Handreiking voor de invoering
van trajectmatig werken in een complexe omgeving
Met voorbeelden uit de praktijk van de Justitiële Verslavingszorg
3
Voorwoord
Voor u ligt de handreiking voor de invoering van “trajectmanagement
en trajectmatig werken in een complexe omgeving, met voorbeelden
uit de praktijk van de justitiële verslavingszorg”; die ontwikkeld is in
het kader van het project ‘ketenzorg, casemanagement, trajectmatig
werken’ van het Ontwikkelcentrum Sociaal Verslavingsbeleid, onder-
deel van Resultaten Scoren.
In het Ontwikkelcentrum Sociaal Verslavingsbeleid is gewerkt aan de
ontwikkeling van 1) effectieve interventies en 2) noodzakelijke rand-
voorwaarden bij de hulpverlening aan langdurige verslaafden met
meervoudige problematiek. Het project ‘ketenzorg, casemanage-
ment, trajectmatig werken’ heeft als doel een antwoord te geven op
de tweede doelstelling. Centraal staat daarbij de vraag: hoe krijgen en
houden wij verslaafden met langdurige meervoudige problemen in
passende zorg. Cliënten passend in zorg houden betekent niet alleen
de juiste interventies c.q. ‘zorgmodules’ bieden maar vooral ook de
overgangen tussen de verschillende zorgmodules goed geleiden en
coördineren.
De termen ketenzorg, casemanagement, trajectmatig werken en
bemoeizorg staan voor praktijken die onderling grote gelijkenis kun-
nen vertonen en wellicht dezelfde lading dekken maar waarbij het
accent en de focus op verschillende functies liggen.
Zowel uit de literatuur als uit de praktijk blijkt dat geen eenduidige
omschrijving voor de verschillende functies is gevonden.
In de publicaties die het Ontwikkelcentrum Sociaal Verslavingsbeleid
uitbrengt wordt de onderstaande begrippen als volgt bedoeld:
De term trajectmatig werken gebruiken we voor activiteiten die
primair zijn bedoeld voor het bewerkstelligen van soepele aanmeldin-
gen, overgangen en aansluitingen voor verslaafden naar vormen van
zorg, zowel binnen als buiten de verslavingszorg waarbij sprake is van
sturing in een bepaalde richting (traject). Trajectbegeleiding dient
altijd aan de orde te zijn waar sprake is van meervoudige problema-
tiek. Zoals wij het hier formuleren is dus geen specifiek zorgprogram-
ma voor een specifieke doelgroep cliënten, maar een procesanalyse
voor het managen van die processen.
5
gekozen maar, zoals de externe toetsers van het rapport opmerkten:
‘de beschreven praktijkdilemma’s zijn ook zeer manifest aanwezig in
het kader van bemoeizorg activiteiten en outreachende werkvormen
van veldwerkers.’ Of in andere complexe omgevingen zoals ‘de foren-
sische psychiatrie, de nazorg voor gedetineerden, bij , de hulpverle-
ning aan asielzoekers en in het werken met (veelal) allochtone cliën-
ten met complexe problematiek’.
Het is nadrukkelijk de bedoeling om in de toekomst de hierboven
genoemde sporen weer verder bijeen te brengen en vervolgactivitei-
ten gericht op het realiseren van effectieve ketenzorg voor langdurig
verslaafden met complexe problematiek uit te voeren.
Don Olthof
Portefeuillehouder deelproject trajectmatig werken
Ontwikkelcentrum Sociaal Verslavingsbeleid
De term casemanagement reserveren wij voor een specifiek aanbod
(=zorgprogramma) voor een specifieke groep cliënten. Cliënten wor-
den actief benaderd, krijgen een geïntegreerd pakket aan diensten en
opvang.
Bemoeizorg reserveren we voor de outreachende werkwijze: de uit-
voerende medewerker zoekt verslaafden met langdurige meervoudi-
ge problemen actief op en tracht hen te bewegen op een hulpaanbod
in te gaan. Tevens tracht de werker het netwerk van voorzieningen
zodanig te beïnvloeden dat er sprake is van een op de specifieke pro-
blematiek van de cliënt toegesneden hulpaanbod.
Na een verkennend onderzoek en een literatuurstudie, is besloten drie
sporen verder uit te diepen:
• een onderzoek naar de effectieve elementen (kernindicatoren) van
casemanagement voor langdurig verslaafden met complexe proble-
matiek, met de focus op het ontwikkelen van een leidraad voor uit-
voerend werkers in de sociale verslavingszorg;
• een praktijkexperiment bemoeizorg met de focus op methodiekont-
wikkeling;
• een praktijkexperiment trajectmatig werken met de focus op de kop-
pelingen en aansluitingen tussen de onderdelen van de zorgketen
en/of de strafrechtketen.
Deze handreiking betreft het 3e spoor en richt zich op de koppelin-
gen en aansluitingen tussen de onderdelen van de zorgketen en/of
strafrechtketen. Het is nadrukkelijk geen methodiekboek voor traject-
begeleiders, maar een leidraad voor de invoering of verbetering van
trajectmanagement in complexe situaties, waarbij veelal verschillende
actoren (personen, instellingen) betrokken zijn. Het is een instrument
dat op tactisch niveau ingezet kan worden om de bestaande (samen-
werkings-)praktijk te verbeteren. Het is daarmee bruikbaar voor
middenkadermanagers, afdelingshoofden en projectleiders die in
vaak interinstitutionele werkverbanden delen van zorgketens willen
opzetten.
