entrepreneurial producteur organisation des entreprises
Ecole classique (Taylor Fayol Weber) approche meacutecaniste bureaucratie
hieacuterarchie commandement fonctions et speacutecialisation laquo OS T raquo (organisation
scientifique du travail) organisation source de pouvoir rationaliteacute des individus bases
du management
Deacuteveloppement du capitalisme manageacuterial Electriciteacute peacutetrole puis communications
et information Consommation de masse mondialisation preacuteoccupations
eacutenergeacutetiques et environnementales 3 peacuteriodes
- standardisation grandes entreprises industrielles
- industries de consommation 30 glorieuses marketing multinationales protection
sociale
- deacutereacuteglementation monteacutee des services pays eacutemergents mondialisation et nouvelle
eacuteconomie (internet)
Ecole des relations humaines prise en compte de lrsquoindividu des motivations styles
de direction
Ecole neacuteo-classique et post-classique deacutecentralisation coordonneacutee DPO
management participatif zeacutero deacutefaut flux tendus
Approche systeacutemique partition de lrsquoentreprise eacutetude des interactions feacutedeacuteration
vers lrsquoobjectif controcircle et ajustement
Theacuteories de la deacutecision rationaliteacute limiteacutee contribution reacutetribution coalitions
Ecole socio-technique recherche de compromis technologie organisation
enrichissement des tacircches autonomie des groupes
Approche sociologique effets sociaux du travail jeux de pouvoir dans lrsquoentreprise
reacutegulation sociale
Theacuteories de la contingence facteurs contingents adaptation agrave lrsquoenvironnement
configurations organisationnelles
Theacuteories de la firme controcircle manageacuterial droits de proprieacuteteacute relation drsquoagence
Theacuteories contractualistes firme nœud de contrats coucircts de transaction
opportunisme externalisation internalisation
Approche eacutevolutioniste eacutecologie des organisations modegravele eacutevolutioniste
contraintes de sentier
Approche par les ressources valorisation des ressources compeacutetences cleacutes
apprentissage organisationnel
(Classement simplifieacute)
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ELEMENTS DE CORRIGE IM
IM1 Commenter la deacutefinition du management par la norme ISO et le manager de Mintzberg
Efficient = optimum avec les moyens disponibles
ISO (management objectifs) (manager moyens) HM
IM2 Le leader entraicircne naturellement derriegravere lui Le manager nrsquoest pas toujours leader
(mecircme si crsquoest souhaitable) Le leader nrsquoest pas toujours manager (plutocirct notion individuelle)
Leadership = faculteacute de diriger conjugaison drsquoune autoriteacute naturelle ou drsquoun savoir-faire
acquis drsquoune capaciteacute agrave entraicircner des personnes ou des groupes et drsquoune leacutegitimiteacute
statutaire (de position)
IM3 Compleacuteter le tableau ci-dessous en analysant chaque action preacutesenteacutee Faire ensuite
ressortir les domaines niveaux ou techniques de management pouvant ecirctre mobiliseacutes pour
chaque situation
Satisfaction client
Implication du personnel
Processus systegraveme
Ameacutelioration continue
Deacutecision efficace
Recherche de valeur
Image entreprise
Liaisons
Information
Reacutepartition ressources
Reacutegulation
Neacutegociation
Leadership
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Caracteacuteristiques
de lrsquoaction
- reacutepeacutetition
- risque
- normes
- ampleur
Prise de
deacutecision
- opeacuteration
- direction
- deacutelai
Informations
neacutecessaires
- nature
- origine
- deacutelai
obtention
Cleacute pour la
reacuteussite
Intervention
exteacuterieure
possible
Assurer la
restauration du
soir
(Restaurant
familial)
Technique
(fabrication)
Vente (terrain)
Appros
Reacutepeacutetitive
(quot)
Risque faible
Normes
drsquohygiegravene
Faible
Opeacuterationnelle
Geacuterant
responsable
Rapide (qq
jours menu et
appros)
Nombre de
couverts
Tarifs usuels
Calendrier
(fecirctes)
Clients docs
divers
expeacuterience
Qq jours
Varieacuteteacute menu
Plats phares
Accueil
Appros
Tarification
Vins
Gestion
congeacutelation
Qualiteacute cuisine
Fournisseurs
Extra
Publiciteacute
Construire un
viaduc
(autoroute)
Technique
Organisation
Appros
Uniteacute (ou peu)
Eleveacute (financier
technique)
Architecture
Eleveacutee
Direction
(aleacuteas)
Opeacuterationnelle
(conduite
chantier)
Immeacutediat agrave qq
semaines
Plans
plannings
Qualifications
Meacuteteacuteo
Disponibiliteacutes
Bureau eacutetudes
Qq sem agrave 24h
Techniciteacute
Appros
Qualifications
Preacutevision
GRH
Contrat juste
SS traitants
Organismes
certificateurs
Controcircle
client
Certifier les
comptes
annuels drsquoun
groupe national
(cabinet
drsquoaudit)
Technique
Relation client
Gestion des
connaissances
Annuelle
Moyen
Regravegles
comptables
fiscales
Moyenne (selon
importance du
cabinet)
Opeacuterationnelle
Qq jours agrave
semaines
Comptable
Juridique
Client
Etat
Qq jours agrave
semaines
Techniciteacute
Expeacuterience
Relation client
Systegraveme info client
Siegravege
Autre cabinet
Lancer une
ligne drsquoavions
(constructeur
aeacuteronautique)
Strateacutegique
RD
Etudes
Uniteacute
Tregraves eacuteleveacute
Aeacuteronautique
Tregraves eacuteleveacutee
Direction
Qq mois agrave
anneacutees
Marcheacute
Etudes
Compagnies
Qq mois agrave
anneacutees
Concept
Outil industriel
Coucirct exploitation
Tarif
Fiabiliteacute
Deacutelaisconcurrence
SI simulation
SS traitants
Bureaux
drsquoeacutetudes
speacutecialiseacutes
Compagnies
Conseils
Reacuteduire la
capaciteacute de
production
(groupe
industriel)
Strateacutegique
RH
Communication
Production
Uniteacute
Moyen
Leacutegislation
(dont RH)
Eleveacutee
Direction
Qq mois agrave
anneacutees
Financiegravere
Industrielle
Marcheacute
Organisation
Organismes
speacutecialiseacutes
DRH
Qq mois
Communication
Connaissance des
compeacutetences
Connaissance outil
industriel
Concurrence
Portefeuille
drsquoactiviteacutes
Cabinet
drsquoorganisation
Conseils
speacutecifiques
Acqueacuterir une
entreprise
concurrente
(teacuteleacutephonie
mobile)
Strateacutegique
Marketing
Production
(reacuteseau)
Financier
Communication
Uniteacute
Tregraves eacuteleveacute
Leacutegislation
telecom
Tregraves eacuteleveacutee
Direction
Qq mois
Financiegravere
Marcheacute
Reacuteseaux
(ampleur
recouvrement
hellip)
Organisations
Interne
Racheteacutee
Sources
speacutecialiseacutees
Qq mois
Communication
Marcheacute
Cours boursiers
Cabinet
drsquoorganisation
Conseils
speacutecifiques
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LE MANAGEMENT EN PRATIQUE
Pour assumer sa fonction le management doit couvrir sans discontinuiteacute lrsquoensemble de
lrsquoorganisation et inteacutegrer de nombreux facteurs dont nous allons reacutesumer lrsquoessentiel
1 ndash Les fonctions et activiteacutes du management
Pour Henri Fayol la fonction drsquoadministration de lrsquoentreprise (son management) reposait sur
cinq actions preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler (laquo PO3C raquo)
Nous distinguerons cinq activiteacutes de management
- la conception (au plus haut niveau finaliteacute but ou vocation de lrsquoorganisation
meacutetiers dimension politique de croissance hellip)
- la planification (deacutefinition des objectifs eacutecheacuteances)
- lrsquoorganisation (reacutepartition du travail choix des modes de coordination)
- le pilotage de lrsquoaction opeacuterationnelle (motivation animation encadrement
assistance)
- lrsquoeacutevaluation (controcircle des reacutesultats obtenus ajustements)
Dans chacune de ces activiteacutes des deacutecisions et des arbitrages sont neacutecessaires avec des
enjeux plus ou moins importants
Remarques
- Les cinq activiteacutes du management peuvent se retrouver agrave tout niveau de
management si lrsquoentreprise laisse une certaine autonomie de deacutecision agrave ses diffeacuterentes
uniteacutes La conception est naturellement du ressort de la direction geacuteneacuterale et des
conseils drsquoadministration mais elle peut ecirctre preacutesente pregraves du terrain (latitude laisseacutee agrave
une filiale ou agrave un magasin par exemple) De mecircme lrsquoorganisation du travail concerne
un atelier mais aussi la direction qui structure lrsquoentreprise pour assurer ses activiteacutes sa
production
- La planification deacutefinit des objectifs ou des axes strateacutegiques (choix de produits
modaliteacutes de deacuteveloppement des ventes implantations alliances hellip) et les traduit en
donneacutees de gestion preacutevisionnelles syntheacutetiques et eacutechelonneacutees dans le temps afin de
valider les objectifs et de fixer des repegraveres
- Un laquo business plan raquo (plan drsquoaffaires)est notamment lrsquoeacutequivalent de la planification
dans le cas de creacuteation drsquoentreprise ou pour la preacutesentation de tout projet drsquoactiviteacute
Les activiteacutes du management srsquoinscrivent dans des cycles qui peuvent ecirctre scheacutematiseacute
comme suit (lrsquoeacutevaluation peut entraicircner une reacutevision du pilotage de lrsquoorganisation ou des
objectifs sans que lrsquoentreprise ne soit fondamentalement remise en cause)
conception
planification
organisation
pilotage
eacutevaluation
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2 ndash Les contextes de management
Le management est influenceacute par son contexte qui justifie des objectifs une organisation
des meacutethodes
Par exemple lrsquoentreprise admet de nombreuses variantes selon sa taille sa forme juridique
son controcircle par lrsquoeacutetat (entreprises publiques) ou par des inteacuterecircts priveacutes Il en va de mecircme des
organismes administratifs qui peuvent deacutependre de directives nationales ou reacutegionales des
associations qui ont des activiteacutes drsquoampleur tregraves variable
21 ndash La dimension de lrsquoentreprise
La dimension drsquoune entreprise se mesure principalement en fonction de son effectif ou de
son chiffre drsquoaffaires Des seuils sont deacutefinis par divers organismes et exploiteacutes agrave des fins
statistiques ou pour la deacutetermination de certaines obligations sociales ou fiscales
(repreacutesentation du personnel cotisations hellip) Il nrsquoy a bien entendu pas de laquo barriegravere de
tailleraquo absolue conditionnant le management drsquoune entreprise
LrsquoUE preacuteconise de distinguer les micro ndash entreprises (jusqursquoagrave 9 salarieacutes) les TPE ndash tregraves petites
entreprises (moins de 20 salarieacutes) les petites entreprises (moins de 50) et les moyennes
entreprises (de 50 agrave 250) Cependant les PME sont parfois situeacutees entre 10 et 500 salarieacutes
Remarques
- en France environ 40 des entreprises emploient de 1 agrave 50 salarieacutes (ce qui repreacutesente
plus de 50 des emplois) et 59 nrsquoen ont aucun
le pays compte environ 2 600 000 entreprises dont moins de 1 ont 250 employeacutes et
plus
- ancienneteacute et taille de lrsquoentreprise sont lieacutees si lrsquoon eacutecarte les restructurations et autres
eacutevolutions drsquoentreprises existantes
La dimension de lrsquoentreprise a une influence sur lrsquoorganisation et le laquo style raquo de son
management
- les PME sont souvent entrepreneuriales (les dirigeants eacutegalement apporteurs de capitaux
sont totalement engageacutes dans la marche de lrsquoentreprise) Elles ont une gestion flexible peu
formaliseacutee plus qualitative que quantitative Les PME sont freacutequemment focaliseacutees sur un seul
type drsquoactiviteacute Pour ne pas alourdir leur structure elles ont tendance agrave sous-traiter les
activiteacutes speacutecialiseacutees ne correspondant pas agrave leur meacutetier de base
- les grandes entreprises sont manageacuteriales (les dirigeants sont nommeacutes par les actionnaires
en raison de leurs compeacutetences) et moins reacuteactives
22 ndash Le type de production
On distingue industrie (production de biens mateacuteriels ou pour le moins de produits visibles ndash
comme un seacutejour touristique ou un film) et services (fourniture drsquoune prestation immateacuterielle)
Le type de production influence en principe le management de lrsquoentreprise
- lrsquoindustrie neacutecessite (si lrsquoon excepte lrsquoartisanat) un investissement relativement important
une organisation productive stable capable de reacutealiser plusieurs fois des produits identiques
(exemple un modegravele de reacutefrigeacuterateur) ou du moins similaires (exemple un bacirctiment) Le
produit de lrsquoindustrie consomme des matiegraveres et il doit geacuteneacuteralement ecirctre distribueacute jusqursquoau
client
- la production de services peut se satisfaire drsquoun investissement tregraves reacuteduit et neacutecessite un
contact permanent avec le client
Toutefois la standardisation des services et le deacuteveloppement des reacuteseaux informatiques
rapprochent la production de services de celle des biens industriels
- la production drsquoun service reacutepeacutetitif et technique peut imposer une structure lourde et une
organisation tregraves formaliseacutee (voir les grandes socieacuteteacutes drsquoaudit ou de conseil informatique)
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- certains services peuvent ecirctre fournis agrave distance sans contact direct avec le client et
distribueacutes par reacuteseau (tenue de comptabiliteacute affacturage gestion clientegravele centre drsquoappel
hellip)
Remarque les services repreacutesentent 75 de lrsquoactiviteacute eacuteconomique franccedilaise
23 ndash La nature de lrsquoorganisation
Les organisations publiques franccedilaises (administrations centrales collectiviteacutes territoriales
hocircpitaux hellip) repreacutesentent une part importante de lrsquoactiviteacute (environ 30 des emplois) La
fonction publique regroupe des organisations aux finaliteacutes diverses et qui ont des problegravemes
de gestion similaires agrave ceux des entreprises auxquelles elles peuvent emprunter des principes
de management Notamment
- pour controcircler les coucircts et assurer la qualiteacute des services
- pour communiquer avec les administreacutes ou les usagers
- pour motiver les personnels et geacuterer les ressources humaines
La transposition directe des techniques de gestion et de management nrsquoest cependant pas
toujours possible car
- la comptabiliteacute publique obeacuteit agrave des regravegles speacutecifiques (proceacutedure budgeacutetaire
notamment)
- le laquo client raquo ne paye pas toujours la prestation du moins directement
- la concurrence est parfois inexistante
- les grandes administrations centraliseacutees sont soumises agrave des choix politiques geacuteneacuteraux
parfois sans connexion eacutevidente avec les besoins opeacuterationnels
- le statut des personnels et les grilles de salaires limitent les possibiliteacutes de gestion des
ressources humaines
Remarque la LOLF (loi organique relative aux lois de finances) est entreacutee en vigueur en
2006 Elle alloue des moyens budgeacutetaires en fonction de programmes et remplace la
reconduction automatique de 90 des budgets Cette reacuteforme se heurte toutefois agrave la
lourdeur des grands ministegraveres ougrave la complexiteacute des activiteacutes est difficile agrave
appreacutehender et ougrave des inerties culturelles peuvent exister agrave tout niveau
Les associations loi de 1901 peuvent avoir une activiteacute comparable agrave celle de grandes
entreprises (voir par exemple les associations de santeacute ou professionnelles) et leur
management est alors similaire malgreacute lrsquoabsence de but lucratif (les beacuteneacutefices ne sont pas
distribuables) Elles ont drsquoailleurs en France un poids eacuteconomique important (elles emploient
environ 1 600 000 salarieacutes)
Cependant lrsquoadheacutesion agrave un systegraveme de valeurs fondateur de lrsquoassociation ou la limite de
lrsquoautoriteacute (quand un volant de beacuteneacutevoles important participe agrave lrsquoactiviteacute) peut introduire des
nuances
- le renforcement des objectifs socieacutetaux
- la faiblesse des relations hieacuterarchiques
- des contraintes de gestion du temps des beacuteneacutevoles
- des modaliteacutes particuliegraveres de recrutement et de motivation des dirigeants
24 ndash Les facteurs contingents
La theacuteorie de la contingence montre qursquoune structure drsquoentreprise nrsquoest efficace que dans
une situation deacutetermineacutee et qursquoil nrsquoexiste que des solutions de management construites dans
un contexte preacutecis
Le management doit ainsi srsquoadapter agrave des facteurs contingents qui ne peuvent ecirctre
controcircleacutes du moins agrave bregraveve eacutecheacuteance Ces facteurs sont par exemple
- lrsquoancienneteacute de lrsquoentreprise (plus elle est ancienne plus lrsquoentreprise a tendance agrave reacutepeacuteter
des comportements eacuteprouveacutes)
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- la taille de lrsquoentreprise (la grande entreprise a une composante administrative plus
deacuteveloppeacutee)
- le systegraveme de production (tregraves standardiseacute complexe automatiseacute hellip)
- lrsquoenvironnement
3 ndash Le management et les parties prenantes
Lrsquoentreprise a pour vocation premiegravere de mettre des produits agrave disposition de ses clients en
reacutealisant un profit Pour y arriver elle doit aussi satisfaire ses parties prenantes salarieacutes
actionnaires fournisseurs hellip
Est partie prenante agrave lrsquoentreprise laquo tout groupe ou individu qui peut ecirctre affecteacute ou est
affecteacute par les buts de lrsquoorganisation hellip raquo (Freeman ndash 1984)
Les parties prenantes attendent agrave des degreacutes divers de profiter drsquoune creacuteation de valeur en
provenance de lrsquoentreprise qui doit reacutepondre agrave ces attentes pour assurer sa peacuterenniteacute ou
favoriser son deacuteveloppement
On distingue les parties prenantes primaires ou principales qui sont essentielles agrave lrsquoentreprise
et qui ont geacuteneacuteralement une relation formelle avec elle (clients associeacutes et actionnaires
precircteurs salarieacutes fournisseurs collectiviteacutes) et les parties prenantes secondaires dont
lrsquoinfluence est diffuse (groupes de pression associations meacutedias instances europeacuteennes
agences de notation hellip)
Remarque la consideacuteration de lrsquoensemble des parties prenantes (laquo stakeholders raquo - les
deacutepositaires) fait contrepoids agrave lrsquoimportance accordeacutee aux seuls actionnaires
(laquo shareholders raquo)
Les organisations nrsquoayant pas drsquoobjectif de profit doivent aussi satisfaire leurs parties
prenantes apporter un service aux usagers dans les meilleures conditions eacuteconomiques
limiter un budget assurer la qualiteacute des relations avec les fournisseurs hellip
Dans cette optique le management doit organiser lrsquoaction de faccedilon agrave eacutequilibrer des forces
parfois divergentes
- le contexte fait pression sur lrsquoorganisation contrainte agrave optimiser ses reacutesultats
- lrsquoorganisation cherche par son action agrave assurer sa peacuterenniteacute son deacuteveloppement (en
reacutealisant des profits dans le cas de lrsquoentreprise) et agrave satisfaire ses parties prenantes
- le management agit en pilotant les actions pour contrebalancer la pression du contexte
Actions de
lrsquoorganisation
Management Contexte
Parties
prenantes
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APPLICATIONS MP
MP1 Deacutefinir contingent gestion budgeacutetaire
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
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ELEMENTS DE CORRIGE MP
MP1 Deacutefinir (dans le contexte drsquoune entreprise) contingent gestion budgeacutetaire
Contingent = imposeacute par lrsquoexteacuterieur Contingence = effet du hasard de la rencontre de
plusieurs eacuteveacutenements indeacutependants (variables explicatives que lrsquoon ne peut influencer)
Gestion budgeacutetaire = technique drsquoadministration des entreprises srsquoappuyant sur des
preacutevisions dont on deacuteduit apregraves accord des responsables des attributions de moyens sur une
dureacutee limiteacutee Une analyse reacuteguliegravere des eacutecarts entre preacutevisions et reacutealisations permet ensuite
le pilotage des activiteacutes Le budget est un cadre incitatif
La laquo planification budgeacutetaire raquo consiste agrave traduire en budgets une planification strateacutegique
avec systegraveme de reporting
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
Hocircpital
- patients (qualiteacute des soins)
- CNAM (baisse des coucircts)
- collectiviteacute locale (service aux administreacutes)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire maicirctrise des budgets optimisation)
- employeacutes (salaire conditions de travail et satisfaction)
- fournisseurs ndash pharmacie autres (CA paiement reacutegulier)
- associations de patients (qualiteacute proximiteacute des soins)
SNCF
- usagers et associations drsquousagers (proximiteacute reacutegulariteacute prix du service)
- reacuteseau ferreacute de France (optimisation des lignes paiement adapteacute)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire)
- collectiviteacutes locales (service)
Peugeot
- clients (qualiteacute prix SAV relation commerciale)
- fournisseurs (CA reacutegulariteacute de lrsquoactiviteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (taxes)
- collectiviteacute locale (emploi dynamisation eacuteconomique preacuteservation de lrsquoenvironnement)
- associations de protection de lrsquoenvironnement (activiteacute propre baisse des eacutemissions
nouvelles eacutenergies)
MAIF
- socieacutetaires (protection relation assureur tarif mesureacute)
- professionnels de lrsquoautomobile et autres (agreacutement marge de manœuvre reacuteparations tarifs
eacuteleveacutes)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- eacutetat (taxes engagement pour la seacutecuriteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
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MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
Adapter le pilotage motiver cadrer si insuffisant retoucher une organisation deacutefectueuse
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
Voir pilotage et organisation si une eacutevolution du meacutetier a deacutejagrave eacuteteacute initialiseacutee Sinon re-
conception (adaptation au nouveau contexte) puis planification et reacuteorganisation
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
Organisation Si insuffisant planification (nouveaux objectifs)
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ORGANISATION ET PROCESSUS
La performance de lrsquoentreprise deacutepend de son organisation et de son aptitude agrave produire
aux meilleures conditions Nous allons montrer comment organisation formelle et processus
de production peuvent contribuer agrave cette performance
1 ndash Vers lrsquooptimum
11 ndash Les eacuteconomies occidentales jusqursquoaux anneacutees 70
Jusqursquoen 1945 le principal problegraveme des entreprises eacutetait de produire des biens en quantiteacute
suffisante agrave un prix compatible avec le marcheacute Les grandes entreprises se sont multiplieacutees et
la standardisation a permis de reacuteduire les coucircts (exemple deacuteveloppement de Ford et de la
production agrave la chaicircne de 1908 agrave 1920 qui a permis une baisse du prix des voitures des 23)
On parle de laquo production pousseacutee vers le marcheacute raquo
Cette croissance de la production peu reacuteguleacutee a eacuteteacute marqueacutee par des surproductions en
1910 et 1920 puis par la crise de 1929 qui a prolongeacute ses effets jusqursquoagrave la guerre
De 1945 agrave 1975 environ (les laquo trente glorieuses raquo) la reconstruction la croissance de la
consommation de masse de nouvelles technologies et les eacutechanges internationaux
alimentent lrsquoeacuteconomie La standardisation srsquoeacutetend aux biens de consommation dont les
coucircts baissent fortement et de nouvelles reacutegulations sociales permettent une eacutevolution sans
heurt des revenus La saturation de certains marcheacutes conduit dans les anneacutees 60 agrave la
deacutemarche laquo marketing raquo et agrave la diffeacuterenciation des produits Le produit est laquo dirigeacute par le
marcheacute raquo mais les entreprises conservent une organisation assez classique et les plus grosses
srsquointernationalisent
12 ndash Lrsquoexpeacuterience japonaise et ses prolongements
Tregraves tocirct apregraves la guerre dans un Japon appauvri le constructeur automobile Toyota a ducirc
faire face agrave une restriction du marcheacute des moyens financiers et productifs et des
approvisionnements La firme a donc innoveacute dans un nouveau systegraveme de production
chassant les laquo gaspillages raquo (temps drsquoattente transports stocks deacutefauts hellip) consideacuterant que
seule la fabrication vendable creacutee de la valeur
Toyota srsquoorganise pour fabriquer la quantiteacute et la qualiteacute de produits juste neacutecessaires agrave la
satisfaction des clients la production est laquo tireacutee par le marcheacute raquo La mise en place de ce
systegraveme qui integravegre les fournisseurs ne sera acheveacutee que dans le milieu des anneacutees 70
En 1973 la hausse du peacutetrole inaugure un ralentissement de la croissance des eacuteconomies
occidentales La concurrence accrue provoque alors un inteacuterecirct pour le systegraveme deacuteveloppeacute
au Japon La production au plus juste se deacuteveloppe ainsi dans lrsquoindustrie automobile agrave partir
des anneacutees 80 et elle se reacutepand encore maintenant dans drsquoautres secteurs
Cette approche qui vise un objectif de zeacutero stock et zeacutero deacutefaut impose la maicirctrise de laquo bout
en bout raquo des processus de production et leur ameacutelioration
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2 ndash Organiser lrsquoentreprise
21 ndash Direction et organisation
Diriger une entreprise neacutecessite de lrsquoorganiser (de reacutepartir les tacircches) pour qursquoelle puisse
atteindre ses objectifs Lrsquoorganisation permet de satisfaire un marcheacute en tirant parti des
capaciteacutes actuelles de lrsquoentreprise tout en preacuteparant lrsquoavenir
Lrsquoorganisation reacutesulte freacutequemment drsquoun compromis entre des objectifs situeacutes agrave des niveaux
et des eacutecheacuteances diffeacuterents
Exemples
- le leader des chaises roulantes peut tirer profit de sa structure productive et de son
savoir faire pour entrer sur le marcheacute de la bicyclette eacutelectrique
- ecirctre parfaitement structureacute pour alimenter 90 du marcheacute des disquettes ne preacutepare
pas lrsquoavenir
- srsquoorganiser pour conqueacuterir le marcheacute des tire-bouchons eacutelectriques dans les deux ans
perd de son sens si cela altegravere les moyens neacutecessaires agrave la production drsquoappareils
manuels ancienne mais vitale dont la diminution agrave court terme risque de nuire agrave la
solvabiliteacute de lrsquoentreprise et de la conduire agrave la cessation de paiement
22 ndash Lrsquoorganisation fonctionnelle
La majoriteacute des entreprises adopte une laquo organisation fonctionnelle raquo (celle qui est visible
dans les organigrammes) ougrave des regroupements de personnels et drsquoeacutequipements se font
selon un modegravele hieacuterarchique (laquo line raquo) dans des uniteacutes des services ou des deacutepartements
speacutecialiseacutes Cette organisation peut se deacutecliner agrave lrsquointeacuterieur des divisions des grandes
entreprises quand elles scindent leur activiteacute par zone geacuteographique type drsquoactiviteacute
cateacutegorie de clients hellip
Remarque le terme laquo fonction raquo deacutesigne un rocircle particulier dans le fonctionnement de
lrsquoentreprise
Lrsquoorganisation fonctionnelle diffeacuterencie les activiteacutes de lrsquoentreprise en les regroupant par
meacutetier pour utiliser au mieux les compeacutetences et les moyens (meilleur rendement par la
speacutecialisation lrsquoeacutechange de compeacutetences dans une mecircme uniteacute ou gracircce agrave des eacuteconomies
drsquoeacutechelle)
23 ndash La notion de processus de production
Un processus de production se deacutefinit par la succession drsquoactiviteacutes permettant de satisfaire
un client en transformant des ressources (mateacuterielles financiegraveres humaines) en un produit
bien ou service Le processus doit creacuteer une valeur reconnue par le client
Un processus peut servir un client interne agrave lrsquoentreprise (par exemple en produisant un
composant intervenant dans plusieurs produits ou par la maintenance des machines) aussi
bien qursquoun client final On distingue usuellement
- les processus opeacuterationnels (ou maicirctres) aussi appeleacutes processus meacutetier (business process)
qui satisfont directement les clients finaux (conception et fabrication de produits vente hellip)
- les processus de support et de management (geacuterer les ressources humaines geacuterer
lrsquoinformation geacuterer les ressources financiegraveres hellip) qui ont les processus opeacuterationnels comme
clients
Toutes les actions internes agrave une organisation peuvent srsquointeacutegrer dans des processus qui
conditionnent directement ou indirectement la capaciteacute de lrsquoorganisation agrave satisfaire le
client final ou lrsquousager
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Aborder le fonctionnement de lrsquoentreprise par ses processus (approche processus) permet
de mettre en eacutevidence les chaicircnes drsquoactiviteacutes qui conduisent aux produits leurs
dysfonctionnements leurs coucircts la formation des deacutelais et la souplesse (la flexibiliteacute)
disponible pour satisfaire la clientegravele finale Lrsquoameacutelioration des processus a un impact visible
et direct sur chaque produit proposeacute aux clients
Lrsquoapproche processus provoque une eacutevolution de la faccedilon de travailler
- en faisant peacuteneacutetrer la laquo voix du client raquo au plus profond de lrsquoentreprise (et plus seulement
dans les services commerciaux et marketing)
- en mettant en eacutevidence des possibiliteacutes de rationalisation (par regroupement ou impartition
de certaines activiteacutes)
Remarque lrsquoapproche par les activiteacutes et les processus est agrave lrsquoorigine de la meacutethode
de deacutetermination des coucircts laquo ABC raquo - activity based costing
24 ndash Processus et fonctions
Le processus est transversal Il enchaicircne des activiteacutes qui traversent lrsquoentreprise en particulier
les services ou les deacutepartements drsquoune organisation fonctionnelle
Exemple
La division du travail par fonctions induit une charge de coordination pour assurer le
deacuteroulement du processus Elle peut geacuteneacuterer des attentes des erreurs ou des conflits drsquointeacuterecirct
(lrsquoobservation montre que des dysfonctionnements sont tregraves souvent constateacutes lors du
passage drsquoun service agrave un autre)
Organisation fonctionnelle et approche processus visent toutes deux un optimum
eacuteconomique mais leurs logiques sont diffeacuterentes
- le processus vise la satisfaction des clients (prix qualiteacute deacutelais service)
- le deacutecoupage fonctionnel cherche agrave optimiser les moyens (maximiser lrsquoeffet drsquoexpeacuterience
partager des infrastructures profiter de pocircles de compeacutetences hellip) Il apporte une ossature
hieacuterarchique stable souvent indispensable
Organisation fonctionnelle et approche processus sont donc compleacutementaires dans la
majoriteacute des cas et doivent ecirctre combineacutees judicieusement
APPLICATIONS OP
OP1 Deacutefinir flexibiliteacute systegraveme impartition
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour optimiser un processus de
fabrication
Direction
Deacutepartement
commercial
(C)
Deacutepartement
administratif et
financier (AF)
Deacutepartement
Etudes (E)
Deacutepartement
Production (P)
Activiteacute
C-x Activiteacute
AF-x Activiteacute
E-x
Activiteacute
P-x
Processus x
Clie
nt
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OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute ci-dessous En quoi ce systegraveme est-il
initiateur de lrsquoapproche processus
Taiichi Ohno et le Toyotisme
1 - Extrait drsquoun article de Jacques BARRAUX - 1993 - LExpansion
Taiichi Ohno (1912 ndash 1990) hellip ne se prenait pas pour un visionnaire mais en imposant une
nouvelle faccedilon de produire il a reacuteinventeacute le management hellip tout le monde a entendu parler
des mots qui ont populariseacute le toyotisme dont il est le pegravere le juste-agrave-temps hellip Autant
doutils conccedilus pour lrsquoautomobile et qui ont aujourdhui une application universelle
hellip Taiichi Ohno jeune ingeacutenieur entre chez Toyota alors simple constructeur de machines
textiles Degraves 1926 apparaicirct la notion de jidoka hellip cest lart de transfeacuterer de lintelligence aux
machines pour mieux libeacuterer lintelligence des hommes Tout le contraire du taylorisme qui
juge la machine moins impreacutevisible que lhomme En 1933 Toyota se lance dans lautomobile
en sinspirant des meacutethodes ameacutericaines Mais en 1935 agrave loccasion dun voyage aux Etats-
Unis leacutetat-major de lentreprise revient fascineacute de sa visite dans un supermarcheacute La notion
de juste-agrave-temps va naicirctre de lobservation dune grande surface un lieu ougrave les clients ne
prennent que ce dont ils ont besoin et ougrave les rayons sont reacuteapprovisionneacutes pour compenser
les quantiteacutes preacuteleveacutees Ainsi le systegraveme Toyota est-il deacutejagrave dans la tecircte de ses dirigeants avant
mecircme la Seconde Guerre mondiale un demi-siegravecle avant la reacutevolution informatique et la
segmentation intensive des marcheacutes
hellip des esprits curieux comme Franccedilois Dalle en France tombent alors sous le charme des
formules et des paraboles de Taiichi Ohno En voici deux eacutechantillons
Penser agrave lenvers Cela signifie combattre les ideacutees reccedilues En lespegravece il sagit du fordisme et
du taylorisme Ohno ne croit pas agrave la planification aux effets deacutechelle et dexpeacuterience Il
propose un systegraveme industriel agrave lenvers qui permette de diversifier les produits et de les
fabriquer en petites quantiteacutes Nous ne devons plus ecirctre des paysans qui accumulent des
stocks mais des chasseurs On nimpose pas loffre On traque la demande et on la gegravere en
continu
Que les valleacutees soient hautes et les montagnes peu eacuteleveacutees Plutocirct que de concentrer tous
les efforts sur une production agrave un moment donneacute mieux vaut se doter de structures flexibles
permettant de passer agrave tout instant dune seacuterie agrave une autre Il faut eacuteviter les ruptures et les
secousses aplanir les cycles entretenir des flux reacuteguliers dactiviteacutes diversifieacutees Ce qui
implique de ne pas enfermer les hommes et les eacutequipements dans des speacutecialisations trop
eacutetroites
La flexibiliteacute le travail en groupe le refus de la dictature des machines la polyvalence et
surtout lattention constante aux signaux eacutemis par le marcheacute nappartiennent plus au
toyotisme Ces notions sont les fondements du nouvel art dorganiser de vendre et de
produire dans lindustrie comme dans les services hellip
2 - Quelques notions cleacutes
Taiichi Ohno a imagineacute la meacutethode des laquo cinq pourquoi raquo qui consiste agrave se poser cinq fois de
suite la question laquo pourquoi raquo sur le mecircme sujet de faccedilon agrave deacutecouvrir la veacuteritable cause
drsquoun problegraveme Cette meacutethode peut ecirctre appliqueacutee agrave tous les niveaux et permettre
notamment aux agents de fabrication de proposer de veacuteritables ameacuteliorations de la
production
La recherche de la qualiteacute totale (pas de deacutefaut des produits pas de rebuts pas de deacutefaut
des processus) accompagne la deacutemarche de Toyota La qualiteacute a un coucirct compenseacute par
des ventes accrues par lrsquoeacuteconomie des mesures palliatives aux deacutefauts
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Fiche OP1 ndash Benchmarking et processus
Le laquo benchmarking raquo consiste agrave comparer le fonctionnement de plusieurs systegravemes pour en
faire notamment ressortir les meilleures pratiques (laquo best practices raquo) Cette technique est
utiliseacutee depuis les anneacutees 80 pour ameacuteliorer la performance des entreprises Elle impose agrave
lrsquoentreprise drsquoeacutevaluer et de remettre en question ses propres modes de fonctionnement afin
de les faire eacutevoluer agrave la lueur de ce qui se fait ailleurs
Le benchmarking permet drsquoameacuteliorer les processus agrave moindre risque en fixant des objectifs
baseacutes sur des faits et donc plus facilement accepteacutes
Une classification des processus en tant que base de reacuteflexion a eacuteteacute eacutetablie aux USA par
lrsquolaquo International Benchmarking Clearinghouse raquo de lrsquoAPQC (american productivity and
quality center) en collaboration avec plusieurs dizaines drsquoentreprises
Elle se reacutesume ainsi
Le terme laquo reengineering raquo (la re-conception ou laquo reacuteingeacutenieacuterie raquo) des processus deacutesigne un
projet drsquoameacutelioration radicale des performances (de 20 agrave 50 ou plus) Il neacutecessite une
parfaite adheacutesion de la direction la constitution drsquoune petite eacutequipe de projet brillante
connaissant parfaitement les activiteacutes de lrsquoentreprise et il peut inclure un benchmarking
Le reengineering provoque geacuteneacuteralement la reacuteduction du nombre de niveaux hieacuterarchiques
(laquo delayering raquo) et lrsquoaccroissement du pouvoir de deacutecision des employeacutes (laquo empowerment raquo
ou laquo empouvoirement raquo) Bien qursquoy conduisant parfois il ne doit pas ecirctre confondu avec la
reacuteduction des activiteacutes (laquo downsizing raquo ou restructuration) et lrsquoexternalisation (laquo outsourcing raquo)
Pro
ce
ssu
s
op
eacutera
tio
nn
els
Pro
ce
ssu
s d
e m
an
ag
em
en
t e
t d
e
sup
po
rt
1 ndash
Comprendre
le marcheacute et
les clients (besoins
satisfaction)
2 ndash
Deacutevelopper
vision et
strateacutegie (contexte
concurrence)
3 ndash
Creacuteer
produits
services
processus
(concevoir
ameacuteliorer)
4 ndash
Marketing et
vente
5 ndash
Produire et
livrer (industrie
dont
ameacutelioration
processus)
6 ndash
Produire et
livrer (services)
7 ndash
Facturer et
servir les
clients (apregraves-
vente
reacuteclamations)
8 ndash Deacutevelopper et geacuterer les ressources humaines
9 ndash Geacuterer les systegravemes drsquoinformation
10 ndash Geacuterer les ressources financiegraveres et les actifs
11 ndash Appliquer un programme environnemental
12 ndash Geacuterer les relations exteacuterieures (actionnaires banques lois relations publiques hellip)
13 ndash Geacuterer lrsquoameacutelioration et le changement (eacutevaluer mesurer motiver qualiteacute totale)
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Fiche OP2 ndash Lrsquoorganisation par processus
Lrsquoeacutevolution drsquoune organisation aux activiteacutes reacutepeacutetitives vers lrsquoapproche processus est
geacuteneacuteralement progressive et se met en place par paliers
La mise en œuvre drsquoun veacuteritable management par processus doit ecirctre preacuteceacutedeacutee quand
lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise est complexe drsquoun recensement (une laquo cartographie des
processus raquo) pour mettre en eacutevidence les processus ou les familles de processus cleacutes critiques
pour le succegraves de lrsquoentreprise ougrave les efforts seront prioritaires
Des responsables de processus (laquo process owners raquo) sont ensuite deacutesigneacutes
Le responsable doit concevoir ses processus puis apregraves leur mise en œuvre assurer les
coordinations neacutecessaires les ameacuteliorer et les repreacutesenter aupregraves de la direction
Quand une structure par processus est mise en place des opeacuterateurs exeacutecutants
preacuteceacutedemment regroupeacutes dans les fonctions peuvent ecirctre affecteacutes aux processus et
drsquoanciens responsables de fonctions peuvent devenir des experts au service des processus
Lrsquoorganisation par processus peut imposer un degreacute eacuteleveacute drsquointeacutegration des activiteacutes donc
une polyvalence accrue des personnels et une reacuteduction des niveaux hieacuterarchiques
Elle neacutecessite pour le moins des compeacutetences eacutelargies au niveau des responsables de
processus (organisation administration technique hellip) dont le nombre doit rester limiteacute
(quelques dizaines au plus)
Sauf dans de tregraves petites structures lrsquoorganisation par processus se plaque geacuteneacuteralement sur
une structure plus classique
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ELEMENTS DE CORRIGE OP
OP1 Deacutefinir
Flexibiliteacute = adaptation au besoin (horaire variable chaicircnes robotiseacutees)
Systegraveme = ensemble organiseacute dans un but boicircte noire (sanguin nerveux meacutetrique laquo D raquo)
Impartition = sous-traitance ou externalisation (seacuteparation) drsquoactiviteacutes faire appel agrave des
partenaires plutocirct que faire soi-mecircme
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour orienter lrsquooptimisation drsquoun processus
Montant des stocks (approvisionnements et produits finis)
Temps drsquoattente
Taux drsquoactiviteacute des ateliers
Rebuts
Deacutelai de production
Taux de reacuteclamations clients (qualiteacute)
Temps passeacutes en retouches finales
Turn over
Nombre drsquoarrecircts maladie
Accidents du travail
Dureacutee des arrecircts machines
OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute dans la fiche 31 En quoi ce systegraveme
repose trsquoil sur lrsquoapproche processus
Produire la quantiteacute juste neacutecessaire (agrave la demande) donc eacuteviter les stocks
Flexibiliteacute intelligence des chaicircnes de production
Qualiteacute (eacuteviter le coucirct de la non-qualiteacute)
La notion de processus est implicite ainsi que la chaicircne de valeur client
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DEFIS ET TENDANCES DU MANAGEMENT
Les meacutethodes de management se deacuteveloppent pour affronter le contexte eacuteconomique
Ce chapitre preacutesente les deacutefis auxquels le management contemporain doit faire face
1 ndash Lrsquoeacutevolution eacuteconomique contemporaine
A mesure que lrsquoactiviteacute eacuteconomique mondiale srsquoaccroicirct que la technologie eacutevolue les
changements sont de plus en plus rapides Ils introduisent des situations ineacutedites auxquelles les
entreprises doivent srsquoadapter en cherchant de nouvelles solutions de management Les trois
derniegraveres deacutecennies ont eacuteteacute notamment marqueacutees par les pheacutenomegravenes suivants (que nous
listons sans tenir compte des liens pouvant exister entre eux)
Pheacutenomegravene Traduction Effets
Deacute reacuteglementation
globalisation
financiegravere
titrisation
Libre circulation des capitaux accegraves
facile des particuliers au marcheacute
boursier (directement ou par
lrsquointermeacutediaire des OPCVM et SICAV)
Monteacutee en puissance du financement
des entreprises sur le marcheacute boursier
Fonds de pension
(retraites) et fonds
souverains (eacutetats)
Poids boursier important drsquoinvestisseurs
institutionnels qui cherchent un haut
rendement financier (dividendes ou
valorisation boursiegravere)
Pression sur les grandes entreprises
influence sur les strateacutegies
Mondialisation Liberteacute des eacutechanges internationaux Accroissement de la concurrence
recherche drsquoavantages eacuteconomiques
par la deacutelocalisation (biens et
services) la concentration des efforts
(recentrage) problegravemes drsquoemploi
multiplication des transports perte
drsquoinfluence des politiques
Baisse de lrsquoemploi
occidental
(notamment
industriel)
Moins de fabrications fabrications
automatiseacutees recours aux moyens
informatiques
Activiteacute reporteacutee sur le commerce la
conception et les services chocircmage
charge sociale
Restructurations Optimisation des entreprises
abaissement des coucircts augmentation
des marges recherche drsquoune taille
critique (eacuteconomies drsquoeacutechelle poids
sur le marcheacute)
Recentrages externalisations fusions
deacutelocalisations constitution de grands
groupes
NTIC (nouvelles
technologies de
lrsquoinformation et de
la communication)
Mise en œuvre des reacuteseaux (dont
internet) et drsquoapplications
informatiques communicantes
Nouvelles formes de commerce
marcheacute international deacutelocalisation
du travail intellectuel reacuteorganisation
de la distribution
Rareacutefaction relative
des matiegraveres
premiegraveres
Recherche de substituts exploration
miniegravere coucircts drsquoexploitation des
gisements accrus
Augmentation des coucircts variations
erratiques du cours des matiegraveres
deacutestabilisations politiques
Evolution
geacuteopolitique et
eacuteconomique
mondiale
Chute de lrsquoURSS transformation des
eacuteconomies collectivistes pays
eacutemergents (Chine Inde Breacutesil Russie)
()
Accroissement de la population
mondiale (4 agrave 6 7 milliards de 1970 agrave
2008)
Libeacuteralisme sans frein () nouvelles
puissances eacuteconomiques
opportuniteacutes de deacuteveloppement
nouveau partage des ressources
ineacutegaliteacutes baisse du soutien aux PVD
laquo Terrorisme raquo Actions armeacutees pression de groupes
armeacutes non gouvernementaux
Deacutestabilisations reacutegionales charge
des deacutepenses militaires
Deacuteveloppement
durable
Recherche drsquoune croissance eacutequitable
et respectueuse de lrsquoenvironnement
Pression sur les entreprises (eacutetats
associations de consommateurs
eacutecologistes ONG)
() Reacutecemment quelques affaires (Enron laquo subprimes raquo Vivendi Universal Socieacuteteacute
Geacuteneacuterale Airbus par exemple) et agrave plus grande eacutechelle la crise financiegravere de 2008 ont
montreacute les dangers drsquoune libeacuteralisation sans controcircles suffisants
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 31 48
() Des alliances eacuteconomiques naissent entre pays eacutemergents (notamment en
ameacuterique centrale creacuteation de la Banque du Sud en 2008 par exemple) et lrsquoon
commence agrave imaginer une baisse progressive de lrsquoinfluence eacuteconomique des Etats
Unis
2 ndash Les deacutefis actuels du management
21 ndash Les grandes orientations
Lrsquoeacutevolution eacuteconomique suggegravere quelques pistes parfois concurrentes pour lrsquoaction du
manager contemporain On y retrouve au premier plan la construction drsquoune vision qui est
une composante commune du leadership
Objectif du manager
pour lrsquoentreprise
Justification Facteurs de reacuteussite
Construire une vision Eclairer lrsquoavenir de lrsquoentreprise partager
un but souder motiver
Effort de reacuteelle prospection
volontarisme de la direction
bonne communication
Reacuteactiviteacute et flexibiliteacute
(sous tous les aspects
agrave tous niveaux)
Srsquoadapter rapidement au marcheacute Bonne organisation des processus
personnel compeacutetent autonome
et motiveacute structure hieacuterarchique
alleacutegeacutee robotisation
Deacutegager des profits Reacutemuneacuterer les apporteurs de capitaux
srsquoautofinancer
Ajuster coucircts et structures
Exploiter les nouvelles
technologies
Reacuteactiviteacute ajuster coucircts et deacutelais
reacutepondre au marcheacute suivre les clients
Organiser le SI de faccedilon
pertinente eacuteviter le coucirct excessif
drsquoinvestissements trop en
laquo pointe raquo (laquo essuyer les placirctres raquo)
utiliser judicieusement les services
exteacuterieurs
Bacirctir des alliances
(contrats fusions)
Deacutevelopper une activiteacute limiter les coucircts
de transaction () atteindre la taille
critique et de meilleurs rendements se
recentrer sur une activiteacute profitable
Dominer les processus se donner
une identiteacute lisible externaliser se
doter drsquoune capaciteacute financiegravere
suffisante
Valoriser lrsquoimage Attirer les clients favoriser les alliances
donner confiance (apporteurs de fonds
employeacutes clients partenaires socieacuteteacute
civile)
Instaurer des regravegles de
gouvernance inteacutegrer le
deacuteveloppement durable
respecter lrsquoenvironnement
Geacuterer les risques Faire face aux aleacuteas eacuteconomiques et
technologiques (conjoncture politiques
accidents malveillance)
Creacuteer un systegraveme drsquoalerte geacuterer
la crise (reacuteaction raisonneacutee
sceacutenarios poursuite de
lrsquoexploitation dans un contexte
instable) mise en place de
proceacutedures drsquoapprentissage pour
ameacuteliorer les reacuteactions au fil du
temps
Geacuterer le changement Faire face agrave lrsquoeacutevolution de la demande
la pression sur les prix la variation des
performances financiegraveres la
concurrence la globalisation des
marcheacutes lrsquoeacutevolution technologique aux
fusions ou alliances aux changements
de reacuteglementation de direction hellip ()
Bonne communication pour
donner du sens au changement
et obtenir lrsquoadheacutesion du personnel
Rassembler et geacuterer les
connaissances former le
personnel
Innover Garder un avantage concurrentiel se
diffeacuterencier
Veille technologique et
commerciale investissement
Ouverture
internationale
Elargir le marcheacute saisir les opportuniteacutes Veille commerciale partenariats
() La theacuteorie des coucircts de transaction deacuteveloppeacutee par OE Williamson dans les
anneacutees 70 integravegre les coucircts lieacutes au recours au marcheacute (recherche et choix drsquoun
fournisseur neacutegociation reacutedaction de contrat suivi des eacutechanges risque de rupture
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 32 48
drsquoapprovisionnement hellip) On peut en conclure que lrsquointeacutegration de diffeacuterentes
activiteacutes agrave lrsquoentreprise (la laquo firme raquo) preacutesente des avantages Mais des coucircts de
transaction internes doivent aussi ecirctre consideacutereacutes (preacuteparation organisation
surveillance hellip) et certaines formes de coopeacuteration continue avec les fournisseurs
permettent de reacuteduire le coucirct des transactions externes
() drsquoapregraves laquo Les meilleures pratiques de management raquo - Brilman Heacuterard ndash EO
Une eacutetude du Conference Board (2002) liste les deacutefis du management vus par 700 leaders
mondiaux Soit en reacutesumeacute avec indication du score correspondant
1 ndash Fideacuteliser les clients (42)
2 ndash Reacuteduire les coucircts (38)
3 ndash Accroicirctre flexibiliteacute et reacuteactiviteacute (29)
4 ndash Amener les employeacutes agrave adheacuterer aux valeurs et visions de lrsquoentreprise (26)
5 ndash Deacutevelopper et retenir les leaders (25)
6 ndash Geacuterer acquisitions et alliances (24)
7 ndash Accroicirctre lrsquoinnovation (20)
En fin de classement citoyenneteacute et reacuteputation (4) et ameacutelioration de la diversiteacute (3)
22 ndash Les techniques disponibles
Pour faire face aux deacutefis le manager dispose de nouveaux concepts et de nouvelles
techniques Le tableau ci-dessous en donne un reacutesumeacute et indique les domaines qursquoils
influencent principalement
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Principaux concepts techniques outils Incidence principale sur
Internet
- e-commerce (commerce eacutelectronique site
entreprise)
- CRM ou GRC (gestion de la relation client)
- e-procurement (gestion des approvisionnements
par le reacuteseau)
- messagerie eacutelectronique
- e-recrutement
Vente accegraves au marcheacute
Relation client reacuteactiviteacute personnalisation
fideacutelisation
Deacutelais coucircts
Communication transfert de donneacutees (piegraveces
jointes) tous domaines
Communication recrutement
Intranet reacuteseau drsquoentreprise SI
- knowledge management (gestion des
connaissances)
- e-learning (apprentissage en ligne)
- plateforme de travail collaboratif (groupware)
- workflow (circulation eacutelectronique de
documents enchaicircnement de processus)
- e-RH portail RH (libre accegraves aux postes agrave
pourvoir informations candidatures hellip)
- PGI (progiciel de gestion inteacutegreacute) ou ERP
Innovation capaciteacute au changement veille
documentaire
Formation du personnel accompagnement des
changements
Coordination communication interne
Coordination
Communication interne (voire internet en
externe) reacuteduction des coucircts climat drsquoentreprise
recrutement plans de carriegraveres hellip
Coucircts fiabiliteacute du systegraveme drsquoinformation deacutelais
processus (continuiteacute inteacutegration)
Logistique inteacutegreacutee
Supply Chain Management (SCM) gestion de la
logistique (incluant les approvisionnements)
Processus deacutelais coucircts
Externalisation
Valorisation du capital humain
GPEC (gestion preacutevisionnelle des emplois et
compeacutetences)
Coaching
Reacuteactiviteacute de lrsquoentreprise conservation des
compeacutetences rendements individuels turn-over
adaptation des compeacutetences motivation
Efficaciteacute individuelle controcircle reacutegulation
progregraves processus
Approche processus
Optimisation des processus
Deacutemarche qualiteacute totale (TQM ndash total quality
management)
Empowerment (empouvoirement)
Benchmarking reacuteingeacutenieacuterie
Coucircts marges qualiteacute deacutelais flexibiliteacute
externalisation eacutelargissement des compeacutetences
organisation
Ameacutelioration des processus (meacutetiers et supports)
Autonomie compeacutetences des employeacutes
Ameacutelioration des processus restructuration
Management par la valeur
Parties prenantes
Satisfaction des parties prenantes financement
motivation collaborations hellip
Collaboration inter organisations
Reacuteseaux drsquoentreprises alliances
EDI (eacutechange de donneacutees informatiseacutees) extranet
Impartition externalisation (outsourcing)
Coucircts recentrage investissements lancement
drsquoactiviteacute
Coucircts reacuteactiviteacute deacutelais relations avec
lrsquoadministration
Coucircts recentrage limitation des investissements
Ethique drsquoentreprise
Gouvernance drsquoentreprise (mode de direction
encadreacute par des regravegles)
Rocircle socieacutetal deacuteveloppement durable
environnement
Image de lrsquoentreprise reacutegulation du top
management relations actionnaires
Image peacutenaliteacutes et amendes objectifs
strateacutegiques
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23 ndash Le rocircle socieacutetal des entreprises
La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise (RSE) deacutesigne le rocircle qursquoelle prend dans la socieacuteteacute
au-delagrave de son activiteacute purement geacuteneacuteratrice de profit On parle aussi drsquoentreprise citoyenne
La RSE est indissociable du deacuteveloppement durable de porteacutee mondiale et dont les trois
piliers sont
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
La RSE integravegre notamment une preacuteoccupation sociale de lrsquoentreprise vis-agrave-vis de ses salarieacutes
(seacutecuriteacute et santeacute au travail juste reacutemuneacuteration deacuteveloppement personnel hellip) Elle conduit agrave
tenir compte dans le management drsquoune vision exteacuterieure agrave lrsquoentreprise qui peut avoir des
reacutepercussions possibles sur son activiteacute eacuteconomique
Lrsquoentreprise peut aussi tirer avantage drsquoune deacutemarche responsable par la baisse de certains
coucircts (plus faibles consommations drsquoeacutenergies reacuteduction des transports hellip)
Le rocircle socieacutetal de lrsquoentreprise a eacuteteacute reconnu en France par la loi laquo NRE raquo de 2001 (loi sur les
nouvelles reacutegulations eacuteconomiques) qui oblige les socieacuteteacutes franccedilaise coteacutees sur un marcheacute
reacuteglementeacute agrave rendre compte dans leur rapport annuel de leur gestion sociale et
environnementale au travers de leur activiteacute
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la
maniegravere dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et
environnementales de son activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes
dont les titres ne sont pas admis aux neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
Une norme ISO 14000 integravegre ces preacuteoccupations et des taxes eacutecologiques sont
progressivement creacutees
3 ndash Le management par la valeur
31 ndash De lrsquoanalyse au management par la valeur
Lrsquoanalyse de la valeur est neacutee en 1947 aux Etats-Unis (General Electrics) Cette technique
consiste agrave eacutelaborer des produits conformes aux attentes de la clientegravele mais sans excegraves pour
trouver un bon compromis entre valeur pour le client et coucirct Le produit optimal est deacutefini agrave
partir drsquoenquecirctes qui deacuteterminent le besoin client (ou plutocirct drsquoun client laquo type raquo)
Exemple il est inutile de concevoir un petit veacutehicule citadin capable de parcourir
500 000 km sans avarie compte tenu des effets de mode et du faible kilomeacutetrage
annuel Par contre le marcheacute peut exiger un fonctionnement sans faille sur 150 000 km
soit dix ans en moyenne ce qui conditionne les coucircts de production
Cette recherche drsquoun ajustement de valeur au besoin des clients eacutetait un preacutecurseur du
management par la valeur qui recherche plus largement la creacuteation de valeur pour
chacune des parties prenantes de lrsquoentreprise tout en lui meacutenageant un reacutesultat suffisant
Plus geacuteneacuteralement le management par la valeur est deacutefini par une norme europeacuteenne (EN
12973)
Le management par la valeur est un style de management particuliegraverement destineacute agrave
mobiliser les individus agrave deacutevelopper les compeacutetences et agrave promouvoir les synergies et
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linnovation avec pour objectif la maximisation de la performance globale dun
organisme Le management par la valeur apporte une nouvelle faccedilon dutiliser nombre
de meacutethodes de management existantes Il est en coheacuterence avec le Management
de la qualiteacute
Cette approche du management pose de nombreuses questions notamment quelles
prioriteacutes et quelles valeurs attribuer aux parties prenantes comment appreacutehender la
perception par les parties prenantes de la valeur qui leur est affecteacutee
32 ndash La valeur client
Le processus drsquoeacutelaboration drsquoun produit qui consomme des ressources coucircteuses doit creacuteer
une valeur suffisante pour provoquer lrsquoachat par le client final La production drsquoune valeur
reconnue par le client est vitale pour lrsquoentreprise mais sa deacutetermination est parfois complexe
La valeur du produit perccedilue par le client integravegre des eacuteleacutements en partie subjectifs
- une valeur drsquousage (le produit reacutepond agrave un besoin)
- une valeur drsquoestime (lrsquoimage apporteacutee par le produit un aspect affectif)
- une valeur drsquoeacutechange (deacuteduite de lrsquoespoir de revente du produit)
Valeurs drsquousage drsquoestime et drsquoeacutechange deacutependent implicitement de la qualiteacute (un bien peu
fiable est impropre agrave lrsquousage attendu de mauvaise qualiteacute notoire il nrsquoapporte pas une
image positive et ses deacutefauts connus nuisent agrave sa revente) Une eacutevaluation de la qualiteacute
intervient donc dans la valeur perccedilue du produit
Par ailleurs le client considegravere le coucirct drsquoobtention du produit (les charges qursquoil doit supporter
pour acqueacuterir le produit lrsquoeffort qursquoil doit faire pour trouver le produit et les frais de mise agrave
disposition)
Le prix perccedilu par le client est geacuteneacuteralement supeacuterieur au prix de vente
Le client achegravete theacuteoriquement le produit qui preacutesente la diffeacuterence valeur perccedilue ndash prix
perccedilu la plus favorable ou le meilleur rapport prix perccedilu qualiteacute perccedilue et dans certains
cas celui qui a le prix produit le plus bas
Remarque les valeurs du scheacutema ci-dessus changent durant le cycle de vie du produit
(un nouveau produit peut avoir une valeur perccedilue plus eacuteleveacutee qursquoen fin de vie) La
valeur client ne peut ecirctre eacutevalueacutee que par enquecirctes et ne peut donc ecirctre deacutefinie avec
certitude
La notion de laquo satisfaction client raquo conseacutecutive agrave une vente influence aussi le prix produit et
le prix perccedilu
- lrsquoentreprise gagne sur les coucircts de recherche de clientegravele
- le client nrsquoa pas agrave rechercher un nouveau fournisseur et beacuteneacuteficie drsquoun coucirct drsquoobtention
plus bas
valeur perccedilue client
prix perccedilu client
coucirct produit Marge (valeur creacuteeacutee pour
lrsquoentreprise)
euros
prix produit
Valeur creacuteeacutee
pour le client
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La satisfaction du client deacutepend de facteurs qualitatifs aussi divers que la fiabiliteacute du produit
la vitesse de reacuteaction du fournisseur lrsquoattitude des commerciaux lrsquoefficaciteacute du service
apregraves-vente la netteteacute des contrats ou la justesse de la facture
Valeur perccedilue coucirct marge et satisfaction reacutesultent de processus allant de la conception du
produit jusqursquoagrave sa livraison et son apregraves-vente La deacutemarche laquo processus raquo et lrsquolaquo analyse de la
valeur raquo en forccedilant la recherche de solutions efficientes agrave tout niveau administratif
technique commercial et apregraves-vente sont donc neacutecessaires pour bien positionner
lrsquoentreprise sur son marcheacute
Pour autant le risque commercial ne peut jamais ecirctre annuleacute et lrsquooffre de lrsquoentreprise ne
satisfait geacuteneacuteralement pas en milieu concurrentiel tous ses clients potentiels
33 - La creacuteation de valeur pour les autres parties prenantes
Les salarieacutes
La creacuteation drsquoune valeur suffisante pour les salarieacutes est reconnue comme neacutecessaire car des
observations montrent que la satisfaction des clients en deacutepend Moins souvent eacutevoqueacutee en
peacuteriode de chocircmage elle nrsquoest prioritaire que pour les employeacutes dont lrsquoentreprise souhaite
conserver les compeacutetences
La laquo valeur salarieacute raquo ne comprend pas que le salaire Le sentiment drsquoappartenance agrave un
groupe la reconnaissance lrsquoaccomplissement de soi et la construction professionnelle en
sont des eacuteleacutements importants Comme pour les clients on doit ainsi distinguer la reacutetribution
perccedilue du salaire objectif
Les actionnaires
Lrsquoactionnaire apporte des fonds propres agrave lrsquoentreprise en contrepartie de titres parfois
neacutegociables en bourse et assortis drsquoun droit de vote en assembleacutee geacuteneacuterale La valeur
attribueacutee aux actionnaires est servie en termes moneacutetaires (dividende ou augmentation de la
valeur du titre neacutegociable)
Remarque des facteurs non moneacutetaires comme lrsquoimage de lrsquoentreprise qui deacutepend
en partie de sa communication peuvent influencer la deacutecision drsquoachat de vente ou
de conservation des titres par lrsquoactionnaire
Reacutetribution perccedilue euros
Salaire objectif
Avantage non
moneacutetaire de
lrsquoemploi
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Compte tenu de lrsquoimportance croissante de lrsquoactionnariat dans le financement des grandes
entreprises coteacutees en bourse et notamment des investisseurs institutionnels comme les fonds
de pension des indicateurs speacutecifiques ont eacuteteacute introduits pour appreacutecier la performance des
entreprises vue par les actionnaires Par exemple la valeur ajouteacutee eacuteconomique (EVA reg
economic value added marque deacuteposeacutee de Stern Stewart ou VAE ndash valeur ajouteacutee
eacuteconomique parfois deacutenommeacutee VEC ndash valeur eacuteconomique creacuteeacutee) qui prend en compte le
coucirct du capital
LrsquoEVA correspond tregraves scheacutematiquement au calcul suivant
EVA = (PO) profit opeacuterationnel ndash (C) coucirct du capital X (CE) capitaux employeacutes
LrsquoEVA neacutecessite en pratique des retraitements assez complexes Le PO peut se deacuteterminer
selon les principes suivants
- PO = reacutesultat drsquoexploitation (avant inteacuterecircts) ndash impocirct
- PO = beacuteneacutefice courant (tenant compte des inteacuterecircts) + inteacuterecircts ndash eacuteconomie drsquoimpocirct sur les
inteacuterecircts (on exclue les eacuteleacutements financiers et lrsquoimpocirct correspondant) ndash impocirct
- lrsquoimpocirct pris en compte correspond au profit opeacuterationnel consideacutereacute (dans les cas courants agrave
13 du PO)
C = taux moyen de reacutemuneacuteration du capital (reacutesultant par exemple du dividende exigeacute de
certains investisseurs et des taux drsquoemprunts bancaires)
CE = capitaux propres et dettes portant inteacuterecirct
Remarque le profit opeacuterationnel ou reacutesultat opeacuterationnel correspond au NOPAT ndash net
operating profit after tax - anglo-saxon LrsquoEVA est eacutegale au NOPAT diminueacute de la
reacutemuneacuteration des capitaux
Exemple lrsquoentreprise X dispose drsquoun capital de 2 500 000 euro et reacutealise un beacuteneacutefice net
drsquoimpocirct de 450 000 euro (taux 33 13) Un dividende de 6 doit ecirctre verseacute aux
actionnaires et la banque lui a accordeacute un precirct de 1 200 000 euro agrave 4 Les autres
constituants des reacutesultats financier et exceptionnel sont neacutegligeables
Reacutesultat opeacuterationnel = 450 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 482 000 euro
Coucirct du capital = 006 x 2 500 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 182 000 euro
EVA = 300 000 euro
Coucirct moyen pondeacutereacute du capital (C) = (004 x 1 200 000 x23 + 006 x 2 500 000)
3 700 000 Soit 492
Si lrsquoEVA est positive lrsquoentreprise creacuteeacutee de la valeur apregraves reacutemuneacuteration des capitaux et sa
valeur boursiegravere doit augmenter
Lrsquoutilisation de lrsquoEVA comme indicateur influence le management de lrsquoentreprise car il y a
trois moyens pratiques drsquoaugmenter lrsquoEVA
- augmenter le reacutesultat opeacuterationnel
- lancer des investissements ayant une rentabiliteacute supeacuterieure agrave C
- eacuteliminer les activiteacutes ayant une rentabiliteacute infeacuterieure agrave C
Remarque lrsquoutilisation sans nuance de lrsquoEVA comme critegravere de management peut
poser problegraveme Le calcul de lrsquoEVA repose sur des ajustements comptables il est donc
sujet agrave manipulations (provisions capitalisation ou non de la RD hellip) Par ailleurs le
critegravere laquo EVA raquo pris isoleacutement peut conduire agrave chercher la rentabiliteacute agrave court terme agrave
reacuteduire les investissements prospectifs et donc nuire agrave terme au deacuteveloppement de
lrsquoentreprise
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Les fournisseurs reccediloivent le paiement de leurs factures plus ou moins rapidement (le deacutelai
de paiement repreacutesente une valeur consentie au fournisseur)
Lrsquoentreprise peut accroicirctre la valeur apporteacutee agrave ses fournisseurs par des actions cibleacutees
comme une contribution agrave la formation de leurs personnels certains transferts de
technologie ou de savoir faire agrave des sous-traitants une coopeacuteration suivie favorisant leur
deacuteveloppement lrsquointeacutegration agrave des campagnes de promotion
A noter que la valeur consentie aux fournisseurs peut avoir une influence sur la qualiteacute et les
deacutelais de livraison des produits
La collectiviteacute reccediloit des taxes et parfois des prestations en nature par deacutefaut ou explicites
(effort de preacuteservation de lrsquoenvironnement ameacutenagement du territoire par les implantations
aide mateacuterielle agrave des projets participation agrave la formation par exemple)
APPLICATIONS DT
DT1 Deacutefinir expliquer deacutereacuteglementation socieacutetal eacuteconomies drsquoeacutechelle coaching EDI
gouvernance
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
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Dialogue avec les parties prenantes
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Attentes des parties prenantes
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Creacuteation de valeur pour les parties prenantes
La creacuteation de valeur pour les parties prenantes est au cœur de la strateacutegie du Groupe Le scheacutema de
distribution financiegravere ci-dessous donne un aperccedilu de la distribution des recettes du Groupe aux
diffeacuterentes parties prenantes actionnaires collaborateurs fournisseurs pouvoirs publics
collectiviteacutes locales etc
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Fiche DT1 ndash Extrait du sommaire de laquo Problegravemes eacuteconomiques raquo No 2894
La gestion des entreprises bouleverseacutee par les technologies de linternet
Reacutealiteacutes industrielles - Annales des Mines Jean-Michel Yolin
Avec lavegravenement de linternet les processus de conception de production et de vente sont
radicalement remis en cause Quel que soit le secteur dactiviteacute les technologies de linternet
permettent en effet de reacuteduire les deacutelais et de passer dun processus discontinu agrave un processus
continu Lorganisation des entreprises et leur mode de gestion en sont profondeacutement bouleverseacutes
tant au niveau individuel que collectif Linternet rend ainsi possible la reacutealisation dobjectifs que les
entreprises cherchaient agrave atteindre depuis longtemps sans y parvenir meilleure eacutecoute du client
travail sans stocks en flux tendu hieacuterarchies plates autorisant une grande reacuteactiviteacute flexibiliteacute dans
lorganisation et loutil de production acceacuteleacuteration du renouvellement des produits entreprises en
reacuteseau ougrave chacune se recentre sur son cœur de meacutetier etc
Le laquo knowledge management raquo ou comment geacuterer les connaissances
Document de travail du LAMSADE - Michel Grundstein
Peter Drucker lavait preacutedit le capital immateacuteriel eacutetait voueacute agrave devenir un facteur de compeacutetitiviteacute
pour lentreprise La libeacuteralisation des eacutechanges acceacutelegravere les processus de deacutecision de lentreprise
et implique que lassimilation des informations soit agrave la fois de meilleure qualiteacute et plus rapide Ainsi
la fonction qui consiste agrave manager les connaissances au sein de lentreprise savegravere primordiale
Bien que la prise de conscience de limportance du capital immateacuteriel ait eacuteteacute tardive - le concept
de knowledge management est apparu en France aux Etats-Unis et au Japon au milieu des
anneacutees 1990 - agrave lheure actuelle lorganisation de leacutechange dinformations et le partage des
connaissances sont devenus des facteurs cleacutes dune gestion performante de lentreprise Ils
doivent sinscrire dans un projet global destineacute agrave mettre en valeur les savoirs et les savoir-faire
individuels et collectifs
Les leccedilons du laquo coaching raquo pour le management de la qualiteacute
Humanisme et Entreprise - Martine Brasseur
Parmi les nouvelles formes de management en vogue dans les entreprises le coaching figure en
bonne place Appliqueacute au management de la qualiteacute il sagit dune pratique
daccompagnement destineacutee agrave initier et agrave faciliter le processus de deacuteveloppement dun individu
La deacutemarche consiste agrave affirmer que tout individu est en quecircte de qualiteacute agrave condition toutefois
de ne pas lui imposer des contraintes lempecircchant de progresser On considegravere notamment les
erreurs comme potentiellement feacutecondes En deacutefinitive le coach donne au coacheacute la permission
de reacuteussir en lui donnant aussi la permission deacutechouer
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Fiche DT2 ndash Management strateacutegique les sept deacutefis agrave relever dici agrave 2016
Extrait drsquoun article du site wwwlentreprisecom -Sabine Blanc - Mis en ligne le 20032007
(httpwwwlentreprisecom325article11977html)
Une eacutetude anglaise publieacutee par lopeacuterateur Orange Grande-Bretagne deacutecrypte la mutation
des formes de travail et les enjeux majeurs pour les entreprises de demain afin decirctre au top
de la compeacutetitiviteacute Voici les challenges-cleacutes pour les managers qui veulent rester dans la
course hellip
1 - Future organisation du travail les quatre laquo mondes raquo possibles
La reacutealiteacute sera probablement un meacutelange de ces quatre sceacutenarios souligne lrsquoeacutetude
Les mondes mutuels Tout se passe dans le cadre des communauteacutes locales vie priveacutee
comme professionnelle Le modegravele coopeacuteratif preacutevaut au lieu du laquo big business raquo Oublieacutes
aussi dans ce systegraveme les trajets pour aller au bureau les gens preacutefegravereront travailler dans de
petites entreprises locales souvent connecteacutees au reacuteseau drsquoautres structures similaires
Les laquo reacutepondants raquo (en anglais laquo replicants raquo) La figure du consultant freelance deviendra
dominante tandis que celle du salarieacute deacuteclinera Il ne sera pas rare de travailler pour plusieurs
entreprises On perdra en seacutecuriteacute de lrsquoemploi en visibiliteacute et en routine ce que lrsquoon gagnera
en liberteacute La majeure partie des tacircches srsquoeffectuera chez soi avec la possibiliteacute de srsquoinstaller
temporairement dans les bureaux de son client du moment Dans un contexte dincertitude
sur lrsquoavenir les travailleurs alterneront peacuteriodes drsquoactiviteacute intense et repos Ce sera agrave eux
drsquoaller vers les entreprises et non lrsquoinverse mecircme si celles-ci devront veiller agrave rester attractives
Les cottages eacutelectroniques Comme ce nom le suggegravere le teacuteleacutetravail deviendrait la norme
univers priveacute et professionnel se confondant Plus besoin de subir une heure de transport les
salarieacutes se logueront de chez eux sur le reacuteseau de lrsquoentreprise Les reacuteunions se tiendront dans
de petits bureaux centraux situeacutes agrave courte distance La flexibiliteacute du temps de travail srsquoimpose
Les salarieacutes disposeront de plus de marge de liberteacute dans leur activiteacute
Les disciples de la nueacutee Cette appellation poeacutetique cache simplement une extension de
lrsquoorganisation actuelle des grandes entreprises avec des salarieacutes se rendant sur un lieu de
travail centraliseacute Le rocircle croissant des technologies de lrsquoinformation multipliera les faccedilons de
collaborer et accroicirctra lrsquoefficaciteacute Le controcircle du travail sera omnipreacutesent La frontiegravere entre
travail et vie priveacutee restera marqueacutee
2 - Sept deacutefis pour les entreprises et leur managers
Quoi qursquoil advienne les entreprises et leurs dirigeants devront concentrer leurs efforts sur sept
points-cleacutes pour srsquoadapter Voici quelques exemples de probleacutematiques souleveacutees par le
rapport et des pistes de solution
Le leadership Les managers devront entre autres savoir persuader et influencer des
travailleurs beaucoup plus indeacutependants Ils auront aussi agrave repenser les niveaux auxquels
prendre les deacutecisions strateacutegiques en haut ou au contraire agrave des degreacutes moins eacuteleveacutes de la
pyramide hieacuterarchique
gt Faire du management une force facilitant les activiteacutes transversales plutocirct que la reacuteduire agrave
la seule fonction de deacutecision
La culture drsquoentreprise Davantage de salarieacutes capables de reacutefleacutechir seront neacutecessaires
tandis que les tacircches qui peuvent ecirctre automatiseacutees ou scripteacutees diminueront Un des
enjeux creacuteer une culture agrave mecircme drsquoattirer et drsquoencourager les personnes preacutesentant ces
qualiteacutes de reacuteflexion requises dans un contexte de compeacutetition accrue et de plus grande
indeacutependance des travailleurs
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gt Passer si neacutecessaire drsquoune culture drsquoentreprise forte agrave un mode drsquoengagement plus
consensuel moins rebutant
La marque Conseacutequence du recours croissant agrave lrsquo laquo outsourcing raquo lrsquoimage drsquoune marque
deacutependra plus drsquoagents exteacuterieurs qui ne fonctionnent pas forceacutement selon le mecircme mode
drsquoorganisation Comment garder le controcircle dessus
gt Choisir le mode qui corresponde le plus agrave vos valeurs et preacutevoir un programme de risk
management qui mette en eacutevidence ougrave les conflits sont susceptibles de jaillir
Lrsquoinnovation Plus que jamais il faudra faire face agrave une acceacuteleacuteration du rythme de
lrsquoinnovation en proposant constamment des solutions adapteacutees
gt Tisser des partenariats strateacutegiques avec drsquoautres entreprises pour partager les coucircts et les
fruits de lrsquoinnovation
Le deacutefi opeacuterationnel et technologique De quelle faccedilon controcircler lrsquoinformation crsquoest-agrave-dire
faire en sorte que les bonnes personnes accegravedent facilement agrave une information toujours en
phase tout en maintenant la seacutecuriteacute
gt Recourir agrave des laquo feuilles de route des futurs raquo syntheacutetisant en une page les indicateurs
sociaux et de consommation ainsi que les eacutevolutions technologiques et leacutegislatives qui
influent sur les changements et indiquant comment ils modifient vos marcheacutes vos clients et
votre organisation
La qualiteacute Si de nouveaux proceacutedeacutes ont pu deacutegrader la qualiteacute comme le recours agrave des
centres drsquoappel externaliseacutes drsquoautres ideacutees se sont reacuteveacuteleacutees plus prometteuses comme en
teacutemoigne le succegraves de certaines compagnies aeacuteriennes low cost Elles ont su conjuguer prix
serreacutes et services eacuteleveacutes ce qui devra devenir la norme estime lrsquoeacutetude
gt Continuer de rechercher la qualiteacute Elaborez aussi une bonne prestation service qui inclut
une livraison de qualiteacute voire creacuteez-la en partenariat avec les consommateurs
La leacutegislation La question de la proprieacuteteacute intellectuelle pourrait ecirctre probleacutematique Elle est
deacutejagrave source de conflits comme en teacutemoigne le procegraves pour violation de brevet intenteacute agrave RIM
le fabricant canadien du Blackberry par NTP Que pourra-t-on et que faudra-t-il proteacuteger par
un brevet Il sera eacutegalement neacutecessaire drsquoadapter la leacutegislation aux nouveaux modes
drsquoorganisation
gt Collaborer avec les acteurs du mecircme secteur et les leacutegislateurs pour deacutevelopper les
modegraveles des lieux de travail du futur et bacirctir le droit le plus adeacutequat
Orange a-t-il vu juste dans ses preacutevisions Rendez-vous dans neuf ans pour la reacuteponsehellip
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Fiche DT3 ndash Le management par la qualiteacute totale
Extrait drsquoune lettre drsquoinformation du cabinet Baud Accordance Consulting AD2 consultants ndash
2002
1 - Le TQM (Total Quality Management) offre pour lentreprise une vision de la qualiteacute plus
large et transversale
Son principe est simple La finaliteacute de lEntreprise est de deacutevelopper la satisfaction de ses
clients tout en eacutetant beacuteneacuteficiaire cest agrave dire pas agrave nimporte quel prix Elle doit ameacuteliorer sa
rentabiliteacute au travers de la deacutemarche qualiteacute La Qualiteacute Totale vise agrave fournir aux clients
externes et internes une reacuteponse adeacutequate agrave leurs attentes dans le meilleur rapport qualiteacute
prix la meilleure efficience
Elle considegravere pour cela lensemble des processus de lentreprise ayant une incidence sur la
qualiteacute et la satisfaction des clients
Le TQM fait ainsi une large place agrave
la deacutefinition et la planification de la strateacutegie geacuteneacuterale
la coheacuterence de la politique qualiteacute avec la strateacutegie
la deacutemultiplication de la politique qualiteacute dans toutes les directions de lentreprise
la relation client fournisseur interne
la prise en compte de lenvironnement concurrentiel
la consideacuteration de lensemble des risques potentiels financiers sociaux concurrentielshellip
limplication et la motivation du personnel
lanalyse des besoins des clients et le positionnement marketing
la maicirctrise des processus transverses internes
les reacutesultats sous tous ses aspects y compris financiers commerciaux image
De nombreux reacutefeacuterentiels sont relatifs agrave la Qualiteacute Totale hellip Tous ces reacutefeacuterentiels imposent un
questionnement plus profond et indiscret sur le mode de fonctionnement de lentreprise et
son management
helliphellip
2 - LISO 9001 2000 au travers du deacuteploiement des processus (management supports
reacutealisation et ameacutelioration continue) reacutepond quelque peu agrave la mecircme logique
LISO est une ouverture indeacuteniable vers la logique du TQM mais ne se reacutefegravere pas agrave la notion
defficience
Les dirigeants sont cependant sensibles agrave la neacutecessaire reacuteduction des coucircts de non-qualiteacute
et dobtention de la qualiteacute agrave la rentabiliteacute du systegraveme de management de la qualiteacute
mais ne perccediloivent pas toujours la qualiteacute comme une deacutemarche globale
Les deacutemarches qualiteacute commencent bien souvent par la remise en cause de lorganisation
leacutevaluation critique de son efficaciteacute lexamen des processus et la mise en eacutevidence des
lourdeurs administratives
La qualiteacute devient laffaire de tous hellip
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Fiche DT4 ndash Le deacuteveloppement durable et la RSE
Extrait du site wwwvigeocom
(httpwwwvigeocomcsr-rating-agencyfrmethodologiecriteres-de-recherche37-
criteres-d-analysehtml)
Deacuteveloppement durable laquo un deacuteveloppement qui reacutepond aux besoins du preacutesent sans compromettre
la capaciteacute des geacuteneacuterations futures de reacutepondre aux leurs raquo (Commission mondiale sur lrsquoenvironnement
et le deacuteveloppement ndash 1987)
Reacutefeacuterentiel drsquoeacutevaluation des entreprises par le groupe Vigeacuteo (le groupe mesure les performances et le
niveau de maicirctrise des risques de responsabiliteacute sociale des entreprises et des organisations - site
wwwvigeocom)
1 Ressources Humaines Ameacutelioration continue des relations professionnelles des relations drsquoemploi et des conditions de travail 2 Droits humains sur les lieux de travail Respect de la liberteacute syndicale et promotion de la neacutegociation collective non discrimination et promotion de lrsquoeacutegaliteacute eacutelimination des formes de travail proscrites (enfants travail forceacute) preacutevention des traitements inhumains ou deacutegradants de type harcegravelements sexuels protection de la vie priveacutee et des donneacutees personnelles 3 Environnement Protection sauvegarde preacutevention des atteintes agrave lenvironnement mise en place drsquoune strateacutegie manageacuteriale approprieacutee eacuteco conception protection de la biodiversiteacute et maicirctrise rationnelle des impacts environnementaux sur lrsquoensemble du cycle de vie des produits ou services
4 Comportements sur les marcheacutes Prise en compte des droits et inteacuterecircts des clients inteacutegration de standards sociaux et environnementaux dans la seacutelection des fournisseurs et sur lrsquoensemble de la chaicircne drsquoapprovisionnement preacutevention effective de la corruption respect des regravegles concurrentielles 5 Gouvernement drsquoentreprise Efficience et probiteacute assurance de lrsquoindeacutependance et de lrsquoefficaciteacute du Conseil drsquoadministration effectiviteacute et efficience des meacutecanismes drsquoaudit et de controcircle et notamment inclusion des risques de responsabiliteacute sociale respect des droits des actionnaires et notamment des minoritaires transparence et rationaliteacute de la reacutemuneacuteration des dirigeants 6 Engagement socieacutetal Effectiviteacute inteacutegration manageacuteriale de lrsquoengagement contribution au deacuteveloppement eacuteconomique et social des territoires drsquoimplantation et de leurs communauteacutes humaines engagements concrets en faveur de la maicirctrise des impacts socieacutetaux des produits et des services contribution transparente et participative agrave des causes drsquointeacuterecirct geacuteneacuteral
