Download - Internationales Management Josef Windsperger Univ.-Professor für Organisation und Management
Internationales Management
Josef WindspergerUniv.-Professor für Organisation und Management
Internationales Management
Leitung: Josef Windsperger E-mail:
[email protected] Homepage: http://im.univie.ac.at Telefon: 00431-4277-38180 Leistungsnachweis: Diskussionspapiere
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Leistungsbewertung für die Vorlesung aus IM
Leistungen und Bewertung des Kurses: (100 Punkte) (Minimum 50) Prüfung: 70 Punkte (mindestens 40 %) Mitarbeit und Anwesenheit: (bis 10 Punkte,
jedoch Mindestanwesenheit: 50 %) Zwei ‚Discussion Papers‘ - bis zu 20 Punkte. Die relevante Literatur
finden Sie im Ordner: IMDiskussionspapiere.– Diese müssen bis 17. 6. 2011 abgegeben werden (per Email an
Diskussionspapiere (3-5 Seiten): Es besteht aus drei Teilen: Zusammenfassung des Artikels (2 Seiten) Kritik: Stärken und Schwächen des Papers (1 – 2 Seiten) Beurteilung der Relevanz für die Unternehmenspraxis
– (1 Seite)
Inhalt
1 Die Entstehung der multinationalen Unternehmung1.1 Die Produktlebenszyklustheorie1.2 Die Transaktionskostentheorie1.3 Die eklektische Theorie1.4 Der Netzwerkansatz2 Kultur und Organisation der multinationalen Unternehmung2.1 Kulturkonzepte2.2 Ansatz von Hofstede2.3 Ansatz von Trompenaars3 Strategie der multinationalen Unternehmung4 Organisation der multinationalen Unternehmung
Inhalt5 Netzwerke der multinationalen Unternehmung
5.1 Die Entstehung der Netzwerk-Unternehmung:
Interne versus externe Netzwerke
5.2 Externe Netzwerke der MNU
5.3 Internationale Lizenzvereinbarungen
5.4 Strategische Allianzen, Joint Ventures und Konsortien
5.5 Franchising-Netzwerke
5.6 Netzwerke und M&As
5.7 Internationaler Countertrade
5.8 Wettbewerbsvorteile durch Clusters
6 Internationaler Markteintritt
6.1 Markteintritt und Kultur
6.2 Markteintritt von Dienstleistungsunternehmen
6.3 Integratives Modell
1. Die Entstehung der multinationalen Unternehmung 1.1. Produktlebenszyklustheorie
Vernon (1966):Erweiterung der PLZ-Theorie auf die multinationale
Unternehmung
1.2 Transaktionskostentheorie
Transaktionskosten =Kosten der Abwicklung von Tauschbeziehungen
» costs of using the price mechanism (Coase 1937) Arten von Transaktionskosten:
Suchkosten, Informationsweitergabe-kosten
Entscheidungskosten
Planungsphase
Transaktionskosten
VereinbarungskostenKontrollkosten, Durchsetzungskosten undAnpassungskosten
Transaktions-kosten in der Vollzugsphase (Ver-tragsabschluss- undDurchführungsphase)
Ablauf einer Transaktion
Planungsphase
Vollzugsphase
vorvertragliche Phase
nachvertragliche Phase
Michaelis, 1985
Anregung
Suche
Auswahl
Vertrags-abschluss
Durchführung und Kontrolle
Abschlussphase
Transaktionskostentheorie
Annahmen:Begrenzte RationalitätUnsicherheit über Umwelt und Verhalten
Einflussfaktoren:
Häufigkeit der Durchführung einer Transaktion
Unsicherheit (Umwelt und Verhalten)
Spezifität der Investitionen
Transaktionskostentheorie von O. E. Williamson (1975)
Transaktionsatmosphäre
Begrenzte Rationalität Unsicherheit/Komplexität
‚Informationsverkeilung‘
Opportunismus Spezifität
Vom Markt zur Hierarchie
KKMarkttransaktionskosten
Organisationskosten (Setup-Kosten)
Organisationsgrad
Quasi-Rente und Hold-up
g AB
A‘s Quasi-Rente: QRAB = (gAB – gAC)
A Bg BA
CD g ACg BD
A‘s Gewinn mit B: gAB B‘s Gewinn mit A: gBA
B‘s Quasi-Rente: QRBA = (gBA – gBD)
HOLD-UP Potential von B (HB)
Quasi-Rente von A (QRBA) =
Transaktionskostentheorie nach Teece
1.3. Eklektische Theorie von Dunning
1.4. Der Netzwerkansatz
Grad der Internationalisierung des Marktes
Low High
Grad der Internatio-nalisierung der Unterneh-mung
Low“The Early
Starter”“The Late Starter”
High“The Lonely
International”“The International
Among Others”
2. Kultur und Organisation der multinationalen Unternehmung2.1. Kulturkonzepte•“Kultur ist die kollektive Programmierung des Bewusstseins, die Mitglieder einer Gruppe von denen einer anderen unterscheidet.”
Geert Hofstede
•“Kultur ist akkumuliertes Wissen, auf das Menschen zurückgreifen, um Erfahrungen zu interpretieren und ein soziales Verhalten zu entwickeln. Aus diesem Wissen werden Werte und Meinungen geformt und unsere Verhaltensweisen beeinflusst.”