De justitiële verslavingszorg en haar ketenpartners zijn als voorbeeld
7
Inhoudsopgave
INLEIDING 8
SCHETS VAN DE PRAKTIJKSITUATIE 11
STAPPENPLAN VOOR HET INVOEREN VAN TRAJECTMATIG WERKEN 16
1. Identificeer het systeem en de omgeving 18
2. Analyseer de huidige situatie 26
3. Maak een herontwerp op papier 39
4. Implementatie 70
SAMENVATTING VAN HET STAPPENPLAN 75
SLOTWOORD 77
BIJLAGEN 81
1. Deelnemers werkgroepen 82
2. Techniek van procesbeschrijving 85
3. Hulpmiddelen bij procesbesturing 88
4. Ontwerpeisen 91
5. Justitiële verslavingszorg producten 92
6. Procesbesturing en het PBI-model 93
7. Ketenafspraken drang en dwang 2003 97
8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie 113
9. Samenvatting van de projectopzet 124
10.Geraadpleegde bronnen 130
9
Het praktijkexperiment trajectmatig werken stoelt op twee uitgangs-
punten:
a. Het is mogelijk om complexe trajecten bewust aan te sturen.
b. Trajectmatig werken staat of valt met de juiste koppelingen en aan-
sluitingen tussen de verschillende onderdelen van het traject dat de
cliënt doorloopt of zou moeten doorlopen. Deze uitgangspunten zijn
gebaseerd op de resultaten van het verkennend onderzoek (zie bijla-
ge 8) en worden verder onderbouwd in het projectvoorstel (bijlage 9).
De techniek die gebruikt wordt om de sturing van trajecten en de
koppelingen in het proces mogelijk te maken is de techniek van het
herontwerpen van processen. Als voorbeeld hebben we gekozen voor
de praktijk van de justitiële verslavingszorg van De Grift (in het vervolg
afgekort tot JVZ) en haar samenwerkingspartners in de zorgketen en
de strafrechtketen. De JVZ heeft bij uitstek te maken met langdurig
verslaafden met meervoudige complexe problemen. De gekozen tech-
niek is echter toepasbaar op andere situaties, bijvoorbeeld de bemoei-
zorg. Binnen de keten van politie, justitie en verslavingszorg is het
praktijkexperiment uitgevoerd vanuit het perspectief van JVZ en niet
dat van de politie, justitie of de verslavingszorg in bredere zin Dit is
een bewuste keuze. Binnen JVZ zijn alle processen gericht op de doel-
groep criminele verslaafden terwijl bij de ketenpartners slecht een
deel van de processen is gericht op deze doelgroep. De hele keten in
processen beschrijven en herontwerpen was te omvangrijk en te inge-
wikkeld. Door de ketenpartners wel te betrekken bij alle stappen en
alle keuzemomenten zijn de voornaamste schakelpunten gewaar-
borgd.
De opzet van het rapport is als volgt:
In hoofdstuk 1 schetsen we de specifieke situatie van de justitiële ver-
slavingszorg die zich bevindt tussen twee ketens: de strafrechtketen
en de zorgketen.
Hoofdstuk 2 geeft een handreiking voor het invoeren van een traject-
matige werkwijze in de vorm van een stappenplan: eerst moet duide-
lijk worden over welke processen het gaat en wie bij het systeem
betrokken zijn. Vervolgens moeten alle betrokkenen het eens zijn over
het gemeenschappelijke doel van het systeem. De processen worden
beschreven en alles wat het gemeenschappelijk doel in de weg staat
wordt geïdentificeerd. Dan bepalen de stakeholders gezamenlijk aan
Inleiding
De voor u liggende handreiking is ontwikkeld in het kader van het
project ‘ketenzorg, casemanagement, trajectmatig werken’ van het
Ontwikkelcentrum Sociaal Verslavingsbeleid, onderdeel van
Resultaten Scoren van GGZ Nederland.
Het project ‘ketenzorg, casemanagement, trajectmatig werken’ heeft
als doel een antwoord te geven op de vraag: “Hoe krijgen en houden
wij verslaafden met langdurige meervoudige problemen in zorg die bij
hen past en die resulteert in een bevredigend evenwicht tussen hun
keuze van leven en de omgeving.” Cliënten passend in zorg houden
betekent niet alleen de juiste interventies c.q. ‘zorgmodules’ bieden
maar vooral ook de overgangen tussen de verschillende zorgmodules
goed geleiden en coördineren.
Het project ‘ketenzorg, casemanagement, trajectmatig werken’ is een
omvangrijk project geworden. Na een verkennend onderzoek en een
literatuurstudie1, uitgevoerd door het Trimbos-instituut, is besloten
drie sporen verder uit te diepen:
• een onderzoek naar de effectieve elementen van casemanagement
voor langdurig verslaafden met complexe problematiek.
• een praktijkexperiment bemoeizorg met de focus op methodiekont-
wikkeling.
• een praktijkexperiment trajectmatig werken met de focus op de kop-
pelingen en aansluitingen tussen de onderdelen van de zorgketen
en/of de strafrechtketen.
Vanaf november 2001 is het praktijkexperiment trajectmatig werken
uitgevoerd door De Grift, Gelders centrum voor verslavingszorg in
samenwerking met CQ procesmanagement. Deze handreiking is het
eerste resultaat2.
1 De verkennende rapportage en het literatuuronderzoek zijn te bestellen bij GGZ Nederland.2 Een tweede product in deze fase is: een operationeel rapport met procesbeschrijvingen van alle pro-
ducten van het cluster Justitiële Verslavingszorg van De Grift. Het operationele rapport is verkrijg-baar bij De Grift.
11
HOOFDSTUK 1Schets van de praktijksituatie
In dit hoofdstuk geven we een korte beschrijving van de praktijksitu-
atie, waarin het ontwikkelexperiment werd uitgevoerd. We kozen
voor de praktijksituatie JVZ3 omdat zowel JVZ als de omgeving van JVZ
nadrukkelijk kiezen voor trajectmatig werken met langdurig verslaaf-
den, maar toch veel problemen ervaren bij het in praktijk brengen van
die keuze. JVZ is een goed voorbeeld van een complexe praktijk. Er is
behoefte aan trajectmatig werken, omdat verschillende partijen
betrokken moeten zijn in de oplossing van de probleemkluwen waar-
in veel JVZ-cliënten zich bevinden. Tegelijkertijd maakt die veelheid
aan partijen het moeilijk om trajectmatig werken in te voeren. Steeds
weer blijkt de praktijk weerbarstiger dan alle goede afspraken die er
gemaakt worden.
