Download - Hoofdstuk 4. Motivation and empowerment
-
8/6/2019 Hoofdstuk 4. Motivation and empowerment
1/14
Hoofdstuk 4. Motivatie en empowerment
Motivatie om te werken verwijst naar de krachten die hetniveau, de richting en
de aanhoudendheid van de geleverde inspanningen van een individu op het
werk bepalen.
- niveau: de mate van moeite die een persoon doet (veel of weinig)
- richting: wat kiest een persoon wanneer hij de keuze heeft tussen een
aantal alternatieven? (bv. kiezen voor productkwantiteit of kwaliteit?)
- aanhoudendheid: hoe lang blijft een persoon een bepaalde taak uitvoeren
voor hij opgeeft?
Motivationtowork = willingnesstoperform is een van de drie onderdelen van de
prestatievergelijking:
JP = (attributes) x (work effort) x (organisational support)
Motiveren & empoweren van de werkkrachten- hedendaagse kwesties die motivatie benvloeden
o job security
o arbeidsschaarste en vergrijzing van de werkende bevolking
o mobiliteit
- de uitdaging? Mensen motiveren op het werk
Elke werknemer is anders en het personeel van verschillende organisaties kan verschillendeeigenschappen hebben. In verschillende tijden en verschillende omstandigheden kunnen ersteeds andere omstandigheden zijn die motivatie en empowerment strategien inverschillende manieren benvloeden. Om werknemers te kunnen motiveren, moetenmanagers bezorgd zijn om de context waarin een werknemers gemotiveerd kan worden.
Hedendaagse problemen ivm motivatie en empowerment:1. Jobzekerheid: in 1990 was er een grote downsizing, die resulteerde in grootschalig
verlies van banen. Dit is nog steeds een belangrijk gevaar. Een gevoel vanonzekerheid, onveiligheid en angst kan een zeer negatieve invloed hebben op demoraal, waardoor minder gepresteerd wordt.
2. Tekort aan werkkrachten en de veroudering: In bepaalde sectoren is er een groottekort aan werknemers (zoals verpleging). Sommige tekorten zijn cyclisch (zoals infruitteelt of bouw). De twee belangrijkste oorzaken hiervoor zijn het verouderen vande werkende populatie en het tekort aan nieuwe geschoolde arbeiders
3. Mobiliteit: de mate waarin een werknemer bereid is om van job naar job enorganisatie naar organisatie te gaan. Veel jonge mensen willen in het buitenlandgaan werken. Maar mobiliteit verwijst ook naar de trend dat organisaties steeds meerwerknemers in het buitenland gaan werken. Dit crert multiculturele werkploegen.Dat vereist een interculturele kennis van de psychologische band die een werknemerheeft met zijn organisatie
the workmotivationchallengeManagers worden benvloed door deze veranderingen en druk. Ze moeten loyaliteit encommitment opbouwen, een positief klimaat creren waarin werknemers gemotiveerd worden
tot het halen van hoge prestatieniveaus. Het is voor managers een uitdaging om organisaties
-
8/6/2019 Hoofdstuk 4. Motivation and empowerment
2/14
te maken waarin de kansen om te kunnen presteren door middel van competentie enempowerment gemaximaliseerd worden en de mogelijke hinderpalen geminimaliseerd.
Content andprocesstheories of motivation
Er zijn twee belangrijke stromingen in de studie van motivatie ontwikkeld sinds1950 die vandaag nog steeds gebruikt worden: de content en de process
theorien. Later in dit hoofdstuk zien we een recentere benadering, die
gebaseerd is op persoonlijke waarden en self-concept
Content theory = een motivatietheorie die een individu wil analyseren, om te
begrijpen wat zijn noden zijn die zijn gedrag motiveren
Wat motiveert mensen? Als je honger hebt (een fysieke nood), dan wil je die
nood invullen door te eten.