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ELEMENTS DE CORRIGE DT DT1 Deacutefinir expliquer
Deacutereacuteglementation = suppression des contraintes eacuteconomiques (libre eacutechange des biens et
capitaux)
Socieacutetal = qui se rapporte agrave la structure agrave lrsquoorganisation ou au fonctionnement de la socieacuteteacute
Economies drsquoeacutechelle = reacuteduction des coucircts lieacutee au niveau drsquoactiviteacute (amortissement des
charges fixes)
Coaching = accompagnement de personnes ou deacutequipes pour le deacuteveloppement de leurs
potentiels
EDI = eacutechange de donneacutees informatiseacutees ET standardiseacutees (ex SWIFT bancaire edifact
documents deacuteclaratifs)
Gouvernance = exercice du pouvoir la bonne gouvernance est participative et eacutequitable
conforme agrave lrsquointeacuterecirct commun
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
Voir notamment fiche 43
Maicirctrise des processus reacuteduction des coucircts reacuteactiviteacute et satisfaction de la clientegravele = faire
face agrave la concurrence
Ameacutelioration de lrsquoimage motivation du personnel
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
Trame geacuteneacuterale possible
Introduction
Les deacutefis contemporains (accroissement de la concurrence devenue mondiale recherche
de nouveaux avantages concurrentiels pression de la socieacuteteacute besoin drsquoimage et de projet
lisible pour mener lrsquoentreprise crise et scandales du libeacuteralisme hellip) RSE et PP
Deacuteveloppement (voir cours)
1 ndash Parties prenantes et management par la valeur
PP deacutefinir citer reacutesumer lrsquoavantage rechercheacute (fideacuteliser motiver recherche drsquoalliances
implicites)
PP moyens (dont exemples AF) et meacutethode de management par la valeur (reacutepartie)
2 ndash La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise
RSE 3 axes
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
RSE gouvernance drsquoentreprise facteur drsquoimage inteacutegrable dans la deacutemarche PP
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la maniegravere
dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et environnementales de son
activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes dont les titres ne sont pas admis aux
neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
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RSE exemple AF (ONG fournisseurs)
3 ndash Liens entre PP et RSE
- la RSE introduit de nouvelles PP
- la RSE suppose le respect des PP usuelles (employeacutes clients notamment)
4 - Probleacutematique
- deacutefinir la valeur reacuteellement apporteacutee par une gestion des PP (confusion salaire ndash valeur
idem impocircts hellip ex laquo valeur ajouteacutee raquo)
- communication (neacutecessaire mais aller au-delagrave)
- marginaliteacute des deacutepenses RSE (efficaciteacute sinceacuteriteacute de lrsquoengagement marge de manœuvre)
- charge RSE reporteacutee sur des tiers (ex fournisseurs AF)
- inteacutegration de facteurs non visibles en comptabiliteacute (pertes drsquoemploi nuisances hellip)
Conclusion
Voies incontournables mais pouvant nrsquoavoir qursquoun effet superficiel et temporaire Voir utiliteacute
drsquoaccompagnement leacutegislatif de regravegles de gouvernance
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Fiche IM1 - Deacutefinitions du management
Dictionnaire anglais - franccedilais direction administration gestion intrigue manegravege
Wikipeacutedia Le management est lensemble des techniques dorganisation qui sont mises en
oeuvre pour ladministration dune entiteacute
Au point de vue eacutetymologique le verbe manage vient de litalien maneggiare (controcircler)
influenceacute par le mot franccedilais manegravege (faire tourner un cheval dans un manegravege) A cette
notion il faut aussi ajouter la notion de meacutenage (geacuterer les affaires du meacutenage) qui consiste agrave
geacuterer des ressources humaines et des moyens financiers
helliphellip
Fiche IM2 - Etudier le management
Concreacutetiser
Manager neacutecessite de syntheacutetiser des informations parfois complexes incomplegravetes et de
domaines tregraves divers pour en deacuteduire des actions Une approche trop parcellaire peut
conduire agrave lrsquoeacutechec et le savoir-faire est neacutecessaire pour agir vite avec un minimum de risque
Lrsquoeacutetudiant doit se preacuteparer simultaneacutement aux examens et agrave la pratique Il nrsquoa souvent connu
lrsquoentreprise que durant quelques semaines de stage et le manque de laquo recul raquo ne lui permet
pas toujours de concreacutetiser les theacuteories Il doit compenser par la lecture (ouvrages revues
journaux eacuteconomiques et boursiers) et en eacutetant attentif aux informations ambiantes (tout en
relativisant le style journalistique) en mettant en relation le cours les concepts les modegraveles
lrsquoactualiteacute les stages
Savoir traiter un exercice
Pour reacuteussir un examen ou traiter une application peacutedagogique (la conception les points 1 agrave
6 peut repreacutesenter le tiers du temps de travail)
1 ndash Identifier le type de sujet (faut-il trouver une solution pratique ou communiquer une
reacuteflexion geacuteneacuterale )
2 ndash Lire le sujet et relever les mots cleacutes
3 ndash Deacutefinir les mots cleacutes
4 ndash Reacutesumer la probleacutematique du sujet (en quelques lignes)
5 ndash Lister les connaissances reacutefeacuterences et raisonnements reacutepondant au problegraveme (par
recherche spontaneacutee ou raisonneacutee qui quoi ougrave quand comment combien hellip
listage des diffeacuterents points de vue) trouver des exemples (notamment dans les
documents fournis)
6 ndash Organiser la reacuteponse (deacutefinir le plan du deacuteveloppement ougrave des paragraphes bien
identifieacutes sont geacuteneacuteralement neacutecessaires en y liant les parties qui doivent ecirctre en nombre
limiteacute ndash de deux agrave quatre) Preacutevoir drsquoy inteacutegrer la deacutefinition des principales notions
induites par le sujet
7 ndash Reacutediger sous la forme adapteacutee (note technique ou recommandation solution
pratique exposeacute structureacute dissertation)
Introduction et conclusion sont indispensables agrave la dissertation ou agrave lrsquoexposeacute
- lrsquointroduction preacutesente le sujet traiteacute (phrase drsquoaccroche initiale) amorce la
probleacutematique (quelques sous - questions) et annonce le plan
- la conclusion syntheacutetise le deacuteveloppement (arguments) eacutelargit le sujet (prise de recul)
et apporte le point final (une phrase)
Une limite agrave la communication
Il est difficile de faire passer plus de 4 ou 5 ideacutees fortes dans un exposeacute unique
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Fiche IM3 - Bref historique
Antiquiteacute
3000 AJC
Peacuteriode greacuteco-
romaine
Transition
feacuteodale
12egraveme siegravecle
europe
15egraveme ndash 17egraveme
siegravecles
19egraveme siegravecle
20egraveme siegravecle
agriculture preacutedominante industrie limiteacutee aux besoins drsquoun individu ou drsquoun clan
pour la confection des outils des vecirctements et de la poterie Force motrice animale
ou humaine pour lrsquoessentiel
Grands travaux drsquoeacutetat en Egypte premiegravere laquo planification ndash organisation ndash controcircle raquo
Deacuteveloppement des communications essor industriel limiteacute peu de progregraves
technique (lrsquoesclavage supplante les innovations)
Deacuteveloppement progressif des eacutechanges commerciaux
La consommation indirecte atteint un bon niveau (surplus agricoles et
deacuteveloppement des villes) Apparition de nouveaux commerccedilants
Etat fort Evolutions technologiques (imprimerie bateaux performants instruments de
navigation) Extension geacuteographique de lrsquoeacuteconomie Apparition des corporations
drsquoartisans
Machine agrave vapeur chemin de fer passage de lrsquoartisanat au capitalisme
entrepreneurial producteur organisation des entreprises
Ecole classique (Taylor Fayol Weber) approche meacutecaniste bureaucratie
hieacuterarchie commandement fonctions et speacutecialisation laquo OS T raquo (organisation
scientifique du travail) organisation source de pouvoir rationaliteacute des individus bases
du management
Deacuteveloppement du capitalisme manageacuterial Electriciteacute peacutetrole puis communications
et information Consommation de masse mondialisation preacuteoccupations
eacutenergeacutetiques et environnementales 3 peacuteriodes
- standardisation grandes entreprises industrielles
- industries de consommation 30 glorieuses marketing multinationales protection
sociale
- deacutereacuteglementation monteacutee des services pays eacutemergents mondialisation et nouvelle
eacuteconomie (internet)
Ecole des relations humaines prise en compte de lrsquoindividu des motivations styles
de direction
Ecole neacuteo-classique et post-classique deacutecentralisation coordonneacutee DPO
management participatif zeacutero deacutefaut flux tendus
Approche systeacutemique partition de lrsquoentreprise eacutetude des interactions feacutedeacuteration
vers lrsquoobjectif controcircle et ajustement
Theacuteories de la deacutecision rationaliteacute limiteacutee contribution reacutetribution coalitions
Ecole socio-technique recherche de compromis technologie organisation
enrichissement des tacircches autonomie des groupes
Approche sociologique effets sociaux du travail jeux de pouvoir dans lrsquoentreprise
reacutegulation sociale
Theacuteories de la contingence facteurs contingents adaptation agrave lrsquoenvironnement
configurations organisationnelles
Theacuteories de la firme controcircle manageacuterial droits de proprieacuteteacute relation drsquoagence
Theacuteories contractualistes firme nœud de contrats coucircts de transaction
opportunisme externalisation internalisation
Approche eacutevolutioniste eacutecologie des organisations modegravele eacutevolutioniste
contraintes de sentier
Approche par les ressources valorisation des ressources compeacutetences cleacutes
apprentissage organisationnel
(Classement simplifieacute)
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ELEMENTS DE CORRIGE IM
IM1 Commenter la deacutefinition du management par la norme ISO et le manager de Mintzberg
Efficient = optimum avec les moyens disponibles
ISO (management objectifs) (manager moyens) HM
IM2 Le leader entraicircne naturellement derriegravere lui Le manager nrsquoest pas toujours leader
(mecircme si crsquoest souhaitable) Le leader nrsquoest pas toujours manager (plutocirct notion individuelle)
Leadership = faculteacute de diriger conjugaison drsquoune autoriteacute naturelle ou drsquoun savoir-faire
acquis drsquoune capaciteacute agrave entraicircner des personnes ou des groupes et drsquoune leacutegitimiteacute
statutaire (de position)
IM3 Compleacuteter le tableau ci-dessous en analysant chaque action preacutesenteacutee Faire ensuite
ressortir les domaines niveaux ou techniques de management pouvant ecirctre mobiliseacutes pour
chaque situation
Satisfaction client
Implication du personnel
Processus systegraveme
Ameacutelioration continue
Deacutecision efficace
Recherche de valeur
Image entreprise
Liaisons
Information
Reacutepartition ressources
Reacutegulation
Neacutegociation
Leadership
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Caracteacuteristiques
de lrsquoaction
- reacutepeacutetition
- risque
- normes
- ampleur
Prise de
deacutecision
- opeacuteration
- direction
- deacutelai
Informations
neacutecessaires
- nature
- origine
- deacutelai
obtention
Cleacute pour la
reacuteussite
Intervention
exteacuterieure
possible
Assurer la
restauration du
soir
(Restaurant
familial)
Technique
(fabrication)
Vente (terrain)
Appros
Reacutepeacutetitive
(quot)
Risque faible
Normes
drsquohygiegravene
Faible
Opeacuterationnelle
Geacuterant
responsable
Rapide (qq
jours menu et
appros)
Nombre de
couverts
Tarifs usuels
Calendrier
(fecirctes)
Clients docs
divers
expeacuterience
Qq jours
Varieacuteteacute menu
Plats phares
Accueil
Appros
Tarification
Vins
Gestion
congeacutelation
Qualiteacute cuisine
Fournisseurs
Extra
Publiciteacute
Construire un
viaduc
(autoroute)
Technique
Organisation
Appros
Uniteacute (ou peu)
Eleveacute (financier
technique)
Architecture
Eleveacutee
Direction
(aleacuteas)
Opeacuterationnelle
(conduite
chantier)
Immeacutediat agrave qq
semaines
Plans
plannings
Qualifications
Meacuteteacuteo
Disponibiliteacutes
Bureau eacutetudes
Qq sem agrave 24h
Techniciteacute
Appros
Qualifications
Preacutevision
GRH
Contrat juste
SS traitants
Organismes
certificateurs
Controcircle
client
Certifier les
comptes
annuels drsquoun
groupe national
(cabinet
drsquoaudit)
Technique
Relation client
Gestion des
connaissances
Annuelle
Moyen
Regravegles
comptables
fiscales
Moyenne (selon
importance du
cabinet)
Opeacuterationnelle
Qq jours agrave
semaines
Comptable
Juridique
Client
Etat
Qq jours agrave
semaines
Techniciteacute
Expeacuterience
Relation client
Systegraveme info client
Siegravege
Autre cabinet
Lancer une
ligne drsquoavions
(constructeur
aeacuteronautique)
Strateacutegique
RD
Etudes
Uniteacute
Tregraves eacuteleveacute
Aeacuteronautique
Tregraves eacuteleveacutee
Direction
Qq mois agrave
anneacutees
Marcheacute
Etudes
Compagnies
Qq mois agrave
anneacutees
Concept
Outil industriel
Coucirct exploitation
Tarif
Fiabiliteacute
Deacutelaisconcurrence
SI simulation
SS traitants
Bureaux
drsquoeacutetudes
speacutecialiseacutes
Compagnies
Conseils
Reacuteduire la
capaciteacute de
production
(groupe
industriel)
Strateacutegique
RH
Communication
Production
Uniteacute
Moyen
Leacutegislation
(dont RH)
Eleveacutee
Direction
Qq mois agrave
anneacutees
Financiegravere
Industrielle
Marcheacute
Organisation
Organismes
speacutecialiseacutes
DRH
Qq mois
Communication
Connaissance des
compeacutetences
Connaissance outil
industriel
Concurrence
Portefeuille
drsquoactiviteacutes
Cabinet
drsquoorganisation
Conseils
speacutecifiques
Acqueacuterir une
entreprise
concurrente
(teacuteleacutephonie
mobile)
Strateacutegique
Marketing
Production
(reacuteseau)
Financier
Communication
Uniteacute
Tregraves eacuteleveacute
Leacutegislation
telecom
Tregraves eacuteleveacutee
Direction
Qq mois
Financiegravere
Marcheacute
Reacuteseaux
(ampleur
recouvrement
hellip)
Organisations
Interne
Racheteacutee
Sources
speacutecialiseacutees
Qq mois
Communication
Marcheacute
Cours boursiers
Cabinet
drsquoorganisation
Conseils
speacutecifiques
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LE MANAGEMENT EN PRATIQUE
Pour assumer sa fonction le management doit couvrir sans discontinuiteacute lrsquoensemble de
lrsquoorganisation et inteacutegrer de nombreux facteurs dont nous allons reacutesumer lrsquoessentiel
1 ndash Les fonctions et activiteacutes du management
Pour Henri Fayol la fonction drsquoadministration de lrsquoentreprise (son management) reposait sur
cinq actions preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler (laquo PO3C raquo)
Nous distinguerons cinq activiteacutes de management
- la conception (au plus haut niveau finaliteacute but ou vocation de lrsquoorganisation
meacutetiers dimension politique de croissance hellip)
- la planification (deacutefinition des objectifs eacutecheacuteances)
- lrsquoorganisation (reacutepartition du travail choix des modes de coordination)
- le pilotage de lrsquoaction opeacuterationnelle (motivation animation encadrement
assistance)
- lrsquoeacutevaluation (controcircle des reacutesultats obtenus ajustements)
Dans chacune de ces activiteacutes des deacutecisions et des arbitrages sont neacutecessaires avec des
enjeux plus ou moins importants
Remarques
- Les cinq activiteacutes du management peuvent se retrouver agrave tout niveau de
management si lrsquoentreprise laisse une certaine autonomie de deacutecision agrave ses diffeacuterentes
uniteacutes La conception est naturellement du ressort de la direction geacuteneacuterale et des
conseils drsquoadministration mais elle peut ecirctre preacutesente pregraves du terrain (latitude laisseacutee agrave
une filiale ou agrave un magasin par exemple) De mecircme lrsquoorganisation du travail concerne
un atelier mais aussi la direction qui structure lrsquoentreprise pour assurer ses activiteacutes sa
production
- La planification deacutefinit des objectifs ou des axes strateacutegiques (choix de produits
modaliteacutes de deacuteveloppement des ventes implantations alliances hellip) et les traduit en
donneacutees de gestion preacutevisionnelles syntheacutetiques et eacutechelonneacutees dans le temps afin de
valider les objectifs et de fixer des repegraveres
- Un laquo business plan raquo (plan drsquoaffaires)est notamment lrsquoeacutequivalent de la planification
dans le cas de creacuteation drsquoentreprise ou pour la preacutesentation de tout projet drsquoactiviteacute
Les activiteacutes du management srsquoinscrivent dans des cycles qui peuvent ecirctre scheacutematiseacute
comme suit (lrsquoeacutevaluation peut entraicircner une reacutevision du pilotage de lrsquoorganisation ou des
objectifs sans que lrsquoentreprise ne soit fondamentalement remise en cause)
conception
planification
organisation
pilotage
eacutevaluation
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2 ndash Les contextes de management
Le management est influenceacute par son contexte qui justifie des objectifs une organisation
des meacutethodes
Par exemple lrsquoentreprise admet de nombreuses variantes selon sa taille sa forme juridique
son controcircle par lrsquoeacutetat (entreprises publiques) ou par des inteacuterecircts priveacutes Il en va de mecircme des
organismes administratifs qui peuvent deacutependre de directives nationales ou reacutegionales des
associations qui ont des activiteacutes drsquoampleur tregraves variable
21 ndash La dimension de lrsquoentreprise
La dimension drsquoune entreprise se mesure principalement en fonction de son effectif ou de
son chiffre drsquoaffaires Des seuils sont deacutefinis par divers organismes et exploiteacutes agrave des fins
statistiques ou pour la deacutetermination de certaines obligations sociales ou fiscales
(repreacutesentation du personnel cotisations hellip) Il nrsquoy a bien entendu pas de laquo barriegravere de
tailleraquo absolue conditionnant le management drsquoune entreprise
LrsquoUE preacuteconise de distinguer les micro ndash entreprises (jusqursquoagrave 9 salarieacutes) les TPE ndash tregraves petites
entreprises (moins de 20 salarieacutes) les petites entreprises (moins de 50) et les moyennes
entreprises (de 50 agrave 250) Cependant les PME sont parfois situeacutees entre 10 et 500 salarieacutes
Remarques
- en France environ 40 des entreprises emploient de 1 agrave 50 salarieacutes (ce qui repreacutesente
plus de 50 des emplois) et 59 nrsquoen ont aucun
le pays compte environ 2 600 000 entreprises dont moins de 1 ont 250 employeacutes et
plus
- ancienneteacute et taille de lrsquoentreprise sont lieacutees si lrsquoon eacutecarte les restructurations et autres
eacutevolutions drsquoentreprises existantes
La dimension de lrsquoentreprise a une influence sur lrsquoorganisation et le laquo style raquo de son
management
- les PME sont souvent entrepreneuriales (les dirigeants eacutegalement apporteurs de capitaux
sont totalement engageacutes dans la marche de lrsquoentreprise) Elles ont une gestion flexible peu
formaliseacutee plus qualitative que quantitative Les PME sont freacutequemment focaliseacutees sur un seul
type drsquoactiviteacute Pour ne pas alourdir leur structure elles ont tendance agrave sous-traiter les
activiteacutes speacutecialiseacutees ne correspondant pas agrave leur meacutetier de base
- les grandes entreprises sont manageacuteriales (les dirigeants sont nommeacutes par les actionnaires
en raison de leurs compeacutetences) et moins reacuteactives
22 ndash Le type de production
On distingue industrie (production de biens mateacuteriels ou pour le moins de produits visibles ndash
comme un seacutejour touristique ou un film) et services (fourniture drsquoune prestation immateacuterielle)
Le type de production influence en principe le management de lrsquoentreprise
- lrsquoindustrie neacutecessite (si lrsquoon excepte lrsquoartisanat) un investissement relativement important
une organisation productive stable capable de reacutealiser plusieurs fois des produits identiques
(exemple un modegravele de reacutefrigeacuterateur) ou du moins similaires (exemple un bacirctiment) Le
produit de lrsquoindustrie consomme des matiegraveres et il doit geacuteneacuteralement ecirctre distribueacute jusqursquoau
client
- la production de services peut se satisfaire drsquoun investissement tregraves reacuteduit et neacutecessite un
contact permanent avec le client
Toutefois la standardisation des services et le deacuteveloppement des reacuteseaux informatiques
rapprochent la production de services de celle des biens industriels
- la production drsquoun service reacutepeacutetitif et technique peut imposer une structure lourde et une
organisation tregraves formaliseacutee (voir les grandes socieacuteteacutes drsquoaudit ou de conseil informatique)
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- certains services peuvent ecirctre fournis agrave distance sans contact direct avec le client et
distribueacutes par reacuteseau (tenue de comptabiliteacute affacturage gestion clientegravele centre drsquoappel
hellip)
Remarque les services repreacutesentent 75 de lrsquoactiviteacute eacuteconomique franccedilaise
23 ndash La nature de lrsquoorganisation
Les organisations publiques franccedilaises (administrations centrales collectiviteacutes territoriales
hocircpitaux hellip) repreacutesentent une part importante de lrsquoactiviteacute (environ 30 des emplois) La
fonction publique regroupe des organisations aux finaliteacutes diverses et qui ont des problegravemes
de gestion similaires agrave ceux des entreprises auxquelles elles peuvent emprunter des principes
de management Notamment
- pour controcircler les coucircts et assurer la qualiteacute des services
- pour communiquer avec les administreacutes ou les usagers
- pour motiver les personnels et geacuterer les ressources humaines
La transposition directe des techniques de gestion et de management nrsquoest cependant pas
toujours possible car
- la comptabiliteacute publique obeacuteit agrave des regravegles speacutecifiques (proceacutedure budgeacutetaire
notamment)
- le laquo client raquo ne paye pas toujours la prestation du moins directement
- la concurrence est parfois inexistante
- les grandes administrations centraliseacutees sont soumises agrave des choix politiques geacuteneacuteraux
parfois sans connexion eacutevidente avec les besoins opeacuterationnels
- le statut des personnels et les grilles de salaires limitent les possibiliteacutes de gestion des
ressources humaines
Remarque la LOLF (loi organique relative aux lois de finances) est entreacutee en vigueur en
2006 Elle alloue des moyens budgeacutetaires en fonction de programmes et remplace la
reconduction automatique de 90 des budgets Cette reacuteforme se heurte toutefois agrave la
lourdeur des grands ministegraveres ougrave la complexiteacute des activiteacutes est difficile agrave
appreacutehender et ougrave des inerties culturelles peuvent exister agrave tout niveau
Les associations loi de 1901 peuvent avoir une activiteacute comparable agrave celle de grandes
entreprises (voir par exemple les associations de santeacute ou professionnelles) et leur
management est alors similaire malgreacute lrsquoabsence de but lucratif (les beacuteneacutefices ne sont pas
distribuables) Elles ont drsquoailleurs en France un poids eacuteconomique important (elles emploient
environ 1 600 000 salarieacutes)
Cependant lrsquoadheacutesion agrave un systegraveme de valeurs fondateur de lrsquoassociation ou la limite de
lrsquoautoriteacute (quand un volant de beacuteneacutevoles important participe agrave lrsquoactiviteacute) peut introduire des
nuances
- le renforcement des objectifs socieacutetaux
- la faiblesse des relations hieacuterarchiques
- des contraintes de gestion du temps des beacuteneacutevoles
- des modaliteacutes particuliegraveres de recrutement et de motivation des dirigeants
24 ndash Les facteurs contingents
La theacuteorie de la contingence montre qursquoune structure drsquoentreprise nrsquoest efficace que dans
une situation deacutetermineacutee et qursquoil nrsquoexiste que des solutions de management construites dans
un contexte preacutecis
Le management doit ainsi srsquoadapter agrave des facteurs contingents qui ne peuvent ecirctre
controcircleacutes du moins agrave bregraveve eacutecheacuteance Ces facteurs sont par exemple
- lrsquoancienneteacute de lrsquoentreprise (plus elle est ancienne plus lrsquoentreprise a tendance agrave reacutepeacuteter
des comportements eacuteprouveacutes)
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- la taille de lrsquoentreprise (la grande entreprise a une composante administrative plus
deacuteveloppeacutee)
- le systegraveme de production (tregraves standardiseacute complexe automatiseacute hellip)
- lrsquoenvironnement
3 ndash Le management et les parties prenantes
Lrsquoentreprise a pour vocation premiegravere de mettre des produits agrave disposition de ses clients en
reacutealisant un profit Pour y arriver elle doit aussi satisfaire ses parties prenantes salarieacutes
actionnaires fournisseurs hellip
Est partie prenante agrave lrsquoentreprise laquo tout groupe ou individu qui peut ecirctre affecteacute ou est
affecteacute par les buts de lrsquoorganisation hellip raquo (Freeman ndash 1984)
Les parties prenantes attendent agrave des degreacutes divers de profiter drsquoune creacuteation de valeur en
provenance de lrsquoentreprise qui doit reacutepondre agrave ces attentes pour assurer sa peacuterenniteacute ou
favoriser son deacuteveloppement
On distingue les parties prenantes primaires ou principales qui sont essentielles agrave lrsquoentreprise
et qui ont geacuteneacuteralement une relation formelle avec elle (clients associeacutes et actionnaires
precircteurs salarieacutes fournisseurs collectiviteacutes) et les parties prenantes secondaires dont
lrsquoinfluence est diffuse (groupes de pression associations meacutedias instances europeacuteennes
agences de notation hellip)
Remarque la consideacuteration de lrsquoensemble des parties prenantes (laquo stakeholders raquo - les
deacutepositaires) fait contrepoids agrave lrsquoimportance accordeacutee aux seuls actionnaires
(laquo shareholders raquo)
Les organisations nrsquoayant pas drsquoobjectif de profit doivent aussi satisfaire leurs parties
prenantes apporter un service aux usagers dans les meilleures conditions eacuteconomiques
limiter un budget assurer la qualiteacute des relations avec les fournisseurs hellip
Dans cette optique le management doit organiser lrsquoaction de faccedilon agrave eacutequilibrer des forces
parfois divergentes
- le contexte fait pression sur lrsquoorganisation contrainte agrave optimiser ses reacutesultats
- lrsquoorganisation cherche par son action agrave assurer sa peacuterenniteacute son deacuteveloppement (en
reacutealisant des profits dans le cas de lrsquoentreprise) et agrave satisfaire ses parties prenantes
- le management agit en pilotant les actions pour contrebalancer la pression du contexte
Actions de
lrsquoorganisation
Management Contexte
Parties
prenantes
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APPLICATIONS MP
MP1 Deacutefinir contingent gestion budgeacutetaire
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
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ELEMENTS DE CORRIGE MP
MP1 Deacutefinir (dans le contexte drsquoune entreprise) contingent gestion budgeacutetaire
Contingent = imposeacute par lrsquoexteacuterieur Contingence = effet du hasard de la rencontre de
plusieurs eacuteveacutenements indeacutependants (variables explicatives que lrsquoon ne peut influencer)
Gestion budgeacutetaire = technique drsquoadministration des entreprises srsquoappuyant sur des
preacutevisions dont on deacuteduit apregraves accord des responsables des attributions de moyens sur une
dureacutee limiteacutee Une analyse reacuteguliegravere des eacutecarts entre preacutevisions et reacutealisations permet ensuite
le pilotage des activiteacutes Le budget est un cadre incitatif
La laquo planification budgeacutetaire raquo consiste agrave traduire en budgets une planification strateacutegique
avec systegraveme de reporting
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
Hocircpital
- patients (qualiteacute des soins)
- CNAM (baisse des coucircts)
- collectiviteacute locale (service aux administreacutes)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire maicirctrise des budgets optimisation)
- employeacutes (salaire conditions de travail et satisfaction)
- fournisseurs ndash pharmacie autres (CA paiement reacutegulier)
- associations de patients (qualiteacute proximiteacute des soins)
SNCF
- usagers et associations drsquousagers (proximiteacute reacutegulariteacute prix du service)
- reacuteseau ferreacute de France (optimisation des lignes paiement adapteacute)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire)
- collectiviteacutes locales (service)
Peugeot
- clients (qualiteacute prix SAV relation commerciale)
- fournisseurs (CA reacutegulariteacute de lrsquoactiviteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (taxes)
- collectiviteacute locale (emploi dynamisation eacuteconomique preacuteservation de lrsquoenvironnement)
- associations de protection de lrsquoenvironnement (activiteacute propre baisse des eacutemissions
nouvelles eacutenergies)
MAIF
- socieacutetaires (protection relation assureur tarif mesureacute)
- professionnels de lrsquoautomobile et autres (agreacutement marge de manœuvre reacuteparations tarifs
eacuteleveacutes)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- eacutetat (taxes engagement pour la seacutecuriteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
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MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
Adapter le pilotage motiver cadrer si insuffisant retoucher une organisation deacutefectueuse
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
Voir pilotage et organisation si une eacutevolution du meacutetier a deacutejagrave eacuteteacute initialiseacutee Sinon re-
conception (adaptation au nouveau contexte) puis planification et reacuteorganisation
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
Organisation Si insuffisant planification (nouveaux objectifs)
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ORGANISATION ET PROCESSUS
La performance de lrsquoentreprise deacutepend de son organisation et de son aptitude agrave produire
aux meilleures conditions Nous allons montrer comment organisation formelle et processus
de production peuvent contribuer agrave cette performance
1 ndash Vers lrsquooptimum
11 ndash Les eacuteconomies occidentales jusqursquoaux anneacutees 70
Jusqursquoen 1945 le principal problegraveme des entreprises eacutetait de produire des biens en quantiteacute
suffisante agrave un prix compatible avec le marcheacute Les grandes entreprises se sont multiplieacutees et
la standardisation a permis de reacuteduire les coucircts (exemple deacuteveloppement de Ford et de la
production agrave la chaicircne de 1908 agrave 1920 qui a permis une baisse du prix des voitures des 23)
On parle de laquo production pousseacutee vers le marcheacute raquo
Cette croissance de la production peu reacuteguleacutee a eacuteteacute marqueacutee par des surproductions en
1910 et 1920 puis par la crise de 1929 qui a prolongeacute ses effets jusqursquoagrave la guerre
De 1945 agrave 1975 environ (les laquo trente glorieuses raquo) la reconstruction la croissance de la
consommation de masse de nouvelles technologies et les eacutechanges internationaux
alimentent lrsquoeacuteconomie La standardisation srsquoeacutetend aux biens de consommation dont les
coucircts baissent fortement et de nouvelles reacutegulations sociales permettent une eacutevolution sans
heurt des revenus La saturation de certains marcheacutes conduit dans les anneacutees 60 agrave la
deacutemarche laquo marketing raquo et agrave la diffeacuterenciation des produits Le produit est laquo dirigeacute par le
marcheacute raquo mais les entreprises conservent une organisation assez classique et les plus grosses
srsquointernationalisent
12 ndash Lrsquoexpeacuterience japonaise et ses prolongements
Tregraves tocirct apregraves la guerre dans un Japon appauvri le constructeur automobile Toyota a ducirc
faire face agrave une restriction du marcheacute des moyens financiers et productifs et des
approvisionnements La firme a donc innoveacute dans un nouveau systegraveme de production
chassant les laquo gaspillages raquo (temps drsquoattente transports stocks deacutefauts hellip) consideacuterant que
seule la fabrication vendable creacutee de la valeur
Toyota srsquoorganise pour fabriquer la quantiteacute et la qualiteacute de produits juste neacutecessaires agrave la
satisfaction des clients la production est laquo tireacutee par le marcheacute raquo La mise en place de ce
systegraveme qui integravegre les fournisseurs ne sera acheveacutee que dans le milieu des anneacutees 70
En 1973 la hausse du peacutetrole inaugure un ralentissement de la croissance des eacuteconomies
occidentales La concurrence accrue provoque alors un inteacuterecirct pour le systegraveme deacuteveloppeacute
au Japon La production au plus juste se deacuteveloppe ainsi dans lrsquoindustrie automobile agrave partir
des anneacutees 80 et elle se reacutepand encore maintenant dans drsquoautres secteurs
Cette approche qui vise un objectif de zeacutero stock et zeacutero deacutefaut impose la maicirctrise de laquo bout
en bout raquo des processus de production et leur ameacutelioration
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2 ndash Organiser lrsquoentreprise
21 ndash Direction et organisation
Diriger une entreprise neacutecessite de lrsquoorganiser (de reacutepartir les tacircches) pour qursquoelle puisse
atteindre ses objectifs Lrsquoorganisation permet de satisfaire un marcheacute en tirant parti des
capaciteacutes actuelles de lrsquoentreprise tout en preacuteparant lrsquoavenir
Lrsquoorganisation reacutesulte freacutequemment drsquoun compromis entre des objectifs situeacutes agrave des niveaux
et des eacutecheacuteances diffeacuterents
Exemples
- le leader des chaises roulantes peut tirer profit de sa structure productive et de son
savoir faire pour entrer sur le marcheacute de la bicyclette eacutelectrique
- ecirctre parfaitement structureacute pour alimenter 90 du marcheacute des disquettes ne preacutepare
pas lrsquoavenir
- srsquoorganiser pour conqueacuterir le marcheacute des tire-bouchons eacutelectriques dans les deux ans
perd de son sens si cela altegravere les moyens neacutecessaires agrave la production drsquoappareils
manuels ancienne mais vitale dont la diminution agrave court terme risque de nuire agrave la
solvabiliteacute de lrsquoentreprise et de la conduire agrave la cessation de paiement
22 ndash Lrsquoorganisation fonctionnelle
La majoriteacute des entreprises adopte une laquo organisation fonctionnelle raquo (celle qui est visible
dans les organigrammes) ougrave des regroupements de personnels et drsquoeacutequipements se font
selon un modegravele hieacuterarchique (laquo line raquo) dans des uniteacutes des services ou des deacutepartements
speacutecialiseacutes Cette organisation peut se deacutecliner agrave lrsquointeacuterieur des divisions des grandes
entreprises quand elles scindent leur activiteacute par zone geacuteographique type drsquoactiviteacute
cateacutegorie de clients hellip
Remarque le terme laquo fonction raquo deacutesigne un rocircle particulier dans le fonctionnement de
lrsquoentreprise
Lrsquoorganisation fonctionnelle diffeacuterencie les activiteacutes de lrsquoentreprise en les regroupant par
meacutetier pour utiliser au mieux les compeacutetences et les moyens (meilleur rendement par la
speacutecialisation lrsquoeacutechange de compeacutetences dans une mecircme uniteacute ou gracircce agrave des eacuteconomies
drsquoeacutechelle)
23 ndash La notion de processus de production
Un processus de production se deacutefinit par la succession drsquoactiviteacutes permettant de satisfaire
un client en transformant des ressources (mateacuterielles financiegraveres humaines) en un produit
bien ou service Le processus doit creacuteer une valeur reconnue par le client
Un processus peut servir un client interne agrave lrsquoentreprise (par exemple en produisant un
composant intervenant dans plusieurs produits ou par la maintenance des machines) aussi
bien qursquoun client final On distingue usuellement
- les processus opeacuterationnels (ou maicirctres) aussi appeleacutes processus meacutetier (business process)
qui satisfont directement les clients finaux (conception et fabrication de produits vente hellip)
- les processus de support et de management (geacuterer les ressources humaines geacuterer
lrsquoinformation geacuterer les ressources financiegraveres hellip) qui ont les processus opeacuterationnels comme
clients
Toutes les actions internes agrave une organisation peuvent srsquointeacutegrer dans des processus qui
conditionnent directement ou indirectement la capaciteacute de lrsquoorganisation agrave satisfaire le
client final ou lrsquousager
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 25 48
Aborder le fonctionnement de lrsquoentreprise par ses processus (approche processus) permet
de mettre en eacutevidence les chaicircnes drsquoactiviteacutes qui conduisent aux produits leurs
dysfonctionnements leurs coucircts la formation des deacutelais et la souplesse (la flexibiliteacute)
disponible pour satisfaire la clientegravele finale Lrsquoameacutelioration des processus a un impact visible
et direct sur chaque produit proposeacute aux clients
Lrsquoapproche processus provoque une eacutevolution de la faccedilon de travailler
- en faisant peacuteneacutetrer la laquo voix du client raquo au plus profond de lrsquoentreprise (et plus seulement
dans les services commerciaux et marketing)
- en mettant en eacutevidence des possibiliteacutes de rationalisation (par regroupement ou impartition
de certaines activiteacutes)
Remarque lrsquoapproche par les activiteacutes et les processus est agrave lrsquoorigine de la meacutethode
de deacutetermination des coucircts laquo ABC raquo - activity based costing
24 ndash Processus et fonctions
Le processus est transversal Il enchaicircne des activiteacutes qui traversent lrsquoentreprise en particulier
les services ou les deacutepartements drsquoune organisation fonctionnelle
Exemple
La division du travail par fonctions induit une charge de coordination pour assurer le
deacuteroulement du processus Elle peut geacuteneacuterer des attentes des erreurs ou des conflits drsquointeacuterecirct
(lrsquoobservation montre que des dysfonctionnements sont tregraves souvent constateacutes lors du
passage drsquoun service agrave un autre)
Organisation fonctionnelle et approche processus visent toutes deux un optimum
eacuteconomique mais leurs logiques sont diffeacuterentes
- le processus vise la satisfaction des clients (prix qualiteacute deacutelais service)
- le deacutecoupage fonctionnel cherche agrave optimiser les moyens (maximiser lrsquoeffet drsquoexpeacuterience
partager des infrastructures profiter de pocircles de compeacutetences hellip) Il apporte une ossature
hieacuterarchique stable souvent indispensable
Organisation fonctionnelle et approche processus sont donc compleacutementaires dans la
majoriteacute des cas et doivent ecirctre combineacutees judicieusement
APPLICATIONS OP
OP1 Deacutefinir flexibiliteacute systegraveme impartition
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour optimiser un processus de
fabrication
Direction
Deacutepartement
commercial
(C)
Deacutepartement
administratif et
financier (AF)
Deacutepartement
Etudes (E)
Deacutepartement
Production (P)
Activiteacute
C-x Activiteacute
AF-x Activiteacute
E-x
Activiteacute
P-x
Processus x
Clie
nt
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OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute ci-dessous En quoi ce systegraveme est-il
initiateur de lrsquoapproche processus
Taiichi Ohno et le Toyotisme
1 - Extrait drsquoun article de Jacques BARRAUX - 1993 - LExpansion
Taiichi Ohno (1912 ndash 1990) hellip ne se prenait pas pour un visionnaire mais en imposant une
nouvelle faccedilon de produire il a reacuteinventeacute le management hellip tout le monde a entendu parler
des mots qui ont populariseacute le toyotisme dont il est le pegravere le juste-agrave-temps hellip Autant
doutils conccedilus pour lrsquoautomobile et qui ont aujourdhui une application universelle
hellip Taiichi Ohno jeune ingeacutenieur entre chez Toyota alors simple constructeur de machines
textiles Degraves 1926 apparaicirct la notion de jidoka hellip cest lart de transfeacuterer de lintelligence aux
machines pour mieux libeacuterer lintelligence des hommes Tout le contraire du taylorisme qui
juge la machine moins impreacutevisible que lhomme En 1933 Toyota se lance dans lautomobile
en sinspirant des meacutethodes ameacutericaines Mais en 1935 agrave loccasion dun voyage aux Etats-
Unis leacutetat-major de lentreprise revient fascineacute de sa visite dans un supermarcheacute La notion
de juste-agrave-temps va naicirctre de lobservation dune grande surface un lieu ougrave les clients ne
prennent que ce dont ils ont besoin et ougrave les rayons sont reacuteapprovisionneacutes pour compenser
les quantiteacutes preacuteleveacutees Ainsi le systegraveme Toyota est-il deacutejagrave dans la tecircte de ses dirigeants avant
mecircme la Seconde Guerre mondiale un demi-siegravecle avant la reacutevolution informatique et la
segmentation intensive des marcheacutes
hellip des esprits curieux comme Franccedilois Dalle en France tombent alors sous le charme des
formules et des paraboles de Taiichi Ohno En voici deux eacutechantillons
Penser agrave lenvers Cela signifie combattre les ideacutees reccedilues En lespegravece il sagit du fordisme et
du taylorisme Ohno ne croit pas agrave la planification aux effets deacutechelle et dexpeacuterience Il
propose un systegraveme industriel agrave lenvers qui permette de diversifier les produits et de les
fabriquer en petites quantiteacutes Nous ne devons plus ecirctre des paysans qui accumulent des
stocks mais des chasseurs On nimpose pas loffre On traque la demande et on la gegravere en
continu
Que les valleacutees soient hautes et les montagnes peu eacuteleveacutees Plutocirct que de concentrer tous
les efforts sur une production agrave un moment donneacute mieux vaut se doter de structures flexibles
permettant de passer agrave tout instant dune seacuterie agrave une autre Il faut eacuteviter les ruptures et les
secousses aplanir les cycles entretenir des flux reacuteguliers dactiviteacutes diversifieacutees Ce qui
implique de ne pas enfermer les hommes et les eacutequipements dans des speacutecialisations trop
eacutetroites
La flexibiliteacute le travail en groupe le refus de la dictature des machines la polyvalence et
surtout lattention constante aux signaux eacutemis par le marcheacute nappartiennent plus au
toyotisme Ces notions sont les fondements du nouvel art dorganiser de vendre et de
produire dans lindustrie comme dans les services hellip
2 - Quelques notions cleacutes
Taiichi Ohno a imagineacute la meacutethode des laquo cinq pourquoi raquo qui consiste agrave se poser cinq fois de
suite la question laquo pourquoi raquo sur le mecircme sujet de faccedilon agrave deacutecouvrir la veacuteritable cause
drsquoun problegraveme Cette meacutethode peut ecirctre appliqueacutee agrave tous les niveaux et permettre
notamment aux agents de fabrication de proposer de veacuteritables ameacuteliorations de la
production
La recherche de la qualiteacute totale (pas de deacutefaut des produits pas de rebuts pas de deacutefaut
des processus) accompagne la deacutemarche de Toyota La qualiteacute a un coucirct compenseacute par
des ventes accrues par lrsquoeacuteconomie des mesures palliatives aux deacutefauts
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Fiche OP1 ndash Benchmarking et processus
Le laquo benchmarking raquo consiste agrave comparer le fonctionnement de plusieurs systegravemes pour en
faire notamment ressortir les meilleures pratiques (laquo best practices raquo) Cette technique est
utiliseacutee depuis les anneacutees 80 pour ameacuteliorer la performance des entreprises Elle impose agrave
lrsquoentreprise drsquoeacutevaluer et de remettre en question ses propres modes de fonctionnement afin
de les faire eacutevoluer agrave la lueur de ce qui se fait ailleurs
Le benchmarking permet drsquoameacuteliorer les processus agrave moindre risque en fixant des objectifs
baseacutes sur des faits et donc plus facilement accepteacutes
Une classification des processus en tant que base de reacuteflexion a eacuteteacute eacutetablie aux USA par
lrsquolaquo International Benchmarking Clearinghouse raquo de lrsquoAPQC (american productivity and
quality center) en collaboration avec plusieurs dizaines drsquoentreprises
Elle se reacutesume ainsi
Le terme laquo reengineering raquo (la re-conception ou laquo reacuteingeacutenieacuterie raquo) des processus deacutesigne un
projet drsquoameacutelioration radicale des performances (de 20 agrave 50 ou plus) Il neacutecessite une
parfaite adheacutesion de la direction la constitution drsquoune petite eacutequipe de projet brillante
connaissant parfaitement les activiteacutes de lrsquoentreprise et il peut inclure un benchmarking
Le reengineering provoque geacuteneacuteralement la reacuteduction du nombre de niveaux hieacuterarchiques
(laquo delayering raquo) et lrsquoaccroissement du pouvoir de deacutecision des employeacutes (laquo empowerment raquo
ou laquo empouvoirement raquo) Bien qursquoy conduisant parfois il ne doit pas ecirctre confondu avec la
reacuteduction des activiteacutes (laquo downsizing raquo ou restructuration) et lrsquoexternalisation (laquo outsourcing raquo)
Pro
ce
ssu
s
op
eacutera
tio
nn
els
Pro
ce
ssu
s d
e m
an
ag
em
en
t e
t d
e
sup
po
rt
1 ndash
Comprendre
le marcheacute et
les clients (besoins
satisfaction)
2 ndash
Deacutevelopper
vision et
strateacutegie (contexte
concurrence)
3 ndash
Creacuteer
produits
services
processus
(concevoir
ameacuteliorer)
4 ndash
Marketing et
vente
5 ndash
Produire et
livrer (industrie
dont
ameacutelioration
processus)
6 ndash
Produire et
livrer (services)
7 ndash
Facturer et
servir les
clients (apregraves-
vente
reacuteclamations)
8 ndash Deacutevelopper et geacuterer les ressources humaines
9 ndash Geacuterer les systegravemes drsquoinformation
10 ndash Geacuterer les ressources financiegraveres et les actifs
11 ndash Appliquer un programme environnemental
12 ndash Geacuterer les relations exteacuterieures (actionnaires banques lois relations publiques hellip)
13 ndash Geacuterer lrsquoameacutelioration et le changement (eacutevaluer mesurer motiver qualiteacute totale)
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Fiche OP2 ndash Lrsquoorganisation par processus
Lrsquoeacutevolution drsquoune organisation aux activiteacutes reacutepeacutetitives vers lrsquoapproche processus est
geacuteneacuteralement progressive et se met en place par paliers
La mise en œuvre drsquoun veacuteritable management par processus doit ecirctre preacuteceacutedeacutee quand
lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise est complexe drsquoun recensement (une laquo cartographie des
processus raquo) pour mettre en eacutevidence les processus ou les familles de processus cleacutes critiques
pour le succegraves de lrsquoentreprise ougrave les efforts seront prioritaires
Des responsables de processus (laquo process owners raquo) sont ensuite deacutesigneacutes
Le responsable doit concevoir ses processus puis apregraves leur mise en œuvre assurer les
coordinations neacutecessaires les ameacuteliorer et les repreacutesenter aupregraves de la direction
Quand une structure par processus est mise en place des opeacuterateurs exeacutecutants
preacuteceacutedemment regroupeacutes dans les fonctions peuvent ecirctre affecteacutes aux processus et
drsquoanciens responsables de fonctions peuvent devenir des experts au service des processus
Lrsquoorganisation par processus peut imposer un degreacute eacuteleveacute drsquointeacutegration des activiteacutes donc
une polyvalence accrue des personnels et une reacuteduction des niveaux hieacuterarchiques
Elle neacutecessite pour le moins des compeacutetences eacutelargies au niveau des responsables de
processus (organisation administration technique hellip) dont le nombre doit rester limiteacute
(quelques dizaines au plus)
Sauf dans de tregraves petites structures lrsquoorganisation par processus se plaque geacuteneacuteralement sur
une structure plus classique
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ELEMENTS DE CORRIGE OP
OP1 Deacutefinir
Flexibiliteacute = adaptation au besoin (horaire variable chaicircnes robotiseacutees)
Systegraveme = ensemble organiseacute dans un but boicircte noire (sanguin nerveux meacutetrique laquo D raquo)
Impartition = sous-traitance ou externalisation (seacuteparation) drsquoactiviteacutes faire appel agrave des
partenaires plutocirct que faire soi-mecircme
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour orienter lrsquooptimisation drsquoun processus
Montant des stocks (approvisionnements et produits finis)
Temps drsquoattente
Taux drsquoactiviteacute des ateliers
Rebuts
Deacutelai de production
Taux de reacuteclamations clients (qualiteacute)
Temps passeacutes en retouches finales
Turn over
Nombre drsquoarrecircts maladie
Accidents du travail
Dureacutee des arrecircts machines
OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute dans la fiche 31 En quoi ce systegraveme
repose trsquoil sur lrsquoapproche processus
Produire la quantiteacute juste neacutecessaire (agrave la demande) donc eacuteviter les stocks
Flexibiliteacute intelligence des chaicircnes de production
Qualiteacute (eacuteviter le coucirct de la non-qualiteacute)
La notion de processus est implicite ainsi que la chaicircne de valeur client
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DEFIS ET TENDANCES DU MANAGEMENT
Les meacutethodes de management se deacuteveloppent pour affronter le contexte eacuteconomique
Ce chapitre preacutesente les deacutefis auxquels le management contemporain doit faire face
1 ndash Lrsquoeacutevolution eacuteconomique contemporaine
A mesure que lrsquoactiviteacute eacuteconomique mondiale srsquoaccroicirct que la technologie eacutevolue les
changements sont de plus en plus rapides Ils introduisent des situations ineacutedites auxquelles les
entreprises doivent srsquoadapter en cherchant de nouvelles solutions de management Les trois
derniegraveres deacutecennies ont eacuteteacute notamment marqueacutees par les pheacutenomegravenes suivants (que nous
listons sans tenir compte des liens pouvant exister entre eux)
Pheacutenomegravene Traduction Effets
Deacute reacuteglementation
globalisation
financiegravere
titrisation
Libre circulation des capitaux accegraves
facile des particuliers au marcheacute
boursier (directement ou par
lrsquointermeacutediaire des OPCVM et SICAV)
Monteacutee en puissance du financement
des entreprises sur le marcheacute boursier
Fonds de pension
(retraites) et fonds
souverains (eacutetats)
Poids boursier important drsquoinvestisseurs
institutionnels qui cherchent un haut
rendement financier (dividendes ou
valorisation boursiegravere)
Pression sur les grandes entreprises
influence sur les strateacutegies
Mondialisation Liberteacute des eacutechanges internationaux Accroissement de la concurrence
recherche drsquoavantages eacuteconomiques
par la deacutelocalisation (biens et
services) la concentration des efforts
(recentrage) problegravemes drsquoemploi
multiplication des transports perte
drsquoinfluence des politiques
Baisse de lrsquoemploi
occidental
(notamment
industriel)
Moins de fabrications fabrications
automatiseacutees recours aux moyens
informatiques
Activiteacute reporteacutee sur le commerce la
conception et les services chocircmage
charge sociale
Restructurations Optimisation des entreprises
abaissement des coucircts augmentation
des marges recherche drsquoune taille
critique (eacuteconomies drsquoeacutechelle poids
sur le marcheacute)
Recentrages externalisations fusions
deacutelocalisations constitution de grands
groupes
NTIC (nouvelles
technologies de
lrsquoinformation et de
la communication)
Mise en œuvre des reacuteseaux (dont
internet) et drsquoapplications
informatiques communicantes
Nouvelles formes de commerce
marcheacute international deacutelocalisation
du travail intellectuel reacuteorganisation
de la distribution
Rareacutefaction relative
des matiegraveres
premiegraveres
Recherche de substituts exploration
miniegravere coucircts drsquoexploitation des
gisements accrus
Augmentation des coucircts variations
erratiques du cours des matiegraveres
deacutestabilisations politiques
Evolution
geacuteopolitique et
eacuteconomique
mondiale
Chute de lrsquoURSS transformation des
eacuteconomies collectivistes pays
eacutemergents (Chine Inde Breacutesil Russie)
()
Accroissement de la population
mondiale (4 agrave 6 7 milliards de 1970 agrave
2008)
Libeacuteralisme sans frein () nouvelles
puissances eacuteconomiques
opportuniteacutes de deacuteveloppement
nouveau partage des ressources
ineacutegaliteacutes baisse du soutien aux PVD
laquo Terrorisme raquo Actions armeacutees pression de groupes
armeacutes non gouvernementaux
Deacutestabilisations reacutegionales charge
des deacutepenses militaires
Deacuteveloppement
durable
Recherche drsquoune croissance eacutequitable
et respectueuse de lrsquoenvironnement
Pression sur les entreprises (eacutetats
associations de consommateurs
eacutecologistes ONG)
() Reacutecemment quelques affaires (Enron laquo subprimes raquo Vivendi Universal Socieacuteteacute
Geacuteneacuterale Airbus par exemple) et agrave plus grande eacutechelle la crise financiegravere de 2008 ont
montreacute les dangers drsquoune libeacuteralisation sans controcircles suffisants
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() Des alliances eacuteconomiques naissent entre pays eacutemergents (notamment en
ameacuterique centrale creacuteation de la Banque du Sud en 2008 par exemple) et lrsquoon
commence agrave imaginer une baisse progressive de lrsquoinfluence eacuteconomique des Etats
Unis
2 ndash Les deacutefis actuels du management
21 ndash Les grandes orientations
Lrsquoeacutevolution eacuteconomique suggegravere quelques pistes parfois concurrentes pour lrsquoaction du
manager contemporain On y retrouve au premier plan la construction drsquoune vision qui est
une composante commune du leadership
Objectif du manager
pour lrsquoentreprise
Justification Facteurs de reacuteussite
Construire une vision Eclairer lrsquoavenir de lrsquoentreprise partager
un but souder motiver
Effort de reacuteelle prospection
volontarisme de la direction
bonne communication
Reacuteactiviteacute et flexibiliteacute
(sous tous les aspects
agrave tous niveaux)
Srsquoadapter rapidement au marcheacute Bonne organisation des processus
personnel compeacutetent autonome
et motiveacute structure hieacuterarchique
alleacutegeacutee robotisation
Deacutegager des profits Reacutemuneacuterer les apporteurs de capitaux
srsquoautofinancer
Ajuster coucircts et structures
Exploiter les nouvelles
technologies
Reacuteactiviteacute ajuster coucircts et deacutelais
reacutepondre au marcheacute suivre les clients
Organiser le SI de faccedilon
pertinente eacuteviter le coucirct excessif
drsquoinvestissements trop en
laquo pointe raquo (laquo essuyer les placirctres raquo)
utiliser judicieusement les services
exteacuterieurs
Bacirctir des alliances
(contrats fusions)
Deacutevelopper une activiteacute limiter les coucircts
de transaction () atteindre la taille
critique et de meilleurs rendements se
recentrer sur une activiteacute profitable
Dominer les processus se donner
une identiteacute lisible externaliser se
doter drsquoune capaciteacute financiegravere
suffisante
Valoriser lrsquoimage Attirer les clients favoriser les alliances
donner confiance (apporteurs de fonds
employeacutes clients partenaires socieacuteteacute
civile)
Instaurer des regravegles de
gouvernance inteacutegrer le
deacuteveloppement durable
respecter lrsquoenvironnement
Geacuterer les risques Faire face aux aleacuteas eacuteconomiques et
technologiques (conjoncture politiques
accidents malveillance)
Creacuteer un systegraveme drsquoalerte geacuterer
la crise (reacuteaction raisonneacutee
sceacutenarios poursuite de
lrsquoexploitation dans un contexte
instable) mise en place de
proceacutedures drsquoapprentissage pour
ameacuteliorer les reacuteactions au fil du
temps
Geacuterer le changement Faire face agrave lrsquoeacutevolution de la demande
la pression sur les prix la variation des
performances financiegraveres la
concurrence la globalisation des
marcheacutes lrsquoeacutevolution technologique aux
fusions ou alliances aux changements
de reacuteglementation de direction hellip ()
Bonne communication pour
donner du sens au changement
et obtenir lrsquoadheacutesion du personnel
Rassembler et geacuterer les
connaissances former le
personnel
Innover Garder un avantage concurrentiel se
diffeacuterencier
Veille technologique et
commerciale investissement
Ouverture
internationale
Elargir le marcheacute saisir les opportuniteacutes Veille commerciale partenariats
() La theacuteorie des coucircts de transaction deacuteveloppeacutee par OE Williamson dans les
anneacutees 70 integravegre les coucircts lieacutes au recours au marcheacute (recherche et choix drsquoun
fournisseur neacutegociation reacutedaction de contrat suivi des eacutechanges risque de rupture
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drsquoapprovisionnement hellip) On peut en conclure que lrsquointeacutegration de diffeacuterentes
activiteacutes agrave lrsquoentreprise (la laquo firme raquo) preacutesente des avantages Mais des coucircts de
transaction internes doivent aussi ecirctre consideacutereacutes (preacuteparation organisation
surveillance hellip) et certaines formes de coopeacuteration continue avec les fournisseurs
permettent de reacuteduire le coucirct des transactions externes
() drsquoapregraves laquo Les meilleures pratiques de management raquo - Brilman Heacuterard ndash EO
Une eacutetude du Conference Board (2002) liste les deacutefis du management vus par 700 leaders
mondiaux Soit en reacutesumeacute avec indication du score correspondant
1 ndash Fideacuteliser les clients (42)
2 ndash Reacuteduire les coucircts (38)
3 ndash Accroicirctre flexibiliteacute et reacuteactiviteacute (29)
4 ndash Amener les employeacutes agrave adheacuterer aux valeurs et visions de lrsquoentreprise (26)
5 ndash Deacutevelopper et retenir les leaders (25)
6 ndash Geacuterer acquisitions et alliances (24)
7 ndash Accroicirctre lrsquoinnovation (20)
En fin de classement citoyenneteacute et reacuteputation (4) et ameacutelioration de la diversiteacute (3)
22 ndash Les techniques disponibles
Pour faire face aux deacutefis le manager dispose de nouveaux concepts et de nouvelles
techniques Le tableau ci-dessous en donne un reacutesumeacute et indique les domaines qursquoils
influencent principalement
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Principaux concepts techniques outils Incidence principale sur
Internet
- e-commerce (commerce eacutelectronique site
entreprise)
- CRM ou GRC (gestion de la relation client)
- e-procurement (gestion des approvisionnements
par le reacuteseau)
- messagerie eacutelectronique
- e-recrutement
Vente accegraves au marcheacute
Relation client reacuteactiviteacute personnalisation
fideacutelisation
Deacutelais coucircts
Communication transfert de donneacutees (piegraveces
jointes) tous domaines
Communication recrutement
Intranet reacuteseau drsquoentreprise SI
- knowledge management (gestion des
connaissances)
- e-learning (apprentissage en ligne)
- plateforme de travail collaboratif (groupware)
- workflow (circulation eacutelectronique de
documents enchaicircnement de processus)
- e-RH portail RH (libre accegraves aux postes agrave
pourvoir informations candidatures hellip)
- PGI (progiciel de gestion inteacutegreacute) ou ERP
Innovation capaciteacute au changement veille
documentaire
Formation du personnel accompagnement des
changements
Coordination communication interne
Coordination
Communication interne (voire internet en
externe) reacuteduction des coucircts climat drsquoentreprise
recrutement plans de carriegraveres hellip
Coucircts fiabiliteacute du systegraveme drsquoinformation deacutelais
processus (continuiteacute inteacutegration)
Logistique inteacutegreacutee
Supply Chain Management (SCM) gestion de la
logistique (incluant les approvisionnements)
Processus deacutelais coucircts
Externalisation
Valorisation du capital humain
GPEC (gestion preacutevisionnelle des emplois et
compeacutetences)
Coaching
Reacuteactiviteacute de lrsquoentreprise conservation des
compeacutetences rendements individuels turn-over
adaptation des compeacutetences motivation
Efficaciteacute individuelle controcircle reacutegulation
progregraves processus
Approche processus
Optimisation des processus
Deacutemarche qualiteacute totale (TQM ndash total quality
management)
Empowerment (empouvoirement)
Benchmarking reacuteingeacutenieacuterie
Coucircts marges qualiteacute deacutelais flexibiliteacute
externalisation eacutelargissement des compeacutetences
organisation
Ameacutelioration des processus (meacutetiers et supports)
Autonomie compeacutetences des employeacutes
Ameacutelioration des processus restructuration
Management par la valeur
Parties prenantes
Satisfaction des parties prenantes financement
motivation collaborations hellip
Collaboration inter organisations
Reacuteseaux drsquoentreprises alliances
EDI (eacutechange de donneacutees informatiseacutees) extranet
Impartition externalisation (outsourcing)
Coucircts recentrage investissements lancement
drsquoactiviteacute
Coucircts reacuteactiviteacute deacutelais relations avec
lrsquoadministration
Coucircts recentrage limitation des investissements
Ethique drsquoentreprise
Gouvernance drsquoentreprise (mode de direction
encadreacute par des regravegles)
Rocircle socieacutetal deacuteveloppement durable
environnement
Image de lrsquoentreprise reacutegulation du top
management relations actionnaires
Image peacutenaliteacutes et amendes objectifs
strateacutegiques
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23 ndash Le rocircle socieacutetal des entreprises
La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise (RSE) deacutesigne le rocircle qursquoelle prend dans la socieacuteteacute
au-delagrave de son activiteacute purement geacuteneacuteratrice de profit On parle aussi drsquoentreprise citoyenne
La RSE est indissociable du deacuteveloppement durable de porteacutee mondiale et dont les trois
piliers sont
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
La RSE integravegre notamment une preacuteoccupation sociale de lrsquoentreprise vis-agrave-vis de ses salarieacutes
(seacutecuriteacute et santeacute au travail juste reacutemuneacuteration deacuteveloppement personnel hellip) Elle conduit agrave
tenir compte dans le management drsquoune vision exteacuterieure agrave lrsquoentreprise qui peut avoir des
reacutepercussions possibles sur son activiteacute eacuteconomique
Lrsquoentreprise peut aussi tirer avantage drsquoune deacutemarche responsable par la baisse de certains
coucircts (plus faibles consommations drsquoeacutenergies reacuteduction des transports hellip)
Le rocircle socieacutetal de lrsquoentreprise a eacuteteacute reconnu en France par la loi laquo NRE raquo de 2001 (loi sur les
nouvelles reacutegulations eacuteconomiques) qui oblige les socieacuteteacutes franccedilaise coteacutees sur un marcheacute
reacuteglementeacute agrave rendre compte dans leur rapport annuel de leur gestion sociale et
environnementale au travers de leur activiteacute
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la
maniegravere dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et
environnementales de son activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes
dont les titres ne sont pas admis aux neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
Une norme ISO 14000 integravegre ces preacuteoccupations et des taxes eacutecologiques sont
progressivement creacutees
3 ndash Le management par la valeur
31 ndash De lrsquoanalyse au management par la valeur
Lrsquoanalyse de la valeur est neacutee en 1947 aux Etats-Unis (General Electrics) Cette technique
consiste agrave eacutelaborer des produits conformes aux attentes de la clientegravele mais sans excegraves pour
trouver un bon compromis entre valeur pour le client et coucirct Le produit optimal est deacutefini agrave
partir drsquoenquecirctes qui deacuteterminent le besoin client (ou plutocirct drsquoun client laquo type raquo)
Exemple il est inutile de concevoir un petit veacutehicule citadin capable de parcourir
500 000 km sans avarie compte tenu des effets de mode et du faible kilomeacutetrage
annuel Par contre le marcheacute peut exiger un fonctionnement sans faille sur 150 000 km
soit dix ans en moyenne ce qui conditionne les coucircts de production
Cette recherche drsquoun ajustement de valeur au besoin des clients eacutetait un preacutecurseur du
management par la valeur qui recherche plus largement la creacuteation de valeur pour
chacune des parties prenantes de lrsquoentreprise tout en lui meacutenageant un reacutesultat suffisant
Plus geacuteneacuteralement le management par la valeur est deacutefini par une norme europeacuteenne (EN
12973)
Le management par la valeur est un style de management particuliegraverement destineacute agrave
mobiliser les individus agrave deacutevelopper les compeacutetences et agrave promouvoir les synergies et
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linnovation avec pour objectif la maximisation de la performance globale dun
organisme Le management par la valeur apporte une nouvelle faccedilon dutiliser nombre
de meacutethodes de management existantes Il est en coheacuterence avec le Management
de la qualiteacute
Cette approche du management pose de nombreuses questions notamment quelles
prioriteacutes et quelles valeurs attribuer aux parties prenantes comment appreacutehender la
perception par les parties prenantes de la valeur qui leur est affecteacutee
32 ndash La valeur client
Le processus drsquoeacutelaboration drsquoun produit qui consomme des ressources coucircteuses doit creacuteer
une valeur suffisante pour provoquer lrsquoachat par le client final La production drsquoune valeur
reconnue par le client est vitale pour lrsquoentreprise mais sa deacutetermination est parfois complexe
La valeur du produit perccedilue par le client integravegre des eacuteleacutements en partie subjectifs
- une valeur drsquousage (le produit reacutepond agrave un besoin)
- une valeur drsquoestime (lrsquoimage apporteacutee par le produit un aspect affectif)
- une valeur drsquoeacutechange (deacuteduite de lrsquoespoir de revente du produit)
Valeurs drsquousage drsquoestime et drsquoeacutechange deacutependent implicitement de la qualiteacute (un bien peu
fiable est impropre agrave lrsquousage attendu de mauvaise qualiteacute notoire il nrsquoapporte pas une
image positive et ses deacutefauts connus nuisent agrave sa revente) Une eacutevaluation de la qualiteacute
intervient donc dans la valeur perccedilue du produit
Par ailleurs le client considegravere le coucirct drsquoobtention du produit (les charges qursquoil doit supporter
pour acqueacuterir le produit lrsquoeffort qursquoil doit faire pour trouver le produit et les frais de mise agrave
disposition)
Le prix perccedilu par le client est geacuteneacuteralement supeacuterieur au prix de vente
Le client achegravete theacuteoriquement le produit qui preacutesente la diffeacuterence valeur perccedilue ndash prix
perccedilu la plus favorable ou le meilleur rapport prix perccedilu qualiteacute perccedilue et dans certains
cas celui qui a le prix produit le plus bas
Remarque les valeurs du scheacutema ci-dessus changent durant le cycle de vie du produit
(un nouveau produit peut avoir une valeur perccedilue plus eacuteleveacutee qursquoen fin de vie) La
valeur client ne peut ecirctre eacutevalueacutee que par enquecirctes et ne peut donc ecirctre deacutefinie avec
certitude
La notion de laquo satisfaction client raquo conseacutecutive agrave une vente influence aussi le prix produit et
le prix perccedilu
- lrsquoentreprise gagne sur les coucircts de recherche de clientegravele
- le client nrsquoa pas agrave rechercher un nouveau fournisseur et beacuteneacuteficie drsquoun coucirct drsquoobtention
plus bas
valeur perccedilue client
prix perccedilu client
coucirct produit Marge (valeur creacuteeacutee pour
lrsquoentreprise)
euros
prix produit
Valeur creacuteeacutee
pour le client
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La satisfaction du client deacutepend de facteurs qualitatifs aussi divers que la fiabiliteacute du produit
la vitesse de reacuteaction du fournisseur lrsquoattitude des commerciaux lrsquoefficaciteacute du service
apregraves-vente la netteteacute des contrats ou la justesse de la facture
Valeur perccedilue coucirct marge et satisfaction reacutesultent de processus allant de la conception du
produit jusqursquoagrave sa livraison et son apregraves-vente La deacutemarche laquo processus raquo et lrsquolaquo analyse de la
valeur raquo en forccedilant la recherche de solutions efficientes agrave tout niveau administratif
technique commercial et apregraves-vente sont donc neacutecessaires pour bien positionner
lrsquoentreprise sur son marcheacute
Pour autant le risque commercial ne peut jamais ecirctre annuleacute et lrsquooffre de lrsquoentreprise ne
satisfait geacuteneacuteralement pas en milieu concurrentiel tous ses clients potentiels
33 - La creacuteation de valeur pour les autres parties prenantes
Les salarieacutes
La creacuteation drsquoune valeur suffisante pour les salarieacutes est reconnue comme neacutecessaire car des
observations montrent que la satisfaction des clients en deacutepend Moins souvent eacutevoqueacutee en
peacuteriode de chocircmage elle nrsquoest prioritaire que pour les employeacutes dont lrsquoentreprise souhaite
conserver les compeacutetences
La laquo valeur salarieacute raquo ne comprend pas que le salaire Le sentiment drsquoappartenance agrave un
groupe la reconnaissance lrsquoaccomplissement de soi et la construction professionnelle en
sont des eacuteleacutements importants Comme pour les clients on doit ainsi distinguer la reacutetribution
perccedilue du salaire objectif
Les actionnaires
Lrsquoactionnaire apporte des fonds propres agrave lrsquoentreprise en contrepartie de titres parfois
neacutegociables en bourse et assortis drsquoun droit de vote en assembleacutee geacuteneacuterale La valeur
attribueacutee aux actionnaires est servie en termes moneacutetaires (dividende ou augmentation de la
valeur du titre neacutegociable)
Remarque des facteurs non moneacutetaires comme lrsquoimage de lrsquoentreprise qui deacutepend
en partie de sa communication peuvent influencer la deacutecision drsquoachat de vente ou
de conservation des titres par lrsquoactionnaire
Reacutetribution perccedilue euros
Salaire objectif
Avantage non
moneacutetaire de
lrsquoemploi
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Compte tenu de lrsquoimportance croissante de lrsquoactionnariat dans le financement des grandes
entreprises coteacutees en bourse et notamment des investisseurs institutionnels comme les fonds
de pension des indicateurs speacutecifiques ont eacuteteacute introduits pour appreacutecier la performance des
entreprises vue par les actionnaires Par exemple la valeur ajouteacutee eacuteconomique (EVA reg
economic value added marque deacuteposeacutee de Stern Stewart ou VAE ndash valeur ajouteacutee
eacuteconomique parfois deacutenommeacutee VEC ndash valeur eacuteconomique creacuteeacutee) qui prend en compte le
coucirct du capital
LrsquoEVA correspond tregraves scheacutematiquement au calcul suivant
EVA = (PO) profit opeacuterationnel ndash (C) coucirct du capital X (CE) capitaux employeacutes
LrsquoEVA neacutecessite en pratique des retraitements assez complexes Le PO peut se deacuteterminer
selon les principes suivants
- PO = reacutesultat drsquoexploitation (avant inteacuterecircts) ndash impocirct
- PO = beacuteneacutefice courant (tenant compte des inteacuterecircts) + inteacuterecircts ndash eacuteconomie drsquoimpocirct sur les
inteacuterecircts (on exclue les eacuteleacutements financiers et lrsquoimpocirct correspondant) ndash impocirct
- lrsquoimpocirct pris en compte correspond au profit opeacuterationnel consideacutereacute (dans les cas courants agrave
13 du PO)
C = taux moyen de reacutemuneacuteration du capital (reacutesultant par exemple du dividende exigeacute de
certains investisseurs et des taux drsquoemprunts bancaires)
CE = capitaux propres et dettes portant inteacuterecirct
Remarque le profit opeacuterationnel ou reacutesultat opeacuterationnel correspond au NOPAT ndash net
operating profit after tax - anglo-saxon LrsquoEVA est eacutegale au NOPAT diminueacute de la
reacutemuneacuteration des capitaux
Exemple lrsquoentreprise X dispose drsquoun capital de 2 500 000 euro et reacutealise un beacuteneacutefice net
drsquoimpocirct de 450 000 euro (taux 33 13) Un dividende de 6 doit ecirctre verseacute aux
actionnaires et la banque lui a accordeacute un precirct de 1 200 000 euro agrave 4 Les autres
constituants des reacutesultats financier et exceptionnel sont neacutegligeables
Reacutesultat opeacuterationnel = 450 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 482 000 euro
Coucirct du capital = 006 x 2 500 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 182 000 euro
EVA = 300 000 euro
Coucirct moyen pondeacutereacute du capital (C) = (004 x 1 200 000 x23 + 006 x 2 500 000)
3 700 000 Soit 492
Si lrsquoEVA est positive lrsquoentreprise creacuteeacutee de la valeur apregraves reacutemuneacuteration des capitaux et sa
valeur boursiegravere doit augmenter
Lrsquoutilisation de lrsquoEVA comme indicateur influence le management de lrsquoentreprise car il y a
trois moyens pratiques drsquoaugmenter lrsquoEVA
- augmenter le reacutesultat opeacuterationnel
- lancer des investissements ayant une rentabiliteacute supeacuterieure agrave C
- eacuteliminer les activiteacutes ayant une rentabiliteacute infeacuterieure agrave C
Remarque lrsquoutilisation sans nuance de lrsquoEVA comme critegravere de management peut
poser problegraveme Le calcul de lrsquoEVA repose sur des ajustements comptables il est donc
sujet agrave manipulations (provisions capitalisation ou non de la RD hellip) Par ailleurs le
critegravere laquo EVA raquo pris isoleacutement peut conduire agrave chercher la rentabiliteacute agrave court terme agrave
reacuteduire les investissements prospectifs et donc nuire agrave terme au deacuteveloppement de
lrsquoentreprise
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Les fournisseurs reccediloivent le paiement de leurs factures plus ou moins rapidement (le deacutelai
de paiement repreacutesente une valeur consentie au fournisseur)
Lrsquoentreprise peut accroicirctre la valeur apporteacutee agrave ses fournisseurs par des actions cibleacutees
comme une contribution agrave la formation de leurs personnels certains transferts de
technologie ou de savoir faire agrave des sous-traitants une coopeacuteration suivie favorisant leur
deacuteveloppement lrsquointeacutegration agrave des campagnes de promotion
A noter que la valeur consentie aux fournisseurs peut avoir une influence sur la qualiteacute et les
deacutelais de livraison des produits
La collectiviteacute reccediloit des taxes et parfois des prestations en nature par deacutefaut ou explicites
(effort de preacuteservation de lrsquoenvironnement ameacutenagement du territoire par les implantations
aide mateacuterielle agrave des projets participation agrave la formation par exemple)
APPLICATIONS DT
DT1 Deacutefinir expliquer deacutereacuteglementation socieacutetal eacuteconomies drsquoeacutechelle coaching EDI
gouvernance
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
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Dialogue avec les parties prenantes
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Attentes des parties prenantes
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Creacuteation de valeur pour les parties prenantes
La creacuteation de valeur pour les parties prenantes est au cœur de la strateacutegie du Groupe Le scheacutema de
distribution financiegravere ci-dessous donne un aperccedilu de la distribution des recettes du Groupe aux
diffeacuterentes parties prenantes actionnaires collaborateurs fournisseurs pouvoirs publics
collectiviteacutes locales etc
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Fiche DT1 ndash Extrait du sommaire de laquo Problegravemes eacuteconomiques raquo No 2894
La gestion des entreprises bouleverseacutee par les technologies de linternet
Reacutealiteacutes industrielles - Annales des Mines Jean-Michel Yolin
Avec lavegravenement de linternet les processus de conception de production et de vente sont
radicalement remis en cause Quel que soit le secteur dactiviteacute les technologies de linternet
permettent en effet de reacuteduire les deacutelais et de passer dun processus discontinu agrave un processus
continu Lorganisation des entreprises et leur mode de gestion en sont profondeacutement bouleverseacutes
tant au niveau individuel que collectif Linternet rend ainsi possible la reacutealisation dobjectifs que les
entreprises cherchaient agrave atteindre depuis longtemps sans y parvenir meilleure eacutecoute du client
travail sans stocks en flux tendu hieacuterarchies plates autorisant une grande reacuteactiviteacute flexibiliteacute dans
lorganisation et loutil de production acceacuteleacuteration du renouvellement des produits entreprises en
reacuteseau ougrave chacune se recentre sur son cœur de meacutetier etc
Le laquo knowledge management raquo ou comment geacuterer les connaissances
Document de travail du LAMSADE - Michel Grundstein
Peter Drucker lavait preacutedit le capital immateacuteriel eacutetait voueacute agrave devenir un facteur de compeacutetitiviteacute
pour lentreprise La libeacuteralisation des eacutechanges acceacutelegravere les processus de deacutecision de lentreprise
et implique que lassimilation des informations soit agrave la fois de meilleure qualiteacute et plus rapide Ainsi
la fonction qui consiste agrave manager les connaissances au sein de lentreprise savegravere primordiale
Bien que la prise de conscience de limportance du capital immateacuteriel ait eacuteteacute tardive - le concept
de knowledge management est apparu en France aux Etats-Unis et au Japon au milieu des
anneacutees 1990 - agrave lheure actuelle lorganisation de leacutechange dinformations et le partage des
connaissances sont devenus des facteurs cleacutes dune gestion performante de lentreprise Ils
doivent sinscrire dans un projet global destineacute agrave mettre en valeur les savoirs et les savoir-faire
individuels et collectifs
Les leccedilons du laquo coaching raquo pour le management de la qualiteacute
Humanisme et Entreprise - Martine Brasseur
Parmi les nouvelles formes de management en vogue dans les entreprises le coaching figure en
bonne place Appliqueacute au management de la qualiteacute il sagit dune pratique
daccompagnement destineacutee agrave initier et agrave faciliter le processus de deacuteveloppement dun individu
La deacutemarche consiste agrave affirmer que tout individu est en quecircte de qualiteacute agrave condition toutefois
de ne pas lui imposer des contraintes lempecircchant de progresser On considegravere notamment les
erreurs comme potentiellement feacutecondes En deacutefinitive le coach donne au coacheacute la permission
de reacuteussir en lui donnant aussi la permission deacutechouer
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Fiche DT2 ndash Management strateacutegique les sept deacutefis agrave relever dici agrave 2016
Extrait drsquoun article du site wwwlentreprisecom -Sabine Blanc - Mis en ligne le 20032007
(httpwwwlentreprisecom325article11977html)
Une eacutetude anglaise publieacutee par lopeacuterateur Orange Grande-Bretagne deacutecrypte la mutation
des formes de travail et les enjeux majeurs pour les entreprises de demain afin decirctre au top
de la compeacutetitiviteacute Voici les challenges-cleacutes pour les managers qui veulent rester dans la
course hellip
1 - Future organisation du travail les quatre laquo mondes raquo possibles
La reacutealiteacute sera probablement un meacutelange de ces quatre sceacutenarios souligne lrsquoeacutetude
Les mondes mutuels Tout se passe dans le cadre des communauteacutes locales vie priveacutee
comme professionnelle Le modegravele coopeacuteratif preacutevaut au lieu du laquo big business raquo Oublieacutes
aussi dans ce systegraveme les trajets pour aller au bureau les gens preacutefegravereront travailler dans de
petites entreprises locales souvent connecteacutees au reacuteseau drsquoautres structures similaires
Les laquo reacutepondants raquo (en anglais laquo replicants raquo) La figure du consultant freelance deviendra
dominante tandis que celle du salarieacute deacuteclinera Il ne sera pas rare de travailler pour plusieurs
entreprises On perdra en seacutecuriteacute de lrsquoemploi en visibiliteacute et en routine ce que lrsquoon gagnera
en liberteacute La majeure partie des tacircches srsquoeffectuera chez soi avec la possibiliteacute de srsquoinstaller
temporairement dans les bureaux de son client du moment Dans un contexte dincertitude
sur lrsquoavenir les travailleurs alterneront peacuteriodes drsquoactiviteacute intense et repos Ce sera agrave eux
drsquoaller vers les entreprises et non lrsquoinverse mecircme si celles-ci devront veiller agrave rester attractives
Les cottages eacutelectroniques Comme ce nom le suggegravere le teacuteleacutetravail deviendrait la norme
univers priveacute et professionnel se confondant Plus besoin de subir une heure de transport les
salarieacutes se logueront de chez eux sur le reacuteseau de lrsquoentreprise Les reacuteunions se tiendront dans
de petits bureaux centraux situeacutes agrave courte distance La flexibiliteacute du temps de travail srsquoimpose
Les salarieacutes disposeront de plus de marge de liberteacute dans leur activiteacute
Les disciples de la nueacutee Cette appellation poeacutetique cache simplement une extension de
lrsquoorganisation actuelle des grandes entreprises avec des salarieacutes se rendant sur un lieu de
travail centraliseacute Le rocircle croissant des technologies de lrsquoinformation multipliera les faccedilons de
collaborer et accroicirctra lrsquoefficaciteacute Le controcircle du travail sera omnipreacutesent La frontiegravere entre
travail et vie priveacutee restera marqueacutee
2 - Sept deacutefis pour les entreprises et leur managers
Quoi qursquoil advienne les entreprises et leurs dirigeants devront concentrer leurs efforts sur sept
points-cleacutes pour srsquoadapter Voici quelques exemples de probleacutematiques souleveacutees par le
rapport et des pistes de solution
Le leadership Les managers devront entre autres savoir persuader et influencer des
travailleurs beaucoup plus indeacutependants Ils auront aussi agrave repenser les niveaux auxquels
prendre les deacutecisions strateacutegiques en haut ou au contraire agrave des degreacutes moins eacuteleveacutes de la
pyramide hieacuterarchique
gt Faire du management une force facilitant les activiteacutes transversales plutocirct que la reacuteduire agrave
la seule fonction de deacutecision
La culture drsquoentreprise Davantage de salarieacutes capables de reacutefleacutechir seront neacutecessaires
tandis que les tacircches qui peuvent ecirctre automatiseacutees ou scripteacutees diminueront Un des
enjeux creacuteer une culture agrave mecircme drsquoattirer et drsquoencourager les personnes preacutesentant ces