Binnen de keten van politie, justitie en verslavingszorg is het prak-
tijkexperiment uitgevoerd vanuit het perspectief van JVZ en niet dat
van de politie, justitie of de verslavingszorg in bredere zin. Dit is een
bewuste keuze. Binnen JVZ zijn alle processen gericht op de doel-
groep criminele verslaafden terwijl bij de ketenpartners slechts een
deel van de processen is gericht op deze doelgroep. De hele keten in
processen beschrijven en herontwerpen was te omvangrijk en te
ingewikkeld. Door de ketenpartners wel te betrekken bij alle stappen
en alle keuzemomenten zijn de voornaamste schakelpunten gewaar-
borgd.
Het cluster JVZ is binnen De Grift, verantwoordelijk voor de uitvoering
van de reclassering. De Grift heeft een werkgebied dat ongeveer over-
eenkomt met de provincie Gelderland. De Grift biedt ambulante en
klinische behandeling van verslavingsproblematiek, zorg en opvang,
preventie en reclassering. De organisatie is ingedeeld in zeven
clusters. Drie clusters zijn regionaal georganiseerd: (Gelderland)
0
welke eisen het nieuwe systeem moet voldoen. Tot slot kiest men
samen een model dat wel aan de doelstelling voldoet. Opnieuw wor-
den de processen beschreven. Dit keer zijn het de gewenste proces-
sen. Inmiddels heeft dit zijn invloed al op de praktijk. Het implemen-
teren van de gewenste processen in de praktijk is de laatste stap. Het
is de bedoeling van het project dat deze stap planmatig uitgevoerd
wordt en dat tegelijkertijd het effect van de nieuwe werkwijze onder-
zocht wordt. Deze stap heeft nog niet plaatsgevonden en wordt in de
handreiking dus niet vanuit de praktijk beschreven. In hoofdstuk 3
nemen we de lezer nog een keer mee in een samenvatting van het
stappenplan.
In het slotwoord geven we aan hoe het vervolg van het project er uit
ziet en wat de resultaten waren van de externe toetsing.
Deze handreiking is geen methodiekboek voor trajectbegeleiders. De
handreiking is uitdrukkelijk bedoeld als een leidraad voor de invoering
van trajectmatig werken. Het is een instrument dat op tactisch niveau
ingezet wordt om de praktijk te verbeteren. Wij richten ons in de tekst
dan ook in eerste instantie tot managers en leidinggevenden die een
trajectmatige werkwijze willen invoeren in situaties waarbij sprake is
van samenwerking in een netwerk of keten. Wij hebben de justitiële
verslavingszorg en haar ketenpartners als voorbeeld gekozen maar,
zoals de externe toetsers van het rapport opmerkten: ‘de beschreven
praktijk dilemma’s zijn ook zeer manifest in het kader van bemoeizorg
en outreachende werkvormen van veldwerkers.’ Of in andere com-
plexe omgevingen zoals ‘de forensische psychiatrie, nazorg voor
gedetineerden, doelgroep (verstandelijk) gehandicapten, asielzoekers
hulpverlening, werken met (veelal) allochtone cliënten met complexe
problematiek’.
3 De meeste instellingen voor verslavingszorg in Nederland hebben een reclasseringserkenning. Zoook De Grift, Gelders centrum voor verslavingszorg. Binnen De Grift wordt de reclasseringstaak uit-gevoerd door het cluster JVZ. De uitvoering van de reclasseringstaak vanuit de verslavingszorg,wordt aangeduid met de term verslavingsreclassering of met de term justitiële verslavingszorg. Wegebruiken in de handreiking beide termen.
13
Motivatie Centrum en woonprojecten voor verslaafden. Binnen De
Grift zijn in deze tijd veel projecten van de grond gekomen en al die
projecten hebben een structurele inbedding gevonden. Zo ook de
drangbenadering die in samenwerking tussen JVZ, politie en OM
wordt uitgevoerd. JVZ bleef na beëindiging van ‘het overlastbeleid’
drangtrajecten uitvoeren. De werkwijze werd echter niet verder ont-
wikkeld en afspraken met partners, voorzieningen en instanties ver-
waterden. Inhoud en resultaten van de drangtrajecten werden niet
(meer) geregistreerd.
Bij de start van het ontwikkelexperiment trajectmatig werken, eind
2001, was JVZ in de afrondende fase van de implementatie van een
nieuw registratiesysteem, het Cliënt Volg Systeem (CVS), en output-
sturing (OPS). De medewerkers moesten nog volop wennen aan het
nieuwe registratiesysteem. Alles wat zij gewend waren te doen moest
zijn beslag krijgen in ‘productietikken’. In het kader van OPS zijn 11
verschillende producten of productgroepen onderscheiden.
Voorbeelden zijn ‘vroeghulp,’ ‘voorlichtingsrapport,’ ‘taakstraf’ en
‘trajectbegeleiding’ (zie verder bijlage 5). De financiering werd geba-
seerd op landelijk vastgestelde productieafspraken. Door de focus op
OPS, het registreren van productie, kwam de andere functie van CVS,
het volgen van cliënten, behoorlijk op de achtergrond. In hoofdstuk 4
komen verschillende voorbeelden aan de orde waaruit blijkt dat
medewerkers in de knel kwamen met het uitvoeren van trajecten.
In dezelfde tijd wordt binnen de (andere) zorgafdelingen van De Grift
het primaire zorgproces herontworpen en vindt ook de implementa-
tie van een nieuw registratiesysteem, met de naam USER, plaats. JVZ,
zelf druk doende met alle veranderingen in het reclasseringsvlak, is
niet of nauwelijks betrokken bij dit ontwikkelproces in de rest van de
organisatie. Waar vroeger werd samengewerkt ontstaan knelpunten
en communicatieproblemen. Reclassering, van oudsher een geïnte-
greerd onderdeel van verslavingszorg, dreigt steeds meer een buiten-
beentje te worden. Het is niet meer zo duidelijk of JVZ-cliënten er
gewoon bijhoren of dat er andere indicatieregels moeten gelden voor
hen. Reclasseringswerkers zijn in de ogen van veel collega’s meer in
functie van de strafrechtketen dan van de zorgketen. Zelf zijn de
reclasseringswerkers ook in verwarring over hun rol. In hoofdstuk 2
komt dat nog aan de orde.