Processtheory = een motivatietheorie dei inzicht wil verwerven in de mentale
processen en hoe deze hun motivatie benvloeden
Wat motiveert mensen? Zo kan een content theory zeggen dat veiligheid een
belangrijke nood is. Maar een processtheory gaat verder, door te
suggereren waarom en hoe veiligheid in verband kan worden gebracht met
specifieke beloningen en welke specifieke handelingen een werknemer moet
doen om deze beloningen te verkrijgen.
Een processtheory voegt een cognitief aspect toe, door te focussen op de geloven
van een individu, hoe bepaalde gedragingen kunnen leiden tot een beloning zoals
geld of een promotie (de verwachte link tussen werkactiviteiten en het vervullen
van noden).
-
8/6/2019 Hoofdstuk 4. Motivation and empowerment
3/14
Content theories
De hirarchie van noden volgens Maslow
Maslows hierarchy of needs theory identified higher-order needs (self
actualisation and esteem) and lower-order needs (social, safety and
physiological requirements). The physiological needs are considered the most
basic; they consist of needs for such things as food, water and the like.
Individuals try to satisfy these needs before turning to needs at the safety level,
which involve security, protection, stability etc. When these needs are active,
people will look at their jobs in terms of how well they satisfy these needs. The
social needs of a sense of belonging and a need for affiliation are activated once
the physiological and safety needs are satisfied.
-
8/6/2019 Hoofdstuk 4. Motivation and empowerment
4/14
De ERG-theorie van Alderfer
Alderfer developed a modification of Maslow
s hierarchy with the ERG theorywhich is more flexible than Maslows theory in three basic respects. First the
theory collapses Maslows five need categories into three: existence needs
relate to a persons desire for physiological and material wellbeing;
relatedness needs represent the desire for satisfying interpersonal
relationships; andgrowth needs are about the desire for continued personal
growth and development.
Second, while Maslows theory argues that individuals progress up the hierarchy
as a result of the satisfaction of lower-order needs (a satisfaction-progression
process),ERG theory includes afrustration-regression principle, whereby
an already satisfied lower-level need can become activated when a higher-levelneed cannot be satisfied. Thirdly, according to Maslow, a person focuses on one
need at a time. In contrast,ERG theory contends that more than one need may
be activated at the same time. Managers need to examine the workplace
environments continually to remove or reduce any organisational constraints
that will restrict opportunities for personal growth & development.
McClellands motivatietheorie
- needforachievement
- needforaffiliation
- needfor power
TAT-test
-
8/6/2019 Hoofdstuk 4. Motivation and empowerment
5/14
Herzberg t
of
tor theory
Sati
i r (or moti
ator ): Job content Di ati
ier (or hygiene factor ): Job context
Herzbergs two-factor theory, als known asth moti ator-h i ne theory
distinguishes between sources ofwork dissatisfaction (hygiene factors andsatisfaction (moti ators Herzberg and his associates noticed thatthe factors
identified assources ofwork dissatisfaction (dissatisfiers or hygiene factors were differentfrom those identified assources ofsatisfaction (satisfiers or
moti ation factors
Effecti e managershave to achieve two distinctoutcomesto maximise jobsatisfaction and, simultaneously, to minimise job dissatisfaction.
1. Satisfaction No satisfaction
2. Dissatisfaction No dissatisfaction
-
8/6/2019 Hoofdstuk 4. Motivation and empowerment
6/14
Pro esstheories Profileer hetdenkpatroon van mensen dataanleiding geefttot
gemotiveerd gedrag.
EquityTheory
ExpectancyTheory
Equity theory
Steuntop sociale vergelijking.
Doel ishetoplossen van gepercipieerde onrechtvaardigheid; ditkan in
positieve of negatieve zin (onrechtvaardig benadeeld of bevoordeeld).
Hoe gebeurtdit? (6 puntjes)
dams onderzoek bevestigthetbelang van equity op vlak van
management
Overbetalen leidtnaar meer werk input, onderbetalen naarminder; sterkere response op onderbetaling.