2.2 Dimensionen nach Hofstede
Individualismus/Kollektivismus Maskulinität/Femininität Unsicherheitsvermeidung
Machtdistanz
Machtdistanzbeschreibt
Ausmaß, in dem die ungleiche Verteilung von Macht akzeptiert wirdgeringe Machtdistanz:egalitär, Machtausübung nur soweit, als für reibungslosen Ablauf nötig (etwa D, Ö)
hohe Machtdistanz:Ungleichheit als TatsacheGehorsam wichtiger als eigene Meinung
Individualismusbeschreibt
Grad, zu dem Individuen in eine Gruppe integriert sindIndividualismus:universelle Standards, Eigenverantwortlichkeit, Zielorientierung (z.B. USA)
Kollektivismus:Gruppendenken, verschiedene Maßstäbe, Beziehungs-orientierung (arabische Länder)
Maskulinitätbeschreibt
wie stark maskuline Werte (z.B. Leistung, Erfolg, Wettbewerb, Geld) im Vergleich zu femininen Werten (Sicherheit, Lebensqualität, soziale Kontakte) im Vordergrund stehenIn Japan sehr hoch, niedrig in N-Europa, NL, mittel in den USA
Unsicherheitsvermeidungbeschreibt
die Toleranz für neue, unstrukturierte, risikobehaftete Situationen
hohe UV: Versuch, mit Regeln, Gesetzen und Normen Risiko zu minimieren; intolerant, formal(z.B. Japan, D, Ö, CH)
niedrige UV: wenige Regeln, pluralistisch, kein Problem mit vagen Vorgaben (z.B. China,SUSA)
Modell von Hofstede
Ländervergleich
Rumänien (see geert-hofstede.comPDI IDV MAS UAI (geschätzte Werte)90 30 42 90
Landes- und Organisationskultur: Machtabstand
Landes- und Organisationskultur: Femininität
Landes- und Organisationskultur: Unsicherheitsvermeidung
Landes- und Organisationskultur: Individualismus
Village market(Nordisch)-Dezentralisiert-Flexible, nicht spezialisiert-Koordination durch informelle, persönlicheKommunikation
Family or tribe (Asiatisch)-Zentralisiert-Loyal-Nicht spezialisiert, general-Zwischenmenschliche Beziehungen-Soziale Kontrolle
Well-oiled machine(Germanisch)-dezentralisierte Entscheidungsfindung-Begrenzte Kontrollspanne-Starke Rolle der Experten-Top Management Team-Industrie- u. Firmenwissen-Koordination durch Routine
Traditional bureauchracy„Pyramid of people“ (Latin)-zentralisierte Entscheidungs- findung-Koordination auf höchster Ebene-Spezialisiert-Analytische Fähigkeiten-Informelle Beziehungen-Elitär (Macht u. Autorität)
hochniedrighoch
niedrig
Macht-distanz
Unsicherheitsvermeidung
Hierarchie
Form
alisi
erun
g
2.3 Modell von Trompenaars
Individualismus/Kollektivismus Universalismus/Partikularismus Neutral/Emotional Diffus/Spezifisch Leistung/Ansehen
Individualistische und kollektive Kulturen
Man spricht vom Ich Mitarbeiter arbeiten
individuell und sind persönlich dafür verantwortlich
Ferien verbringt man allein oder mit seinem Partner
Gruppennormen Delegierte entscheiden
nach Rücksprache Gruppenarbeit und
geteilte Verantwortung Ferien in Gruppen und im
Kreis der Familie
Universalismus/Partikularismus Regeln sind wichtiger
als Beziehungen Verträge müssen
eingehalten werden Vertrauen genießt,
wer das gegebene Wort oder den Vertrag akzeptiert
Geschäft ist Geschäft
Beziehungen sind wichtiger als Regeln
Verträge müssen modifizierbar sein
Vertrauen genießt, wer auch Änderungen akzeptiert
Beziehungen entwickeln sich weiter
Neutrale und affektive Kulturen Man enthüllt nicht, was
man denkt und fühlt Zurückgehaltene
Emotionen können plötzlich hervorbrechen
Kühles und selbstbeherrschtes Auftreten wird bewundert
Gedanken und Gefühle werden offengelegt
Temperamentvolles, vitales, ausdrucksstarkes Verhalten wird bewundert
Körperkontakt, Gestikulieren sind die Regel
Spezifische und diffuse Kulturen Direkt zur Sache,
absichtsvolle Beziehung
Genau, eindeutig und transparent
Prinzipien und Moralvorstellungen sind Wert an sich
Indirekt, scheinbar zwecklose Formen der Beziehung
Ausweichend, taktvoll, unklar, bisweilen undurchsichtig
Sehr situationsbedingtes moralisches Urteil
Leistungsorientierung/Ansehen (Statuszuschreibung)
Titel nur zum Zweck einsetzen
Achtung vor Vorgesetzten beruht auf Erfolgen
Manager mit unterschiedlichem Alter und Geschlecht haben sich in spezifischen Aufgaben ausgezeichnet
Titel als Statussymbol in der Organisation
Achtung für Vorgesetzte ist Maßstab für Bewertung in der Organisation
Manager vor allem männlich, mittleres Alter, haben sich durch den Status ausgezeichnet
Landes- und Organisationskultur
Guided Missile(projektorientiert)
Eiffel Tower(rollenorientiert)
Incubator(erfüllungs-
orientiert)
Family
(machtorientiert)
Personen-orientiert-orientiert
Dezentralisierung
Hierarchie
ziel-zielorien-tiert
3. Strategie der multinationalen Unternehmung3.1. Grundstrategien der MNU
Was sind Wettbewerbsvorteile?