2
midden, zuid en oost. Vier clusters zijn functioneel georganiseerd JVZ,
Preventie, Maatschappelijke Rehabilitatie en Klinische Behandeling.
De regionale clusters hebben een voordeurfunctie waaronder indica-
tiestelling en trajecttoewijzing en bieden ambulante begeleiding en
zorg en opvang.
Het cluster JVZ heeft een centrale functie. Zij voert voor de drie onder-
scheiden regio’s de reclasseringstaak uit. Wat de reclasseringstaak
betreft komt het werkgebied overeen met het arrondissement
Arnhem en een deel van arrondissement Zutphen. De administratie,
het management en een deel van de uitvoerend medewerkers zijn
gevestigd in het hoofdgebouw van De Grift te Arnhem. Verder zijn
medewerkers werkzaam op de locaties van de regionale clusters en
binnen de penitentiaire inrichtingen in het werkgebied van De Grift.
De teamindeling is getrapt. Er is een team dat het reclasseringsaanbod
in de regio midden verzorgt en een team dat het aanbod in de regio-
’s zuid en oost verzorgt. Daarbinnen zijn subteams gevormd voor de
uitvoering van taakstraffen, voor de uitvoering van het penitentiaire
reclasseringsaanbod en voor alle overige reclasseringstaken. Enkele
medewerkers hebben specialistische functies met betrekking tot cli-
ënten die in aanmerking komen voor een strafrechtelijke maatregel of
die in het kader van een maatregel begeleid worden. De formatieom-
vang is ongeveer 25 fulltime formatieplaatsen. Er zijn ruim 30 mede-
werkers in dienst.
Trajectmatig werken is binnen JVZ in 1995 geïntroduceerd met de
zogenoemde Vroeghulp Interventie Aanpak (VIA). Deze VIA was
onderdeel van een breder pakket van maatregelen en voorzieningen
in het kader van bestrijding van overlast van druggebruikers. Dit
gebeurde in een projectmatige aanpak van de rijksoverheid en 26 ver-
schillende gemeenten, waaronder Arnhem en Nijmegen. De VIA was
bedoeld om verslaafden die veel drugsgerelateerde delicten pleegden
in hulpverleningstrajecten te plaatsen als alternatief voor straf. Daarbij
werd de strafdreiging als stok achter de deur gebruikt. Er werden met
andere woorden drangtrajecten uitgevoerd en daarvoor werden tra-
jectbegeleiders aangesteld. Er werden ook nieuwe vormen van versla-
vingszorg ontwikkeld, zowel om drangtrajecten te kunnen uitvoeren
als om een uitnodigend aanbod te ontwikkelen om cliënten op vrij-
willige basis in zorgtrajecten te krijgen. Bijvoorbeeld het Intramuraal
15
saties mensen uitgenodigd om ‘het proces van JVZ en haar omgeving’
te beschrijven (deelnemers zijn vermeld in bijlage 1). Via een stappen-
plan, dat we in hoofdstuk 4 verder uit de doeken doen, is het
gemeenschappelijke doel geformuleerd en is een herontwerp
gemaakt, waarin trajectmatig werken beter uitvoerbaar is.
4
Tegen deze achtergrond van interne veranderingen participeert De
Grift in een project waarin de Strafrechtelijke Opvang Verslaafden
wordt ingevoerd. Dit is een strafrechtelijke maatregel voor hardnekki-
ge veelplegers, waarvoor de drangbenadering niet effectief blijkt. In
het arrondissement Arnhem kan deze maatregel worden opgelegd
aan veelplegers uit Arnhem en Nijmegen. JVZ speelt een belangrijke
rol in de selectie voor deze maatregel, die pas aan de orde moet zijn
nadat alle mogelijkheden zijn uitgeput om het recidivegedrag te ver-
anderen door middel van drangtrajecten. In dit kader is er intensief
contact met de gemeenten, de politie, het Openbaar Ministerie en de
penitentiaire inrichtingen. Het belang van trajectmatig werken wordt
door alle partijen gedeeld. Alleen, niemand weet wat er precies mee
bedoeld wordt en hoe het werkt en wat ieder moet doen.
Het belang van de partners lijkt op het eerste gezicht identiek te zijn,
maar dat blijkt bij nader inzien toch verschillend te liggen. Het feit dat
JVZ intern zo druk doende is met het behalen van haar productie is
voor de JVZ wellicht van cruciaal belang, maar is voor de andere part-
ners zoals politie en justitie absoluut niet interessant. Om de politie
betrokken te houden is het bijvoorbeeld van belang om ook de suc-
cesvolle groep, de groep die niet recidiveert, zichtbaar te maken. De
recidivisten zien zij immers vanzelf terug en die bepalen het imago
van de doelgroep: ‘daar is geen eer aan te behalen.’ Om de gemeen-
te te activeren in het beschikbaar maken van voorzieningen is het
belangrijk om te laten zien wat er nodig is, bijvoorbeeld in het kader
van arbeidsmarktbeleid en welzijnsvoorzieningen. Het OM wil kunnen
vertrouwen op gedegen adviezen met een realistisch zorgplan om een
goede afweging te maken tussen straf of zorg. De zorgafdelingen
binnen De Grift willen niet het risico lopen dat er aanspraak wordt
gemaakt op voorzieningen, die vervolgens niet benut worden. Zij wil-
len geen productieverlies leiden en JVZ-cliënten hebben een slechte
naam als het om therapietrouw gaat.