Equity dynamiek: de beslissingen van een manager benvloeden deperceptie van een werknemer.Ditvormtde trigger voor sociale
vergelijking datvervolgens de werk-outputbenvloedt.
Equity theory is based on the phenomenon ofsocial comparison and posits,
because people gauge the fairness oftheir work outcomes compared with others,
thatfeltinequity is a motivating state of mind.
-
8/6/2019 Hoofdstuk 4. Motivation and empowerment
7/14
Resolving felt inequities
A feltnegative inequityexists when an individual feels that they have received
relatively les than others have in proportion to work inputs. Feltpositive
inequityexists when an individual feels that they have received relatively more
than others have. Both negative and positive inequity are motivating states.
When either exists, the individual will likely engage in one or more of the
following behaviours to restore a sense of equity:1. Change work inputs eg. reduce performance efforts
2. Change the outcomes (rewards) received (eg. ask for a raise)
3. Leave the situation (eg. quit)
4. Change the comparison points (eg. compare self with different co-worker)
5. Psychologically distort the comparisons (eg. rationalise that the inequity
is only temporary)
6. Act to change the inputs or outputs of the comparison person (eg. get a
co-worker to accept more work).
Adams equity theory: the research
The research of Adams and others tends to support this prediction. They found
that people who feel overpaid have been found to increase the quantity of qualityof their work, while those who are underpaid decrease the quantity or quality of
their work. It appears that people are less comfortable when they are under-
rewarded than when they are over-rewarded.
Managing the equity dynamic
The equity comparison intervenes between a managers allocation of rewards
and their impact on the work behaviour of staff. Feelings of inequity are
determined solely by the individuals interpretation of the situation. This is
incorrect to assume all employees in a work unit will view their annual pay rise
as fair it is how the recipients perceive the rewards that will determine the
motivational outcomes of the equity dynamic. Managing the equity dynamic
therefore becomes quite important to the manager who strives to maintain
healthy psychological contracts i.e. fairly balanced inducements and
contributions, among staff.
Managing de equity dynamiek: Stel de vraag hoe werknemers
rechtvaardigheid percipiren (perceived fairness):
Distributive justice hoe de beloningen verdeeld zijn.
Procedural justice Of de procedures eerlijk zijn; werknemers
hechten hier meer belang aan.
Expectancy theory
Welke elementen bepalen de inspanning die een individu wil leveren omtaken uit te voeren in hetbelang van de organisatie?
1. Verwachting (expectancy) [0, 1]
2. Instrumentaliteit [0, 1]
3. Waarde (Valence) [-1, 1]
Vrooms expectancy theory seeks to predict or explain the task-related effort
expended by a person. The theorys central question is what determines the
willingness of an individual to exert personal effort to work at tasks that
-
8/6/2019 Hoofdstuk 4. Motivation and empowerment
8/14
contribute to the performance of the work unit and the organis ation. Individuals
are viewed as making conscious decision to allocate their behaviour towards
work efforts and to serve self-interests. The three key terms in the theory are:
1. Expectancy: the probability that the individual assigns to work
effort being followed by a given level of achieved task
performance.
2. Instrumentality: the probability that the individual assigns to alevel of achieved task performance leading to various work
outcomes.
3. Valence: represents the values that the individual attaches to
various work outcomes.
Expectancy theoryargues that work motivation is determined by individual
beliefs about effort-performance relationship and the desirability of various
work outcomes from different performance levels.
Multiplier effects and multiple outcomes
MOTIVATIE = E x I x V
Voordeel voor management: expectancytheory laat toe om
verscheidene mogelijke gevolgen te onderscheiden wanneer met de motivatie
van een werknemer voor een bepaalde taak tracht te begrijpen.
Multiplier effects and multiple outcomes
Vroom believed that motivation (M), expectancy (E), instrumentality (I) andvalence (V) are related to one another by the equation:
M = E x I x V. Expectancy theory predicts that motivation to work hard to earn
the merit pay will be low if the person:
Feels they cannot achieve the necessary performance level
(expectancy)
Is not confident a high level of task performance will result in a
high merit pay rise (instrumentality).