Langfristige Kosten- und Ertragsvorteile gegenüber denbesten Konkurrenten
- Verkaufspreis ist höher als jener der Konkurrenz- Kosten sind niedriger
StrategieRessourcen und Fähigkeiten
Industriestruktur
3.2 Strategische Ansätze:Ansatz von Porter
Wettbewerbsvorteile durch niedrigere Kosten- und Differenzierung
Niedrigkosten-, Differenzierungs- und Fokusstrategie
monopolistische Rente
Ressoucenorientierter Ansatz
Strategie
Wettbewerbs-vorteil
Kompetenzen
Ressourcen1.Identifizierung und Klassifizierung der Unternehmensressourcen
2.Identifizierung der Unternehmenskompetenzen
4.Auswahl einer
Unternehmensstrategie
3.Bewertung des Gewinnpotentials der Ressourcen und Kompetenzen bezüglich: A: ihrer Fähigkeit den Wettbewerbsvorteil zu stärken B: ihrer Rentabilität
5.Ressourcenlücken erkennen und füllen, Investition in den Ausbau der Unternehmensressourcenbasis
3.3 Internationale StrategienAnsatz von Perlmutter
Ethnozentrische StrategiePolyzentrische StrategieGeozentrische Strategie Regiozentrische Strategie
Ansatz von Perlmutter
Ansatz von Bartlett/Ghoshal:Internationale Wettbewerbsstrategien
hoch
hochniedrig
niedrig
Kostendruck
Lokale Anpassung
Globale Strategie
Internationale Strategie
Multi-nationale Strategie
Trans-nationale Strategie
4 Strategie und Organisation
Chandler (1962): „Structure follows Strategy“
Matrixstruktur Produkt-/geografische Struktur Funktionale Struktur DifferenzierungsstrategieKomplexe StrukturEntscheidungsdezentralisationMehr laterale Koordination
Organische Struktur
NiedrigkostenstrategieWeniger komplexe StrukturEntscheidungszentralisationweniger laterale Koordination
Mechanistische Struktur
Bartlett/Ghoshal-Modell
Internationale Abteilung
CEO
HR Finance R & D Int. Division
Europe
Middle East
Brazil
Staff
Globale geografische Struktur
CEO
Pacific Division
European Division
Latin American Division
Corporate Staff
Long Term Planning
ProductCoordination
Matrixorganisation
Zentrale
K1 K2 K3
Austria
Germany
USA
Japan
PRODUKTERegionen
Schnittstellenmanager
ABB
Vergleich der Formen
Globale Heterarchie (Hedlund)Transnationale Organisation (Bartlett/Ghoshal)
Globaler MarktGlobaler Markt
LänderkompetenzzentrenLänderkompetenzzentren
Lokale und globale VorteileLokale und globale Vorteile
Dezentralisierung der EntscheidungenDezentralisierung der Entscheidungen
Zentralisierung der KontrolleZentralisierung der Kontrolle
IT-unterstütztIT-unterstützt
Organisationskultur als implizite KontrolleOrganisationskultur als implizite Kontrolle
5 Design und Management von Netzwerken der multinationalen Unternehmung
5.1 Die Entstehung der Netzwerk-Unternehmung:
Interne versus externe Netzwerke
5.2 Externe Netzwerke der MNU
5.3 Internationale Lizenzvereinbarungen
5.4 Strategische Allianzen, Joint Ventures und Konsortien
5.5 Franchising-Netzwerke
5.6 Netzwerke und M&As
5.7 Internationaler Countertrade
5.8 Wettbewerbsvorteile durch Clusters
Interne und externe Netzwerkbeziehungen
Broker
Entwick-lung
Fertigung
Vor-produkte
Vertrieb
Mertens/Faißt, 1996
rechtlich selbstständige Unternehmen
Unternehmensnetzwerk
Netzwerkunternehmen
5.1. Übergang von der Matrixorganisation zum internen Netzwerk
Umweltunsicherheit
niedrig hoch
Mechanistische Strukturen:
hohe GliederungstiefeEntscheidungszentralisationGeringe laterale KoordinationStandardisierunggroße Menge formaler Rege-lungen
Organische Strukturen:
geringe GliederungstiefeEntscheidungsdezentralisationmehr laterale Koordinations-mechanismengeringe Menge formaler Regelungen
Laterale Koordinationsmechanismen
Horizontaler Koordinationsbedarf
Horizontale Informations-verarbeitungskapazität
niedrig
niedrig
hoch
hoch
Direkter Kontakt
Verbindungsstellen
Temporäre Arbeitsgruppen
Integrationsstellen
Teams
Funktionale Organisation und laterale Koordinationsmechanismen
K 1
K 2
K 3
B e scha ffu ng
K 1
K 2
K 3
P ro du k tion
K 1
K 2
K 3
A b sa tz H R M
Direkter Kontakt
Task Force
TeamProduktmanage
r
Übergang zur Matrixorganisation
Relativer Einfluss
Funktionaler Einflussauf Entscheidungen
Produktorientierter Einflussauf die Entscheidungen
Funktionale O. Matrixorganisation Geschäftsbereichsorg. ‚Duale Struktur‘
Temporäre Gremien
Integrationsstellen: Produktmanager
Produktteams
Zunnahme desproduktorientiertenEinflusses
Temporäre Gremien
Funktionsmanager
Funktionales Team
Zunahme desfunktionalen Einflusses
Netzwerkunternehmung
5.2 Arten von externen Netzwerken
Hierarchie Stabiles Netzwerk
Internes Netz- Dynamisches werk Netzwerk ein Unternehmen mehrere Unternehmen Rechtsform
Hoch
Interaktionsniveau
Niedrig
Kooperation
Lizenzvertrag
Cross-Licencing
Franchising
Countertrade
Konsortium
Joint Venture
WettbewerbKooperationsneigung
Kooperation
Cluster
Formen von externen Netzwerken
Keiretsu
Andere Finanzinstitute Banken Versicherungen
Handelsunternehmung Industrieunternehmung
Subkontrakt-unter- A B C D F GNehmen
InternesNetzwerk
Externes Netzwerk
Kapitalbeteiligungen:Finanzflüsse:Güterflüsse:
Konsortium: NewPC-Konsortium in Taiwan
5.3 Internationale Lizenzbeziehungen
LicenzvereinbarungEine Unternehmung hat das Recht, ein bestimmtes Gut, Know-how, Patent des Lizenzgebers zu verwenden. Der Lizenznehmer zahlt eine Gebühr.
Formen(a) ‚In-licensing‘: Erwerb von Know-how(b) ‚Out-licensing‘: Risikoreduzierung, Abwehr von potentiellen Konkurrenten, Aufbau eines Industriestandards(c) Cross Licensing: Vereinbarung über den Austausch von Rechten bezüglich neuer technologischer Entwicklungen
Bedingungen für Lizenzvereinbarungen
Ressourcen• Genau definierte Verfügungsrechte• Kontrahierbare Ressourcen
TC und Lizenzvereinbarungen
TC
Spezifität,Know-how Komplexität
Lizenz Netzwerk Hierarchie
S1 S2 S3
Property Rights-Erklärung
KontrahierbaresKnow-how
Nichtkontra- hierbares Know-how
Kontrahierbares Know-how Nichtkontrahierbares Know-how
B
A
NetzwerkA an B:Lizenz
B an A:Lizenz
Marktvertrag
Lizenzvergabe als Innovationsstrategie
„Innovation is the engine that drives competition in capitalist economies.“
Schumpeter (1942)
Soll die Unternehmung eine Lizenz an Konkurrenten vergeben oder die Innovation selbst vermarkten?
Welche Faktoren beeinflussen die Wahl der Organisationsform?
Determinanten der Organisationswahl Strategische RENTEN hängen von der ‘RATE OF IMITATION’ durch Konkurrenten ab.