Alle partijen zien aan het eind van de horizon wel een gezamenlijk
belang en dat maakt de bereidheid om een einde te maken aan de
knelpunten groot. Trajectmatig werken vergt een cultuur omslag bij
JVZ en lijkt haaks te staan op het ‘productie maken’, maar er is een
grote betrokkenheid bij de cliënten. Het was dan ook gemakkelijk om
de partijen bij elkaar te krijgen. We hebben uit alle betrokken organi-
17
abstractieniveau lager. Binnen het werkproces ‘indicatiestelling’ kun je
bijvoorbeeld het subproces ‘aanvragen medisch onderzoek’ verder
uitwerken. Hoe lager het abstractieniveau hoe meer gedetailleerd en
geoperationaliseerd het proces beschreven wordt. Over het algemeen
is de stelregel: beschrijf alleen datgene wat nodig is en niet meer.
PROCESBESTURING
Wanneer de processen beschreven zijn, willen we die ook kunnen
besturen. We willen dat de processen plaatsvinden zoals ze bedacht
zijn (beheersing) en we willen dat de processen kunnen worden aan-
gepast aan veranderde omstandigheden (besturing). Ook in de bestu-
ring onderscheiden we verschillende abstractieniveaus:
• Strategisch besturingsniveau: maatschappelijke ontwikkelingen, poli-
tieke keuzen en wetenschappelijk onderzoek zijn van invloed op het
systeem. Op dit niveau wordt gekeken naar de richting waarin het
systeem zich over een lange termijn moet ontwikkelen. Op grond
daarvan worden strategische keuzen gemaakt.
• Tactisch besturingsniveau: veranderingen in de directe omgeving van
het systeem, ontwikkelingen in de informatietechnologie en kwali-
teitseisen zijn van invloed op het systeem. Op dit niveau wordt geke-
ken naar de inrichting van de organisatie. Dit is over middellange ter-
mijn te overzien.
• Operationeel besturingsniveau: alle processen op cliëntniveau zijn van
invloed op het systeem. Denk bijvoorbeeld aan de vragen die binnen-
komen of aan de regelingen die nodig zijn om trajecten goed te laten
verlopen. Dit is over korte termijn te overzien.
In onderstaand schema zijn de besturingsniveaus op eenvoudige wijze
weer gegeven. Bij het invoeren van trajectmatig werken gebruiken we
dit managementmodel (4) als referentiekader.
6
HOOFDSTUK 2Stappenplan voor het invoeren van trajectmatig werken
In dit hoofdstuk beschrijven we een stappenplan voor het invoeren
van trajectmatig werken in de praktijk. Als voorbeeld gebruiken we de
praktijk van de JVZ en haar partners in de strafrechtketen. Deze prak-
tijksituatie is in het vorige hoofdstuk geschetst. In de projectopzet (bij-
lage 9) leggen we uit waarom we kiezen voor de insteek van proces-
beschrijving, en niet voor een beschrijving van methodieken. We
nemen de lezer stap voor stap mee in het proces. Vooraf geven we
een korte beschrijving van de techniek van procesbeschrijving en leg-
gen we een paar essentiële begrippen uit. De handreiking is verder
gelardeerd met voorbeelden en casussen uit de praktijk van De Grift.
In gearceerde vlakken worden tips en valkuilen weergegeven.
PROCESBESCHRIJVING
In deze handreiking staat het identificeren, beschrijven en herontwer-
pen van processen centraal. De methode van procesbeschrijving vergt
enige kennis en training en vervolgens veel oefening. Als u dit in de
praktijk zelf wilt toepassen is het raadzaam een training procesbe-
schrijving te volgen. Wij beperken ons in deze handreiking tot een
korte uitleg van procesbeschrijving en een aantal bijlagen over de
ondersteunende symbolen, en de stappen die nodig zijn om proces-
sen te identificeren (zie bijlage 2).
Procesbeschrijving is een techniek waarbij men bedrijfsprocessen op
een gestructureerde manier op papier zet. Doordat men de processen
visualiseert met symbolen kan men in één oogopslag het proces over-
zien. Procesbeschrijving is een middel om over processen te commu-
niceren met alle betrokken partijen, ze vast te leggen en structuur aan
te brengen. Knelpunten worden beter herkend, verbanden worden
inzichtelijk en verbetering of verandering wordt erdoor vergemakke-
lijkt.
Belangrijk bij het identificeren en beschrijven van processen is het
abstractieniveau. Het hoogste abstractieniveau geeft de hoofdproces-
sen weer. Bijvoorbeeld het zorgproces van een zorginstelling bestaat
uit de elementen: info/advies & aanmelding > indicatiestellingà indi-
catiebesluit > effectuering zorg > evaluatie/herindicatieà uitschrijving.
Het uitwerken van het procesonderdeel ‘indicatiestelling’ is een
Besturings- Focus Besturings- Interventie
niveau termijn gericht op
strategisch richting lang strategische
keuzen
tactisch inrichting middellang organisatie-
inrichting
operationeel verrichting kort processen
TIP
Bij het bepalen van het systeem kunt u zelf de systeemgrenzen kie-
zen. In het geval van trajectmatig werken is het noodzakelijk de
systeemgrenzen zo te kiezen dat de interactie met de omgeving
wordt meegenomen als onderdeel van het proces.
19
Als u de grenzen van het systeem hebt bepaald kunt u gaan zoeken naar
processen die van invloed zijn op dit systeem. U brengt de omgeving van
het systeem in kaart.
Het systeem JVZ wordt aan de ene kant beïnvloed door processen van poli-
tie en justitie en aan de andere kant door processen van zorg- en welzijns-
organisaties. We noemen dit verder de strafrechtketen en de zorgketen. In
onderstaand figuur is het systeem met omgeving weergegeven. U ziet in
de figuur dat ‘het systeem JVZ’ aan twee kanten ingrijpt in haar omgeving,
aan de ene kant in de strafrechtketen en aan de andere kant in de zorg-
keten. Zo visualiseren we het gegeven dat de interactie van het cluster JVZ
met haar omgeving onderdeel is van het systeem JVZ.