Places little value (valence) on a merit pay increase
Experiences any combination of these.
One of the advantages of expectancy theory is its ability to help managers
account for such multiple outcomes when trying to determine the motivational
value of various work rewards to individual subordinates.
Expectancy theory
managerial implications
The managerial implications of Vrooms expectancy theory are summarised
in the slide. Expectancy logic argues that a manager must try to understand
individual thought processes, then actively intervene in the work situation to
influence themi.e.. a manager should strive to create a work setting in which the
individual will also work contributions serving the organisations needs as
-
8/6/2019 Hoofdstuk 4. Motivation and empowerment
9/14
paths towards desired personal outcomes or rewards. Expectancy might also be
considered in the context of uncertainty in the workplace.
Toepassing van expectancytheory is de appreciatie van verschillende
onderliggende motivaties.
Expectancytheory laat toe om het verschil te appreciren tussen:
Extrinsiekebeloningen Intrinsiekebeloningen
Indien extrinsieke beloningen voldoende waren, zou de ExpectancyTheory
onbenullig zijn. Extrinsieke beloningen kunnen intrinsieke motivatie
ondermijnen.
Integrating content and process motivation theories
Each of the theories presented is potentially useful for the manager , Although
the equity and expectancy theories have special strengths, current thinking
argues for a combined approach that points out where and when various
motivation theories work best. The manager
s job is to create a workenvironment that responds positively to individual needs. Poor performance,
undesirable behaviours and/or decreased satisfaction can be partly explained in
terms ofblocked needs, or needs that are not satisfied on the job. The
motivational value of rewards (intrinsic and extrinsic) can also be analysed in
terms ofactivated needs to which a given reward either does or does not
respond. Ultimately, managers must:
Understand how individuals differ in what they need from their work
Understand that individuals may place different importance on different
needs (eg cultural differences)
Know what can be offered to these individuals in response to their needs
Know how to create work settings that give people the opportunity to
satisfy their needs by contributing to the task performance of the work
unit and the organisation.
Integrating content and process motivation theories
(figuur)
Rol van de manager:
-
8/6/2019 Hoofdstuk 4. Motivation and empowerment
10/14
Begrijpen dat en hoe werknemers verschillen in wat ze nodig hebben op
het werk (e.g., expectancytheory).
Begrijpen dat werknemers andere dingen waarderen (e.g.,
expectancytheory)
Weten hoe men de noden van werknemer moet vervullen (rekening
houdend met equitytheory.
Weten hoe men werkomgevingen moet creren die werknemers de kansbieden om hun noden te vervullen en positief bij te dragen aan de
organisatie, zonder frustraties (equity&expectancy).
Zelf-beeld, persoonlijke waarden en motivatie
Zelfbeeld
is het concept dat een individu van zichzelf heeft alszijnde fysische , sociale,
spirituele, en morele wezens.
We handelen vaak op
een manier om ons
zelfbeeld intact te houden.
People often offer their services voluntarily or engage in altruistic deeds for no
anticipated rewards (intrinsic or extrinsic). Personal value systems and the idea
of self-concept, underly this approach. Self-conceptis the concept that
individuals have of themselves as physical, social and spiritual or moral beings.
The self-concept approach focuses on using the concept of the self as an
underlying force that motivates behaviour, that gives it direction and energy and
sustains it. Self-concept is derived from many influences including family, social
identify and reference groups, education and experience. Generally, these
aspects of personality are a guide to our behaviour and help us to decide what to
do in specific situations eg. young people may decide to study medicine at
university, or to enter the family trade because that is what has always been
expected of them and has become an important part of their identity. Rewardssuch as money and status may be secondary considerations. Many acts are done
out of a sense of responsibility, integrity or even humour, which relate to the
self-concept aspect of personality. This could help to explain why a nurse who
waits with the relatives of a critically injured patient for hours after their shift is
completed; or the person who works the shift of a friend who is studying for
exams.