RATE OF IMITATION wird bestimmt:
1. Imitationsanreiz
2. Imitationsbarrieren
3. Imitationsfähigkeiten der Konkurrenten
Imitationsanreiz Wettbewerbsintensität
– Geringe Wettbewerbsintensität (geringer Imitationsanreiz)
» Hohe Konzentration» Spezifisches Produkt
– Große Wettbewerbsintensität (hoher Imitationsanreiz)» Hohe Fixkosten für R&D» Geringe Konzentration» Standardprodukt
Imitationsbarrieren und Imitationsfähigkeiten
Determinanten der Imitationsbarrieren: Patente R&D (hohe Geheimhaltung) ‘causal ambiguity’
– Unwissen über den Zusammenhang zwischen der Innovation und deren erfolgreichen Vermarktung
Determinanten der Imitationsfähigkeiten: R&D-Fähigkeiten der Konkurrenten
– ‘Reverse engineering’-Fähigkeiten Zugang zu komplementären Ressourcen
Strategische Optionen
5. 4 Joint Ventures, strategische Allianzen und Konsortien als stabile Netzwerke
Charakteristika:– Stabiles Netzwerk aufgrund hoher
transaktionsspezifischer Investitionen, hoher Unsicherheit und/oder
– Komplementäre firmenspezifische Ressourcen und organisationaler Fähigkeiten
– Joint Ventures: Allokation von Entscheidungs- und Eigentumsrechten
– Strategische Allianzen: Übertragung von Entscheidungsrechten, keine Eigentumsrechte
Weiche Integrationsfaktoren:– Vertrauen substituiert formelle
Koordinationsmechanismen
Joint Ventures vs. strategische Allianzen
JV
A B
Joint Venture
Strategische Allianz
A B
a b
a, b
Property Rights-Erklärung des Joint Ventures
kontrahierbaresKnow-how
Nichtkon-trahierbares Know-how
kontrahierbaresKnow-how
Nichtkon-trahierbares Know-how
B
A
Joint VentureA überträgt KH
an B mit LV
B überträgt KHan A mit LV
Marktvertrag
Determinanten der Verteilung der residualen Entscheidungs- und Eigentumsrechte
Hennart 1988: When knowledge is tacit, it cannot be effectively transferred in codified form; its exchange must rely on intimate human contact“ (366)
- Gemäß der PR-Theorie bestimmt die Kontrahierbarkeit der Assets die Governance Structure.- Nichtkontrahierbare Assets erfordern die Übertragung von residualen und Eigentumsrechten.-Sind die Assets kontrahierbar (Patentrechte), dann erfolgt die Koordination mit Hilfe von Lizenzverträgen.- Intangible Assets sind vor allem marketing- und länderspezifisches Wissen oder technologisches Know-how.
Markteintritt durch Joint Venture
- Lizenzvergabe- Joint Venture- Tochtergesellschaft
Charakteristika: Markteintritt und Kontrolle
Lizenzbeziehungen: geringe Kontrolle Joint Ventures: geteilte Kontrolle Tochtergesellschaft: Entscheidungen trifft
die Zentrale
Lizenz» Kosten für Vertragsverhandlungen
Ressourcenbindung gering
Joint Venture» hohe Such- und Verhandlungskosten
und Kosten der Direktinvestition
TochtergesellschaftRessourcenbedarf am größten
Markteintritt und Ressourcenbindung
Vergabe von Lizenzen Gefahr von Missbrauch (Diffusionsrisiko)
Joint Venture Risiko geringer, durch Einfluss- und
Kontrollmöglichkeiten
Tochterunternehmen Geringstes Risiko
Markteintritt und Risiko
Faktor
Eintrittsart Kontrolle Kapitalbindung Diffusionsrisiko
Lizenzierung gering gering groß
Joint Venture mittel mittel mittel
Niederlassung groß groß gering
Alternativenvergleich
Markteintritts-form
Strategische Variablen
1. Nationale Unterschiede
2. Scale Economies
3. Globale Konzentration
4. Marktpotential
Umweltvariablen
1. Länderrisiko
2. Kulturelle Distanz
3. Nachfrageunsicher-heit
4. Wettbewerbs-dynamik
Ressourcenvariablen
1. Wert des firmenspezifischen Know-How
2. Tazites Wissen
3. Internationale Erfahrung
Eklektischer Ansatz nach Hill et al. 1990
Latin „consortium“: association, society
= temporäre Zusammenarbeit zwischen Unternehmungen, Universitäten oder Regierungen
Entscheidung: Konsortium oder Internalisierung- Transaktionskosten- Organisationale Fähigkeiten
Konsortien
Transaktionkosten
Transaktionskosten entstehen durch Marktversagen- Asymmetrische Information- Opportunistisches Verhalten
Interne Transaktionen verursachen geringere TK!
Intern können aber höhere Incentivekosten entstehen!
Organizational Capabilities
Schumpeter (1912, 1942) and Penrose (1959)
Resourcenorientierte Theorie:Organisationale Fähigkeiten führen zu
Wettbewerbsvorteilen- Vorteile der Nutzung des Know-how von externen Partnern
übersteigen die TK-Nachteile!