Figuur 1. Systeem JVZ met omgeving
8
STAP 1 IDENTIFICEER HET SYSTEEM EN DE OMGEVING
U wilt een trajectmatige werkwijze invoeren omdat u de resultaten
van een bepaalde organisatie eenheid binnen uw instelling of in een
samenwerkingsverband wilt verbeteren. Bepaal eerst waar het tra-
jectmatig werken moet worden ingevoerd.
Wij kozen als voorbeeldpraktijk het cluster JVZ binnen De Grift. De
stappen kunnen ook worden toegepast op een andere praktijk, bij-
voorbeeld een bemoeizorgproject dat in samenwerking tussen meer-
dere instellingen wordt uitgevoerd.
Het cluster JVZ wil trajectmatig werken invoeren, om samen met
andere organisaties de resultaten van haar werk te verbeteren. De
aanleiding was dat het JVZ erg veel moeite kost om resultaten zicht-
baar te maken van de drang- en dwangbenadering, die zij samen met
politie, Openbaar Ministerie en gemeenten uitvoert. Met name leek
het systeem van outputfinanciering, waarbij wordt afgerekend op
producten, te conflicteren met de behoefte aan inzicht in de resulta-
ten op het niveau van hulpverleningstrajecten die in een justitieel
kader worden uitgevoerd. We hebben ervoor gekozen alle producten
van JVZ onder te brengen in een trajectmatige werkwijze.
Om het systeem en haar omgeving te identificeren, zoekt u eerst naar
de processen die bijdragen aan het resultaat dat u beoogt. Het is
belangrijk dat u in deze stap zo nauwkeurig mogelijk bepaalt waar u
de grens van het systeem wil leggen (5). Deze handreiking is gericht
op het werken in een complexe omgeving. We zullen daarom de
grens niet binnen één afdeling of organisatie leggen, maar de inter-
actie met de omgeving meenemen als onderdeel van het systeem.
Aan de resultaten van de JVZ wordt bijgedragen door alle interne werk-
processen van JVZ en door de interactie van JVZ met verschillende justitie-
partners en met zorgaanbieders binnen en buiten De Grift. We noemen dit
geheel ‘HET SYSTEEM JVZ.’
Stap 1.1 Identificeer de processen die bijdragen aan het beoogde-
resultaat van de organisatie-eenheid. Het geheel van
deze processen noemen we het systeem.
Stap 1.2 Benoem de processen die invloed hebben op dit systeem.
Dit noemen we de omgeving.
21
Openbaar Ministerie.
Rechtbank.
Uitvoerende organisaties, zoals de penitentiaire inrichtingen.
Andere reclasseringspartners, Reclassering Nederland en Leger des Heils.5
In de zorgketen:
Cliënten.6
Clusters die binnen De Grift het primaire zorgproces uitvoeren.
Andere instellingen voor verslavingszorg.
Andere zorgaanbieders, bijvoorbeeld psychiatrische instellingen.
Welzijnsorganisaties, bijvoorbeeld maatschappelijke opvang.
Indirect betrokken belanghebbenden zijn:
Overheidsinstellingen die wet- en regelgeving bepalen, bijvoorbeeld de
gemeente, het Ministerie van Justitie en het Ministerie van VWS.
Financiers, deels bovengenoemde overheidsinstellingen, maar ook bijvoor-
beeld de zorgverzekeraar.
Maatschappelijke organisaties.
Burgers.
De gemeenten zijn – zeker wat de uitvoering van bepaalde trajecten
betreft – ook zeer betrokken bij het operationele proces. Zij hebben echter
geen directe actieve rol in de uitvoering hiervan.
Nadat het systeem en de omgeving zijn geïndentificeerd, kunnen de
processen worden beschreven. U begint bij de belangrijkste processen
en beschrijft die eerst op een redelijk hoog abstractieniveau. Later
kunnen processen verder worden gedetailleerd als dat nodig is.
Bij het beschrijven van de processen van JVZ hebben we de direct belang-
hebbenden betrokken. Dit zijn de ketenpartners politie, Openbaar
0
Nadat u het systeem en de directe omgeving heeft geïdentificeerd,
kunt u de omgeving rond het systeem nog verder in kaart brengen.
Het systeem bestaat omdat er mensen of organisaties zijn die daar
belang bij hebben. Belanghebbenden hebben invloed op het systeem,
bijvoorbeeld omdat ze verantwoordelijk zijn voor de financiering,
omdat zij iets leveren aan het systeem en/of omdat zij iets afnemen
van het systeem (3).
Om een goed beeld te krijgen van de processen van JVZ moeten we weten
welke organisaties belang hebben bij de uitvoering van de processen. Bij
het systeem JVZ zijn een groot aantal belanghebbenden betrokken. Het is
belangrijk om te weten welke belanghebbenden dat zijn omdat zij allen
invloed hebben op de resultaten van het systeem JVZ en/of door die resul-
taten beïnvloed worden.
De belanghebbenden van het systeem JVZ zijn opgedeeld in twee groepen:
Belanghebbenden die rechtstreeks te maken hebben met het operationele
proces van JVZ, bijvoorbeeld omdat zij de concrete resultaten daarvan
gebruiken of eraan bijdragen.
Belanghebbenden die niet direct betrokken zijn bij de uitvoering van het
proces.
Direct betrokken bij het proces van JVZ zijn:
In de strafrechtketen:
Reclassenten.4
Politie.
TIP
Door gebruik te maken van een schematisch model kunt u op een
hoog abstractieniveau laten zien hoe de processen in het systeem
verlopen. Hiermee ontstaat een eerste overzicht waarin trajecten te
herkennen zijn. In figuur 1 is bijvoorbeeld te zien dat het JVZ-
systeem ingrijpt in zowel de zorgketen als de strafrechtketen. We
moeten dus extra alert zijn op aansluiting met processen in die
beide ketens.wordt meegenomen als onderdeel van het proces.
Stap 1.3 Benoem de organisaties die belang hebben bij de resul-
taten van het systeem. Dit zijn de belanghebbenden.