qualiteacutes de reacuteflexion requises dans un contexte de compeacutetition accrue et de plus grande
indeacutependance des travailleurs
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gt Passer si neacutecessaire drsquoune culture drsquoentreprise forte agrave un mode drsquoengagement plus
consensuel moins rebutant
La marque Conseacutequence du recours croissant agrave lrsquo laquo outsourcing raquo lrsquoimage drsquoune marque
deacutependra plus drsquoagents exteacuterieurs qui ne fonctionnent pas forceacutement selon le mecircme mode
drsquoorganisation Comment garder le controcircle dessus
gt Choisir le mode qui corresponde le plus agrave vos valeurs et preacutevoir un programme de risk
management qui mette en eacutevidence ougrave les conflits sont susceptibles de jaillir
Lrsquoinnovation Plus que jamais il faudra faire face agrave une acceacuteleacuteration du rythme de
lrsquoinnovation en proposant constamment des solutions adapteacutees
gt Tisser des partenariats strateacutegiques avec drsquoautres entreprises pour partager les coucircts et les
fruits de lrsquoinnovation
Le deacutefi opeacuterationnel et technologique De quelle faccedilon controcircler lrsquoinformation crsquoest-agrave-dire
faire en sorte que les bonnes personnes accegravedent facilement agrave une information toujours en
phase tout en maintenant la seacutecuriteacute
gt Recourir agrave des laquo feuilles de route des futurs raquo syntheacutetisant en une page les indicateurs
sociaux et de consommation ainsi que les eacutevolutions technologiques et leacutegislatives qui
influent sur les changements et indiquant comment ils modifient vos marcheacutes vos clients et
votre organisation
La qualiteacute Si de nouveaux proceacutedeacutes ont pu deacutegrader la qualiteacute comme le recours agrave des
centres drsquoappel externaliseacutes drsquoautres ideacutees se sont reacuteveacuteleacutees plus prometteuses comme en
teacutemoigne le succegraves de certaines compagnies aeacuteriennes low cost Elles ont su conjuguer prix
serreacutes et services eacuteleveacutes ce qui devra devenir la norme estime lrsquoeacutetude
gt Continuer de rechercher la qualiteacute Elaborez aussi une bonne prestation service qui inclut
une livraison de qualiteacute voire creacuteez-la en partenariat avec les consommateurs
La leacutegislation La question de la proprieacuteteacute intellectuelle pourrait ecirctre probleacutematique Elle est
deacutejagrave source de conflits comme en teacutemoigne le procegraves pour violation de brevet intenteacute agrave RIM
le fabricant canadien du Blackberry par NTP Que pourra-t-on et que faudra-t-il proteacuteger par
un brevet Il sera eacutegalement neacutecessaire drsquoadapter la leacutegislation aux nouveaux modes
drsquoorganisation
gt Collaborer avec les acteurs du mecircme secteur et les leacutegislateurs pour deacutevelopper les
modegraveles des lieux de travail du futur et bacirctir le droit le plus adeacutequat
Orange a-t-il vu juste dans ses preacutevisions Rendez-vous dans neuf ans pour la reacuteponsehellip
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Fiche DT3 ndash Le management par la qualiteacute totale
Extrait drsquoune lettre drsquoinformation du cabinet Baud Accordance Consulting AD2 consultants ndash
2002
1 - Le TQM (Total Quality Management) offre pour lentreprise une vision de la qualiteacute plus
large et transversale
Son principe est simple La finaliteacute de lEntreprise est de deacutevelopper la satisfaction de ses
clients tout en eacutetant beacuteneacuteficiaire cest agrave dire pas agrave nimporte quel prix Elle doit ameacuteliorer sa
rentabiliteacute au travers de la deacutemarche qualiteacute La Qualiteacute Totale vise agrave fournir aux clients
externes et internes une reacuteponse adeacutequate agrave leurs attentes dans le meilleur rapport qualiteacute
prix la meilleure efficience
Elle considegravere pour cela lensemble des processus de lentreprise ayant une incidence sur la
qualiteacute et la satisfaction des clients
Le TQM fait ainsi une large place agrave
la deacutefinition et la planification de la strateacutegie geacuteneacuterale
la coheacuterence de la politique qualiteacute avec la strateacutegie
la deacutemultiplication de la politique qualiteacute dans toutes les directions de lentreprise
la relation client fournisseur interne
la prise en compte de lenvironnement concurrentiel
la consideacuteration de lensemble des risques potentiels financiers sociaux concurrentielshellip
limplication et la motivation du personnel
lanalyse des besoins des clients et le positionnement marketing
la maicirctrise des processus transverses internes
les reacutesultats sous tous ses aspects y compris financiers commerciaux image
De nombreux reacutefeacuterentiels sont relatifs agrave la Qualiteacute Totale hellip Tous ces reacutefeacuterentiels imposent un
questionnement plus profond et indiscret sur le mode de fonctionnement de lentreprise et
son management
helliphellip
2 - LISO 9001 2000 au travers du deacuteploiement des processus (management supports
reacutealisation et ameacutelioration continue) reacutepond quelque peu agrave la mecircme logique
LISO est une ouverture indeacuteniable vers la logique du TQM mais ne se reacutefegravere pas agrave la notion
defficience
Les dirigeants sont cependant sensibles agrave la neacutecessaire reacuteduction des coucircts de non-qualiteacute
et dobtention de la qualiteacute agrave la rentabiliteacute du systegraveme de management de la qualiteacute
mais ne perccediloivent pas toujours la qualiteacute comme une deacutemarche globale
Les deacutemarches qualiteacute commencent bien souvent par la remise en cause de lorganisation
leacutevaluation critique de son efficaciteacute lexamen des processus et la mise en eacutevidence des
lourdeurs administratives
La qualiteacute devient laffaire de tous hellip
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Fiche DT4 ndash Le deacuteveloppement durable et la RSE
Extrait du site wwwvigeocom
(httpwwwvigeocomcsr-rating-agencyfrmethodologiecriteres-de-recherche37-
criteres-d-analysehtml)
Deacuteveloppement durable laquo un deacuteveloppement qui reacutepond aux besoins du preacutesent sans compromettre
la capaciteacute des geacuteneacuterations futures de reacutepondre aux leurs raquo (Commission mondiale sur lrsquoenvironnement
et le deacuteveloppement ndash 1987)
Reacutefeacuterentiel drsquoeacutevaluation des entreprises par le groupe Vigeacuteo (le groupe mesure les performances et le
niveau de maicirctrise des risques de responsabiliteacute sociale des entreprises et des organisations - site
wwwvigeocom)
1 Ressources Humaines Ameacutelioration continue des relations professionnelles des relations drsquoemploi et des conditions de travail 2 Droits humains sur les lieux de travail Respect de la liberteacute syndicale et promotion de la neacutegociation collective non discrimination et promotion de lrsquoeacutegaliteacute eacutelimination des formes de travail proscrites (enfants travail forceacute) preacutevention des traitements inhumains ou deacutegradants de type harcegravelements sexuels protection de la vie priveacutee et des donneacutees personnelles 3 Environnement Protection sauvegarde preacutevention des atteintes agrave lenvironnement mise en place drsquoune strateacutegie manageacuteriale approprieacutee eacuteco conception protection de la biodiversiteacute et maicirctrise rationnelle des impacts environnementaux sur lrsquoensemble du cycle de vie des produits ou services
4 Comportements sur les marcheacutes Prise en compte des droits et inteacuterecircts des clients inteacutegration de standards sociaux et environnementaux dans la seacutelection des fournisseurs et sur lrsquoensemble de la chaicircne drsquoapprovisionnement preacutevention effective de la corruption respect des regravegles concurrentielles 5 Gouvernement drsquoentreprise Efficience et probiteacute assurance de lrsquoindeacutependance et de lrsquoefficaciteacute du Conseil drsquoadministration effectiviteacute et efficience des meacutecanismes drsquoaudit et de controcircle et notamment inclusion des risques de responsabiliteacute sociale respect des droits des actionnaires et notamment des minoritaires transparence et rationaliteacute de la reacutemuneacuteration des dirigeants 6 Engagement socieacutetal Effectiviteacute inteacutegration manageacuteriale de lrsquoengagement contribution au deacuteveloppement eacuteconomique et social des territoires drsquoimplantation et de leurs communauteacutes humaines engagements concrets en faveur de la maicirctrise des impacts socieacutetaux des produits et des services contribution transparente et participative agrave des causes drsquointeacuterecirct geacuteneacuteral
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ELEMENTS DE CORRIGE DT DT1 Deacutefinir expliquer
Deacutereacuteglementation = suppression des contraintes eacuteconomiques (libre eacutechange des biens et
capitaux)
Socieacutetal = qui se rapporte agrave la structure agrave lrsquoorganisation ou au fonctionnement de la socieacuteteacute
Economies drsquoeacutechelle = reacuteduction des coucircts lieacutee au niveau drsquoactiviteacute (amortissement des
charges fixes)
Coaching = accompagnement de personnes ou deacutequipes pour le deacuteveloppement de leurs
potentiels
EDI = eacutechange de donneacutees informatiseacutees ET standardiseacutees (ex SWIFT bancaire edifact
documents deacuteclaratifs)
Gouvernance = exercice du pouvoir la bonne gouvernance est participative et eacutequitable
conforme agrave lrsquointeacuterecirct commun
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
Voir notamment fiche 43
Maicirctrise des processus reacuteduction des coucircts reacuteactiviteacute et satisfaction de la clientegravele = faire
face agrave la concurrence
Ameacutelioration de lrsquoimage motivation du personnel
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
Trame geacuteneacuterale possible
Introduction
Les deacutefis contemporains (accroissement de la concurrence devenue mondiale recherche
de nouveaux avantages concurrentiels pression de la socieacuteteacute besoin drsquoimage et de projet
lisible pour mener lrsquoentreprise crise et scandales du libeacuteralisme hellip) RSE et PP
Deacuteveloppement (voir cours)
1 ndash Parties prenantes et management par la valeur
PP deacutefinir citer reacutesumer lrsquoavantage rechercheacute (fideacuteliser motiver recherche drsquoalliances
implicites)
PP moyens (dont exemples AF) et meacutethode de management par la valeur (reacutepartie)
2 ndash La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise
RSE 3 axes
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
RSE gouvernance drsquoentreprise facteur drsquoimage inteacutegrable dans la deacutemarche PP
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la maniegravere
dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et environnementales de son
activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes dont les titres ne sont pas admis aux
neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
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RSE exemple AF (ONG fournisseurs)
3 ndash Liens entre PP et RSE
- la RSE introduit de nouvelles PP
- la RSE suppose le respect des PP usuelles (employeacutes clients notamment)
4 - Probleacutematique
- deacutefinir la valeur reacuteellement apporteacutee par une gestion des PP (confusion salaire ndash valeur
idem impocircts hellip ex laquo valeur ajouteacutee raquo)
- communication (neacutecessaire mais aller au-delagrave)
- marginaliteacute des deacutepenses RSE (efficaciteacute sinceacuteriteacute de lrsquoengagement marge de manœuvre)
- charge RSE reporteacutee sur des tiers (ex fournisseurs AF)
- inteacutegration de facteurs non visibles en comptabiliteacute (pertes drsquoemploi nuisances hellip)
Conclusion
Voies incontournables mais pouvant nrsquoavoir qursquoun effet superficiel et temporaire Voir utiliteacute
drsquoaccompagnement leacutegislatif de regravegles de gouvernance
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Fiche IM3 - Bref historique
Antiquiteacute
3000 AJC
Peacuteriode greacuteco-
romaine
Transition
feacuteodale
12egraveme siegravecle
europe
15egraveme ndash 17egraveme
siegravecles
19egraveme siegravecle
20egraveme siegravecle
agriculture preacutedominante industrie limiteacutee aux besoins drsquoun individu ou drsquoun clan
pour la confection des outils des vecirctements et de la poterie Force motrice animale
ou humaine pour lrsquoessentiel
Grands travaux drsquoeacutetat en Egypte premiegravere laquo planification ndash organisation ndash controcircle raquo
Deacuteveloppement des communications essor industriel limiteacute peu de progregraves
technique (lrsquoesclavage supplante les innovations)
Deacuteveloppement progressif des eacutechanges commerciaux
La consommation indirecte atteint un bon niveau (surplus agricoles et
deacuteveloppement des villes) Apparition de nouveaux commerccedilants
Etat fort Evolutions technologiques (imprimerie bateaux performants instruments de
navigation) Extension geacuteographique de lrsquoeacuteconomie Apparition des corporations
drsquoartisans
Machine agrave vapeur chemin de fer passage de lrsquoartisanat au capitalisme
entrepreneurial producteur organisation des entreprises
Ecole classique (Taylor Fayol Weber) approche meacutecaniste bureaucratie
hieacuterarchie commandement fonctions et speacutecialisation laquo OS T raquo (organisation
scientifique du travail) organisation source de pouvoir rationaliteacute des individus bases
du management
Deacuteveloppement du capitalisme manageacuterial Electriciteacute peacutetrole puis communications
et information Consommation de masse mondialisation preacuteoccupations
eacutenergeacutetiques et environnementales 3 peacuteriodes
- standardisation grandes entreprises industrielles
- industries de consommation 30 glorieuses marketing multinationales protection
sociale
- deacutereacuteglementation monteacutee des services pays eacutemergents mondialisation et nouvelle
eacuteconomie (internet)
Ecole des relations humaines prise en compte de lrsquoindividu des motivations styles
de direction
Ecole neacuteo-classique et post-classique deacutecentralisation coordonneacutee DPO
management participatif zeacutero deacutefaut flux tendus
Approche systeacutemique partition de lrsquoentreprise eacutetude des interactions feacutedeacuteration
vers lrsquoobjectif controcircle et ajustement
Theacuteories de la deacutecision rationaliteacute limiteacutee contribution reacutetribution coalitions
Ecole socio-technique recherche de compromis technologie organisation
enrichissement des tacircches autonomie des groupes
Approche sociologique effets sociaux du travail jeux de pouvoir dans lrsquoentreprise
reacutegulation sociale
Theacuteories de la contingence facteurs contingents adaptation agrave lrsquoenvironnement
configurations organisationnelles
Theacuteories de la firme controcircle manageacuterial droits de proprieacuteteacute relation drsquoagence
Theacuteories contractualistes firme nœud de contrats coucircts de transaction
opportunisme externalisation internalisation
Approche eacutevolutioniste eacutecologie des organisations modegravele eacutevolutioniste
contraintes de sentier
Approche par les ressources valorisation des ressources compeacutetences cleacutes
apprentissage organisationnel
(Classement simplifieacute)
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ELEMENTS DE CORRIGE IM
IM1 Commenter la deacutefinition du management par la norme ISO et le manager de Mintzberg
Efficient = optimum avec les moyens disponibles
ISO (management objectifs) (manager moyens) HM
IM2 Le leader entraicircne naturellement derriegravere lui Le manager nrsquoest pas toujours leader
(mecircme si crsquoest souhaitable) Le leader nrsquoest pas toujours manager (plutocirct notion individuelle)
Leadership = faculteacute de diriger conjugaison drsquoune autoriteacute naturelle ou drsquoun savoir-faire
acquis drsquoune capaciteacute agrave entraicircner des personnes ou des groupes et drsquoune leacutegitimiteacute
statutaire (de position)
IM3 Compleacuteter le tableau ci-dessous en analysant chaque action preacutesenteacutee Faire ensuite
ressortir les domaines niveaux ou techniques de management pouvant ecirctre mobiliseacutes pour
chaque situation
Satisfaction client
Implication du personnel
Processus systegraveme
Ameacutelioration continue
Deacutecision efficace
Recherche de valeur
Image entreprise
Liaisons
Information
Reacutepartition ressources
Reacutegulation
Neacutegociation
Leadership
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Caracteacuteristiques
de lrsquoaction
- reacutepeacutetition
- risque
- normes
- ampleur
Prise de
deacutecision
- opeacuteration
- direction
- deacutelai
Informations
neacutecessaires
- nature
- origine
- deacutelai
obtention
Cleacute pour la
reacuteussite
Intervention
exteacuterieure
possible
Assurer la
restauration du
soir
(Restaurant
familial)
Technique
(fabrication)
Vente (terrain)
Appros
Reacutepeacutetitive
(quot)
Risque faible
Normes
drsquohygiegravene
Faible
Opeacuterationnelle
Geacuterant
responsable
Rapide (qq
jours menu et
appros)
Nombre de
couverts
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Cabinet
drsquoorganisation
Conseils
speacutecifiques
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LE MANAGEMENT EN PRATIQUE
Pour assumer sa fonction le management doit couvrir sans discontinuiteacute lrsquoensemble de
lrsquoorganisation et inteacutegrer de nombreux facteurs dont nous allons reacutesumer lrsquoessentiel
1 ndash Les fonctions et activiteacutes du management
Pour Henri Fayol la fonction drsquoadministration de lrsquoentreprise (son management) reposait sur
cinq actions preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler (laquo PO3C raquo)
Nous distinguerons cinq activiteacutes de management
- la conception (au plus haut niveau finaliteacute but ou vocation de lrsquoorganisation
meacutetiers dimension politique de croissance hellip)
- la planification (deacutefinition des objectifs eacutecheacuteances)
- lrsquoorganisation (reacutepartition du travail choix des modes de coordination)
- le pilotage de lrsquoaction opeacuterationnelle (motivation animation encadrement
assistance)
- lrsquoeacutevaluation (controcircle des reacutesultats obtenus ajustements)
Dans chacune de ces activiteacutes des deacutecisions et des arbitrages sont neacutecessaires avec des
enjeux plus ou moins importants
Remarques
- Les cinq activiteacutes du management peuvent se retrouver agrave tout niveau de
management si lrsquoentreprise laisse une certaine autonomie de deacutecision agrave ses diffeacuterentes
uniteacutes La conception est naturellement du ressort de la direction geacuteneacuterale et des
conseils drsquoadministration mais elle peut ecirctre preacutesente pregraves du terrain (latitude laisseacutee agrave
une filiale ou agrave un magasin par exemple) De mecircme lrsquoorganisation du travail concerne
un atelier mais aussi la direction qui structure lrsquoentreprise pour assurer ses activiteacutes sa
production
- La planification deacutefinit des objectifs ou des axes strateacutegiques (choix de produits
modaliteacutes de deacuteveloppement des ventes implantations alliances hellip) et les traduit en
donneacutees de gestion preacutevisionnelles syntheacutetiques et eacutechelonneacutees dans le temps afin de
valider les objectifs et de fixer des repegraveres
- Un laquo business plan raquo (plan drsquoaffaires)est notamment lrsquoeacutequivalent de la planification
dans le cas de creacuteation drsquoentreprise ou pour la preacutesentation de tout projet drsquoactiviteacute
Les activiteacutes du management srsquoinscrivent dans des cycles qui peuvent ecirctre scheacutematiseacute
comme suit (lrsquoeacutevaluation peut entraicircner une reacutevision du pilotage de lrsquoorganisation ou des
objectifs sans que lrsquoentreprise ne soit fondamentalement remise en cause)
conception
planification
organisation
pilotage
eacutevaluation
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2 ndash Les contextes de management
Le management est influenceacute par son contexte qui justifie des objectifs une organisation
des meacutethodes
Par exemple lrsquoentreprise admet de nombreuses variantes selon sa taille sa forme juridique
son controcircle par lrsquoeacutetat (entreprises publiques) ou par des inteacuterecircts priveacutes Il en va de mecircme des
organismes administratifs qui peuvent deacutependre de directives nationales ou reacutegionales des
associations qui ont des activiteacutes drsquoampleur tregraves variable
21 ndash La dimension de lrsquoentreprise
La dimension drsquoune entreprise se mesure principalement en fonction de son effectif ou de
son chiffre drsquoaffaires Des seuils sont deacutefinis par divers organismes et exploiteacutes agrave des fins
statistiques ou pour la deacutetermination de certaines obligations sociales ou fiscales
(repreacutesentation du personnel cotisations hellip) Il nrsquoy a bien entendu pas de laquo barriegravere de
tailleraquo absolue conditionnant le management drsquoune entreprise
LrsquoUE preacuteconise de distinguer les micro ndash entreprises (jusqursquoagrave 9 salarieacutes) les TPE ndash tregraves petites
entreprises (moins de 20 salarieacutes) les petites entreprises (moins de 50) et les moyennes
entreprises (de 50 agrave 250) Cependant les PME sont parfois situeacutees entre 10 et 500 salarieacutes
Remarques
- en France environ 40 des entreprises emploient de 1 agrave 50 salarieacutes (ce qui repreacutesente
plus de 50 des emplois) et 59 nrsquoen ont aucun
le pays compte environ 2 600 000 entreprises dont moins de 1 ont 250 employeacutes et
plus
- ancienneteacute et taille de lrsquoentreprise sont lieacutees si lrsquoon eacutecarte les restructurations et autres
eacutevolutions drsquoentreprises existantes
La dimension de lrsquoentreprise a une influence sur lrsquoorganisation et le laquo style raquo de son
management
- les PME sont souvent entrepreneuriales (les dirigeants eacutegalement apporteurs de capitaux
sont totalement engageacutes dans la marche de lrsquoentreprise) Elles ont une gestion flexible peu
formaliseacutee plus qualitative que quantitative Les PME sont freacutequemment focaliseacutees sur un seul
type drsquoactiviteacute Pour ne pas alourdir leur structure elles ont tendance agrave sous-traiter les
activiteacutes speacutecialiseacutees ne correspondant pas agrave leur meacutetier de base
- les grandes entreprises sont manageacuteriales (les dirigeants sont nommeacutes par les actionnaires
en raison de leurs compeacutetences) et moins reacuteactives
22 ndash Le type de production
On distingue industrie (production de biens mateacuteriels ou pour le moins de produits visibles ndash
comme un seacutejour touristique ou un film) et services (fourniture drsquoune prestation immateacuterielle)
Le type de production influence en principe le management de lrsquoentreprise
- lrsquoindustrie neacutecessite (si lrsquoon excepte lrsquoartisanat) un investissement relativement important
une organisation productive stable capable de reacutealiser plusieurs fois des produits identiques
(exemple un modegravele de reacutefrigeacuterateur) ou du moins similaires (exemple un bacirctiment) Le
produit de lrsquoindustrie consomme des matiegraveres et il doit geacuteneacuteralement ecirctre distribueacute jusqursquoau
client
- la production de services peut se satisfaire drsquoun investissement tregraves reacuteduit et neacutecessite un
contact permanent avec le client
Toutefois la standardisation des services et le deacuteveloppement des reacuteseaux informatiques
rapprochent la production de services de celle des biens industriels
- la production drsquoun service reacutepeacutetitif et technique peut imposer une structure lourde et une
organisation tregraves formaliseacutee (voir les grandes socieacuteteacutes drsquoaudit ou de conseil informatique)
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- certains services peuvent ecirctre fournis agrave distance sans contact direct avec le client et
distribueacutes par reacuteseau (tenue de comptabiliteacute affacturage gestion clientegravele centre drsquoappel
hellip)
Remarque les services repreacutesentent 75 de lrsquoactiviteacute eacuteconomique franccedilaise
23 ndash La nature de lrsquoorganisation
Les organisations publiques franccedilaises (administrations centrales collectiviteacutes territoriales
hocircpitaux hellip) repreacutesentent une part importante de lrsquoactiviteacute (environ 30 des emplois) La
fonction publique regroupe des organisations aux finaliteacutes diverses et qui ont des problegravemes
de gestion similaires agrave ceux des entreprises auxquelles elles peuvent emprunter des principes
de management Notamment
- pour controcircler les coucircts et assurer la qualiteacute des services
- pour communiquer avec les administreacutes ou les usagers
- pour motiver les personnels et geacuterer les ressources humaines
La transposition directe des techniques de gestion et de management nrsquoest cependant pas
toujours possible car
- la comptabiliteacute publique obeacuteit agrave des regravegles speacutecifiques (proceacutedure budgeacutetaire
notamment)
- le laquo client raquo ne paye pas toujours la prestation du moins directement
- la concurrence est parfois inexistante
- les grandes administrations centraliseacutees sont soumises agrave des choix politiques geacuteneacuteraux
parfois sans connexion eacutevidente avec les besoins opeacuterationnels
- le statut des personnels et les grilles de salaires limitent les possibiliteacutes de gestion des
ressources humaines
Remarque la LOLF (loi organique relative aux lois de finances) est entreacutee en vigueur en
2006 Elle alloue des moyens budgeacutetaires en fonction de programmes et remplace la
reconduction automatique de 90 des budgets Cette reacuteforme se heurte toutefois agrave la
lourdeur des grands ministegraveres ougrave la complexiteacute des activiteacutes est difficile agrave
appreacutehender et ougrave des inerties culturelles peuvent exister agrave tout niveau
Les associations loi de 1901 peuvent avoir une activiteacute comparable agrave celle de grandes
entreprises (voir par exemple les associations de santeacute ou professionnelles) et leur
management est alors similaire malgreacute lrsquoabsence de but lucratif (les beacuteneacutefices ne sont pas
distribuables) Elles ont drsquoailleurs en France un poids eacuteconomique important (elles emploient
environ 1 600 000 salarieacutes)
Cependant lrsquoadheacutesion agrave un systegraveme de valeurs fondateur de lrsquoassociation ou la limite de
lrsquoautoriteacute (quand un volant de beacuteneacutevoles important participe agrave lrsquoactiviteacute) peut introduire des
nuances
- le renforcement des objectifs socieacutetaux
- la faiblesse des relations hieacuterarchiques
- des contraintes de gestion du temps des beacuteneacutevoles
- des modaliteacutes particuliegraveres de recrutement et de motivation des dirigeants
24 ndash Les facteurs contingents
La theacuteorie de la contingence montre qursquoune structure drsquoentreprise nrsquoest efficace que dans
une situation deacutetermineacutee et qursquoil nrsquoexiste que des solutions de management construites dans
un contexte preacutecis
Le management doit ainsi srsquoadapter agrave des facteurs contingents qui ne peuvent ecirctre
controcircleacutes du moins agrave bregraveve eacutecheacuteance Ces facteurs sont par exemple
- lrsquoancienneteacute de lrsquoentreprise (plus elle est ancienne plus lrsquoentreprise a tendance agrave reacutepeacuteter
des comportements eacuteprouveacutes)
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- la taille de lrsquoentreprise (la grande entreprise a une composante administrative plus
deacuteveloppeacutee)
- le systegraveme de production (tregraves standardiseacute complexe automatiseacute hellip)
- lrsquoenvironnement
3 ndash Le management et les parties prenantes
Lrsquoentreprise a pour vocation premiegravere de mettre des produits agrave disposition de ses clients en
reacutealisant un profit Pour y arriver elle doit aussi satisfaire ses parties prenantes salarieacutes
actionnaires fournisseurs hellip
Est partie prenante agrave lrsquoentreprise laquo tout groupe ou individu qui peut ecirctre affecteacute ou est
affecteacute par les buts de lrsquoorganisation hellip raquo (Freeman ndash 1984)
Les parties prenantes attendent agrave des degreacutes divers de profiter drsquoune creacuteation de valeur en
provenance de lrsquoentreprise qui doit reacutepondre agrave ces attentes pour assurer sa peacuterenniteacute ou
favoriser son deacuteveloppement
On distingue les parties prenantes primaires ou principales qui sont essentielles agrave lrsquoentreprise
et qui ont geacuteneacuteralement une relation formelle avec elle (clients associeacutes et actionnaires
precircteurs salarieacutes fournisseurs collectiviteacutes) et les parties prenantes secondaires dont
lrsquoinfluence est diffuse (groupes de pression associations meacutedias instances europeacuteennes
agences de notation hellip)
Remarque la consideacuteration de lrsquoensemble des parties prenantes (laquo stakeholders raquo - les
deacutepositaires) fait contrepoids agrave lrsquoimportance accordeacutee aux seuls actionnaires
(laquo shareholders raquo)
Les organisations nrsquoayant pas drsquoobjectif de profit doivent aussi satisfaire leurs parties
prenantes apporter un service aux usagers dans les meilleures conditions eacuteconomiques
limiter un budget assurer la qualiteacute des relations avec les fournisseurs hellip
Dans cette optique le management doit organiser lrsquoaction de faccedilon agrave eacutequilibrer des forces
parfois divergentes
- le contexte fait pression sur lrsquoorganisation contrainte agrave optimiser ses reacutesultats
- lrsquoorganisation cherche par son action agrave assurer sa peacuterenniteacute son deacuteveloppement (en
reacutealisant des profits dans le cas de lrsquoentreprise) et agrave satisfaire ses parties prenantes
- le management agit en pilotant les actions pour contrebalancer la pression du contexte
Actions de
lrsquoorganisation
Management Contexte
Parties
prenantes
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APPLICATIONS MP
MP1 Deacutefinir contingent gestion budgeacutetaire
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
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ELEMENTS DE CORRIGE MP
MP1 Deacutefinir (dans le contexte drsquoune entreprise) contingent gestion budgeacutetaire
Contingent = imposeacute par lrsquoexteacuterieur Contingence = effet du hasard de la rencontre de
plusieurs eacuteveacutenements indeacutependants (variables explicatives que lrsquoon ne peut influencer)
Gestion budgeacutetaire = technique drsquoadministration des entreprises srsquoappuyant sur des
preacutevisions dont on deacuteduit apregraves accord des responsables des attributions de moyens sur une
dureacutee limiteacutee Une analyse reacuteguliegravere des eacutecarts entre preacutevisions et reacutealisations permet ensuite
le pilotage des activiteacutes Le budget est un cadre incitatif
La laquo planification budgeacutetaire raquo consiste agrave traduire en budgets une planification strateacutegique
avec systegraveme de reporting
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
Hocircpital
- patients (qualiteacute des soins)
- CNAM (baisse des coucircts)
- collectiviteacute locale (service aux administreacutes)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire maicirctrise des budgets optimisation)
- employeacutes (salaire conditions de travail et satisfaction)
- fournisseurs ndash pharmacie autres (CA paiement reacutegulier)
- associations de patients (qualiteacute proximiteacute des soins)
SNCF
- usagers et associations drsquousagers (proximiteacute reacutegulariteacute prix du service)
- reacuteseau ferreacute de France (optimisation des lignes paiement adapteacute)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire)
- collectiviteacutes locales (service)
Peugeot
- clients (qualiteacute prix SAV relation commerciale)
- fournisseurs (CA reacutegulariteacute de lrsquoactiviteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (taxes)
- collectiviteacute locale (emploi dynamisation eacuteconomique preacuteservation de lrsquoenvironnement)
- associations de protection de lrsquoenvironnement (activiteacute propre baisse des eacutemissions
nouvelles eacutenergies)
MAIF
- socieacutetaires (protection relation assureur tarif mesureacute)
- professionnels de lrsquoautomobile et autres (agreacutement marge de manœuvre reacuteparations tarifs
eacuteleveacutes)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- eacutetat (taxes engagement pour la seacutecuriteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
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MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
Adapter le pilotage motiver cadrer si insuffisant retoucher une organisation deacutefectueuse
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
Voir pilotage et organisation si une eacutevolution du meacutetier a deacutejagrave eacuteteacute initialiseacutee Sinon re-
conception (adaptation au nouveau contexte) puis planification et reacuteorganisation
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
Organisation Si insuffisant planification (nouveaux objectifs)
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ORGANISATION ET PROCESSUS
La performance de lrsquoentreprise deacutepend de son organisation et de son aptitude agrave produire
aux meilleures conditions Nous allons montrer comment organisation formelle et processus
de production peuvent contribuer agrave cette performance
1 ndash Vers lrsquooptimum
11 ndash Les eacuteconomies occidentales jusqursquoaux anneacutees 70
Jusqursquoen 1945 le principal problegraveme des entreprises eacutetait de produire des biens en quantiteacute
suffisante agrave un prix compatible avec le marcheacute Les grandes entreprises se sont multiplieacutees et
la standardisation a permis de reacuteduire les coucircts (exemple deacuteveloppement de Ford et de la
production agrave la chaicircne de 1908 agrave 1920 qui a permis une baisse du prix des voitures des 23)
On parle de laquo production pousseacutee vers le marcheacute raquo
Cette croissance de la production peu reacuteguleacutee a eacuteteacute marqueacutee par des surproductions en
1910 et 1920 puis par la crise de 1929 qui a prolongeacute ses effets jusqursquoagrave la guerre
De 1945 agrave 1975 environ (les laquo trente glorieuses raquo) la reconstruction la croissance de la
consommation de masse de nouvelles technologies et les eacutechanges internationaux
alimentent lrsquoeacuteconomie La standardisation srsquoeacutetend aux biens de consommation dont les
coucircts baissent fortement et de nouvelles reacutegulations sociales permettent une eacutevolution sans
heurt des revenus La saturation de certains marcheacutes conduit dans les anneacutees 60 agrave la
deacutemarche laquo marketing raquo et agrave la diffeacuterenciation des produits Le produit est laquo dirigeacute par le
marcheacute raquo mais les entreprises conservent une organisation assez classique et les plus grosses
srsquointernationalisent
12 ndash Lrsquoexpeacuterience japonaise et ses prolongements
Tregraves tocirct apregraves la guerre dans un Japon appauvri le constructeur automobile Toyota a ducirc
faire face agrave une restriction du marcheacute des moyens financiers et productifs et des
approvisionnements La firme a donc innoveacute dans un nouveau systegraveme de production
chassant les laquo gaspillages raquo (temps drsquoattente transports stocks deacutefauts hellip) consideacuterant que
seule la fabrication vendable creacutee de la valeur
Toyota srsquoorganise pour fabriquer la quantiteacute et la qualiteacute de produits juste neacutecessaires agrave la
satisfaction des clients la production est laquo tireacutee par le marcheacute raquo La mise en place de ce
systegraveme qui integravegre les fournisseurs ne sera acheveacutee que dans le milieu des anneacutees 70
En 1973 la hausse du peacutetrole inaugure un ralentissement de la croissance des eacuteconomies
occidentales La concurrence accrue provoque alors un inteacuterecirct pour le systegraveme deacuteveloppeacute
au Japon La production au plus juste se deacuteveloppe ainsi dans lrsquoindustrie automobile agrave partir
des anneacutees 80 et elle se reacutepand encore maintenant dans drsquoautres secteurs
Cette approche qui vise un objectif de zeacutero stock et zeacutero deacutefaut impose la maicirctrise de laquo bout
en bout raquo des processus de production et leur ameacutelioration
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2 ndash Organiser lrsquoentreprise
21 ndash Direction et organisation
Diriger une entreprise neacutecessite de lrsquoorganiser (de reacutepartir les tacircches) pour qursquoelle puisse
atteindre ses objectifs Lrsquoorganisation permet de satisfaire un marcheacute en tirant parti des
capaciteacutes actuelles de lrsquoentreprise tout en preacuteparant lrsquoavenir
Lrsquoorganisation reacutesulte freacutequemment drsquoun compromis entre des objectifs situeacutes agrave des niveaux
et des eacutecheacuteances diffeacuterents
Exemples
- le leader des chaises roulantes peut tirer profit de sa structure productive et de son
savoir faire pour entrer sur le marcheacute de la bicyclette eacutelectrique
- ecirctre parfaitement structureacute pour alimenter 90 du marcheacute des disquettes ne preacutepare
pas lrsquoavenir
- srsquoorganiser pour conqueacuterir le marcheacute des tire-bouchons eacutelectriques dans les deux ans
perd de son sens si cela altegravere les moyens neacutecessaires agrave la production drsquoappareils
manuels ancienne mais vitale dont la diminution agrave court terme risque de nuire agrave la
solvabiliteacute de lrsquoentreprise et de la conduire agrave la cessation de paiement
22 ndash Lrsquoorganisation fonctionnelle
La majoriteacute des entreprises adopte une laquo organisation fonctionnelle raquo (celle qui est visible
dans les organigrammes) ougrave des regroupements de personnels et drsquoeacutequipements se font
selon un modegravele hieacuterarchique (laquo line raquo) dans des uniteacutes des services ou des deacutepartements
speacutecialiseacutes Cette organisation peut se deacutecliner agrave lrsquointeacuterieur des divisions des grandes
entreprises quand elles scindent leur activiteacute par zone geacuteographique type drsquoactiviteacute
cateacutegorie de clients hellip
Remarque le terme laquo fonction raquo deacutesigne un rocircle particulier dans le fonctionnement de
lrsquoentreprise
Lrsquoorganisation fonctionnelle diffeacuterencie les activiteacutes de lrsquoentreprise en les regroupant par
meacutetier pour utiliser au mieux les compeacutetences et les moyens (meilleur rendement par la
speacutecialisation lrsquoeacutechange de compeacutetences dans une mecircme uniteacute ou gracircce agrave des eacuteconomies
drsquoeacutechelle)
23 ndash La notion de processus de production
Un processus de production se deacutefinit par la succession drsquoactiviteacutes permettant de satisfaire
un client en transformant des ressources (mateacuterielles financiegraveres humaines) en un produit
bien ou service Le processus doit creacuteer une valeur reconnue par le client
Un processus peut servir un client interne agrave lrsquoentreprise (par exemple en produisant un
composant intervenant dans plusieurs produits ou par la maintenance des machines) aussi
bien qursquoun client final On distingue usuellement
- les processus opeacuterationnels (ou maicirctres) aussi appeleacutes processus meacutetier (business process)
qui satisfont directement les clients finaux (conception et fabrication de produits vente hellip)
- les processus de support et de management (geacuterer les ressources humaines geacuterer
lrsquoinformation geacuterer les ressources financiegraveres hellip) qui ont les processus opeacuterationnels comme
clients
Toutes les actions internes agrave une organisation peuvent srsquointeacutegrer dans des processus qui
conditionnent directement ou indirectement la capaciteacute de lrsquoorganisation agrave satisfaire le
client final ou lrsquousager
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Aborder le fonctionnement de lrsquoentreprise par ses processus (approche processus) permet
de mettre en eacutevidence les chaicircnes drsquoactiviteacutes qui conduisent aux produits leurs
dysfonctionnements leurs coucircts la formation des deacutelais et la souplesse (la flexibiliteacute)
disponible pour satisfaire la clientegravele finale Lrsquoameacutelioration des processus a un impact visible
et direct sur chaque produit proposeacute aux clients
Lrsquoapproche processus provoque une eacutevolution de la faccedilon de travailler
- en faisant peacuteneacutetrer la laquo voix du client raquo au plus profond de lrsquoentreprise (et plus seulement
dans les services commerciaux et marketing)
- en mettant en eacutevidence des possibiliteacutes de rationalisation (par regroupement ou impartition
de certaines activiteacutes)
Remarque lrsquoapproche par les activiteacutes et les processus est agrave lrsquoorigine de la meacutethode
de deacutetermination des coucircts laquo ABC raquo - activity based costing
24 ndash Processus et fonctions
Le processus est transversal Il enchaicircne des activiteacutes qui traversent lrsquoentreprise en particulier
les services ou les deacutepartements drsquoune organisation fonctionnelle
Exemple
La division du travail par fonctions induit une charge de coordination pour assurer le
deacuteroulement du processus Elle peut geacuteneacuterer des attentes des erreurs ou des conflits drsquointeacuterecirct
(lrsquoobservation montre que des dysfonctionnements sont tregraves souvent constateacutes lors du
passage drsquoun service agrave un autre)
Organisation fonctionnelle et approche processus visent toutes deux un optimum
eacuteconomique mais leurs logiques sont diffeacuterentes
- le processus vise la satisfaction des clients (prix qualiteacute deacutelais service)
- le deacutecoupage fonctionnel cherche agrave optimiser les moyens (maximiser lrsquoeffet drsquoexpeacuterience
partager des infrastructures profiter de pocircles de compeacutetences hellip) Il apporte une ossature
hieacuterarchique stable souvent indispensable
Organisation fonctionnelle et approche processus sont donc compleacutementaires dans la
majoriteacute des cas et doivent ecirctre combineacutees judicieusement
APPLICATIONS OP
OP1 Deacutefinir flexibiliteacute systegraveme impartition
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour optimiser un processus de
fabrication
Direction
Deacutepartement
commercial
(C)
Deacutepartement
administratif et
financier (AF)
Deacutepartement
Etudes (E)
Deacutepartement
Production (P)
Activiteacute
C-x Activiteacute
AF-x Activiteacute
E-x
Activiteacute
P-x
Processus x
Clie
nt
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OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute ci-dessous En quoi ce systegraveme est-il
initiateur de lrsquoapproche processus
Taiichi Ohno et le Toyotisme
1 - Extrait drsquoun article de Jacques BARRAUX - 1993 - LExpansion
Taiichi Ohno (1912 ndash 1990) hellip ne se prenait pas pour un visionnaire mais en imposant une
nouvelle faccedilon de produire il a reacuteinventeacute le management hellip tout le monde a entendu parler
des mots qui ont populariseacute le toyotisme dont il est le pegravere le juste-agrave-temps hellip Autant
doutils conccedilus pour lrsquoautomobile et qui ont aujourdhui une application universelle
hellip Taiichi Ohno jeune ingeacutenieur entre chez Toyota alors simple constructeur de machines
textiles Degraves 1926 apparaicirct la notion de jidoka hellip cest lart de transfeacuterer de lintelligence aux
machines pour mieux libeacuterer lintelligence des hommes Tout le contraire du taylorisme qui
juge la machine moins impreacutevisible que lhomme En 1933 Toyota se lance dans lautomobile
en sinspirant des meacutethodes ameacutericaines Mais en 1935 agrave loccasion dun voyage aux Etats-
Unis leacutetat-major de lentreprise revient fascineacute de sa visite dans un supermarcheacute La notion
de juste-agrave-temps va naicirctre de lobservation dune grande surface un lieu ougrave les clients ne
prennent que ce dont ils ont besoin et ougrave les rayons sont reacuteapprovisionneacutes pour compenser
les quantiteacutes preacuteleveacutees Ainsi le systegraveme Toyota est-il deacutejagrave dans la tecircte de ses dirigeants avant
mecircme la Seconde Guerre mondiale un demi-siegravecle avant la reacutevolution informatique et la
segmentation intensive des marcheacutes
hellip des esprits curieux comme Franccedilois Dalle en France tombent alors sous le charme des
formules et des paraboles de Taiichi Ohno En voici deux eacutechantillons
Penser agrave lenvers Cela signifie combattre les ideacutees reccedilues En lespegravece il sagit du fordisme et
du taylorisme Ohno ne croit pas agrave la planification aux effets deacutechelle et dexpeacuterience Il
propose un systegraveme industriel agrave lenvers qui permette de diversifier les produits et de les
fabriquer en petites quantiteacutes Nous ne devons plus ecirctre des paysans qui accumulent des
stocks mais des chasseurs On nimpose pas loffre On traque la demande et on la gegravere en
continu
Que les valleacutees soient hautes et les montagnes peu eacuteleveacutees Plutocirct que de concentrer tous
les efforts sur une production agrave un moment donneacute mieux vaut se doter de structures flexibles
permettant de passer agrave tout instant dune seacuterie agrave une autre Il faut eacuteviter les ruptures et les
secousses aplanir les cycles entretenir des flux reacuteguliers dactiviteacutes diversifieacutees Ce qui
implique de ne pas enfermer les hommes et les eacutequipements dans des speacutecialisations trop
eacutetroites
La flexibiliteacute le travail en groupe le refus de la dictature des machines la polyvalence et
surtout lattention constante aux signaux eacutemis par le marcheacute nappartiennent plus au
toyotisme Ces notions sont les fondements du nouvel art dorganiser de vendre et de
produire dans lindustrie comme dans les services hellip
2 - Quelques notions cleacutes
Taiichi Ohno a imagineacute la meacutethode des laquo cinq pourquoi raquo qui consiste agrave se poser cinq fois de
suite la question laquo pourquoi raquo sur le mecircme sujet de faccedilon agrave deacutecouvrir la veacuteritable cause
drsquoun problegraveme Cette meacutethode peut ecirctre appliqueacutee agrave tous les niveaux et permettre
notamment aux agents de fabrication de proposer de veacuteritables ameacuteliorations de la
production
La recherche de la qualiteacute totale (pas de deacutefaut des produits pas de rebuts pas de deacutefaut
des processus) accompagne la deacutemarche de Toyota La qualiteacute a un coucirct compenseacute par
des ventes accrues par lrsquoeacuteconomie des mesures palliatives aux deacutefauts
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Fiche OP1 ndash Benchmarking et processus
Le laquo benchmarking raquo consiste agrave comparer le fonctionnement de plusieurs systegravemes pour en
faire notamment ressortir les meilleures pratiques (laquo best practices raquo) Cette technique est
utiliseacutee depuis les anneacutees 80 pour ameacuteliorer la performance des entreprises Elle impose agrave
lrsquoentreprise drsquoeacutevaluer et de remettre en question ses propres modes de fonctionnement afin
de les faire eacutevoluer agrave la lueur de ce qui se fait ailleurs
Le benchmarking permet drsquoameacuteliorer les processus agrave moindre risque en fixant des objectifs
baseacutes sur des faits et donc plus facilement accepteacutes
Une classification des processus en tant que base de reacuteflexion a eacuteteacute eacutetablie aux USA par
lrsquolaquo International Benchmarking Clearinghouse raquo de lrsquoAPQC (american productivity and
quality center) en collaboration avec plusieurs dizaines drsquoentreprises
Elle se reacutesume ainsi
Le terme laquo reengineering raquo (la re-conception ou laquo reacuteingeacutenieacuterie raquo) des processus deacutesigne un
projet drsquoameacutelioration radicale des performances (de 20 agrave 50 ou plus) Il neacutecessite une
parfaite adheacutesion de la direction la constitution drsquoune petite eacutequipe de projet brillante
connaissant parfaitement les activiteacutes de lrsquoentreprise et il peut inclure un benchmarking
Le reengineering provoque geacuteneacuteralement la reacuteduction du nombre de niveaux hieacuterarchiques
(laquo delayering raquo) et lrsquoaccroissement du pouvoir de deacutecision des employeacutes (laquo empowerment raquo
ou laquo empouvoirement raquo) Bien qursquoy conduisant parfois il ne doit pas ecirctre confondu avec la
reacuteduction des activiteacutes (laquo downsizing raquo ou restructuration) et lrsquoexternalisation (laquo outsourcing raquo)
Pro
ce
ssu
s
op
eacutera
tio
nn
els
Pro
ce
ssu
s d
e m
an
ag
em
en
t e
t d
e
sup
po
rt
1 ndash
Comprendre
le marcheacute et
les clients (besoins
satisfaction)
2 ndash
Deacutevelopper
vision et
strateacutegie (contexte
concurrence)
3 ndash
Creacuteer
produits
services
processus
(concevoir
ameacuteliorer)
4 ndash
Marketing et
vente
5 ndash
Produire et
livrer (industrie
dont
ameacutelioration
processus)
6 ndash
Produire et
livrer (services)
7 ndash
Facturer et
servir les
clients (apregraves-
vente
reacuteclamations)
8 ndash Deacutevelopper et geacuterer les ressources humaines
9 ndash Geacuterer les systegravemes drsquoinformation
10 ndash Geacuterer les ressources financiegraveres et les actifs
11 ndash Appliquer un programme environnemental
12 ndash Geacuterer les relations exteacuterieures (actionnaires banques lois relations publiques hellip)
13 ndash Geacuterer lrsquoameacutelioration et le changement (eacutevaluer mesurer motiver qualiteacute totale)
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Fiche OP2 ndash Lrsquoorganisation par processus
Lrsquoeacutevolution drsquoune organisation aux activiteacutes reacutepeacutetitives vers lrsquoapproche processus est
geacuteneacuteralement progressive et se met en place par paliers
La mise en œuvre drsquoun veacuteritable management par processus doit ecirctre preacuteceacutedeacutee quand
lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise est complexe drsquoun recensement (une laquo cartographie des
processus raquo) pour mettre en eacutevidence les processus ou les familles de processus cleacutes critiques
pour le succegraves de lrsquoentreprise ougrave les efforts seront prioritaires
Des responsables de processus (laquo process owners raquo) sont ensuite deacutesigneacutes
Le responsable doit concevoir ses processus puis apregraves leur mise en œuvre assurer les
coordinations neacutecessaires les ameacuteliorer et les repreacutesenter aupregraves de la direction
Quand une structure par processus est mise en place des opeacuterateurs exeacutecutants
preacuteceacutedemment regroupeacutes dans les fonctions peuvent ecirctre affecteacutes aux processus et
drsquoanciens responsables de fonctions peuvent devenir des experts au service des processus
Lrsquoorganisation par processus peut imposer un degreacute eacuteleveacute drsquointeacutegration des activiteacutes donc
une polyvalence accrue des personnels et une reacuteduction des niveaux hieacuterarchiques
Elle neacutecessite pour le moins des compeacutetences eacutelargies au niveau des responsables de
processus (organisation administration technique hellip) dont le nombre doit rester limiteacute
(quelques dizaines au plus)
Sauf dans de tregraves petites structures lrsquoorganisation par processus se plaque geacuteneacuteralement sur
une structure plus classique
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ELEMENTS DE CORRIGE OP
OP1 Deacutefinir
Flexibiliteacute = adaptation au besoin (horaire variable chaicircnes robotiseacutees)
Systegraveme = ensemble organiseacute dans un but boicircte noire (sanguin nerveux meacutetrique laquo D raquo)
Impartition = sous-traitance ou externalisation (seacuteparation) drsquoactiviteacutes faire appel agrave des
partenaires plutocirct que faire soi-mecircme
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour orienter lrsquooptimisation drsquoun processus
Montant des stocks (approvisionnements et produits finis)
Temps drsquoattente
Taux drsquoactiviteacute des ateliers
Rebuts
Deacutelai de production
Taux de reacuteclamations clients (qualiteacute)
Temps passeacutes en retouches finales
Turn over
Nombre drsquoarrecircts maladie
Accidents du travail
Dureacutee des arrecircts machines
OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute dans la fiche 31 En quoi ce systegraveme
repose trsquoil sur lrsquoapproche processus
Produire la quantiteacute juste neacutecessaire (agrave la demande) donc eacuteviter les stocks
Flexibiliteacute intelligence des chaicircnes de production
Qualiteacute (eacuteviter le coucirct de la non-qualiteacute)
La notion de processus est implicite ainsi que la chaicircne de valeur client
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DEFIS ET TENDANCES DU MANAGEMENT
Les meacutethodes de management se deacuteveloppent pour affronter le contexte eacuteconomique
Ce chapitre preacutesente les deacutefis auxquels le management contemporain doit faire face
1 ndash Lrsquoeacutevolution eacuteconomique contemporaine
A mesure que lrsquoactiviteacute eacuteconomique mondiale srsquoaccroicirct que la technologie eacutevolue les
changements sont de plus en plus rapides Ils introduisent des situations ineacutedites auxquelles les
entreprises doivent srsquoadapter en cherchant de nouvelles solutions de management Les trois
derniegraveres deacutecennies ont eacuteteacute notamment marqueacutees par les pheacutenomegravenes suivants (que nous
listons sans tenir compte des liens pouvant exister entre eux)
Pheacutenomegravene Traduction Effets
Deacute reacuteglementation
globalisation
financiegravere
titrisation
Libre circulation des capitaux accegraves
facile des particuliers au marcheacute
boursier (directement ou par
lrsquointermeacutediaire des OPCVM et SICAV)
Monteacutee en puissance du financement
des entreprises sur le marcheacute boursier
Fonds de pension
(retraites) et fonds
souverains (eacutetats)
Poids boursier important drsquoinvestisseurs
institutionnels qui cherchent un haut
rendement financier (dividendes ou
valorisation boursiegravere)
Pression sur les grandes entreprises
influence sur les strateacutegies
Mondialisation Liberteacute des eacutechanges internationaux Accroissement de la concurrence
recherche drsquoavantages eacuteconomiques
par la deacutelocalisation (biens et
services) la concentration des efforts
(recentrage) problegravemes drsquoemploi
multiplication des transports perte
drsquoinfluence des politiques
Baisse de lrsquoemploi
occidental
(notamment
industriel)
Moins de fabrications fabrications
automatiseacutees recours aux moyens
informatiques
Activiteacute reporteacutee sur le commerce la
conception et les services chocircmage
charge sociale
Restructurations Optimisation des entreprises
abaissement des coucircts augmentation
des marges recherche drsquoune taille
critique (eacuteconomies drsquoeacutechelle poids
sur le marcheacute)
Recentrages externalisations fusions
deacutelocalisations constitution de grands
groupes
NTIC (nouvelles
technologies de
lrsquoinformation et de
la communication)
Mise en œuvre des reacuteseaux (dont
internet) et drsquoapplications
informatiques communicantes
Nouvelles formes de commerce
marcheacute international deacutelocalisation
du travail intellectuel reacuteorganisation
de la distribution
Rareacutefaction relative
des matiegraveres
premiegraveres
Recherche de substituts exploration
miniegravere coucircts drsquoexploitation des
gisements accrus
Augmentation des coucircts variations
erratiques du cours des matiegraveres
deacutestabilisations politiques
Evolution
geacuteopolitique et
eacuteconomique
mondiale
Chute de lrsquoURSS transformation des
eacuteconomies collectivistes pays
eacutemergents (Chine Inde Breacutesil Russie)
()
Accroissement de la population
mondiale (4 agrave 6 7 milliards de 1970 agrave
2008)
Libeacuteralisme sans frein () nouvelles
puissances eacuteconomiques
opportuniteacutes de deacuteveloppement
nouveau partage des ressources
ineacutegaliteacutes baisse du soutien aux PVD
laquo Terrorisme raquo Actions armeacutees pression de groupes
armeacutes non gouvernementaux
Deacutestabilisations reacutegionales charge
des deacutepenses militaires
Deacuteveloppement
durable
Recherche drsquoune croissance eacutequitable
et respectueuse de lrsquoenvironnement
Pression sur les entreprises (eacutetats
associations de consommateurs
eacutecologistes ONG)
() Reacutecemment quelques affaires (Enron laquo subprimes raquo Vivendi Universal Socieacuteteacute
Geacuteneacuterale Airbus par exemple) et agrave plus grande eacutechelle la crise financiegravere de 2008 ont
montreacute les dangers drsquoune libeacuteralisation sans controcircles suffisants
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() Des alliances eacuteconomiques naissent entre pays eacutemergents (notamment en
ameacuterique centrale creacuteation de la Banque du Sud en 2008 par exemple) et lrsquoon
commence agrave imaginer une baisse progressive de lrsquoinfluence eacuteconomique des Etats
Unis
2 ndash Les deacutefis actuels du management
21 ndash Les grandes orientations
Lrsquoeacutevolution eacuteconomique suggegravere quelques pistes parfois concurrentes pour lrsquoaction du
manager contemporain On y retrouve au premier plan la construction drsquoune vision qui est
une composante commune du leadership
Objectif du manager
pour lrsquoentreprise
Justification Facteurs de reacuteussite
Construire une vision Eclairer lrsquoavenir de lrsquoentreprise partager
un but souder motiver
Effort de reacuteelle prospection
volontarisme de la direction
bonne communication
Reacuteactiviteacute et flexibiliteacute
(sous tous les aspects
agrave tous niveaux)
Srsquoadapter rapidement au marcheacute Bonne organisation des processus
personnel compeacutetent autonome
et motiveacute structure hieacuterarchique
alleacutegeacutee robotisation
Deacutegager des profits Reacutemuneacuterer les apporteurs de capitaux
srsquoautofinancer
Ajuster coucircts et structures
Exploiter les nouvelles
technologies
Reacuteactiviteacute ajuster coucircts et deacutelais
reacutepondre au marcheacute suivre les clients
Organiser le SI de faccedilon
pertinente eacuteviter le coucirct excessif
drsquoinvestissements trop en
laquo pointe raquo (laquo essuyer les placirctres raquo)
utiliser judicieusement les services
exteacuterieurs
Bacirctir des alliances
(contrats fusions)
Deacutevelopper une activiteacute limiter les coucircts
de transaction () atteindre la taille
critique et de meilleurs rendements se
recentrer sur une activiteacute profitable
Dominer les processus se donner
une identiteacute lisible externaliser se
doter drsquoune capaciteacute financiegravere
suffisante
Valoriser lrsquoimage Attirer les clients favoriser les alliances
donner confiance (apporteurs de fonds
employeacutes clients partenaires socieacuteteacute
civile)
Instaurer des regravegles de
gouvernance inteacutegrer le
deacuteveloppement durable
respecter lrsquoenvironnement
Geacuterer les risques Faire face aux aleacuteas eacuteconomiques et
technologiques (conjoncture politiques
accidents malveillance)
Creacuteer un systegraveme drsquoalerte geacuterer
la crise (reacuteaction raisonneacutee
sceacutenarios poursuite de
lrsquoexploitation dans un contexte
instable) mise en place de
proceacutedures drsquoapprentissage pour
ameacuteliorer les reacuteactions au fil du
temps
Geacuterer le changement Faire face agrave lrsquoeacutevolution de la demande
la pression sur les prix la variation des
performances financiegraveres la
concurrence la globalisation des
marcheacutes lrsquoeacutevolution technologique aux
fusions ou alliances aux changements
de reacuteglementation de direction hellip ()
Bonne communication pour
donner du sens au changement
et obtenir lrsquoadheacutesion du personnel
Rassembler et geacuterer les
connaissances former le
personnel
Innover Garder un avantage concurrentiel se
diffeacuterencier
Veille technologique et
commerciale investissement
Ouverture
internationale
Elargir le marcheacute saisir les opportuniteacutes Veille commerciale partenariats
() La theacuteorie des coucircts de transaction deacuteveloppeacutee par OE Williamson dans les
anneacutees 70 integravegre les coucircts lieacutes au recours au marcheacute (recherche et choix drsquoun
fournisseur neacutegociation reacutedaction de contrat suivi des eacutechanges risque de rupture
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drsquoapprovisionnement hellip) On peut en conclure que lrsquointeacutegration de diffeacuterentes
activiteacutes agrave lrsquoentreprise (la laquo firme raquo) preacutesente des avantages Mais des coucircts de
transaction internes doivent aussi ecirctre consideacutereacutes (preacuteparation organisation
surveillance hellip) et certaines formes de coopeacuteration continue avec les fournisseurs
permettent de reacuteduire le coucirct des transactions externes
() drsquoapregraves laquo Les meilleures pratiques de management raquo - Brilman Heacuterard ndash EO
Une eacutetude du Conference Board (2002) liste les deacutefis du management vus par 700 leaders
mondiaux Soit en reacutesumeacute avec indication du score correspondant
1 ndash Fideacuteliser les clients (42)
2 ndash Reacuteduire les coucircts (38)
3 ndash Accroicirctre flexibiliteacute et reacuteactiviteacute (29)
4 ndash Amener les employeacutes agrave adheacuterer aux valeurs et visions de lrsquoentreprise (26)
5 ndash Deacutevelopper et retenir les leaders (25)
6 ndash Geacuterer acquisitions et alliances (24)
7 ndash Accroicirctre lrsquoinnovation (20)
En fin de classement citoyenneteacute et reacuteputation (4) et ameacutelioration de la diversiteacute (3)
22 ndash Les techniques disponibles
Pour faire face aux deacutefis le manager dispose de nouveaux concepts et de nouvelles
techniques Le tableau ci-dessous en donne un reacutesumeacute et indique les domaines qursquoils
influencent principalement
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Principaux concepts techniques outils Incidence principale sur
Internet
- e-commerce (commerce eacutelectronique site
entreprise)
- CRM ou GRC (gestion de la relation client)
- e-procurement (gestion des approvisionnements
par le reacuteseau)
- messagerie eacutelectronique
- e-recrutement
Vente accegraves au marcheacute
Relation client reacuteactiviteacute personnalisation
fideacutelisation
Deacutelais coucircts
Communication transfert de donneacutees (piegraveces
jointes) tous domaines
Communication recrutement
Intranet reacuteseau drsquoentreprise SI
- knowledge management (gestion des
connaissances)
- e-learning (apprentissage en ligne)
- plateforme de travail collaboratif (groupware)
- workflow (circulation eacutelectronique de
documents enchaicircnement de processus)
- e-RH portail RH (libre accegraves aux postes agrave
pourvoir informations candidatures hellip)
- PGI (progiciel de gestion inteacutegreacute) ou ERP
Innovation capaciteacute au changement veille
documentaire
Formation du personnel accompagnement des
changements
Coordination communication interne
Coordination
Communication interne (voire internet en
externe) reacuteduction des coucircts climat drsquoentreprise
recrutement plans de carriegraveres hellip
Coucircts fiabiliteacute du systegraveme drsquoinformation deacutelais
processus (continuiteacute inteacutegration)
Logistique inteacutegreacutee
Supply Chain Management (SCM) gestion de la
logistique (incluant les approvisionnements)
Processus deacutelais coucircts
Externalisation
Valorisation du capital humain
GPEC (gestion preacutevisionnelle des emplois et
compeacutetences)
Coaching
Reacuteactiviteacute de lrsquoentreprise conservation des
compeacutetences rendements individuels turn-over
adaptation des compeacutetences motivation
Efficaciteacute individuelle controcircle reacutegulation
progregraves processus
Approche processus
Optimisation des processus
Deacutemarche qualiteacute totale (TQM ndash total quality
management)
Empowerment (empouvoirement)
Benchmarking reacuteingeacutenieacuterie
Coucircts marges qualiteacute deacutelais flexibiliteacute
externalisation eacutelargissement des compeacutetences
organisation
Ameacutelioration des processus (meacutetiers et supports)
Autonomie compeacutetences des employeacutes
Ameacutelioration des processus restructuration
Management par la valeur
Parties prenantes
Satisfaction des parties prenantes financement
motivation collaborations hellip
Collaboration inter organisations
Reacuteseaux drsquoentreprises alliances
EDI (eacutechange de donneacutees informatiseacutees) extranet
Impartition externalisation (outsourcing)
Coucircts recentrage investissements lancement
drsquoactiviteacute
Coucircts reacuteactiviteacute deacutelais relations avec
lrsquoadministration
Coucircts recentrage limitation des investissements
Ethique drsquoentreprise
Gouvernance drsquoentreprise (mode de direction
encadreacute par des regravegles)
Rocircle socieacutetal deacuteveloppement durable
environnement
Image de lrsquoentreprise reacutegulation du top
management relations actionnaires
Image peacutenaliteacutes et amendes objectifs
strateacutegiques
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23 ndash Le rocircle socieacutetal des entreprises
La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise (RSE) deacutesigne le rocircle qursquoelle prend dans la socieacuteteacute
au-delagrave de son activiteacute purement geacuteneacuteratrice de profit On parle aussi drsquoentreprise citoyenne
La RSE est indissociable du deacuteveloppement durable de porteacutee mondiale et dont les trois
piliers sont
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
La RSE integravegre notamment une preacuteoccupation sociale de lrsquoentreprise vis-agrave-vis de ses salarieacutes
(seacutecuriteacute et santeacute au travail juste reacutemuneacuteration deacuteveloppement personnel hellip) Elle conduit agrave
tenir compte dans le management drsquoune vision exteacuterieure agrave lrsquoentreprise qui peut avoir des
reacutepercussions possibles sur son activiteacute eacuteconomique
Lrsquoentreprise peut aussi tirer avantage drsquoune deacutemarche responsable par la baisse de certains
coucircts (plus faibles consommations drsquoeacutenergies reacuteduction des transports hellip)
Le rocircle socieacutetal de lrsquoentreprise a eacuteteacute reconnu en France par la loi laquo NRE raquo de 2001 (loi sur les
nouvelles reacutegulations eacuteconomiques) qui oblige les socieacuteteacutes franccedilaise coteacutees sur un marcheacute
reacuteglementeacute agrave rendre compte dans leur rapport annuel de leur gestion sociale et
environnementale au travers de leur activiteacute
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la
maniegravere dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et
environnementales de son activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes
dont les titres ne sont pas admis aux neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
Une norme ISO 14000 integravegre ces preacuteoccupations et des taxes eacutecologiques sont
progressivement creacutees
3 ndash Le management par la valeur
31 ndash De lrsquoanalyse au management par la valeur
Lrsquoanalyse de la valeur est neacutee en 1947 aux Etats-Unis (General Electrics) Cette technique
consiste agrave eacutelaborer des produits conformes aux attentes de la clientegravele mais sans excegraves pour
trouver un bon compromis entre valeur pour le client et coucirct Le produit optimal est deacutefini agrave
partir drsquoenquecirctes qui deacuteterminent le besoin client (ou plutocirct drsquoun client laquo type raquo)
Exemple il est inutile de concevoir un petit veacutehicule citadin capable de parcourir
500 000 km sans avarie compte tenu des effets de mode et du faible kilomeacutetrage
annuel Par contre le marcheacute peut exiger un fonctionnement sans faille sur 150 000 km
soit dix ans en moyenne ce qui conditionne les coucircts de production
Cette recherche drsquoun ajustement de valeur au besoin des clients eacutetait un preacutecurseur du
management par la valeur qui recherche plus largement la creacuteation de valeur pour
chacune des parties prenantes de lrsquoentreprise tout en lui meacutenageant un reacutesultat suffisant
Plus geacuteneacuteralement le management par la valeur est deacutefini par une norme europeacuteenne (EN
12973)
Le management par la valeur est un style de management particuliegraverement destineacute agrave
mobiliser les individus agrave deacutevelopper les compeacutetences et agrave promouvoir les synergies et
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linnovation avec pour objectif la maximisation de la performance globale dun
organisme Le management par la valeur apporte une nouvelle faccedilon dutiliser nombre
de meacutethodes de management existantes Il est en coheacuterence avec le Management
de la qualiteacute
Cette approche du management pose de nombreuses questions notamment quelles
prioriteacutes et quelles valeurs attribuer aux parties prenantes comment appreacutehender la
perception par les parties prenantes de la valeur qui leur est affecteacutee
32 ndash La valeur client
Le processus drsquoeacutelaboration drsquoun produit qui consomme des ressources coucircteuses doit creacuteer
une valeur suffisante pour provoquer lrsquoachat par le client final La production drsquoune valeur
reconnue par le client est vitale pour lrsquoentreprise mais sa deacutetermination est parfois complexe
La valeur du produit perccedilue par le client integravegre des eacuteleacutements en partie subjectifs
- une valeur drsquousage (le produit reacutepond agrave un besoin)
- une valeur drsquoestime (lrsquoimage apporteacutee par le produit un aspect affectif)
- une valeur drsquoeacutechange (deacuteduite de lrsquoespoir de revente du produit)
Valeurs drsquousage drsquoestime et drsquoeacutechange deacutependent implicitement de la qualiteacute (un bien peu
fiable est impropre agrave lrsquousage attendu de mauvaise qualiteacute notoire il nrsquoapporte pas une
image positive et ses deacutefauts connus nuisent agrave sa revente) Une eacutevaluation de la qualiteacute
intervient donc dans la valeur perccedilue du produit
Par ailleurs le client considegravere le coucirct drsquoobtention du produit (les charges qursquoil doit supporter
pour acqueacuterir le produit lrsquoeffort qursquoil doit faire pour trouver le produit et les frais de mise agrave
disposition)
Le prix perccedilu par le client est geacuteneacuteralement supeacuterieur au prix de vente
Le client achegravete theacuteoriquement le produit qui preacutesente la diffeacuterence valeur perccedilue ndash prix
perccedilu la plus favorable ou le meilleur rapport prix perccedilu qualiteacute perccedilue et dans certains
cas celui qui a le prix produit le plus bas
Remarque les valeurs du scheacutema ci-dessus changent durant le cycle de vie du produit
(un nouveau produit peut avoir une valeur perccedilue plus eacuteleveacutee qursquoen fin de vie) La
valeur client ne peut ecirctre eacutevalueacutee que par enquecirctes et ne peut donc ecirctre deacutefinie avec
certitude
La notion de laquo satisfaction client raquo conseacutecutive agrave une vente influence aussi le prix produit et
le prix perccedilu
- lrsquoentreprise gagne sur les coucircts de recherche de clientegravele
- le client nrsquoa pas agrave rechercher un nouveau fournisseur et beacuteneacuteficie drsquoun coucirct drsquoobtention
plus bas
valeur perccedilue client
prix perccedilu client
coucirct produit Marge (valeur creacuteeacutee pour
lrsquoentreprise)
euros
prix produit
Valeur creacuteeacutee
pour le client
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La satisfaction du client deacutepend de facteurs qualitatifs aussi divers que la fiabiliteacute du produit
la vitesse de reacuteaction du fournisseur lrsquoattitude des commerciaux lrsquoefficaciteacute du service
apregraves-vente la netteteacute des contrats ou la justesse de la facture
Valeur perccedilue coucirct marge et satisfaction reacutesultent de processus allant de la conception du
produit jusqursquoagrave sa livraison et son apregraves-vente La deacutemarche laquo processus raquo et lrsquolaquo analyse de la
valeur raquo en forccedilant la recherche de solutions efficientes agrave tout niveau administratif
technique commercial et apregraves-vente sont donc neacutecessaires pour bien positionner
lrsquoentreprise sur son marcheacute
Pour autant le risque commercial ne peut jamais ecirctre annuleacute et lrsquooffre de lrsquoentreprise ne
satisfait geacuteneacuteralement pas en milieu concurrentiel tous ses clients potentiels
33 - La creacuteation de valeur pour les autres parties prenantes
Les salarieacutes
La creacuteation drsquoune valeur suffisante pour les salarieacutes est reconnue comme neacutecessaire car des
observations montrent que la satisfaction des clients en deacutepend Moins souvent eacutevoqueacutee en
peacuteriode de chocircmage elle nrsquoest prioritaire que pour les employeacutes dont lrsquoentreprise souhaite
conserver les compeacutetences
La laquo valeur salarieacute raquo ne comprend pas que le salaire Le sentiment drsquoappartenance agrave un
groupe la reconnaissance lrsquoaccomplissement de soi et la construction professionnelle en
sont des eacuteleacutements importants Comme pour les clients on doit ainsi distinguer la reacutetribution
perccedilue du salaire objectif
Les actionnaires
Lrsquoactionnaire apporte des fonds propres agrave lrsquoentreprise en contrepartie de titres parfois
neacutegociables en bourse et assortis drsquoun droit de vote en assembleacutee geacuteneacuterale La valeur
attribueacutee aux actionnaires est servie en termes moneacutetaires (dividende ou augmentation de la
valeur du titre neacutegociable)
Remarque des facteurs non moneacutetaires comme lrsquoimage de lrsquoentreprise qui deacutepend
en partie de sa communication peuvent influencer la deacutecision drsquoachat de vente ou
de conservation des titres par lrsquoactionnaire
Reacutetribution perccedilue euros
Salaire objectif
Avantage non
moneacutetaire de
lrsquoemploi
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Compte tenu de lrsquoimportance croissante de lrsquoactionnariat dans le financement des grandes
entreprises coteacutees en bourse et notamment des investisseurs institutionnels comme les fonds
de pension des indicateurs speacutecifiques ont eacuteteacute introduits pour appreacutecier la performance des
entreprises vue par les actionnaires Par exemple la valeur ajouteacutee eacuteconomique (EVA reg
economic value added marque deacuteposeacutee de Stern Stewart ou VAE ndash valeur ajouteacutee
eacuteconomique parfois deacutenommeacutee VEC ndash valeur eacuteconomique creacuteeacutee) qui prend en compte le
coucirct du capital
LrsquoEVA correspond tregraves scheacutematiquement au calcul suivant
EVA = (PO) profit opeacuterationnel ndash (C) coucirct du capital X (CE) capitaux employeacutes
LrsquoEVA neacutecessite en pratique des retraitements assez complexes Le PO peut se deacuteterminer
selon les principes suivants
- PO = reacutesultat drsquoexploitation (avant inteacuterecircts) ndash impocirct
- PO = beacuteneacutefice courant (tenant compte des inteacuterecircts) + inteacuterecircts ndash eacuteconomie drsquoimpocirct sur les
inteacuterecircts (on exclue les eacuteleacutements financiers et lrsquoimpocirct correspondant) ndash impocirct
- lrsquoimpocirct pris en compte correspond au profit opeacuterationnel consideacutereacute (dans les cas courants agrave
13 du PO)
C = taux moyen de reacutemuneacuteration du capital (reacutesultant par exemple du dividende exigeacute de
certains investisseurs et des taux drsquoemprunts bancaires)
CE = capitaux propres et dettes portant inteacuterecirct
Remarque le profit opeacuterationnel ou reacutesultat opeacuterationnel correspond au NOPAT ndash net
operating profit after tax - anglo-saxon LrsquoEVA est eacutegale au NOPAT diminueacute de la
reacutemuneacuteration des capitaux
Exemple lrsquoentreprise X dispose drsquoun capital de 2 500 000 euro et reacutealise un beacuteneacutefice net
drsquoimpocirct de 450 000 euro (taux 33 13) Un dividende de 6 doit ecirctre verseacute aux
actionnaires et la banque lui a accordeacute un precirct de 1 200 000 euro agrave 4 Les autres
constituants des reacutesultats financier et exceptionnel sont neacutegligeables
Reacutesultat opeacuterationnel = 450 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 482 000 euro
Coucirct du capital = 006 x 2 500 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 182 000 euro
EVA = 300 000 euro
Coucirct moyen pondeacutereacute du capital (C) = (004 x 1 200 000 x23 + 006 x 2 500 000)
3 700 000 Soit 492
Si lrsquoEVA est positive lrsquoentreprise creacuteeacutee de la valeur apregraves reacutemuneacuteration des capitaux et sa
valeur boursiegravere doit augmenter
Lrsquoutilisation de lrsquoEVA comme indicateur influence le management de lrsquoentreprise car il y a
trois moyens pratiques drsquoaugmenter lrsquoEVA
- augmenter le reacutesultat opeacuterationnel
- lancer des investissements ayant une rentabiliteacute supeacuterieure agrave C
- eacuteliminer les activiteacutes ayant une rentabiliteacute infeacuterieure agrave C
Remarque lrsquoutilisation sans nuance de lrsquoEVA comme critegravere de management peut
poser problegraveme Le calcul de lrsquoEVA repose sur des ajustements comptables il est donc
sujet agrave manipulations (provisions capitalisation ou non de la RD hellip) Par ailleurs le
critegravere laquo EVA raquo pris isoleacutement peut conduire agrave chercher la rentabiliteacute agrave court terme agrave
reacuteduire les investissements prospectifs et donc nuire agrave terme au deacuteveloppement de
lrsquoentreprise
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 38 48
Les fournisseurs reccediloivent le paiement de leurs factures plus ou moins rapidement (le deacutelai
de paiement repreacutesente une valeur consentie au fournisseur)
Lrsquoentreprise peut accroicirctre la valeur apporteacutee agrave ses fournisseurs par des actions cibleacutees
comme une contribution agrave la formation de leurs personnels certains transferts de
technologie ou de savoir faire agrave des sous-traitants une coopeacuteration suivie favorisant leur
deacuteveloppement lrsquointeacutegration agrave des campagnes de promotion
A noter que la valeur consentie aux fournisseurs peut avoir une influence sur la qualiteacute et les
deacutelais de livraison des produits
La collectiviteacute reccediloit des taxes et parfois des prestations en nature par deacutefaut ou explicites
(effort de preacuteservation de lrsquoenvironnement ameacutenagement du territoire par les implantations
aide mateacuterielle agrave des projets participation agrave la formation par exemple)
APPLICATIONS DT
DT1 Deacutefinir expliquer deacutereacuteglementation socieacutetal eacuteconomies drsquoeacutechelle coaching EDI
gouvernance
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
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Dialogue avec les parties prenantes
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Attentes des parties prenantes
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Creacuteation de valeur pour les parties prenantes
La creacuteation de valeur pour les parties prenantes est au cœur de la strateacutegie du Groupe Le scheacutema de
distribution financiegravere ci-dessous donne un aperccedilu de la distribution des recettes du Groupe aux
diffeacuterentes parties prenantes actionnaires collaborateurs fournisseurs pouvoirs publics
collectiviteacutes locales etc
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Fiche DT1 ndash Extrait du sommaire de laquo Problegravemes eacuteconomiques raquo No 2894
La gestion des entreprises bouleverseacutee par les technologies de linternet
Reacutealiteacutes industrielles - Annales des Mines Jean-Michel Yolin
Avec lavegravenement de linternet les processus de conception de production et de vente sont
radicalement remis en cause Quel que soit le secteur dactiviteacute les technologies de linternet
permettent en effet de reacuteduire les deacutelais et de passer dun processus discontinu agrave un processus
continu Lorganisation des entreprises et leur mode de gestion en sont profondeacutement bouleverseacutes
tant au niveau individuel que collectif Linternet rend ainsi possible la reacutealisation dobjectifs que les
entreprises cherchaient agrave atteindre depuis longtemps sans y parvenir meilleure eacutecoute du client
travail sans stocks en flux tendu hieacuterarchies plates autorisant une grande reacuteactiviteacute flexibiliteacute dans
lorganisation et loutil de production acceacuteleacuteration du renouvellement des produits entreprises en
reacuteseau ougrave chacune se recentre sur son cœur de meacutetier etc
Le laquo knowledge management raquo ou comment geacuterer les connaissances
Document de travail du LAMSADE - Michel Grundstein
Peter Drucker lavait preacutedit le capital immateacuteriel eacutetait voueacute agrave devenir un facteur de compeacutetitiviteacute
pour lentreprise La libeacuteralisation des eacutechanges acceacutelegravere les processus de deacutecision de lentreprise
et implique que lassimilation des informations soit agrave la fois de meilleure qualiteacute et plus rapide Ainsi
la fonction qui consiste agrave manager les connaissances au sein de lentreprise savegravere primordiale
Bien que la prise de conscience de limportance du capital immateacuteriel ait eacuteteacute tardive - le concept
de knowledge management est apparu en France aux Etats-Unis et au Japon au milieu des
anneacutees 1990 - agrave lheure actuelle lorganisation de leacutechange dinformations et le partage des
connaissances sont devenus des facteurs cleacutes dune gestion performante de lentreprise Ils
doivent sinscrire dans un projet global destineacute agrave mettre en valeur les savoirs et les savoir-faire
individuels et collectifs
Les leccedilons du laquo coaching raquo pour le management de la qualiteacute
Humanisme et Entreprise - Martine Brasseur
Parmi les nouvelles formes de management en vogue dans les entreprises le coaching figure en
bonne place Appliqueacute au management de la qualiteacute il sagit dune pratique
daccompagnement destineacutee agrave initier et agrave faciliter le processus de deacuteveloppement dun individu
La deacutemarche consiste agrave affirmer que tout individu est en quecircte de qualiteacute agrave condition toutefois
de ne pas lui imposer des contraintes lempecircchant de progresser On considegravere notamment les
erreurs comme potentiellement feacutecondes En deacutefinitive le coach donne au coacheacute la permission
de reacuteussir en lui donnant aussi la permission deacutechouer
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Fiche DT2 ndash Management strateacutegique les sept deacutefis agrave relever dici agrave 2016
Extrait drsquoun article du site wwwlentreprisecom -Sabine Blanc - Mis en ligne le 20032007
(httpwwwlentreprisecom325article11977html)
Une eacutetude anglaise publieacutee par lopeacuterateur Orange Grande-Bretagne deacutecrypte la mutation
des formes de travail et les enjeux majeurs pour les entreprises de demain afin decirctre au top
de la compeacutetitiviteacute Voici les challenges-cleacutes pour les managers qui veulent rester dans la
course hellip
1 - Future organisation du travail les quatre laquo mondes raquo possibles
La reacutealiteacute sera probablement un meacutelange de ces quatre sceacutenarios souligne lrsquoeacutetude
Les mondes mutuels Tout se passe dans le cadre des communauteacutes locales vie priveacutee
comme professionnelle Le modegravele coopeacuteratif preacutevaut au lieu du laquo big business raquo Oublieacutes
aussi dans ce systegraveme les trajets pour aller au bureau les gens preacutefegravereront travailler dans de
petites entreprises locales souvent connecteacutees au reacuteseau drsquoautres structures similaires
Les laquo reacutepondants raquo (en anglais laquo replicants raquo) La figure du consultant freelance deviendra
dominante tandis que celle du salarieacute deacuteclinera Il ne sera pas rare de travailler pour plusieurs
entreprises On perdra en seacutecuriteacute de lrsquoemploi en visibiliteacute et en routine ce que lrsquoon gagnera