Sakakibara‘s ModellIntegration der TK- und OC-Sichtweise
TC-View TC-View „ „Cost-sharing Motives”Cost-sharing Motives”
- Annahmen– Firmen haben die gleichen Fähigkeiten
OC-View OC-View „Skill-Sharing Motives“ „Skill-Sharing Motives“- Annahmen
– Heterogene Fähigkeiten– Direkte Konkurrenten in einer Industrie– Wissen (tazit und komplementär)
Sakakibara‘s Modell
Motives Motives Cost-sharingCost-sharing Skill-sharingSkill-sharingcompetition in R&D consortia
single-industry competition
wide industry participation
firm capabilities in R&D consortia
homogeneous, substitutable
heterogeneous, complementary
role of R&D consortia
divide tasks create/transfer knowledge
private R&D spending
can decrease can increase
constraints firms face
financial resources Research capabilities
Sakakibara‘s empirische Ergebnisse (1) H1:
The skill-sharing motive is relatively more important where the participants possess more heterogeneous capabilities
H2: The importance of the cost-sharing motive is positively associated with project size
H3: Firms which are motivated relatively more by skill-sharing concerns to participate in cooperative R&D are likely to increase R&D spending as a result of their participation, while firms whose relatively greater motivation is cost-sharing will likely decrease their R&D spending
Sakakibara‘s Ergebnisse (2)
Konsortien mit Regierungen (Toshiba und Sony) 5753 Beobachtungen
02
468
10
1214
59 62 65 68 71 74 77 80 83 86 89 92
ToshibaSony
5. 5 Franchising-Netzwerke
to
FG: Systemspezifisches Know-howFN: PauschalgebührSpezifische Investitionen
t
Variable Gebühr
Charakteristika:-Franchisegeber und Franchisenehmer sind unabhängige Unternehmer.- Intangible Assets: FG‘s Markenname, systemspezifisches Know-howFN‘s lokales Markt-Know-how-Anreizsystem:FG verrechnet pauschale Gebühr (F) und variable Gebühr (r)
Erklärungsansätze
Agency-Theorie: Der Franchisegeber hat sehr hohe Kontrollkosten, wenn er einige Filialen mit einem Geschäftsführer errichtet. Übertragung von Residualeinkommensrechten (r) vermindert opportunistisches Verhalten des FN. Je wichtiger die Aktionen des FN sind, desto geringer ist die Gebühr.Signalling-Theorie: Eine hohe Pauschalgebühr und hohe spezifische Investitionen signalisieren einen starken Markennamen des Franchisegebers. Je stärker der Markenname ist, desto höher ist die Pauschalgebühr.Screening-Theorie: Eine hohe Pauschalgebühr und hohe Royalties für zu FN mit hohem finanziellen und unternehmerischen Fähigkeiten.Transaktionskostentheorie: Nach dem Geiselmodell verringern die transaktionsspezifischen Investitionen und die Pauschalgebühr das opportunistische Verhalten des Franchisenehmers.Suchkostentheorie: Der FG hat zu Beginn keine Informationen über die lokalen Absatzmärkte. Durch den FN kann er einen Suchkostenvorteil am lokalen Markt erlangen. Dieser Vorteil vermindert sich im Laufe der Zeit.Property Rights-Theorie: Die Verteilung der residualen Entscheidungs- und Einkommensrechten hängt von der Verteilung der intangiblen Assets ab.
Transaktionskostentheorie des Franchising
TK
Spezifität,Unsicherheit
Lizenz FranchisingHierarchie: Filialorganisation
S1 S2 S3
‚Geisel-Modell‘
Property Rights-Ansatz
Je wichtiger das systemspezifische Know-how des FG im Vergleich zum outletspezifischen Know-how des FN für die Generierung des Residualeinkommens ist, desto größer ist der FG-Anteil an den residualen Entscheidungs- und Residualeinkommensrechten.
Property Rights-Ansatz
Je wichtiger das systemspezifische Know-how des FG im Vergleich zum outletspezifischen Know-how des FN für die Generierung des Residualeinkommens ist, desto größer ist der FG-Anteil an den residualen Entscheidungs- und Residualeinkommensrechten.
Intangible AssetsSystemspezifisches Wissen und lokales Marktwissen
Residuale Entscheidungsrechte
Filialanteil(27 %)
Laufende Gebühren (4,2 %)/Einstiegsgebühr (ca. 10000 EUR)
Property Rights-Theorie:‚Governance Structure‘ der Franchiseunternehmung
Eigentumsrechte (Residualeinkommensrechte)
H1
H2
H3
Wer hat das spezifischeWissen im Franchising-Netzwerk?
Wer trifft die Entscheidungen,die das Residualeinkommenbestimmen?
Wie wird das Residualein-kommen verteilt?
Allokation von Entscheidungsrechten
Residuale Entscheidungsrechte– Werbung, Preis, Produkt, Beschaffung, Investition und
Finanzierung, Controlling-System, Rekrutierung und Ausbildung der Mitarbeiter
Intangible Assets (geringe Kontrahierbarkeit)FG: Systemspezifische Assets/Brand Name AssetsFN: Outletspezifische Assets
Proposition 1:Residuale Entscheidungsrechte
Je höher die systemspezifischen Assets des FG im Vergleich zu den outletspezifischen Assets des FN sind, desto mehr Residualeinkommen generieren sie, und desto höher ist der Anteil des FG an den residualen Entscheidungsrechten.
H1: Der FG-Anteil an den residualen Entscheidungsrechten variiert mit den systemspezifischen Assets positiv und den outletspezifischen Assets negativ.
Allokation der Residualeinkommensrechte
Variable Gebühren:Positive Beziehung zwischen variabler Gebühr (Royalties) und Einstiegsgebühr
Substitutionseffekt zwischen Filialanteil und var. Gebühren:Je wichtiger der Anreizeffekt für FG und FN ist, desto mehr Residualeinkommensrechte müssen an beide übertragen werden. In diesem Fall werden die verdünnten Eigentumsrechte des FG (geringe variable Gebühr) durch Erhöhung des Filialanteils kompensiert (dualer Incentiveeffekt der variablen Gebühr).
Propositionen II und III:Residualeinkommensrechte
- Je höher der FG-Anteil an den residualen Entscheidungs-rechten aufgrund der Bedeutung des systemspezifischen Know-hows ist, desto höher ist der FG-Anteil an den Residualeinkommensrechten.
- Verdünnte Residualeinkommensrechte aufgrund von geringen variablen Gebühren werden durch einen höheren Filialanteil kompensiert.
– H2: Der FG-Anteil an den Residualeinkommensrechten variiert mit dem Anteil an den residualen Entscheidungsrechten positiv.
– H3: Filialanteil und variable Gebühren sind negativ korreliert.
Entscheidungsrechte (DR)
Minimum Maximum Mittelwert Standardab-weichung
Beschaffung 1 7 3,94 2,30 Produkte 1 7 4,73 2,00 Controlling-System 1 7 4,74 2,16 Preis 1 7 4,88 2,14 Werbung 1 7 5,29 1,76 Ausbildung der Mitarbeiter
1 7 5,35 1,57
Investitionen (Outlet) 2 7 5,87 1,49 Finanzierung 1 7 6,05 1,63 Rekrutierung 1 7 6,53 1,30
Entscheidungsrechte
Zentral
Dezentral
Intangible Assets:Systemspezifisches und lokales Markt-Know-how
Residuale Entscheidungsrechte (Dezentralisierung)
Filialanteil Laufende Gebühren/Einstiegsgebühr
Eigentumsrechte
H1: Exploration Capabilities (+): sig. Exploitation Capabilities (-): schwach sig.