4 De cliënten van JVZ zijn reclassenten. Binnen De Grift wordt deze term niet veel gebruikt, maar spre-ken we van cliënten. De cliënten van JVZ zijn uiteraard ook belanghebbenden bij het proces JVZ.Wij hebben in deze fase hen niet betrokken bij het beschrijven, analyseren en herontwerpen van deprocessen.
5 Reclassering Nederland en het Leger des Heils zijn de andere organisaties met een reclasseringser-kenning, naast de instellingen voor verslavingszorg met een reclasseringserkenning.
6 Zie noot 7. Echter niet alle cliënten van JVZ maken gebruik van het aanbod in de zorgketen.
23
Figuur 3 De hoofdprocessen in de zorgketen
De hoofdprocessen van de zorgketen worden uitgevoerd door zorginstel-
lingen.
De JVZ-processen sluiten met verschillende producten aan op processen in
de strafrechtketen en / of processen in de zorgketen. Het JVZ proces kent
– met andere woorden – verbindingen met beide ketens.
In de bijeenkomsten van de expertgroep zijn de processen van de strafke-
ten en de zorgketen gedetailleerder beschreven. In een aparte bijeenkomst
beschreven de JVZ-medewerkers hun eigen werkprocessen op een nog ver-
der gedetailleerd niveau. De inpassing van deze processen in de strafrecht-
keten en de zorgketen is daarna weer in de expertgroep bekeken.
Opvallend was dat de belanghebbenden vanuit een grote betrokkenheid
meewerkten aan de procesbeschrijving. Door het systeem JVZ in zijn
geheel te bekijken, wordt voor de politie bijvoorbeeld inzichtelijker welk
belang zij heeft bij de contactlegging van JVZ met de verdachte in de
opsporingsfase (vroeghulp).
In onderstaande figuur vindt u één voorbeeld van een gedetailleerde
beschrijving, die samen met de expertgroep is gemaakt. Niet alle processen
zijn in de expertgroep zo gedetailleerd uitgewerkt. Het is beter de detaille-
ring uit te werken met functionarissen die direct betrokken zijn bij de uit-
voering van het proces. In de expertgroep hebben we vooral gezocht naar
overeenstemming over de hoofdprocessen. Detaillering hebben we in de
bijeenkomsten van deze groep soms toegepast om knelpunten te verhel-
deren. In een bijeenkomst met alle JVZ-medewerkers hebben we het JVZ-
proces verder gedetailleerd. Alle processen die gedetailleerd zijn beschre-
ven, zijn opgenomen in het operationele rapport Trajectmanagement De
Grift, Gcv. Dit rapport is op te vragen bij De Grift (7).
2
Ministerie, gemeente en zorg. Politiefunctionarissen, Officieren van
Justitie, parketsecretarissen, beleidsmedewerkers van de gemeente, JVZ-
medewerkers en zorgcoördinatoren namen deel aan bijeenkomsten, waar-
in we het proces beschreven. Dit was onze expertgroep (zie bijlage 1).
In de expertgroep informeerden de verschillende functionarissen elkaar
over de manier waarop samenwerking van JVZ met partners uit beide
ketens gestalte krijgt. In onderstaande figuren is van beide ketens het pro-
ces op het eerste abstractieniveau weergegeven. Het JVZ proces houdt
rekening met beide ketens.
Figuur 2. De hoofdprocessen in de strafketen
De hoofdprocessen van de strafketen worden uitgevoerd door politie,
openbaar ministerie, rechtbank, gevangeniswezen en reclassering.
TIP
Het is handig om inzichtelijk te maken wat de invloed is van belang-
hebbenden. Als er veel verschillende belanghebbenden zijn is het
handig om deze te ordenen. Dit doet u bijvoorbeeld door onder-
scheid te maken tussen organisaties die direct betrokken zijn bij de
dagelijkse werkprocessen (operationeel niveau); organisaties die
invloed hebben op uw planning (tactisch niveau) en organisaties die
– wat meer op afstand – invloed hebben op uw beleid (strategisch
niveau).
Stap 1.4 Breng de processen in kaart door middel van procesbe-
schrijving.
254
TIP
Zorg ervoor dat u de processen tot het juiste detail uitwerkt. Een
zeer gedetailleerde uitwerking is niet altijd nodig. Op een te hoog
abstractieniveau kunt u echter geen analyse uitvoeren. Aan de hand
van de vragen die u wilt beantwoorden kiest u het niveau van detail-
lering. U houdt daarbij voor ogen dat u dit in een latere fase verder
kunt uitdiepen als dat nodig is.
Figuur 4. Voorbeeld van het gedetailleerde proces opsporing en de verbinding naar het JVZ-proces
27
Met die formulering van het doel konden alle reclasseringswerkers uit de
voeten. Het verklaart hun positie in de strafrechtketen en doet ook recht
aan hun rol als hulpverlener. Het doel legitimeert ook het bestaan van JVZ.
Terugdringen van recidive zou op zichzelf immers aan andere partners in de
strafrechtketen overgelaten kunnen worden. Het bieden van verslavings-
zorg zou overgelaten kunnen worden aan de andere afdelingen van De
Grift. Het is juist de combinatie van beide rollen die JVZ nodig maakt. We
gaan ervan uit dat het toeleiden naar zorg bijdraagt aan het terugdringen
van recidive, en als zodanig meerwaarde verleent aan de strafrechtketen.
Deze opvatting is weliswaar (nog) niet wetenschappelijk bewezen, maar is
wel zeer aannemelijk (9) en past binnen de missie van de Stichting
Verslavingsreclassering GGZ Nederland (SVG). Bij de uitvoering van stap 3
blijkt dat het geformuleerde doel ook ok draagvlak heeft bij de direct
belanghebbenden (zie beschrijving stap 3.1).
6
STAP 2 ANALYSEER DE HUIDIGE SITUATIE
Op basis van de beschrijving van bestaande processen wordt een ana-
lyse uitgevoerd.