In contrast to a focus on needs or cognitive thought processes to explain
motivation, the self-concept approach relies on other ways of understanding
motivation to explain the full range of motivated behaviour
Voorbeeldsocialewaardenorintatie
Empowerment
Self-efficacy verwijst naar verwijst naar het geloof dat een persoon heeft om
in een bepaalde situatie optimaal te presteren.
Empowerment
-
8/6/2019 Hoofdstuk 4. Motivation and empowerment
11/14
is het proces waarbij een manager macht delegeert aan werknemers om
hen met grotere verantwoordelijkheid te motiveren in het in evenwicht brengen
van persoonlijke en organisatiedoelen.
Om dit te verwezenlijken moet de manager de self-efficacy van de
werknemer verhogen.
Empowermentis the process by which managers delegate power to employees
to motivate greater responsibility in balancing the achievement of both personal
and organisational goals. Managers commonly attempt these processes by
delegating more power to employees and encouraging them to take on
leadership roles in the organisation.
Self-efficacy refers to a persons belief that they can perform adequately in a
situation. It refers to a state of mind or mentality, which is why its relationship
with empowerment strategies are designed to improve self-efficacy by providing
employees with greater autonomy and by increasing knowledge and control over
factors directly related to job performance. Some work on empowerment has
identified the following stages in the empowerment process: Stage 1: Identify the conditions contributing to low self-efficacy eg. poor
communication , reward factors, job design
Stage 2 Employ empowerment strategies and techniques that help to
vest substantial responsibility in the hands of the individual w ho is
closest to the problem requiring a solution.
- Cultivate aservice wisdom
- Encourage job mastery
- Create a freedom to act
- Provide appropriate feedback.
- Share the power
- Demonstrate active listening
- Learn how to let go- Encourage diversity of approach
- Develop participative management skills
- Encourage modelling
- Create job enrichment.
Stage 3: Provide self-efficacy information directly to the employee. Four
approaches have been identified:
- Competency building: eg acquire new skills through moderate
increments in task complexity
- Encouragement & persuasion
- Emotional support
- ModellingStage 4: Create acan domentality and an empowering experience for the
employee.
Loon als extrinsieke beloning
Maslow s hirarchie
McClelland s verworven noden
Herzberg s hygine and motivatie
Equity theorie
-
8/6/2019 Hoofdstuk 4. Motivation and empowerment
12/14
Expectancy theorie en Reinforcement theorie
Koppel loon aan onmiddellijke
en persoonlijke prestatie.
Maslow sees pay as meeting low level needs and possibly high order needs
arising from self esteem
McClelland sees high income as a source of performance feedback for high need
achievers while it may provide affiliation when it is a group bonus.Hertzberg identifies pay as crossing over both hygiene and motivation although
a base pay can not be motivational although merit rises/bonus may have a
motivational result.
Expectancy theory requires a direct expectation and outcome relating to known
goals for pay to be a motivational reward
Equity theory can see pay as an object of social comparison perceptions of
inequity may have adverse impacts on work performance.
Reinforcement theory is effective where the pay is contingent and immediate
Recente Europese survey rapporteert dat werknemers algemeen het
payfor performance principe steunen. Een derde van de werkbevolkingmeent dat ze beter zouden presteren indien hun inkom direct gerelateerd
wordt aan hun prestaties.
(IRS EmployemntReview issue 842 3/3/2006)
Maar (kritiek Deming): Prestatiemetingen zijn niet realistisch.
Coperatie en teamwerk lijden wanneer individuen voor
beloningen wedijveren.
Creatief met loon omgaan
Creative Pay practices seeking to enhance the positive value of pay as a work
reward.