en liberteacute La majeure partie des tacircches srsquoeffectuera chez soi avec la possibiliteacute de srsquoinstaller
temporairement dans les bureaux de son client du moment Dans un contexte dincertitude
sur lrsquoavenir les travailleurs alterneront peacuteriodes drsquoactiviteacute intense et repos Ce sera agrave eux
drsquoaller vers les entreprises et non lrsquoinverse mecircme si celles-ci devront veiller agrave rester attractives
Les cottages eacutelectroniques Comme ce nom le suggegravere le teacuteleacutetravail deviendrait la norme
univers priveacute et professionnel se confondant Plus besoin de subir une heure de transport les
salarieacutes se logueront de chez eux sur le reacuteseau de lrsquoentreprise Les reacuteunions se tiendront dans
de petits bureaux centraux situeacutes agrave courte distance La flexibiliteacute du temps de travail srsquoimpose
Les salarieacutes disposeront de plus de marge de liberteacute dans leur activiteacute
Les disciples de la nueacutee Cette appellation poeacutetique cache simplement une extension de
lrsquoorganisation actuelle des grandes entreprises avec des salarieacutes se rendant sur un lieu de
travail centraliseacute Le rocircle croissant des technologies de lrsquoinformation multipliera les faccedilons de
collaborer et accroicirctra lrsquoefficaciteacute Le controcircle du travail sera omnipreacutesent La frontiegravere entre
travail et vie priveacutee restera marqueacutee
2 - Sept deacutefis pour les entreprises et leur managers
Quoi qursquoil advienne les entreprises et leurs dirigeants devront concentrer leurs efforts sur sept
points-cleacutes pour srsquoadapter Voici quelques exemples de probleacutematiques souleveacutees par le
rapport et des pistes de solution
Le leadership Les managers devront entre autres savoir persuader et influencer des
travailleurs beaucoup plus indeacutependants Ils auront aussi agrave repenser les niveaux auxquels
prendre les deacutecisions strateacutegiques en haut ou au contraire agrave des degreacutes moins eacuteleveacutes de la
pyramide hieacuterarchique
gt Faire du management une force facilitant les activiteacutes transversales plutocirct que la reacuteduire agrave
la seule fonction de deacutecision
La culture drsquoentreprise Davantage de salarieacutes capables de reacutefleacutechir seront neacutecessaires
tandis que les tacircches qui peuvent ecirctre automatiseacutees ou scripteacutees diminueront Un des
enjeux creacuteer une culture agrave mecircme drsquoattirer et drsquoencourager les personnes preacutesentant ces
qualiteacutes de reacuteflexion requises dans un contexte de compeacutetition accrue et de plus grande
indeacutependance des travailleurs
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gt Passer si neacutecessaire drsquoune culture drsquoentreprise forte agrave un mode drsquoengagement plus
consensuel moins rebutant
La marque Conseacutequence du recours croissant agrave lrsquo laquo outsourcing raquo lrsquoimage drsquoune marque
deacutependra plus drsquoagents exteacuterieurs qui ne fonctionnent pas forceacutement selon le mecircme mode
drsquoorganisation Comment garder le controcircle dessus
gt Choisir le mode qui corresponde le plus agrave vos valeurs et preacutevoir un programme de risk
management qui mette en eacutevidence ougrave les conflits sont susceptibles de jaillir
Lrsquoinnovation Plus que jamais il faudra faire face agrave une acceacuteleacuteration du rythme de
lrsquoinnovation en proposant constamment des solutions adapteacutees
gt Tisser des partenariats strateacutegiques avec drsquoautres entreprises pour partager les coucircts et les
fruits de lrsquoinnovation
Le deacutefi opeacuterationnel et technologique De quelle faccedilon controcircler lrsquoinformation crsquoest-agrave-dire
faire en sorte que les bonnes personnes accegravedent facilement agrave une information toujours en
phase tout en maintenant la seacutecuriteacute
gt Recourir agrave des laquo feuilles de route des futurs raquo syntheacutetisant en une page les indicateurs
sociaux et de consommation ainsi que les eacutevolutions technologiques et leacutegislatives qui
influent sur les changements et indiquant comment ils modifient vos marcheacutes vos clients et
votre organisation
La qualiteacute Si de nouveaux proceacutedeacutes ont pu deacutegrader la qualiteacute comme le recours agrave des
centres drsquoappel externaliseacutes drsquoautres ideacutees se sont reacuteveacuteleacutees plus prometteuses comme en
teacutemoigne le succegraves de certaines compagnies aeacuteriennes low cost Elles ont su conjuguer prix
serreacutes et services eacuteleveacutes ce qui devra devenir la norme estime lrsquoeacutetude
gt Continuer de rechercher la qualiteacute Elaborez aussi une bonne prestation service qui inclut
une livraison de qualiteacute voire creacuteez-la en partenariat avec les consommateurs
La leacutegislation La question de la proprieacuteteacute intellectuelle pourrait ecirctre probleacutematique Elle est
deacutejagrave source de conflits comme en teacutemoigne le procegraves pour violation de brevet intenteacute agrave RIM
le fabricant canadien du Blackberry par NTP Que pourra-t-on et que faudra-t-il proteacuteger par
un brevet Il sera eacutegalement neacutecessaire drsquoadapter la leacutegislation aux nouveaux modes
drsquoorganisation
gt Collaborer avec les acteurs du mecircme secteur et les leacutegislateurs pour deacutevelopper les
modegraveles des lieux de travail du futur et bacirctir le droit le plus adeacutequat
Orange a-t-il vu juste dans ses preacutevisions Rendez-vous dans neuf ans pour la reacuteponsehellip
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Fiche DT3 ndash Le management par la qualiteacute totale
Extrait drsquoune lettre drsquoinformation du cabinet Baud Accordance Consulting AD2 consultants ndash
2002
1 - Le TQM (Total Quality Management) offre pour lentreprise une vision de la qualiteacute plus
large et transversale
Son principe est simple La finaliteacute de lEntreprise est de deacutevelopper la satisfaction de ses
clients tout en eacutetant beacuteneacuteficiaire cest agrave dire pas agrave nimporte quel prix Elle doit ameacuteliorer sa
rentabiliteacute au travers de la deacutemarche qualiteacute La Qualiteacute Totale vise agrave fournir aux clients
externes et internes une reacuteponse adeacutequate agrave leurs attentes dans le meilleur rapport qualiteacute
prix la meilleure efficience
Elle considegravere pour cela lensemble des processus de lentreprise ayant une incidence sur la
qualiteacute et la satisfaction des clients
Le TQM fait ainsi une large place agrave
la deacutefinition et la planification de la strateacutegie geacuteneacuterale
la coheacuterence de la politique qualiteacute avec la strateacutegie
la deacutemultiplication de la politique qualiteacute dans toutes les directions de lentreprise
la relation client fournisseur interne
la prise en compte de lenvironnement concurrentiel
la consideacuteration de lensemble des risques potentiels financiers sociaux concurrentielshellip
limplication et la motivation du personnel
lanalyse des besoins des clients et le positionnement marketing
la maicirctrise des processus transverses internes
les reacutesultats sous tous ses aspects y compris financiers commerciaux image
De nombreux reacutefeacuterentiels sont relatifs agrave la Qualiteacute Totale hellip Tous ces reacutefeacuterentiels imposent un
questionnement plus profond et indiscret sur le mode de fonctionnement de lentreprise et
son management
helliphellip
2 - LISO 9001 2000 au travers du deacuteploiement des processus (management supports
reacutealisation et ameacutelioration continue) reacutepond quelque peu agrave la mecircme logique
LISO est une ouverture indeacuteniable vers la logique du TQM mais ne se reacutefegravere pas agrave la notion
defficience
Les dirigeants sont cependant sensibles agrave la neacutecessaire reacuteduction des coucircts de non-qualiteacute
et dobtention de la qualiteacute agrave la rentabiliteacute du systegraveme de management de la qualiteacute
mais ne perccediloivent pas toujours la qualiteacute comme une deacutemarche globale
Les deacutemarches qualiteacute commencent bien souvent par la remise en cause de lorganisation
leacutevaluation critique de son efficaciteacute lexamen des processus et la mise en eacutevidence des
lourdeurs administratives
La qualiteacute devient laffaire de tous hellip
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Fiche DT4 ndash Le deacuteveloppement durable et la RSE
Extrait du site wwwvigeocom
(httpwwwvigeocomcsr-rating-agencyfrmethodologiecriteres-de-recherche37-
criteres-d-analysehtml)
Deacuteveloppement durable laquo un deacuteveloppement qui reacutepond aux besoins du preacutesent sans compromettre
la capaciteacute des geacuteneacuterations futures de reacutepondre aux leurs raquo (Commission mondiale sur lrsquoenvironnement
et le deacuteveloppement ndash 1987)
Reacutefeacuterentiel drsquoeacutevaluation des entreprises par le groupe Vigeacuteo (le groupe mesure les performances et le
niveau de maicirctrise des risques de responsabiliteacute sociale des entreprises et des organisations - site
wwwvigeocom)
1 Ressources Humaines Ameacutelioration continue des relations professionnelles des relations drsquoemploi et des conditions de travail 2 Droits humains sur les lieux de travail Respect de la liberteacute syndicale et promotion de la neacutegociation collective non discrimination et promotion de lrsquoeacutegaliteacute eacutelimination des formes de travail proscrites (enfants travail forceacute) preacutevention des traitements inhumains ou deacutegradants de type harcegravelements sexuels protection de la vie priveacutee et des donneacutees personnelles 3 Environnement Protection sauvegarde preacutevention des atteintes agrave lenvironnement mise en place drsquoune strateacutegie manageacuteriale approprieacutee eacuteco conception protection de la biodiversiteacute et maicirctrise rationnelle des impacts environnementaux sur lrsquoensemble du cycle de vie des produits ou services
4 Comportements sur les marcheacutes Prise en compte des droits et inteacuterecircts des clients inteacutegration de standards sociaux et environnementaux dans la seacutelection des fournisseurs et sur lrsquoensemble de la chaicircne drsquoapprovisionnement preacutevention effective de la corruption respect des regravegles concurrentielles 5 Gouvernement drsquoentreprise Efficience et probiteacute assurance de lrsquoindeacutependance et de lrsquoefficaciteacute du Conseil drsquoadministration effectiviteacute et efficience des meacutecanismes drsquoaudit et de controcircle et notamment inclusion des risques de responsabiliteacute sociale respect des droits des actionnaires et notamment des minoritaires transparence et rationaliteacute de la reacutemuneacuteration des dirigeants 6 Engagement socieacutetal Effectiviteacute inteacutegration manageacuteriale de lrsquoengagement contribution au deacuteveloppement eacuteconomique et social des territoires drsquoimplantation et de leurs communauteacutes humaines engagements concrets en faveur de la maicirctrise des impacts socieacutetaux des produits et des services contribution transparente et participative agrave des causes drsquointeacuterecirct geacuteneacuteral
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ELEMENTS DE CORRIGE DT DT1 Deacutefinir expliquer
Deacutereacuteglementation = suppression des contraintes eacuteconomiques (libre eacutechange des biens et
capitaux)
Socieacutetal = qui se rapporte agrave la structure agrave lrsquoorganisation ou au fonctionnement de la socieacuteteacute
Economies drsquoeacutechelle = reacuteduction des coucircts lieacutee au niveau drsquoactiviteacute (amortissement des
charges fixes)
Coaching = accompagnement de personnes ou deacutequipes pour le deacuteveloppement de leurs
potentiels
EDI = eacutechange de donneacutees informatiseacutees ET standardiseacutees (ex SWIFT bancaire edifact
documents deacuteclaratifs)
Gouvernance = exercice du pouvoir la bonne gouvernance est participative et eacutequitable
conforme agrave lrsquointeacuterecirct commun
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
Voir notamment fiche 43
Maicirctrise des processus reacuteduction des coucircts reacuteactiviteacute et satisfaction de la clientegravele = faire
face agrave la concurrence
Ameacutelioration de lrsquoimage motivation du personnel
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
Trame geacuteneacuterale possible
Introduction
Les deacutefis contemporains (accroissement de la concurrence devenue mondiale recherche
de nouveaux avantages concurrentiels pression de la socieacuteteacute besoin drsquoimage et de projet
lisible pour mener lrsquoentreprise crise et scandales du libeacuteralisme hellip) RSE et PP
Deacuteveloppement (voir cours)
1 ndash Parties prenantes et management par la valeur
PP deacutefinir citer reacutesumer lrsquoavantage rechercheacute (fideacuteliser motiver recherche drsquoalliances
implicites)
PP moyens (dont exemples AF) et meacutethode de management par la valeur (reacutepartie)
2 ndash La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise
RSE 3 axes
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
RSE gouvernance drsquoentreprise facteur drsquoimage inteacutegrable dans la deacutemarche PP
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la maniegravere
dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et environnementales de son
activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes dont les titres ne sont pas admis aux
neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
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RSE exemple AF (ONG fournisseurs)
3 ndash Liens entre PP et RSE
- la RSE introduit de nouvelles PP
- la RSE suppose le respect des PP usuelles (employeacutes clients notamment)
4 - Probleacutematique
- deacutefinir la valeur reacuteellement apporteacutee par une gestion des PP (confusion salaire ndash valeur
idem impocircts hellip ex laquo valeur ajouteacutee raquo)
- communication (neacutecessaire mais aller au-delagrave)
- marginaliteacute des deacutepenses RSE (efficaciteacute sinceacuteriteacute de lrsquoengagement marge de manœuvre)
- charge RSE reporteacutee sur des tiers (ex fournisseurs AF)
- inteacutegration de facteurs non visibles en comptabiliteacute (pertes drsquoemploi nuisances hellip)
Conclusion
Voies incontournables mais pouvant nrsquoavoir qursquoun effet superficiel et temporaire Voir utiliteacute
drsquoaccompagnement leacutegislatif de regravegles de gouvernance
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ELEMENTS DE CORRIGE IM
IM1 Commenter la deacutefinition du management par la norme ISO et le manager de Mintzberg
Efficient = optimum avec les moyens disponibles
ISO (management objectifs) (manager moyens) HM
IM2 Le leader entraicircne naturellement derriegravere lui Le manager nrsquoest pas toujours leader
(mecircme si crsquoest souhaitable) Le leader nrsquoest pas toujours manager (plutocirct notion individuelle)
Leadership = faculteacute de diriger conjugaison drsquoune autoriteacute naturelle ou drsquoun savoir-faire
acquis drsquoune capaciteacute agrave entraicircner des personnes ou des groupes et drsquoune leacutegitimiteacute
statutaire (de position)
IM3 Compleacuteter le tableau ci-dessous en analysant chaque action preacutesenteacutee Faire ensuite
ressortir les domaines niveaux ou techniques de management pouvant ecirctre mobiliseacutes pour
chaque situation
Satisfaction client
Implication du personnel
Processus systegraveme
Ameacutelioration continue
Deacutecision efficace
Recherche de valeur
Image entreprise
Liaisons
Information
Reacutepartition ressources
Reacutegulation
Neacutegociation
Leadership
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Caracteacuteristiques
de lrsquoaction
- reacutepeacutetition
- risque
- normes
- ampleur
Prise de
deacutecision
- opeacuteration
- direction
- deacutelai
Informations
neacutecessaires
- nature
- origine
- deacutelai
obtention
Cleacute pour la
reacuteussite
Intervention
exteacuterieure
possible
Assurer la
restauration du
soir
(Restaurant
familial)
Technique
(fabrication)
Vente (terrain)
Appros
Reacutepeacutetitive
(quot)
Risque faible
Normes
drsquohygiegravene
Faible
Opeacuterationnelle
Geacuterant
responsable
Rapide (qq
jours menu et
appros)
Nombre de
couverts
Tarifs usuels
Calendrier
(fecirctes)
Clients docs
divers
expeacuterience
Qq jours
Varieacuteteacute menu
Plats phares
Accueil
Appros
Tarification
Vins
Gestion
congeacutelation
Qualiteacute cuisine
Fournisseurs
Extra
Publiciteacute
Construire un
viaduc
(autoroute)
Technique
Organisation
Appros
Uniteacute (ou peu)
Eleveacute (financier
technique)
Architecture
Eleveacutee
Direction
(aleacuteas)
Opeacuterationnelle
(conduite
chantier)
Immeacutediat agrave qq
semaines
Plans
plannings
Qualifications
Meacuteteacuteo
Disponibiliteacutes
Bureau eacutetudes
Qq sem agrave 24h
Techniciteacute
Appros
Qualifications
Preacutevision
GRH
Contrat juste
SS traitants
Organismes
certificateurs
Controcircle
client
Certifier les
comptes
annuels drsquoun
groupe national
(cabinet
drsquoaudit)
Technique
Relation client
Gestion des
connaissances
Annuelle
Moyen
Regravegles
comptables
fiscales
Moyenne (selon
importance du
cabinet)
Opeacuterationnelle
Qq jours agrave
semaines
Comptable
Juridique
Client
Etat
Qq jours agrave
semaines
Techniciteacute
Expeacuterience
Relation client
Systegraveme info client
Siegravege
Autre cabinet
Lancer une
ligne drsquoavions
(constructeur
aeacuteronautique)
Strateacutegique
RD
Etudes
Uniteacute
Tregraves eacuteleveacute
Aeacuteronautique
Tregraves eacuteleveacutee
Direction
Qq mois agrave
anneacutees
Marcheacute
Etudes
Compagnies
Qq mois agrave
anneacutees
Concept
Outil industriel
Coucirct exploitation
Tarif
Fiabiliteacute
Deacutelaisconcurrence
SI simulation
SS traitants
Bureaux
drsquoeacutetudes
speacutecialiseacutes
Compagnies
Conseils
Reacuteduire la
capaciteacute de
production
(groupe
industriel)
Strateacutegique
RH
Communication
Production
Uniteacute
Moyen
Leacutegislation
(dont RH)
Eleveacutee
Direction
Qq mois agrave
anneacutees
Financiegravere
Industrielle
Marcheacute
Organisation
Organismes
speacutecialiseacutes
DRH
Qq mois
Communication
Connaissance des
compeacutetences
Connaissance outil
industriel
Concurrence
Portefeuille
drsquoactiviteacutes
Cabinet
drsquoorganisation
Conseils
speacutecifiques
Acqueacuterir une
entreprise
concurrente
(teacuteleacutephonie
mobile)
Strateacutegique
Marketing
Production
(reacuteseau)
Financier
Communication
Uniteacute
Tregraves eacuteleveacute
Leacutegislation
telecom
Tregraves eacuteleveacutee
Direction
Qq mois
Financiegravere
Marcheacute
Reacuteseaux
(ampleur
recouvrement
hellip)
Organisations
Interne
Racheteacutee
Sources
speacutecialiseacutees
Qq mois
Communication
Marcheacute
Cours boursiers
Cabinet
drsquoorganisation
Conseils
speacutecifiques
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LE MANAGEMENT EN PRATIQUE
Pour assumer sa fonction le management doit couvrir sans discontinuiteacute lrsquoensemble de
lrsquoorganisation et inteacutegrer de nombreux facteurs dont nous allons reacutesumer lrsquoessentiel
1 ndash Les fonctions et activiteacutes du management
Pour Henri Fayol la fonction drsquoadministration de lrsquoentreprise (son management) reposait sur
cinq actions preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler (laquo PO3C raquo)
Nous distinguerons cinq activiteacutes de management
- la conception (au plus haut niveau finaliteacute but ou vocation de lrsquoorganisation
meacutetiers dimension politique de croissance hellip)
- la planification (deacutefinition des objectifs eacutecheacuteances)
- lrsquoorganisation (reacutepartition du travail choix des modes de coordination)
- le pilotage de lrsquoaction opeacuterationnelle (motivation animation encadrement
assistance)
- lrsquoeacutevaluation (controcircle des reacutesultats obtenus ajustements)
Dans chacune de ces activiteacutes des deacutecisions et des arbitrages sont neacutecessaires avec des
enjeux plus ou moins importants
Remarques
- Les cinq activiteacutes du management peuvent se retrouver agrave tout niveau de
management si lrsquoentreprise laisse une certaine autonomie de deacutecision agrave ses diffeacuterentes
uniteacutes La conception est naturellement du ressort de la direction geacuteneacuterale et des
conseils drsquoadministration mais elle peut ecirctre preacutesente pregraves du terrain (latitude laisseacutee agrave
une filiale ou agrave un magasin par exemple) De mecircme lrsquoorganisation du travail concerne
un atelier mais aussi la direction qui structure lrsquoentreprise pour assurer ses activiteacutes sa
production
- La planification deacutefinit des objectifs ou des axes strateacutegiques (choix de produits
modaliteacutes de deacuteveloppement des ventes implantations alliances hellip) et les traduit en
donneacutees de gestion preacutevisionnelles syntheacutetiques et eacutechelonneacutees dans le temps afin de
valider les objectifs et de fixer des repegraveres
- Un laquo business plan raquo (plan drsquoaffaires)est notamment lrsquoeacutequivalent de la planification
dans le cas de creacuteation drsquoentreprise ou pour la preacutesentation de tout projet drsquoactiviteacute
Les activiteacutes du management srsquoinscrivent dans des cycles qui peuvent ecirctre scheacutematiseacute
comme suit (lrsquoeacutevaluation peut entraicircner une reacutevision du pilotage de lrsquoorganisation ou des
objectifs sans que lrsquoentreprise ne soit fondamentalement remise en cause)
conception
planification
organisation
pilotage
eacutevaluation
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2 ndash Les contextes de management
Le management est influenceacute par son contexte qui justifie des objectifs une organisation
des meacutethodes
Par exemple lrsquoentreprise admet de nombreuses variantes selon sa taille sa forme juridique
son controcircle par lrsquoeacutetat (entreprises publiques) ou par des inteacuterecircts priveacutes Il en va de mecircme des
organismes administratifs qui peuvent deacutependre de directives nationales ou reacutegionales des
associations qui ont des activiteacutes drsquoampleur tregraves variable
21 ndash La dimension de lrsquoentreprise
La dimension drsquoune entreprise se mesure principalement en fonction de son effectif ou de
son chiffre drsquoaffaires Des seuils sont deacutefinis par divers organismes et exploiteacutes agrave des fins
statistiques ou pour la deacutetermination de certaines obligations sociales ou fiscales
(repreacutesentation du personnel cotisations hellip) Il nrsquoy a bien entendu pas de laquo barriegravere de
tailleraquo absolue conditionnant le management drsquoune entreprise
LrsquoUE preacuteconise de distinguer les micro ndash entreprises (jusqursquoagrave 9 salarieacutes) les TPE ndash tregraves petites
entreprises (moins de 20 salarieacutes) les petites entreprises (moins de 50) et les moyennes
entreprises (de 50 agrave 250) Cependant les PME sont parfois situeacutees entre 10 et 500 salarieacutes
Remarques
- en France environ 40 des entreprises emploient de 1 agrave 50 salarieacutes (ce qui repreacutesente
plus de 50 des emplois) et 59 nrsquoen ont aucun
le pays compte environ 2 600 000 entreprises dont moins de 1 ont 250 employeacutes et
plus
- ancienneteacute et taille de lrsquoentreprise sont lieacutees si lrsquoon eacutecarte les restructurations et autres
eacutevolutions drsquoentreprises existantes
La dimension de lrsquoentreprise a une influence sur lrsquoorganisation et le laquo style raquo de son
management
- les PME sont souvent entrepreneuriales (les dirigeants eacutegalement apporteurs de capitaux
sont totalement engageacutes dans la marche de lrsquoentreprise) Elles ont une gestion flexible peu
formaliseacutee plus qualitative que quantitative Les PME sont freacutequemment focaliseacutees sur un seul
type drsquoactiviteacute Pour ne pas alourdir leur structure elles ont tendance agrave sous-traiter les
activiteacutes speacutecialiseacutees ne correspondant pas agrave leur meacutetier de base
- les grandes entreprises sont manageacuteriales (les dirigeants sont nommeacutes par les actionnaires
en raison de leurs compeacutetences) et moins reacuteactives
22 ndash Le type de production
On distingue industrie (production de biens mateacuteriels ou pour le moins de produits visibles ndash
comme un seacutejour touristique ou un film) et services (fourniture drsquoune prestation immateacuterielle)
Le type de production influence en principe le management de lrsquoentreprise
- lrsquoindustrie neacutecessite (si lrsquoon excepte lrsquoartisanat) un investissement relativement important
une organisation productive stable capable de reacutealiser plusieurs fois des produits identiques
(exemple un modegravele de reacutefrigeacuterateur) ou du moins similaires (exemple un bacirctiment) Le
produit de lrsquoindustrie consomme des matiegraveres et il doit geacuteneacuteralement ecirctre distribueacute jusqursquoau
client
- la production de services peut se satisfaire drsquoun investissement tregraves reacuteduit et neacutecessite un
contact permanent avec le client
Toutefois la standardisation des services et le deacuteveloppement des reacuteseaux informatiques
rapprochent la production de services de celle des biens industriels
- la production drsquoun service reacutepeacutetitif et technique peut imposer une structure lourde et une
organisation tregraves formaliseacutee (voir les grandes socieacuteteacutes drsquoaudit ou de conseil informatique)
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- certains services peuvent ecirctre fournis agrave distance sans contact direct avec le client et
distribueacutes par reacuteseau (tenue de comptabiliteacute affacturage gestion clientegravele centre drsquoappel
hellip)
Remarque les services repreacutesentent 75 de lrsquoactiviteacute eacuteconomique franccedilaise
23 ndash La nature de lrsquoorganisation
Les organisations publiques franccedilaises (administrations centrales collectiviteacutes territoriales
hocircpitaux hellip) repreacutesentent une part importante de lrsquoactiviteacute (environ 30 des emplois) La
fonction publique regroupe des organisations aux finaliteacutes diverses et qui ont des problegravemes
de gestion similaires agrave ceux des entreprises auxquelles elles peuvent emprunter des principes
de management Notamment
- pour controcircler les coucircts et assurer la qualiteacute des services
- pour communiquer avec les administreacutes ou les usagers
- pour motiver les personnels et geacuterer les ressources humaines
La transposition directe des techniques de gestion et de management nrsquoest cependant pas
toujours possible car
- la comptabiliteacute publique obeacuteit agrave des regravegles speacutecifiques (proceacutedure budgeacutetaire
notamment)
- le laquo client raquo ne paye pas toujours la prestation du moins directement
- la concurrence est parfois inexistante
- les grandes administrations centraliseacutees sont soumises agrave des choix politiques geacuteneacuteraux
parfois sans connexion eacutevidente avec les besoins opeacuterationnels
- le statut des personnels et les grilles de salaires limitent les possibiliteacutes de gestion des
ressources humaines
Remarque la LOLF (loi organique relative aux lois de finances) est entreacutee en vigueur en
2006 Elle alloue des moyens budgeacutetaires en fonction de programmes et remplace la
reconduction automatique de 90 des budgets Cette reacuteforme se heurte toutefois agrave la
lourdeur des grands ministegraveres ougrave la complexiteacute des activiteacutes est difficile agrave
appreacutehender et ougrave des inerties culturelles peuvent exister agrave tout niveau
Les associations loi de 1901 peuvent avoir une activiteacute comparable agrave celle de grandes
entreprises (voir par exemple les associations de santeacute ou professionnelles) et leur
management est alors similaire malgreacute lrsquoabsence de but lucratif (les beacuteneacutefices ne sont pas
distribuables) Elles ont drsquoailleurs en France un poids eacuteconomique important (elles emploient
environ 1 600 000 salarieacutes)
Cependant lrsquoadheacutesion agrave un systegraveme de valeurs fondateur de lrsquoassociation ou la limite de
lrsquoautoriteacute (quand un volant de beacuteneacutevoles important participe agrave lrsquoactiviteacute) peut introduire des
nuances
- le renforcement des objectifs socieacutetaux
- la faiblesse des relations hieacuterarchiques
- des contraintes de gestion du temps des beacuteneacutevoles
- des modaliteacutes particuliegraveres de recrutement et de motivation des dirigeants
24 ndash Les facteurs contingents
La theacuteorie de la contingence montre qursquoune structure drsquoentreprise nrsquoest efficace que dans
une situation deacutetermineacutee et qursquoil nrsquoexiste que des solutions de management construites dans
un contexte preacutecis
Le management doit ainsi srsquoadapter agrave des facteurs contingents qui ne peuvent ecirctre
controcircleacutes du moins agrave bregraveve eacutecheacuteance Ces facteurs sont par exemple
- lrsquoancienneteacute de lrsquoentreprise (plus elle est ancienne plus lrsquoentreprise a tendance agrave reacutepeacuteter
des comportements eacuteprouveacutes)
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- la taille de lrsquoentreprise (la grande entreprise a une composante administrative plus
deacuteveloppeacutee)
- le systegraveme de production (tregraves standardiseacute complexe automatiseacute hellip)
- lrsquoenvironnement
3 ndash Le management et les parties prenantes
Lrsquoentreprise a pour vocation premiegravere de mettre des produits agrave disposition de ses clients en
reacutealisant un profit Pour y arriver elle doit aussi satisfaire ses parties prenantes salarieacutes
actionnaires fournisseurs hellip
Est partie prenante agrave lrsquoentreprise laquo tout groupe ou individu qui peut ecirctre affecteacute ou est
affecteacute par les buts de lrsquoorganisation hellip raquo (Freeman ndash 1984)
Les parties prenantes attendent agrave des degreacutes divers de profiter drsquoune creacuteation de valeur en
provenance de lrsquoentreprise qui doit reacutepondre agrave ces attentes pour assurer sa peacuterenniteacute ou
favoriser son deacuteveloppement
On distingue les parties prenantes primaires ou principales qui sont essentielles agrave lrsquoentreprise
et qui ont geacuteneacuteralement une relation formelle avec elle (clients associeacutes et actionnaires
precircteurs salarieacutes fournisseurs collectiviteacutes) et les parties prenantes secondaires dont
lrsquoinfluence est diffuse (groupes de pression associations meacutedias instances europeacuteennes
agences de notation hellip)
Remarque la consideacuteration de lrsquoensemble des parties prenantes (laquo stakeholders raquo - les
deacutepositaires) fait contrepoids agrave lrsquoimportance accordeacutee aux seuls actionnaires
(laquo shareholders raquo)
Les organisations nrsquoayant pas drsquoobjectif de profit doivent aussi satisfaire leurs parties
prenantes apporter un service aux usagers dans les meilleures conditions eacuteconomiques
limiter un budget assurer la qualiteacute des relations avec les fournisseurs hellip
Dans cette optique le management doit organiser lrsquoaction de faccedilon agrave eacutequilibrer des forces
parfois divergentes
- le contexte fait pression sur lrsquoorganisation contrainte agrave optimiser ses reacutesultats
- lrsquoorganisation cherche par son action agrave assurer sa peacuterenniteacute son deacuteveloppement (en
reacutealisant des profits dans le cas de lrsquoentreprise) et agrave satisfaire ses parties prenantes
- le management agit en pilotant les actions pour contrebalancer la pression du contexte
Actions de
lrsquoorganisation
Management Contexte
Parties
prenantes
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APPLICATIONS MP
MP1 Deacutefinir contingent gestion budgeacutetaire
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
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ELEMENTS DE CORRIGE MP
MP1 Deacutefinir (dans le contexte drsquoune entreprise) contingent gestion budgeacutetaire
Contingent = imposeacute par lrsquoexteacuterieur Contingence = effet du hasard de la rencontre de
plusieurs eacuteveacutenements indeacutependants (variables explicatives que lrsquoon ne peut influencer)
Gestion budgeacutetaire = technique drsquoadministration des entreprises srsquoappuyant sur des
preacutevisions dont on deacuteduit apregraves accord des responsables des attributions de moyens sur une
dureacutee limiteacutee Une analyse reacuteguliegravere des eacutecarts entre preacutevisions et reacutealisations permet ensuite
le pilotage des activiteacutes Le budget est un cadre incitatif
La laquo planification budgeacutetaire raquo consiste agrave traduire en budgets une planification strateacutegique
avec systegraveme de reporting
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
Hocircpital
- patients (qualiteacute des soins)
- CNAM (baisse des coucircts)
- collectiviteacute locale (service aux administreacutes)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire maicirctrise des budgets optimisation)
- employeacutes (salaire conditions de travail et satisfaction)
- fournisseurs ndash pharmacie autres (CA paiement reacutegulier)
- associations de patients (qualiteacute proximiteacute des soins)
SNCF
- usagers et associations drsquousagers (proximiteacute reacutegulariteacute prix du service)
- reacuteseau ferreacute de France (optimisation des lignes paiement adapteacute)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire)
- collectiviteacutes locales (service)
Peugeot
- clients (qualiteacute prix SAV relation commerciale)
- fournisseurs (CA reacutegulariteacute de lrsquoactiviteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (taxes)
- collectiviteacute locale (emploi dynamisation eacuteconomique preacuteservation de lrsquoenvironnement)
- associations de protection de lrsquoenvironnement (activiteacute propre baisse des eacutemissions
nouvelles eacutenergies)
MAIF
- socieacutetaires (protection relation assureur tarif mesureacute)
- professionnels de lrsquoautomobile et autres (agreacutement marge de manœuvre reacuteparations tarifs
eacuteleveacutes)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- eacutetat (taxes engagement pour la seacutecuriteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
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MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
Adapter le pilotage motiver cadrer si insuffisant retoucher une organisation deacutefectueuse
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
Voir pilotage et organisation si une eacutevolution du meacutetier a deacutejagrave eacuteteacute initialiseacutee Sinon re-
conception (adaptation au nouveau contexte) puis planification et reacuteorganisation
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
Organisation Si insuffisant planification (nouveaux objectifs)
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ORGANISATION ET PROCESSUS
La performance de lrsquoentreprise deacutepend de son organisation et de son aptitude agrave produire
aux meilleures conditions Nous allons montrer comment organisation formelle et processus
de production peuvent contribuer agrave cette performance
1 ndash Vers lrsquooptimum
11 ndash Les eacuteconomies occidentales jusqursquoaux anneacutees 70
Jusqursquoen 1945 le principal problegraveme des entreprises eacutetait de produire des biens en quantiteacute
suffisante agrave un prix compatible avec le marcheacute Les grandes entreprises se sont multiplieacutees et
la standardisation a permis de reacuteduire les coucircts (exemple deacuteveloppement de Ford et de la
production agrave la chaicircne de 1908 agrave 1920 qui a permis une baisse du prix des voitures des 23)
On parle de laquo production pousseacutee vers le marcheacute raquo
Cette croissance de la production peu reacuteguleacutee a eacuteteacute marqueacutee par des surproductions en
1910 et 1920 puis par la crise de 1929 qui a prolongeacute ses effets jusqursquoagrave la guerre
De 1945 agrave 1975 environ (les laquo trente glorieuses raquo) la reconstruction la croissance de la
consommation de masse de nouvelles technologies et les eacutechanges internationaux
alimentent lrsquoeacuteconomie La standardisation srsquoeacutetend aux biens de consommation dont les
coucircts baissent fortement et de nouvelles reacutegulations sociales permettent une eacutevolution sans
heurt des revenus La saturation de certains marcheacutes conduit dans les anneacutees 60 agrave la
deacutemarche laquo marketing raquo et agrave la diffeacuterenciation des produits Le produit est laquo dirigeacute par le
marcheacute raquo mais les entreprises conservent une organisation assez classique et les plus grosses
srsquointernationalisent
12 ndash Lrsquoexpeacuterience japonaise et ses prolongements
Tregraves tocirct apregraves la guerre dans un Japon appauvri le constructeur automobile Toyota a ducirc
faire face agrave une restriction du marcheacute des moyens financiers et productifs et des
approvisionnements La firme a donc innoveacute dans un nouveau systegraveme de production
chassant les laquo gaspillages raquo (temps drsquoattente transports stocks deacutefauts hellip) consideacuterant que
seule la fabrication vendable creacutee de la valeur
Toyota srsquoorganise pour fabriquer la quantiteacute et la qualiteacute de produits juste neacutecessaires agrave la
satisfaction des clients la production est laquo tireacutee par le marcheacute raquo La mise en place de ce
systegraveme qui integravegre les fournisseurs ne sera acheveacutee que dans le milieu des anneacutees 70
En 1973 la hausse du peacutetrole inaugure un ralentissement de la croissance des eacuteconomies
occidentales La concurrence accrue provoque alors un inteacuterecirct pour le systegraveme deacuteveloppeacute
au Japon La production au plus juste se deacuteveloppe ainsi dans lrsquoindustrie automobile agrave partir
des anneacutees 80 et elle se reacutepand encore maintenant dans drsquoautres secteurs
Cette approche qui vise un objectif de zeacutero stock et zeacutero deacutefaut impose la maicirctrise de laquo bout
en bout raquo des processus de production et leur ameacutelioration
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2 ndash Organiser lrsquoentreprise
21 ndash Direction et organisation
Diriger une entreprise neacutecessite de lrsquoorganiser (de reacutepartir les tacircches) pour qursquoelle puisse
atteindre ses objectifs Lrsquoorganisation permet de satisfaire un marcheacute en tirant parti des
capaciteacutes actuelles de lrsquoentreprise tout en preacuteparant lrsquoavenir
Lrsquoorganisation reacutesulte freacutequemment drsquoun compromis entre des objectifs situeacutes agrave des niveaux
et des eacutecheacuteances diffeacuterents
Exemples
- le leader des chaises roulantes peut tirer profit de sa structure productive et de son
savoir faire pour entrer sur le marcheacute de la bicyclette eacutelectrique
- ecirctre parfaitement structureacute pour alimenter 90 du marcheacute des disquettes ne preacutepare
pas lrsquoavenir
- srsquoorganiser pour conqueacuterir le marcheacute des tire-bouchons eacutelectriques dans les deux ans
perd de son sens si cela altegravere les moyens neacutecessaires agrave la production drsquoappareils
manuels ancienne mais vitale dont la diminution agrave court terme risque de nuire agrave la
solvabiliteacute de lrsquoentreprise et de la conduire agrave la cessation de paiement
22 ndash Lrsquoorganisation fonctionnelle
La majoriteacute des entreprises adopte une laquo organisation fonctionnelle raquo (celle qui est visible
dans les organigrammes) ougrave des regroupements de personnels et drsquoeacutequipements se font
selon un modegravele hieacuterarchique (laquo line raquo) dans des uniteacutes des services ou des deacutepartements
speacutecialiseacutes Cette organisation peut se deacutecliner agrave lrsquointeacuterieur des divisions des grandes
entreprises quand elles scindent leur activiteacute par zone geacuteographique type drsquoactiviteacute
cateacutegorie de clients hellip
Remarque le terme laquo fonction raquo deacutesigne un rocircle particulier dans le fonctionnement de
lrsquoentreprise
Lrsquoorganisation fonctionnelle diffeacuterencie les activiteacutes de lrsquoentreprise en les regroupant par
meacutetier pour utiliser au mieux les compeacutetences et les moyens (meilleur rendement par la
speacutecialisation lrsquoeacutechange de compeacutetences dans une mecircme uniteacute ou gracircce agrave des eacuteconomies
drsquoeacutechelle)
23 ndash La notion de processus de production
Un processus de production se deacutefinit par la succession drsquoactiviteacutes permettant de satisfaire
un client en transformant des ressources (mateacuterielles financiegraveres humaines) en un produit
bien ou service Le processus doit creacuteer une valeur reconnue par le client
Un processus peut servir un client interne agrave lrsquoentreprise (par exemple en produisant un
composant intervenant dans plusieurs produits ou par la maintenance des machines) aussi
bien qursquoun client final On distingue usuellement
- les processus opeacuterationnels (ou maicirctres) aussi appeleacutes processus meacutetier (business process)
qui satisfont directement les clients finaux (conception et fabrication de produits vente hellip)
- les processus de support et de management (geacuterer les ressources humaines geacuterer
lrsquoinformation geacuterer les ressources financiegraveres hellip) qui ont les processus opeacuterationnels comme
clients
Toutes les actions internes agrave une organisation peuvent srsquointeacutegrer dans des processus qui
conditionnent directement ou indirectement la capaciteacute de lrsquoorganisation agrave satisfaire le
client final ou lrsquousager
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Aborder le fonctionnement de lrsquoentreprise par ses processus (approche processus) permet
de mettre en eacutevidence les chaicircnes drsquoactiviteacutes qui conduisent aux produits leurs
dysfonctionnements leurs coucircts la formation des deacutelais et la souplesse (la flexibiliteacute)
disponible pour satisfaire la clientegravele finale Lrsquoameacutelioration des processus a un impact visible
et direct sur chaque produit proposeacute aux clients
Lrsquoapproche processus provoque une eacutevolution de la faccedilon de travailler
- en faisant peacuteneacutetrer la laquo voix du client raquo au plus profond de lrsquoentreprise (et plus seulement
dans les services commerciaux et marketing)
- en mettant en eacutevidence des possibiliteacutes de rationalisation (par regroupement ou impartition
de certaines activiteacutes)
Remarque lrsquoapproche par les activiteacutes et les processus est agrave lrsquoorigine de la meacutethode
de deacutetermination des coucircts laquo ABC raquo - activity based costing
24 ndash Processus et fonctions
Le processus est transversal Il enchaicircne des activiteacutes qui traversent lrsquoentreprise en particulier
les services ou les deacutepartements drsquoune organisation fonctionnelle
Exemple
La division du travail par fonctions induit une charge de coordination pour assurer le
deacuteroulement du processus Elle peut geacuteneacuterer des attentes des erreurs ou des conflits drsquointeacuterecirct
(lrsquoobservation montre que des dysfonctionnements sont tregraves souvent constateacutes lors du
passage drsquoun service agrave un autre)
Organisation fonctionnelle et approche processus visent toutes deux un optimum
eacuteconomique mais leurs logiques sont diffeacuterentes
- le processus vise la satisfaction des clients (prix qualiteacute deacutelais service)
- le deacutecoupage fonctionnel cherche agrave optimiser les moyens (maximiser lrsquoeffet drsquoexpeacuterience
partager des infrastructures profiter de pocircles de compeacutetences hellip) Il apporte une ossature
hieacuterarchique stable souvent indispensable
Organisation fonctionnelle et approche processus sont donc compleacutementaires dans la
majoriteacute des cas et doivent ecirctre combineacutees judicieusement
APPLICATIONS OP
OP1 Deacutefinir flexibiliteacute systegraveme impartition
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour optimiser un processus de
fabrication
Direction
Deacutepartement
commercial
(C)
Deacutepartement
administratif et
financier (AF)
Deacutepartement
Etudes (E)
Deacutepartement
Production (P)
Activiteacute
C-x Activiteacute
AF-x Activiteacute
E-x
Activiteacute
P-x
Processus x
Clie
nt
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OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute ci-dessous En quoi ce systegraveme est-il
initiateur de lrsquoapproche processus
Taiichi Ohno et le Toyotisme
1 - Extrait drsquoun article de Jacques BARRAUX - 1993 - LExpansion
Taiichi Ohno (1912 ndash 1990) hellip ne se prenait pas pour un visionnaire mais en imposant une
nouvelle faccedilon de produire il a reacuteinventeacute le management hellip tout le monde a entendu parler
des mots qui ont populariseacute le toyotisme dont il est le pegravere le juste-agrave-temps hellip Autant
doutils conccedilus pour lrsquoautomobile et qui ont aujourdhui une application universelle
hellip Taiichi Ohno jeune ingeacutenieur entre chez Toyota alors simple constructeur de machines
textiles Degraves 1926 apparaicirct la notion de jidoka hellip cest lart de transfeacuterer de lintelligence aux
machines pour mieux libeacuterer lintelligence des hommes Tout le contraire du taylorisme qui
juge la machine moins impreacutevisible que lhomme En 1933 Toyota se lance dans lautomobile
en sinspirant des meacutethodes ameacutericaines Mais en 1935 agrave loccasion dun voyage aux Etats-
Unis leacutetat-major de lentreprise revient fascineacute de sa visite dans un supermarcheacute La notion
de juste-agrave-temps va naicirctre de lobservation dune grande surface un lieu ougrave les clients ne
prennent que ce dont ils ont besoin et ougrave les rayons sont reacuteapprovisionneacutes pour compenser
les quantiteacutes preacuteleveacutees Ainsi le systegraveme Toyota est-il deacutejagrave dans la tecircte de ses dirigeants avant
mecircme la Seconde Guerre mondiale un demi-siegravecle avant la reacutevolution informatique et la
segmentation intensive des marcheacutes
hellip des esprits curieux comme Franccedilois Dalle en France tombent alors sous le charme des
formules et des paraboles de Taiichi Ohno En voici deux eacutechantillons
Penser agrave lenvers Cela signifie combattre les ideacutees reccedilues En lespegravece il sagit du fordisme et
du taylorisme Ohno ne croit pas agrave la planification aux effets deacutechelle et dexpeacuterience Il
propose un systegraveme industriel agrave lenvers qui permette de diversifier les produits et de les
fabriquer en petites quantiteacutes Nous ne devons plus ecirctre des paysans qui accumulent des
stocks mais des chasseurs On nimpose pas loffre On traque la demande et on la gegravere en
continu
Que les valleacutees soient hautes et les montagnes peu eacuteleveacutees Plutocirct que de concentrer tous
les efforts sur une production agrave un moment donneacute mieux vaut se doter de structures flexibles
permettant de passer agrave tout instant dune seacuterie agrave une autre Il faut eacuteviter les ruptures et les
secousses aplanir les cycles entretenir des flux reacuteguliers dactiviteacutes diversifieacutees Ce qui
implique de ne pas enfermer les hommes et les eacutequipements dans des speacutecialisations trop
eacutetroites
La flexibiliteacute le travail en groupe le refus de la dictature des machines la polyvalence et
surtout lattention constante aux signaux eacutemis par le marcheacute nappartiennent plus au
toyotisme Ces notions sont les fondements du nouvel art dorganiser de vendre et de
produire dans lindustrie comme dans les services hellip
2 - Quelques notions cleacutes
Taiichi Ohno a imagineacute la meacutethode des laquo cinq pourquoi raquo qui consiste agrave se poser cinq fois de
suite la question laquo pourquoi raquo sur le mecircme sujet de faccedilon agrave deacutecouvrir la veacuteritable cause
drsquoun problegraveme Cette meacutethode peut ecirctre appliqueacutee agrave tous les niveaux et permettre
notamment aux agents de fabrication de proposer de veacuteritables ameacuteliorations de la
production
La recherche de la qualiteacute totale (pas de deacutefaut des produits pas de rebuts pas de deacutefaut
des processus) accompagne la deacutemarche de Toyota La qualiteacute a un coucirct compenseacute par
des ventes accrues par lrsquoeacuteconomie des mesures palliatives aux deacutefauts
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 27 48
Fiche OP1 ndash Benchmarking et processus
Le laquo benchmarking raquo consiste agrave comparer le fonctionnement de plusieurs systegravemes pour en
faire notamment ressortir les meilleures pratiques (laquo best practices raquo) Cette technique est
utiliseacutee depuis les anneacutees 80 pour ameacuteliorer la performance des entreprises Elle impose agrave
lrsquoentreprise drsquoeacutevaluer et de remettre en question ses propres modes de fonctionnement afin
de les faire eacutevoluer agrave la lueur de ce qui se fait ailleurs
Le benchmarking permet drsquoameacuteliorer les processus agrave moindre risque en fixant des objectifs
baseacutes sur des faits et donc plus facilement accepteacutes
Une classification des processus en tant que base de reacuteflexion a eacuteteacute eacutetablie aux USA par
lrsquolaquo International Benchmarking Clearinghouse raquo de lrsquoAPQC (american productivity and
quality center) en collaboration avec plusieurs dizaines drsquoentreprises
Elle se reacutesume ainsi
Le terme laquo reengineering raquo (la re-conception ou laquo reacuteingeacutenieacuterie raquo) des processus deacutesigne un
projet drsquoameacutelioration radicale des performances (de 20 agrave 50 ou plus) Il neacutecessite une
parfaite adheacutesion de la direction la constitution drsquoune petite eacutequipe de projet brillante
connaissant parfaitement les activiteacutes de lrsquoentreprise et il peut inclure un benchmarking
Le reengineering provoque geacuteneacuteralement la reacuteduction du nombre de niveaux hieacuterarchiques
(laquo delayering raquo) et lrsquoaccroissement du pouvoir de deacutecision des employeacutes (laquo empowerment raquo
ou laquo empouvoirement raquo) Bien qursquoy conduisant parfois il ne doit pas ecirctre confondu avec la
reacuteduction des activiteacutes (laquo downsizing raquo ou restructuration) et lrsquoexternalisation (laquo outsourcing raquo)
Pro
ce
ssu
s
op
eacutera
tio
nn
els
Pro
ce
ssu
s d
e m
an
ag
em
en
t e
t d
e
sup
po
rt
1 ndash
Comprendre
le marcheacute et
les clients (besoins
satisfaction)
2 ndash
Deacutevelopper
vision et
strateacutegie (contexte
concurrence)
3 ndash
Creacuteer
produits
services
processus
(concevoir
ameacuteliorer)
4 ndash
Marketing et
vente
5 ndash
Produire et
livrer (industrie
dont
ameacutelioration
processus)
6 ndash
Produire et
livrer (services)
7 ndash
Facturer et
servir les
clients (apregraves-
vente
reacuteclamations)
8 ndash Deacutevelopper et geacuterer les ressources humaines
9 ndash Geacuterer les systegravemes drsquoinformation
10 ndash Geacuterer les ressources financiegraveres et les actifs
11 ndash Appliquer un programme environnemental
12 ndash Geacuterer les relations exteacuterieures (actionnaires banques lois relations publiques hellip)
13 ndash Geacuterer lrsquoameacutelioration et le changement (eacutevaluer mesurer motiver qualiteacute totale)
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Fiche OP2 ndash Lrsquoorganisation par processus
Lrsquoeacutevolution drsquoune organisation aux activiteacutes reacutepeacutetitives vers lrsquoapproche processus est
geacuteneacuteralement progressive et se met en place par paliers
La mise en œuvre drsquoun veacuteritable management par processus doit ecirctre preacuteceacutedeacutee quand
lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise est complexe drsquoun recensement (une laquo cartographie des
processus raquo) pour mettre en eacutevidence les processus ou les familles de processus cleacutes critiques
pour le succegraves de lrsquoentreprise ougrave les efforts seront prioritaires
Des responsables de processus (laquo process owners raquo) sont ensuite deacutesigneacutes
Le responsable doit concevoir ses processus puis apregraves leur mise en œuvre assurer les
coordinations neacutecessaires les ameacuteliorer et les repreacutesenter aupregraves de la direction
Quand une structure par processus est mise en place des opeacuterateurs exeacutecutants
preacuteceacutedemment regroupeacutes dans les fonctions peuvent ecirctre affecteacutes aux processus et
drsquoanciens responsables de fonctions peuvent devenir des experts au service des processus
Lrsquoorganisation par processus peut imposer un degreacute eacuteleveacute drsquointeacutegration des activiteacutes donc
une polyvalence accrue des personnels et une reacuteduction des niveaux hieacuterarchiques
Elle neacutecessite pour le moins des compeacutetences eacutelargies au niveau des responsables de
processus (organisation administration technique hellip) dont le nombre doit rester limiteacute
(quelques dizaines au plus)
Sauf dans de tregraves petites structures lrsquoorganisation par processus se plaque geacuteneacuteralement sur
une structure plus classique
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ELEMENTS DE CORRIGE OP
OP1 Deacutefinir
Flexibiliteacute = adaptation au besoin (horaire variable chaicircnes robotiseacutees)
Systegraveme = ensemble organiseacute dans un but boicircte noire (sanguin nerveux meacutetrique laquo D raquo)
Impartition = sous-traitance ou externalisation (seacuteparation) drsquoactiviteacutes faire appel agrave des
partenaires plutocirct que faire soi-mecircme
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour orienter lrsquooptimisation drsquoun processus
Montant des stocks (approvisionnements et produits finis)
Temps drsquoattente
Taux drsquoactiviteacute des ateliers
Rebuts
Deacutelai de production
Taux de reacuteclamations clients (qualiteacute)
Temps passeacutes en retouches finales
Turn over
Nombre drsquoarrecircts maladie
Accidents du travail
Dureacutee des arrecircts machines
OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute dans la fiche 31 En quoi ce systegraveme
repose trsquoil sur lrsquoapproche processus
Produire la quantiteacute juste neacutecessaire (agrave la demande) donc eacuteviter les stocks
Flexibiliteacute intelligence des chaicircnes de production
Qualiteacute (eacuteviter le coucirct de la non-qualiteacute)
La notion de processus est implicite ainsi que la chaicircne de valeur client
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DEFIS ET TENDANCES DU MANAGEMENT
Les meacutethodes de management se deacuteveloppent pour affronter le contexte eacuteconomique
Ce chapitre preacutesente les deacutefis auxquels le management contemporain doit faire face
1 ndash Lrsquoeacutevolution eacuteconomique contemporaine
A mesure que lrsquoactiviteacute eacuteconomique mondiale srsquoaccroicirct que la technologie eacutevolue les
changements sont de plus en plus rapides Ils introduisent des situations ineacutedites auxquelles les
entreprises doivent srsquoadapter en cherchant de nouvelles solutions de management Les trois
derniegraveres deacutecennies ont eacuteteacute notamment marqueacutees par les pheacutenomegravenes suivants (que nous
listons sans tenir compte des liens pouvant exister entre eux)
Pheacutenomegravene Traduction Effets
Deacute reacuteglementation
globalisation
financiegravere
titrisation
Libre circulation des capitaux accegraves
facile des particuliers au marcheacute
boursier (directement ou par
lrsquointermeacutediaire des OPCVM et SICAV)
Monteacutee en puissance du financement
des entreprises sur le marcheacute boursier
Fonds de pension
(retraites) et fonds
souverains (eacutetats)
Poids boursier important drsquoinvestisseurs
institutionnels qui cherchent un haut
rendement financier (dividendes ou
valorisation boursiegravere)
Pression sur les grandes entreprises
influence sur les strateacutegies
Mondialisation Liberteacute des eacutechanges internationaux Accroissement de la concurrence
recherche drsquoavantages eacuteconomiques
par la deacutelocalisation (biens et
services) la concentration des efforts
(recentrage) problegravemes drsquoemploi
multiplication des transports perte
drsquoinfluence des politiques
Baisse de lrsquoemploi
occidental
(notamment
industriel)
Moins de fabrications fabrications
automatiseacutees recours aux moyens
informatiques
Activiteacute reporteacutee sur le commerce la
conception et les services chocircmage
charge sociale
Restructurations Optimisation des entreprises
abaissement des coucircts augmentation
des marges recherche drsquoune taille
critique (eacuteconomies drsquoeacutechelle poids
sur le marcheacute)
Recentrages externalisations fusions
deacutelocalisations constitution de grands
groupes
NTIC (nouvelles
technologies de
lrsquoinformation et de
la communication)
Mise en œuvre des reacuteseaux (dont
internet) et drsquoapplications
informatiques communicantes
Nouvelles formes de commerce
marcheacute international deacutelocalisation
du travail intellectuel reacuteorganisation
de la distribution
Rareacutefaction relative
des matiegraveres
premiegraveres
Recherche de substituts exploration
miniegravere coucircts drsquoexploitation des
gisements accrus
Augmentation des coucircts variations
erratiques du cours des matiegraveres
deacutestabilisations politiques
Evolution
geacuteopolitique et
eacuteconomique
mondiale
Chute de lrsquoURSS transformation des
eacuteconomies collectivistes pays
eacutemergents (Chine Inde Breacutesil Russie)
()
Accroissement de la population
mondiale (4 agrave 6 7 milliards de 1970 agrave
2008)
Libeacuteralisme sans frein () nouvelles
puissances eacuteconomiques
opportuniteacutes de deacuteveloppement
nouveau partage des ressources
ineacutegaliteacutes baisse du soutien aux PVD
laquo Terrorisme raquo Actions armeacutees pression de groupes
armeacutes non gouvernementaux
Deacutestabilisations reacutegionales charge
des deacutepenses militaires
Deacuteveloppement
durable
Recherche drsquoune croissance eacutequitable
et respectueuse de lrsquoenvironnement
Pression sur les entreprises (eacutetats
associations de consommateurs
eacutecologistes ONG)
() Reacutecemment quelques affaires (Enron laquo subprimes raquo Vivendi Universal Socieacuteteacute
Geacuteneacuterale Airbus par exemple) et agrave plus grande eacutechelle la crise financiegravere de 2008 ont
montreacute les dangers drsquoune libeacuteralisation sans controcircles suffisants
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 31 48
() Des alliances eacuteconomiques naissent entre pays eacutemergents (notamment en
ameacuterique centrale creacuteation de la Banque du Sud en 2008 par exemple) et lrsquoon
commence agrave imaginer une baisse progressive de lrsquoinfluence eacuteconomique des Etats
Unis
2 ndash Les deacutefis actuels du management
21 ndash Les grandes orientations
Lrsquoeacutevolution eacuteconomique suggegravere quelques pistes parfois concurrentes pour lrsquoaction du
manager contemporain On y retrouve au premier plan la construction drsquoune vision qui est
une composante commune du leadership
Objectif du manager
pour lrsquoentreprise
Justification Facteurs de reacuteussite
Construire une vision Eclairer lrsquoavenir de lrsquoentreprise partager
un but souder motiver
Effort de reacuteelle prospection
volontarisme de la direction
bonne communication
Reacuteactiviteacute et flexibiliteacute
(sous tous les aspects
agrave tous niveaux)
Srsquoadapter rapidement au marcheacute Bonne organisation des processus
personnel compeacutetent autonome
et motiveacute structure hieacuterarchique
alleacutegeacutee robotisation
Deacutegager des profits Reacutemuneacuterer les apporteurs de capitaux
srsquoautofinancer
Ajuster coucircts et structures
Exploiter les nouvelles
technologies
Reacuteactiviteacute ajuster coucircts et deacutelais
reacutepondre au marcheacute suivre les clients
Organiser le SI de faccedilon
pertinente eacuteviter le coucirct excessif
drsquoinvestissements trop en
laquo pointe raquo (laquo essuyer les placirctres raquo)
utiliser judicieusement les services
exteacuterieurs
Bacirctir des alliances
(contrats fusions)
Deacutevelopper une activiteacute limiter les coucircts
de transaction () atteindre la taille
critique et de meilleurs rendements se
recentrer sur une activiteacute profitable
Dominer les processus se donner
une identiteacute lisible externaliser se
doter drsquoune capaciteacute financiegravere
suffisante
Valoriser lrsquoimage Attirer les clients favoriser les alliances
donner confiance (apporteurs de fonds
employeacutes clients partenaires socieacuteteacute
civile)
Instaurer des regravegles de
gouvernance inteacutegrer le
deacuteveloppement durable
respecter lrsquoenvironnement
Geacuterer les risques Faire face aux aleacuteas eacuteconomiques et
technologiques (conjoncture politiques
accidents malveillance)
Creacuteer un systegraveme drsquoalerte geacuterer
la crise (reacuteaction raisonneacutee
sceacutenarios poursuite de
lrsquoexploitation dans un contexte
instable) mise en place de
proceacutedures drsquoapprentissage pour
ameacuteliorer les reacuteactions au fil du
temps
Geacuterer le changement Faire face agrave lrsquoeacutevolution de la demande
la pression sur les prix la variation des
performances financiegraveres la
concurrence la globalisation des
marcheacutes lrsquoeacutevolution technologique aux
fusions ou alliances aux changements
de reacuteglementation de direction hellip ()
Bonne communication pour
donner du sens au changement
et obtenir lrsquoadheacutesion du personnel
Rassembler et geacuterer les
connaissances former le
personnel
Innover Garder un avantage concurrentiel se
diffeacuterencier
Veille technologique et
commerciale investissement
Ouverture
internationale
Elargir le marcheacute saisir les opportuniteacutes Veille commerciale partenariats
() La theacuteorie des coucircts de transaction deacuteveloppeacutee par OE Williamson dans les
anneacutees 70 integravegre les coucircts lieacutes au recours au marcheacute (recherche et choix drsquoun
fournisseur neacutegociation reacutedaction de contrat suivi des eacutechanges risque de rupture
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 32 48
drsquoapprovisionnement hellip) On peut en conclure que lrsquointeacutegration de diffeacuterentes
activiteacutes agrave lrsquoentreprise (la laquo firme raquo) preacutesente des avantages Mais des coucircts de
transaction internes doivent aussi ecirctre consideacutereacutes (preacuteparation organisation
surveillance hellip) et certaines formes de coopeacuteration continue avec les fournisseurs
permettent de reacuteduire le coucirct des transactions externes
() drsquoapregraves laquo Les meilleures pratiques de management raquo - Brilman Heacuterard ndash EO
Une eacutetude du Conference Board (2002) liste les deacutefis du management vus par 700 leaders
mondiaux Soit en reacutesumeacute avec indication du score correspondant
1 ndash Fideacuteliser les clients (42)
2 ndash Reacuteduire les coucircts (38)
3 ndash Accroicirctre flexibiliteacute et reacuteactiviteacute (29)
4 ndash Amener les employeacutes agrave adheacuterer aux valeurs et visions de lrsquoentreprise (26)
5 ndash Deacutevelopper et retenir les leaders (25)
6 ndash Geacuterer acquisitions et alliances (24)
7 ndash Accroicirctre lrsquoinnovation (20)
En fin de classement citoyenneteacute et reacuteputation (4) et ameacutelioration de la diversiteacute (3)
22 ndash Les techniques disponibles
Pour faire face aux deacutefis le manager dispose de nouveaux concepts et de nouvelles
techniques Le tableau ci-dessous en donne un reacutesumeacute et indique les domaines qursquoils
influencent principalement
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Principaux concepts techniques outils Incidence principale sur
Internet
- e-commerce (commerce eacutelectronique site
entreprise)
- CRM ou GRC (gestion de la relation client)
- e-procurement (gestion des approvisionnements
par le reacuteseau)
- messagerie eacutelectronique
- e-recrutement
Vente accegraves au marcheacute
Relation client reacuteactiviteacute personnalisation
fideacutelisation
Deacutelais coucircts
Communication transfert de donneacutees (piegraveces
jointes) tous domaines
Communication recrutement
Intranet reacuteseau drsquoentreprise SI
- knowledge management (gestion des
connaissances)
- e-learning (apprentissage en ligne)
- plateforme de travail collaboratif (groupware)
- workflow (circulation eacutelectronique de
documents enchaicircnement de processus)
- e-RH portail RH (libre accegraves aux postes agrave
pourvoir informations candidatures hellip)
- PGI (progiciel de gestion inteacutegreacute) ou ERP
Innovation capaciteacute au changement veille
documentaire
Formation du personnel accompagnement des
changements
Coordination communication interne
Coordination
Communication interne (voire internet en
externe) reacuteduction des coucircts climat drsquoentreprise
recrutement plans de carriegraveres hellip
Coucircts fiabiliteacute du systegraveme drsquoinformation deacutelais
processus (continuiteacute inteacutegration)
Logistique inteacutegreacutee
Supply Chain Management (SCM) gestion de la
logistique (incluant les approvisionnements)
Processus deacutelais coucircts
Externalisation
Valorisation du capital humain
GPEC (gestion preacutevisionnelle des emplois et
compeacutetences)
Coaching
Reacuteactiviteacute de lrsquoentreprise conservation des
compeacutetences rendements individuels turn-over
adaptation des compeacutetences motivation
Efficaciteacute individuelle controcircle reacutegulation
progregraves processus
Approche processus
Optimisation des processus
Deacutemarche qualiteacute totale (TQM ndash total quality
management)
Empowerment (empouvoirement)
Benchmarking reacuteingeacutenieacuterie
Coucircts marges qualiteacute deacutelais flexibiliteacute
externalisation eacutelargissement des compeacutetences
organisation
Ameacutelioration des processus (meacutetiers et supports)
Autonomie compeacutetences des employeacutes
Ameacutelioration des processus restructuration
Management par la valeur
Parties prenantes
Satisfaction des parties prenantes financement
motivation collaborations hellip
Collaboration inter organisations
Reacuteseaux drsquoentreprises alliances
EDI (eacutechange de donneacutees informatiseacutees) extranet
Impartition externalisation (outsourcing)
Coucircts recentrage investissements lancement
drsquoactiviteacute
Coucircts reacuteactiviteacute deacutelais relations avec
lrsquoadministration
Coucircts recentrage limitation des investissements
Ethique drsquoentreprise
Gouvernance drsquoentreprise (mode de direction
encadreacute par des regravegles)
Rocircle socieacutetal deacuteveloppement durable
environnement
Image de lrsquoentreprise reacutegulation du top
management relations actionnaires
Image peacutenaliteacutes et amendes objectifs
strateacutegiques
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23 ndash Le rocircle socieacutetal des entreprises
La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise (RSE) deacutesigne le rocircle qursquoelle prend dans la socieacuteteacute
au-delagrave de son activiteacute purement geacuteneacuteratrice de profit On parle aussi drsquoentreprise citoyenne
La RSE est indissociable du deacuteveloppement durable de porteacutee mondiale et dont les trois
piliers sont
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
La RSE integravegre notamment une preacuteoccupation sociale de lrsquoentreprise vis-agrave-vis de ses salarieacutes
(seacutecuriteacute et santeacute au travail juste reacutemuneacuteration deacuteveloppement personnel hellip) Elle conduit agrave
tenir compte dans le management drsquoune vision exteacuterieure agrave lrsquoentreprise qui peut avoir des
reacutepercussions possibles sur son activiteacute eacuteconomique
Lrsquoentreprise peut aussi tirer avantage drsquoune deacutemarche responsable par la baisse de certains
coucircts (plus faibles consommations drsquoeacutenergies reacuteduction des transports hellip)
Le rocircle socieacutetal de lrsquoentreprise a eacuteteacute reconnu en France par la loi laquo NRE raquo de 2001 (loi sur les
nouvelles reacutegulations eacuteconomiques) qui oblige les socieacuteteacutes franccedilaise coteacutees sur un marcheacute
reacuteglementeacute agrave rendre compte dans leur rapport annuel de leur gestion sociale et
environnementale au travers de leur activiteacute
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la
maniegravere dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et
environnementales de son activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes
dont les titres ne sont pas admis aux neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
Une norme ISO 14000 integravegre ces preacuteoccupations et des taxes eacutecologiques sont
progressivement creacutees
3 ndash Le management par la valeur
31 ndash De lrsquoanalyse au management par la valeur
Lrsquoanalyse de la valeur est neacutee en 1947 aux Etats-Unis (General Electrics) Cette technique
consiste agrave eacutelaborer des produits conformes aux attentes de la clientegravele mais sans excegraves pour
trouver un bon compromis entre valeur pour le client et coucirct Le produit optimal est deacutefini agrave
partir drsquoenquecirctes qui deacuteterminent le besoin client (ou plutocirct drsquoun client laquo type raquo)
Exemple il est inutile de concevoir un petit veacutehicule citadin capable de parcourir
500 000 km sans avarie compte tenu des effets de mode et du faible kilomeacutetrage
annuel Par contre le marcheacute peut exiger un fonctionnement sans faille sur 150 000 km
soit dix ans en moyenne ce qui conditionne les coucircts de production
Cette recherche drsquoun ajustement de valeur au besoin des clients eacutetait un preacutecurseur du
management par la valeur qui recherche plus largement la creacuteation de valeur pour
chacune des parties prenantes de lrsquoentreprise tout en lui meacutenageant un reacutesultat suffisant
Plus geacuteneacuteralement le management par la valeur est deacutefini par une norme europeacuteenne (EN
12973)
Le management par la valeur est un style de management particuliegraverement destineacute agrave
mobiliser les individus agrave deacutevelopper les compeacutetences et agrave promouvoir les synergies et
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linnovation avec pour objectif la maximisation de la performance globale dun
organisme Le management par la valeur apporte une nouvelle faccedilon dutiliser nombre
de meacutethodes de management existantes Il est en coheacuterence avec le Management
de la qualiteacute
Cette approche du management pose de nombreuses questions notamment quelles
prioriteacutes et quelles valeurs attribuer aux parties prenantes comment appreacutehender la
perception par les parties prenantes de la valeur qui leur est affecteacutee
32 ndash La valeur client
Le processus drsquoeacutelaboration drsquoun produit qui consomme des ressources coucircteuses doit creacuteer
une valeur suffisante pour provoquer lrsquoachat par le client final La production drsquoune valeur
reconnue par le client est vitale pour lrsquoentreprise mais sa deacutetermination est parfois complexe
La valeur du produit perccedilue par le client integravegre des eacuteleacutements en partie subjectifs
- une valeur drsquousage (le produit reacutepond agrave un besoin)
- une valeur drsquoestime (lrsquoimage apporteacutee par le produit un aspect affectif)
- une valeur drsquoeacutechange (deacuteduite de lrsquoespoir de revente du produit)
Valeurs drsquousage drsquoestime et drsquoeacutechange deacutependent implicitement de la qualiteacute (un bien peu
fiable est impropre agrave lrsquousage attendu de mauvaise qualiteacute notoire il nrsquoapporte pas une
image positive et ses deacutefauts connus nuisent agrave sa revente) Une eacutevaluation de la qualiteacute
intervient donc dans la valeur perccedilue du produit
Par ailleurs le client considegravere le coucirct drsquoobtention du produit (les charges qursquoil doit supporter
pour acqueacuterir le produit lrsquoeffort qursquoil doit faire pour trouver le produit et les frais de mise agrave
disposition)
Le prix perccedilu par le client est geacuteneacuteralement supeacuterieur au prix de vente
Le client achegravete theacuteoriquement le produit qui preacutesente la diffeacuterence valeur perccedilue ndash prix
perccedilu la plus favorable ou le meilleur rapport prix perccedilu qualiteacute perccedilue et dans certains
cas celui qui a le prix produit le plus bas
Remarque les valeurs du scheacutema ci-dessus changent durant le cycle de vie du produit
(un nouveau produit peut avoir une valeur perccedilue plus eacuteleveacutee qursquoen fin de vie) La
valeur client ne peut ecirctre eacutevalueacutee que par enquecirctes et ne peut donc ecirctre deacutefinie avec
certitude
La notion de laquo satisfaction client raquo conseacutecutive agrave une vente influence aussi le prix produit et
le prix perccedilu
- lrsquoentreprise gagne sur les coucircts de recherche de clientegravele
- le client nrsquoa pas agrave rechercher un nouveau fournisseur et beacuteneacuteficie drsquoun coucirct drsquoobtention
plus bas
valeur perccedilue client
prix perccedilu client
coucirct produit Marge (valeur creacuteeacutee pour
lrsquoentreprise)
euros
prix produit
Valeur creacuteeacutee
pour le client
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La satisfaction du client deacutepend de facteurs qualitatifs aussi divers que la fiabiliteacute du produit
la vitesse de reacuteaction du fournisseur lrsquoattitude des commerciaux lrsquoefficaciteacute du service
apregraves-vente la netteteacute des contrats ou la justesse de la facture
Valeur perccedilue coucirct marge et satisfaction reacutesultent de processus allant de la conception du
produit jusqursquoagrave sa livraison et son apregraves-vente La deacutemarche laquo processus raquo et lrsquolaquo analyse de la
valeur raquo en forccedilant la recherche de solutions efficientes agrave tout niveau administratif
technique commercial et apregraves-vente sont donc neacutecessaires pour bien positionner
lrsquoentreprise sur son marcheacute
Pour autant le risque commercial ne peut jamais ecirctre annuleacute et lrsquooffre de lrsquoentreprise ne
satisfait geacuteneacuteralement pas en milieu concurrentiel tous ses clients potentiels
33 - La creacuteation de valeur pour les autres parties prenantes
Les salarieacutes
La creacuteation drsquoune valeur suffisante pour les salarieacutes est reconnue comme neacutecessaire car des
observations montrent que la satisfaction des clients en deacutepend Moins souvent eacutevoqueacutee en
peacuteriode de chocircmage elle nrsquoest prioritaire que pour les employeacutes dont lrsquoentreprise souhaite
conserver les compeacutetences
La laquo valeur salarieacute raquo ne comprend pas que le salaire Le sentiment drsquoappartenance agrave un
groupe la reconnaissance lrsquoaccomplissement de soi et la construction professionnelle en
sont des eacuteleacutements importants Comme pour les clients on doit ainsi distinguer la reacutetribution
perccedilue du salaire objectif
Les actionnaires
Lrsquoactionnaire apporte des fonds propres agrave lrsquoentreprise en contrepartie de titres parfois
neacutegociables en bourse et assortis drsquoun droit de vote en assembleacutee geacuteneacuterale La valeur
attribueacutee aux actionnaires est servie en termes moneacutetaires (dividende ou augmentation de la
valeur du titre neacutegociable)
Remarque des facteurs non moneacutetaires comme lrsquoimage de lrsquoentreprise qui deacutepend
en partie de sa communication peuvent influencer la deacutecision drsquoachat de vente ou
de conservation des titres par lrsquoactionnaire
Reacutetribution perccedilue euros
Salaire objectif
Avantage non
moneacutetaire de
lrsquoemploi
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Compte tenu de lrsquoimportance croissante de lrsquoactionnariat dans le financement des grandes
entreprises coteacutees en bourse et notamment des investisseurs institutionnels comme les fonds
de pension des indicateurs speacutecifiques ont eacuteteacute introduits pour appreacutecier la performance des
entreprises vue par les actionnaires Par exemple la valeur ajouteacutee eacuteconomique (EVA reg
economic value added marque deacuteposeacutee de Stern Stewart ou VAE ndash valeur ajouteacutee
eacuteconomique parfois deacutenommeacutee VEC ndash valeur eacuteconomique creacuteeacutee) qui prend en compte le
coucirct du capital
LrsquoEVA correspond tregraves scheacutematiquement au calcul suivant
EVA = (PO) profit opeacuterationnel ndash (C) coucirct du capital X (CE) capitaux employeacutes
LrsquoEVA neacutecessite en pratique des retraitements assez complexes Le PO peut se deacuteterminer
selon les principes suivants
- PO = reacutesultat drsquoexploitation (avant inteacuterecircts) ndash impocirct
- PO = beacuteneacutefice courant (tenant compte des inteacuterecircts) + inteacuterecircts ndash eacuteconomie drsquoimpocirct sur les
inteacuterecircts (on exclue les eacuteleacutements financiers et lrsquoimpocirct correspondant) ndash impocirct
- lrsquoimpocirct pris en compte correspond au profit opeacuterationnel consideacutereacute (dans les cas courants agrave
13 du PO)
C = taux moyen de reacutemuneacuteration du capital (reacutesultant par exemple du dividende exigeacute de
certains investisseurs et des taux drsquoemprunts bancaires)
CE = capitaux propres et dettes portant inteacuterecirct
Remarque le profit opeacuterationnel ou reacutesultat opeacuterationnel correspond au NOPAT ndash net
operating profit after tax - anglo-saxon LrsquoEVA est eacutegale au NOPAT diminueacute de la
reacutemuneacuteration des capitaux
Exemple lrsquoentreprise X dispose drsquoun capital de 2 500 000 euro et reacutealise un beacuteneacutefice net
drsquoimpocirct de 450 000 euro (taux 33 13) Un dividende de 6 doit ecirctre verseacute aux
actionnaires et la banque lui a accordeacute un precirct de 1 200 000 euro agrave 4 Les autres
constituants des reacutesultats financier et exceptionnel sont neacutegligeables
Reacutesultat opeacuterationnel = 450 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 482 000 euro
Coucirct du capital = 006 x 2 500 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 182 000 euro
EVA = 300 000 euro
Coucirct moyen pondeacutereacute du capital (C) = (004 x 1 200 000 x23 + 006 x 2 500 000)
3 700 000 Soit 492
Si lrsquoEVA est positive lrsquoentreprise creacuteeacutee de la valeur apregraves reacutemuneacuteration des capitaux et sa
valeur boursiegravere doit augmenter
Lrsquoutilisation de lrsquoEVA comme indicateur influence le management de lrsquoentreprise car il y a
trois moyens pratiques drsquoaugmenter lrsquoEVA
- augmenter le reacutesultat opeacuterationnel
- lancer des investissements ayant une rentabiliteacute supeacuterieure agrave C
- eacuteliminer les activiteacutes ayant une rentabiliteacute infeacuterieure agrave C
Remarque lrsquoutilisation sans nuance de lrsquoEVA comme critegravere de management peut
poser problegraveme Le calcul de lrsquoEVA repose sur des ajustements comptables il est donc
sujet agrave manipulations (provisions capitalisation ou non de la RD hellip) Par ailleurs le
critegravere laquo EVA raquo pris isoleacutement peut conduire agrave chercher la rentabiliteacute agrave court terme agrave
reacuteduire les investissements prospectifs et donc nuire agrave terme au deacuteveloppement de
lrsquoentreprise
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 38 48
Les fournisseurs reccediloivent le paiement de leurs factures plus ou moins rapidement (le deacutelai
de paiement repreacutesente une valeur consentie au fournisseur)
Lrsquoentreprise peut accroicirctre la valeur apporteacutee agrave ses fournisseurs par des actions cibleacutees
comme une contribution agrave la formation de leurs personnels certains transferts de
technologie ou de savoir faire agrave des sous-traitants une coopeacuteration suivie favorisant leur
deacuteveloppement lrsquointeacutegration agrave des campagnes de promotion
A noter que la valeur consentie aux fournisseurs peut avoir une influence sur la qualiteacute et les
deacutelais de livraison des produits
La collectiviteacute reccediloit des taxes et parfois des prestations en nature par deacutefaut ou explicites
(effort de preacuteservation de lrsquoenvironnement ameacutenagement du territoire par les implantations
aide mateacuterielle agrave des projets participation agrave la formation par exemple)
APPLICATIONS DT
DT1 Deacutefinir expliquer deacutereacuteglementation socieacutetal eacuteconomies drsquoeacutechelle coaching EDI
gouvernance
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
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Dialogue avec les parties prenantes
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Attentes des parties prenantes
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Creacuteation de valeur pour les parties prenantes
La creacuteation de valeur pour les parties prenantes est au cœur de la strateacutegie du Groupe Le scheacutema de
distribution financiegravere ci-dessous donne un aperccedilu de la distribution des recettes du Groupe aux
diffeacuterentes parties prenantes actionnaires collaborateurs fournisseurs pouvoirs publics
collectiviteacutes locales etc
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Fiche DT1 ndash Extrait du sommaire de laquo Problegravemes eacuteconomiques raquo No 2894
La gestion des entreprises bouleverseacutee par les technologies de linternet
Reacutealiteacutes industrielles - Annales des Mines Jean-Michel Yolin
Avec lavegravenement de linternet les processus de conception de production et de vente sont
radicalement remis en cause Quel que soit le secteur dactiviteacute les technologies de linternet
permettent en effet de reacuteduire les deacutelais et de passer dun processus discontinu agrave un processus
continu Lorganisation des entreprises et leur mode de gestion en sont profondeacutement bouleverseacutes
tant au niveau individuel que collectif Linternet rend ainsi possible la reacutealisation dobjectifs que les
entreprises cherchaient agrave atteindre depuis longtemps sans y parvenir meilleure eacutecoute du client
travail sans stocks en flux tendu hieacuterarchies plates autorisant une grande reacuteactiviteacute flexibiliteacute dans
lorganisation et loutil de production acceacuteleacuteration du renouvellement des produits entreprises en
reacuteseau ougrave chacune se recentre sur son cœur de meacutetier etc
Le laquo knowledge management raquo ou comment geacuterer les connaissances
Document de travail du LAMSADE - Michel Grundstein
Peter Drucker lavait preacutedit le capital immateacuteriel eacutetait voueacute agrave devenir un facteur de compeacutetitiviteacute
pour lentreprise La libeacuteralisation des eacutechanges acceacutelegravere les processus de deacutecision de lentreprise
et implique que lassimilation des informations soit agrave la fois de meilleure qualiteacute et plus rapide Ainsi
la fonction qui consiste agrave manager les connaissances au sein de lentreprise savegravere primordiale
Bien que la prise de conscience de limportance du capital immateacuteriel ait eacuteteacute tardive - le concept
de knowledge management est apparu en France aux Etats-Unis et au Japon au milieu des
anneacutees 1990 - agrave lheure actuelle lorganisation de leacutechange dinformations et le partage des
connaissances sont devenus des facteurs cleacutes dune gestion performante de lentreprise Ils
doivent sinscrire dans un projet global destineacute agrave mettre en valeur les savoirs et les savoir-faire
individuels et collectifs
Les leccedilons du laquo coaching raquo pour le management de la qualiteacute
Humanisme et Entreprise - Martine Brasseur
Parmi les nouvelles formes de management en vogue dans les entreprises le coaching figure en
bonne place Appliqueacute au management de la qualiteacute il sagit dune pratique
daccompagnement destineacutee agrave initier et agrave faciliter le processus de deacuteveloppement dun individu
La deacutemarche consiste agrave affirmer que tout individu est en quecircte de qualiteacute agrave condition toutefois
de ne pas lui imposer des contraintes lempecircchant de progresser On considegravere notamment les
erreurs comme potentiellement feacutecondes En deacutefinitive le coach donne au coacheacute la permission
de reacuteussir en lui donnant aussi la permission deacutechouer