H3:ROY(-): sig. (P<0,05)PCO (-): sig. (P<0,01)
H2: DR (-): sig. (P<0,01)
‚Governance Structure‘ der Franchise-Unternehmung
H1: IDAY und ADV (-): sig. P<0,01) (-) (+)
(-) (-)
(-)
(-)
Markteintritt durch FranchisingA) Franchising versus Filialsystem
Transaktionskostenerklärung- bilaterale Transaktionsbeziehung durch hohe spezifische Investitionen- hohe Marktunsicherheit
Agencykosten-Erklärung- hohe Monitoring-Kosten bei Filialsystem
Ressourcenorientierte Erklärung - Ressourcenvorteile der lokalen Parnter
FranchisegeberHeimatland
Gastland
FranchisenehmerFilialen Franchisenehmer
Quelle: Burton, A. R. Cross (1997), S. 140
Direktes Franchising
Franchisegeber
Master Franchising/JointVenture
Filialoutlets Sub-Franchisenehmer
Heimatland
Gastland
Quelle: Burton, A. R. Cross (1997), S. 140
Indirektes Franchising
Markteintritt durch FranchisingB) Formen des Franchising
Direkte Eintrittsformen- Tochtergesellschaft- Gebietsentwicklungsfranchising- Direktes Franchising
Indirekte Eintrittsformen: Netzwerke- Joint Venture- Master Franchising
Eintrittsformen
Determinanten der Eintrittsform: Umwelt- und Organisationsfaktoren
- Geografische Distanz- Kulturelle Distanz- Länderrisiko- Politische Risiko- Marktgröße und Marktwachstum
- Ressourcen des Partners- Brand Name Assets- Internationale Erfahrung
- Finanzielle Situation des FG
Vergleich der Markteintrittsalternativen
TochtergesellschaftkapitalintensivZentrale KontrolleSchutz des System-Know-howsGeeignet:
– Geografische und kulturelle Distanz sind hoch– Sehr starker Markenname – Systemspezifisches Know-how sehr wichtig – Großes Marktpotential und Marktwachstum– Große internationale Erfahrung
GebietsentwicklungsfranchisingGeringerer KapitaleinsatzRelativ starke KontrolleSchneller MarkteintrittGeeignet:
– Geografische und kulturelle Distanz ist groß– Unsichere Marktentwicklung– Instabile rechtliche Situation– Lokales Marktwissen ist sehr wichtig– Geringe internationale Erfahrung
Direktes FranchisingRelative hohe KontrollkostenGeeignet:
– Geografische und kulturelle Distanz sind gering– FN haben lokales Markt-Know-how– Relativ geringes Marktpotential und
Marktwachstum
FilialoutletsZentrale Kontrolle Schutz des MarkennamensGeeignet:
– Geografische und kulturelle Distanz sind gering– Relativ geringe Marktunsicherheit– Starker Markenname
Joint VentureGeteilte KontrolleGefahr des Know-how-AbflussesRisikoteilungGeeignet:
– Lokales Marktwissen des FG ist gering– Marktentwicklung unsicher– Rechtliche und politische Unsicherheiten– Relativ große Kulturunterschiede– Rechtliche Barrieren
Master Franchising Weniger Kontrolle durch die Zentrale Geeignet:
– Geografische und kulturelle Distanz sind hoch– Geringe Erfahrung bei der Internationalisierung– Politisches Risiko ist hoch– Schnelles Marktwachstum– Hohe Marktunsicherheit– Lokales Markt-Know-how ist sehr wichtig
5.6 Netzwerke und M&As als Internationalisierungsstrategie
Gründe für JV statt Akquisitionen: Unteilbarkeit gering Kosten der Unternehmensleitung hoch Schwierigkeiten bei der Bewertung des
Zielunternehmens gering Staatliche Hemmnisse Institutionelle Hemmnisse
´Unverbundene´ und ´verbundene´ Diversifikation
NPV(A+B)=NPV(A)+NPV(B)
NPV(A+B)>NPV(A)+NPV(B)
Funktionale und finanzielle Synergien
Synergie-realisierung
Organisatorische Integration
Kombinations-potential
Mitarbeiter-widerstand
Postmerger-Integrations-Modell
+
+
++
+
-
• Je größer das „combination potential“, desto größer die Synergierealisierung.
• Je größer die „organizational integration“, desto größer die Synergierealisierung.
• Je größer die „employee resistance“, desto kleiner die Synergierealisierung.
• Je größer „combination potential“, desto größer die „organizational integration“.
• Je größer „combination potential“, desto größer die „employee resistance“.
• Je größer die „organizational integration“, desto stärker die „employee resistance“.
Hypothesen
5.7 Countertrade als stabile Netzwerkbeziehung
- Formen: Rückkauf, Offset, Kompensationsgeschäft, Barter- Ökonomische Erklärung von Contertrade:
Marktversagen auf den internationalen Produkt- und Kapitalmärkten
Vorteil für die MNU: Ausweitung des Marktpotential auf zusätzliche
Nachfragesegmente, die aufgrund der hohen TK bisher keine Transaktionen durchführen konnten.- Formelle werden durch informelle Koordinationsmechanismen (Reputationskapital, Vertrauen) ersetzt.
Incentives für CountertradeEintritt in neue MärkteExportförderungUmgehung von MarkteintrittsschrankenFörderung des Handels mit weniger entwickelten LändernVerlängerung des ProduktlebenszyklusGeringere Steuern und ZollabgabenMangel an DevisenBonitätsprobleme Umgehung des PreiswettbewerbsVerminderung der TransaktionskostenAlternative zu Direktinvestitionen
Formen des Countertrade: Kompensationsgeschäft
Gelieferte Ware wird dem Exporteur von seinem Vertragspartner bezahlt.
Exporteur verpflichtet sich in Parallelvertrag, für einen bestimmten Prozentsatz seines Exportwertes Waren aus dem Land des Importeurs zu kaufen.
Barter
Anstelle einer Bezahlung erhält der Exporteur Waren von seinem Vertragspartner.