Non traditional practices are becoming more common in organisations withincreasingly diverse workforces and a growing emphasis on total quality
management or similar set ups. These creative schemes can include skill-based
pay, gain-sharing plans, lump-sum pay increases, bonus share schemes and
flexible benefit plans. There is a growing trend away from rewarding
performance solely by financial outcome.
-
8/6/2019 Hoofdstuk 4. Motivation and empowerment
13/14
Kuvaas, B. (2006). Work Performance, affective commiment, and work
motivation: the roles of pay administration and pay level. Journal of
Organizational Behavior, 27, 365-385.
Onderzoekskader:
Vele organisaties combineren verschillende loonsystemen om hun
werknemers te betalen.
Loonsystemen kunnen vast of variabel zijn. Variabel: (Performanced-basedpay) verhoog de
werkmotivatie en prestatie (beloon de waarde van het
geleverde werk van de werknemer.
Vast:(Base pay) verhoog het vertrouwen (psychologisch
contract) en daardoor de betrokkenheid van de werknemer
in de organisatie (beloon wat de werknemer waard is)
Hoewel loon op basis van geleverde prestaties zeer populair is
geworden vormt het meestal slechts een kleine fractie van het
totale loon van een werknemer in een organisatie.
Variabele bonus kan berekend worden op individueel of collectief
niveau. Individualpay plan:verhoog individuele werkmotivatie
en prestatie
Collectivepay plan:verhoog motivatie om samen te
werken en loyaliteit aan de organisatie.
Onderliggende idee is om de voor- en nadelen van individuele en
collectieve loonsysteem in evenwicht te brengen:
Doel van de studie
Veldstudie om te achterhalen of verschillende combinaties van
individueel/collectieve loonsystemenfixed/variabele loonsystemen
een invloed hebben op de prestaties en de betrokkenheid van de
werknemer De rol van intrinsieke motivatie wordt eveneens belicht
Bijdrage aan kennis over de contingentie waaraan loonsystemen
moeten gekoppeld worden.
Methode
Enqutes verstuurd naar werknemers in 2 vergelijkbare onderdelen van
het bedrijf (Unit A, n = 320; Unit B, n = 314) met verschillende
loonsystemen
Unit B: bonus op basis van collectieve profit share: (1) company
earnings en (2) unit s score of key performance
Unit A: bonus op basis van collectieve profit share (1) en (2) en
individuele (3) performance indicator of eachindividual project.
Bonus in Unit A meer variantie dan in Unit B
Affective commitment:self report (6 items, Likert schaal)
I do not feel a strong sense of belongingtomy unit.
Workperformance:self report (6 items, Likert schaal)
The quality of mywork is top-notch
Base-pay: 12 mogelijke categorien
Bonus level: percentage van basisloon, 6 mogelijke categorieeen
-
8/6/2019 Hoofdstuk 4. Motivation and empowerment
14/14
Pay plan: 1 indien gecombineerd; -1 indien enkel collectief
Intrinsicmotivationscore op 6 items, Likert schaal
My job is sointerestingthatit is a motivation in itself
Controle variabelen:
Perceived UnitSupport,
Perceivedprocedural&distributivefairness
OrganizationalTenure, Gender, Education level
Resultaten:
Er is een positieve relatie tussen basisloon en werkprestatie.
Er is een positieve relatie tussen basisloon en affectieve
betrokkenheid.
De relatie tussen basisloon en prestatie wordt gemedieert door
intrinsieke motivatie.
De relatie tussen basisloon en affectieve betrokkenheid wordt
gemedieert door intrinsieke motivatie
Besluit:
De resultaten stellen het combineren van verschillendeloonsystemen in vraag. Zelfzucht en pay-for performance zijn
minder belangrijk dan verwacht. Intrinsieke motivatie blijkt zeer
belangrijk te zijn in het motiveren van hooggeschoolde en
gespecialiseerde werknemers.
Een van de niet verwachte resultaten is het belang van de
perceptie van procedurele eerlijkheid. Dit hangt niet af van type
loonsysteem