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Fiche DT2 ndash Management strateacutegique les sept deacutefis agrave relever dici agrave 2016
Extrait drsquoun article du site wwwlentreprisecom -Sabine Blanc - Mis en ligne le 20032007
(httpwwwlentreprisecom325article11977html)
Une eacutetude anglaise publieacutee par lopeacuterateur Orange Grande-Bretagne deacutecrypte la mutation
des formes de travail et les enjeux majeurs pour les entreprises de demain afin decirctre au top
de la compeacutetitiviteacute Voici les challenges-cleacutes pour les managers qui veulent rester dans la
course hellip
1 - Future organisation du travail les quatre laquo mondes raquo possibles
La reacutealiteacute sera probablement un meacutelange de ces quatre sceacutenarios souligne lrsquoeacutetude
Les mondes mutuels Tout se passe dans le cadre des communauteacutes locales vie priveacutee
comme professionnelle Le modegravele coopeacuteratif preacutevaut au lieu du laquo big business raquo Oublieacutes
aussi dans ce systegraveme les trajets pour aller au bureau les gens preacutefegravereront travailler dans de
petites entreprises locales souvent connecteacutees au reacuteseau drsquoautres structures similaires
Les laquo reacutepondants raquo (en anglais laquo replicants raquo) La figure du consultant freelance deviendra
dominante tandis que celle du salarieacute deacuteclinera Il ne sera pas rare de travailler pour plusieurs
entreprises On perdra en seacutecuriteacute de lrsquoemploi en visibiliteacute et en routine ce que lrsquoon gagnera
en liberteacute La majeure partie des tacircches srsquoeffectuera chez soi avec la possibiliteacute de srsquoinstaller
temporairement dans les bureaux de son client du moment Dans un contexte dincertitude
sur lrsquoavenir les travailleurs alterneront peacuteriodes drsquoactiviteacute intense et repos Ce sera agrave eux
drsquoaller vers les entreprises et non lrsquoinverse mecircme si celles-ci devront veiller agrave rester attractives
Les cottages eacutelectroniques Comme ce nom le suggegravere le teacuteleacutetravail deviendrait la norme
univers priveacute et professionnel se confondant Plus besoin de subir une heure de transport les
salarieacutes se logueront de chez eux sur le reacuteseau de lrsquoentreprise Les reacuteunions se tiendront dans
de petits bureaux centraux situeacutes agrave courte distance La flexibiliteacute du temps de travail srsquoimpose
Les salarieacutes disposeront de plus de marge de liberteacute dans leur activiteacute
Les disciples de la nueacutee Cette appellation poeacutetique cache simplement une extension de
lrsquoorganisation actuelle des grandes entreprises avec des salarieacutes se rendant sur un lieu de
travail centraliseacute Le rocircle croissant des technologies de lrsquoinformation multipliera les faccedilons de
collaborer et accroicirctra lrsquoefficaciteacute Le controcircle du travail sera omnipreacutesent La frontiegravere entre
travail et vie priveacutee restera marqueacutee
2 - Sept deacutefis pour les entreprises et leur managers
Quoi qursquoil advienne les entreprises et leurs dirigeants devront concentrer leurs efforts sur sept
points-cleacutes pour srsquoadapter Voici quelques exemples de probleacutematiques souleveacutees par le
rapport et des pistes de solution
Le leadership Les managers devront entre autres savoir persuader et influencer des
travailleurs beaucoup plus indeacutependants Ils auront aussi agrave repenser les niveaux auxquels
prendre les deacutecisions strateacutegiques en haut ou au contraire agrave des degreacutes moins eacuteleveacutes de la
pyramide hieacuterarchique
gt Faire du management une force facilitant les activiteacutes transversales plutocirct que la reacuteduire agrave
la seule fonction de deacutecision
La culture drsquoentreprise Davantage de salarieacutes capables de reacutefleacutechir seront neacutecessaires
tandis que les tacircches qui peuvent ecirctre automatiseacutees ou scripteacutees diminueront Un des
enjeux creacuteer une culture agrave mecircme drsquoattirer et drsquoencourager les personnes preacutesentant ces
qualiteacutes de reacuteflexion requises dans un contexte de compeacutetition accrue et de plus grande
indeacutependance des travailleurs
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gt Passer si neacutecessaire drsquoune culture drsquoentreprise forte agrave un mode drsquoengagement plus
consensuel moins rebutant
La marque Conseacutequence du recours croissant agrave lrsquo laquo outsourcing raquo lrsquoimage drsquoune marque
deacutependra plus drsquoagents exteacuterieurs qui ne fonctionnent pas forceacutement selon le mecircme mode
drsquoorganisation Comment garder le controcircle dessus
gt Choisir le mode qui corresponde le plus agrave vos valeurs et preacutevoir un programme de risk
management qui mette en eacutevidence ougrave les conflits sont susceptibles de jaillir
Lrsquoinnovation Plus que jamais il faudra faire face agrave une acceacuteleacuteration du rythme de
lrsquoinnovation en proposant constamment des solutions adapteacutees
gt Tisser des partenariats strateacutegiques avec drsquoautres entreprises pour partager les coucircts et les
fruits de lrsquoinnovation
Le deacutefi opeacuterationnel et technologique De quelle faccedilon controcircler lrsquoinformation crsquoest-agrave-dire
faire en sorte que les bonnes personnes accegravedent facilement agrave une information toujours en
phase tout en maintenant la seacutecuriteacute
gt Recourir agrave des laquo feuilles de route des futurs raquo syntheacutetisant en une page les indicateurs
sociaux et de consommation ainsi que les eacutevolutions technologiques et leacutegislatives qui
influent sur les changements et indiquant comment ils modifient vos marcheacutes vos clients et
votre organisation
La qualiteacute Si de nouveaux proceacutedeacutes ont pu deacutegrader la qualiteacute comme le recours agrave des
centres drsquoappel externaliseacutes drsquoautres ideacutees se sont reacuteveacuteleacutees plus prometteuses comme en
teacutemoigne le succegraves de certaines compagnies aeacuteriennes low cost Elles ont su conjuguer prix
serreacutes et services eacuteleveacutes ce qui devra devenir la norme estime lrsquoeacutetude
gt Continuer de rechercher la qualiteacute Elaborez aussi une bonne prestation service qui inclut
une livraison de qualiteacute voire creacuteez-la en partenariat avec les consommateurs
La leacutegislation La question de la proprieacuteteacute intellectuelle pourrait ecirctre probleacutematique Elle est
deacutejagrave source de conflits comme en teacutemoigne le procegraves pour violation de brevet intenteacute agrave RIM
le fabricant canadien du Blackberry par NTP Que pourra-t-on et que faudra-t-il proteacuteger par
un brevet Il sera eacutegalement neacutecessaire drsquoadapter la leacutegislation aux nouveaux modes
drsquoorganisation
gt Collaborer avec les acteurs du mecircme secteur et les leacutegislateurs pour deacutevelopper les
modegraveles des lieux de travail du futur et bacirctir le droit le plus adeacutequat
Orange a-t-il vu juste dans ses preacutevisions Rendez-vous dans neuf ans pour la reacuteponsehellip
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Fiche DT3 ndash Le management par la qualiteacute totale
Extrait drsquoune lettre drsquoinformation du cabinet Baud Accordance Consulting AD2 consultants ndash
2002
1 - Le TQM (Total Quality Management) offre pour lentreprise une vision de la qualiteacute plus
large et transversale
Son principe est simple La finaliteacute de lEntreprise est de deacutevelopper la satisfaction de ses
clients tout en eacutetant beacuteneacuteficiaire cest agrave dire pas agrave nimporte quel prix Elle doit ameacuteliorer sa
rentabiliteacute au travers de la deacutemarche qualiteacute La Qualiteacute Totale vise agrave fournir aux clients
externes et internes une reacuteponse adeacutequate agrave leurs attentes dans le meilleur rapport qualiteacute
prix la meilleure efficience
Elle considegravere pour cela lensemble des processus de lentreprise ayant une incidence sur la
qualiteacute et la satisfaction des clients
Le TQM fait ainsi une large place agrave
la deacutefinition et la planification de la strateacutegie geacuteneacuterale
la coheacuterence de la politique qualiteacute avec la strateacutegie
la deacutemultiplication de la politique qualiteacute dans toutes les directions de lentreprise
la relation client fournisseur interne
la prise en compte de lenvironnement concurrentiel
la consideacuteration de lensemble des risques potentiels financiers sociaux concurrentielshellip
limplication et la motivation du personnel
lanalyse des besoins des clients et le positionnement marketing
la maicirctrise des processus transverses internes
les reacutesultats sous tous ses aspects y compris financiers commerciaux image
De nombreux reacutefeacuterentiels sont relatifs agrave la Qualiteacute Totale hellip Tous ces reacutefeacuterentiels imposent un
questionnement plus profond et indiscret sur le mode de fonctionnement de lentreprise et
son management
helliphellip
2 - LISO 9001 2000 au travers du deacuteploiement des processus (management supports
reacutealisation et ameacutelioration continue) reacutepond quelque peu agrave la mecircme logique
LISO est une ouverture indeacuteniable vers la logique du TQM mais ne se reacutefegravere pas agrave la notion
defficience
Les dirigeants sont cependant sensibles agrave la neacutecessaire reacuteduction des coucircts de non-qualiteacute
et dobtention de la qualiteacute agrave la rentabiliteacute du systegraveme de management de la qualiteacute
mais ne perccediloivent pas toujours la qualiteacute comme une deacutemarche globale
Les deacutemarches qualiteacute commencent bien souvent par la remise en cause de lorganisation
leacutevaluation critique de son efficaciteacute lexamen des processus et la mise en eacutevidence des
lourdeurs administratives
La qualiteacute devient laffaire de tous hellip
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Fiche DT4 ndash Le deacuteveloppement durable et la RSE
Extrait du site wwwvigeocom
(httpwwwvigeocomcsr-rating-agencyfrmethodologiecriteres-de-recherche37-
criteres-d-analysehtml)
Deacuteveloppement durable laquo un deacuteveloppement qui reacutepond aux besoins du preacutesent sans compromettre
la capaciteacute des geacuteneacuterations futures de reacutepondre aux leurs raquo (Commission mondiale sur lrsquoenvironnement
et le deacuteveloppement ndash 1987)
Reacutefeacuterentiel drsquoeacutevaluation des entreprises par le groupe Vigeacuteo (le groupe mesure les performances et le
niveau de maicirctrise des risques de responsabiliteacute sociale des entreprises et des organisations - site
wwwvigeocom)
1 Ressources Humaines Ameacutelioration continue des relations professionnelles des relations drsquoemploi et des conditions de travail 2 Droits humains sur les lieux de travail Respect de la liberteacute syndicale et promotion de la neacutegociation collective non discrimination et promotion de lrsquoeacutegaliteacute eacutelimination des formes de travail proscrites (enfants travail forceacute) preacutevention des traitements inhumains ou deacutegradants de type harcegravelements sexuels protection de la vie priveacutee et des donneacutees personnelles 3 Environnement Protection sauvegarde preacutevention des atteintes agrave lenvironnement mise en place drsquoune strateacutegie manageacuteriale approprieacutee eacuteco conception protection de la biodiversiteacute et maicirctrise rationnelle des impacts environnementaux sur lrsquoensemble du cycle de vie des produits ou services
4 Comportements sur les marcheacutes Prise en compte des droits et inteacuterecircts des clients inteacutegration de standards sociaux et environnementaux dans la seacutelection des fournisseurs et sur lrsquoensemble de la chaicircne drsquoapprovisionnement preacutevention effective de la corruption respect des regravegles concurrentielles 5 Gouvernement drsquoentreprise Efficience et probiteacute assurance de lrsquoindeacutependance et de lrsquoefficaciteacute du Conseil drsquoadministration effectiviteacute et efficience des meacutecanismes drsquoaudit et de controcircle et notamment inclusion des risques de responsabiliteacute sociale respect des droits des actionnaires et notamment des minoritaires transparence et rationaliteacute de la reacutemuneacuteration des dirigeants 6 Engagement socieacutetal Effectiviteacute inteacutegration manageacuteriale de lrsquoengagement contribution au deacuteveloppement eacuteconomique et social des territoires drsquoimplantation et de leurs communauteacutes humaines engagements concrets en faveur de la maicirctrise des impacts socieacutetaux des produits et des services contribution transparente et participative agrave des causes drsquointeacuterecirct geacuteneacuteral
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ELEMENTS DE CORRIGE DT DT1 Deacutefinir expliquer
Deacutereacuteglementation = suppression des contraintes eacuteconomiques (libre eacutechange des biens et
capitaux)
Socieacutetal = qui se rapporte agrave la structure agrave lrsquoorganisation ou au fonctionnement de la socieacuteteacute
Economies drsquoeacutechelle = reacuteduction des coucircts lieacutee au niveau drsquoactiviteacute (amortissement des
charges fixes)
Coaching = accompagnement de personnes ou deacutequipes pour le deacuteveloppement de leurs
potentiels
EDI = eacutechange de donneacutees informatiseacutees ET standardiseacutees (ex SWIFT bancaire edifact
documents deacuteclaratifs)
Gouvernance = exercice du pouvoir la bonne gouvernance est participative et eacutequitable
conforme agrave lrsquointeacuterecirct commun
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
Voir notamment fiche 43
Maicirctrise des processus reacuteduction des coucircts reacuteactiviteacute et satisfaction de la clientegravele = faire
face agrave la concurrence
Ameacutelioration de lrsquoimage motivation du personnel
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
Trame geacuteneacuterale possible
Introduction
Les deacutefis contemporains (accroissement de la concurrence devenue mondiale recherche
de nouveaux avantages concurrentiels pression de la socieacuteteacute besoin drsquoimage et de projet
lisible pour mener lrsquoentreprise crise et scandales du libeacuteralisme hellip) RSE et PP
Deacuteveloppement (voir cours)
1 ndash Parties prenantes et management par la valeur
PP deacutefinir citer reacutesumer lrsquoavantage rechercheacute (fideacuteliser motiver recherche drsquoalliances
implicites)
PP moyens (dont exemples AF) et meacutethode de management par la valeur (reacutepartie)
2 ndash La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise
RSE 3 axes
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
RSE gouvernance drsquoentreprise facteur drsquoimage inteacutegrable dans la deacutemarche PP
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la maniegravere
dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et environnementales de son
activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes dont les titres ne sont pas admis aux
neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
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RSE exemple AF (ONG fournisseurs)
3 ndash Liens entre PP et RSE
- la RSE introduit de nouvelles PP
- la RSE suppose le respect des PP usuelles (employeacutes clients notamment)
4 - Probleacutematique
- deacutefinir la valeur reacuteellement apporteacutee par une gestion des PP (confusion salaire ndash valeur
idem impocircts hellip ex laquo valeur ajouteacutee raquo)
- communication (neacutecessaire mais aller au-delagrave)
- marginaliteacute des deacutepenses RSE (efficaciteacute sinceacuteriteacute de lrsquoengagement marge de manœuvre)
- charge RSE reporteacutee sur des tiers (ex fournisseurs AF)
- inteacutegration de facteurs non visibles en comptabiliteacute (pertes drsquoemploi nuisances hellip)
Conclusion
Voies incontournables mais pouvant nrsquoavoir qursquoun effet superficiel et temporaire Voir utiliteacute
drsquoaccompagnement leacutegislatif de regravegles de gouvernance
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Caracteacuteristiques
de lrsquoaction
- reacutepeacutetition
- risque
- normes
- ampleur
Prise de
deacutecision
- opeacuteration
- direction
- deacutelai
Informations
neacutecessaires
- nature
- origine
- deacutelai
obtention
Cleacute pour la
reacuteussite
Intervention
exteacuterieure
possible
Assurer la
restauration du
soir
(Restaurant
familial)
Technique
(fabrication)
Vente (terrain)
Appros
Reacutepeacutetitive
(quot)
Risque faible
Normes
drsquohygiegravene
Faible
Opeacuterationnelle
Geacuterant
responsable
Rapide (qq
jours menu et
appros)
Nombre de
couverts
Tarifs usuels
Calendrier
(fecirctes)
Clients docs
divers
expeacuterience
Qq jours
Varieacuteteacute menu
Plats phares
Accueil
Appros
Tarification
Vins
Gestion
congeacutelation
Qualiteacute cuisine
Fournisseurs
Extra
Publiciteacute
Construire un
viaduc
(autoroute)
Technique
Organisation
Appros
Uniteacute (ou peu)
Eleveacute (financier
technique)
Architecture
Eleveacutee
Direction
(aleacuteas)
Opeacuterationnelle
(conduite
chantier)
Immeacutediat agrave qq
semaines
Plans
plannings
Qualifications
Meacuteteacuteo
Disponibiliteacutes
Bureau eacutetudes
Qq sem agrave 24h
Techniciteacute
Appros
Qualifications
Preacutevision
GRH
Contrat juste
SS traitants
Organismes
certificateurs
Controcircle
client
Certifier les
comptes
annuels drsquoun
groupe national
(cabinet
drsquoaudit)
Technique
Relation client
Gestion des
connaissances
Annuelle
Moyen
Regravegles
comptables
fiscales
Moyenne (selon
importance du
cabinet)
Opeacuterationnelle
Qq jours agrave
semaines
Comptable
Juridique
Client
Etat
Qq jours agrave
semaines
Techniciteacute
Expeacuterience
Relation client
Systegraveme info client
Siegravege
Autre cabinet
Lancer une
ligne drsquoavions
(constructeur
aeacuteronautique)
Strateacutegique
RD
Etudes
Uniteacute
Tregraves eacuteleveacute
Aeacuteronautique
Tregraves eacuteleveacutee
Direction
Qq mois agrave
anneacutees
Marcheacute
Etudes
Compagnies
Qq mois agrave
anneacutees
Concept
Outil industriel
Coucirct exploitation
Tarif
Fiabiliteacute
Deacutelaisconcurrence
SI simulation
SS traitants
Bureaux
drsquoeacutetudes
speacutecialiseacutes
Compagnies
Conseils
Reacuteduire la
capaciteacute de
production
(groupe
industriel)
Strateacutegique
RH
Communication
Production
Uniteacute
Moyen
Leacutegislation
(dont RH)
Eleveacutee
Direction
Qq mois agrave
anneacutees
Financiegravere
Industrielle
Marcheacute
Organisation
Organismes
speacutecialiseacutes
DRH
Qq mois
Communication
Connaissance des
compeacutetences
Connaissance outil
industriel
Concurrence
Portefeuille
drsquoactiviteacutes
Cabinet
drsquoorganisation
Conseils
speacutecifiques
Acqueacuterir une
entreprise
concurrente
(teacuteleacutephonie
mobile)
Strateacutegique
Marketing
Production
(reacuteseau)
Financier
Communication
Uniteacute
Tregraves eacuteleveacute
Leacutegislation
telecom
Tregraves eacuteleveacutee
Direction
Qq mois
Financiegravere
Marcheacute
Reacuteseaux
(ampleur
recouvrement
hellip)
Organisations
Interne
Racheteacutee
Sources
speacutecialiseacutees
Qq mois
Communication
Marcheacute
Cours boursiers
Cabinet
drsquoorganisation
Conseils
speacutecifiques
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LE MANAGEMENT EN PRATIQUE
Pour assumer sa fonction le management doit couvrir sans discontinuiteacute lrsquoensemble de
lrsquoorganisation et inteacutegrer de nombreux facteurs dont nous allons reacutesumer lrsquoessentiel
1 ndash Les fonctions et activiteacutes du management
Pour Henri Fayol la fonction drsquoadministration de lrsquoentreprise (son management) reposait sur
cinq actions preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler (laquo PO3C raquo)
Nous distinguerons cinq activiteacutes de management
- la conception (au plus haut niveau finaliteacute but ou vocation de lrsquoorganisation
meacutetiers dimension politique de croissance hellip)
- la planification (deacutefinition des objectifs eacutecheacuteances)
- lrsquoorganisation (reacutepartition du travail choix des modes de coordination)
- le pilotage de lrsquoaction opeacuterationnelle (motivation animation encadrement
assistance)
- lrsquoeacutevaluation (controcircle des reacutesultats obtenus ajustements)
Dans chacune de ces activiteacutes des deacutecisions et des arbitrages sont neacutecessaires avec des
enjeux plus ou moins importants
Remarques
- Les cinq activiteacutes du management peuvent se retrouver agrave tout niveau de
management si lrsquoentreprise laisse une certaine autonomie de deacutecision agrave ses diffeacuterentes
uniteacutes La conception est naturellement du ressort de la direction geacuteneacuterale et des
conseils drsquoadministration mais elle peut ecirctre preacutesente pregraves du terrain (latitude laisseacutee agrave
une filiale ou agrave un magasin par exemple) De mecircme lrsquoorganisation du travail concerne
un atelier mais aussi la direction qui structure lrsquoentreprise pour assurer ses activiteacutes sa
production
- La planification deacutefinit des objectifs ou des axes strateacutegiques (choix de produits
modaliteacutes de deacuteveloppement des ventes implantations alliances hellip) et les traduit en
donneacutees de gestion preacutevisionnelles syntheacutetiques et eacutechelonneacutees dans le temps afin de
valider les objectifs et de fixer des repegraveres
- Un laquo business plan raquo (plan drsquoaffaires)est notamment lrsquoeacutequivalent de la planification
dans le cas de creacuteation drsquoentreprise ou pour la preacutesentation de tout projet drsquoactiviteacute
Les activiteacutes du management srsquoinscrivent dans des cycles qui peuvent ecirctre scheacutematiseacute
comme suit (lrsquoeacutevaluation peut entraicircner une reacutevision du pilotage de lrsquoorganisation ou des
objectifs sans que lrsquoentreprise ne soit fondamentalement remise en cause)
conception
planification
organisation
pilotage
eacutevaluation
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2 ndash Les contextes de management
Le management est influenceacute par son contexte qui justifie des objectifs une organisation
des meacutethodes
Par exemple lrsquoentreprise admet de nombreuses variantes selon sa taille sa forme juridique
son controcircle par lrsquoeacutetat (entreprises publiques) ou par des inteacuterecircts priveacutes Il en va de mecircme des
organismes administratifs qui peuvent deacutependre de directives nationales ou reacutegionales des
associations qui ont des activiteacutes drsquoampleur tregraves variable
21 ndash La dimension de lrsquoentreprise
La dimension drsquoune entreprise se mesure principalement en fonction de son effectif ou de
son chiffre drsquoaffaires Des seuils sont deacutefinis par divers organismes et exploiteacutes agrave des fins
statistiques ou pour la deacutetermination de certaines obligations sociales ou fiscales
(repreacutesentation du personnel cotisations hellip) Il nrsquoy a bien entendu pas de laquo barriegravere de
tailleraquo absolue conditionnant le management drsquoune entreprise
LrsquoUE preacuteconise de distinguer les micro ndash entreprises (jusqursquoagrave 9 salarieacutes) les TPE ndash tregraves petites
entreprises (moins de 20 salarieacutes) les petites entreprises (moins de 50) et les moyennes
entreprises (de 50 agrave 250) Cependant les PME sont parfois situeacutees entre 10 et 500 salarieacutes
Remarques
- en France environ 40 des entreprises emploient de 1 agrave 50 salarieacutes (ce qui repreacutesente
plus de 50 des emplois) et 59 nrsquoen ont aucun
le pays compte environ 2 600 000 entreprises dont moins de 1 ont 250 employeacutes et
plus
- ancienneteacute et taille de lrsquoentreprise sont lieacutees si lrsquoon eacutecarte les restructurations et autres
eacutevolutions drsquoentreprises existantes
La dimension de lrsquoentreprise a une influence sur lrsquoorganisation et le laquo style raquo de son
management
- les PME sont souvent entrepreneuriales (les dirigeants eacutegalement apporteurs de capitaux
sont totalement engageacutes dans la marche de lrsquoentreprise) Elles ont une gestion flexible peu
formaliseacutee plus qualitative que quantitative Les PME sont freacutequemment focaliseacutees sur un seul
type drsquoactiviteacute Pour ne pas alourdir leur structure elles ont tendance agrave sous-traiter les
activiteacutes speacutecialiseacutees ne correspondant pas agrave leur meacutetier de base
- les grandes entreprises sont manageacuteriales (les dirigeants sont nommeacutes par les actionnaires
en raison de leurs compeacutetences) et moins reacuteactives
22 ndash Le type de production
On distingue industrie (production de biens mateacuteriels ou pour le moins de produits visibles ndash
comme un seacutejour touristique ou un film) et services (fourniture drsquoune prestation immateacuterielle)
Le type de production influence en principe le management de lrsquoentreprise
- lrsquoindustrie neacutecessite (si lrsquoon excepte lrsquoartisanat) un investissement relativement important
une organisation productive stable capable de reacutealiser plusieurs fois des produits identiques
(exemple un modegravele de reacutefrigeacuterateur) ou du moins similaires (exemple un bacirctiment) Le
produit de lrsquoindustrie consomme des matiegraveres et il doit geacuteneacuteralement ecirctre distribueacute jusqursquoau
client
- la production de services peut se satisfaire drsquoun investissement tregraves reacuteduit et neacutecessite un
contact permanent avec le client
Toutefois la standardisation des services et le deacuteveloppement des reacuteseaux informatiques
rapprochent la production de services de celle des biens industriels
- la production drsquoun service reacutepeacutetitif et technique peut imposer une structure lourde et une
organisation tregraves formaliseacutee (voir les grandes socieacuteteacutes drsquoaudit ou de conseil informatique)
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- certains services peuvent ecirctre fournis agrave distance sans contact direct avec le client et
distribueacutes par reacuteseau (tenue de comptabiliteacute affacturage gestion clientegravele centre drsquoappel
hellip)
Remarque les services repreacutesentent 75 de lrsquoactiviteacute eacuteconomique franccedilaise
23 ndash La nature de lrsquoorganisation
Les organisations publiques franccedilaises (administrations centrales collectiviteacutes territoriales
hocircpitaux hellip) repreacutesentent une part importante de lrsquoactiviteacute (environ 30 des emplois) La
fonction publique regroupe des organisations aux finaliteacutes diverses et qui ont des problegravemes
de gestion similaires agrave ceux des entreprises auxquelles elles peuvent emprunter des principes
de management Notamment
- pour controcircler les coucircts et assurer la qualiteacute des services
- pour communiquer avec les administreacutes ou les usagers
- pour motiver les personnels et geacuterer les ressources humaines
La transposition directe des techniques de gestion et de management nrsquoest cependant pas
toujours possible car
- la comptabiliteacute publique obeacuteit agrave des regravegles speacutecifiques (proceacutedure budgeacutetaire
notamment)
- le laquo client raquo ne paye pas toujours la prestation du moins directement
- la concurrence est parfois inexistante
- les grandes administrations centraliseacutees sont soumises agrave des choix politiques geacuteneacuteraux
parfois sans connexion eacutevidente avec les besoins opeacuterationnels
- le statut des personnels et les grilles de salaires limitent les possibiliteacutes de gestion des
ressources humaines
Remarque la LOLF (loi organique relative aux lois de finances) est entreacutee en vigueur en
2006 Elle alloue des moyens budgeacutetaires en fonction de programmes et remplace la
reconduction automatique de 90 des budgets Cette reacuteforme se heurte toutefois agrave la
lourdeur des grands ministegraveres ougrave la complexiteacute des activiteacutes est difficile agrave
appreacutehender et ougrave des inerties culturelles peuvent exister agrave tout niveau
Les associations loi de 1901 peuvent avoir une activiteacute comparable agrave celle de grandes
entreprises (voir par exemple les associations de santeacute ou professionnelles) et leur
management est alors similaire malgreacute lrsquoabsence de but lucratif (les beacuteneacutefices ne sont pas
distribuables) Elles ont drsquoailleurs en France un poids eacuteconomique important (elles emploient
environ 1 600 000 salarieacutes)
Cependant lrsquoadheacutesion agrave un systegraveme de valeurs fondateur de lrsquoassociation ou la limite de
lrsquoautoriteacute (quand un volant de beacuteneacutevoles important participe agrave lrsquoactiviteacute) peut introduire des
nuances
- le renforcement des objectifs socieacutetaux
- la faiblesse des relations hieacuterarchiques
- des contraintes de gestion du temps des beacuteneacutevoles
- des modaliteacutes particuliegraveres de recrutement et de motivation des dirigeants
24 ndash Les facteurs contingents
La theacuteorie de la contingence montre qursquoune structure drsquoentreprise nrsquoest efficace que dans
une situation deacutetermineacutee et qursquoil nrsquoexiste que des solutions de management construites dans
un contexte preacutecis
Le management doit ainsi srsquoadapter agrave des facteurs contingents qui ne peuvent ecirctre
controcircleacutes du moins agrave bregraveve eacutecheacuteance Ces facteurs sont par exemple
- lrsquoancienneteacute de lrsquoentreprise (plus elle est ancienne plus lrsquoentreprise a tendance agrave reacutepeacuteter
des comportements eacuteprouveacutes)
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 19 48
- la taille de lrsquoentreprise (la grande entreprise a une composante administrative plus
deacuteveloppeacutee)
- le systegraveme de production (tregraves standardiseacute complexe automatiseacute hellip)
- lrsquoenvironnement
3 ndash Le management et les parties prenantes
Lrsquoentreprise a pour vocation premiegravere de mettre des produits agrave disposition de ses clients en
reacutealisant un profit Pour y arriver elle doit aussi satisfaire ses parties prenantes salarieacutes
actionnaires fournisseurs hellip
Est partie prenante agrave lrsquoentreprise laquo tout groupe ou individu qui peut ecirctre affecteacute ou est
affecteacute par les buts de lrsquoorganisation hellip raquo (Freeman ndash 1984)
Les parties prenantes attendent agrave des degreacutes divers de profiter drsquoune creacuteation de valeur en
provenance de lrsquoentreprise qui doit reacutepondre agrave ces attentes pour assurer sa peacuterenniteacute ou
favoriser son deacuteveloppement
On distingue les parties prenantes primaires ou principales qui sont essentielles agrave lrsquoentreprise
et qui ont geacuteneacuteralement une relation formelle avec elle (clients associeacutes et actionnaires
precircteurs salarieacutes fournisseurs collectiviteacutes) et les parties prenantes secondaires dont
lrsquoinfluence est diffuse (groupes de pression associations meacutedias instances europeacuteennes
agences de notation hellip)
Remarque la consideacuteration de lrsquoensemble des parties prenantes (laquo stakeholders raquo - les
deacutepositaires) fait contrepoids agrave lrsquoimportance accordeacutee aux seuls actionnaires
(laquo shareholders raquo)
Les organisations nrsquoayant pas drsquoobjectif de profit doivent aussi satisfaire leurs parties
prenantes apporter un service aux usagers dans les meilleures conditions eacuteconomiques
limiter un budget assurer la qualiteacute des relations avec les fournisseurs hellip
Dans cette optique le management doit organiser lrsquoaction de faccedilon agrave eacutequilibrer des forces
parfois divergentes
- le contexte fait pression sur lrsquoorganisation contrainte agrave optimiser ses reacutesultats
- lrsquoorganisation cherche par son action agrave assurer sa peacuterenniteacute son deacuteveloppement (en
reacutealisant des profits dans le cas de lrsquoentreprise) et agrave satisfaire ses parties prenantes
- le management agit en pilotant les actions pour contrebalancer la pression du contexte
Actions de
lrsquoorganisation
Management Contexte
Parties
prenantes
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APPLICATIONS MP
MP1 Deacutefinir contingent gestion budgeacutetaire
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
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ELEMENTS DE CORRIGE MP
MP1 Deacutefinir (dans le contexte drsquoune entreprise) contingent gestion budgeacutetaire
Contingent = imposeacute par lrsquoexteacuterieur Contingence = effet du hasard de la rencontre de
plusieurs eacuteveacutenements indeacutependants (variables explicatives que lrsquoon ne peut influencer)
Gestion budgeacutetaire = technique drsquoadministration des entreprises srsquoappuyant sur des
preacutevisions dont on deacuteduit apregraves accord des responsables des attributions de moyens sur une
dureacutee limiteacutee Une analyse reacuteguliegravere des eacutecarts entre preacutevisions et reacutealisations permet ensuite
le pilotage des activiteacutes Le budget est un cadre incitatif
La laquo planification budgeacutetaire raquo consiste agrave traduire en budgets une planification strateacutegique
avec systegraveme de reporting
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
Hocircpital
- patients (qualiteacute des soins)
- CNAM (baisse des coucircts)
- collectiviteacute locale (service aux administreacutes)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire maicirctrise des budgets optimisation)
- employeacutes (salaire conditions de travail et satisfaction)
- fournisseurs ndash pharmacie autres (CA paiement reacutegulier)
- associations de patients (qualiteacute proximiteacute des soins)
SNCF
- usagers et associations drsquousagers (proximiteacute reacutegulariteacute prix du service)
- reacuteseau ferreacute de France (optimisation des lignes paiement adapteacute)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire)
- collectiviteacutes locales (service)
Peugeot
- clients (qualiteacute prix SAV relation commerciale)
- fournisseurs (CA reacutegulariteacute de lrsquoactiviteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (taxes)
- collectiviteacute locale (emploi dynamisation eacuteconomique preacuteservation de lrsquoenvironnement)
- associations de protection de lrsquoenvironnement (activiteacute propre baisse des eacutemissions
nouvelles eacutenergies)
MAIF
- socieacutetaires (protection relation assureur tarif mesureacute)
- professionnels de lrsquoautomobile et autres (agreacutement marge de manœuvre reacuteparations tarifs
eacuteleveacutes)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- eacutetat (taxes engagement pour la seacutecuriteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
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MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
Adapter le pilotage motiver cadrer si insuffisant retoucher une organisation deacutefectueuse
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
Voir pilotage et organisation si une eacutevolution du meacutetier a deacutejagrave eacuteteacute initialiseacutee Sinon re-
conception (adaptation au nouveau contexte) puis planification et reacuteorganisation
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
Organisation Si insuffisant planification (nouveaux objectifs)
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ORGANISATION ET PROCESSUS
La performance de lrsquoentreprise deacutepend de son organisation et de son aptitude agrave produire
aux meilleures conditions Nous allons montrer comment organisation formelle et processus
de production peuvent contribuer agrave cette performance
1 ndash Vers lrsquooptimum
11 ndash Les eacuteconomies occidentales jusqursquoaux anneacutees 70
Jusqursquoen 1945 le principal problegraveme des entreprises eacutetait de produire des biens en quantiteacute
suffisante agrave un prix compatible avec le marcheacute Les grandes entreprises se sont multiplieacutees et
la standardisation a permis de reacuteduire les coucircts (exemple deacuteveloppement de Ford et de la
production agrave la chaicircne de 1908 agrave 1920 qui a permis une baisse du prix des voitures des 23)
On parle de laquo production pousseacutee vers le marcheacute raquo
Cette croissance de la production peu reacuteguleacutee a eacuteteacute marqueacutee par des surproductions en
1910 et 1920 puis par la crise de 1929 qui a prolongeacute ses effets jusqursquoagrave la guerre
De 1945 agrave 1975 environ (les laquo trente glorieuses raquo) la reconstruction la croissance de la
consommation de masse de nouvelles technologies et les eacutechanges internationaux
alimentent lrsquoeacuteconomie La standardisation srsquoeacutetend aux biens de consommation dont les
coucircts baissent fortement et de nouvelles reacutegulations sociales permettent une eacutevolution sans
heurt des revenus La saturation de certains marcheacutes conduit dans les anneacutees 60 agrave la
deacutemarche laquo marketing raquo et agrave la diffeacuterenciation des produits Le produit est laquo dirigeacute par le
marcheacute raquo mais les entreprises conservent une organisation assez classique et les plus grosses
srsquointernationalisent
12 ndash Lrsquoexpeacuterience japonaise et ses prolongements
Tregraves tocirct apregraves la guerre dans un Japon appauvri le constructeur automobile Toyota a ducirc
faire face agrave une restriction du marcheacute des moyens financiers et productifs et des
approvisionnements La firme a donc innoveacute dans un nouveau systegraveme de production
chassant les laquo gaspillages raquo (temps drsquoattente transports stocks deacutefauts hellip) consideacuterant que
seule la fabrication vendable creacutee de la valeur
Toyota srsquoorganise pour fabriquer la quantiteacute et la qualiteacute de produits juste neacutecessaires agrave la
satisfaction des clients la production est laquo tireacutee par le marcheacute raquo La mise en place de ce
systegraveme qui integravegre les fournisseurs ne sera acheveacutee que dans le milieu des anneacutees 70
En 1973 la hausse du peacutetrole inaugure un ralentissement de la croissance des eacuteconomies
occidentales La concurrence accrue provoque alors un inteacuterecirct pour le systegraveme deacuteveloppeacute
au Japon La production au plus juste se deacuteveloppe ainsi dans lrsquoindustrie automobile agrave partir
des anneacutees 80 et elle se reacutepand encore maintenant dans drsquoautres secteurs
Cette approche qui vise un objectif de zeacutero stock et zeacutero deacutefaut impose la maicirctrise de laquo bout
en bout raquo des processus de production et leur ameacutelioration
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2 ndash Organiser lrsquoentreprise
21 ndash Direction et organisation
Diriger une entreprise neacutecessite de lrsquoorganiser (de reacutepartir les tacircches) pour qursquoelle puisse
atteindre ses objectifs Lrsquoorganisation permet de satisfaire un marcheacute en tirant parti des
capaciteacutes actuelles de lrsquoentreprise tout en preacuteparant lrsquoavenir
Lrsquoorganisation reacutesulte freacutequemment drsquoun compromis entre des objectifs situeacutes agrave des niveaux
et des eacutecheacuteances diffeacuterents
Exemples
- le leader des chaises roulantes peut tirer profit de sa structure productive et de son
savoir faire pour entrer sur le marcheacute de la bicyclette eacutelectrique
- ecirctre parfaitement structureacute pour alimenter 90 du marcheacute des disquettes ne preacutepare
pas lrsquoavenir
- srsquoorganiser pour conqueacuterir le marcheacute des tire-bouchons eacutelectriques dans les deux ans
perd de son sens si cela altegravere les moyens neacutecessaires agrave la production drsquoappareils
manuels ancienne mais vitale dont la diminution agrave court terme risque de nuire agrave la
solvabiliteacute de lrsquoentreprise et de la conduire agrave la cessation de paiement
22 ndash Lrsquoorganisation fonctionnelle
La majoriteacute des entreprises adopte une laquo organisation fonctionnelle raquo (celle qui est visible
dans les organigrammes) ougrave des regroupements de personnels et drsquoeacutequipements se font
selon un modegravele hieacuterarchique (laquo line raquo) dans des uniteacutes des services ou des deacutepartements
speacutecialiseacutes Cette organisation peut se deacutecliner agrave lrsquointeacuterieur des divisions des grandes
entreprises quand elles scindent leur activiteacute par zone geacuteographique type drsquoactiviteacute
cateacutegorie de clients hellip
Remarque le terme laquo fonction raquo deacutesigne un rocircle particulier dans le fonctionnement de
lrsquoentreprise
Lrsquoorganisation fonctionnelle diffeacuterencie les activiteacutes de lrsquoentreprise en les regroupant par
meacutetier pour utiliser au mieux les compeacutetences et les moyens (meilleur rendement par la
speacutecialisation lrsquoeacutechange de compeacutetences dans une mecircme uniteacute ou gracircce agrave des eacuteconomies
drsquoeacutechelle)
23 ndash La notion de processus de production
Un processus de production se deacutefinit par la succession drsquoactiviteacutes permettant de satisfaire
un client en transformant des ressources (mateacuterielles financiegraveres humaines) en un produit
bien ou service Le processus doit creacuteer une valeur reconnue par le client
Un processus peut servir un client interne agrave lrsquoentreprise (par exemple en produisant un
composant intervenant dans plusieurs produits ou par la maintenance des machines) aussi
bien qursquoun client final On distingue usuellement
- les processus opeacuterationnels (ou maicirctres) aussi appeleacutes processus meacutetier (business process)
qui satisfont directement les clients finaux (conception et fabrication de produits vente hellip)
- les processus de support et de management (geacuterer les ressources humaines geacuterer
lrsquoinformation geacuterer les ressources financiegraveres hellip) qui ont les processus opeacuterationnels comme
clients
Toutes les actions internes agrave une organisation peuvent srsquointeacutegrer dans des processus qui
conditionnent directement ou indirectement la capaciteacute de lrsquoorganisation agrave satisfaire le
client final ou lrsquousager
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Aborder le fonctionnement de lrsquoentreprise par ses processus (approche processus) permet
de mettre en eacutevidence les chaicircnes drsquoactiviteacutes qui conduisent aux produits leurs
dysfonctionnements leurs coucircts la formation des deacutelais et la souplesse (la flexibiliteacute)
disponible pour satisfaire la clientegravele finale Lrsquoameacutelioration des processus a un impact visible
et direct sur chaque produit proposeacute aux clients
Lrsquoapproche processus provoque une eacutevolution de la faccedilon de travailler
- en faisant peacuteneacutetrer la laquo voix du client raquo au plus profond de lrsquoentreprise (et plus seulement
dans les services commerciaux et marketing)
- en mettant en eacutevidence des possibiliteacutes de rationalisation (par regroupement ou impartition
de certaines activiteacutes)
Remarque lrsquoapproche par les activiteacutes et les processus est agrave lrsquoorigine de la meacutethode
de deacutetermination des coucircts laquo ABC raquo - activity based costing
24 ndash Processus et fonctions
Le processus est transversal Il enchaicircne des activiteacutes qui traversent lrsquoentreprise en particulier
les services ou les deacutepartements drsquoune organisation fonctionnelle
Exemple
La division du travail par fonctions induit une charge de coordination pour assurer le
deacuteroulement du processus Elle peut geacuteneacuterer des attentes des erreurs ou des conflits drsquointeacuterecirct
(lrsquoobservation montre que des dysfonctionnements sont tregraves souvent constateacutes lors du
passage drsquoun service agrave un autre)
Organisation fonctionnelle et approche processus visent toutes deux un optimum
eacuteconomique mais leurs logiques sont diffeacuterentes
- le processus vise la satisfaction des clients (prix qualiteacute deacutelais service)
- le deacutecoupage fonctionnel cherche agrave optimiser les moyens (maximiser lrsquoeffet drsquoexpeacuterience
partager des infrastructures profiter de pocircles de compeacutetences hellip) Il apporte une ossature
hieacuterarchique stable souvent indispensable
Organisation fonctionnelle et approche processus sont donc compleacutementaires dans la
majoriteacute des cas et doivent ecirctre combineacutees judicieusement
APPLICATIONS OP
OP1 Deacutefinir flexibiliteacute systegraveme impartition
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour optimiser un processus de
fabrication
Direction
Deacutepartement
commercial
(C)
Deacutepartement
administratif et
financier (AF)
Deacutepartement
Etudes (E)
Deacutepartement
Production (P)
Activiteacute
C-x Activiteacute
AF-x Activiteacute
E-x
Activiteacute
P-x
Processus x
Clie
nt
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OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute ci-dessous En quoi ce systegraveme est-il
initiateur de lrsquoapproche processus
Taiichi Ohno et le Toyotisme
1 - Extrait drsquoun article de Jacques BARRAUX - 1993 - LExpansion
Taiichi Ohno (1912 ndash 1990) hellip ne se prenait pas pour un visionnaire mais en imposant une
nouvelle faccedilon de produire il a reacuteinventeacute le management hellip tout le monde a entendu parler
des mots qui ont populariseacute le toyotisme dont il est le pegravere le juste-agrave-temps hellip Autant
doutils conccedilus pour lrsquoautomobile et qui ont aujourdhui une application universelle
hellip Taiichi Ohno jeune ingeacutenieur entre chez Toyota alors simple constructeur de machines
textiles Degraves 1926 apparaicirct la notion de jidoka hellip cest lart de transfeacuterer de lintelligence aux
machines pour mieux libeacuterer lintelligence des hommes Tout le contraire du taylorisme qui
juge la machine moins impreacutevisible que lhomme En 1933 Toyota se lance dans lautomobile
en sinspirant des meacutethodes ameacutericaines Mais en 1935 agrave loccasion dun voyage aux Etats-
Unis leacutetat-major de lentreprise revient fascineacute de sa visite dans un supermarcheacute La notion
de juste-agrave-temps va naicirctre de lobservation dune grande surface un lieu ougrave les clients ne
prennent que ce dont ils ont besoin et ougrave les rayons sont reacuteapprovisionneacutes pour compenser
les quantiteacutes preacuteleveacutees Ainsi le systegraveme Toyota est-il deacutejagrave dans la tecircte de ses dirigeants avant
mecircme la Seconde Guerre mondiale un demi-siegravecle avant la reacutevolution informatique et la
segmentation intensive des marcheacutes
hellip des esprits curieux comme Franccedilois Dalle en France tombent alors sous le charme des
formules et des paraboles de Taiichi Ohno En voici deux eacutechantillons
Penser agrave lenvers Cela signifie combattre les ideacutees reccedilues En lespegravece il sagit du fordisme et
du taylorisme Ohno ne croit pas agrave la planification aux effets deacutechelle et dexpeacuterience Il
propose un systegraveme industriel agrave lenvers qui permette de diversifier les produits et de les
fabriquer en petites quantiteacutes Nous ne devons plus ecirctre des paysans qui accumulent des
stocks mais des chasseurs On nimpose pas loffre On traque la demande et on la gegravere en
continu
Que les valleacutees soient hautes et les montagnes peu eacuteleveacutees Plutocirct que de concentrer tous
les efforts sur une production agrave un moment donneacute mieux vaut se doter de structures flexibles
permettant de passer agrave tout instant dune seacuterie agrave une autre Il faut eacuteviter les ruptures et les
secousses aplanir les cycles entretenir des flux reacuteguliers dactiviteacutes diversifieacutees Ce qui
implique de ne pas enfermer les hommes et les eacutequipements dans des speacutecialisations trop
eacutetroites
La flexibiliteacute le travail en groupe le refus de la dictature des machines la polyvalence et
surtout lattention constante aux signaux eacutemis par le marcheacute nappartiennent plus au
toyotisme Ces notions sont les fondements du nouvel art dorganiser de vendre et de
produire dans lindustrie comme dans les services hellip
2 - Quelques notions cleacutes
Taiichi Ohno a imagineacute la meacutethode des laquo cinq pourquoi raquo qui consiste agrave se poser cinq fois de
suite la question laquo pourquoi raquo sur le mecircme sujet de faccedilon agrave deacutecouvrir la veacuteritable cause
drsquoun problegraveme Cette meacutethode peut ecirctre appliqueacutee agrave tous les niveaux et permettre
notamment aux agents de fabrication de proposer de veacuteritables ameacuteliorations de la
production
La recherche de la qualiteacute totale (pas de deacutefaut des produits pas de rebuts pas de deacutefaut
des processus) accompagne la deacutemarche de Toyota La qualiteacute a un coucirct compenseacute par
des ventes accrues par lrsquoeacuteconomie des mesures palliatives aux deacutefauts
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Fiche OP1 ndash Benchmarking et processus
Le laquo benchmarking raquo consiste agrave comparer le fonctionnement de plusieurs systegravemes pour en
faire notamment ressortir les meilleures pratiques (laquo best practices raquo) Cette technique est
utiliseacutee depuis les anneacutees 80 pour ameacuteliorer la performance des entreprises Elle impose agrave
lrsquoentreprise drsquoeacutevaluer et de remettre en question ses propres modes de fonctionnement afin
de les faire eacutevoluer agrave la lueur de ce qui se fait ailleurs
Le benchmarking permet drsquoameacuteliorer les processus agrave moindre risque en fixant des objectifs
baseacutes sur des faits et donc plus facilement accepteacutes
Une classification des processus en tant que base de reacuteflexion a eacuteteacute eacutetablie aux USA par
lrsquolaquo International Benchmarking Clearinghouse raquo de lrsquoAPQC (american productivity and
quality center) en collaboration avec plusieurs dizaines drsquoentreprises
Elle se reacutesume ainsi
Le terme laquo reengineering raquo (la re-conception ou laquo reacuteingeacutenieacuterie raquo) des processus deacutesigne un
projet drsquoameacutelioration radicale des performances (de 20 agrave 50 ou plus) Il neacutecessite une
parfaite adheacutesion de la direction la constitution drsquoune petite eacutequipe de projet brillante
connaissant parfaitement les activiteacutes de lrsquoentreprise et il peut inclure un benchmarking
Le reengineering provoque geacuteneacuteralement la reacuteduction du nombre de niveaux hieacuterarchiques
(laquo delayering raquo) et lrsquoaccroissement du pouvoir de deacutecision des employeacutes (laquo empowerment raquo
ou laquo empouvoirement raquo) Bien qursquoy conduisant parfois il ne doit pas ecirctre confondu avec la
reacuteduction des activiteacutes (laquo downsizing raquo ou restructuration) et lrsquoexternalisation (laquo outsourcing raquo)
Pro
ce
ssu
s
op
eacutera
tio
nn
els
Pro
ce
ssu
s d
e m
an
ag
em
en
t e
t d
e
sup
po
rt
1 ndash
Comprendre
le marcheacute et
les clients (besoins
satisfaction)
2 ndash
Deacutevelopper
vision et
strateacutegie (contexte
concurrence)
3 ndash
Creacuteer
produits
services
processus
(concevoir
ameacuteliorer)
4 ndash
Marketing et
vente
5 ndash
Produire et
livrer (industrie
dont
ameacutelioration
processus)
6 ndash
Produire et
livrer (services)
7 ndash
Facturer et
servir les
clients (apregraves-
vente
reacuteclamations)
8 ndash Deacutevelopper et geacuterer les ressources humaines
9 ndash Geacuterer les systegravemes drsquoinformation
10 ndash Geacuterer les ressources financiegraveres et les actifs
11 ndash Appliquer un programme environnemental
12 ndash Geacuterer les relations exteacuterieures (actionnaires banques lois relations publiques hellip)
13 ndash Geacuterer lrsquoameacutelioration et le changement (eacutevaluer mesurer motiver qualiteacute totale)
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Fiche OP2 ndash Lrsquoorganisation par processus
Lrsquoeacutevolution drsquoune organisation aux activiteacutes reacutepeacutetitives vers lrsquoapproche processus est
geacuteneacuteralement progressive et se met en place par paliers
La mise en œuvre drsquoun veacuteritable management par processus doit ecirctre preacuteceacutedeacutee quand
lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise est complexe drsquoun recensement (une laquo cartographie des
processus raquo) pour mettre en eacutevidence les processus ou les familles de processus cleacutes critiques
pour le succegraves de lrsquoentreprise ougrave les efforts seront prioritaires
Des responsables de processus (laquo process owners raquo) sont ensuite deacutesigneacutes
Le responsable doit concevoir ses processus puis apregraves leur mise en œuvre assurer les
coordinations neacutecessaires les ameacuteliorer et les repreacutesenter aupregraves de la direction
Quand une structure par processus est mise en place des opeacuterateurs exeacutecutants
preacuteceacutedemment regroupeacutes dans les fonctions peuvent ecirctre affecteacutes aux processus et
drsquoanciens responsables de fonctions peuvent devenir des experts au service des processus
Lrsquoorganisation par processus peut imposer un degreacute eacuteleveacute drsquointeacutegration des activiteacutes donc
une polyvalence accrue des personnels et une reacuteduction des niveaux hieacuterarchiques
Elle neacutecessite pour le moins des compeacutetences eacutelargies au niveau des responsables de
processus (organisation administration technique hellip) dont le nombre doit rester limiteacute
(quelques dizaines au plus)
Sauf dans de tregraves petites structures lrsquoorganisation par processus se plaque geacuteneacuteralement sur
une structure plus classique
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ELEMENTS DE CORRIGE OP
OP1 Deacutefinir
Flexibiliteacute = adaptation au besoin (horaire variable chaicircnes robotiseacutees)
Systegraveme = ensemble organiseacute dans un but boicircte noire (sanguin nerveux meacutetrique laquo D raquo)
Impartition = sous-traitance ou externalisation (seacuteparation) drsquoactiviteacutes faire appel agrave des
partenaires plutocirct que faire soi-mecircme
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour orienter lrsquooptimisation drsquoun processus
Montant des stocks (approvisionnements et produits finis)
Temps drsquoattente
Taux drsquoactiviteacute des ateliers
Rebuts
Deacutelai de production
Taux de reacuteclamations clients (qualiteacute)
Temps passeacutes en retouches finales
Turn over
Nombre drsquoarrecircts maladie
Accidents du travail
Dureacutee des arrecircts machines
OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute dans la fiche 31 En quoi ce systegraveme
repose trsquoil sur lrsquoapproche processus
Produire la quantiteacute juste neacutecessaire (agrave la demande) donc eacuteviter les stocks
Flexibiliteacute intelligence des chaicircnes de production
Qualiteacute (eacuteviter le coucirct de la non-qualiteacute)
La notion de processus est implicite ainsi que la chaicircne de valeur client
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DEFIS ET TENDANCES DU MANAGEMENT
Les meacutethodes de management se deacuteveloppent pour affronter le contexte eacuteconomique
Ce chapitre preacutesente les deacutefis auxquels le management contemporain doit faire face
1 ndash Lrsquoeacutevolution eacuteconomique contemporaine
A mesure que lrsquoactiviteacute eacuteconomique mondiale srsquoaccroicirct que la technologie eacutevolue les
changements sont de plus en plus rapides Ils introduisent des situations ineacutedites auxquelles les
entreprises doivent srsquoadapter en cherchant de nouvelles solutions de management Les trois
derniegraveres deacutecennies ont eacuteteacute notamment marqueacutees par les pheacutenomegravenes suivants (que nous
listons sans tenir compte des liens pouvant exister entre eux)
Pheacutenomegravene Traduction Effets
Deacute reacuteglementation
globalisation
financiegravere
titrisation
Libre circulation des capitaux accegraves
facile des particuliers au marcheacute
boursier (directement ou par
lrsquointermeacutediaire des OPCVM et SICAV)
Monteacutee en puissance du financement
des entreprises sur le marcheacute boursier
Fonds de pension
(retraites) et fonds
souverains (eacutetats)
Poids boursier important drsquoinvestisseurs
institutionnels qui cherchent un haut
rendement financier (dividendes ou
valorisation boursiegravere)
Pression sur les grandes entreprises
influence sur les strateacutegies
Mondialisation Liberteacute des eacutechanges internationaux Accroissement de la concurrence
recherche drsquoavantages eacuteconomiques
par la deacutelocalisation (biens et
services) la concentration des efforts
(recentrage) problegravemes drsquoemploi
multiplication des transports perte
drsquoinfluence des politiques
Baisse de lrsquoemploi
occidental
(notamment
industriel)
Moins de fabrications fabrications
automatiseacutees recours aux moyens
informatiques
Activiteacute reporteacutee sur le commerce la
conception et les services chocircmage
charge sociale
Restructurations Optimisation des entreprises
abaissement des coucircts augmentation
des marges recherche drsquoune taille
critique (eacuteconomies drsquoeacutechelle poids
sur le marcheacute)
Recentrages externalisations fusions
deacutelocalisations constitution de grands
groupes
NTIC (nouvelles
technologies de
lrsquoinformation et de
la communication)
Mise en œuvre des reacuteseaux (dont
internet) et drsquoapplications
informatiques communicantes
Nouvelles formes de commerce
marcheacute international deacutelocalisation
du travail intellectuel reacuteorganisation
de la distribution
Rareacutefaction relative
des matiegraveres
premiegraveres
Recherche de substituts exploration
miniegravere coucircts drsquoexploitation des
gisements accrus
Augmentation des coucircts variations
erratiques du cours des matiegraveres
deacutestabilisations politiques
Evolution
geacuteopolitique et
eacuteconomique
mondiale
Chute de lrsquoURSS transformation des
eacuteconomies collectivistes pays
eacutemergents (Chine Inde Breacutesil Russie)
()
Accroissement de la population
mondiale (4 agrave 6 7 milliards de 1970 agrave
2008)
Libeacuteralisme sans frein () nouvelles
puissances eacuteconomiques
opportuniteacutes de deacuteveloppement
nouveau partage des ressources
ineacutegaliteacutes baisse du soutien aux PVD
laquo Terrorisme raquo Actions armeacutees pression de groupes
armeacutes non gouvernementaux
Deacutestabilisations reacutegionales charge
des deacutepenses militaires
Deacuteveloppement
durable
Recherche drsquoune croissance eacutequitable
et respectueuse de lrsquoenvironnement
Pression sur les entreprises (eacutetats
associations de consommateurs
eacutecologistes ONG)
() Reacutecemment quelques affaires (Enron laquo subprimes raquo Vivendi Universal Socieacuteteacute
Geacuteneacuterale Airbus par exemple) et agrave plus grande eacutechelle la crise financiegravere de 2008 ont
montreacute les dangers drsquoune libeacuteralisation sans controcircles suffisants
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 31 48
() Des alliances eacuteconomiques naissent entre pays eacutemergents (notamment en
ameacuterique centrale creacuteation de la Banque du Sud en 2008 par exemple) et lrsquoon
commence agrave imaginer une baisse progressive de lrsquoinfluence eacuteconomique des Etats
Unis
2 ndash Les deacutefis actuels du management
21 ndash Les grandes orientations
Lrsquoeacutevolution eacuteconomique suggegravere quelques pistes parfois concurrentes pour lrsquoaction du
manager contemporain On y retrouve au premier plan la construction drsquoune vision qui est
une composante commune du leadership
Objectif du manager
pour lrsquoentreprise
Justification Facteurs de reacuteussite
Construire une vision Eclairer lrsquoavenir de lrsquoentreprise partager
un but souder motiver
Effort de reacuteelle prospection
volontarisme de la direction
bonne communication
Reacuteactiviteacute et flexibiliteacute
(sous tous les aspects
agrave tous niveaux)
Srsquoadapter rapidement au marcheacute Bonne organisation des processus
personnel compeacutetent autonome
et motiveacute structure hieacuterarchique
alleacutegeacutee robotisation
Deacutegager des profits Reacutemuneacuterer les apporteurs de capitaux
srsquoautofinancer
Ajuster coucircts et structures
Exploiter les nouvelles
technologies
Reacuteactiviteacute ajuster coucircts et deacutelais
reacutepondre au marcheacute suivre les clients
Organiser le SI de faccedilon
pertinente eacuteviter le coucirct excessif
drsquoinvestissements trop en
laquo pointe raquo (laquo essuyer les placirctres raquo)
utiliser judicieusement les services
exteacuterieurs
Bacirctir des alliances
(contrats fusions)
Deacutevelopper une activiteacute limiter les coucircts
de transaction () atteindre la taille
critique et de meilleurs rendements se
recentrer sur une activiteacute profitable
Dominer les processus se donner
une identiteacute lisible externaliser se
doter drsquoune capaciteacute financiegravere
suffisante
Valoriser lrsquoimage Attirer les clients favoriser les alliances
donner confiance (apporteurs de fonds
employeacutes clients partenaires socieacuteteacute
civile)
Instaurer des regravegles de
gouvernance inteacutegrer le
deacuteveloppement durable
respecter lrsquoenvironnement
Geacuterer les risques Faire face aux aleacuteas eacuteconomiques et
technologiques (conjoncture politiques
accidents malveillance)
Creacuteer un systegraveme drsquoalerte geacuterer
la crise (reacuteaction raisonneacutee
sceacutenarios poursuite de
lrsquoexploitation dans un contexte
instable) mise en place de
proceacutedures drsquoapprentissage pour
ameacuteliorer les reacuteactions au fil du
temps
Geacuterer le changement Faire face agrave lrsquoeacutevolution de la demande
la pression sur les prix la variation des
performances financiegraveres la
concurrence la globalisation des
marcheacutes lrsquoeacutevolution technologique aux
fusions ou alliances aux changements
de reacuteglementation de direction hellip ()
Bonne communication pour
donner du sens au changement
et obtenir lrsquoadheacutesion du personnel
Rassembler et geacuterer les
connaissances former le
personnel
Innover Garder un avantage concurrentiel se
diffeacuterencier
Veille technologique et
commerciale investissement
Ouverture
internationale
Elargir le marcheacute saisir les opportuniteacutes Veille commerciale partenariats
() La theacuteorie des coucircts de transaction deacuteveloppeacutee par OE Williamson dans les
anneacutees 70 integravegre les coucircts lieacutes au recours au marcheacute (recherche et choix drsquoun
fournisseur neacutegociation reacutedaction de contrat suivi des eacutechanges risque de rupture
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drsquoapprovisionnement hellip) On peut en conclure que lrsquointeacutegration de diffeacuterentes
activiteacutes agrave lrsquoentreprise (la laquo firme raquo) preacutesente des avantages Mais des coucircts de
transaction internes doivent aussi ecirctre consideacutereacutes (preacuteparation organisation
surveillance hellip) et certaines formes de coopeacuteration continue avec les fournisseurs
permettent de reacuteduire le coucirct des transactions externes
() drsquoapregraves laquo Les meilleures pratiques de management raquo - Brilman Heacuterard ndash EO
Une eacutetude du Conference Board (2002) liste les deacutefis du management vus par 700 leaders
mondiaux Soit en reacutesumeacute avec indication du score correspondant
1 ndash Fideacuteliser les clients (42)
2 ndash Reacuteduire les coucircts (38)
3 ndash Accroicirctre flexibiliteacute et reacuteactiviteacute (29)
4 ndash Amener les employeacutes agrave adheacuterer aux valeurs et visions de lrsquoentreprise (26)
5 ndash Deacutevelopper et retenir les leaders (25)
6 ndash Geacuterer acquisitions et alliances (24)
7 ndash Accroicirctre lrsquoinnovation (20)
En fin de classement citoyenneteacute et reacuteputation (4) et ameacutelioration de la diversiteacute (3)
22 ndash Les techniques disponibles
Pour faire face aux deacutefis le manager dispose de nouveaux concepts et de nouvelles
techniques Le tableau ci-dessous en donne un reacutesumeacute et indique les domaines qursquoils
influencent principalement
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 33 48
Principaux concepts techniques outils Incidence principale sur
Internet
- e-commerce (commerce eacutelectronique site
entreprise)
- CRM ou GRC (gestion de la relation client)
- e-procurement (gestion des approvisionnements
par le reacuteseau)
- messagerie eacutelectronique
- e-recrutement
Vente accegraves au marcheacute
Relation client reacuteactiviteacute personnalisation
fideacutelisation
Deacutelais coucircts
Communication transfert de donneacutees (piegraveces
jointes) tous domaines
Communication recrutement
Intranet reacuteseau drsquoentreprise SI
- knowledge management (gestion des
connaissances)
- e-learning (apprentissage en ligne)
- plateforme de travail collaboratif (groupware)
- workflow (circulation eacutelectronique de
documents enchaicircnement de processus)
- e-RH portail RH (libre accegraves aux postes agrave
pourvoir informations candidatures hellip)
- PGI (progiciel de gestion inteacutegreacute) ou ERP
Innovation capaciteacute au changement veille
documentaire
Formation du personnel accompagnement des
changements
Coordination communication interne
Coordination
Communication interne (voire internet en
externe) reacuteduction des coucircts climat drsquoentreprise
recrutement plans de carriegraveres hellip
Coucircts fiabiliteacute du systegraveme drsquoinformation deacutelais
processus (continuiteacute inteacutegration)
Logistique inteacutegreacutee
Supply Chain Management (SCM) gestion de la
logistique (incluant les approvisionnements)
Processus deacutelais coucircts
Externalisation
Valorisation du capital humain
GPEC (gestion preacutevisionnelle des emplois et
compeacutetences)
Coaching
Reacuteactiviteacute de lrsquoentreprise conservation des
compeacutetences rendements individuels turn-over
adaptation des compeacutetences motivation
Efficaciteacute individuelle controcircle reacutegulation
progregraves processus
Approche processus
Optimisation des processus
Deacutemarche qualiteacute totale (TQM ndash total quality
management)
Empowerment (empouvoirement)
Benchmarking reacuteingeacutenieacuterie
Coucircts marges qualiteacute deacutelais flexibiliteacute
externalisation eacutelargissement des compeacutetences
organisation
Ameacutelioration des processus (meacutetiers et supports)
Autonomie compeacutetences des employeacutes
Ameacutelioration des processus restructuration
Management par la valeur
Parties prenantes
Satisfaction des parties prenantes financement
motivation collaborations hellip
Collaboration inter organisations
Reacuteseaux drsquoentreprises alliances
EDI (eacutechange de donneacutees informatiseacutees) extranet
Impartition externalisation (outsourcing)
Coucircts recentrage investissements lancement
drsquoactiviteacute
Coucircts reacuteactiviteacute deacutelais relations avec
lrsquoadministration
Coucircts recentrage limitation des investissements
Ethique drsquoentreprise
Gouvernance drsquoentreprise (mode de direction
encadreacute par des regravegles)
Rocircle socieacutetal deacuteveloppement durable
environnement
Image de lrsquoentreprise reacutegulation du top
management relations actionnaires
Image peacutenaliteacutes et amendes objectifs
strateacutegiques
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23 ndash Le rocircle socieacutetal des entreprises
La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise (RSE) deacutesigne le rocircle qursquoelle prend dans la socieacuteteacute
au-delagrave de son activiteacute purement geacuteneacuteratrice de profit On parle aussi drsquoentreprise citoyenne
La RSE est indissociable du deacuteveloppement durable de porteacutee mondiale et dont les trois
piliers sont
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
La RSE integravegre notamment une preacuteoccupation sociale de lrsquoentreprise vis-agrave-vis de ses salarieacutes
(seacutecuriteacute et santeacute au travail juste reacutemuneacuteration deacuteveloppement personnel hellip) Elle conduit agrave
tenir compte dans le management drsquoune vision exteacuterieure agrave lrsquoentreprise qui peut avoir des
reacutepercussions possibles sur son activiteacute eacuteconomique
Lrsquoentreprise peut aussi tirer avantage drsquoune deacutemarche responsable par la baisse de certains
coucircts (plus faibles consommations drsquoeacutenergies reacuteduction des transports hellip)
Le rocircle socieacutetal de lrsquoentreprise a eacuteteacute reconnu en France par la loi laquo NRE raquo de 2001 (loi sur les
nouvelles reacutegulations eacuteconomiques) qui oblige les socieacuteteacutes franccedilaise coteacutees sur un marcheacute
reacuteglementeacute agrave rendre compte dans leur rapport annuel de leur gestion sociale et
environnementale au travers de leur activiteacute
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la
maniegravere dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et
environnementales de son activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes
dont les titres ne sont pas admis aux neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
Une norme ISO 14000 integravegre ces preacuteoccupations et des taxes eacutecologiques sont
progressivement creacutees
3 ndash Le management par la valeur
31 ndash De lrsquoanalyse au management par la valeur
Lrsquoanalyse de la valeur est neacutee en 1947 aux Etats-Unis (General Electrics) Cette technique
consiste agrave eacutelaborer des produits conformes aux attentes de la clientegravele mais sans excegraves pour
trouver un bon compromis entre valeur pour le client et coucirct Le produit optimal est deacutefini agrave
partir drsquoenquecirctes qui deacuteterminent le besoin client (ou plutocirct drsquoun client laquo type raquo)
Exemple il est inutile de concevoir un petit veacutehicule citadin capable de parcourir
500 000 km sans avarie compte tenu des effets de mode et du faible kilomeacutetrage
annuel Par contre le marcheacute peut exiger un fonctionnement sans faille sur 150 000 km
soit dix ans en moyenne ce qui conditionne les coucircts de production
Cette recherche drsquoun ajustement de valeur au besoin des clients eacutetait un preacutecurseur du
management par la valeur qui recherche plus largement la creacuteation de valeur pour
chacune des parties prenantes de lrsquoentreprise tout en lui meacutenageant un reacutesultat suffisant
Plus geacuteneacuteralement le management par la valeur est deacutefini par une norme europeacuteenne (EN
12973)
Le management par la valeur est un style de management particuliegraverement destineacute agrave
mobiliser les individus agrave deacutevelopper les compeacutetences et agrave promouvoir les synergies et
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linnovation avec pour objectif la maximisation de la performance globale dun
organisme Le management par la valeur apporte une nouvelle faccedilon dutiliser nombre
de meacutethodes de management existantes Il est en coheacuterence avec le Management
de la qualiteacute
Cette approche du management pose de nombreuses questions notamment quelles
prioriteacutes et quelles valeurs attribuer aux parties prenantes comment appreacutehender la
perception par les parties prenantes de la valeur qui leur est affecteacutee
32 ndash La valeur client
Le processus drsquoeacutelaboration drsquoun produit qui consomme des ressources coucircteuses doit creacuteer
une valeur suffisante pour provoquer lrsquoachat par le client final La production drsquoune valeur
reconnue par le client est vitale pour lrsquoentreprise mais sa deacutetermination est parfois complexe
La valeur du produit perccedilue par le client integravegre des eacuteleacutements en partie subjectifs
- une valeur drsquousage (le produit reacutepond agrave un besoin)
- une valeur drsquoestime (lrsquoimage apporteacutee par le produit un aspect affectif)
- une valeur drsquoeacutechange (deacuteduite de lrsquoespoir de revente du produit)
Valeurs drsquousage drsquoestime et drsquoeacutechange deacutependent implicitement de la qualiteacute (un bien peu
fiable est impropre agrave lrsquousage attendu de mauvaise qualiteacute notoire il nrsquoapporte pas une
image positive et ses deacutefauts connus nuisent agrave sa revente) Une eacutevaluation de la qualiteacute
intervient donc dans la valeur perccedilue du produit
Par ailleurs le client considegravere le coucirct drsquoobtention du produit (les charges qursquoil doit supporter
pour acqueacuterir le produit lrsquoeffort qursquoil doit faire pour trouver le produit et les frais de mise agrave
disposition)
Le prix perccedilu par le client est geacuteneacuteralement supeacuterieur au prix de vente
Le client achegravete theacuteoriquement le produit qui preacutesente la diffeacuterence valeur perccedilue ndash prix
perccedilu la plus favorable ou le meilleur rapport prix perccedilu qualiteacute perccedilue et dans certains
cas celui qui a le prix produit le plus bas
Remarque les valeurs du scheacutema ci-dessus changent durant le cycle de vie du produit
(un nouveau produit peut avoir une valeur perccedilue plus eacuteleveacutee qursquoen fin de vie) La
valeur client ne peut ecirctre eacutevalueacutee que par enquecirctes et ne peut donc ecirctre deacutefinie avec
certitude
La notion de laquo satisfaction client raquo conseacutecutive agrave une vente influence aussi le prix produit et
le prix perccedilu
- lrsquoentreprise gagne sur les coucircts de recherche de clientegravele
- le client nrsquoa pas agrave rechercher un nouveau fournisseur et beacuteneacuteficie drsquoun coucirct drsquoobtention
plus bas
valeur perccedilue client
prix perccedilu client
coucirct produit Marge (valeur creacuteeacutee pour
lrsquoentreprise)
euros
prix produit
Valeur creacuteeacutee
pour le client
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La satisfaction du client deacutepend de facteurs qualitatifs aussi divers que la fiabiliteacute du produit
la vitesse de reacuteaction du fournisseur lrsquoattitude des commerciaux lrsquoefficaciteacute du service
apregraves-vente la netteteacute des contrats ou la justesse de la facture
Valeur perccedilue coucirct marge et satisfaction reacutesultent de processus allant de la conception du
produit jusqursquoagrave sa livraison et son apregraves-vente La deacutemarche laquo processus raquo et lrsquolaquo analyse de la
valeur raquo en forccedilant la recherche de solutions efficientes agrave tout niveau administratif
technique commercial et apregraves-vente sont donc neacutecessaires pour bien positionner
lrsquoentreprise sur son marcheacute
Pour autant le risque commercial ne peut jamais ecirctre annuleacute et lrsquooffre de lrsquoentreprise ne
satisfait geacuteneacuteralement pas en milieu concurrentiel tous ses clients potentiels
33 - La creacuteation de valeur pour les autres parties prenantes
Les salarieacutes
La creacuteation drsquoune valeur suffisante pour les salarieacutes est reconnue comme neacutecessaire car des
observations montrent que la satisfaction des clients en deacutepend Moins souvent eacutevoqueacutee en
peacuteriode de chocircmage elle nrsquoest prioritaire que pour les employeacutes dont lrsquoentreprise souhaite
conserver les compeacutetences
La laquo valeur salarieacute raquo ne comprend pas que le salaire Le sentiment drsquoappartenance agrave un
groupe la reconnaissance lrsquoaccomplissement de soi et la construction professionnelle en
sont des eacuteleacutements importants Comme pour les clients on doit ainsi distinguer la reacutetribution
perccedilue du salaire objectif
Les actionnaires
Lrsquoactionnaire apporte des fonds propres agrave lrsquoentreprise en contrepartie de titres parfois
neacutegociables en bourse et assortis drsquoun droit de vote en assembleacutee geacuteneacuterale La valeur
attribueacutee aux actionnaires est servie en termes moneacutetaires (dividende ou augmentation de la
valeur du titre neacutegociable)
Remarque des facteurs non moneacutetaires comme lrsquoimage de lrsquoentreprise qui deacutepend
en partie de sa communication peuvent influencer la deacutecision drsquoachat de vente ou
de conservation des titres par lrsquoactionnaire
Reacutetribution perccedilue euros
Salaire objectif
Avantage non
moneacutetaire de
lrsquoemploi
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Compte tenu de lrsquoimportance croissante de lrsquoactionnariat dans le financement des grandes
entreprises coteacutees en bourse et notamment des investisseurs institutionnels comme les fonds
de pension des indicateurs speacutecifiques ont eacuteteacute introduits pour appreacutecier la performance des
entreprises vue par les actionnaires Par exemple la valeur ajouteacutee eacuteconomique (EVA reg
economic value added marque deacuteposeacutee de Stern Stewart ou VAE ndash valeur ajouteacutee
eacuteconomique parfois deacutenommeacutee VEC ndash valeur eacuteconomique creacuteeacutee) qui prend en compte le
coucirct du capital
LrsquoEVA correspond tregraves scheacutematiquement au calcul suivant
EVA = (PO) profit opeacuterationnel ndash (C) coucirct du capital X (CE) capitaux employeacutes
LrsquoEVA neacutecessite en pratique des retraitements assez complexes Le PO peut se deacuteterminer
selon les principes suivants
- PO = reacutesultat drsquoexploitation (avant inteacuterecircts) ndash impocirct
- PO = beacuteneacutefice courant (tenant compte des inteacuterecircts) + inteacuterecircts ndash eacuteconomie drsquoimpocirct sur les
inteacuterecircts (on exclue les eacuteleacutements financiers et lrsquoimpocirct correspondant) ndash impocirct
- lrsquoimpocirct pris en compte correspond au profit opeacuterationnel consideacutereacute (dans les cas courants agrave
13 du PO)
C = taux moyen de reacutemuneacuteration du capital (reacutesultant par exemple du dividende exigeacute de
certains investisseurs et des taux drsquoemprunts bancaires)
CE = capitaux propres et dettes portant inteacuterecirct
Remarque le profit opeacuterationnel ou reacutesultat opeacuterationnel correspond au NOPAT ndash net
operating profit after tax - anglo-saxon LrsquoEVA est eacutegale au NOPAT diminueacute de la
reacutemuneacuteration des capitaux
Exemple lrsquoentreprise X dispose drsquoun capital de 2 500 000 euro et reacutealise un beacuteneacutefice net
drsquoimpocirct de 450 000 euro (taux 33 13) Un dividende de 6 doit ecirctre verseacute aux
actionnaires et la banque lui a accordeacute un precirct de 1 200 000 euro agrave 4 Les autres
constituants des reacutesultats financier et exceptionnel sont neacutegligeables
Reacutesultat opeacuterationnel = 450 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 482 000 euro
Coucirct du capital = 006 x 2 500 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 182 000 euro
EVA = 300 000 euro
Coucirct moyen pondeacutereacute du capital (C) = (004 x 1 200 000 x23 + 006 x 2 500 000)
3 700 000 Soit 492
Si lrsquoEVA est positive lrsquoentreprise creacuteeacutee de la valeur apregraves reacutemuneacuteration des capitaux et sa
valeur boursiegravere doit augmenter
Lrsquoutilisation de lrsquoEVA comme indicateur influence le management de lrsquoentreprise car il y a
trois moyens pratiques drsquoaugmenter lrsquoEVA
- augmenter le reacutesultat opeacuterationnel
- lancer des investissements ayant une rentabiliteacute supeacuterieure agrave C
- eacuteliminer les activiteacutes ayant une rentabiliteacute infeacuterieure agrave C
Remarque lrsquoutilisation sans nuance de lrsquoEVA comme critegravere de management peut
poser problegraveme Le calcul de lrsquoEVA repose sur des ajustements comptables il est donc
sujet agrave manipulations (provisions capitalisation ou non de la RD hellip) Par ailleurs le
critegravere laquo EVA raquo pris isoleacutement peut conduire agrave chercher la rentabiliteacute agrave court terme agrave
reacuteduire les investissements prospectifs et donc nuire agrave terme au deacuteveloppement de
lrsquoentreprise
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Les fournisseurs reccediloivent le paiement de leurs factures plus ou moins rapidement (le deacutelai
de paiement repreacutesente une valeur consentie au fournisseur)
Lrsquoentreprise peut accroicirctre la valeur apporteacutee agrave ses fournisseurs par des actions cibleacutees
comme une contribution agrave la formation de leurs personnels certains transferts de
technologie ou de savoir faire agrave des sous-traitants une coopeacuteration suivie favorisant leur
deacuteveloppement lrsquointeacutegration agrave des campagnes de promotion
A noter que la valeur consentie aux fournisseurs peut avoir une influence sur la qualiteacute et les
deacutelais de livraison des produits
La collectiviteacute reccediloit des taxes et parfois des prestations en nature par deacutefaut ou explicites
(effort de preacuteservation de lrsquoenvironnement ameacutenagement du territoire par les implantations
aide mateacuterielle agrave des projets participation agrave la formation par exemple)
APPLICATIONS DT
DT1 Deacutefinir expliquer deacutereacuteglementation socieacutetal eacuteconomies drsquoeacutechelle coaching EDI
gouvernance
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
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Dialogue avec les parties prenantes
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Attentes des parties prenantes
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Creacuteation de valeur pour les parties prenantes
La creacuteation de valeur pour les parties prenantes est au cœur de la strateacutegie du Groupe Le scheacutema de
distribution financiegravere ci-dessous donne un aperccedilu de la distribution des recettes du Groupe aux
diffeacuterentes parties prenantes actionnaires collaborateurs fournisseurs pouvoirs publics
collectiviteacutes locales etc
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Fiche DT1 ndash Extrait du sommaire de laquo Problegravemes eacuteconomiques raquo No 2894
La gestion des entreprises bouleverseacutee par les technologies de linternet
Reacutealiteacutes industrielles - Annales des Mines Jean-Michel Yolin
Avec lavegravenement de linternet les processus de conception de production et de vente sont
radicalement remis en cause Quel que soit le secteur dactiviteacute les technologies de linternet
permettent en effet de reacuteduire les deacutelais et de passer dun processus discontinu agrave un processus
continu Lorganisation des entreprises et leur mode de gestion en sont profondeacutement bouleverseacutes
tant au niveau individuel que collectif Linternet rend ainsi possible la reacutealisation dobjectifs que les
entreprises cherchaient agrave atteindre depuis longtemps sans y parvenir meilleure eacutecoute du client
travail sans stocks en flux tendu hieacuterarchies plates autorisant une grande reacuteactiviteacute flexibiliteacute dans
lorganisation et loutil de production acceacuteleacuteration du renouvellement des produits entreprises en
reacuteseau ougrave chacune se recentre sur son cœur de meacutetier etc
Le laquo knowledge management raquo ou comment geacuterer les connaissances
Document de travail du LAMSADE - Michel Grundstein
Peter Drucker lavait preacutedit le capital immateacuteriel eacutetait voueacute agrave devenir un facteur de compeacutetitiviteacute
pour lentreprise La libeacuteralisation des eacutechanges acceacutelegravere les processus de deacutecision de lentreprise
et implique que lassimilation des informations soit agrave la fois de meilleure qualiteacute et plus rapide Ainsi
la fonction qui consiste agrave manager les connaissances au sein de lentreprise savegravere primordiale
Bien que la prise de conscience de limportance du capital immateacuteriel ait eacuteteacute tardive - le concept
de knowledge management est apparu en France aux Etats-Unis et au Japon au milieu des
anneacutees 1990 - agrave lheure actuelle lorganisation de leacutechange dinformations et le partage des
connaissances sont devenus des facteurs cleacutes dune gestion performante de lentreprise Ils
doivent sinscrire dans un projet global destineacute agrave mettre en valeur les savoirs et les savoir-faire
individuels et collectifs
Les leccedilons du laquo coaching raquo pour le management de la qualiteacute
Humanisme et Entreprise - Martine Brasseur
Parmi les nouvelles formes de management en vogue dans les entreprises le coaching figure en
bonne place Appliqueacute au management de la qualiteacute il sagit dune pratique
daccompagnement destineacutee agrave initier et agrave faciliter le processus de deacuteveloppement dun individu