Durch den Verkauf dieser Waren erlöst er den Gegenwert seiner Exportware.
Produktabnahmegeschäft (Rückkauf) Buy-back
Bei Lieferung kompletter Anlagen (oder des dazu notwendigen Know-how) bezahlt Importeur mit Produkt, das mit gelieferten Anlagen erzeugt wird.
OFFSET
Beim Export von High Tech-Produkten Exporteur kauft bestimmte Produkte oder
Teilelemente im Land des Importeurs
Produktabnahmegeschäft (Buy-back-Beziehung)
- Beispiel: Ein französischer Modeartikelerzeuger (F) verkauft eine Maschine zur Produktion von Konsumartikeln an einen rumänischen Produzenten, der diese Konsumgüter auf dem rumänischen Markt vertreibt. Diese Maschine kann der rumänische Produzent (R) nicht leicht für andere Produkte verwenden.Wie soll die Koordination dieser Transaktion durchgeführt werden?
a) Marktvertrag zwischen F und Rb) Vertikale Integrationc) Rückkauf: Der französische Erzeuger verpflichtet sich, eine
bestimmte Menge von Endprodukten als Kompensation für die Lieferung der Maschine abzunehmen.
F RMarktvertrag:Problem ?
Rückkauf:‚doppelter Geiseleffekt‘
Geiselmodell des Countertrade (Williamson 1983)
TK
Spezifität,Unsicherheit
Markt Countertrade Hierarchie: DI
S1 S2 S3
‚Geisel-Modell‘
5. 8 Wettbewerbsvorteile durch Cluster als stabiles Netzwerk
„Clusters are geographic concentrations of interconnected companies and institutions in a particular field.“ (Michael E.Porter)
Dimensionen geografisch (geografisch abgegrenzte
Netzwerkbeziehungen) horizontal (verschiedene Industrien) vertikal (Wertschöpfungskette) lateral (verschiedene Sektoren) technologisch (gemeinsame Grundtechnologie) fokal (Unternehmen gruppiert um einen ‚Focal Player‘)
Organisationsdesign des Clusters Charakteristika:
– Unternehmensnetzwerk aufgrund verschiedener Kernkompetenzen
– Geografisch abgegrenzt– Institutionelle Unterstützung
Organisatorische Konfiguration:– Geringer Grad formeller Abstimmung- einheitliches Auftreten gegenüber Kunden - stabiler Pool von Kooperationspartnern
Weiche Integrationsfaktoren:– Vertrauen als Koordinationsmechanismen
Unterstützung durch Informationstechnologie
Porter´s Diamanten-Modell
Nationaler/regionaler Kontext
Strategie, Struktur, Wettbewerb
Faktorbedingungen Nachfragebedingungen
Verbundene und unterstützende Industrien
Unternehmung:
Ressourcen
Wettbewerbsstrategie Industrie-
umwelt
Wettbewerbsvorteile
Vorteile durch lokale Netzwerkbildung (Porter)
Höhere Produktivität– Zugang zu Humankapital und Lieferanten – Ressourcenkomplementarität zwischen den
Netzwerkmitgliedern– Höhere Koordinationskapazität durch informelle
Koordination– Zugang zu öffentlichen Institutionen– Höhere Motivation durch Wettbewerb im Cluster
Höhere Innovationskapazität– Zugang zu Markt- und Technologie-Informationen
Mehr Firmenneugründungen– Besseres Marktwissen (Marktnischen)
Regionsspezifischer Wettbewerbsvorteil
Innovation und Know-How-Upgrading
Starke lokale
Konkurrenz
Wettbewerb-fähige
Zulieferer
Anspruchs-volle
Nachfrager
Spezifische Faktoren
Ressourcenorientierte Sicht der Clusterbildung
Firmenstrategie, Struktur,Wettbewerb
Faktor-bedingungen
standortspezifisch
Firmenspez. Ressourcen
Wettbewerbsvorteil
Nicht standort-spezifisch
Regierung
Verbundene/unterstützende Industrien
Nachfrage-bedingungen
‚Diamant’
‚Unternehmens-ebene
Komplementarität
6. Internationaler Markteintritt 6.1 Markteintritt und Kultur
Hofstede: Individualismus/Kollektivismus Maskulinität/Femininität Unsicherheitsvermeidung
Machtdistanz
Kultur als Kontingenzfaktor
ME hängt von zwei Faktoren ab:I. Kulturelle Distanz (‚National culture paradox‘)
A. Positive Beziehung zwischen KD und ‚lower control modes‘ durch Netzwerke (dominante Sichtweise)B. Negative Beziehung zwischen KD und ‚lower control modes‘
II. Nationalcharakter-Ansatz
Messung der kulturellen Distanz nach Kogut, Singh 1988
Markteintritt = f(kulturelle Merkmale,….)
Je größer die kulturelle Distanz zwischen Mutterland und Gastland ist, desto eher wird ein JV gewählt.
H1: Je größer die KD zwischen Mutterland und Gastland ist, umso wahrscheinlicher wählt die MU ein JV oder eine Greenfield Investment (Eigenaufbau) im Vergleich zur Akquisition.
H2: Je größer die Unsicherheitsvermeidung im Mutterland der MU ist, desto eher wird ein JV oder eine Greenfield Investment im Vergleich zur Akquisition gewählt.
Hennart, Larimo 1998
(CDj is der Index der kulturellen Distanz des j-ten Landes im Vergleich zu US) Was ist das Hauptproblem dieser Messung?
Nationalcharakter oder KD als Determinante der ME-Form (Hennart, Larimo 1998)
Kultur beeinflusst den ME auf zweifache Art und Weise:
1. National Charakter-Theorie2. KD - Theorie
National Charakter-Theorie
Die Netzwerkstrategie wird durch die Kultur des Mutterlandes beeinflusst.
Zwei Einflussgrößen: – Machtdistanz
– Unsicherheitsvermeidung
Nationalcharakter-Hypothese
“The lower the power distance and the uncertainty avoidance indices of the home base of the investing firm, the greater the likelihood that it will enter the United States with shared-equity ventures.”