La deacutemarche consiste agrave affirmer que tout individu est en quecircte de qualiteacute agrave condition toutefois
de ne pas lui imposer des contraintes lempecircchant de progresser On considegravere notamment les
erreurs comme potentiellement feacutecondes En deacutefinitive le coach donne au coacheacute la permission
de reacuteussir en lui donnant aussi la permission deacutechouer
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Fiche DT2 ndash Management strateacutegique les sept deacutefis agrave relever dici agrave 2016
Extrait drsquoun article du site wwwlentreprisecom -Sabine Blanc - Mis en ligne le 20032007
(httpwwwlentreprisecom325article11977html)
Une eacutetude anglaise publieacutee par lopeacuterateur Orange Grande-Bretagne deacutecrypte la mutation
des formes de travail et les enjeux majeurs pour les entreprises de demain afin decirctre au top
de la compeacutetitiviteacute Voici les challenges-cleacutes pour les managers qui veulent rester dans la
course hellip
1 - Future organisation du travail les quatre laquo mondes raquo possibles
La reacutealiteacute sera probablement un meacutelange de ces quatre sceacutenarios souligne lrsquoeacutetude
Les mondes mutuels Tout se passe dans le cadre des communauteacutes locales vie priveacutee
comme professionnelle Le modegravele coopeacuteratif preacutevaut au lieu du laquo big business raquo Oublieacutes
aussi dans ce systegraveme les trajets pour aller au bureau les gens preacutefegravereront travailler dans de
petites entreprises locales souvent connecteacutees au reacuteseau drsquoautres structures similaires
Les laquo reacutepondants raquo (en anglais laquo replicants raquo) La figure du consultant freelance deviendra
dominante tandis que celle du salarieacute deacuteclinera Il ne sera pas rare de travailler pour plusieurs
entreprises On perdra en seacutecuriteacute de lrsquoemploi en visibiliteacute et en routine ce que lrsquoon gagnera
en liberteacute La majeure partie des tacircches srsquoeffectuera chez soi avec la possibiliteacute de srsquoinstaller
temporairement dans les bureaux de son client du moment Dans un contexte dincertitude
sur lrsquoavenir les travailleurs alterneront peacuteriodes drsquoactiviteacute intense et repos Ce sera agrave eux
drsquoaller vers les entreprises et non lrsquoinverse mecircme si celles-ci devront veiller agrave rester attractives
Les cottages eacutelectroniques Comme ce nom le suggegravere le teacuteleacutetravail deviendrait la norme
univers priveacute et professionnel se confondant Plus besoin de subir une heure de transport les
salarieacutes se logueront de chez eux sur le reacuteseau de lrsquoentreprise Les reacuteunions se tiendront dans
de petits bureaux centraux situeacutes agrave courte distance La flexibiliteacute du temps de travail srsquoimpose
Les salarieacutes disposeront de plus de marge de liberteacute dans leur activiteacute
Les disciples de la nueacutee Cette appellation poeacutetique cache simplement une extension de
lrsquoorganisation actuelle des grandes entreprises avec des salarieacutes se rendant sur un lieu de
travail centraliseacute Le rocircle croissant des technologies de lrsquoinformation multipliera les faccedilons de
collaborer et accroicirctra lrsquoefficaciteacute Le controcircle du travail sera omnipreacutesent La frontiegravere entre
travail et vie priveacutee restera marqueacutee
2 - Sept deacutefis pour les entreprises et leur managers
Quoi qursquoil advienne les entreprises et leurs dirigeants devront concentrer leurs efforts sur sept
points-cleacutes pour srsquoadapter Voici quelques exemples de probleacutematiques souleveacutees par le
rapport et des pistes de solution
Le leadership Les managers devront entre autres savoir persuader et influencer des
travailleurs beaucoup plus indeacutependants Ils auront aussi agrave repenser les niveaux auxquels
prendre les deacutecisions strateacutegiques en haut ou au contraire agrave des degreacutes moins eacuteleveacutes de la
pyramide hieacuterarchique
gt Faire du management une force facilitant les activiteacutes transversales plutocirct que la reacuteduire agrave
la seule fonction de deacutecision
La culture drsquoentreprise Davantage de salarieacutes capables de reacutefleacutechir seront neacutecessaires
tandis que les tacircches qui peuvent ecirctre automatiseacutees ou scripteacutees diminueront Un des
enjeux creacuteer une culture agrave mecircme drsquoattirer et drsquoencourager les personnes preacutesentant ces
qualiteacutes de reacuteflexion requises dans un contexte de compeacutetition accrue et de plus grande
indeacutependance des travailleurs
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gt Passer si neacutecessaire drsquoune culture drsquoentreprise forte agrave un mode drsquoengagement plus
consensuel moins rebutant
La marque Conseacutequence du recours croissant agrave lrsquo laquo outsourcing raquo lrsquoimage drsquoune marque
deacutependra plus drsquoagents exteacuterieurs qui ne fonctionnent pas forceacutement selon le mecircme mode
drsquoorganisation Comment garder le controcircle dessus
gt Choisir le mode qui corresponde le plus agrave vos valeurs et preacutevoir un programme de risk
management qui mette en eacutevidence ougrave les conflits sont susceptibles de jaillir
Lrsquoinnovation Plus que jamais il faudra faire face agrave une acceacuteleacuteration du rythme de
lrsquoinnovation en proposant constamment des solutions adapteacutees
gt Tisser des partenariats strateacutegiques avec drsquoautres entreprises pour partager les coucircts et les
fruits de lrsquoinnovation
Le deacutefi opeacuterationnel et technologique De quelle faccedilon controcircler lrsquoinformation crsquoest-agrave-dire
faire en sorte que les bonnes personnes accegravedent facilement agrave une information toujours en
phase tout en maintenant la seacutecuriteacute
gt Recourir agrave des laquo feuilles de route des futurs raquo syntheacutetisant en une page les indicateurs
sociaux et de consommation ainsi que les eacutevolutions technologiques et leacutegislatives qui
influent sur les changements et indiquant comment ils modifient vos marcheacutes vos clients et
votre organisation
La qualiteacute Si de nouveaux proceacutedeacutes ont pu deacutegrader la qualiteacute comme le recours agrave des
centres drsquoappel externaliseacutes drsquoautres ideacutees se sont reacuteveacuteleacutees plus prometteuses comme en
teacutemoigne le succegraves de certaines compagnies aeacuteriennes low cost Elles ont su conjuguer prix
serreacutes et services eacuteleveacutes ce qui devra devenir la norme estime lrsquoeacutetude
gt Continuer de rechercher la qualiteacute Elaborez aussi une bonne prestation service qui inclut
une livraison de qualiteacute voire creacuteez-la en partenariat avec les consommateurs
La leacutegislation La question de la proprieacuteteacute intellectuelle pourrait ecirctre probleacutematique Elle est
deacutejagrave source de conflits comme en teacutemoigne le procegraves pour violation de brevet intenteacute agrave RIM
le fabricant canadien du Blackberry par NTP Que pourra-t-on et que faudra-t-il proteacuteger par
un brevet Il sera eacutegalement neacutecessaire drsquoadapter la leacutegislation aux nouveaux modes
drsquoorganisation
gt Collaborer avec les acteurs du mecircme secteur et les leacutegislateurs pour deacutevelopper les
modegraveles des lieux de travail du futur et bacirctir le droit le plus adeacutequat
Orange a-t-il vu juste dans ses preacutevisions Rendez-vous dans neuf ans pour la reacuteponsehellip
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Fiche DT3 ndash Le management par la qualiteacute totale
Extrait drsquoune lettre drsquoinformation du cabinet Baud Accordance Consulting AD2 consultants ndash
2002
1 - Le TQM (Total Quality Management) offre pour lentreprise une vision de la qualiteacute plus
large et transversale
Son principe est simple La finaliteacute de lEntreprise est de deacutevelopper la satisfaction de ses
clients tout en eacutetant beacuteneacuteficiaire cest agrave dire pas agrave nimporte quel prix Elle doit ameacuteliorer sa
rentabiliteacute au travers de la deacutemarche qualiteacute La Qualiteacute Totale vise agrave fournir aux clients
externes et internes une reacuteponse adeacutequate agrave leurs attentes dans le meilleur rapport qualiteacute
prix la meilleure efficience
Elle considegravere pour cela lensemble des processus de lentreprise ayant une incidence sur la
qualiteacute et la satisfaction des clients
Le TQM fait ainsi une large place agrave
la deacutefinition et la planification de la strateacutegie geacuteneacuterale
la coheacuterence de la politique qualiteacute avec la strateacutegie
la deacutemultiplication de la politique qualiteacute dans toutes les directions de lentreprise
la relation client fournisseur interne
la prise en compte de lenvironnement concurrentiel
la consideacuteration de lensemble des risques potentiels financiers sociaux concurrentielshellip
limplication et la motivation du personnel
lanalyse des besoins des clients et le positionnement marketing
la maicirctrise des processus transverses internes
les reacutesultats sous tous ses aspects y compris financiers commerciaux image
De nombreux reacutefeacuterentiels sont relatifs agrave la Qualiteacute Totale hellip Tous ces reacutefeacuterentiels imposent un
questionnement plus profond et indiscret sur le mode de fonctionnement de lentreprise et
son management
helliphellip
2 - LISO 9001 2000 au travers du deacuteploiement des processus (management supports
reacutealisation et ameacutelioration continue) reacutepond quelque peu agrave la mecircme logique
LISO est une ouverture indeacuteniable vers la logique du TQM mais ne se reacutefegravere pas agrave la notion
defficience
Les dirigeants sont cependant sensibles agrave la neacutecessaire reacuteduction des coucircts de non-qualiteacute
et dobtention de la qualiteacute agrave la rentabiliteacute du systegraveme de management de la qualiteacute
mais ne perccediloivent pas toujours la qualiteacute comme une deacutemarche globale
Les deacutemarches qualiteacute commencent bien souvent par la remise en cause de lorganisation
leacutevaluation critique de son efficaciteacute lexamen des processus et la mise en eacutevidence des
lourdeurs administratives
La qualiteacute devient laffaire de tous hellip
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Fiche DT4 ndash Le deacuteveloppement durable et la RSE
Extrait du site wwwvigeocom
(httpwwwvigeocomcsr-rating-agencyfrmethodologiecriteres-de-recherche37-
criteres-d-analysehtml)
Deacuteveloppement durable laquo un deacuteveloppement qui reacutepond aux besoins du preacutesent sans compromettre
la capaciteacute des geacuteneacuterations futures de reacutepondre aux leurs raquo (Commission mondiale sur lrsquoenvironnement
et le deacuteveloppement ndash 1987)
Reacutefeacuterentiel drsquoeacutevaluation des entreprises par le groupe Vigeacuteo (le groupe mesure les performances et le
niveau de maicirctrise des risques de responsabiliteacute sociale des entreprises et des organisations - site
wwwvigeocom)
1 Ressources Humaines Ameacutelioration continue des relations professionnelles des relations drsquoemploi et des conditions de travail 2 Droits humains sur les lieux de travail Respect de la liberteacute syndicale et promotion de la neacutegociation collective non discrimination et promotion de lrsquoeacutegaliteacute eacutelimination des formes de travail proscrites (enfants travail forceacute) preacutevention des traitements inhumains ou deacutegradants de type harcegravelements sexuels protection de la vie priveacutee et des donneacutees personnelles 3 Environnement Protection sauvegarde preacutevention des atteintes agrave lenvironnement mise en place drsquoune strateacutegie manageacuteriale approprieacutee eacuteco conception protection de la biodiversiteacute et maicirctrise rationnelle des impacts environnementaux sur lrsquoensemble du cycle de vie des produits ou services
4 Comportements sur les marcheacutes Prise en compte des droits et inteacuterecircts des clients inteacutegration de standards sociaux et environnementaux dans la seacutelection des fournisseurs et sur lrsquoensemble de la chaicircne drsquoapprovisionnement preacutevention effective de la corruption respect des regravegles concurrentielles 5 Gouvernement drsquoentreprise Efficience et probiteacute assurance de lrsquoindeacutependance et de lrsquoefficaciteacute du Conseil drsquoadministration effectiviteacute et efficience des meacutecanismes drsquoaudit et de controcircle et notamment inclusion des risques de responsabiliteacute sociale respect des droits des actionnaires et notamment des minoritaires transparence et rationaliteacute de la reacutemuneacuteration des dirigeants 6 Engagement socieacutetal Effectiviteacute inteacutegration manageacuteriale de lrsquoengagement contribution au deacuteveloppement eacuteconomique et social des territoires drsquoimplantation et de leurs communauteacutes humaines engagements concrets en faveur de la maicirctrise des impacts socieacutetaux des produits et des services contribution transparente et participative agrave des causes drsquointeacuterecirct geacuteneacuteral
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ELEMENTS DE CORRIGE DT DT1 Deacutefinir expliquer
Deacutereacuteglementation = suppression des contraintes eacuteconomiques (libre eacutechange des biens et
capitaux)
Socieacutetal = qui se rapporte agrave la structure agrave lrsquoorganisation ou au fonctionnement de la socieacuteteacute
Economies drsquoeacutechelle = reacuteduction des coucircts lieacutee au niveau drsquoactiviteacute (amortissement des
charges fixes)
Coaching = accompagnement de personnes ou deacutequipes pour le deacuteveloppement de leurs
potentiels
EDI = eacutechange de donneacutees informatiseacutees ET standardiseacutees (ex SWIFT bancaire edifact
documents deacuteclaratifs)
Gouvernance = exercice du pouvoir la bonne gouvernance est participative et eacutequitable
conforme agrave lrsquointeacuterecirct commun
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
Voir notamment fiche 43
Maicirctrise des processus reacuteduction des coucircts reacuteactiviteacute et satisfaction de la clientegravele = faire
face agrave la concurrence
Ameacutelioration de lrsquoimage motivation du personnel
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
Trame geacuteneacuterale possible
Introduction
Les deacutefis contemporains (accroissement de la concurrence devenue mondiale recherche
de nouveaux avantages concurrentiels pression de la socieacuteteacute besoin drsquoimage et de projet
lisible pour mener lrsquoentreprise crise et scandales du libeacuteralisme hellip) RSE et PP
Deacuteveloppement (voir cours)
1 ndash Parties prenantes et management par la valeur
PP deacutefinir citer reacutesumer lrsquoavantage rechercheacute (fideacuteliser motiver recherche drsquoalliances
implicites)
PP moyens (dont exemples AF) et meacutethode de management par la valeur (reacutepartie)
2 ndash La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise
RSE 3 axes
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
RSE gouvernance drsquoentreprise facteur drsquoimage inteacutegrable dans la deacutemarche PP
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la maniegravere
dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et environnementales de son
activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes dont les titres ne sont pas admis aux
neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
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RSE exemple AF (ONG fournisseurs)
3 ndash Liens entre PP et RSE
- la RSE introduit de nouvelles PP
- la RSE suppose le respect des PP usuelles (employeacutes clients notamment)
4 - Probleacutematique
- deacutefinir la valeur reacuteellement apporteacutee par une gestion des PP (confusion salaire ndash valeur
idem impocircts hellip ex laquo valeur ajouteacutee raquo)
- communication (neacutecessaire mais aller au-delagrave)
- marginaliteacute des deacutepenses RSE (efficaciteacute sinceacuteriteacute de lrsquoengagement marge de manœuvre)
- charge RSE reporteacutee sur des tiers (ex fournisseurs AF)
- inteacutegration de facteurs non visibles en comptabiliteacute (pertes drsquoemploi nuisances hellip)
Conclusion
Voies incontournables mais pouvant nrsquoavoir qursquoun effet superficiel et temporaire Voir utiliteacute
drsquoaccompagnement leacutegislatif de regravegles de gouvernance
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LE MANAGEMENT EN PRATIQUE
Pour assumer sa fonction le management doit couvrir sans discontinuiteacute lrsquoensemble de
lrsquoorganisation et inteacutegrer de nombreux facteurs dont nous allons reacutesumer lrsquoessentiel
1 ndash Les fonctions et activiteacutes du management
Pour Henri Fayol la fonction drsquoadministration de lrsquoentreprise (son management) reposait sur
cinq actions preacutevoir organiser commander coordonner et controcircler (laquo PO3C raquo)
Nous distinguerons cinq activiteacutes de management
- la conception (au plus haut niveau finaliteacute but ou vocation de lrsquoorganisation
meacutetiers dimension politique de croissance hellip)
- la planification (deacutefinition des objectifs eacutecheacuteances)
- lrsquoorganisation (reacutepartition du travail choix des modes de coordination)
- le pilotage de lrsquoaction opeacuterationnelle (motivation animation encadrement
assistance)
- lrsquoeacutevaluation (controcircle des reacutesultats obtenus ajustements)
Dans chacune de ces activiteacutes des deacutecisions et des arbitrages sont neacutecessaires avec des
enjeux plus ou moins importants
Remarques
- Les cinq activiteacutes du management peuvent se retrouver agrave tout niveau de
management si lrsquoentreprise laisse une certaine autonomie de deacutecision agrave ses diffeacuterentes
uniteacutes La conception est naturellement du ressort de la direction geacuteneacuterale et des
conseils drsquoadministration mais elle peut ecirctre preacutesente pregraves du terrain (latitude laisseacutee agrave
une filiale ou agrave un magasin par exemple) De mecircme lrsquoorganisation du travail concerne
un atelier mais aussi la direction qui structure lrsquoentreprise pour assurer ses activiteacutes sa
production
- La planification deacutefinit des objectifs ou des axes strateacutegiques (choix de produits
modaliteacutes de deacuteveloppement des ventes implantations alliances hellip) et les traduit en
donneacutees de gestion preacutevisionnelles syntheacutetiques et eacutechelonneacutees dans le temps afin de
valider les objectifs et de fixer des repegraveres
- Un laquo business plan raquo (plan drsquoaffaires)est notamment lrsquoeacutequivalent de la planification
dans le cas de creacuteation drsquoentreprise ou pour la preacutesentation de tout projet drsquoactiviteacute
Les activiteacutes du management srsquoinscrivent dans des cycles qui peuvent ecirctre scheacutematiseacute
comme suit (lrsquoeacutevaluation peut entraicircner une reacutevision du pilotage de lrsquoorganisation ou des
objectifs sans que lrsquoentreprise ne soit fondamentalement remise en cause)
conception
planification
organisation
pilotage
eacutevaluation
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2 ndash Les contextes de management
Le management est influenceacute par son contexte qui justifie des objectifs une organisation
des meacutethodes
Par exemple lrsquoentreprise admet de nombreuses variantes selon sa taille sa forme juridique
son controcircle par lrsquoeacutetat (entreprises publiques) ou par des inteacuterecircts priveacutes Il en va de mecircme des
organismes administratifs qui peuvent deacutependre de directives nationales ou reacutegionales des
associations qui ont des activiteacutes drsquoampleur tregraves variable
21 ndash La dimension de lrsquoentreprise
La dimension drsquoune entreprise se mesure principalement en fonction de son effectif ou de
son chiffre drsquoaffaires Des seuils sont deacutefinis par divers organismes et exploiteacutes agrave des fins
statistiques ou pour la deacutetermination de certaines obligations sociales ou fiscales
(repreacutesentation du personnel cotisations hellip) Il nrsquoy a bien entendu pas de laquo barriegravere de
tailleraquo absolue conditionnant le management drsquoune entreprise
LrsquoUE preacuteconise de distinguer les micro ndash entreprises (jusqursquoagrave 9 salarieacutes) les TPE ndash tregraves petites
entreprises (moins de 20 salarieacutes) les petites entreprises (moins de 50) et les moyennes
entreprises (de 50 agrave 250) Cependant les PME sont parfois situeacutees entre 10 et 500 salarieacutes
Remarques
- en France environ 40 des entreprises emploient de 1 agrave 50 salarieacutes (ce qui repreacutesente
plus de 50 des emplois) et 59 nrsquoen ont aucun
le pays compte environ 2 600 000 entreprises dont moins de 1 ont 250 employeacutes et
plus
- ancienneteacute et taille de lrsquoentreprise sont lieacutees si lrsquoon eacutecarte les restructurations et autres
eacutevolutions drsquoentreprises existantes
La dimension de lrsquoentreprise a une influence sur lrsquoorganisation et le laquo style raquo de son
management
- les PME sont souvent entrepreneuriales (les dirigeants eacutegalement apporteurs de capitaux
sont totalement engageacutes dans la marche de lrsquoentreprise) Elles ont une gestion flexible peu
formaliseacutee plus qualitative que quantitative Les PME sont freacutequemment focaliseacutees sur un seul
type drsquoactiviteacute Pour ne pas alourdir leur structure elles ont tendance agrave sous-traiter les
activiteacutes speacutecialiseacutees ne correspondant pas agrave leur meacutetier de base
- les grandes entreprises sont manageacuteriales (les dirigeants sont nommeacutes par les actionnaires
en raison de leurs compeacutetences) et moins reacuteactives
22 ndash Le type de production
On distingue industrie (production de biens mateacuteriels ou pour le moins de produits visibles ndash
comme un seacutejour touristique ou un film) et services (fourniture drsquoune prestation immateacuterielle)
Le type de production influence en principe le management de lrsquoentreprise
- lrsquoindustrie neacutecessite (si lrsquoon excepte lrsquoartisanat) un investissement relativement important
une organisation productive stable capable de reacutealiser plusieurs fois des produits identiques
(exemple un modegravele de reacutefrigeacuterateur) ou du moins similaires (exemple un bacirctiment) Le
produit de lrsquoindustrie consomme des matiegraveres et il doit geacuteneacuteralement ecirctre distribueacute jusqursquoau
client
- la production de services peut se satisfaire drsquoun investissement tregraves reacuteduit et neacutecessite un
contact permanent avec le client
Toutefois la standardisation des services et le deacuteveloppement des reacuteseaux informatiques
rapprochent la production de services de celle des biens industriels
- la production drsquoun service reacutepeacutetitif et technique peut imposer une structure lourde et une
organisation tregraves formaliseacutee (voir les grandes socieacuteteacutes drsquoaudit ou de conseil informatique)
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 18 48
- certains services peuvent ecirctre fournis agrave distance sans contact direct avec le client et
distribueacutes par reacuteseau (tenue de comptabiliteacute affacturage gestion clientegravele centre drsquoappel
hellip)
Remarque les services repreacutesentent 75 de lrsquoactiviteacute eacuteconomique franccedilaise
23 ndash La nature de lrsquoorganisation
Les organisations publiques franccedilaises (administrations centrales collectiviteacutes territoriales
hocircpitaux hellip) repreacutesentent une part importante de lrsquoactiviteacute (environ 30 des emplois) La
fonction publique regroupe des organisations aux finaliteacutes diverses et qui ont des problegravemes
de gestion similaires agrave ceux des entreprises auxquelles elles peuvent emprunter des principes
de management Notamment
- pour controcircler les coucircts et assurer la qualiteacute des services
- pour communiquer avec les administreacutes ou les usagers
- pour motiver les personnels et geacuterer les ressources humaines
La transposition directe des techniques de gestion et de management nrsquoest cependant pas
toujours possible car
- la comptabiliteacute publique obeacuteit agrave des regravegles speacutecifiques (proceacutedure budgeacutetaire
notamment)
- le laquo client raquo ne paye pas toujours la prestation du moins directement
- la concurrence est parfois inexistante
- les grandes administrations centraliseacutees sont soumises agrave des choix politiques geacuteneacuteraux
parfois sans connexion eacutevidente avec les besoins opeacuterationnels
- le statut des personnels et les grilles de salaires limitent les possibiliteacutes de gestion des
ressources humaines
Remarque la LOLF (loi organique relative aux lois de finances) est entreacutee en vigueur en
2006 Elle alloue des moyens budgeacutetaires en fonction de programmes et remplace la
reconduction automatique de 90 des budgets Cette reacuteforme se heurte toutefois agrave la
lourdeur des grands ministegraveres ougrave la complexiteacute des activiteacutes est difficile agrave
appreacutehender et ougrave des inerties culturelles peuvent exister agrave tout niveau
Les associations loi de 1901 peuvent avoir une activiteacute comparable agrave celle de grandes
entreprises (voir par exemple les associations de santeacute ou professionnelles) et leur
management est alors similaire malgreacute lrsquoabsence de but lucratif (les beacuteneacutefices ne sont pas
distribuables) Elles ont drsquoailleurs en France un poids eacuteconomique important (elles emploient
environ 1 600 000 salarieacutes)
Cependant lrsquoadheacutesion agrave un systegraveme de valeurs fondateur de lrsquoassociation ou la limite de
lrsquoautoriteacute (quand un volant de beacuteneacutevoles important participe agrave lrsquoactiviteacute) peut introduire des
nuances
- le renforcement des objectifs socieacutetaux
- la faiblesse des relations hieacuterarchiques
- des contraintes de gestion du temps des beacuteneacutevoles
- des modaliteacutes particuliegraveres de recrutement et de motivation des dirigeants
24 ndash Les facteurs contingents
La theacuteorie de la contingence montre qursquoune structure drsquoentreprise nrsquoest efficace que dans
une situation deacutetermineacutee et qursquoil nrsquoexiste que des solutions de management construites dans
un contexte preacutecis
Le management doit ainsi srsquoadapter agrave des facteurs contingents qui ne peuvent ecirctre
controcircleacutes du moins agrave bregraveve eacutecheacuteance Ces facteurs sont par exemple
- lrsquoancienneteacute de lrsquoentreprise (plus elle est ancienne plus lrsquoentreprise a tendance agrave reacutepeacuteter
des comportements eacuteprouveacutes)
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 19 48
- la taille de lrsquoentreprise (la grande entreprise a une composante administrative plus
deacuteveloppeacutee)
- le systegraveme de production (tregraves standardiseacute complexe automatiseacute hellip)
- lrsquoenvironnement
3 ndash Le management et les parties prenantes
Lrsquoentreprise a pour vocation premiegravere de mettre des produits agrave disposition de ses clients en
reacutealisant un profit Pour y arriver elle doit aussi satisfaire ses parties prenantes salarieacutes
actionnaires fournisseurs hellip
Est partie prenante agrave lrsquoentreprise laquo tout groupe ou individu qui peut ecirctre affecteacute ou est
affecteacute par les buts de lrsquoorganisation hellip raquo (Freeman ndash 1984)
Les parties prenantes attendent agrave des degreacutes divers de profiter drsquoune creacuteation de valeur en
provenance de lrsquoentreprise qui doit reacutepondre agrave ces attentes pour assurer sa peacuterenniteacute ou
favoriser son deacuteveloppement
On distingue les parties prenantes primaires ou principales qui sont essentielles agrave lrsquoentreprise
et qui ont geacuteneacuteralement une relation formelle avec elle (clients associeacutes et actionnaires
precircteurs salarieacutes fournisseurs collectiviteacutes) et les parties prenantes secondaires dont
lrsquoinfluence est diffuse (groupes de pression associations meacutedias instances europeacuteennes
agences de notation hellip)
Remarque la consideacuteration de lrsquoensemble des parties prenantes (laquo stakeholders raquo - les
deacutepositaires) fait contrepoids agrave lrsquoimportance accordeacutee aux seuls actionnaires
(laquo shareholders raquo)
Les organisations nrsquoayant pas drsquoobjectif de profit doivent aussi satisfaire leurs parties
prenantes apporter un service aux usagers dans les meilleures conditions eacuteconomiques
limiter un budget assurer la qualiteacute des relations avec les fournisseurs hellip
Dans cette optique le management doit organiser lrsquoaction de faccedilon agrave eacutequilibrer des forces
parfois divergentes
- le contexte fait pression sur lrsquoorganisation contrainte agrave optimiser ses reacutesultats
- lrsquoorganisation cherche par son action agrave assurer sa peacuterenniteacute son deacuteveloppement (en
reacutealisant des profits dans le cas de lrsquoentreprise) et agrave satisfaire ses parties prenantes
- le management agit en pilotant les actions pour contrebalancer la pression du contexte
Actions de
lrsquoorganisation
Management Contexte
Parties
prenantes
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APPLICATIONS MP
MP1 Deacutefinir contingent gestion budgeacutetaire
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
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ELEMENTS DE CORRIGE MP
MP1 Deacutefinir (dans le contexte drsquoune entreprise) contingent gestion budgeacutetaire
Contingent = imposeacute par lrsquoexteacuterieur Contingence = effet du hasard de la rencontre de
plusieurs eacuteveacutenements indeacutependants (variables explicatives que lrsquoon ne peut influencer)
Gestion budgeacutetaire = technique drsquoadministration des entreprises srsquoappuyant sur des
preacutevisions dont on deacuteduit apregraves accord des responsables des attributions de moyens sur une
dureacutee limiteacutee Une analyse reacuteguliegravere des eacutecarts entre preacutevisions et reacutealisations permet ensuite
le pilotage des activiteacutes Le budget est un cadre incitatif
La laquo planification budgeacutetaire raquo consiste agrave traduire en budgets une planification strateacutegique
avec systegraveme de reporting
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
Hocircpital
- patients (qualiteacute des soins)
- CNAM (baisse des coucircts)
- collectiviteacute locale (service aux administreacutes)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire maicirctrise des budgets optimisation)
- employeacutes (salaire conditions de travail et satisfaction)
- fournisseurs ndash pharmacie autres (CA paiement reacutegulier)
- associations de patients (qualiteacute proximiteacute des soins)
SNCF
- usagers et associations drsquousagers (proximiteacute reacutegulariteacute prix du service)
- reacuteseau ferreacute de France (optimisation des lignes paiement adapteacute)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire)
- collectiviteacutes locales (service)
Peugeot
- clients (qualiteacute prix SAV relation commerciale)
- fournisseurs (CA reacutegulariteacute de lrsquoactiviteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (taxes)
- collectiviteacute locale (emploi dynamisation eacuteconomique preacuteservation de lrsquoenvironnement)
- associations de protection de lrsquoenvironnement (activiteacute propre baisse des eacutemissions
nouvelles eacutenergies)
MAIF
- socieacutetaires (protection relation assureur tarif mesureacute)
- professionnels de lrsquoautomobile et autres (agreacutement marge de manœuvre reacuteparations tarifs
eacuteleveacutes)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- eacutetat (taxes engagement pour la seacutecuriteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
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MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
Adapter le pilotage motiver cadrer si insuffisant retoucher une organisation deacutefectueuse
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
Voir pilotage et organisation si une eacutevolution du meacutetier a deacutejagrave eacuteteacute initialiseacutee Sinon re-
conception (adaptation au nouveau contexte) puis planification et reacuteorganisation
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
Organisation Si insuffisant planification (nouveaux objectifs)
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ORGANISATION ET PROCESSUS
La performance de lrsquoentreprise deacutepend de son organisation et de son aptitude agrave produire
aux meilleures conditions Nous allons montrer comment organisation formelle et processus
de production peuvent contribuer agrave cette performance
1 ndash Vers lrsquooptimum
11 ndash Les eacuteconomies occidentales jusqursquoaux anneacutees 70
Jusqursquoen 1945 le principal problegraveme des entreprises eacutetait de produire des biens en quantiteacute
suffisante agrave un prix compatible avec le marcheacute Les grandes entreprises se sont multiplieacutees et
la standardisation a permis de reacuteduire les coucircts (exemple deacuteveloppement de Ford et de la
production agrave la chaicircne de 1908 agrave 1920 qui a permis une baisse du prix des voitures des 23)
On parle de laquo production pousseacutee vers le marcheacute raquo
Cette croissance de la production peu reacuteguleacutee a eacuteteacute marqueacutee par des surproductions en
1910 et 1920 puis par la crise de 1929 qui a prolongeacute ses effets jusqursquoagrave la guerre
De 1945 agrave 1975 environ (les laquo trente glorieuses raquo) la reconstruction la croissance de la
consommation de masse de nouvelles technologies et les eacutechanges internationaux
alimentent lrsquoeacuteconomie La standardisation srsquoeacutetend aux biens de consommation dont les
coucircts baissent fortement et de nouvelles reacutegulations sociales permettent une eacutevolution sans
heurt des revenus La saturation de certains marcheacutes conduit dans les anneacutees 60 agrave la
deacutemarche laquo marketing raquo et agrave la diffeacuterenciation des produits Le produit est laquo dirigeacute par le
marcheacute raquo mais les entreprises conservent une organisation assez classique et les plus grosses
srsquointernationalisent
12 ndash Lrsquoexpeacuterience japonaise et ses prolongements
Tregraves tocirct apregraves la guerre dans un Japon appauvri le constructeur automobile Toyota a ducirc
faire face agrave une restriction du marcheacute des moyens financiers et productifs et des
approvisionnements La firme a donc innoveacute dans un nouveau systegraveme de production
chassant les laquo gaspillages raquo (temps drsquoattente transports stocks deacutefauts hellip) consideacuterant que
seule la fabrication vendable creacutee de la valeur
Toyota srsquoorganise pour fabriquer la quantiteacute et la qualiteacute de produits juste neacutecessaires agrave la
satisfaction des clients la production est laquo tireacutee par le marcheacute raquo La mise en place de ce
systegraveme qui integravegre les fournisseurs ne sera acheveacutee que dans le milieu des anneacutees 70
En 1973 la hausse du peacutetrole inaugure un ralentissement de la croissance des eacuteconomies
occidentales La concurrence accrue provoque alors un inteacuterecirct pour le systegraveme deacuteveloppeacute
au Japon La production au plus juste se deacuteveloppe ainsi dans lrsquoindustrie automobile agrave partir
des anneacutees 80 et elle se reacutepand encore maintenant dans drsquoautres secteurs
Cette approche qui vise un objectif de zeacutero stock et zeacutero deacutefaut impose la maicirctrise de laquo bout
en bout raquo des processus de production et leur ameacutelioration
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2 ndash Organiser lrsquoentreprise
21 ndash Direction et organisation
Diriger une entreprise neacutecessite de lrsquoorganiser (de reacutepartir les tacircches) pour qursquoelle puisse
atteindre ses objectifs Lrsquoorganisation permet de satisfaire un marcheacute en tirant parti des
capaciteacutes actuelles de lrsquoentreprise tout en preacuteparant lrsquoavenir
Lrsquoorganisation reacutesulte freacutequemment drsquoun compromis entre des objectifs situeacutes agrave des niveaux
et des eacutecheacuteances diffeacuterents
Exemples
- le leader des chaises roulantes peut tirer profit de sa structure productive et de son
savoir faire pour entrer sur le marcheacute de la bicyclette eacutelectrique
- ecirctre parfaitement structureacute pour alimenter 90 du marcheacute des disquettes ne preacutepare
pas lrsquoavenir
- srsquoorganiser pour conqueacuterir le marcheacute des tire-bouchons eacutelectriques dans les deux ans
perd de son sens si cela altegravere les moyens neacutecessaires agrave la production drsquoappareils
manuels ancienne mais vitale dont la diminution agrave court terme risque de nuire agrave la
solvabiliteacute de lrsquoentreprise et de la conduire agrave la cessation de paiement
22 ndash Lrsquoorganisation fonctionnelle
La majoriteacute des entreprises adopte une laquo organisation fonctionnelle raquo (celle qui est visible
dans les organigrammes) ougrave des regroupements de personnels et drsquoeacutequipements se font
selon un modegravele hieacuterarchique (laquo line raquo) dans des uniteacutes des services ou des deacutepartements
speacutecialiseacutes Cette organisation peut se deacutecliner agrave lrsquointeacuterieur des divisions des grandes
entreprises quand elles scindent leur activiteacute par zone geacuteographique type drsquoactiviteacute
cateacutegorie de clients hellip
Remarque le terme laquo fonction raquo deacutesigne un rocircle particulier dans le fonctionnement de
lrsquoentreprise
Lrsquoorganisation fonctionnelle diffeacuterencie les activiteacutes de lrsquoentreprise en les regroupant par
meacutetier pour utiliser au mieux les compeacutetences et les moyens (meilleur rendement par la
speacutecialisation lrsquoeacutechange de compeacutetences dans une mecircme uniteacute ou gracircce agrave des eacuteconomies
drsquoeacutechelle)
23 ndash La notion de processus de production
Un processus de production se deacutefinit par la succession drsquoactiviteacutes permettant de satisfaire
un client en transformant des ressources (mateacuterielles financiegraveres humaines) en un produit
bien ou service Le processus doit creacuteer une valeur reconnue par le client
Un processus peut servir un client interne agrave lrsquoentreprise (par exemple en produisant un
composant intervenant dans plusieurs produits ou par la maintenance des machines) aussi
bien qursquoun client final On distingue usuellement
- les processus opeacuterationnels (ou maicirctres) aussi appeleacutes processus meacutetier (business process)
qui satisfont directement les clients finaux (conception et fabrication de produits vente hellip)
- les processus de support et de management (geacuterer les ressources humaines geacuterer
lrsquoinformation geacuterer les ressources financiegraveres hellip) qui ont les processus opeacuterationnels comme
clients
Toutes les actions internes agrave une organisation peuvent srsquointeacutegrer dans des processus qui
conditionnent directement ou indirectement la capaciteacute de lrsquoorganisation agrave satisfaire le
client final ou lrsquousager
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Aborder le fonctionnement de lrsquoentreprise par ses processus (approche processus) permet
de mettre en eacutevidence les chaicircnes drsquoactiviteacutes qui conduisent aux produits leurs
dysfonctionnements leurs coucircts la formation des deacutelais et la souplesse (la flexibiliteacute)
disponible pour satisfaire la clientegravele finale Lrsquoameacutelioration des processus a un impact visible
et direct sur chaque produit proposeacute aux clients
Lrsquoapproche processus provoque une eacutevolution de la faccedilon de travailler
- en faisant peacuteneacutetrer la laquo voix du client raquo au plus profond de lrsquoentreprise (et plus seulement
dans les services commerciaux et marketing)
- en mettant en eacutevidence des possibiliteacutes de rationalisation (par regroupement ou impartition
de certaines activiteacutes)
Remarque lrsquoapproche par les activiteacutes et les processus est agrave lrsquoorigine de la meacutethode
de deacutetermination des coucircts laquo ABC raquo - activity based costing
24 ndash Processus et fonctions
Le processus est transversal Il enchaicircne des activiteacutes qui traversent lrsquoentreprise en particulier
les services ou les deacutepartements drsquoune organisation fonctionnelle
Exemple
La division du travail par fonctions induit une charge de coordination pour assurer le
deacuteroulement du processus Elle peut geacuteneacuterer des attentes des erreurs ou des conflits drsquointeacuterecirct
(lrsquoobservation montre que des dysfonctionnements sont tregraves souvent constateacutes lors du
passage drsquoun service agrave un autre)
Organisation fonctionnelle et approche processus visent toutes deux un optimum
eacuteconomique mais leurs logiques sont diffeacuterentes
- le processus vise la satisfaction des clients (prix qualiteacute deacutelais service)
- le deacutecoupage fonctionnel cherche agrave optimiser les moyens (maximiser lrsquoeffet drsquoexpeacuterience
partager des infrastructures profiter de pocircles de compeacutetences hellip) Il apporte une ossature
hieacuterarchique stable souvent indispensable
Organisation fonctionnelle et approche processus sont donc compleacutementaires dans la
majoriteacute des cas et doivent ecirctre combineacutees judicieusement
APPLICATIONS OP
OP1 Deacutefinir flexibiliteacute systegraveme impartition
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour optimiser un processus de
fabrication
Direction
Deacutepartement
commercial
(C)
Deacutepartement
administratif et
financier (AF)
Deacutepartement
Etudes (E)
Deacutepartement
Production (P)
Activiteacute
C-x Activiteacute
AF-x Activiteacute
E-x
Activiteacute
P-x
Processus x
Clie
nt
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OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute ci-dessous En quoi ce systegraveme est-il
initiateur de lrsquoapproche processus
Taiichi Ohno et le Toyotisme
1 - Extrait drsquoun article de Jacques BARRAUX - 1993 - LExpansion
Taiichi Ohno (1912 ndash 1990) hellip ne se prenait pas pour un visionnaire mais en imposant une
nouvelle faccedilon de produire il a reacuteinventeacute le management hellip tout le monde a entendu parler
des mots qui ont populariseacute le toyotisme dont il est le pegravere le juste-agrave-temps hellip Autant
doutils conccedilus pour lrsquoautomobile et qui ont aujourdhui une application universelle
hellip Taiichi Ohno jeune ingeacutenieur entre chez Toyota alors simple constructeur de machines
textiles Degraves 1926 apparaicirct la notion de jidoka hellip cest lart de transfeacuterer de lintelligence aux
machines pour mieux libeacuterer lintelligence des hommes Tout le contraire du taylorisme qui
juge la machine moins impreacutevisible que lhomme En 1933 Toyota se lance dans lautomobile
en sinspirant des meacutethodes ameacutericaines Mais en 1935 agrave loccasion dun voyage aux Etats-
Unis leacutetat-major de lentreprise revient fascineacute de sa visite dans un supermarcheacute La notion
de juste-agrave-temps va naicirctre de lobservation dune grande surface un lieu ougrave les clients ne
prennent que ce dont ils ont besoin et ougrave les rayons sont reacuteapprovisionneacutes pour compenser
les quantiteacutes preacuteleveacutees Ainsi le systegraveme Toyota est-il deacutejagrave dans la tecircte de ses dirigeants avant
mecircme la Seconde Guerre mondiale un demi-siegravecle avant la reacutevolution informatique et la
segmentation intensive des marcheacutes
hellip des esprits curieux comme Franccedilois Dalle en France tombent alors sous le charme des
formules et des paraboles de Taiichi Ohno En voici deux eacutechantillons
Penser agrave lenvers Cela signifie combattre les ideacutees reccedilues En lespegravece il sagit du fordisme et
du taylorisme Ohno ne croit pas agrave la planification aux effets deacutechelle et dexpeacuterience Il
propose un systegraveme industriel agrave lenvers qui permette de diversifier les produits et de les
fabriquer en petites quantiteacutes Nous ne devons plus ecirctre des paysans qui accumulent des
stocks mais des chasseurs On nimpose pas loffre On traque la demande et on la gegravere en
continu
Que les valleacutees soient hautes et les montagnes peu eacuteleveacutees Plutocirct que de concentrer tous
les efforts sur une production agrave un moment donneacute mieux vaut se doter de structures flexibles
permettant de passer agrave tout instant dune seacuterie agrave une autre Il faut eacuteviter les ruptures et les
secousses aplanir les cycles entretenir des flux reacuteguliers dactiviteacutes diversifieacutees Ce qui
implique de ne pas enfermer les hommes et les eacutequipements dans des speacutecialisations trop
eacutetroites
La flexibiliteacute le travail en groupe le refus de la dictature des machines la polyvalence et
surtout lattention constante aux signaux eacutemis par le marcheacute nappartiennent plus au
toyotisme Ces notions sont les fondements du nouvel art dorganiser de vendre et de
produire dans lindustrie comme dans les services hellip
2 - Quelques notions cleacutes
Taiichi Ohno a imagineacute la meacutethode des laquo cinq pourquoi raquo qui consiste agrave se poser cinq fois de
suite la question laquo pourquoi raquo sur le mecircme sujet de faccedilon agrave deacutecouvrir la veacuteritable cause
drsquoun problegraveme Cette meacutethode peut ecirctre appliqueacutee agrave tous les niveaux et permettre
notamment aux agents de fabrication de proposer de veacuteritables ameacuteliorations de la
production
La recherche de la qualiteacute totale (pas de deacutefaut des produits pas de rebuts pas de deacutefaut
des processus) accompagne la deacutemarche de Toyota La qualiteacute a un coucirct compenseacute par
des ventes accrues par lrsquoeacuteconomie des mesures palliatives aux deacutefauts
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Fiche OP1 ndash Benchmarking et processus
Le laquo benchmarking raquo consiste agrave comparer le fonctionnement de plusieurs systegravemes pour en
faire notamment ressortir les meilleures pratiques (laquo best practices raquo) Cette technique est
utiliseacutee depuis les anneacutees 80 pour ameacuteliorer la performance des entreprises Elle impose agrave
lrsquoentreprise drsquoeacutevaluer et de remettre en question ses propres modes de fonctionnement afin
de les faire eacutevoluer agrave la lueur de ce qui se fait ailleurs
Le benchmarking permet drsquoameacuteliorer les processus agrave moindre risque en fixant des objectifs
baseacutes sur des faits et donc plus facilement accepteacutes
Une classification des processus en tant que base de reacuteflexion a eacuteteacute eacutetablie aux USA par
lrsquolaquo International Benchmarking Clearinghouse raquo de lrsquoAPQC (american productivity and
quality center) en collaboration avec plusieurs dizaines drsquoentreprises
Elle se reacutesume ainsi
Le terme laquo reengineering raquo (la re-conception ou laquo reacuteingeacutenieacuterie raquo) des processus deacutesigne un
projet drsquoameacutelioration radicale des performances (de 20 agrave 50 ou plus) Il neacutecessite une
parfaite adheacutesion de la direction la constitution drsquoune petite eacutequipe de projet brillante
connaissant parfaitement les activiteacutes de lrsquoentreprise et il peut inclure un benchmarking
Le reengineering provoque geacuteneacuteralement la reacuteduction du nombre de niveaux hieacuterarchiques
(laquo delayering raquo) et lrsquoaccroissement du pouvoir de deacutecision des employeacutes (laquo empowerment raquo
ou laquo empouvoirement raquo) Bien qursquoy conduisant parfois il ne doit pas ecirctre confondu avec la
reacuteduction des activiteacutes (laquo downsizing raquo ou restructuration) et lrsquoexternalisation (laquo outsourcing raquo)
Pro
ce
ssu
s
op
eacutera
tio
nn
els
Pro
ce
ssu
s d
e m
an
ag
em
en
t e
t d
e
sup
po
rt
1 ndash
Comprendre
le marcheacute et
les clients (besoins
satisfaction)
2 ndash
Deacutevelopper
vision et
strateacutegie (contexte
concurrence)
3 ndash
Creacuteer
produits
services
processus
(concevoir
ameacuteliorer)
4 ndash
Marketing et
vente
5 ndash
Produire et
livrer (industrie
dont
ameacutelioration
processus)
6 ndash
Produire et
livrer (services)
7 ndash
Facturer et
servir les
clients (apregraves-
vente
reacuteclamations)
8 ndash Deacutevelopper et geacuterer les ressources humaines
9 ndash Geacuterer les systegravemes drsquoinformation
10 ndash Geacuterer les ressources financiegraveres et les actifs
11 ndash Appliquer un programme environnemental
12 ndash Geacuterer les relations exteacuterieures (actionnaires banques lois relations publiques hellip)
13 ndash Geacuterer lrsquoameacutelioration et le changement (eacutevaluer mesurer motiver qualiteacute totale)
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Fiche OP2 ndash Lrsquoorganisation par processus
Lrsquoeacutevolution drsquoune organisation aux activiteacutes reacutepeacutetitives vers lrsquoapproche processus est
geacuteneacuteralement progressive et se met en place par paliers
La mise en œuvre drsquoun veacuteritable management par processus doit ecirctre preacuteceacutedeacutee quand
lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise est complexe drsquoun recensement (une laquo cartographie des
processus raquo) pour mettre en eacutevidence les processus ou les familles de processus cleacutes critiques
pour le succegraves de lrsquoentreprise ougrave les efforts seront prioritaires
Des responsables de processus (laquo process owners raquo) sont ensuite deacutesigneacutes
Le responsable doit concevoir ses processus puis apregraves leur mise en œuvre assurer les
coordinations neacutecessaires les ameacuteliorer et les repreacutesenter aupregraves de la direction
Quand une structure par processus est mise en place des opeacuterateurs exeacutecutants
preacuteceacutedemment regroupeacutes dans les fonctions peuvent ecirctre affecteacutes aux processus et
drsquoanciens responsables de fonctions peuvent devenir des experts au service des processus
Lrsquoorganisation par processus peut imposer un degreacute eacuteleveacute drsquointeacutegration des activiteacutes donc
une polyvalence accrue des personnels et une reacuteduction des niveaux hieacuterarchiques
Elle neacutecessite pour le moins des compeacutetences eacutelargies au niveau des responsables de
processus (organisation administration technique hellip) dont le nombre doit rester limiteacute
(quelques dizaines au plus)
Sauf dans de tregraves petites structures lrsquoorganisation par processus se plaque geacuteneacuteralement sur
une structure plus classique
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ELEMENTS DE CORRIGE OP
OP1 Deacutefinir
Flexibiliteacute = adaptation au besoin (horaire variable chaicircnes robotiseacutees)
Systegraveme = ensemble organiseacute dans un but boicircte noire (sanguin nerveux meacutetrique laquo D raquo)
Impartition = sous-traitance ou externalisation (seacuteparation) drsquoactiviteacutes faire appel agrave des
partenaires plutocirct que faire soi-mecircme
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour orienter lrsquooptimisation drsquoun processus
Montant des stocks (approvisionnements et produits finis)
Temps drsquoattente
Taux drsquoactiviteacute des ateliers
Rebuts
Deacutelai de production
Taux de reacuteclamations clients (qualiteacute)
Temps passeacutes en retouches finales
Turn over
Nombre drsquoarrecircts maladie
Accidents du travail
Dureacutee des arrecircts machines
OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute dans la fiche 31 En quoi ce systegraveme
repose trsquoil sur lrsquoapproche processus
Produire la quantiteacute juste neacutecessaire (agrave la demande) donc eacuteviter les stocks
Flexibiliteacute intelligence des chaicircnes de production
Qualiteacute (eacuteviter le coucirct de la non-qualiteacute)
La notion de processus est implicite ainsi que la chaicircne de valeur client
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DEFIS ET TENDANCES DU MANAGEMENT
Les meacutethodes de management se deacuteveloppent pour affronter le contexte eacuteconomique
Ce chapitre preacutesente les deacutefis auxquels le management contemporain doit faire face
1 ndash Lrsquoeacutevolution eacuteconomique contemporaine
A mesure que lrsquoactiviteacute eacuteconomique mondiale srsquoaccroicirct que la technologie eacutevolue les
changements sont de plus en plus rapides Ils introduisent des situations ineacutedites auxquelles les
entreprises doivent srsquoadapter en cherchant de nouvelles solutions de management Les trois
derniegraveres deacutecennies ont eacuteteacute notamment marqueacutees par les pheacutenomegravenes suivants (que nous
listons sans tenir compte des liens pouvant exister entre eux)
Pheacutenomegravene Traduction Effets
Deacute reacuteglementation
globalisation
financiegravere
titrisation
Libre circulation des capitaux accegraves
facile des particuliers au marcheacute
boursier (directement ou par
lrsquointermeacutediaire des OPCVM et SICAV)
Monteacutee en puissance du financement
des entreprises sur le marcheacute boursier
Fonds de pension
(retraites) et fonds
souverains (eacutetats)
Poids boursier important drsquoinvestisseurs
institutionnels qui cherchent un haut
rendement financier (dividendes ou
valorisation boursiegravere)
Pression sur les grandes entreprises
influence sur les strateacutegies
Mondialisation Liberteacute des eacutechanges internationaux Accroissement de la concurrence
recherche drsquoavantages eacuteconomiques
par la deacutelocalisation (biens et
services) la concentration des efforts
(recentrage) problegravemes drsquoemploi
multiplication des transports perte
drsquoinfluence des politiques
Baisse de lrsquoemploi
occidental
(notamment
industriel)
Moins de fabrications fabrications
automatiseacutees recours aux moyens
informatiques
Activiteacute reporteacutee sur le commerce la
conception et les services chocircmage
charge sociale
Restructurations Optimisation des entreprises
abaissement des coucircts augmentation
des marges recherche drsquoune taille
critique (eacuteconomies drsquoeacutechelle poids
sur le marcheacute)
Recentrages externalisations fusions
deacutelocalisations constitution de grands
groupes
NTIC (nouvelles
technologies de
lrsquoinformation et de
la communication)
Mise en œuvre des reacuteseaux (dont
internet) et drsquoapplications
informatiques communicantes
Nouvelles formes de commerce
marcheacute international deacutelocalisation
du travail intellectuel reacuteorganisation
de la distribution
Rareacutefaction relative
des matiegraveres
premiegraveres
Recherche de substituts exploration
miniegravere coucircts drsquoexploitation des
gisements accrus
Augmentation des coucircts variations
erratiques du cours des matiegraveres
deacutestabilisations politiques
Evolution
geacuteopolitique et
eacuteconomique
mondiale
Chute de lrsquoURSS transformation des
eacuteconomies collectivistes pays
eacutemergents (Chine Inde Breacutesil Russie)
()
Accroissement de la population
mondiale (4 agrave 6 7 milliards de 1970 agrave
2008)
Libeacuteralisme sans frein () nouvelles
puissances eacuteconomiques
opportuniteacutes de deacuteveloppement
nouveau partage des ressources
ineacutegaliteacutes baisse du soutien aux PVD
laquo Terrorisme raquo Actions armeacutees pression de groupes
armeacutes non gouvernementaux
Deacutestabilisations reacutegionales charge
des deacutepenses militaires
Deacuteveloppement
durable
Recherche drsquoune croissance eacutequitable
et respectueuse de lrsquoenvironnement
Pression sur les entreprises (eacutetats
associations de consommateurs
eacutecologistes ONG)
() Reacutecemment quelques affaires (Enron laquo subprimes raquo Vivendi Universal Socieacuteteacute
Geacuteneacuterale Airbus par exemple) et agrave plus grande eacutechelle la crise financiegravere de 2008 ont
montreacute les dangers drsquoune libeacuteralisation sans controcircles suffisants
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 31 48
() Des alliances eacuteconomiques naissent entre pays eacutemergents (notamment en
ameacuterique centrale creacuteation de la Banque du Sud en 2008 par exemple) et lrsquoon
commence agrave imaginer une baisse progressive de lrsquoinfluence eacuteconomique des Etats
Unis
2 ndash Les deacutefis actuels du management
21 ndash Les grandes orientations
Lrsquoeacutevolution eacuteconomique suggegravere quelques pistes parfois concurrentes pour lrsquoaction du
manager contemporain On y retrouve au premier plan la construction drsquoune vision qui est
une composante commune du leadership
Objectif du manager
pour lrsquoentreprise
Justification Facteurs de reacuteussite
Construire une vision Eclairer lrsquoavenir de lrsquoentreprise partager
un but souder motiver
Effort de reacuteelle prospection
volontarisme de la direction
bonne communication
Reacuteactiviteacute et flexibiliteacute
(sous tous les aspects
agrave tous niveaux)
Srsquoadapter rapidement au marcheacute Bonne organisation des processus
personnel compeacutetent autonome
et motiveacute structure hieacuterarchique
alleacutegeacutee robotisation
Deacutegager des profits Reacutemuneacuterer les apporteurs de capitaux
srsquoautofinancer
Ajuster coucircts et structures
Exploiter les nouvelles
technologies
Reacuteactiviteacute ajuster coucircts et deacutelais
reacutepondre au marcheacute suivre les clients
Organiser le SI de faccedilon
pertinente eacuteviter le coucirct excessif
drsquoinvestissements trop en
laquo pointe raquo (laquo essuyer les placirctres raquo)
utiliser judicieusement les services
exteacuterieurs
Bacirctir des alliances
(contrats fusions)
Deacutevelopper une activiteacute limiter les coucircts
de transaction () atteindre la taille
critique et de meilleurs rendements se
recentrer sur une activiteacute profitable
Dominer les processus se donner
une identiteacute lisible externaliser se
doter drsquoune capaciteacute financiegravere
suffisante
Valoriser lrsquoimage Attirer les clients favoriser les alliances
donner confiance (apporteurs de fonds
employeacutes clients partenaires socieacuteteacute
civile)
Instaurer des regravegles de
gouvernance inteacutegrer le
deacuteveloppement durable
respecter lrsquoenvironnement
Geacuterer les risques Faire face aux aleacuteas eacuteconomiques et
technologiques (conjoncture politiques
accidents malveillance)
Creacuteer un systegraveme drsquoalerte geacuterer
la crise (reacuteaction raisonneacutee
sceacutenarios poursuite de
lrsquoexploitation dans un contexte
instable) mise en place de
proceacutedures drsquoapprentissage pour
ameacuteliorer les reacuteactions au fil du
temps
Geacuterer le changement Faire face agrave lrsquoeacutevolution de la demande
la pression sur les prix la variation des
performances financiegraveres la
concurrence la globalisation des
marcheacutes lrsquoeacutevolution technologique aux
fusions ou alliances aux changements
de reacuteglementation de direction hellip ()
Bonne communication pour
donner du sens au changement
et obtenir lrsquoadheacutesion du personnel
Rassembler et geacuterer les
connaissances former le
personnel
Innover Garder un avantage concurrentiel se
diffeacuterencier
Veille technologique et
commerciale investissement
Ouverture
internationale
Elargir le marcheacute saisir les opportuniteacutes Veille commerciale partenariats
() La theacuteorie des coucircts de transaction deacuteveloppeacutee par OE Williamson dans les
anneacutees 70 integravegre les coucircts lieacutes au recours au marcheacute (recherche et choix drsquoun
fournisseur neacutegociation reacutedaction de contrat suivi des eacutechanges risque de rupture
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 32 48
drsquoapprovisionnement hellip) On peut en conclure que lrsquointeacutegration de diffeacuterentes
activiteacutes agrave lrsquoentreprise (la laquo firme raquo) preacutesente des avantages Mais des coucircts de
transaction internes doivent aussi ecirctre consideacutereacutes (preacuteparation organisation
surveillance hellip) et certaines formes de coopeacuteration continue avec les fournisseurs
permettent de reacuteduire le coucirct des transactions externes
() drsquoapregraves laquo Les meilleures pratiques de management raquo - Brilman Heacuterard ndash EO
Une eacutetude du Conference Board (2002) liste les deacutefis du management vus par 700 leaders
mondiaux Soit en reacutesumeacute avec indication du score correspondant
1 ndash Fideacuteliser les clients (42)
2 ndash Reacuteduire les coucircts (38)
3 ndash Accroicirctre flexibiliteacute et reacuteactiviteacute (29)
4 ndash Amener les employeacutes agrave adheacuterer aux valeurs et visions de lrsquoentreprise (26)
5 ndash Deacutevelopper et retenir les leaders (25)
6 ndash Geacuterer acquisitions et alliances (24)
7 ndash Accroicirctre lrsquoinnovation (20)
En fin de classement citoyenneteacute et reacuteputation (4) et ameacutelioration de la diversiteacute (3)
22 ndash Les techniques disponibles
Pour faire face aux deacutefis le manager dispose de nouveaux concepts et de nouvelles
techniques Le tableau ci-dessous en donne un reacutesumeacute et indique les domaines qursquoils
influencent principalement
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Principaux concepts techniques outils Incidence principale sur
Internet
- e-commerce (commerce eacutelectronique site
entreprise)
- CRM ou GRC (gestion de la relation client)
- e-procurement (gestion des approvisionnements
par le reacuteseau)
- messagerie eacutelectronique
- e-recrutement
Vente accegraves au marcheacute
Relation client reacuteactiviteacute personnalisation
fideacutelisation
Deacutelais coucircts
Communication transfert de donneacutees (piegraveces
jointes) tous domaines
Communication recrutement
Intranet reacuteseau drsquoentreprise SI
- knowledge management (gestion des
connaissances)
- e-learning (apprentissage en ligne)
- plateforme de travail collaboratif (groupware)
- workflow (circulation eacutelectronique de
documents enchaicircnement de processus)
- e-RH portail RH (libre accegraves aux postes agrave
pourvoir informations candidatures hellip)
- PGI (progiciel de gestion inteacutegreacute) ou ERP
Innovation capaciteacute au changement veille
documentaire
Formation du personnel accompagnement des
changements
Coordination communication interne
Coordination
Communication interne (voire internet en
externe) reacuteduction des coucircts climat drsquoentreprise
recrutement plans de carriegraveres hellip
Coucircts fiabiliteacute du systegraveme drsquoinformation deacutelais
processus (continuiteacute inteacutegration)
Logistique inteacutegreacutee
Supply Chain Management (SCM) gestion de la
logistique (incluant les approvisionnements)
Processus deacutelais coucircts
Externalisation
Valorisation du capital humain
GPEC (gestion preacutevisionnelle des emplois et
compeacutetences)
Coaching
Reacuteactiviteacute de lrsquoentreprise conservation des
compeacutetences rendements individuels turn-over
adaptation des compeacutetences motivation
Efficaciteacute individuelle controcircle reacutegulation
progregraves processus
Approche processus
Optimisation des processus
Deacutemarche qualiteacute totale (TQM ndash total quality
management)
Empowerment (empouvoirement)
Benchmarking reacuteingeacutenieacuterie
Coucircts marges qualiteacute deacutelais flexibiliteacute
externalisation eacutelargissement des compeacutetences
organisation
Ameacutelioration des processus (meacutetiers et supports)
Autonomie compeacutetences des employeacutes
Ameacutelioration des processus restructuration
Management par la valeur
Parties prenantes
Satisfaction des parties prenantes financement
motivation collaborations hellip
Collaboration inter organisations
Reacuteseaux drsquoentreprises alliances
EDI (eacutechange de donneacutees informatiseacutees) extranet
Impartition externalisation (outsourcing)
Coucircts recentrage investissements lancement
drsquoactiviteacute
Coucircts reacuteactiviteacute deacutelais relations avec
lrsquoadministration
Coucircts recentrage limitation des investissements
Ethique drsquoentreprise
Gouvernance drsquoentreprise (mode de direction
encadreacute par des regravegles)
Rocircle socieacutetal deacuteveloppement durable
environnement
Image de lrsquoentreprise reacutegulation du top
management relations actionnaires
Image peacutenaliteacutes et amendes objectifs
strateacutegiques
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23 ndash Le rocircle socieacutetal des entreprises
La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise (RSE) deacutesigne le rocircle qursquoelle prend dans la socieacuteteacute
au-delagrave de son activiteacute purement geacuteneacuteratrice de profit On parle aussi drsquoentreprise citoyenne
La RSE est indissociable du deacuteveloppement durable de porteacutee mondiale et dont les trois
piliers sont
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
La RSE integravegre notamment une preacuteoccupation sociale de lrsquoentreprise vis-agrave-vis de ses salarieacutes
(seacutecuriteacute et santeacute au travail juste reacutemuneacuteration deacuteveloppement personnel hellip) Elle conduit agrave
tenir compte dans le management drsquoune vision exteacuterieure agrave lrsquoentreprise qui peut avoir des
reacutepercussions possibles sur son activiteacute eacuteconomique
Lrsquoentreprise peut aussi tirer avantage drsquoune deacutemarche responsable par la baisse de certains
coucircts (plus faibles consommations drsquoeacutenergies reacuteduction des transports hellip)
Le rocircle socieacutetal de lrsquoentreprise a eacuteteacute reconnu en France par la loi laquo NRE raquo de 2001 (loi sur les
nouvelles reacutegulations eacuteconomiques) qui oblige les socieacuteteacutes franccedilaise coteacutees sur un marcheacute
reacuteglementeacute agrave rendre compte dans leur rapport annuel de leur gestion sociale et
environnementale au travers de leur activiteacute
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la
maniegravere dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et
environnementales de son activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes
dont les titres ne sont pas admis aux neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
Une norme ISO 14000 integravegre ces preacuteoccupations et des taxes eacutecologiques sont
progressivement creacutees
3 ndash Le management par la valeur
31 ndash De lrsquoanalyse au management par la valeur
Lrsquoanalyse de la valeur est neacutee en 1947 aux Etats-Unis (General Electrics) Cette technique
consiste agrave eacutelaborer des produits conformes aux attentes de la clientegravele mais sans excegraves pour
trouver un bon compromis entre valeur pour le client et coucirct Le produit optimal est deacutefini agrave
partir drsquoenquecirctes qui deacuteterminent le besoin client (ou plutocirct drsquoun client laquo type raquo)
Exemple il est inutile de concevoir un petit veacutehicule citadin capable de parcourir
500 000 km sans avarie compte tenu des effets de mode et du faible kilomeacutetrage
annuel Par contre le marcheacute peut exiger un fonctionnement sans faille sur 150 000 km
soit dix ans en moyenne ce qui conditionne les coucircts de production
Cette recherche drsquoun ajustement de valeur au besoin des clients eacutetait un preacutecurseur du
management par la valeur qui recherche plus largement la creacuteation de valeur pour
chacune des parties prenantes de lrsquoentreprise tout en lui meacutenageant un reacutesultat suffisant
Plus geacuteneacuteralement le management par la valeur est deacutefini par une norme europeacuteenne (EN
12973)
Le management par la valeur est un style de management particuliegraverement destineacute agrave
mobiliser les individus agrave deacutevelopper les compeacutetences et agrave promouvoir les synergies et
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linnovation avec pour objectif la maximisation de la performance globale dun
organisme Le management par la valeur apporte une nouvelle faccedilon dutiliser nombre
de meacutethodes de management existantes Il est en coheacuterence avec le Management
de la qualiteacute
Cette approche du management pose de nombreuses questions notamment quelles
prioriteacutes et quelles valeurs attribuer aux parties prenantes comment appreacutehender la
perception par les parties prenantes de la valeur qui leur est affecteacutee
32 ndash La valeur client
Le processus drsquoeacutelaboration drsquoun produit qui consomme des ressources coucircteuses doit creacuteer
une valeur suffisante pour provoquer lrsquoachat par le client final La production drsquoune valeur
reconnue par le client est vitale pour lrsquoentreprise mais sa deacutetermination est parfois complexe
La valeur du produit perccedilue par le client integravegre des eacuteleacutements en partie subjectifs
- une valeur drsquousage (le produit reacutepond agrave un besoin)
- une valeur drsquoestime (lrsquoimage apporteacutee par le produit un aspect affectif)
- une valeur drsquoeacutechange (deacuteduite de lrsquoespoir de revente du produit)
Valeurs drsquousage drsquoestime et drsquoeacutechange deacutependent implicitement de la qualiteacute (un bien peu
fiable est impropre agrave lrsquousage attendu de mauvaise qualiteacute notoire il nrsquoapporte pas une
image positive et ses deacutefauts connus nuisent agrave sa revente) Une eacutevaluation de la qualiteacute
intervient donc dans la valeur perccedilue du produit
Par ailleurs le client considegravere le coucirct drsquoobtention du produit (les charges qursquoil doit supporter
pour acqueacuterir le produit lrsquoeffort qursquoil doit faire pour trouver le produit et les frais de mise agrave
disposition)
Le prix perccedilu par le client est geacuteneacuteralement supeacuterieur au prix de vente
Le client achegravete theacuteoriquement le produit qui preacutesente la diffeacuterence valeur perccedilue ndash prix
perccedilu la plus favorable ou le meilleur rapport prix perccedilu qualiteacute perccedilue et dans certains
cas celui qui a le prix produit le plus bas
Remarque les valeurs du scheacutema ci-dessus changent durant le cycle de vie du produit
(un nouveau produit peut avoir une valeur perccedilue plus eacuteleveacutee qursquoen fin de vie) La
valeur client ne peut ecirctre eacutevalueacutee que par enquecirctes et ne peut donc ecirctre deacutefinie avec
certitude
La notion de laquo satisfaction client raquo conseacutecutive agrave une vente influence aussi le prix produit et
le prix perccedilu
- lrsquoentreprise gagne sur les coucircts de recherche de clientegravele
- le client nrsquoa pas agrave rechercher un nouveau fournisseur et beacuteneacuteficie drsquoun coucirct drsquoobtention
plus bas
valeur perccedilue client
prix perccedilu client
coucirct produit Marge (valeur creacuteeacutee pour
lrsquoentreprise)
euros
prix produit
Valeur creacuteeacutee
pour le client
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La satisfaction du client deacutepend de facteurs qualitatifs aussi divers que la fiabiliteacute du produit
la vitesse de reacuteaction du fournisseur lrsquoattitude des commerciaux lrsquoefficaciteacute du service
apregraves-vente la netteteacute des contrats ou la justesse de la facture
Valeur perccedilue coucirct marge et satisfaction reacutesultent de processus allant de la conception du
produit jusqursquoagrave sa livraison et son apregraves-vente La deacutemarche laquo processus raquo et lrsquolaquo analyse de la
valeur raquo en forccedilant la recherche de solutions efficientes agrave tout niveau administratif
technique commercial et apregraves-vente sont donc neacutecessaires pour bien positionner
lrsquoentreprise sur son marcheacute
Pour autant le risque commercial ne peut jamais ecirctre annuleacute et lrsquooffre de lrsquoentreprise ne
satisfait geacuteneacuteralement pas en milieu concurrentiel tous ses clients potentiels
33 - La creacuteation de valeur pour les autres parties prenantes
Les salarieacutes
La creacuteation drsquoune valeur suffisante pour les salarieacutes est reconnue comme neacutecessaire car des
observations montrent que la satisfaction des clients en deacutepend Moins souvent eacutevoqueacutee en
peacuteriode de chocircmage elle nrsquoest prioritaire que pour les employeacutes dont lrsquoentreprise souhaite
conserver les compeacutetences
La laquo valeur salarieacute raquo ne comprend pas que le salaire Le sentiment drsquoappartenance agrave un
groupe la reconnaissance lrsquoaccomplissement de soi et la construction professionnelle en
sont des eacuteleacutements importants Comme pour les clients on doit ainsi distinguer la reacutetribution
perccedilue du salaire objectif
Les actionnaires
Lrsquoactionnaire apporte des fonds propres agrave lrsquoentreprise en contrepartie de titres parfois
neacutegociables en bourse et assortis drsquoun droit de vote en assembleacutee geacuteneacuterale La valeur
attribueacutee aux actionnaires est servie en termes moneacutetaires (dividende ou augmentation de la
valeur du titre neacutegociable)
Remarque des facteurs non moneacutetaires comme lrsquoimage de lrsquoentreprise qui deacutepend
en partie de sa communication peuvent influencer la deacutecision drsquoachat de vente ou
de conservation des titres par lrsquoactionnaire
Reacutetribution perccedilue euros
Salaire objectif
Avantage non
moneacutetaire de
lrsquoemploi
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Compte tenu de lrsquoimportance croissante de lrsquoactionnariat dans le financement des grandes
entreprises coteacutees en bourse et notamment des investisseurs institutionnels comme les fonds
de pension des indicateurs speacutecifiques ont eacuteteacute introduits pour appreacutecier la performance des
entreprises vue par les actionnaires Par exemple la valeur ajouteacutee eacuteconomique (EVA reg
economic value added marque deacuteposeacutee de Stern Stewart ou VAE ndash valeur ajouteacutee
eacuteconomique parfois deacutenommeacutee VEC ndash valeur eacuteconomique creacuteeacutee) qui prend en compte le
coucirct du capital
LrsquoEVA correspond tregraves scheacutematiquement au calcul suivant
EVA = (PO) profit opeacuterationnel ndash (C) coucirct du capital X (CE) capitaux employeacutes
LrsquoEVA neacutecessite en pratique des retraitements assez complexes Le PO peut se deacuteterminer
selon les principes suivants
- PO = reacutesultat drsquoexploitation (avant inteacuterecircts) ndash impocirct
- PO = beacuteneacutefice courant (tenant compte des inteacuterecircts) + inteacuterecircts ndash eacuteconomie drsquoimpocirct sur les
inteacuterecircts (on exclue les eacuteleacutements financiers et lrsquoimpocirct correspondant) ndash impocirct
- lrsquoimpocirct pris en compte correspond au profit opeacuterationnel consideacutereacute (dans les cas courants agrave
13 du PO)
C = taux moyen de reacutemuneacuteration du capital (reacutesultant par exemple du dividende exigeacute de
certains investisseurs et des taux drsquoemprunts bancaires)
CE = capitaux propres et dettes portant inteacuterecirct
Remarque le profit opeacuterationnel ou reacutesultat opeacuterationnel correspond au NOPAT ndash net
operating profit after tax - anglo-saxon LrsquoEVA est eacutegale au NOPAT diminueacute de la
reacutemuneacuteration des capitaux
Exemple lrsquoentreprise X dispose drsquoun capital de 2 500 000 euro et reacutealise un beacuteneacutefice net
drsquoimpocirct de 450 000 euro (taux 33 13) Un dividende de 6 doit ecirctre verseacute aux
actionnaires et la banque lui a accordeacute un precirct de 1 200 000 euro agrave 4 Les autres
constituants des reacutesultats financier et exceptionnel sont neacutegligeables
Reacutesultat opeacuterationnel = 450 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 482 000 euro
Coucirct du capital = 006 x 2 500 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 182 000 euro
EVA = 300 000 euro
Coucirct moyen pondeacutereacute du capital (C) = (004 x 1 200 000 x23 + 006 x 2 500 000)
3 700 000 Soit 492
Si lrsquoEVA est positive lrsquoentreprise creacuteeacutee de la valeur apregraves reacutemuneacuteration des capitaux et sa
valeur boursiegravere doit augmenter
Lrsquoutilisation de lrsquoEVA comme indicateur influence le management de lrsquoentreprise car il y a
trois moyens pratiques drsquoaugmenter lrsquoEVA
- augmenter le reacutesultat opeacuterationnel
- lancer des investissements ayant une rentabiliteacute supeacuterieure agrave C
- eacuteliminer les activiteacutes ayant une rentabiliteacute infeacuterieure agrave C
Remarque lrsquoutilisation sans nuance de lrsquoEVA comme critegravere de management peut
poser problegraveme Le calcul de lrsquoEVA repose sur des ajustements comptables il est donc
sujet agrave manipulations (provisions capitalisation ou non de la RD hellip) Par ailleurs le
critegravere laquo EVA raquo pris isoleacutement peut conduire agrave chercher la rentabiliteacute agrave court terme agrave
reacuteduire les investissements prospectifs et donc nuire agrave terme au deacuteveloppement de
lrsquoentreprise
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Les fournisseurs reccediloivent le paiement de leurs factures plus ou moins rapidement (le deacutelai
de paiement repreacutesente une valeur consentie au fournisseur)
Lrsquoentreprise peut accroicirctre la valeur apporteacutee agrave ses fournisseurs par des actions cibleacutees
comme une contribution agrave la formation de leurs personnels certains transferts de
technologie ou de savoir faire agrave des sous-traitants une coopeacuteration suivie favorisant leur
deacuteveloppement lrsquointeacutegration agrave des campagnes de promotion
A noter que la valeur consentie aux fournisseurs peut avoir une influence sur la qualiteacute et les
deacutelais de livraison des produits
La collectiviteacute reccediloit des taxes et parfois des prestations en nature par deacutefaut ou explicites
(effort de preacuteservation de lrsquoenvironnement ameacutenagement du territoire par les implantations
aide mateacuterielle agrave des projets participation agrave la formation par exemple)
APPLICATIONS DT
DT1 Deacutefinir expliquer deacutereacuteglementation socieacutetal eacuteconomies drsquoeacutechelle coaching EDI
gouvernance
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
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Dialogue avec les parties prenantes
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Attentes des parties prenantes
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Creacuteation de valeur pour les parties prenantes
La creacuteation de valeur pour les parties prenantes est au cœur de la strateacutegie du Groupe Le scheacutema de
distribution financiegravere ci-dessous donne un aperccedilu de la distribution des recettes du Groupe aux
diffeacuterentes parties prenantes actionnaires collaborateurs fournisseurs pouvoirs publics
collectiviteacutes locales etc
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Fiche DT1 ndash Extrait du sommaire de laquo Problegravemes eacuteconomiques raquo No 2894
La gestion des entreprises bouleverseacutee par les technologies de linternet
Reacutealiteacutes industrielles - Annales des Mines Jean-Michel Yolin
Avec lavegravenement de linternet les processus de conception de production et de vente sont
radicalement remis en cause Quel que soit le secteur dactiviteacute les technologies de linternet
permettent en effet de reacuteduire les deacutelais et de passer dun processus discontinu agrave un processus
continu Lorganisation des entreprises et leur mode de gestion en sont profondeacutement bouleverseacutes
tant au niveau individuel que collectif Linternet rend ainsi possible la reacutealisation dobjectifs que les
entreprises cherchaient agrave atteindre depuis longtemps sans y parvenir meilleure eacutecoute du client
travail sans stocks en flux tendu hieacuterarchies plates autorisant une grande reacuteactiviteacute flexibiliteacute dans
lorganisation et loutil de production acceacuteleacuteration du renouvellement des produits entreprises en
reacuteseau ougrave chacune se recentre sur son cœur de meacutetier etc
Le laquo knowledge management raquo ou comment geacuterer les connaissances
Document de travail du LAMSADE - Michel Grundstein
Peter Drucker lavait preacutedit le capital immateacuteriel eacutetait voueacute agrave devenir un facteur de compeacutetitiviteacute
pour lentreprise La libeacuteralisation des eacutechanges acceacutelegravere les processus de deacutecision de lentreprise
et implique que lassimilation des informations soit agrave la fois de meilleure qualiteacute et plus rapide Ainsi
la fonction qui consiste agrave manager les connaissances au sein de lentreprise savegravere primordiale
Bien que la prise de conscience de limportance du capital immateacuteriel ait eacuteteacute tardive - le concept
de knowledge management est apparu en France aux Etats-Unis et au Japon au milieu des
anneacutees 1990 - agrave lheure actuelle lorganisation de leacutechange dinformations et le partage des
connaissances sont devenus des facteurs cleacutes dune gestion performante de lentreprise Ils
doivent sinscrire dans un projet global destineacute agrave mettre en valeur les savoirs et les savoir-faire
individuels et collectifs
Les leccedilons du laquo coaching raquo pour le management de la qualiteacute
Humanisme et Entreprise - Martine Brasseur
Parmi les nouvelles formes de management en vogue dans les entreprises le coaching figure en
bonne place Appliqueacute au management de la qualiteacute il sagit dune pratique
daccompagnement destineacutee agrave initier et agrave faciliter le processus de deacuteveloppement dun individu
La deacutemarche consiste agrave affirmer que tout individu est en quecircte de qualiteacute agrave condition toutefois
de ne pas lui imposer des contraintes lempecircchant de progresser On considegravere notamment les
erreurs comme potentiellement feacutecondes En deacutefinitive le coach donne au coacheacute la permission
de reacuteussir en lui donnant aussi la permission deacutechouer
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Fiche DT2 ndash Management strateacutegique les sept deacutefis agrave relever dici agrave 2016
Extrait drsquoun article du site wwwlentreprisecom -Sabine Blanc - Mis en ligne le 20032007
(httpwwwlentreprisecom325article11977html)
Une eacutetude anglaise publieacutee par lopeacuterateur Orange Grande-Bretagne deacutecrypte la mutation
des formes de travail et les enjeux majeurs pour les entreprises de demain afin decirctre au top
de la compeacutetitiviteacute Voici les challenges-cleacutes pour les managers qui veulent rester dans la
course hellip
1 - Future organisation du travail les quatre laquo mondes raquo possibles
La reacutealiteacute sera probablement un meacutelange de ces quatre sceacutenarios souligne lrsquoeacutetude
Les mondes mutuels Tout se passe dans le cadre des communauteacutes locales vie priveacutee
comme professionnelle Le modegravele coopeacuteratif preacutevaut au lieu du laquo big business raquo Oublieacutes
aussi dans ce systegraveme les trajets pour aller au bureau les gens preacutefegravereront travailler dans de
petites entreprises locales souvent connecteacutees au reacuteseau drsquoautres structures similaires
Les laquo reacutepondants raquo (en anglais laquo replicants raquo) La figure du consultant freelance deviendra
dominante tandis que celle du salarieacute deacuteclinera Il ne sera pas rare de travailler pour plusieurs
entreprises On perdra en seacutecuriteacute de lrsquoemploi en visibiliteacute et en routine ce que lrsquoon gagnera
en liberteacute La majeure partie des tacircches srsquoeffectuera chez soi avec la possibiliteacute de srsquoinstaller
temporairement dans les bureaux de son client du moment Dans un contexte dincertitude
sur lrsquoavenir les travailleurs alterneront peacuteriodes drsquoactiviteacute intense et repos Ce sera agrave eux
drsquoaller vers les entreprises et non lrsquoinverse mecircme si celles-ci devront veiller agrave rester attractives
Les cottages eacutelectroniques Comme ce nom le suggegravere le teacuteleacutetravail deviendrait la norme
univers priveacute et professionnel se confondant Plus besoin de subir une heure de transport les
salarieacutes se logueront de chez eux sur le reacuteseau de lrsquoentreprise Les reacuteunions se tiendront dans
de petits bureaux centraux situeacutes agrave courte distance La flexibiliteacute du temps de travail srsquoimpose