Kulturdistanztheorie
Der Erfolg der MU im Zielland erfordert:Lokales Know-How, Reputation, Serviceleistungen
→ hohe TK→ großes Interesse zur Netzwerkbildung
KD-Hypothese
“The greater the cultural distance between the home base of the MNC and the target country, the more likely that they will enter target country through shared-equity ventures.”
(1) MD, UV von Japan > MD, UV von Finland mehr Kontrolle (Akquisition, Greenfield)(2) Japan: KDJapan > KDFinland Netzwerke
ErgebnisseME von japanischen und finnischen Unternehmen in
den USA
Bestätigung der KD-Hypothese!Japanische Investoren (größere KD zwischen Japan und USA im Vergleich zu Finland und USA) tendieren eher zu JV als finnische Unternehmen.
Kulturdistanz und ME-Form (Harzing 2003)
(1) KD Netzwerken (Lizenz, Franchising, Export)
+: resourcenorientierte Theorie (lokales Marktwissen)-: TK-Theorie (Unsicherheitsreduzierung)
(2) KD Akquisition oder Greenfield Investment
G: KD erschwert die Integration des Managements A: Die Errichtung einer Niederlassung in einem Land mit hoher KD ist schwierig. (Die meisten Studien bestätigen den ersten Effekt)
+/-
-/+
Neue Ergebnisse: Wang, Schaan (2008) (1)
Netzwerke(JV)
KD
Richards und Young 2007: Nationalkultur-Hypothesen
Machtdistanz (n.s.):MD im Zielland korreliert positiv mit dem Eigentumsanteil des ausländischen JV-Partners.
Unsicherheitsvermeidung (sig.)UV beeinflusst die Risikopräferenzen!Je höher die UV im Mutterland der MU ist, desto stärker ist die negative Beziehung zwischen Umweltunsicherheit im Gastland und dem Eigentumsanteil des multinationalen Unternehmens.
Offene Fragen? (Tihanyi et al. 2005) KD beeinflusst den ME? (n.s. in vielen Studien!) (Was ist die
theoretische Begründung?) Wichtigkeit der Mutter-/Gastlandskultur (CoO-Effekt!) KD als globaler Index kritisierbar!
(andere Messungen: Sprache, Religion, Familie) Fehlende Moderator-Effekte:
KD ME (Internationale Erfahrung, international Strategie, Investitionsrisiko (IR) im Gastland)Brouthers, Brouthers (2001): (1) KD Hohe Kontrolle (ohne Interaktionen)(2) KD Hohe Kontrolle (mit Interaktionen mit IR)
-
+
Brouthers, Brouthers 2001
HARD (separable) services and SOFT (non-separable) services!
(1) ‘Hard’ DL (Musik, Fernsehprogramme): Die Wertschöpfungsprozesse zwischen Produktion und Konsum kann getrennt werden!
(2) ‘Soft’ DL (Restaurants): Simultane Durchführung von P und K! Diese sind standortgebunden!
‘Separable services’ können wie Produktionsgüter internationalisiert werden!
6. 2 Internationale ME-Formen von Dienstleistungs-Unternehmen (DL)
Overview of the Model
Hypothesen (1)
Hypothesen (2)
Nicht-Trennbarkeit zwischen P und K: MNCs müssen die Wertschöpfungsaktivitäten der P in das Gastland verlagern.
Hypothesen (3)
Hypotheses (4)
Lokales Marktwissen ist sehr wichtig für nicht-separierbare DL!
Reputation ist sehr wichtig für Wettbewerbsvorteile bei nicht-sep.DL- Unternehmungen!
6. 3 Internationaler Markteintritt: Integratives Modell
Madhok, 1998
Internalisier-ungstheorieOrganisationale
Fähigkeiten
Internalisierungstheorie
Factors of the internalization Theory(1) Tazites Wissen
Probleme bei der Performancemessung
Asset Spezifität x Umweltunsicherheit
Tazites Know-HowTazites Know-How
das KH kann nicht genau formuliert werdendas KH kann nicht genau formuliert werden
KontrahierungsproblemeKontrahierungsprobleme
100 % Eigentum100 % Eigentum
Internalisierungstheorie
Factors of the internalization TheoryTazites Wissen
(2) Probleme bei der Performancemessung
Asset Spezifität x Umweltunsicherheit
Schwierigkeiten bei der Spezifizierung und Messung der Schwierigkeiten bei der Spezifizierung und Messung der PerformancePerformance
Gefahr von opportunistischem VerhaltenGefahr von opportunistischem Verhalten
hohe TChohe TC
100 % Eigentum100 % Eigentum
Internalisierungstheorie
Factors of the internalization TheoryTazites Wissen
Probleme bei der Performancemessung
(3) Asset Spezifität x Umweltunsicherheit
Sehr spezifische AssetsSehr spezifische Assets
Gefahr von opportunistischem VerhaltenGefahr von opportunistischem Verhalten
umfassende Vertragsgestaltung ist in einer umfassende Vertragsgestaltung ist in einer dynamischen Umwelt sehr schwierig dynamischen Umwelt sehr schwierig
100 % Eigentum
Organisationale Fähigkeiten (OC-Ansatz)
– Wettbewerb der Unternehmungen durch den Einsatz ihrer Fähigkeiten und Kompetenzen
– Beim Markteintritt haben die MNU zu wenig lokales Know-How
– Durch Markteintritt werden OC erworben und es kommt zum Know-How-Upgrading.
OC-Ansatz
Internationale Erfahrungen
Wenig internationale ErfahrungWenig internationale Erfahrung
Eintrittsformen mit geringer Kontrolle (Lizenz)Eintrittsformen mit geringer Kontrolle (Lizenz)
Umfangreiche internationale ErfahrungUmfangreiche internationale Erfahrung
Eintrittsform mit mehr Kontrolle (z. B. eigene Tochter)Eintrittsform mit mehr Kontrolle (z. B. eigene Tochter)
OC-Ansatz
Transfererfahrungen
Frühere erfolgreiche Erfahrungen beim Know-How-Transfer durch Frühere erfolgreiche Erfahrungen beim Know-How-Transfer durch bestimmte Organisationsformen bestimmte Organisationsformen
Lizenz – LizenzLizenz – Lizenz
JV – JVJV – JV
Tochergesellschaft – TochtergesellschaftTochergesellschaft – Tochtergesellschaft
Fallstudien Unicredit – Bank Austria GRAWE