Les salarieacutes disposeront de plus de marge de liberteacute dans leur activiteacute
Les disciples de la nueacutee Cette appellation poeacutetique cache simplement une extension de
lrsquoorganisation actuelle des grandes entreprises avec des salarieacutes se rendant sur un lieu de
travail centraliseacute Le rocircle croissant des technologies de lrsquoinformation multipliera les faccedilons de
collaborer et accroicirctra lrsquoefficaciteacute Le controcircle du travail sera omnipreacutesent La frontiegravere entre
travail et vie priveacutee restera marqueacutee
2 - Sept deacutefis pour les entreprises et leur managers
Quoi qursquoil advienne les entreprises et leurs dirigeants devront concentrer leurs efforts sur sept
points-cleacutes pour srsquoadapter Voici quelques exemples de probleacutematiques souleveacutees par le
rapport et des pistes de solution
Le leadership Les managers devront entre autres savoir persuader et influencer des
travailleurs beaucoup plus indeacutependants Ils auront aussi agrave repenser les niveaux auxquels
prendre les deacutecisions strateacutegiques en haut ou au contraire agrave des degreacutes moins eacuteleveacutes de la
pyramide hieacuterarchique
gt Faire du management une force facilitant les activiteacutes transversales plutocirct que la reacuteduire agrave
la seule fonction de deacutecision
La culture drsquoentreprise Davantage de salarieacutes capables de reacutefleacutechir seront neacutecessaires
tandis que les tacircches qui peuvent ecirctre automatiseacutees ou scripteacutees diminueront Un des
enjeux creacuteer une culture agrave mecircme drsquoattirer et drsquoencourager les personnes preacutesentant ces
qualiteacutes de reacuteflexion requises dans un contexte de compeacutetition accrue et de plus grande
indeacutependance des travailleurs
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gt Passer si neacutecessaire drsquoune culture drsquoentreprise forte agrave un mode drsquoengagement plus
consensuel moins rebutant
La marque Conseacutequence du recours croissant agrave lrsquo laquo outsourcing raquo lrsquoimage drsquoune marque
deacutependra plus drsquoagents exteacuterieurs qui ne fonctionnent pas forceacutement selon le mecircme mode
drsquoorganisation Comment garder le controcircle dessus
gt Choisir le mode qui corresponde le plus agrave vos valeurs et preacutevoir un programme de risk
management qui mette en eacutevidence ougrave les conflits sont susceptibles de jaillir
Lrsquoinnovation Plus que jamais il faudra faire face agrave une acceacuteleacuteration du rythme de
lrsquoinnovation en proposant constamment des solutions adapteacutees
gt Tisser des partenariats strateacutegiques avec drsquoautres entreprises pour partager les coucircts et les
fruits de lrsquoinnovation
Le deacutefi opeacuterationnel et technologique De quelle faccedilon controcircler lrsquoinformation crsquoest-agrave-dire
faire en sorte que les bonnes personnes accegravedent facilement agrave une information toujours en
phase tout en maintenant la seacutecuriteacute
gt Recourir agrave des laquo feuilles de route des futurs raquo syntheacutetisant en une page les indicateurs
sociaux et de consommation ainsi que les eacutevolutions technologiques et leacutegislatives qui
influent sur les changements et indiquant comment ils modifient vos marcheacutes vos clients et
votre organisation
La qualiteacute Si de nouveaux proceacutedeacutes ont pu deacutegrader la qualiteacute comme le recours agrave des
centres drsquoappel externaliseacutes drsquoautres ideacutees se sont reacuteveacuteleacutees plus prometteuses comme en
teacutemoigne le succegraves de certaines compagnies aeacuteriennes low cost Elles ont su conjuguer prix
serreacutes et services eacuteleveacutes ce qui devra devenir la norme estime lrsquoeacutetude
gt Continuer de rechercher la qualiteacute Elaborez aussi une bonne prestation service qui inclut
une livraison de qualiteacute voire creacuteez-la en partenariat avec les consommateurs
La leacutegislation La question de la proprieacuteteacute intellectuelle pourrait ecirctre probleacutematique Elle est
deacutejagrave source de conflits comme en teacutemoigne le procegraves pour violation de brevet intenteacute agrave RIM
le fabricant canadien du Blackberry par NTP Que pourra-t-on et que faudra-t-il proteacuteger par
un brevet Il sera eacutegalement neacutecessaire drsquoadapter la leacutegislation aux nouveaux modes
drsquoorganisation
gt Collaborer avec les acteurs du mecircme secteur et les leacutegislateurs pour deacutevelopper les
modegraveles des lieux de travail du futur et bacirctir le droit le plus adeacutequat
Orange a-t-il vu juste dans ses preacutevisions Rendez-vous dans neuf ans pour la reacuteponsehellip
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Fiche DT3 ndash Le management par la qualiteacute totale
Extrait drsquoune lettre drsquoinformation du cabinet Baud Accordance Consulting AD2 consultants ndash
2002
1 - Le TQM (Total Quality Management) offre pour lentreprise une vision de la qualiteacute plus
large et transversale
Son principe est simple La finaliteacute de lEntreprise est de deacutevelopper la satisfaction de ses
clients tout en eacutetant beacuteneacuteficiaire cest agrave dire pas agrave nimporte quel prix Elle doit ameacuteliorer sa
rentabiliteacute au travers de la deacutemarche qualiteacute La Qualiteacute Totale vise agrave fournir aux clients
externes et internes une reacuteponse adeacutequate agrave leurs attentes dans le meilleur rapport qualiteacute
prix la meilleure efficience
Elle considegravere pour cela lensemble des processus de lentreprise ayant une incidence sur la
qualiteacute et la satisfaction des clients
Le TQM fait ainsi une large place agrave
la deacutefinition et la planification de la strateacutegie geacuteneacuterale
la coheacuterence de la politique qualiteacute avec la strateacutegie
la deacutemultiplication de la politique qualiteacute dans toutes les directions de lentreprise
la relation client fournisseur interne
la prise en compte de lenvironnement concurrentiel
la consideacuteration de lensemble des risques potentiels financiers sociaux concurrentielshellip
limplication et la motivation du personnel
lanalyse des besoins des clients et le positionnement marketing
la maicirctrise des processus transverses internes
les reacutesultats sous tous ses aspects y compris financiers commerciaux image
De nombreux reacutefeacuterentiels sont relatifs agrave la Qualiteacute Totale hellip Tous ces reacutefeacuterentiels imposent un
questionnement plus profond et indiscret sur le mode de fonctionnement de lentreprise et
son management
helliphellip
2 - LISO 9001 2000 au travers du deacuteploiement des processus (management supports
reacutealisation et ameacutelioration continue) reacutepond quelque peu agrave la mecircme logique
LISO est une ouverture indeacuteniable vers la logique du TQM mais ne se reacutefegravere pas agrave la notion
defficience
Les dirigeants sont cependant sensibles agrave la neacutecessaire reacuteduction des coucircts de non-qualiteacute
et dobtention de la qualiteacute agrave la rentabiliteacute du systegraveme de management de la qualiteacute
mais ne perccediloivent pas toujours la qualiteacute comme une deacutemarche globale
Les deacutemarches qualiteacute commencent bien souvent par la remise en cause de lorganisation
leacutevaluation critique de son efficaciteacute lexamen des processus et la mise en eacutevidence des
lourdeurs administratives
La qualiteacute devient laffaire de tous hellip
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Fiche DT4 ndash Le deacuteveloppement durable et la RSE
Extrait du site wwwvigeocom
(httpwwwvigeocomcsr-rating-agencyfrmethodologiecriteres-de-recherche37-
criteres-d-analysehtml)
Deacuteveloppement durable laquo un deacuteveloppement qui reacutepond aux besoins du preacutesent sans compromettre
la capaciteacute des geacuteneacuterations futures de reacutepondre aux leurs raquo (Commission mondiale sur lrsquoenvironnement
et le deacuteveloppement ndash 1987)
Reacutefeacuterentiel drsquoeacutevaluation des entreprises par le groupe Vigeacuteo (le groupe mesure les performances et le
niveau de maicirctrise des risques de responsabiliteacute sociale des entreprises et des organisations - site
wwwvigeocom)
1 Ressources Humaines Ameacutelioration continue des relations professionnelles des relations drsquoemploi et des conditions de travail 2 Droits humains sur les lieux de travail Respect de la liberteacute syndicale et promotion de la neacutegociation collective non discrimination et promotion de lrsquoeacutegaliteacute eacutelimination des formes de travail proscrites (enfants travail forceacute) preacutevention des traitements inhumains ou deacutegradants de type harcegravelements sexuels protection de la vie priveacutee et des donneacutees personnelles 3 Environnement Protection sauvegarde preacutevention des atteintes agrave lenvironnement mise en place drsquoune strateacutegie manageacuteriale approprieacutee eacuteco conception protection de la biodiversiteacute et maicirctrise rationnelle des impacts environnementaux sur lrsquoensemble du cycle de vie des produits ou services
4 Comportements sur les marcheacutes Prise en compte des droits et inteacuterecircts des clients inteacutegration de standards sociaux et environnementaux dans la seacutelection des fournisseurs et sur lrsquoensemble de la chaicircne drsquoapprovisionnement preacutevention effective de la corruption respect des regravegles concurrentielles 5 Gouvernement drsquoentreprise Efficience et probiteacute assurance de lrsquoindeacutependance et de lrsquoefficaciteacute du Conseil drsquoadministration effectiviteacute et efficience des meacutecanismes drsquoaudit et de controcircle et notamment inclusion des risques de responsabiliteacute sociale respect des droits des actionnaires et notamment des minoritaires transparence et rationaliteacute de la reacutemuneacuteration des dirigeants 6 Engagement socieacutetal Effectiviteacute inteacutegration manageacuteriale de lrsquoengagement contribution au deacuteveloppement eacuteconomique et social des territoires drsquoimplantation et de leurs communauteacutes humaines engagements concrets en faveur de la maicirctrise des impacts socieacutetaux des produits et des services contribution transparente et participative agrave des causes drsquointeacuterecirct geacuteneacuteral
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ELEMENTS DE CORRIGE DT DT1 Deacutefinir expliquer
Deacutereacuteglementation = suppression des contraintes eacuteconomiques (libre eacutechange des biens et
capitaux)
Socieacutetal = qui se rapporte agrave la structure agrave lrsquoorganisation ou au fonctionnement de la socieacuteteacute
Economies drsquoeacutechelle = reacuteduction des coucircts lieacutee au niveau drsquoactiviteacute (amortissement des
charges fixes)
Coaching = accompagnement de personnes ou deacutequipes pour le deacuteveloppement de leurs
potentiels
EDI = eacutechange de donneacutees informatiseacutees ET standardiseacutees (ex SWIFT bancaire edifact
documents deacuteclaratifs)
Gouvernance = exercice du pouvoir la bonne gouvernance est participative et eacutequitable
conforme agrave lrsquointeacuterecirct commun
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
Voir notamment fiche 43
Maicirctrise des processus reacuteduction des coucircts reacuteactiviteacute et satisfaction de la clientegravele = faire
face agrave la concurrence
Ameacutelioration de lrsquoimage motivation du personnel
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
Trame geacuteneacuterale possible
Introduction
Les deacutefis contemporains (accroissement de la concurrence devenue mondiale recherche
de nouveaux avantages concurrentiels pression de la socieacuteteacute besoin drsquoimage et de projet
lisible pour mener lrsquoentreprise crise et scandales du libeacuteralisme hellip) RSE et PP
Deacuteveloppement (voir cours)
1 ndash Parties prenantes et management par la valeur
PP deacutefinir citer reacutesumer lrsquoavantage rechercheacute (fideacuteliser motiver recherche drsquoalliances
implicites)
PP moyens (dont exemples AF) et meacutethode de management par la valeur (reacutepartie)
2 ndash La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise
RSE 3 axes
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
RSE gouvernance drsquoentreprise facteur drsquoimage inteacutegrable dans la deacutemarche PP
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la maniegravere
dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et environnementales de son
activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes dont les titres ne sont pas admis aux
neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
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RSE exemple AF (ONG fournisseurs)
3 ndash Liens entre PP et RSE
- la RSE introduit de nouvelles PP
- la RSE suppose le respect des PP usuelles (employeacutes clients notamment)
4 - Probleacutematique
- deacutefinir la valeur reacuteellement apporteacutee par une gestion des PP (confusion salaire ndash valeur
idem impocircts hellip ex laquo valeur ajouteacutee raquo)
- communication (neacutecessaire mais aller au-delagrave)
- marginaliteacute des deacutepenses RSE (efficaciteacute sinceacuteriteacute de lrsquoengagement marge de manœuvre)
- charge RSE reporteacutee sur des tiers (ex fournisseurs AF)
- inteacutegration de facteurs non visibles en comptabiliteacute (pertes drsquoemploi nuisances hellip)
Conclusion
Voies incontournables mais pouvant nrsquoavoir qursquoun effet superficiel et temporaire Voir utiliteacute
drsquoaccompagnement leacutegislatif de regravegles de gouvernance
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2 ndash Les contextes de management
Le management est influenceacute par son contexte qui justifie des objectifs une organisation
des meacutethodes
Par exemple lrsquoentreprise admet de nombreuses variantes selon sa taille sa forme juridique
son controcircle par lrsquoeacutetat (entreprises publiques) ou par des inteacuterecircts priveacutes Il en va de mecircme des
organismes administratifs qui peuvent deacutependre de directives nationales ou reacutegionales des
associations qui ont des activiteacutes drsquoampleur tregraves variable
21 ndash La dimension de lrsquoentreprise
La dimension drsquoune entreprise se mesure principalement en fonction de son effectif ou de
son chiffre drsquoaffaires Des seuils sont deacutefinis par divers organismes et exploiteacutes agrave des fins
statistiques ou pour la deacutetermination de certaines obligations sociales ou fiscales
(repreacutesentation du personnel cotisations hellip) Il nrsquoy a bien entendu pas de laquo barriegravere de
tailleraquo absolue conditionnant le management drsquoune entreprise
LrsquoUE preacuteconise de distinguer les micro ndash entreprises (jusqursquoagrave 9 salarieacutes) les TPE ndash tregraves petites
entreprises (moins de 20 salarieacutes) les petites entreprises (moins de 50) et les moyennes
entreprises (de 50 agrave 250) Cependant les PME sont parfois situeacutees entre 10 et 500 salarieacutes
Remarques
- en France environ 40 des entreprises emploient de 1 agrave 50 salarieacutes (ce qui repreacutesente
plus de 50 des emplois) et 59 nrsquoen ont aucun
le pays compte environ 2 600 000 entreprises dont moins de 1 ont 250 employeacutes et
plus
- ancienneteacute et taille de lrsquoentreprise sont lieacutees si lrsquoon eacutecarte les restructurations et autres
eacutevolutions drsquoentreprises existantes
La dimension de lrsquoentreprise a une influence sur lrsquoorganisation et le laquo style raquo de son
management
- les PME sont souvent entrepreneuriales (les dirigeants eacutegalement apporteurs de capitaux
sont totalement engageacutes dans la marche de lrsquoentreprise) Elles ont une gestion flexible peu
formaliseacutee plus qualitative que quantitative Les PME sont freacutequemment focaliseacutees sur un seul
type drsquoactiviteacute Pour ne pas alourdir leur structure elles ont tendance agrave sous-traiter les
activiteacutes speacutecialiseacutees ne correspondant pas agrave leur meacutetier de base
- les grandes entreprises sont manageacuteriales (les dirigeants sont nommeacutes par les actionnaires
en raison de leurs compeacutetences) et moins reacuteactives
22 ndash Le type de production
On distingue industrie (production de biens mateacuteriels ou pour le moins de produits visibles ndash
comme un seacutejour touristique ou un film) et services (fourniture drsquoune prestation immateacuterielle)
Le type de production influence en principe le management de lrsquoentreprise
- lrsquoindustrie neacutecessite (si lrsquoon excepte lrsquoartisanat) un investissement relativement important
une organisation productive stable capable de reacutealiser plusieurs fois des produits identiques
(exemple un modegravele de reacutefrigeacuterateur) ou du moins similaires (exemple un bacirctiment) Le
produit de lrsquoindustrie consomme des matiegraveres et il doit geacuteneacuteralement ecirctre distribueacute jusqursquoau
client
- la production de services peut se satisfaire drsquoun investissement tregraves reacuteduit et neacutecessite un
contact permanent avec le client
Toutefois la standardisation des services et le deacuteveloppement des reacuteseaux informatiques
rapprochent la production de services de celle des biens industriels
- la production drsquoun service reacutepeacutetitif et technique peut imposer une structure lourde et une
organisation tregraves formaliseacutee (voir les grandes socieacuteteacutes drsquoaudit ou de conseil informatique)
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- certains services peuvent ecirctre fournis agrave distance sans contact direct avec le client et
distribueacutes par reacuteseau (tenue de comptabiliteacute affacturage gestion clientegravele centre drsquoappel
hellip)
Remarque les services repreacutesentent 75 de lrsquoactiviteacute eacuteconomique franccedilaise
23 ndash La nature de lrsquoorganisation
Les organisations publiques franccedilaises (administrations centrales collectiviteacutes territoriales
hocircpitaux hellip) repreacutesentent une part importante de lrsquoactiviteacute (environ 30 des emplois) La
fonction publique regroupe des organisations aux finaliteacutes diverses et qui ont des problegravemes
de gestion similaires agrave ceux des entreprises auxquelles elles peuvent emprunter des principes
de management Notamment
- pour controcircler les coucircts et assurer la qualiteacute des services
- pour communiquer avec les administreacutes ou les usagers
- pour motiver les personnels et geacuterer les ressources humaines
La transposition directe des techniques de gestion et de management nrsquoest cependant pas
toujours possible car
- la comptabiliteacute publique obeacuteit agrave des regravegles speacutecifiques (proceacutedure budgeacutetaire
notamment)
- le laquo client raquo ne paye pas toujours la prestation du moins directement
- la concurrence est parfois inexistante
- les grandes administrations centraliseacutees sont soumises agrave des choix politiques geacuteneacuteraux
parfois sans connexion eacutevidente avec les besoins opeacuterationnels
- le statut des personnels et les grilles de salaires limitent les possibiliteacutes de gestion des
ressources humaines
Remarque la LOLF (loi organique relative aux lois de finances) est entreacutee en vigueur en
2006 Elle alloue des moyens budgeacutetaires en fonction de programmes et remplace la
reconduction automatique de 90 des budgets Cette reacuteforme se heurte toutefois agrave la
lourdeur des grands ministegraveres ougrave la complexiteacute des activiteacutes est difficile agrave
appreacutehender et ougrave des inerties culturelles peuvent exister agrave tout niveau
Les associations loi de 1901 peuvent avoir une activiteacute comparable agrave celle de grandes
entreprises (voir par exemple les associations de santeacute ou professionnelles) et leur
management est alors similaire malgreacute lrsquoabsence de but lucratif (les beacuteneacutefices ne sont pas
distribuables) Elles ont drsquoailleurs en France un poids eacuteconomique important (elles emploient
environ 1 600 000 salarieacutes)
Cependant lrsquoadheacutesion agrave un systegraveme de valeurs fondateur de lrsquoassociation ou la limite de
lrsquoautoriteacute (quand un volant de beacuteneacutevoles important participe agrave lrsquoactiviteacute) peut introduire des
nuances
- le renforcement des objectifs socieacutetaux
- la faiblesse des relations hieacuterarchiques
- des contraintes de gestion du temps des beacuteneacutevoles
- des modaliteacutes particuliegraveres de recrutement et de motivation des dirigeants
24 ndash Les facteurs contingents
La theacuteorie de la contingence montre qursquoune structure drsquoentreprise nrsquoest efficace que dans
une situation deacutetermineacutee et qursquoil nrsquoexiste que des solutions de management construites dans
un contexte preacutecis
Le management doit ainsi srsquoadapter agrave des facteurs contingents qui ne peuvent ecirctre
controcircleacutes du moins agrave bregraveve eacutecheacuteance Ces facteurs sont par exemple
- lrsquoancienneteacute de lrsquoentreprise (plus elle est ancienne plus lrsquoentreprise a tendance agrave reacutepeacuteter
des comportements eacuteprouveacutes)
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- la taille de lrsquoentreprise (la grande entreprise a une composante administrative plus
deacuteveloppeacutee)
- le systegraveme de production (tregraves standardiseacute complexe automatiseacute hellip)
- lrsquoenvironnement
3 ndash Le management et les parties prenantes
Lrsquoentreprise a pour vocation premiegravere de mettre des produits agrave disposition de ses clients en
reacutealisant un profit Pour y arriver elle doit aussi satisfaire ses parties prenantes salarieacutes
actionnaires fournisseurs hellip
Est partie prenante agrave lrsquoentreprise laquo tout groupe ou individu qui peut ecirctre affecteacute ou est
affecteacute par les buts de lrsquoorganisation hellip raquo (Freeman ndash 1984)
Les parties prenantes attendent agrave des degreacutes divers de profiter drsquoune creacuteation de valeur en
provenance de lrsquoentreprise qui doit reacutepondre agrave ces attentes pour assurer sa peacuterenniteacute ou
favoriser son deacuteveloppement
On distingue les parties prenantes primaires ou principales qui sont essentielles agrave lrsquoentreprise
et qui ont geacuteneacuteralement une relation formelle avec elle (clients associeacutes et actionnaires
precircteurs salarieacutes fournisseurs collectiviteacutes) et les parties prenantes secondaires dont
lrsquoinfluence est diffuse (groupes de pression associations meacutedias instances europeacuteennes
agences de notation hellip)
Remarque la consideacuteration de lrsquoensemble des parties prenantes (laquo stakeholders raquo - les
deacutepositaires) fait contrepoids agrave lrsquoimportance accordeacutee aux seuls actionnaires
(laquo shareholders raquo)
Les organisations nrsquoayant pas drsquoobjectif de profit doivent aussi satisfaire leurs parties
prenantes apporter un service aux usagers dans les meilleures conditions eacuteconomiques
limiter un budget assurer la qualiteacute des relations avec les fournisseurs hellip
Dans cette optique le management doit organiser lrsquoaction de faccedilon agrave eacutequilibrer des forces
parfois divergentes
- le contexte fait pression sur lrsquoorganisation contrainte agrave optimiser ses reacutesultats
- lrsquoorganisation cherche par son action agrave assurer sa peacuterenniteacute son deacuteveloppement (en
reacutealisant des profits dans le cas de lrsquoentreprise) et agrave satisfaire ses parties prenantes
- le management agit en pilotant les actions pour contrebalancer la pression du contexte
Actions de
lrsquoorganisation
Management Contexte
Parties
prenantes
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APPLICATIONS MP
MP1 Deacutefinir contingent gestion budgeacutetaire
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
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ELEMENTS DE CORRIGE MP
MP1 Deacutefinir (dans le contexte drsquoune entreprise) contingent gestion budgeacutetaire
Contingent = imposeacute par lrsquoexteacuterieur Contingence = effet du hasard de la rencontre de
plusieurs eacuteveacutenements indeacutependants (variables explicatives que lrsquoon ne peut influencer)
Gestion budgeacutetaire = technique drsquoadministration des entreprises srsquoappuyant sur des
preacutevisions dont on deacuteduit apregraves accord des responsables des attributions de moyens sur une
dureacutee limiteacutee Une analyse reacuteguliegravere des eacutecarts entre preacutevisions et reacutealisations permet ensuite
le pilotage des activiteacutes Le budget est un cadre incitatif
La laquo planification budgeacutetaire raquo consiste agrave traduire en budgets une planification strateacutegique
avec systegraveme de reporting
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
Hocircpital
- patients (qualiteacute des soins)
- CNAM (baisse des coucircts)
- collectiviteacute locale (service aux administreacutes)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire maicirctrise des budgets optimisation)
- employeacutes (salaire conditions de travail et satisfaction)
- fournisseurs ndash pharmacie autres (CA paiement reacutegulier)
- associations de patients (qualiteacute proximiteacute des soins)
SNCF
- usagers et associations drsquousagers (proximiteacute reacutegulariteacute prix du service)
- reacuteseau ferreacute de France (optimisation des lignes paiement adapteacute)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire)
- collectiviteacutes locales (service)
Peugeot
- clients (qualiteacute prix SAV relation commerciale)
- fournisseurs (CA reacutegulariteacute de lrsquoactiviteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (taxes)
- collectiviteacute locale (emploi dynamisation eacuteconomique preacuteservation de lrsquoenvironnement)
- associations de protection de lrsquoenvironnement (activiteacute propre baisse des eacutemissions
nouvelles eacutenergies)
MAIF
- socieacutetaires (protection relation assureur tarif mesureacute)
- professionnels de lrsquoautomobile et autres (agreacutement marge de manœuvre reacuteparations tarifs
eacuteleveacutes)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- eacutetat (taxes engagement pour la seacutecuriteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
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MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
Adapter le pilotage motiver cadrer si insuffisant retoucher une organisation deacutefectueuse
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
Voir pilotage et organisation si une eacutevolution du meacutetier a deacutejagrave eacuteteacute initialiseacutee Sinon re-
conception (adaptation au nouveau contexte) puis planification et reacuteorganisation
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
Organisation Si insuffisant planification (nouveaux objectifs)
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ORGANISATION ET PROCESSUS
La performance de lrsquoentreprise deacutepend de son organisation et de son aptitude agrave produire
aux meilleures conditions Nous allons montrer comment organisation formelle et processus
de production peuvent contribuer agrave cette performance
1 ndash Vers lrsquooptimum
11 ndash Les eacuteconomies occidentales jusqursquoaux anneacutees 70
Jusqursquoen 1945 le principal problegraveme des entreprises eacutetait de produire des biens en quantiteacute
suffisante agrave un prix compatible avec le marcheacute Les grandes entreprises se sont multiplieacutees et
la standardisation a permis de reacuteduire les coucircts (exemple deacuteveloppement de Ford et de la
production agrave la chaicircne de 1908 agrave 1920 qui a permis une baisse du prix des voitures des 23)
On parle de laquo production pousseacutee vers le marcheacute raquo
Cette croissance de la production peu reacuteguleacutee a eacuteteacute marqueacutee par des surproductions en
1910 et 1920 puis par la crise de 1929 qui a prolongeacute ses effets jusqursquoagrave la guerre
De 1945 agrave 1975 environ (les laquo trente glorieuses raquo) la reconstruction la croissance de la
consommation de masse de nouvelles technologies et les eacutechanges internationaux
alimentent lrsquoeacuteconomie La standardisation srsquoeacutetend aux biens de consommation dont les
coucircts baissent fortement et de nouvelles reacutegulations sociales permettent une eacutevolution sans
heurt des revenus La saturation de certains marcheacutes conduit dans les anneacutees 60 agrave la
deacutemarche laquo marketing raquo et agrave la diffeacuterenciation des produits Le produit est laquo dirigeacute par le
marcheacute raquo mais les entreprises conservent une organisation assez classique et les plus grosses
srsquointernationalisent
12 ndash Lrsquoexpeacuterience japonaise et ses prolongements
Tregraves tocirct apregraves la guerre dans un Japon appauvri le constructeur automobile Toyota a ducirc
faire face agrave une restriction du marcheacute des moyens financiers et productifs et des
approvisionnements La firme a donc innoveacute dans un nouveau systegraveme de production
chassant les laquo gaspillages raquo (temps drsquoattente transports stocks deacutefauts hellip) consideacuterant que
seule la fabrication vendable creacutee de la valeur
Toyota srsquoorganise pour fabriquer la quantiteacute et la qualiteacute de produits juste neacutecessaires agrave la
satisfaction des clients la production est laquo tireacutee par le marcheacute raquo La mise en place de ce
systegraveme qui integravegre les fournisseurs ne sera acheveacutee que dans le milieu des anneacutees 70
En 1973 la hausse du peacutetrole inaugure un ralentissement de la croissance des eacuteconomies
occidentales La concurrence accrue provoque alors un inteacuterecirct pour le systegraveme deacuteveloppeacute
au Japon La production au plus juste se deacuteveloppe ainsi dans lrsquoindustrie automobile agrave partir
des anneacutees 80 et elle se reacutepand encore maintenant dans drsquoautres secteurs
Cette approche qui vise un objectif de zeacutero stock et zeacutero deacutefaut impose la maicirctrise de laquo bout
en bout raquo des processus de production et leur ameacutelioration
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2 ndash Organiser lrsquoentreprise
21 ndash Direction et organisation
Diriger une entreprise neacutecessite de lrsquoorganiser (de reacutepartir les tacircches) pour qursquoelle puisse
atteindre ses objectifs Lrsquoorganisation permet de satisfaire un marcheacute en tirant parti des
capaciteacutes actuelles de lrsquoentreprise tout en preacuteparant lrsquoavenir
Lrsquoorganisation reacutesulte freacutequemment drsquoun compromis entre des objectifs situeacutes agrave des niveaux
et des eacutecheacuteances diffeacuterents
Exemples
- le leader des chaises roulantes peut tirer profit de sa structure productive et de son
savoir faire pour entrer sur le marcheacute de la bicyclette eacutelectrique
- ecirctre parfaitement structureacute pour alimenter 90 du marcheacute des disquettes ne preacutepare
pas lrsquoavenir
- srsquoorganiser pour conqueacuterir le marcheacute des tire-bouchons eacutelectriques dans les deux ans
perd de son sens si cela altegravere les moyens neacutecessaires agrave la production drsquoappareils
manuels ancienne mais vitale dont la diminution agrave court terme risque de nuire agrave la
solvabiliteacute de lrsquoentreprise et de la conduire agrave la cessation de paiement
22 ndash Lrsquoorganisation fonctionnelle
La majoriteacute des entreprises adopte une laquo organisation fonctionnelle raquo (celle qui est visible
dans les organigrammes) ougrave des regroupements de personnels et drsquoeacutequipements se font
selon un modegravele hieacuterarchique (laquo line raquo) dans des uniteacutes des services ou des deacutepartements
speacutecialiseacutes Cette organisation peut se deacutecliner agrave lrsquointeacuterieur des divisions des grandes
entreprises quand elles scindent leur activiteacute par zone geacuteographique type drsquoactiviteacute
cateacutegorie de clients hellip
Remarque le terme laquo fonction raquo deacutesigne un rocircle particulier dans le fonctionnement de
lrsquoentreprise
Lrsquoorganisation fonctionnelle diffeacuterencie les activiteacutes de lrsquoentreprise en les regroupant par
meacutetier pour utiliser au mieux les compeacutetences et les moyens (meilleur rendement par la
speacutecialisation lrsquoeacutechange de compeacutetences dans une mecircme uniteacute ou gracircce agrave des eacuteconomies
drsquoeacutechelle)
23 ndash La notion de processus de production
Un processus de production se deacutefinit par la succession drsquoactiviteacutes permettant de satisfaire
un client en transformant des ressources (mateacuterielles financiegraveres humaines) en un produit
bien ou service Le processus doit creacuteer une valeur reconnue par le client
Un processus peut servir un client interne agrave lrsquoentreprise (par exemple en produisant un
composant intervenant dans plusieurs produits ou par la maintenance des machines) aussi
bien qursquoun client final On distingue usuellement
- les processus opeacuterationnels (ou maicirctres) aussi appeleacutes processus meacutetier (business process)
qui satisfont directement les clients finaux (conception et fabrication de produits vente hellip)
- les processus de support et de management (geacuterer les ressources humaines geacuterer
lrsquoinformation geacuterer les ressources financiegraveres hellip) qui ont les processus opeacuterationnels comme
clients
Toutes les actions internes agrave une organisation peuvent srsquointeacutegrer dans des processus qui
conditionnent directement ou indirectement la capaciteacute de lrsquoorganisation agrave satisfaire le
client final ou lrsquousager
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Aborder le fonctionnement de lrsquoentreprise par ses processus (approche processus) permet
de mettre en eacutevidence les chaicircnes drsquoactiviteacutes qui conduisent aux produits leurs
dysfonctionnements leurs coucircts la formation des deacutelais et la souplesse (la flexibiliteacute)
disponible pour satisfaire la clientegravele finale Lrsquoameacutelioration des processus a un impact visible
et direct sur chaque produit proposeacute aux clients
Lrsquoapproche processus provoque une eacutevolution de la faccedilon de travailler
- en faisant peacuteneacutetrer la laquo voix du client raquo au plus profond de lrsquoentreprise (et plus seulement
dans les services commerciaux et marketing)
- en mettant en eacutevidence des possibiliteacutes de rationalisation (par regroupement ou impartition
de certaines activiteacutes)
Remarque lrsquoapproche par les activiteacutes et les processus est agrave lrsquoorigine de la meacutethode
de deacutetermination des coucircts laquo ABC raquo - activity based costing
24 ndash Processus et fonctions
Le processus est transversal Il enchaicircne des activiteacutes qui traversent lrsquoentreprise en particulier
les services ou les deacutepartements drsquoune organisation fonctionnelle
Exemple
La division du travail par fonctions induit une charge de coordination pour assurer le
deacuteroulement du processus Elle peut geacuteneacuterer des attentes des erreurs ou des conflits drsquointeacuterecirct
(lrsquoobservation montre que des dysfonctionnements sont tregraves souvent constateacutes lors du
passage drsquoun service agrave un autre)
Organisation fonctionnelle et approche processus visent toutes deux un optimum
eacuteconomique mais leurs logiques sont diffeacuterentes
- le processus vise la satisfaction des clients (prix qualiteacute deacutelais service)
- le deacutecoupage fonctionnel cherche agrave optimiser les moyens (maximiser lrsquoeffet drsquoexpeacuterience
partager des infrastructures profiter de pocircles de compeacutetences hellip) Il apporte une ossature
hieacuterarchique stable souvent indispensable
Organisation fonctionnelle et approche processus sont donc compleacutementaires dans la
majoriteacute des cas et doivent ecirctre combineacutees judicieusement
APPLICATIONS OP
OP1 Deacutefinir flexibiliteacute systegraveme impartition
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour optimiser un processus de
fabrication
Direction
Deacutepartement
commercial
(C)
Deacutepartement
administratif et
financier (AF)
Deacutepartement
Etudes (E)
Deacutepartement
Production (P)
Activiteacute
C-x Activiteacute
AF-x Activiteacute
E-x
Activiteacute
P-x
Processus x
Clie
nt
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OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute ci-dessous En quoi ce systegraveme est-il
initiateur de lrsquoapproche processus
Taiichi Ohno et le Toyotisme
1 - Extrait drsquoun article de Jacques BARRAUX - 1993 - LExpansion
Taiichi Ohno (1912 ndash 1990) hellip ne se prenait pas pour un visionnaire mais en imposant une
nouvelle faccedilon de produire il a reacuteinventeacute le management hellip tout le monde a entendu parler
des mots qui ont populariseacute le toyotisme dont il est le pegravere le juste-agrave-temps hellip Autant
doutils conccedilus pour lrsquoautomobile et qui ont aujourdhui une application universelle
hellip Taiichi Ohno jeune ingeacutenieur entre chez Toyota alors simple constructeur de machines
textiles Degraves 1926 apparaicirct la notion de jidoka hellip cest lart de transfeacuterer de lintelligence aux
machines pour mieux libeacuterer lintelligence des hommes Tout le contraire du taylorisme qui
juge la machine moins impreacutevisible que lhomme En 1933 Toyota se lance dans lautomobile
en sinspirant des meacutethodes ameacutericaines Mais en 1935 agrave loccasion dun voyage aux Etats-
Unis leacutetat-major de lentreprise revient fascineacute de sa visite dans un supermarcheacute La notion
de juste-agrave-temps va naicirctre de lobservation dune grande surface un lieu ougrave les clients ne
prennent que ce dont ils ont besoin et ougrave les rayons sont reacuteapprovisionneacutes pour compenser
les quantiteacutes preacuteleveacutees Ainsi le systegraveme Toyota est-il deacutejagrave dans la tecircte de ses dirigeants avant
mecircme la Seconde Guerre mondiale un demi-siegravecle avant la reacutevolution informatique et la
segmentation intensive des marcheacutes
hellip des esprits curieux comme Franccedilois Dalle en France tombent alors sous le charme des
formules et des paraboles de Taiichi Ohno En voici deux eacutechantillons
Penser agrave lenvers Cela signifie combattre les ideacutees reccedilues En lespegravece il sagit du fordisme et
du taylorisme Ohno ne croit pas agrave la planification aux effets deacutechelle et dexpeacuterience Il
propose un systegraveme industriel agrave lenvers qui permette de diversifier les produits et de les
fabriquer en petites quantiteacutes Nous ne devons plus ecirctre des paysans qui accumulent des
stocks mais des chasseurs On nimpose pas loffre On traque la demande et on la gegravere en
continu
Que les valleacutees soient hautes et les montagnes peu eacuteleveacutees Plutocirct que de concentrer tous
les efforts sur une production agrave un moment donneacute mieux vaut se doter de structures flexibles
permettant de passer agrave tout instant dune seacuterie agrave une autre Il faut eacuteviter les ruptures et les
secousses aplanir les cycles entretenir des flux reacuteguliers dactiviteacutes diversifieacutees Ce qui
implique de ne pas enfermer les hommes et les eacutequipements dans des speacutecialisations trop
eacutetroites
La flexibiliteacute le travail en groupe le refus de la dictature des machines la polyvalence et
surtout lattention constante aux signaux eacutemis par le marcheacute nappartiennent plus au
toyotisme Ces notions sont les fondements du nouvel art dorganiser de vendre et de
produire dans lindustrie comme dans les services hellip
2 - Quelques notions cleacutes
Taiichi Ohno a imagineacute la meacutethode des laquo cinq pourquoi raquo qui consiste agrave se poser cinq fois de
suite la question laquo pourquoi raquo sur le mecircme sujet de faccedilon agrave deacutecouvrir la veacuteritable cause
drsquoun problegraveme Cette meacutethode peut ecirctre appliqueacutee agrave tous les niveaux et permettre
notamment aux agents de fabrication de proposer de veacuteritables ameacuteliorations de la
production
La recherche de la qualiteacute totale (pas de deacutefaut des produits pas de rebuts pas de deacutefaut
des processus) accompagne la deacutemarche de Toyota La qualiteacute a un coucirct compenseacute par
des ventes accrues par lrsquoeacuteconomie des mesures palliatives aux deacutefauts
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Fiche OP1 ndash Benchmarking et processus
Le laquo benchmarking raquo consiste agrave comparer le fonctionnement de plusieurs systegravemes pour en
faire notamment ressortir les meilleures pratiques (laquo best practices raquo) Cette technique est
utiliseacutee depuis les anneacutees 80 pour ameacuteliorer la performance des entreprises Elle impose agrave
lrsquoentreprise drsquoeacutevaluer et de remettre en question ses propres modes de fonctionnement afin
de les faire eacutevoluer agrave la lueur de ce qui se fait ailleurs
Le benchmarking permet drsquoameacuteliorer les processus agrave moindre risque en fixant des objectifs
baseacutes sur des faits et donc plus facilement accepteacutes
Une classification des processus en tant que base de reacuteflexion a eacuteteacute eacutetablie aux USA par
lrsquolaquo International Benchmarking Clearinghouse raquo de lrsquoAPQC (american productivity and
quality center) en collaboration avec plusieurs dizaines drsquoentreprises
Elle se reacutesume ainsi
Le terme laquo reengineering raquo (la re-conception ou laquo reacuteingeacutenieacuterie raquo) des processus deacutesigne un
projet drsquoameacutelioration radicale des performances (de 20 agrave 50 ou plus) Il neacutecessite une
parfaite adheacutesion de la direction la constitution drsquoune petite eacutequipe de projet brillante
connaissant parfaitement les activiteacutes de lrsquoentreprise et il peut inclure un benchmarking
Le reengineering provoque geacuteneacuteralement la reacuteduction du nombre de niveaux hieacuterarchiques
(laquo delayering raquo) et lrsquoaccroissement du pouvoir de deacutecision des employeacutes (laquo empowerment raquo
ou laquo empouvoirement raquo) Bien qursquoy conduisant parfois il ne doit pas ecirctre confondu avec la
reacuteduction des activiteacutes (laquo downsizing raquo ou restructuration) et lrsquoexternalisation (laquo outsourcing raquo)
Pro
ce
ssu
s
op
eacutera
tio
nn
els
Pro
ce
ssu
s d
e m
an
ag
em
en
t e
t d
e
sup
po
rt
1 ndash
Comprendre
le marcheacute et
les clients (besoins
satisfaction)
2 ndash
Deacutevelopper
vision et
strateacutegie (contexte
concurrence)
3 ndash
Creacuteer
produits
services
processus
(concevoir
ameacuteliorer)
4 ndash
Marketing et
vente
5 ndash
Produire et
livrer (industrie
dont
ameacutelioration
processus)
6 ndash
Produire et
livrer (services)
7 ndash
Facturer et
servir les
clients (apregraves-
vente
reacuteclamations)
8 ndash Deacutevelopper et geacuterer les ressources humaines
9 ndash Geacuterer les systegravemes drsquoinformation
10 ndash Geacuterer les ressources financiegraveres et les actifs
11 ndash Appliquer un programme environnemental
12 ndash Geacuterer les relations exteacuterieures (actionnaires banques lois relations publiques hellip)
13 ndash Geacuterer lrsquoameacutelioration et le changement (eacutevaluer mesurer motiver qualiteacute totale)
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 28 48
Fiche OP2 ndash Lrsquoorganisation par processus
Lrsquoeacutevolution drsquoune organisation aux activiteacutes reacutepeacutetitives vers lrsquoapproche processus est
geacuteneacuteralement progressive et se met en place par paliers
La mise en œuvre drsquoun veacuteritable management par processus doit ecirctre preacuteceacutedeacutee quand
lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise est complexe drsquoun recensement (une laquo cartographie des
processus raquo) pour mettre en eacutevidence les processus ou les familles de processus cleacutes critiques
pour le succegraves de lrsquoentreprise ougrave les efforts seront prioritaires
Des responsables de processus (laquo process owners raquo) sont ensuite deacutesigneacutes
Le responsable doit concevoir ses processus puis apregraves leur mise en œuvre assurer les
coordinations neacutecessaires les ameacuteliorer et les repreacutesenter aupregraves de la direction
Quand une structure par processus est mise en place des opeacuterateurs exeacutecutants
preacuteceacutedemment regroupeacutes dans les fonctions peuvent ecirctre affecteacutes aux processus et
drsquoanciens responsables de fonctions peuvent devenir des experts au service des processus
Lrsquoorganisation par processus peut imposer un degreacute eacuteleveacute drsquointeacutegration des activiteacutes donc
une polyvalence accrue des personnels et une reacuteduction des niveaux hieacuterarchiques
Elle neacutecessite pour le moins des compeacutetences eacutelargies au niveau des responsables de
processus (organisation administration technique hellip) dont le nombre doit rester limiteacute
(quelques dizaines au plus)
Sauf dans de tregraves petites structures lrsquoorganisation par processus se plaque geacuteneacuteralement sur
une structure plus classique
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ELEMENTS DE CORRIGE OP
OP1 Deacutefinir
Flexibiliteacute = adaptation au besoin (horaire variable chaicircnes robotiseacutees)
Systegraveme = ensemble organiseacute dans un but boicircte noire (sanguin nerveux meacutetrique laquo D raquo)
Impartition = sous-traitance ou externalisation (seacuteparation) drsquoactiviteacutes faire appel agrave des
partenaires plutocirct que faire soi-mecircme
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour orienter lrsquooptimisation drsquoun processus
Montant des stocks (approvisionnements et produits finis)
Temps drsquoattente
Taux drsquoactiviteacute des ateliers
Rebuts
Deacutelai de production
Taux de reacuteclamations clients (qualiteacute)
Temps passeacutes en retouches finales
Turn over
Nombre drsquoarrecircts maladie
Accidents du travail
Dureacutee des arrecircts machines
OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute dans la fiche 31 En quoi ce systegraveme
repose trsquoil sur lrsquoapproche processus
Produire la quantiteacute juste neacutecessaire (agrave la demande) donc eacuteviter les stocks
Flexibiliteacute intelligence des chaicircnes de production
Qualiteacute (eacuteviter le coucirct de la non-qualiteacute)
La notion de processus est implicite ainsi que la chaicircne de valeur client
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DEFIS ET TENDANCES DU MANAGEMENT
Les meacutethodes de management se deacuteveloppent pour affronter le contexte eacuteconomique
Ce chapitre preacutesente les deacutefis auxquels le management contemporain doit faire face
1 ndash Lrsquoeacutevolution eacuteconomique contemporaine
A mesure que lrsquoactiviteacute eacuteconomique mondiale srsquoaccroicirct que la technologie eacutevolue les
changements sont de plus en plus rapides Ils introduisent des situations ineacutedites auxquelles les
entreprises doivent srsquoadapter en cherchant de nouvelles solutions de management Les trois
derniegraveres deacutecennies ont eacuteteacute notamment marqueacutees par les pheacutenomegravenes suivants (que nous
listons sans tenir compte des liens pouvant exister entre eux)
Pheacutenomegravene Traduction Effets
Deacute reacuteglementation
globalisation
financiegravere
titrisation
Libre circulation des capitaux accegraves
facile des particuliers au marcheacute
boursier (directement ou par
lrsquointermeacutediaire des OPCVM et SICAV)
Monteacutee en puissance du financement
des entreprises sur le marcheacute boursier
Fonds de pension
(retraites) et fonds
souverains (eacutetats)
Poids boursier important drsquoinvestisseurs
institutionnels qui cherchent un haut
rendement financier (dividendes ou
valorisation boursiegravere)
Pression sur les grandes entreprises
influence sur les strateacutegies
Mondialisation Liberteacute des eacutechanges internationaux Accroissement de la concurrence
recherche drsquoavantages eacuteconomiques
par la deacutelocalisation (biens et
services) la concentration des efforts
(recentrage) problegravemes drsquoemploi
multiplication des transports perte
drsquoinfluence des politiques
Baisse de lrsquoemploi
occidental
(notamment
industriel)
Moins de fabrications fabrications
automatiseacutees recours aux moyens
informatiques
Activiteacute reporteacutee sur le commerce la
conception et les services chocircmage
charge sociale
Restructurations Optimisation des entreprises
abaissement des coucircts augmentation
des marges recherche drsquoune taille
critique (eacuteconomies drsquoeacutechelle poids
sur le marcheacute)
Recentrages externalisations fusions
deacutelocalisations constitution de grands
groupes
NTIC (nouvelles
technologies de
lrsquoinformation et de
la communication)
Mise en œuvre des reacuteseaux (dont
internet) et drsquoapplications
informatiques communicantes
Nouvelles formes de commerce
marcheacute international deacutelocalisation
du travail intellectuel reacuteorganisation
de la distribution
Rareacutefaction relative
des matiegraveres
premiegraveres
Recherche de substituts exploration
miniegravere coucircts drsquoexploitation des
gisements accrus
Augmentation des coucircts variations
erratiques du cours des matiegraveres
deacutestabilisations politiques
Evolution
geacuteopolitique et
eacuteconomique
mondiale
Chute de lrsquoURSS transformation des
eacuteconomies collectivistes pays
eacutemergents (Chine Inde Breacutesil Russie)
()
Accroissement de la population
mondiale (4 agrave 6 7 milliards de 1970 agrave
2008)
Libeacuteralisme sans frein () nouvelles
puissances eacuteconomiques
opportuniteacutes de deacuteveloppement
nouveau partage des ressources
ineacutegaliteacutes baisse du soutien aux PVD
laquo Terrorisme raquo Actions armeacutees pression de groupes
armeacutes non gouvernementaux
Deacutestabilisations reacutegionales charge
des deacutepenses militaires
Deacuteveloppement
durable
Recherche drsquoune croissance eacutequitable
et respectueuse de lrsquoenvironnement
Pression sur les entreprises (eacutetats
associations de consommateurs
eacutecologistes ONG)
() Reacutecemment quelques affaires (Enron laquo subprimes raquo Vivendi Universal Socieacuteteacute
Geacuteneacuterale Airbus par exemple) et agrave plus grande eacutechelle la crise financiegravere de 2008 ont
montreacute les dangers drsquoune libeacuteralisation sans controcircles suffisants
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 31 48
() Des alliances eacuteconomiques naissent entre pays eacutemergents (notamment en
ameacuterique centrale creacuteation de la Banque du Sud en 2008 par exemple) et lrsquoon
commence agrave imaginer une baisse progressive de lrsquoinfluence eacuteconomique des Etats
Unis
2 ndash Les deacutefis actuels du management
21 ndash Les grandes orientations
Lrsquoeacutevolution eacuteconomique suggegravere quelques pistes parfois concurrentes pour lrsquoaction du
manager contemporain On y retrouve au premier plan la construction drsquoune vision qui est
une composante commune du leadership
Objectif du manager
pour lrsquoentreprise
Justification Facteurs de reacuteussite
Construire une vision Eclairer lrsquoavenir de lrsquoentreprise partager
un but souder motiver
Effort de reacuteelle prospection
volontarisme de la direction
bonne communication
Reacuteactiviteacute et flexibiliteacute
(sous tous les aspects
agrave tous niveaux)
Srsquoadapter rapidement au marcheacute Bonne organisation des processus
personnel compeacutetent autonome
et motiveacute structure hieacuterarchique
alleacutegeacutee robotisation
Deacutegager des profits Reacutemuneacuterer les apporteurs de capitaux
srsquoautofinancer
Ajuster coucircts et structures
Exploiter les nouvelles
technologies
Reacuteactiviteacute ajuster coucircts et deacutelais
reacutepondre au marcheacute suivre les clients
Organiser le SI de faccedilon
pertinente eacuteviter le coucirct excessif
drsquoinvestissements trop en
laquo pointe raquo (laquo essuyer les placirctres raquo)
utiliser judicieusement les services
exteacuterieurs
Bacirctir des alliances
(contrats fusions)
Deacutevelopper une activiteacute limiter les coucircts
de transaction () atteindre la taille
critique et de meilleurs rendements se
recentrer sur une activiteacute profitable
Dominer les processus se donner
une identiteacute lisible externaliser se
doter drsquoune capaciteacute financiegravere
suffisante
Valoriser lrsquoimage Attirer les clients favoriser les alliances
donner confiance (apporteurs de fonds
employeacutes clients partenaires socieacuteteacute
civile)
Instaurer des regravegles de
gouvernance inteacutegrer le
deacuteveloppement durable
respecter lrsquoenvironnement
Geacuterer les risques Faire face aux aleacuteas eacuteconomiques et
technologiques (conjoncture politiques
accidents malveillance)
Creacuteer un systegraveme drsquoalerte geacuterer
la crise (reacuteaction raisonneacutee
sceacutenarios poursuite de
lrsquoexploitation dans un contexte
instable) mise en place de
proceacutedures drsquoapprentissage pour
ameacuteliorer les reacuteactions au fil du
temps
Geacuterer le changement Faire face agrave lrsquoeacutevolution de la demande
la pression sur les prix la variation des
performances financiegraveres la
concurrence la globalisation des
marcheacutes lrsquoeacutevolution technologique aux
fusions ou alliances aux changements
de reacuteglementation de direction hellip ()
Bonne communication pour
donner du sens au changement
et obtenir lrsquoadheacutesion du personnel
Rassembler et geacuterer les
connaissances former le
personnel
Innover Garder un avantage concurrentiel se
diffeacuterencier
Veille technologique et
commerciale investissement
Ouverture
internationale
Elargir le marcheacute saisir les opportuniteacutes Veille commerciale partenariats
() La theacuteorie des coucircts de transaction deacuteveloppeacutee par OE Williamson dans les
anneacutees 70 integravegre les coucircts lieacutes au recours au marcheacute (recherche et choix drsquoun
fournisseur neacutegociation reacutedaction de contrat suivi des eacutechanges risque de rupture
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 32 48
drsquoapprovisionnement hellip) On peut en conclure que lrsquointeacutegration de diffeacuterentes
activiteacutes agrave lrsquoentreprise (la laquo firme raquo) preacutesente des avantages Mais des coucircts de
transaction internes doivent aussi ecirctre consideacutereacutes (preacuteparation organisation
surveillance hellip) et certaines formes de coopeacuteration continue avec les fournisseurs
permettent de reacuteduire le coucirct des transactions externes
() drsquoapregraves laquo Les meilleures pratiques de management raquo - Brilman Heacuterard ndash EO
Une eacutetude du Conference Board (2002) liste les deacutefis du management vus par 700 leaders
mondiaux Soit en reacutesumeacute avec indication du score correspondant
1 ndash Fideacuteliser les clients (42)
2 ndash Reacuteduire les coucircts (38)
3 ndash Accroicirctre flexibiliteacute et reacuteactiviteacute (29)
4 ndash Amener les employeacutes agrave adheacuterer aux valeurs et visions de lrsquoentreprise (26)
5 ndash Deacutevelopper et retenir les leaders (25)
6 ndash Geacuterer acquisitions et alliances (24)
7 ndash Accroicirctre lrsquoinnovation (20)
En fin de classement citoyenneteacute et reacuteputation (4) et ameacutelioration de la diversiteacute (3)
22 ndash Les techniques disponibles
Pour faire face aux deacutefis le manager dispose de nouveaux concepts et de nouvelles
techniques Le tableau ci-dessous en donne un reacutesumeacute et indique les domaines qursquoils
influencent principalement
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 33 48
Principaux concepts techniques outils Incidence principale sur
Internet
- e-commerce (commerce eacutelectronique site
entreprise)
- CRM ou GRC (gestion de la relation client)
- e-procurement (gestion des approvisionnements
par le reacuteseau)
- messagerie eacutelectronique
- e-recrutement
Vente accegraves au marcheacute
Relation client reacuteactiviteacute personnalisation
fideacutelisation
Deacutelais coucircts
Communication transfert de donneacutees (piegraveces
jointes) tous domaines
Communication recrutement
Intranet reacuteseau drsquoentreprise SI
- knowledge management (gestion des
connaissances)
- e-learning (apprentissage en ligne)
- plateforme de travail collaboratif (groupware)
- workflow (circulation eacutelectronique de
documents enchaicircnement de processus)
- e-RH portail RH (libre accegraves aux postes agrave
pourvoir informations candidatures hellip)
- PGI (progiciel de gestion inteacutegreacute) ou ERP
Innovation capaciteacute au changement veille
documentaire
Formation du personnel accompagnement des
changements
Coordination communication interne
Coordination
Communication interne (voire internet en
externe) reacuteduction des coucircts climat drsquoentreprise
recrutement plans de carriegraveres hellip
Coucircts fiabiliteacute du systegraveme drsquoinformation deacutelais
processus (continuiteacute inteacutegration)
Logistique inteacutegreacutee
Supply Chain Management (SCM) gestion de la
logistique (incluant les approvisionnements)
Processus deacutelais coucircts
Externalisation
Valorisation du capital humain
GPEC (gestion preacutevisionnelle des emplois et
compeacutetences)
Coaching
Reacuteactiviteacute de lrsquoentreprise conservation des
compeacutetences rendements individuels turn-over
adaptation des compeacutetences motivation
Efficaciteacute individuelle controcircle reacutegulation
progregraves processus
Approche processus
Optimisation des processus
Deacutemarche qualiteacute totale (TQM ndash total quality
management)
Empowerment (empouvoirement)
Benchmarking reacuteingeacutenieacuterie
Coucircts marges qualiteacute deacutelais flexibiliteacute
externalisation eacutelargissement des compeacutetences
organisation
Ameacutelioration des processus (meacutetiers et supports)
Autonomie compeacutetences des employeacutes
Ameacutelioration des processus restructuration
Management par la valeur
Parties prenantes
Satisfaction des parties prenantes financement
motivation collaborations hellip
Collaboration inter organisations
Reacuteseaux drsquoentreprises alliances
EDI (eacutechange de donneacutees informatiseacutees) extranet
Impartition externalisation (outsourcing)
Coucircts recentrage investissements lancement
drsquoactiviteacute
Coucircts reacuteactiviteacute deacutelais relations avec
lrsquoadministration
Coucircts recentrage limitation des investissements
Ethique drsquoentreprise
Gouvernance drsquoentreprise (mode de direction
encadreacute par des regravegles)
Rocircle socieacutetal deacuteveloppement durable
environnement
Image de lrsquoentreprise reacutegulation du top
management relations actionnaires
Image peacutenaliteacutes et amendes objectifs
strateacutegiques
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23 ndash Le rocircle socieacutetal des entreprises
La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise (RSE) deacutesigne le rocircle qursquoelle prend dans la socieacuteteacute
au-delagrave de son activiteacute purement geacuteneacuteratrice de profit On parle aussi drsquoentreprise citoyenne
La RSE est indissociable du deacuteveloppement durable de porteacutee mondiale et dont les trois
piliers sont
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
La RSE integravegre notamment une preacuteoccupation sociale de lrsquoentreprise vis-agrave-vis de ses salarieacutes
(seacutecuriteacute et santeacute au travail juste reacutemuneacuteration deacuteveloppement personnel hellip) Elle conduit agrave
tenir compte dans le management drsquoune vision exteacuterieure agrave lrsquoentreprise qui peut avoir des
reacutepercussions possibles sur son activiteacute eacuteconomique
Lrsquoentreprise peut aussi tirer avantage drsquoune deacutemarche responsable par la baisse de certains
coucircts (plus faibles consommations drsquoeacutenergies reacuteduction des transports hellip)
Le rocircle socieacutetal de lrsquoentreprise a eacuteteacute reconnu en France par la loi laquo NRE raquo de 2001 (loi sur les
nouvelles reacutegulations eacuteconomiques) qui oblige les socieacuteteacutes franccedilaise coteacutees sur un marcheacute
reacuteglementeacute agrave rendre compte dans leur rapport annuel de leur gestion sociale et
environnementale au travers de leur activiteacute
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la
maniegravere dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et
environnementales de son activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes
dont les titres ne sont pas admis aux neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
Une norme ISO 14000 integravegre ces preacuteoccupations et des taxes eacutecologiques sont
progressivement creacutees
3 ndash Le management par la valeur
31 ndash De lrsquoanalyse au management par la valeur
Lrsquoanalyse de la valeur est neacutee en 1947 aux Etats-Unis (General Electrics) Cette technique
consiste agrave eacutelaborer des produits conformes aux attentes de la clientegravele mais sans excegraves pour
trouver un bon compromis entre valeur pour le client et coucirct Le produit optimal est deacutefini agrave
partir drsquoenquecirctes qui deacuteterminent le besoin client (ou plutocirct drsquoun client laquo type raquo)
Exemple il est inutile de concevoir un petit veacutehicule citadin capable de parcourir
500 000 km sans avarie compte tenu des effets de mode et du faible kilomeacutetrage
annuel Par contre le marcheacute peut exiger un fonctionnement sans faille sur 150 000 km
soit dix ans en moyenne ce qui conditionne les coucircts de production
Cette recherche drsquoun ajustement de valeur au besoin des clients eacutetait un preacutecurseur du
management par la valeur qui recherche plus largement la creacuteation de valeur pour
chacune des parties prenantes de lrsquoentreprise tout en lui meacutenageant un reacutesultat suffisant
Plus geacuteneacuteralement le management par la valeur est deacutefini par une norme europeacuteenne (EN
12973)
Le management par la valeur est un style de management particuliegraverement destineacute agrave
mobiliser les individus agrave deacutevelopper les compeacutetences et agrave promouvoir les synergies et
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 35 48
linnovation avec pour objectif la maximisation de la performance globale dun
organisme Le management par la valeur apporte une nouvelle faccedilon dutiliser nombre
de meacutethodes de management existantes Il est en coheacuterence avec le Management
de la qualiteacute
Cette approche du management pose de nombreuses questions notamment quelles
prioriteacutes et quelles valeurs attribuer aux parties prenantes comment appreacutehender la
perception par les parties prenantes de la valeur qui leur est affecteacutee
32 ndash La valeur client
Le processus drsquoeacutelaboration drsquoun produit qui consomme des ressources coucircteuses doit creacuteer
une valeur suffisante pour provoquer lrsquoachat par le client final La production drsquoune valeur
reconnue par le client est vitale pour lrsquoentreprise mais sa deacutetermination est parfois complexe
La valeur du produit perccedilue par le client integravegre des eacuteleacutements en partie subjectifs
- une valeur drsquousage (le produit reacutepond agrave un besoin)
- une valeur drsquoestime (lrsquoimage apporteacutee par le produit un aspect affectif)
- une valeur drsquoeacutechange (deacuteduite de lrsquoespoir de revente du produit)
Valeurs drsquousage drsquoestime et drsquoeacutechange deacutependent implicitement de la qualiteacute (un bien peu
fiable est impropre agrave lrsquousage attendu de mauvaise qualiteacute notoire il nrsquoapporte pas une
image positive et ses deacutefauts connus nuisent agrave sa revente) Une eacutevaluation de la qualiteacute
intervient donc dans la valeur perccedilue du produit
Par ailleurs le client considegravere le coucirct drsquoobtention du produit (les charges qursquoil doit supporter
pour acqueacuterir le produit lrsquoeffort qursquoil doit faire pour trouver le produit et les frais de mise agrave
disposition)
Le prix perccedilu par le client est geacuteneacuteralement supeacuterieur au prix de vente
Le client achegravete theacuteoriquement le produit qui preacutesente la diffeacuterence valeur perccedilue ndash prix
perccedilu la plus favorable ou le meilleur rapport prix perccedilu qualiteacute perccedilue et dans certains
cas celui qui a le prix produit le plus bas
Remarque les valeurs du scheacutema ci-dessus changent durant le cycle de vie du produit
(un nouveau produit peut avoir une valeur perccedilue plus eacuteleveacutee qursquoen fin de vie) La
valeur client ne peut ecirctre eacutevalueacutee que par enquecirctes et ne peut donc ecirctre deacutefinie avec
certitude
La notion de laquo satisfaction client raquo conseacutecutive agrave une vente influence aussi le prix produit et
le prix perccedilu
- lrsquoentreprise gagne sur les coucircts de recherche de clientegravele
- le client nrsquoa pas agrave rechercher un nouveau fournisseur et beacuteneacuteficie drsquoun coucirct drsquoobtention
plus bas
valeur perccedilue client
prix perccedilu client
coucirct produit Marge (valeur creacuteeacutee pour
lrsquoentreprise)
euros
prix produit
Valeur creacuteeacutee
pour le client
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 36 48
La satisfaction du client deacutepend de facteurs qualitatifs aussi divers que la fiabiliteacute du produit
la vitesse de reacuteaction du fournisseur lrsquoattitude des commerciaux lrsquoefficaciteacute du service
apregraves-vente la netteteacute des contrats ou la justesse de la facture
Valeur perccedilue coucirct marge et satisfaction reacutesultent de processus allant de la conception du
produit jusqursquoagrave sa livraison et son apregraves-vente La deacutemarche laquo processus raquo et lrsquolaquo analyse de la
valeur raquo en forccedilant la recherche de solutions efficientes agrave tout niveau administratif
technique commercial et apregraves-vente sont donc neacutecessaires pour bien positionner
lrsquoentreprise sur son marcheacute
Pour autant le risque commercial ne peut jamais ecirctre annuleacute et lrsquooffre de lrsquoentreprise ne
satisfait geacuteneacuteralement pas en milieu concurrentiel tous ses clients potentiels
33 - La creacuteation de valeur pour les autres parties prenantes
Les salarieacutes
La creacuteation drsquoune valeur suffisante pour les salarieacutes est reconnue comme neacutecessaire car des
observations montrent que la satisfaction des clients en deacutepend Moins souvent eacutevoqueacutee en
peacuteriode de chocircmage elle nrsquoest prioritaire que pour les employeacutes dont lrsquoentreprise souhaite
conserver les compeacutetences
La laquo valeur salarieacute raquo ne comprend pas que le salaire Le sentiment drsquoappartenance agrave un
groupe la reconnaissance lrsquoaccomplissement de soi et la construction professionnelle en
sont des eacuteleacutements importants Comme pour les clients on doit ainsi distinguer la reacutetribution
perccedilue du salaire objectif
Les actionnaires
Lrsquoactionnaire apporte des fonds propres agrave lrsquoentreprise en contrepartie de titres parfois
neacutegociables en bourse et assortis drsquoun droit de vote en assembleacutee geacuteneacuterale La valeur
attribueacutee aux actionnaires est servie en termes moneacutetaires (dividende ou augmentation de la
valeur du titre neacutegociable)
Remarque des facteurs non moneacutetaires comme lrsquoimage de lrsquoentreprise qui deacutepend
en partie de sa communication peuvent influencer la deacutecision drsquoachat de vente ou
de conservation des titres par lrsquoactionnaire
Reacutetribution perccedilue euros
Salaire objectif
Avantage non
moneacutetaire de
lrsquoemploi
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Compte tenu de lrsquoimportance croissante de lrsquoactionnariat dans le financement des grandes
entreprises coteacutees en bourse et notamment des investisseurs institutionnels comme les fonds
de pension des indicateurs speacutecifiques ont eacuteteacute introduits pour appreacutecier la performance des
entreprises vue par les actionnaires Par exemple la valeur ajouteacutee eacuteconomique (EVA reg
economic value added marque deacuteposeacutee de Stern Stewart ou VAE ndash valeur ajouteacutee
eacuteconomique parfois deacutenommeacutee VEC ndash valeur eacuteconomique creacuteeacutee) qui prend en compte le
coucirct du capital
LrsquoEVA correspond tregraves scheacutematiquement au calcul suivant
EVA = (PO) profit opeacuterationnel ndash (C) coucirct du capital X (CE) capitaux employeacutes
LrsquoEVA neacutecessite en pratique des retraitements assez complexes Le PO peut se deacuteterminer
selon les principes suivants
- PO = reacutesultat drsquoexploitation (avant inteacuterecircts) ndash impocirct
- PO = beacuteneacutefice courant (tenant compte des inteacuterecircts) + inteacuterecircts ndash eacuteconomie drsquoimpocirct sur les
inteacuterecircts (on exclue les eacuteleacutements financiers et lrsquoimpocirct correspondant) ndash impocirct
- lrsquoimpocirct pris en compte correspond au profit opeacuterationnel consideacutereacute (dans les cas courants agrave
13 du PO)
C = taux moyen de reacutemuneacuteration du capital (reacutesultant par exemple du dividende exigeacute de
certains investisseurs et des taux drsquoemprunts bancaires)
CE = capitaux propres et dettes portant inteacuterecirct
Remarque le profit opeacuterationnel ou reacutesultat opeacuterationnel correspond au NOPAT ndash net
operating profit after tax - anglo-saxon LrsquoEVA est eacutegale au NOPAT diminueacute de la
reacutemuneacuteration des capitaux
Exemple lrsquoentreprise X dispose drsquoun capital de 2 500 000 euro et reacutealise un beacuteneacutefice net
drsquoimpocirct de 450 000 euro (taux 33 13) Un dividende de 6 doit ecirctre verseacute aux
actionnaires et la banque lui a accordeacute un precirct de 1 200 000 euro agrave 4 Les autres
constituants des reacutesultats financier et exceptionnel sont neacutegligeables
Reacutesultat opeacuterationnel = 450 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 482 000 euro
Coucirct du capital = 006 x 2 500 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 182 000 euro
EVA = 300 000 euro
Coucirct moyen pondeacutereacute du capital (C) = (004 x 1 200 000 x23 + 006 x 2 500 000)
3 700 000 Soit 492
Si lrsquoEVA est positive lrsquoentreprise creacuteeacutee de la valeur apregraves reacutemuneacuteration des capitaux et sa
valeur boursiegravere doit augmenter
Lrsquoutilisation de lrsquoEVA comme indicateur influence le management de lrsquoentreprise car il y a
trois moyens pratiques drsquoaugmenter lrsquoEVA
- augmenter le reacutesultat opeacuterationnel
- lancer des investissements ayant une rentabiliteacute supeacuterieure agrave C
- eacuteliminer les activiteacutes ayant une rentabiliteacute infeacuterieure agrave C
Remarque lrsquoutilisation sans nuance de lrsquoEVA comme critegravere de management peut
poser problegraveme Le calcul de lrsquoEVA repose sur des ajustements comptables il est donc
sujet agrave manipulations (provisions capitalisation ou non de la RD hellip) Par ailleurs le
critegravere laquo EVA raquo pris isoleacutement peut conduire agrave chercher la rentabiliteacute agrave court terme agrave
reacuteduire les investissements prospectifs et donc nuire agrave terme au deacuteveloppement de
lrsquoentreprise
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 38 48
Les fournisseurs reccediloivent le paiement de leurs factures plus ou moins rapidement (le deacutelai
de paiement repreacutesente une valeur consentie au fournisseur)
Lrsquoentreprise peut accroicirctre la valeur apporteacutee agrave ses fournisseurs par des actions cibleacutees
comme une contribution agrave la formation de leurs personnels certains transferts de
technologie ou de savoir faire agrave des sous-traitants une coopeacuteration suivie favorisant leur
deacuteveloppement lrsquointeacutegration agrave des campagnes de promotion
A noter que la valeur consentie aux fournisseurs peut avoir une influence sur la qualiteacute et les
deacutelais de livraison des produits
La collectiviteacute reccediloit des taxes et parfois des prestations en nature par deacutefaut ou explicites
(effort de preacuteservation de lrsquoenvironnement ameacutenagement du territoire par les implantations
aide mateacuterielle agrave des projets participation agrave la formation par exemple)
APPLICATIONS DT
DT1 Deacutefinir expliquer deacutereacuteglementation socieacutetal eacuteconomies drsquoeacutechelle coaching EDI
gouvernance
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
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Dialogue avec les parties prenantes
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Attentes des parties prenantes
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Creacuteation de valeur pour les parties prenantes
La creacuteation de valeur pour les parties prenantes est au cœur de la strateacutegie du Groupe Le scheacutema de
distribution financiegravere ci-dessous donne un aperccedilu de la distribution des recettes du Groupe aux
diffeacuterentes parties prenantes actionnaires collaborateurs fournisseurs pouvoirs publics
collectiviteacutes locales etc
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Fiche DT1 ndash Extrait du sommaire de laquo Problegravemes eacuteconomiques raquo No 2894
La gestion des entreprises bouleverseacutee par les technologies de linternet
Reacutealiteacutes industrielles - Annales des Mines Jean-Michel Yolin
Avec lavegravenement de linternet les processus de conception de production et de vente sont
radicalement remis en cause Quel que soit le secteur dactiviteacute les technologies de linternet
permettent en effet de reacuteduire les deacutelais et de passer dun processus discontinu agrave un processus
continu Lorganisation des entreprises et leur mode de gestion en sont profondeacutement bouleverseacutes
tant au niveau individuel que collectif Linternet rend ainsi possible la reacutealisation dobjectifs que les
entreprises cherchaient agrave atteindre depuis longtemps sans y parvenir meilleure eacutecoute du client
travail sans stocks en flux tendu hieacuterarchies plates autorisant une grande reacuteactiviteacute flexibiliteacute dans
lorganisation et loutil de production acceacuteleacuteration du renouvellement des produits entreprises en
reacuteseau ougrave chacune se recentre sur son cœur de meacutetier etc
Le laquo knowledge management raquo ou comment geacuterer les connaissances
Document de travail du LAMSADE - Michel Grundstein
Peter Drucker lavait preacutedit le capital immateacuteriel eacutetait voueacute agrave devenir un facteur de compeacutetitiviteacute
pour lentreprise La libeacuteralisation des eacutechanges acceacutelegravere les processus de deacutecision de lentreprise
et implique que lassimilation des informations soit agrave la fois de meilleure qualiteacute et plus rapide Ainsi
la fonction qui consiste agrave manager les connaissances au sein de lentreprise savegravere primordiale
Bien que la prise de conscience de limportance du capital immateacuteriel ait eacuteteacute tardive - le concept
de knowledge management est apparu en France aux Etats-Unis et au Japon au milieu des
anneacutees 1990 - agrave lheure actuelle lorganisation de leacutechange dinformations et le partage des
connaissances sont devenus des facteurs cleacutes dune gestion performante de lentreprise Ils
doivent sinscrire dans un projet global destineacute agrave mettre en valeur les savoirs et les savoir-faire
individuels et collectifs
Les leccedilons du laquo coaching raquo pour le management de la qualiteacute
Humanisme et Entreprise - Martine Brasseur
Parmi les nouvelles formes de management en vogue dans les entreprises le coaching figure en
bonne place Appliqueacute au management de la qualiteacute il sagit dune pratique
daccompagnement destineacutee agrave initier et agrave faciliter le processus de deacuteveloppement dun individu
La deacutemarche consiste agrave affirmer que tout individu est en quecircte de qualiteacute agrave condition toutefois
de ne pas lui imposer des contraintes lempecircchant de progresser On considegravere notamment les
erreurs comme potentiellement feacutecondes En deacutefinitive le coach donne au coacheacute la permission
de reacuteussir en lui donnant aussi la permission deacutechouer
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Fiche DT2 ndash Management strateacutegique les sept deacutefis agrave relever dici agrave 2016
Extrait drsquoun article du site wwwlentreprisecom -Sabine Blanc - Mis en ligne le 20032007
(httpwwwlentreprisecom325article11977html)
Une eacutetude anglaise publieacutee par lopeacuterateur Orange Grande-Bretagne deacutecrypte la mutation
des formes de travail et les enjeux majeurs pour les entreprises de demain afin decirctre au top
de la compeacutetitiviteacute Voici les challenges-cleacutes pour les managers qui veulent rester dans la
course hellip
1 - Future organisation du travail les quatre laquo mondes raquo possibles
La reacutealiteacute sera probablement un meacutelange de ces quatre sceacutenarios souligne lrsquoeacutetude
Les mondes mutuels Tout se passe dans le cadre des communauteacutes locales vie priveacutee
comme professionnelle Le modegravele coopeacuteratif preacutevaut au lieu du laquo big business raquo Oublieacutes
aussi dans ce systegraveme les trajets pour aller au bureau les gens preacutefegravereront travailler dans de
petites entreprises locales souvent connecteacutees au reacuteseau drsquoautres structures similaires
Les laquo reacutepondants raquo (en anglais laquo replicants raquo) La figure du consultant freelance deviendra
dominante tandis que celle du salarieacute deacuteclinera Il ne sera pas rare de travailler pour plusieurs
entreprises On perdra en seacutecuriteacute de lrsquoemploi en visibiliteacute et en routine ce que lrsquoon gagnera
en liberteacute La majeure partie des tacircches srsquoeffectuera chez soi avec la possibiliteacute de srsquoinstaller
temporairement dans les bureaux de son client du moment Dans un contexte dincertitude
sur lrsquoavenir les travailleurs alterneront peacuteriodes drsquoactiviteacute intense et repos Ce sera agrave eux
drsquoaller vers les entreprises et non lrsquoinverse mecircme si celles-ci devront veiller agrave rester attractives
Les cottages eacutelectroniques Comme ce nom le suggegravere le teacuteleacutetravail deviendrait la norme
univers priveacute et professionnel se confondant Plus besoin de subir une heure de transport les
salarieacutes se logueront de chez eux sur le reacuteseau de lrsquoentreprise Les reacuteunions se tiendront dans
de petits bureaux centraux situeacutes agrave courte distance La flexibiliteacute du temps de travail srsquoimpose
Les salarieacutes disposeront de plus de marge de liberteacute dans leur activiteacute
Les disciples de la nueacutee Cette appellation poeacutetique cache simplement une extension de
lrsquoorganisation actuelle des grandes entreprises avec des salarieacutes se rendant sur un lieu de
travail centraliseacute Le rocircle croissant des technologies de lrsquoinformation multipliera les faccedilons de
collaborer et accroicirctra lrsquoefficaciteacute Le controcircle du travail sera omnipreacutesent La frontiegravere entre
travail et vie priveacutee restera marqueacutee
2 - Sept deacutefis pour les entreprises et leur managers
Quoi qursquoil advienne les entreprises et leurs dirigeants devront concentrer leurs efforts sur sept
points-cleacutes pour srsquoadapter Voici quelques exemples de probleacutematiques souleveacutees par le
rapport et des pistes de solution
Le leadership Les managers devront entre autres savoir persuader et influencer des
travailleurs beaucoup plus indeacutependants Ils auront aussi agrave repenser les niveaux auxquels
prendre les deacutecisions strateacutegiques en haut ou au contraire agrave des degreacutes moins eacuteleveacutes de la
pyramide hieacuterarchique
gt Faire du management une force facilitant les activiteacutes transversales plutocirct que la reacuteduire agrave
la seule fonction de deacutecision
La culture drsquoentreprise Davantage de salarieacutes capables de reacutefleacutechir seront neacutecessaires
tandis que les tacircches qui peuvent ecirctre automatiseacutees ou scripteacutees diminueront Un des
enjeux creacuteer une culture agrave mecircme drsquoattirer et drsquoencourager les personnes preacutesentant ces
qualiteacutes de reacuteflexion requises dans un contexte de compeacutetition accrue et de plus grande
indeacutependance des travailleurs
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gt Passer si neacutecessaire drsquoune culture drsquoentreprise forte agrave un mode drsquoengagement plus
consensuel moins rebutant
La marque Conseacutequence du recours croissant agrave lrsquo laquo outsourcing raquo lrsquoimage drsquoune marque
deacutependra plus drsquoagents exteacuterieurs qui ne fonctionnent pas forceacutement selon le mecircme mode
drsquoorganisation Comment garder le controcircle dessus
gt Choisir le mode qui corresponde le plus agrave vos valeurs et preacutevoir un programme de risk
management qui mette en eacutevidence ougrave les conflits sont susceptibles de jaillir
Lrsquoinnovation Plus que jamais il faudra faire face agrave une acceacuteleacuteration du rythme de
lrsquoinnovation en proposant constamment des solutions adapteacutees
gt Tisser des partenariats strateacutegiques avec drsquoautres entreprises pour partager les coucircts et les
fruits de lrsquoinnovation
Le deacutefi opeacuterationnel et technologique De quelle faccedilon controcircler lrsquoinformation crsquoest-agrave-dire
faire en sorte que les bonnes personnes accegravedent facilement agrave une information toujours en
phase tout en maintenant la seacutecuriteacute
gt Recourir agrave des laquo feuilles de route des futurs raquo syntheacutetisant en une page les indicateurs
sociaux et de consommation ainsi que les eacutevolutions technologiques et leacutegislatives qui
influent sur les changements et indiquant comment ils modifient vos marcheacutes vos clients et
votre organisation
La qualiteacute Si de nouveaux proceacutedeacutes ont pu deacutegrader la qualiteacute comme le recours agrave des
centres drsquoappel externaliseacutes drsquoautres ideacutees se sont reacuteveacuteleacutees plus prometteuses comme en
teacutemoigne le succegraves de certaines compagnies aeacuteriennes low cost Elles ont su conjuguer prix
serreacutes et services eacuteleveacutes ce qui devra devenir la norme estime lrsquoeacutetude
gt Continuer de rechercher la qualiteacute Elaborez aussi une bonne prestation service qui inclut
une livraison de qualiteacute voire creacuteez-la en partenariat avec les consommateurs
La leacutegislation La question de la proprieacuteteacute intellectuelle pourrait ecirctre probleacutematique Elle est
deacutejagrave source de conflits comme en teacutemoigne le procegraves pour violation de brevet intenteacute agrave RIM
le fabricant canadien du Blackberry par NTP Que pourra-t-on et que faudra-t-il proteacuteger par
un brevet Il sera eacutegalement neacutecessaire drsquoadapter la leacutegislation aux nouveaux modes
drsquoorganisation
gt Collaborer avec les acteurs du mecircme secteur et les leacutegislateurs pour deacutevelopper les
modegraveles des lieux de travail du futur et bacirctir le droit le plus adeacutequat
Orange a-t-il vu juste dans ses preacutevisions Rendez-vous dans neuf ans pour la reacuteponsehellip
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Fiche DT3 ndash Le management par la qualiteacute totale
Extrait drsquoune lettre drsquoinformation du cabinet Baud Accordance Consulting AD2 consultants ndash
2002
1 - Le TQM (Total Quality Management) offre pour lentreprise une vision de la qualiteacute plus
large et transversale
Son principe est simple La finaliteacute de lEntreprise est de deacutevelopper la satisfaction de ses
clients tout en eacutetant beacuteneacuteficiaire cest agrave dire pas agrave nimporte quel prix Elle doit ameacuteliorer sa
rentabiliteacute au travers de la deacutemarche qualiteacute La Qualiteacute Totale vise agrave fournir aux clients
externes et internes une reacuteponse adeacutequate agrave leurs attentes dans le meilleur rapport qualiteacute
prix la meilleure efficience
Elle considegravere pour cela lensemble des processus de lentreprise ayant une incidence sur la
qualiteacute et la satisfaction des clients
Le TQM fait ainsi une large place agrave
la deacutefinition et la planification de la strateacutegie geacuteneacuterale
la coheacuterence de la politique qualiteacute avec la strateacutegie
la deacutemultiplication de la politique qualiteacute dans toutes les directions de lentreprise
la relation client fournisseur interne
la prise en compte de lenvironnement concurrentiel
la consideacuteration de lensemble des risques potentiels financiers sociaux concurrentielshellip
limplication et la motivation du personnel
lanalyse des besoins des clients et le positionnement marketing
la maicirctrise des processus transverses internes
les reacutesultats sous tous ses aspects y compris financiers commerciaux image
De nombreux reacutefeacuterentiels sont relatifs agrave la Qualiteacute Totale hellip Tous ces reacutefeacuterentiels imposent un
questionnement plus profond et indiscret sur le mode de fonctionnement de lentreprise et
son management
helliphellip
2 - LISO 9001 2000 au travers du deacuteploiement des processus (management supports
reacutealisation et ameacutelioration continue) reacutepond quelque peu agrave la mecircme logique
LISO est une ouverture indeacuteniable vers la logique du TQM mais ne se reacutefegravere pas agrave la notion
defficience
Les dirigeants sont cependant sensibles agrave la neacutecessaire reacuteduction des coucircts de non-qualiteacute
et dobtention de la qualiteacute agrave la rentabiliteacute du systegraveme de management de la qualiteacute
mais ne perccediloivent pas toujours la qualiteacute comme une deacutemarche globale
Les deacutemarches qualiteacute commencent bien souvent par la remise en cause de lorganisation
leacutevaluation critique de son efficaciteacute lexamen des processus et la mise en eacutevidence des
lourdeurs administratives
La qualiteacute devient laffaire de tous hellip
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Fiche DT4 ndash Le deacuteveloppement durable et la RSE
Extrait du site wwwvigeocom
(httpwwwvigeocomcsr-rating-agencyfrmethodologiecriteres-de-recherche37-
criteres-d-analysehtml)
Deacuteveloppement durable laquo un deacuteveloppement qui reacutepond aux besoins du preacutesent sans compromettre
la capaciteacute des geacuteneacuterations futures de reacutepondre aux leurs raquo (Commission mondiale sur lrsquoenvironnement
et le deacuteveloppement ndash 1987)
Reacutefeacuterentiel drsquoeacutevaluation des entreprises par le groupe Vigeacuteo (le groupe mesure les performances et le
niveau de maicirctrise des risques de responsabiliteacute sociale des entreprises et des organisations - site
wwwvigeocom)
1 Ressources Humaines Ameacutelioration continue des relations professionnelles des relations drsquoemploi et des conditions de travail 2 Droits humains sur les lieux de travail Respect de la liberteacute syndicale et promotion de la neacutegociation collective non discrimination et promotion de lrsquoeacutegaliteacute eacutelimination des formes de travail proscrites (enfants travail forceacute) preacutevention des traitements inhumains ou deacutegradants de type harcegravelements sexuels protection de la vie priveacutee et des donneacutees personnelles 3 Environnement Protection sauvegarde preacutevention des atteintes agrave lenvironnement mise en place drsquoune strateacutegie manageacuteriale approprieacutee eacuteco conception protection de la biodiversiteacute et maicirctrise rationnelle des impacts environnementaux sur lrsquoensemble du cycle de vie des produits ou services
4 Comportements sur les marcheacutes Prise en compte des droits et inteacuterecircts des clients inteacutegration de standards sociaux et environnementaux dans la seacutelection des fournisseurs et sur lrsquoensemble de la chaicircne drsquoapprovisionnement preacutevention effective de la corruption respect des regravegles concurrentielles 5 Gouvernement drsquoentreprise Efficience et probiteacute assurance de lrsquoindeacutependance et de lrsquoefficaciteacute du Conseil drsquoadministration effectiviteacute et efficience des meacutecanismes drsquoaudit et de controcircle et notamment inclusion des risques de responsabiliteacute sociale respect des droits des actionnaires et notamment des minoritaires transparence et rationaliteacute de la reacutemuneacuteration des dirigeants 6 Engagement socieacutetal Effectiviteacute inteacutegration manageacuteriale de lrsquoengagement contribution au deacuteveloppement eacuteconomique et social des territoires drsquoimplantation et de leurs communauteacutes humaines engagements concrets en faveur de la maicirctrise des impacts socieacutetaux des produits et des services contribution transparente et participative agrave des causes drsquointeacuterecirct geacuteneacuteral
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ELEMENTS DE CORRIGE DT DT1 Deacutefinir expliquer
Deacutereacuteglementation = suppression des contraintes eacuteconomiques (libre eacutechange des biens et
capitaux)
Socieacutetal = qui se rapporte agrave la structure agrave lrsquoorganisation ou au fonctionnement de la socieacuteteacute
Economies drsquoeacutechelle = reacuteduction des coucircts lieacutee au niveau drsquoactiviteacute (amortissement des
charges fixes)
Coaching = accompagnement de personnes ou deacutequipes pour le deacuteveloppement de leurs
potentiels
EDI = eacutechange de donneacutees informatiseacutees ET standardiseacutees (ex SWIFT bancaire edifact
documents deacuteclaratifs)
Gouvernance = exercice du pouvoir la bonne gouvernance est participative et eacutequitable
conforme agrave lrsquointeacuterecirct commun
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
Voir notamment fiche 43
Maicirctrise des processus reacuteduction des coucircts reacuteactiviteacute et satisfaction de la clientegravele = faire
face agrave la concurrence
Ameacutelioration de lrsquoimage motivation du personnel
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
Trame geacuteneacuterale possible
Introduction
Les deacutefis contemporains (accroissement de la concurrence devenue mondiale recherche
de nouveaux avantages concurrentiels pression de la socieacuteteacute besoin drsquoimage et de projet
lisible pour mener lrsquoentreprise crise et scandales du libeacuteralisme hellip) RSE et PP
Deacuteveloppement (voir cours)
1 ndash Parties prenantes et management par la valeur
PP deacutefinir citer reacutesumer lrsquoavantage rechercheacute (fideacuteliser motiver recherche drsquoalliances
implicites)
PP moyens (dont exemples AF) et meacutethode de management par la valeur (reacutepartie)
2 ndash La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise
RSE 3 axes
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
RSE gouvernance drsquoentreprise facteur drsquoimage inteacutegrable dans la deacutemarche PP
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la maniegravere
dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et environnementales de son
activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes dont les titres ne sont pas admis aux
neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
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RSE exemple AF (ONG fournisseurs)
3 ndash Liens entre PP et RSE
- la RSE introduit de nouvelles PP
- la RSE suppose le respect des PP usuelles (employeacutes clients notamment)
4 - Probleacutematique
- deacutefinir la valeur reacuteellement apporteacutee par une gestion des PP (confusion salaire ndash valeur
idem impocircts hellip ex laquo valeur ajouteacutee raquo)
- communication (neacutecessaire mais aller au-delagrave)
- marginaliteacute des deacutepenses RSE (efficaciteacute sinceacuteriteacute de lrsquoengagement marge de manœuvre)
- charge RSE reporteacutee sur des tiers (ex fournisseurs AF)
- inteacutegration de facteurs non visibles en comptabiliteacute (pertes drsquoemploi nuisances hellip)
Conclusion
Voies incontournables mais pouvant nrsquoavoir qursquoun effet superficiel et temporaire Voir utiliteacute
drsquoaccompagnement leacutegislatif de regravegles de gouvernance
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- certains services peuvent ecirctre fournis agrave distance sans contact direct avec le client et
distribueacutes par reacuteseau (tenue de comptabiliteacute affacturage gestion clientegravele centre drsquoappel
hellip)
Remarque les services repreacutesentent 75 de lrsquoactiviteacute eacuteconomique franccedilaise
23 ndash La nature de lrsquoorganisation
Les organisations publiques franccedilaises (administrations centrales collectiviteacutes territoriales
hocircpitaux hellip) repreacutesentent une part importante de lrsquoactiviteacute (environ 30 des emplois) La
fonction publique regroupe des organisations aux finaliteacutes diverses et qui ont des problegravemes
de gestion similaires agrave ceux des entreprises auxquelles elles peuvent emprunter des principes
de management Notamment
- pour controcircler les coucircts et assurer la qualiteacute des services
- pour communiquer avec les administreacutes ou les usagers
- pour motiver les personnels et geacuterer les ressources humaines
La transposition directe des techniques de gestion et de management nrsquoest cependant pas
toujours possible car
- la comptabiliteacute publique obeacuteit agrave des regravegles speacutecifiques (proceacutedure budgeacutetaire
notamment)
- le laquo client raquo ne paye pas toujours la prestation du moins directement
- la concurrence est parfois inexistante
- les grandes administrations centraliseacutees sont soumises agrave des choix politiques geacuteneacuteraux
parfois sans connexion eacutevidente avec les besoins opeacuterationnels
- le statut des personnels et les grilles de salaires limitent les possibiliteacutes de gestion des
ressources humaines
Remarque la LOLF (loi organique relative aux lois de finances) est entreacutee en vigueur en
2006 Elle alloue des moyens budgeacutetaires en fonction de programmes et remplace la
reconduction automatique de 90 des budgets Cette reacuteforme se heurte toutefois agrave la
lourdeur des grands ministegraveres ougrave la complexiteacute des activiteacutes est difficile agrave
appreacutehender et ougrave des inerties culturelles peuvent exister agrave tout niveau
Les associations loi de 1901 peuvent avoir une activiteacute comparable agrave celle de grandes
entreprises (voir par exemple les associations de santeacute ou professionnelles) et leur
management est alors similaire malgreacute lrsquoabsence de but lucratif (les beacuteneacutefices ne sont pas
distribuables) Elles ont drsquoailleurs en France un poids eacuteconomique important (elles emploient
environ 1 600 000 salarieacutes)
Cependant lrsquoadheacutesion agrave un systegraveme de valeurs fondateur de lrsquoassociation ou la limite de
lrsquoautoriteacute (quand un volant de beacuteneacutevoles important participe agrave lrsquoactiviteacute) peut introduire des
nuances
- le renforcement des objectifs socieacutetaux
- la faiblesse des relations hieacuterarchiques
- des contraintes de gestion du temps des beacuteneacutevoles
- des modaliteacutes particuliegraveres de recrutement et de motivation des dirigeants
24 ndash Les facteurs contingents
La theacuteorie de la contingence montre qursquoune structure drsquoentreprise nrsquoest efficace que dans
une situation deacutetermineacutee et qursquoil nrsquoexiste que des solutions de management construites dans
un contexte preacutecis
Le management doit ainsi srsquoadapter agrave des facteurs contingents qui ne peuvent ecirctre
controcircleacutes du moins agrave bregraveve eacutecheacuteance Ces facteurs sont par exemple
- lrsquoancienneteacute de lrsquoentreprise (plus elle est ancienne plus lrsquoentreprise a tendance agrave reacutepeacuteter
des comportements eacuteprouveacutes)
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- la taille de lrsquoentreprise (la grande entreprise a une composante administrative plus
deacuteveloppeacutee)
- le systegraveme de production (tregraves standardiseacute complexe automatiseacute hellip)
- lrsquoenvironnement
3 ndash Le management et les parties prenantes
Lrsquoentreprise a pour vocation premiegravere de mettre des produits agrave disposition de ses clients en
reacutealisant un profit Pour y arriver elle doit aussi satisfaire ses parties prenantes salarieacutes
actionnaires fournisseurs hellip
Est partie prenante agrave lrsquoentreprise laquo tout groupe ou individu qui peut ecirctre affecteacute ou est
affecteacute par les buts de lrsquoorganisation hellip raquo (Freeman ndash 1984)
Les parties prenantes attendent agrave des degreacutes divers de profiter drsquoune creacuteation de valeur en
provenance de lrsquoentreprise qui doit reacutepondre agrave ces attentes pour assurer sa peacuterenniteacute ou
favoriser son deacuteveloppement
On distingue les parties prenantes primaires ou principales qui sont essentielles agrave lrsquoentreprise
et qui ont geacuteneacuteralement une relation formelle avec elle (clients associeacutes et actionnaires
precircteurs salarieacutes fournisseurs collectiviteacutes) et les parties prenantes secondaires dont
lrsquoinfluence est diffuse (groupes de pression associations meacutedias instances europeacuteennes
agences de notation hellip)
Remarque la consideacuteration de lrsquoensemble des parties prenantes (laquo stakeholders raquo - les
deacutepositaires) fait contrepoids agrave lrsquoimportance accordeacutee aux seuls actionnaires
(laquo shareholders raquo)
Les organisations nrsquoayant pas drsquoobjectif de profit doivent aussi satisfaire leurs parties
prenantes apporter un service aux usagers dans les meilleures conditions eacuteconomiques
limiter un budget assurer la qualiteacute des relations avec les fournisseurs hellip
Dans cette optique le management doit organiser lrsquoaction de faccedilon agrave eacutequilibrer des forces
parfois divergentes
- le contexte fait pression sur lrsquoorganisation contrainte agrave optimiser ses reacutesultats
- lrsquoorganisation cherche par son action agrave assurer sa peacuterenniteacute son deacuteveloppement (en
reacutealisant des profits dans le cas de lrsquoentreprise) et agrave satisfaire ses parties prenantes
- le management agit en pilotant les actions pour contrebalancer la pression du contexte
Actions de
lrsquoorganisation
Management Contexte
Parties
prenantes
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APPLICATIONS MP
MP1 Deacutefinir contingent gestion budgeacutetaire
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
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ELEMENTS DE CORRIGE MP
MP1 Deacutefinir (dans le contexte drsquoune entreprise) contingent gestion budgeacutetaire
Contingent = imposeacute par lrsquoexteacuterieur Contingence = effet du hasard de la rencontre de
plusieurs eacuteveacutenements indeacutependants (variables explicatives que lrsquoon ne peut influencer)
Gestion budgeacutetaire = technique drsquoadministration des entreprises srsquoappuyant sur des
preacutevisions dont on deacuteduit apregraves accord des responsables des attributions de moyens sur une
dureacutee limiteacutee Une analyse reacuteguliegravere des eacutecarts entre preacutevisions et reacutealisations permet ensuite
le pilotage des activiteacutes Le budget est un cadre incitatif
La laquo planification budgeacutetaire raquo consiste agrave traduire en budgets une planification strateacutegique
avec systegraveme de reporting
MP2 Deacuteterminer les parties prenantes drsquoun hocircpital public et leurs principales attentes
Mecircme question pour les organisations suivantes
- SNCF (entreprise publique)
- Peugeot
- MAIF (mutuelle drsquoassurance)
Hocircpital
- patients (qualiteacute des soins)
- CNAM (baisse des coucircts)
- collectiviteacute locale (service aux administreacutes)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire maicirctrise des budgets optimisation)
- employeacutes (salaire conditions de travail et satisfaction)
- fournisseurs ndash pharmacie autres (CA paiement reacutegulier)
- associations de patients (qualiteacute proximiteacute des soins)
SNCF
- usagers et associations drsquousagers (proximiteacute reacutegulariteacute prix du service)
- reacuteseau ferreacute de France (optimisation des lignes paiement adapteacute)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (ameacutenagement du territoire)
- collectiviteacutes locales (service)
Peugeot
- clients (qualiteacute prix SAV relation commerciale)
- fournisseurs (CA reacutegulariteacute de lrsquoactiviteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
- eacutetat (taxes)
- collectiviteacute locale (emploi dynamisation eacuteconomique preacuteservation de lrsquoenvironnement)
- associations de protection de lrsquoenvironnement (activiteacute propre baisse des eacutemissions
nouvelles eacutenergies)
MAIF
- socieacutetaires (protection relation assureur tarif mesureacute)
- professionnels de lrsquoautomobile et autres (agreacutement marge de manœuvre reacuteparations tarifs
eacuteleveacutes)
- fournisseurs (CA paiement reacutegulier)
- eacutetat (taxes engagement pour la seacutecuriteacute)
- employeacutes (salaire conditions de travail seacutecuriteacute de lrsquoemploi)
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MP3 En les situant dans le cycle des activiteacutes du management trouver les actions agrave mener
dans les situations suivantes
- baisse de 10 des ventes dans une entreprise industrielle (produits meacutenagers le reacuteseau de
distribution vient drsquoecirctre reacuteorganiseacute)
Adapter le pilotage motiver cadrer si insuffisant retoucher une organisation deacutefectueuse
- idem dans une entreprise de vente par correspondance soumise agrave la concurrence internet
(les ventes stagnaient depuis six mois malgreacute les efforts promotionnels)
Voir pilotage et organisation si une eacutevolution du meacutetier a deacutejagrave eacuteteacute initialiseacutee Sinon re-
conception (adaptation au nouveau contexte) puis planification et reacuteorganisation
- augmentation des deacutelais drsquoattente des consultations dans une clinique (lrsquohocircpital voisin a
fermeacute son service drsquourgences)
Organisation Si insuffisant planification (nouveaux objectifs)
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ORGANISATION ET PROCESSUS
La performance de lrsquoentreprise deacutepend de son organisation et de son aptitude agrave produire
aux meilleures conditions Nous allons montrer comment organisation formelle et processus
de production peuvent contribuer agrave cette performance
1 ndash Vers lrsquooptimum
11 ndash Les eacuteconomies occidentales jusqursquoaux anneacutees 70
Jusqursquoen 1945 le principal problegraveme des entreprises eacutetait de produire des biens en quantiteacute
suffisante agrave un prix compatible avec le marcheacute Les grandes entreprises se sont multiplieacutees et
la standardisation a permis de reacuteduire les coucircts (exemple deacuteveloppement de Ford et de la
production agrave la chaicircne de 1908 agrave 1920 qui a permis une baisse du prix des voitures des 23)
On parle de laquo production pousseacutee vers le marcheacute raquo
Cette croissance de la production peu reacuteguleacutee a eacuteteacute marqueacutee par des surproductions en
1910 et 1920 puis par la crise de 1929 qui a prolongeacute ses effets jusqursquoagrave la guerre
De 1945 agrave 1975 environ (les laquo trente glorieuses raquo) la reconstruction la croissance de la
consommation de masse de nouvelles technologies et les eacutechanges internationaux
alimentent lrsquoeacuteconomie La standardisation srsquoeacutetend aux biens de consommation dont les
coucircts baissent fortement et de nouvelles reacutegulations sociales permettent une eacutevolution sans
heurt des revenus La saturation de certains marcheacutes conduit dans les anneacutees 60 agrave la
deacutemarche laquo marketing raquo et agrave la diffeacuterenciation des produits Le produit est laquo dirigeacute par le
marcheacute raquo mais les entreprises conservent une organisation assez classique et les plus grosses
srsquointernationalisent
12 ndash Lrsquoexpeacuterience japonaise et ses prolongements
Tregraves tocirct apregraves la guerre dans un Japon appauvri le constructeur automobile Toyota a ducirc
faire face agrave une restriction du marcheacute des moyens financiers et productifs et des
approvisionnements La firme a donc innoveacute dans un nouveau systegraveme de production
chassant les laquo gaspillages raquo (temps drsquoattente transports stocks deacutefauts hellip) consideacuterant que
seule la fabrication vendable creacutee de la valeur
Toyota srsquoorganise pour fabriquer la quantiteacute et la qualiteacute de produits juste neacutecessaires agrave la
satisfaction des clients la production est laquo tireacutee par le marcheacute raquo La mise en place de ce
systegraveme qui integravegre les fournisseurs ne sera acheveacutee que dans le milieu des anneacutees 70
En 1973 la hausse du peacutetrole inaugure un ralentissement de la croissance des eacuteconomies
occidentales La concurrence accrue provoque alors un inteacuterecirct pour le systegraveme deacuteveloppeacute
au Japon La production au plus juste se deacuteveloppe ainsi dans lrsquoindustrie automobile agrave partir
des anneacutees 80 et elle se reacutepand encore maintenant dans drsquoautres secteurs
Cette approche qui vise un objectif de zeacutero stock et zeacutero deacutefaut impose la maicirctrise de laquo bout
en bout raquo des processus de production et leur ameacutelioration
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2 ndash Organiser lrsquoentreprise
21 ndash Direction et organisation
Diriger une entreprise neacutecessite de lrsquoorganiser (de reacutepartir les tacircches) pour qursquoelle puisse
atteindre ses objectifs Lrsquoorganisation permet de satisfaire un marcheacute en tirant parti des
capaciteacutes actuelles de lrsquoentreprise tout en preacuteparant lrsquoavenir
Lrsquoorganisation reacutesulte freacutequemment drsquoun compromis entre des objectifs situeacutes agrave des niveaux
et des eacutecheacuteances diffeacuterents
Exemples
- le leader des chaises roulantes peut tirer profit de sa structure productive et de son
savoir faire pour entrer sur le marcheacute de la bicyclette eacutelectrique
- ecirctre parfaitement structureacute pour alimenter 90 du marcheacute des disquettes ne preacutepare
pas lrsquoavenir
- srsquoorganiser pour conqueacuterir le marcheacute des tire-bouchons eacutelectriques dans les deux ans
perd de son sens si cela altegravere les moyens neacutecessaires agrave la production drsquoappareils
manuels ancienne mais vitale dont la diminution agrave court terme risque de nuire agrave la
solvabiliteacute de lrsquoentreprise et de la conduire agrave la cessation de paiement
22 ndash Lrsquoorganisation fonctionnelle
La majoriteacute des entreprises adopte une laquo organisation fonctionnelle raquo (celle qui est visible
dans les organigrammes) ougrave des regroupements de personnels et drsquoeacutequipements se font
selon un modegravele hieacuterarchique (laquo line raquo) dans des uniteacutes des services ou des deacutepartements
speacutecialiseacutes Cette organisation peut se deacutecliner agrave lrsquointeacuterieur des divisions des grandes
entreprises quand elles scindent leur activiteacute par zone geacuteographique type drsquoactiviteacute
cateacutegorie de clients hellip
Remarque le terme laquo fonction raquo deacutesigne un rocircle particulier dans le fonctionnement de
lrsquoentreprise
Lrsquoorganisation fonctionnelle diffeacuterencie les activiteacutes de lrsquoentreprise en les regroupant par
meacutetier pour utiliser au mieux les compeacutetences et les moyens (meilleur rendement par la
speacutecialisation lrsquoeacutechange de compeacutetences dans une mecircme uniteacute ou gracircce agrave des eacuteconomies
drsquoeacutechelle)
23 ndash La notion de processus de production
Un processus de production se deacutefinit par la succession drsquoactiviteacutes permettant de satisfaire
un client en transformant des ressources (mateacuterielles financiegraveres humaines) en un produit
bien ou service Le processus doit creacuteer une valeur reconnue par le client
Un processus peut servir un client interne agrave lrsquoentreprise (par exemple en produisant un
composant intervenant dans plusieurs produits ou par la maintenance des machines) aussi
bien qursquoun client final On distingue usuellement
- les processus opeacuterationnels (ou maicirctres) aussi appeleacutes processus meacutetier (business process)
qui satisfont directement les clients finaux (conception et fabrication de produits vente hellip)
- les processus de support et de management (geacuterer les ressources humaines geacuterer
lrsquoinformation geacuterer les ressources financiegraveres hellip) qui ont les processus opeacuterationnels comme
clients
Toutes les actions internes agrave une organisation peuvent srsquointeacutegrer dans des processus qui
conditionnent directement ou indirectement la capaciteacute de lrsquoorganisation agrave satisfaire le
client final ou lrsquousager
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Aborder le fonctionnement de lrsquoentreprise par ses processus (approche processus) permet
de mettre en eacutevidence les chaicircnes drsquoactiviteacutes qui conduisent aux produits leurs
dysfonctionnements leurs coucircts la formation des deacutelais et la souplesse (la flexibiliteacute)
disponible pour satisfaire la clientegravele finale Lrsquoameacutelioration des processus a un impact visible
et direct sur chaque produit proposeacute aux clients
Lrsquoapproche processus provoque une eacutevolution de la faccedilon de travailler
- en faisant peacuteneacutetrer la laquo voix du client raquo au plus profond de lrsquoentreprise (et plus seulement
dans les services commerciaux et marketing)
- en mettant en eacutevidence des possibiliteacutes de rationalisation (par regroupement ou impartition
de certaines activiteacutes)
Remarque lrsquoapproche par les activiteacutes et les processus est agrave lrsquoorigine de la meacutethode
de deacutetermination des coucircts laquo ABC raquo - activity based costing
24 ndash Processus et fonctions
Le processus est transversal Il enchaicircne des activiteacutes qui traversent lrsquoentreprise en particulier
les services ou les deacutepartements drsquoune organisation fonctionnelle
Exemple
La division du travail par fonctions induit une charge de coordination pour assurer le
deacuteroulement du processus Elle peut geacuteneacuterer des attentes des erreurs ou des conflits drsquointeacuterecirct
(lrsquoobservation montre que des dysfonctionnements sont tregraves souvent constateacutes lors du
passage drsquoun service agrave un autre)
Organisation fonctionnelle et approche processus visent toutes deux un optimum
eacuteconomique mais leurs logiques sont diffeacuterentes
- le processus vise la satisfaction des clients (prix qualiteacute deacutelais service)
- le deacutecoupage fonctionnel cherche agrave optimiser les moyens (maximiser lrsquoeffet drsquoexpeacuterience
partager des infrastructures profiter de pocircles de compeacutetences hellip) Il apporte une ossature
hieacuterarchique stable souvent indispensable
Organisation fonctionnelle et approche processus sont donc compleacutementaires dans la
majoriteacute des cas et doivent ecirctre combineacutees judicieusement
APPLICATIONS OP
OP1 Deacutefinir flexibiliteacute systegraveme impartition
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour optimiser un processus de
fabrication
Direction
Deacutepartement
commercial
(C)
Deacutepartement
administratif et
financier (AF)
Deacutepartement
Etudes (E)
Deacutepartement
Production (P)
Activiteacute
C-x Activiteacute
AF-x Activiteacute
E-x
Activiteacute
P-x
Processus x
Clie
nt
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OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute ci-dessous En quoi ce systegraveme est-il
initiateur de lrsquoapproche processus
Taiichi Ohno et le Toyotisme
1 - Extrait drsquoun article de Jacques BARRAUX - 1993 - LExpansion
Taiichi Ohno (1912 ndash 1990) hellip ne se prenait pas pour un visionnaire mais en imposant une
nouvelle faccedilon de produire il a reacuteinventeacute le management hellip tout le monde a entendu parler
des mots qui ont populariseacute le toyotisme dont il est le pegravere le juste-agrave-temps hellip Autant
doutils conccedilus pour lrsquoautomobile et qui ont aujourdhui une application universelle
hellip Taiichi Ohno jeune ingeacutenieur entre chez Toyota alors simple constructeur de machines
textiles Degraves 1926 apparaicirct la notion de jidoka hellip cest lart de transfeacuterer de lintelligence aux
machines pour mieux libeacuterer lintelligence des hommes Tout le contraire du taylorisme qui
juge la machine moins impreacutevisible que lhomme En 1933 Toyota se lance dans lautomobile
en sinspirant des meacutethodes ameacutericaines Mais en 1935 agrave loccasion dun voyage aux Etats-
Unis leacutetat-major de lentreprise revient fascineacute de sa visite dans un supermarcheacute La notion
de juste-agrave-temps va naicirctre de lobservation dune grande surface un lieu ougrave les clients ne
prennent que ce dont ils ont besoin et ougrave les rayons sont reacuteapprovisionneacutes pour compenser
les quantiteacutes preacuteleveacutees Ainsi le systegraveme Toyota est-il deacutejagrave dans la tecircte de ses dirigeants avant
mecircme la Seconde Guerre mondiale un demi-siegravecle avant la reacutevolution informatique et la
segmentation intensive des marcheacutes
hellip des esprits curieux comme Franccedilois Dalle en France tombent alors sous le charme des
formules et des paraboles de Taiichi Ohno En voici deux eacutechantillons
Penser agrave lenvers Cela signifie combattre les ideacutees reccedilues En lespegravece il sagit du fordisme et
du taylorisme Ohno ne croit pas agrave la planification aux effets deacutechelle et dexpeacuterience Il
propose un systegraveme industriel agrave lenvers qui permette de diversifier les produits et de les
fabriquer en petites quantiteacutes Nous ne devons plus ecirctre des paysans qui accumulent des
stocks mais des chasseurs On nimpose pas loffre On traque la demande et on la gegravere en
continu
Que les valleacutees soient hautes et les montagnes peu eacuteleveacutees Plutocirct que de concentrer tous
les efforts sur une production agrave un moment donneacute mieux vaut se doter de structures flexibles
permettant de passer agrave tout instant dune seacuterie agrave une autre Il faut eacuteviter les ruptures et les
secousses aplanir les cycles entretenir des flux reacuteguliers dactiviteacutes diversifieacutees Ce qui
implique de ne pas enfermer les hommes et les eacutequipements dans des speacutecialisations trop
eacutetroites
La flexibiliteacute le travail en groupe le refus de la dictature des machines la polyvalence et
surtout lattention constante aux signaux eacutemis par le marcheacute nappartiennent plus au
toyotisme Ces notions sont les fondements du nouvel art dorganiser de vendre et de
produire dans lindustrie comme dans les services hellip
2 - Quelques notions cleacutes
Taiichi Ohno a imagineacute la meacutethode des laquo cinq pourquoi raquo qui consiste agrave se poser cinq fois de
suite la question laquo pourquoi raquo sur le mecircme sujet de faccedilon agrave deacutecouvrir la veacuteritable cause
drsquoun problegraveme Cette meacutethode peut ecirctre appliqueacutee agrave tous les niveaux et permettre
notamment aux agents de fabrication de proposer de veacuteritables ameacuteliorations de la
production
La recherche de la qualiteacute totale (pas de deacutefaut des produits pas de rebuts pas de deacutefaut
des processus) accompagne la deacutemarche de Toyota La qualiteacute a un coucirct compenseacute par
des ventes accrues par lrsquoeacuteconomie des mesures palliatives aux deacutefauts
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Fiche OP1 ndash Benchmarking et processus
Le laquo benchmarking raquo consiste agrave comparer le fonctionnement de plusieurs systegravemes pour en
faire notamment ressortir les meilleures pratiques (laquo best practices raquo) Cette technique est
utiliseacutee depuis les anneacutees 80 pour ameacuteliorer la performance des entreprises Elle impose agrave
lrsquoentreprise drsquoeacutevaluer et de remettre en question ses propres modes de fonctionnement afin
de les faire eacutevoluer agrave la lueur de ce qui se fait ailleurs
Le benchmarking permet drsquoameacuteliorer les processus agrave moindre risque en fixant des objectifs
baseacutes sur des faits et donc plus facilement accepteacutes
Une classification des processus en tant que base de reacuteflexion a eacuteteacute eacutetablie aux USA par
lrsquolaquo International Benchmarking Clearinghouse raquo de lrsquoAPQC (american productivity and
quality center) en collaboration avec plusieurs dizaines drsquoentreprises
Elle se reacutesume ainsi
Le terme laquo reengineering raquo (la re-conception ou laquo reacuteingeacutenieacuterie raquo) des processus deacutesigne un
projet drsquoameacutelioration radicale des performances (de 20 agrave 50 ou plus) Il neacutecessite une
parfaite adheacutesion de la direction la constitution drsquoune petite eacutequipe de projet brillante
connaissant parfaitement les activiteacutes de lrsquoentreprise et il peut inclure un benchmarking
Le reengineering provoque geacuteneacuteralement la reacuteduction du nombre de niveaux hieacuterarchiques
(laquo delayering raquo) et lrsquoaccroissement du pouvoir de deacutecision des employeacutes (laquo empowerment raquo
ou laquo empouvoirement raquo) Bien qursquoy conduisant parfois il ne doit pas ecirctre confondu avec la
reacuteduction des activiteacutes (laquo downsizing raquo ou restructuration) et lrsquoexternalisation (laquo outsourcing raquo)
Pro
ce
ssu
s
op
eacutera
tio
nn
els
Pro
ce
ssu
s d
e m
an
ag
em
en
t e
t d
e
sup
po
rt
1 ndash
Comprendre
le marcheacute et
les clients (besoins
satisfaction)
2 ndash
Deacutevelopper
vision et
strateacutegie (contexte
concurrence)
3 ndash
Creacuteer
produits
services
processus
(concevoir
ameacuteliorer)
4 ndash
Marketing et
vente
5 ndash
Produire et
livrer (industrie
dont
ameacutelioration
processus)
6 ndash
Produire et
livrer (services)
7 ndash
Facturer et
servir les
clients (apregraves-
vente
reacuteclamations)
8 ndash Deacutevelopper et geacuterer les ressources humaines
9 ndash Geacuterer les systegravemes drsquoinformation
10 ndash Geacuterer les ressources financiegraveres et les actifs
11 ndash Appliquer un programme environnemental
12 ndash Geacuterer les relations exteacuterieures (actionnaires banques lois relations publiques hellip)
13 ndash Geacuterer lrsquoameacutelioration et le changement (eacutevaluer mesurer motiver qualiteacute totale)
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Fiche OP2 ndash Lrsquoorganisation par processus
Lrsquoeacutevolution drsquoune organisation aux activiteacutes reacutepeacutetitives vers lrsquoapproche processus est
geacuteneacuteralement progressive et se met en place par paliers
La mise en œuvre drsquoun veacuteritable management par processus doit ecirctre preacuteceacutedeacutee quand
lrsquoactiviteacute de lrsquoentreprise est complexe drsquoun recensement (une laquo cartographie des
processus raquo) pour mettre en eacutevidence les processus ou les familles de processus cleacutes critiques
pour le succegraves de lrsquoentreprise ougrave les efforts seront prioritaires
Des responsables de processus (laquo process owners raquo) sont ensuite deacutesigneacutes
Le responsable doit concevoir ses processus puis apregraves leur mise en œuvre assurer les
coordinations neacutecessaires les ameacuteliorer et les repreacutesenter aupregraves de la direction
Quand une structure par processus est mise en place des opeacuterateurs exeacutecutants
preacuteceacutedemment regroupeacutes dans les fonctions peuvent ecirctre affecteacutes aux processus et
drsquoanciens responsables de fonctions peuvent devenir des experts au service des processus
Lrsquoorganisation par processus peut imposer un degreacute eacuteleveacute drsquointeacutegration des activiteacutes donc
une polyvalence accrue des personnels et une reacuteduction des niveaux hieacuterarchiques
Elle neacutecessite pour le moins des compeacutetences eacutelargies au niveau des responsables de
processus (organisation administration technique hellip) dont le nombre doit rester limiteacute
(quelques dizaines au plus)
Sauf dans de tregraves petites structures lrsquoorganisation par processus se plaque geacuteneacuteralement sur
une structure plus classique
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ELEMENTS DE CORRIGE OP
OP1 Deacutefinir
Flexibiliteacute = adaptation au besoin (horaire variable chaicircnes robotiseacutees)
Systegraveme = ensemble organiseacute dans un but boicircte noire (sanguin nerveux meacutetrique laquo D raquo)
Impartition = sous-traitance ou externalisation (seacuteparation) drsquoactiviteacutes faire appel agrave des
partenaires plutocirct que faire soi-mecircme
OP2 Citer huit exemples drsquoinformations essentielles pour orienter lrsquooptimisation drsquoun processus
Montant des stocks (approvisionnements et produits finis)
Temps drsquoattente
Taux drsquoactiviteacute des ateliers
Rebuts
Deacutelai de production
Taux de reacuteclamations clients (qualiteacute)
Temps passeacutes en retouches finales
Turn over
Nombre drsquoarrecircts maladie
Accidents du travail
Dureacutee des arrecircts machines
OP3 Deacutegager les principes du toyotisme preacutesenteacute dans la fiche 31 En quoi ce systegraveme
repose trsquoil sur lrsquoapproche processus
Produire la quantiteacute juste neacutecessaire (agrave la demande) donc eacuteviter les stocks
Flexibiliteacute intelligence des chaicircnes de production
Qualiteacute (eacuteviter le coucirct de la non-qualiteacute)
La notion de processus est implicite ainsi que la chaicircne de valeur client
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DEFIS ET TENDANCES DU MANAGEMENT
Les meacutethodes de management se deacuteveloppent pour affronter le contexte eacuteconomique
Ce chapitre preacutesente les deacutefis auxquels le management contemporain doit faire face
1 ndash Lrsquoeacutevolution eacuteconomique contemporaine
A mesure que lrsquoactiviteacute eacuteconomique mondiale srsquoaccroicirct que la technologie eacutevolue les
changements sont de plus en plus rapides Ils introduisent des situations ineacutedites auxquelles les
entreprises doivent srsquoadapter en cherchant de nouvelles solutions de management Les trois
derniegraveres deacutecennies ont eacuteteacute notamment marqueacutees par les pheacutenomegravenes suivants (que nous
listons sans tenir compte des liens pouvant exister entre eux)
Pheacutenomegravene Traduction Effets
Deacute reacuteglementation
globalisation
financiegravere
titrisation
Libre circulation des capitaux accegraves
facile des particuliers au marcheacute
boursier (directement ou par
lrsquointermeacutediaire des OPCVM et SICAV)
Monteacutee en puissance du financement
des entreprises sur le marcheacute boursier
Fonds de pension
(retraites) et fonds
souverains (eacutetats)
Poids boursier important drsquoinvestisseurs
institutionnels qui cherchent un haut
rendement financier (dividendes ou
valorisation boursiegravere)
Pression sur les grandes entreprises
influence sur les strateacutegies
Mondialisation Liberteacute des eacutechanges internationaux Accroissement de la concurrence
recherche drsquoavantages eacuteconomiques
par la deacutelocalisation (biens et
services) la concentration des efforts
(recentrage) problegravemes drsquoemploi
multiplication des transports perte
drsquoinfluence des politiques
Baisse de lrsquoemploi
occidental
(notamment
industriel)
Moins de fabrications fabrications
automatiseacutees recours aux moyens
informatiques
Activiteacute reporteacutee sur le commerce la
conception et les services chocircmage
charge sociale
Restructurations Optimisation des entreprises
abaissement des coucircts augmentation
des marges recherche drsquoune taille
critique (eacuteconomies drsquoeacutechelle poids
sur le marcheacute)
Recentrages externalisations fusions
deacutelocalisations constitution de grands
groupes
NTIC (nouvelles
technologies de
lrsquoinformation et de
la communication)
Mise en œuvre des reacuteseaux (dont
internet) et drsquoapplications
informatiques communicantes
Nouvelles formes de commerce
marcheacute international deacutelocalisation
du travail intellectuel reacuteorganisation
de la distribution
Rareacutefaction relative
des matiegraveres
premiegraveres
Recherche de substituts exploration
miniegravere coucircts drsquoexploitation des
gisements accrus
Augmentation des coucircts variations
erratiques du cours des matiegraveres
deacutestabilisations politiques
Evolution
geacuteopolitique et
eacuteconomique
mondiale
Chute de lrsquoURSS transformation des
eacuteconomies collectivistes pays
eacutemergents (Chine Inde Breacutesil Russie)
()
Accroissement de la population
mondiale (4 agrave 6 7 milliards de 1970 agrave
2008)
Libeacuteralisme sans frein () nouvelles
puissances eacuteconomiques
opportuniteacutes de deacuteveloppement
nouveau partage des ressources
ineacutegaliteacutes baisse du soutien aux PVD
laquo Terrorisme raquo Actions armeacutees pression de groupes
armeacutes non gouvernementaux
Deacutestabilisations reacutegionales charge
des deacutepenses militaires
Deacuteveloppement
durable
Recherche drsquoune croissance eacutequitable
et respectueuse de lrsquoenvironnement
Pression sur les entreprises (eacutetats
associations de consommateurs
eacutecologistes ONG)
() Reacutecemment quelques affaires (Enron laquo subprimes raquo Vivendi Universal Socieacuteteacute
Geacuteneacuterale Airbus par exemple) et agrave plus grande eacutechelle la crise financiegravere de 2008 ont
montreacute les dangers drsquoune libeacuteralisation sans controcircles suffisants
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 31 48
() Des alliances eacuteconomiques naissent entre pays eacutemergents (notamment en
ameacuterique centrale creacuteation de la Banque du Sud en 2008 par exemple) et lrsquoon
commence agrave imaginer une baisse progressive de lrsquoinfluence eacuteconomique des Etats
Unis
2 ndash Les deacutefis actuels du management
21 ndash Les grandes orientations
Lrsquoeacutevolution eacuteconomique suggegravere quelques pistes parfois concurrentes pour lrsquoaction du
manager contemporain On y retrouve au premier plan la construction drsquoune vision qui est
une composante commune du leadership
Objectif du manager
pour lrsquoentreprise
Justification Facteurs de reacuteussite
Construire une vision Eclairer lrsquoavenir de lrsquoentreprise partager
un but souder motiver
Effort de reacuteelle prospection
volontarisme de la direction
bonne communication
Reacuteactiviteacute et flexibiliteacute
(sous tous les aspects
agrave tous niveaux)
Srsquoadapter rapidement au marcheacute Bonne organisation des processus
personnel compeacutetent autonome
et motiveacute structure hieacuterarchique
alleacutegeacutee robotisation
Deacutegager des profits Reacutemuneacuterer les apporteurs de capitaux
srsquoautofinancer
Ajuster coucircts et structures
Exploiter les nouvelles
technologies
Reacuteactiviteacute ajuster coucircts et deacutelais
reacutepondre au marcheacute suivre les clients
Organiser le SI de faccedilon
pertinente eacuteviter le coucirct excessif
drsquoinvestissements trop en
laquo pointe raquo (laquo essuyer les placirctres raquo)
utiliser judicieusement les services
exteacuterieurs
Bacirctir des alliances
(contrats fusions)
Deacutevelopper une activiteacute limiter les coucircts
de transaction () atteindre la taille
critique et de meilleurs rendements se
recentrer sur une activiteacute profitable
Dominer les processus se donner
une identiteacute lisible externaliser se
doter drsquoune capaciteacute financiegravere
suffisante
Valoriser lrsquoimage Attirer les clients favoriser les alliances
donner confiance (apporteurs de fonds
employeacutes clients partenaires socieacuteteacute
civile)
Instaurer des regravegles de
gouvernance inteacutegrer le
deacuteveloppement durable
respecter lrsquoenvironnement
Geacuterer les risques Faire face aux aleacuteas eacuteconomiques et
technologiques (conjoncture politiques
accidents malveillance)
Creacuteer un systegraveme drsquoalerte geacuterer
la crise (reacuteaction raisonneacutee
sceacutenarios poursuite de
lrsquoexploitation dans un contexte
instable) mise en place de
proceacutedures drsquoapprentissage pour
ameacuteliorer les reacuteactions au fil du
temps
Geacuterer le changement Faire face agrave lrsquoeacutevolution de la demande
la pression sur les prix la variation des
performances financiegraveres la
concurrence la globalisation des
marcheacutes lrsquoeacutevolution technologique aux
fusions ou alliances aux changements
de reacuteglementation de direction hellip ()
Bonne communication pour
donner du sens au changement
et obtenir lrsquoadheacutesion du personnel
Rassembler et geacuterer les
connaissances former le
personnel
Innover Garder un avantage concurrentiel se
diffeacuterencier
Veille technologique et
commerciale investissement
Ouverture
internationale
Elargir le marcheacute saisir les opportuniteacutes Veille commerciale partenariats
() La theacuteorie des coucircts de transaction deacuteveloppeacutee par OE Williamson dans les
anneacutees 70 integravegre les coucircts lieacutes au recours au marcheacute (recherche et choix drsquoun
fournisseur neacutegociation reacutedaction de contrat suivi des eacutechanges risque de rupture
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 32 48
drsquoapprovisionnement hellip) On peut en conclure que lrsquointeacutegration de diffeacuterentes
activiteacutes agrave lrsquoentreprise (la laquo firme raquo) preacutesente des avantages Mais des coucircts de
transaction internes doivent aussi ecirctre consideacutereacutes (preacuteparation organisation
surveillance hellip) et certaines formes de coopeacuteration continue avec les fournisseurs
permettent de reacuteduire le coucirct des transactions externes
() drsquoapregraves laquo Les meilleures pratiques de management raquo - Brilman Heacuterard ndash EO
Une eacutetude du Conference Board (2002) liste les deacutefis du management vus par 700 leaders
mondiaux Soit en reacutesumeacute avec indication du score correspondant
1 ndash Fideacuteliser les clients (42)
2 ndash Reacuteduire les coucircts (38)
3 ndash Accroicirctre flexibiliteacute et reacuteactiviteacute (29)
4 ndash Amener les employeacutes agrave adheacuterer aux valeurs et visions de lrsquoentreprise (26)
5 ndash Deacutevelopper et retenir les leaders (25)
6 ndash Geacuterer acquisitions et alliances (24)
7 ndash Accroicirctre lrsquoinnovation (20)
En fin de classement citoyenneteacute et reacuteputation (4) et ameacutelioration de la diversiteacute (3)
22 ndash Les techniques disponibles
Pour faire face aux deacutefis le manager dispose de nouveaux concepts et de nouvelles
techniques Le tableau ci-dessous en donne un reacutesumeacute et indique les domaines qursquoils
influencent principalement
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Principaux concepts techniques outils Incidence principale sur
Internet
- e-commerce (commerce eacutelectronique site
entreprise)
- CRM ou GRC (gestion de la relation client)
- e-procurement (gestion des approvisionnements
par le reacuteseau)
- messagerie eacutelectronique
- e-recrutement
Vente accegraves au marcheacute
Relation client reacuteactiviteacute personnalisation
fideacutelisation
Deacutelais coucircts
Communication transfert de donneacutees (piegraveces
jointes) tous domaines
Communication recrutement
Intranet reacuteseau drsquoentreprise SI
- knowledge management (gestion des
connaissances)
- e-learning (apprentissage en ligne)
- plateforme de travail collaboratif (groupware)
- workflow (circulation eacutelectronique de
documents enchaicircnement de processus)
- e-RH portail RH (libre accegraves aux postes agrave
pourvoir informations candidatures hellip)
- PGI (progiciel de gestion inteacutegreacute) ou ERP
Innovation capaciteacute au changement veille
documentaire
Formation du personnel accompagnement des
changements
Coordination communication interne
Coordination
Communication interne (voire internet en
externe) reacuteduction des coucircts climat drsquoentreprise
recrutement plans de carriegraveres hellip
Coucircts fiabiliteacute du systegraveme drsquoinformation deacutelais
processus (continuiteacute inteacutegration)
Logistique inteacutegreacutee
Supply Chain Management (SCM) gestion de la
logistique (incluant les approvisionnements)
Processus deacutelais coucircts
Externalisation
Valorisation du capital humain
GPEC (gestion preacutevisionnelle des emplois et
compeacutetences)
Coaching
Reacuteactiviteacute de lrsquoentreprise conservation des
compeacutetences rendements individuels turn-over
adaptation des compeacutetences motivation
Efficaciteacute individuelle controcircle reacutegulation
progregraves processus
Approche processus
Optimisation des processus
Deacutemarche qualiteacute totale (TQM ndash total quality
management)
Empowerment (empouvoirement)
Benchmarking reacuteingeacutenieacuterie
Coucircts marges qualiteacute deacutelais flexibiliteacute
externalisation eacutelargissement des compeacutetences
organisation
Ameacutelioration des processus (meacutetiers et supports)
Autonomie compeacutetences des employeacutes
Ameacutelioration des processus restructuration
Management par la valeur
Parties prenantes
Satisfaction des parties prenantes financement
motivation collaborations hellip
Collaboration inter organisations
Reacuteseaux drsquoentreprises alliances
EDI (eacutechange de donneacutees informatiseacutees) extranet
Impartition externalisation (outsourcing)
Coucircts recentrage investissements lancement
drsquoactiviteacute
Coucircts reacuteactiviteacute deacutelais relations avec
lrsquoadministration
Coucircts recentrage limitation des investissements
Ethique drsquoentreprise
Gouvernance drsquoentreprise (mode de direction
encadreacute par des regravegles)
Rocircle socieacutetal deacuteveloppement durable
environnement
Image de lrsquoentreprise reacutegulation du top
management relations actionnaires
Image peacutenaliteacutes et amendes objectifs
strateacutegiques
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23 ndash Le rocircle socieacutetal des entreprises
La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise (RSE) deacutesigne le rocircle qursquoelle prend dans la socieacuteteacute
au-delagrave de son activiteacute purement geacuteneacuteratrice de profit On parle aussi drsquoentreprise citoyenne
La RSE est indissociable du deacuteveloppement durable de porteacutee mondiale et dont les trois
piliers sont
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
La RSE integravegre notamment une preacuteoccupation sociale de lrsquoentreprise vis-agrave-vis de ses salarieacutes
(seacutecuriteacute et santeacute au travail juste reacutemuneacuteration deacuteveloppement personnel hellip) Elle conduit agrave
tenir compte dans le management drsquoune vision exteacuterieure agrave lrsquoentreprise qui peut avoir des
reacutepercussions possibles sur son activiteacute eacuteconomique
Lrsquoentreprise peut aussi tirer avantage drsquoune deacutemarche responsable par la baisse de certains
coucircts (plus faibles consommations drsquoeacutenergies reacuteduction des transports hellip)
Le rocircle socieacutetal de lrsquoentreprise a eacuteteacute reconnu en France par la loi laquo NRE raquo de 2001 (loi sur les
nouvelles reacutegulations eacuteconomiques) qui oblige les socieacuteteacutes franccedilaise coteacutees sur un marcheacute
reacuteglementeacute agrave rendre compte dans leur rapport annuel de leur gestion sociale et
environnementale au travers de leur activiteacute
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la
maniegravere dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et
environnementales de son activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes
dont les titres ne sont pas admis aux neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
Une norme ISO 14000 integravegre ces preacuteoccupations et des taxes eacutecologiques sont
progressivement creacutees
3 ndash Le management par la valeur
31 ndash De lrsquoanalyse au management par la valeur
Lrsquoanalyse de la valeur est neacutee en 1947 aux Etats-Unis (General Electrics) Cette technique
consiste agrave eacutelaborer des produits conformes aux attentes de la clientegravele mais sans excegraves pour
trouver un bon compromis entre valeur pour le client et coucirct Le produit optimal est deacutefini agrave
partir drsquoenquecirctes qui deacuteterminent le besoin client (ou plutocirct drsquoun client laquo type raquo)
Exemple il est inutile de concevoir un petit veacutehicule citadin capable de parcourir
500 000 km sans avarie compte tenu des effets de mode et du faible kilomeacutetrage
annuel Par contre le marcheacute peut exiger un fonctionnement sans faille sur 150 000 km
soit dix ans en moyenne ce qui conditionne les coucircts de production
Cette recherche drsquoun ajustement de valeur au besoin des clients eacutetait un preacutecurseur du
management par la valeur qui recherche plus largement la creacuteation de valeur pour
chacune des parties prenantes de lrsquoentreprise tout en lui meacutenageant un reacutesultat suffisant
Plus geacuteneacuteralement le management par la valeur est deacutefini par une norme europeacuteenne (EN
12973)
Le management par la valeur est un style de management particuliegraverement destineacute agrave
mobiliser les individus agrave deacutevelopper les compeacutetences et agrave promouvoir les synergies et
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linnovation avec pour objectif la maximisation de la performance globale dun
organisme Le management par la valeur apporte une nouvelle faccedilon dutiliser nombre
de meacutethodes de management existantes Il est en coheacuterence avec le Management
de la qualiteacute
Cette approche du management pose de nombreuses questions notamment quelles
prioriteacutes et quelles valeurs attribuer aux parties prenantes comment appreacutehender la
perception par les parties prenantes de la valeur qui leur est affecteacutee
32 ndash La valeur client
Le processus drsquoeacutelaboration drsquoun produit qui consomme des ressources coucircteuses doit creacuteer
une valeur suffisante pour provoquer lrsquoachat par le client final La production drsquoune valeur
reconnue par le client est vitale pour lrsquoentreprise mais sa deacutetermination est parfois complexe
La valeur du produit perccedilue par le client integravegre des eacuteleacutements en partie subjectifs
- une valeur drsquousage (le produit reacutepond agrave un besoin)
- une valeur drsquoestime (lrsquoimage apporteacutee par le produit un aspect affectif)
- une valeur drsquoeacutechange (deacuteduite de lrsquoespoir de revente du produit)
Valeurs drsquousage drsquoestime et drsquoeacutechange deacutependent implicitement de la qualiteacute (un bien peu
fiable est impropre agrave lrsquousage attendu de mauvaise qualiteacute notoire il nrsquoapporte pas une
image positive et ses deacutefauts connus nuisent agrave sa revente) Une eacutevaluation de la qualiteacute
intervient donc dans la valeur perccedilue du produit
Par ailleurs le client considegravere le coucirct drsquoobtention du produit (les charges qursquoil doit supporter
pour acqueacuterir le produit lrsquoeffort qursquoil doit faire pour trouver le produit et les frais de mise agrave
disposition)
Le prix perccedilu par le client est geacuteneacuteralement supeacuterieur au prix de vente
Le client achegravete theacuteoriquement le produit qui preacutesente la diffeacuterence valeur perccedilue ndash prix
perccedilu la plus favorable ou le meilleur rapport prix perccedilu qualiteacute perccedilue et dans certains
cas celui qui a le prix produit le plus bas
Remarque les valeurs du scheacutema ci-dessus changent durant le cycle de vie du produit
(un nouveau produit peut avoir une valeur perccedilue plus eacuteleveacutee qursquoen fin de vie) La
valeur client ne peut ecirctre eacutevalueacutee que par enquecirctes et ne peut donc ecirctre deacutefinie avec
certitude
La notion de laquo satisfaction client raquo conseacutecutive agrave une vente influence aussi le prix produit et
le prix perccedilu
- lrsquoentreprise gagne sur les coucircts de recherche de clientegravele
- le client nrsquoa pas agrave rechercher un nouveau fournisseur et beacuteneacuteficie drsquoun coucirct drsquoobtention
plus bas
valeur perccedilue client
prix perccedilu client
coucirct produit Marge (valeur creacuteeacutee pour
lrsquoentreprise)
euros
prix produit
Valeur creacuteeacutee
pour le client
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La satisfaction du client deacutepend de facteurs qualitatifs aussi divers que la fiabiliteacute du produit
la vitesse de reacuteaction du fournisseur lrsquoattitude des commerciaux lrsquoefficaciteacute du service
apregraves-vente la netteteacute des contrats ou la justesse de la facture
Valeur perccedilue coucirct marge et satisfaction reacutesultent de processus allant de la conception du
produit jusqursquoagrave sa livraison et son apregraves-vente La deacutemarche laquo processus raquo et lrsquolaquo analyse de la
valeur raquo en forccedilant la recherche de solutions efficientes agrave tout niveau administratif
technique commercial et apregraves-vente sont donc neacutecessaires pour bien positionner
lrsquoentreprise sur son marcheacute
Pour autant le risque commercial ne peut jamais ecirctre annuleacute et lrsquooffre de lrsquoentreprise ne
satisfait geacuteneacuteralement pas en milieu concurrentiel tous ses clients potentiels
33 - La creacuteation de valeur pour les autres parties prenantes
Les salarieacutes
La creacuteation drsquoune valeur suffisante pour les salarieacutes est reconnue comme neacutecessaire car des
observations montrent que la satisfaction des clients en deacutepend Moins souvent eacutevoqueacutee en
peacuteriode de chocircmage elle nrsquoest prioritaire que pour les employeacutes dont lrsquoentreprise souhaite
conserver les compeacutetences
La laquo valeur salarieacute raquo ne comprend pas que le salaire Le sentiment drsquoappartenance agrave un
groupe la reconnaissance lrsquoaccomplissement de soi et la construction professionnelle en
sont des eacuteleacutements importants Comme pour les clients on doit ainsi distinguer la reacutetribution
perccedilue du salaire objectif
Les actionnaires
Lrsquoactionnaire apporte des fonds propres agrave lrsquoentreprise en contrepartie de titres parfois
neacutegociables en bourse et assortis drsquoun droit de vote en assembleacutee geacuteneacuterale La valeur
attribueacutee aux actionnaires est servie en termes moneacutetaires (dividende ou augmentation de la
valeur du titre neacutegociable)
Remarque des facteurs non moneacutetaires comme lrsquoimage de lrsquoentreprise qui deacutepend
en partie de sa communication peuvent influencer la deacutecision drsquoachat de vente ou
de conservation des titres par lrsquoactionnaire
Reacutetribution perccedilue euros
Salaire objectif
Avantage non
moneacutetaire de
lrsquoemploi
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Compte tenu de lrsquoimportance croissante de lrsquoactionnariat dans le financement des grandes
entreprises coteacutees en bourse et notamment des investisseurs institutionnels comme les fonds
de pension des indicateurs speacutecifiques ont eacuteteacute introduits pour appreacutecier la performance des
entreprises vue par les actionnaires Par exemple la valeur ajouteacutee eacuteconomique (EVA reg
economic value added marque deacuteposeacutee de Stern Stewart ou VAE ndash valeur ajouteacutee
eacuteconomique parfois deacutenommeacutee VEC ndash valeur eacuteconomique creacuteeacutee) qui prend en compte le
coucirct du capital
LrsquoEVA correspond tregraves scheacutematiquement au calcul suivant
EVA = (PO) profit opeacuterationnel ndash (C) coucirct du capital X (CE) capitaux employeacutes
LrsquoEVA neacutecessite en pratique des retraitements assez complexes Le PO peut se deacuteterminer
selon les principes suivants
- PO = reacutesultat drsquoexploitation (avant inteacuterecircts) ndash impocirct
- PO = beacuteneacutefice courant (tenant compte des inteacuterecircts) + inteacuterecircts ndash eacuteconomie drsquoimpocirct sur les
inteacuterecircts (on exclue les eacuteleacutements financiers et lrsquoimpocirct correspondant) ndash impocirct
- lrsquoimpocirct pris en compte correspond au profit opeacuterationnel consideacutereacute (dans les cas courants agrave
13 du PO)
C = taux moyen de reacutemuneacuteration du capital (reacutesultant par exemple du dividende exigeacute de
certains investisseurs et des taux drsquoemprunts bancaires)
CE = capitaux propres et dettes portant inteacuterecirct
Remarque le profit opeacuterationnel ou reacutesultat opeacuterationnel correspond au NOPAT ndash net
operating profit after tax - anglo-saxon LrsquoEVA est eacutegale au NOPAT diminueacute de la
reacutemuneacuteration des capitaux
Exemple lrsquoentreprise X dispose drsquoun capital de 2 500 000 euro et reacutealise un beacuteneacutefice net
drsquoimpocirct de 450 000 euro (taux 33 13) Un dividende de 6 doit ecirctre verseacute aux
actionnaires et la banque lui a accordeacute un precirct de 1 200 000 euro agrave 4 Les autres
constituants des reacutesultats financier et exceptionnel sont neacutegligeables
Reacutesultat opeacuterationnel = 450 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 482 000 euro
Coucirct du capital = 006 x 2 500 000 + 004 x 1 200 000 x 23 = 182 000 euro
EVA = 300 000 euro
Coucirct moyen pondeacutereacute du capital (C) = (004 x 1 200 000 x23 + 006 x 2 500 000)
3 700 000 Soit 492
Si lrsquoEVA est positive lrsquoentreprise creacuteeacutee de la valeur apregraves reacutemuneacuteration des capitaux et sa
valeur boursiegravere doit augmenter
Lrsquoutilisation de lrsquoEVA comme indicateur influence le management de lrsquoentreprise car il y a
trois moyens pratiques drsquoaugmenter lrsquoEVA
- augmenter le reacutesultat opeacuterationnel
- lancer des investissements ayant une rentabiliteacute supeacuterieure agrave C
- eacuteliminer les activiteacutes ayant une rentabiliteacute infeacuterieure agrave C
Remarque lrsquoutilisation sans nuance de lrsquoEVA comme critegravere de management peut
poser problegraveme Le calcul de lrsquoEVA repose sur des ajustements comptables il est donc
sujet agrave manipulations (provisions capitalisation ou non de la RD hellip) Par ailleurs le
critegravere laquo EVA raquo pris isoleacutement peut conduire agrave chercher la rentabiliteacute agrave court terme agrave
reacuteduire les investissements prospectifs et donc nuire agrave terme au deacuteveloppement de
lrsquoentreprise
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Les fournisseurs reccediloivent le paiement de leurs factures plus ou moins rapidement (le deacutelai
de paiement repreacutesente une valeur consentie au fournisseur)
Lrsquoentreprise peut accroicirctre la valeur apporteacutee agrave ses fournisseurs par des actions cibleacutees
comme une contribution agrave la formation de leurs personnels certains transferts de
technologie ou de savoir faire agrave des sous-traitants une coopeacuteration suivie favorisant leur
deacuteveloppement lrsquointeacutegration agrave des campagnes de promotion
A noter que la valeur consentie aux fournisseurs peut avoir une influence sur la qualiteacute et les
deacutelais de livraison des produits
La collectiviteacute reccediloit des taxes et parfois des prestations en nature par deacutefaut ou explicites
(effort de preacuteservation de lrsquoenvironnement ameacutenagement du territoire par les implantations
aide mateacuterielle agrave des projets participation agrave la formation par exemple)
APPLICATIONS DT
DT1 Deacutefinir expliquer deacutereacuteglementation socieacutetal eacuteconomies drsquoeacutechelle coaching EDI
gouvernance
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
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Dialogue avec les parties prenantes
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Attentes des parties prenantes
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Creacuteation de valeur pour les parties prenantes
La creacuteation de valeur pour les parties prenantes est au cœur de la strateacutegie du Groupe Le scheacutema de
distribution financiegravere ci-dessous donne un aperccedilu de la distribution des recettes du Groupe aux
diffeacuterentes parties prenantes actionnaires collaborateurs fournisseurs pouvoirs publics
collectiviteacutes locales etc
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Fiche DT1 ndash Extrait du sommaire de laquo Problegravemes eacuteconomiques raquo No 2894
La gestion des entreprises bouleverseacutee par les technologies de linternet
Reacutealiteacutes industrielles - Annales des Mines Jean-Michel Yolin
Avec lavegravenement de linternet les processus de conception de production et de vente sont
radicalement remis en cause Quel que soit le secteur dactiviteacute les technologies de linternet
permettent en effet de reacuteduire les deacutelais et de passer dun processus discontinu agrave un processus
continu Lorganisation des entreprises et leur mode de gestion en sont profondeacutement bouleverseacutes
tant au niveau individuel que collectif Linternet rend ainsi possible la reacutealisation dobjectifs que les
entreprises cherchaient agrave atteindre depuis longtemps sans y parvenir meilleure eacutecoute du client
travail sans stocks en flux tendu hieacuterarchies plates autorisant une grande reacuteactiviteacute flexibiliteacute dans
lorganisation et loutil de production acceacuteleacuteration du renouvellement des produits entreprises en
reacuteseau ougrave chacune se recentre sur son cœur de meacutetier etc
Le laquo knowledge management raquo ou comment geacuterer les connaissances
Document de travail du LAMSADE - Michel Grundstein
Peter Drucker lavait preacutedit le capital immateacuteriel eacutetait voueacute agrave devenir un facteur de compeacutetitiviteacute
pour lentreprise La libeacuteralisation des eacutechanges acceacutelegravere les processus de deacutecision de lentreprise
et implique que lassimilation des informations soit agrave la fois de meilleure qualiteacute et plus rapide Ainsi
la fonction qui consiste agrave manager les connaissances au sein de lentreprise savegravere primordiale
Bien que la prise de conscience de limportance du capital immateacuteriel ait eacuteteacute tardive - le concept
de knowledge management est apparu en France aux Etats-Unis et au Japon au milieu des
anneacutees 1990 - agrave lheure actuelle lorganisation de leacutechange dinformations et le partage des
connaissances sont devenus des facteurs cleacutes dune gestion performante de lentreprise Ils
doivent sinscrire dans un projet global destineacute agrave mettre en valeur les savoirs et les savoir-faire
individuels et collectifs
Les leccedilons du laquo coaching raquo pour le management de la qualiteacute
Humanisme et Entreprise - Martine Brasseur
Parmi les nouvelles formes de management en vogue dans les entreprises le coaching figure en
bonne place Appliqueacute au management de la qualiteacute il sagit dune pratique
daccompagnement destineacutee agrave initier et agrave faciliter le processus de deacuteveloppement dun individu
La deacutemarche consiste agrave affirmer que tout individu est en quecircte de qualiteacute agrave condition toutefois
de ne pas lui imposer des contraintes lempecircchant de progresser On considegravere notamment les
erreurs comme potentiellement feacutecondes En deacutefinitive le coach donne au coacheacute la permission
de reacuteussir en lui donnant aussi la permission deacutechouer
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Fiche DT2 ndash Management strateacutegique les sept deacutefis agrave relever dici agrave 2016
Extrait drsquoun article du site wwwlentreprisecom -Sabine Blanc - Mis en ligne le 20032007
(httpwwwlentreprisecom325article11977html)
Une eacutetude anglaise publieacutee par lopeacuterateur Orange Grande-Bretagne deacutecrypte la mutation
des formes de travail et les enjeux majeurs pour les entreprises de demain afin decirctre au top
de la compeacutetitiviteacute Voici les challenges-cleacutes pour les managers qui veulent rester dans la
course hellip
1 - Future organisation du travail les quatre laquo mondes raquo possibles
La reacutealiteacute sera probablement un meacutelange de ces quatre sceacutenarios souligne lrsquoeacutetude
Les mondes mutuels Tout se passe dans le cadre des communauteacutes locales vie priveacutee
comme professionnelle Le modegravele coopeacuteratif preacutevaut au lieu du laquo big business raquo Oublieacutes
aussi dans ce systegraveme les trajets pour aller au bureau les gens preacutefegravereront travailler dans de
petites entreprises locales souvent connecteacutees au reacuteseau drsquoautres structures similaires
Les laquo reacutepondants raquo (en anglais laquo replicants raquo) La figure du consultant freelance deviendra
dominante tandis que celle du salarieacute deacuteclinera Il ne sera pas rare de travailler pour plusieurs
entreprises On perdra en seacutecuriteacute de lrsquoemploi en visibiliteacute et en routine ce que lrsquoon gagnera
en liberteacute La majeure partie des tacircches srsquoeffectuera chez soi avec la possibiliteacute de srsquoinstaller
temporairement dans les bureaux de son client du moment Dans un contexte dincertitude
sur lrsquoavenir les travailleurs alterneront peacuteriodes drsquoactiviteacute intense et repos Ce sera agrave eux
drsquoaller vers les entreprises et non lrsquoinverse mecircme si celles-ci devront veiller agrave rester attractives
Les cottages eacutelectroniques Comme ce nom le suggegravere le teacuteleacutetravail deviendrait la norme
univers priveacute et professionnel se confondant Plus besoin de subir une heure de transport les
salarieacutes se logueront de chez eux sur le reacuteseau de lrsquoentreprise Les reacuteunions se tiendront dans
de petits bureaux centraux situeacutes agrave courte distance La flexibiliteacute du temps de travail srsquoimpose
Les salarieacutes disposeront de plus de marge de liberteacute dans leur activiteacute
Les disciples de la nueacutee Cette appellation poeacutetique cache simplement une extension de
lrsquoorganisation actuelle des grandes entreprises avec des salarieacutes se rendant sur un lieu de
travail centraliseacute Le rocircle croissant des technologies de lrsquoinformation multipliera les faccedilons de
collaborer et accroicirctra lrsquoefficaciteacute Le controcircle du travail sera omnipreacutesent La frontiegravere entre
travail et vie priveacutee restera marqueacutee
2 - Sept deacutefis pour les entreprises et leur managers
Quoi qursquoil advienne les entreprises et leurs dirigeants devront concentrer leurs efforts sur sept
points-cleacutes pour srsquoadapter Voici quelques exemples de probleacutematiques souleveacutees par le
rapport et des pistes de solution
Le leadership Les managers devront entre autres savoir persuader et influencer des
travailleurs beaucoup plus indeacutependants Ils auront aussi agrave repenser les niveaux auxquels
prendre les deacutecisions strateacutegiques en haut ou au contraire agrave des degreacutes moins eacuteleveacutes de la
pyramide hieacuterarchique
gt Faire du management une force facilitant les activiteacutes transversales plutocirct que la reacuteduire agrave
la seule fonction de deacutecision
La culture drsquoentreprise Davantage de salarieacutes capables de reacutefleacutechir seront neacutecessaires
tandis que les tacircches qui peuvent ecirctre automatiseacutees ou scripteacutees diminueront Un des
enjeux creacuteer une culture agrave mecircme drsquoattirer et drsquoencourager les personnes preacutesentant ces
qualiteacutes de reacuteflexion requises dans un contexte de compeacutetition accrue et de plus grande
indeacutependance des travailleurs
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gt Passer si neacutecessaire drsquoune culture drsquoentreprise forte agrave un mode drsquoengagement plus
consensuel moins rebutant
La marque Conseacutequence du recours croissant agrave lrsquo laquo outsourcing raquo lrsquoimage drsquoune marque
deacutependra plus drsquoagents exteacuterieurs qui ne fonctionnent pas forceacutement selon le mecircme mode
drsquoorganisation Comment garder le controcircle dessus
gt Choisir le mode qui corresponde le plus agrave vos valeurs et preacutevoir un programme de risk
management qui mette en eacutevidence ougrave les conflits sont susceptibles de jaillir
Lrsquoinnovation Plus que jamais il faudra faire face agrave une acceacuteleacuteration du rythme de
lrsquoinnovation en proposant constamment des solutions adapteacutees
gt Tisser des partenariats strateacutegiques avec drsquoautres entreprises pour partager les coucircts et les
fruits de lrsquoinnovation
Le deacutefi opeacuterationnel et technologique De quelle faccedilon controcircler lrsquoinformation crsquoest-agrave-dire
faire en sorte que les bonnes personnes accegravedent facilement agrave une information toujours en
phase tout en maintenant la seacutecuriteacute
gt Recourir agrave des laquo feuilles de route des futurs raquo syntheacutetisant en une page les indicateurs
sociaux et de consommation ainsi que les eacutevolutions technologiques et leacutegislatives qui
influent sur les changements et indiquant comment ils modifient vos marcheacutes vos clients et
votre organisation
La qualiteacute Si de nouveaux proceacutedeacutes ont pu deacutegrader la qualiteacute comme le recours agrave des
centres drsquoappel externaliseacutes drsquoautres ideacutees se sont reacuteveacuteleacutees plus prometteuses comme en
teacutemoigne le succegraves de certaines compagnies aeacuteriennes low cost Elles ont su conjuguer prix
serreacutes et services eacuteleveacutes ce qui devra devenir la norme estime lrsquoeacutetude
gt Continuer de rechercher la qualiteacute Elaborez aussi une bonne prestation service qui inclut
une livraison de qualiteacute voire creacuteez-la en partenariat avec les consommateurs
La leacutegislation La question de la proprieacuteteacute intellectuelle pourrait ecirctre probleacutematique Elle est
deacutejagrave source de conflits comme en teacutemoigne le procegraves pour violation de brevet intenteacute agrave RIM
le fabricant canadien du Blackberry par NTP Que pourra-t-on et que faudra-t-il proteacuteger par
un brevet Il sera eacutegalement neacutecessaire drsquoadapter la leacutegislation aux nouveaux modes
drsquoorganisation
gt Collaborer avec les acteurs du mecircme secteur et les leacutegislateurs pour deacutevelopper les
modegraveles des lieux de travail du futur et bacirctir le droit le plus adeacutequat
Orange a-t-il vu juste dans ses preacutevisions Rendez-vous dans neuf ans pour la reacuteponsehellip
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Fiche DT3 ndash Le management par la qualiteacute totale
Extrait drsquoune lettre drsquoinformation du cabinet Baud Accordance Consulting AD2 consultants ndash
2002
1 - Le TQM (Total Quality Management) offre pour lentreprise une vision de la qualiteacute plus
large et transversale
Son principe est simple La finaliteacute de lEntreprise est de deacutevelopper la satisfaction de ses
clients tout en eacutetant beacuteneacuteficiaire cest agrave dire pas agrave nimporte quel prix Elle doit ameacuteliorer sa
rentabiliteacute au travers de la deacutemarche qualiteacute La Qualiteacute Totale vise agrave fournir aux clients
externes et internes une reacuteponse adeacutequate agrave leurs attentes dans le meilleur rapport qualiteacute
prix la meilleure efficience
Elle considegravere pour cela lensemble des processus de lentreprise ayant une incidence sur la
qualiteacute et la satisfaction des clients
Le TQM fait ainsi une large place agrave
la deacutefinition et la planification de la strateacutegie geacuteneacuterale
la coheacuterence de la politique qualiteacute avec la strateacutegie
la deacutemultiplication de la politique qualiteacute dans toutes les directions de lentreprise
la relation client fournisseur interne
la prise en compte de lenvironnement concurrentiel
la consideacuteration de lensemble des risques potentiels financiers sociaux concurrentielshellip
limplication et la motivation du personnel
lanalyse des besoins des clients et le positionnement marketing
la maicirctrise des processus transverses internes
les reacutesultats sous tous ses aspects y compris financiers commerciaux image
De nombreux reacutefeacuterentiels sont relatifs agrave la Qualiteacute Totale hellip Tous ces reacutefeacuterentiels imposent un
questionnement plus profond et indiscret sur le mode de fonctionnement de lentreprise et
son management
helliphellip
2 - LISO 9001 2000 au travers du deacuteploiement des processus (management supports
reacutealisation et ameacutelioration continue) reacutepond quelque peu agrave la mecircme logique
LISO est une ouverture indeacuteniable vers la logique du TQM mais ne se reacutefegravere pas agrave la notion
defficience
Les dirigeants sont cependant sensibles agrave la neacutecessaire reacuteduction des coucircts de non-qualiteacute
et dobtention de la qualiteacute agrave la rentabiliteacute du systegraveme de management de la qualiteacute
mais ne perccediloivent pas toujours la qualiteacute comme une deacutemarche globale
Les deacutemarches qualiteacute commencent bien souvent par la remise en cause de lorganisation
leacutevaluation critique de son efficaciteacute lexamen des processus et la mise en eacutevidence des
lourdeurs administratives
La qualiteacute devient laffaire de tous hellip
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Fiche DT4 ndash Le deacuteveloppement durable et la RSE
Extrait du site wwwvigeocom
(httpwwwvigeocomcsr-rating-agencyfrmethodologiecriteres-de-recherche37-
criteres-d-analysehtml)
Deacuteveloppement durable laquo un deacuteveloppement qui reacutepond aux besoins du preacutesent sans compromettre
la capaciteacute des geacuteneacuterations futures de reacutepondre aux leurs raquo (Commission mondiale sur lrsquoenvironnement
et le deacuteveloppement ndash 1987)
Reacutefeacuterentiel drsquoeacutevaluation des entreprises par le groupe Vigeacuteo (le groupe mesure les performances et le
niveau de maicirctrise des risques de responsabiliteacute sociale des entreprises et des organisations - site
wwwvigeocom)
1 Ressources Humaines Ameacutelioration continue des relations professionnelles des relations drsquoemploi et des conditions de travail 2 Droits humains sur les lieux de travail Respect de la liberteacute syndicale et promotion de la neacutegociation collective non discrimination et promotion de lrsquoeacutegaliteacute eacutelimination des formes de travail proscrites (enfants travail forceacute) preacutevention des traitements inhumains ou deacutegradants de type harcegravelements sexuels protection de la vie priveacutee et des donneacutees personnelles 3 Environnement Protection sauvegarde preacutevention des atteintes agrave lenvironnement mise en place drsquoune strateacutegie manageacuteriale approprieacutee eacuteco conception protection de la biodiversiteacute et maicirctrise rationnelle des impacts environnementaux sur lrsquoensemble du cycle de vie des produits ou services
4 Comportements sur les marcheacutes Prise en compte des droits et inteacuterecircts des clients inteacutegration de standards sociaux et environnementaux dans la seacutelection des fournisseurs et sur lrsquoensemble de la chaicircne drsquoapprovisionnement preacutevention effective de la corruption respect des regravegles concurrentielles 5 Gouvernement drsquoentreprise Efficience et probiteacute assurance de lrsquoindeacutependance et de lrsquoefficaciteacute du Conseil drsquoadministration effectiviteacute et efficience des meacutecanismes drsquoaudit et de controcircle et notamment inclusion des risques de responsabiliteacute sociale respect des droits des actionnaires et notamment des minoritaires transparence et rationaliteacute de la reacutemuneacuteration des dirigeants 6 Engagement socieacutetal Effectiviteacute inteacutegration manageacuteriale de lrsquoengagement contribution au deacuteveloppement eacuteconomique et social des territoires drsquoimplantation et de leurs communauteacutes humaines engagements concrets en faveur de la maicirctrise des impacts socieacutetaux des produits et des services contribution transparente et participative agrave des causes drsquointeacuterecirct geacuteneacuteral
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ELEMENTS DE CORRIGE DT DT1 Deacutefinir expliquer
Deacutereacuteglementation = suppression des contraintes eacuteconomiques (libre eacutechange des biens et
capitaux)
Socieacutetal = qui se rapporte agrave la structure agrave lrsquoorganisation ou au fonctionnement de la socieacuteteacute
Economies drsquoeacutechelle = reacuteduction des coucircts lieacutee au niveau drsquoactiviteacute (amortissement des
charges fixes)
Coaching = accompagnement de personnes ou deacutequipes pour le deacuteveloppement de leurs
potentiels
EDI = eacutechange de donneacutees informatiseacutees ET standardiseacutees (ex SWIFT bancaire edifact
documents deacuteclaratifs)
Gouvernance = exercice du pouvoir la bonne gouvernance est participative et eacutequitable
conforme agrave lrsquointeacuterecirct commun
DT2 Deacuteterminer en quoi la deacutemarche TQM srsquoinscrit dans les deacutefis actuels du management
Voir notamment fiche 43
Maicirctrise des processus reacuteduction des coucircts reacuteactiviteacute et satisfaction de la clientegravele = faire
face agrave la concurrence
Ameacutelioration de lrsquoimage motivation du personnel
DT3 Apregraves avoir consulteacute les documents ci-dessous extraits du site drsquoAir France
(httpdeveloppement-
durableairfrancecomFRfrlocaldemarcheN4_positionnement_pphtm)
exposer les enjeux et les limites de la RSE et de la gestion des parties prenantes
Trame geacuteneacuterale possible
Introduction
Les deacutefis contemporains (accroissement de la concurrence devenue mondiale recherche
de nouveaux avantages concurrentiels pression de la socieacuteteacute besoin drsquoimage et de projet
lisible pour mener lrsquoentreprise crise et scandales du libeacuteralisme hellip) RSE et PP
Deacuteveloppement (voir cours)
1 ndash Parties prenantes et management par la valeur
PP deacutefinir citer reacutesumer lrsquoavantage rechercheacute (fideacuteliser motiver recherche drsquoalliances
implicites)
PP moyens (dont exemples AF) et meacutethode de management par la valeur (reacutepartie)
2 ndash La responsabiliteacute socieacutetale de lrsquoentreprise
RSE 3 axes
- eacuteconomique (favoriser le deacuteveloppement les eacutechanges internationaux)
- social (accegraves aux soins eacuteducation conditions de travail hellip)
- environnemental (pollution preacuteservation des ressources hellip)
RSE gouvernance drsquoentreprise facteur drsquoimage inteacutegrable dans la deacutemarche PP
Article 116 de la loi Le rapport viseacute agrave larticle L 225-102 rend compte hellip laquo Il comprend
eacutegalement des informations dont la liste est fixeacutee par deacutecret en Conseil dEtat sur la maniegravere
dont la socieacuteteacute prend en compte les conseacutequences sociales et environnementales de son
activiteacute Le preacutesent alineacutea ne sapplique pas aux socieacuteteacutes dont les titres ne sont pas admis aux
neacutegociations sur un marcheacute reacuteglementeacute raquo
Initiation au management copy CRCF ndash J Sornet Page 48 48
RSE exemple AF (ONG fournisseurs)
3 ndash Liens entre PP et RSE
- la RSE introduit de nouvelles PP
- la RSE suppose le respect des PP usuelles (employeacutes clients notamment)
4 - Probleacutematique
- deacutefinir la valeur reacuteellement apporteacutee par une gestion des PP (confusion salaire ndash valeur
idem impocircts hellip ex laquo valeur ajouteacutee raquo)
- communication (neacutecessaire mais aller au-delagrave)
- marginaliteacute des deacutepenses RSE (efficaciteacute sinceacuteriteacute de lrsquoengagement marge de manœuvre)
- charge RSE reporteacutee sur des tiers (ex fournisseurs AF)
- inteacutegration de facteurs non visibles en comptabiliteacute (pertes drsquoemploi nuisances hellip)
Conclusion
Voies incontournables mais pouvant nrsquoavoir qursquoun effet superficiel et temporaire Voir utiliteacute
drsquoaccompagnement leacutegislatif de regravegles de gouvernance