In onze voorbeeldpraktijk hebben we de analyse van de huidige situatie
voor het grootste deel gelijktijdig uitgevoerd met de beschrijving van de
processen. Zowel JVZ-medewerkers als belanghebbenden brachten ver-
wachtingen, wensen en knelpunten naar voren. De activiteit van het
beschrijven geeft inzicht in de mogelijkheden en onmogelijkheden in de
interactie van JVZ met haar omgeving.
In stap 1 identificeerde u de processen die bijdragen aan het beoog-
de resultaat van uw organisatie of van een bepaalde organisatie-een-
heid, ofwel van ‘het systeem’. In stap 2 gaat u eerst terug naar de
doelstelling van dat systeem. U beoordeelt of die doelstelling bekend
is bij de medewerkers en bij de belanghebbenden. Daarna kunt u
bekijken of de processen goed aansluiten op de doelstelling (8).
In de expertgroep van ons ontwikkelexperiment werd al vrij snel duidelijk
dat JVZ in de organisatie van haar werkprocessen beter aansloot op de pro-
cessen in de strafrechtketen dan op de processen in de zorgketen. JVZ –
medewerkers waren bijvoorbeeld erg bezorgd om de tijdige aanlevering
van voorlichtingsrapporten, maar hadden niet altijd oog voor het belang
van het toeleiden naar passende zorg als integraal onderdeel van de reclas-
seringsfunctie. Over de rol van JVZ als intermediair tussen strafrechtketen
en zorgketen bestond geen consensus. In een aparte bijeenkomst met de
JVZ-medewerkers hebben we veel aandacht besteed aan de verschillende
visies op de rol van JVZ en die visie uiteindelijk bij elkaar gebracht in onder-
staande formulering van het doel van JVZ.
Het doel van JVZ is:
terugdringen van recidive door verslaafde justitiabelen toe te leiden naar
zorg.
Stap 2.1 Beoordeel of de doelstelling van het systeem bekend is
bij de organisatie en de belanghebbenden en kijk of de
processen hierbij aansluiten. Dit noemen we analyse op
strategisch niveau.
Stap 2.2 Beoordeel of de processen goed op elkaar zijn afge-
stemd; of er een logische samenhang is en of de aanslui-
tingen goed zijn; of personeel en middelen goed te plan-
nen zijn. Dit noemen we de analyse op tactisch niveau.
TIP
Zorg dat de medewerkers weten wat het doel is van het systeem en
zich daaraan kunnen verbinden. Leer hen zich naar belanghebben-
den te profileren op grond van die doelstelling. Het zal hen helpen
de kwaliteit van hun werk te verbeteren, omdat het richting geeft.
Het zal ook helpen om het doel te bepalen in afstemming met de
belangrijkste ketenpartners.
29
in het Cliënt Volg Systeem geregistreerd worden wat er binnen de PI wordt
uitgevoerd. Opvallend was dat de reclasseringswerkers dit beschreven als
een belastende administratieve taak. Wanneer je in trajecten denkt is de
gevraagde handeling echter te zien als ondersteuning bij het coördineren
van het reclasseringsproces van de cliënt. Het aanbod van een ‘reïntegratie
programma’ (RIP) binnen de inrichting kan bijvoorbeeld aansluiten op het
hulpverleningsproces dat voorafgaand aan detentie werd ingezet en de cli-
ënt stimuleren dat hulpverleningsproces te hervatten zodra hij weer vrij is.
PRODUCTIEAFSPRAKEN NODIGEN NIET VANZELF UIT TOT
TRAJECTMATIG WERKEN
Met politie en justitie wordt al een aantal jaren samengewerkt om drang-
en dwangtrajecten uit te voeren. Een drangtraject is bijvoorbeeld een tra-
ject waarin de cliënt de mogelijkheid krijgt om zich te laten behandelen in
plaats van in voorlopige hechtenis te blijven. De voorlopige hechtenis
wordt daarvoor geschorst onder bijzondere voorwaarden, zodat justitie
een stok achter de deur biedt om de behandeling af te maken. Zo zijn er
meer mogelijkheden om binnnen het strafproces alternatieven aan te rei-
ken, waardoor de justitiabele gemotiveerd wordt de oorzaak van zijn
delictgedrag aan te pakken. Wanneer JVZ berekent welke producten in
welke omvang nodig zijn om drang- en dwangtrajecten uit te voeren, blijkt
dat voor sommige producten een te hoge en van andere producten een te
lage norm is gesteld. Om een drangtraject uit te voeren zijn bijvoorbeeld
minimaal de producten ‘vroeghulpinterventie’, ‘toezicht’ en ‘toeleiden
zorg’ nodig. In de normering is het aantal ‘toezichten’ veel kleiner dan het
aantal ‘toeleidingen zorg’. In de procesbeschrijving wordt zichtbaar
gemaakt hoe de producten met elkaar samenhangen in het traject dat een
cliënt doorloopt (in bijlage 7 wordt beschreven hoe hiervan gebruik is
gemaakt in het project Ketenmanagement Drang&Dwang). Door traject-
matig te werken kan JVZ inzichtelijk maken wat er nodig is om bijvoor-
beeld ‘toezicht’ en ‘toeleiden zorg’ in onderlinge samenhang uit te voeren.
LANDELIJKE PRODUCTIEAFSPRAKEN ZIJN ONVOLDOENDE AFGESTEMD
OP DE BEHOEFTE IN DE KETEN
De financiering van JVZ is gebaseerd op landelijke afspraken over het aan-
tal te leveren producten per productsoort. Er wordt bijvoorbeeld een
bepaald aantal ‘voorlichtingsrapportages’ per arrondissement per reclasse-
ringspartner afgesproken; een bepaald aantal ‘taakstraffen’ en ‘toezichten’
et cetera. De productieafspraken zijn echter niet afgestemd op de vraag die
8
In deze stap zijn vooral de sturingsmogelijkheden van het middenma-
nagement aan de orde. U beoordeelt in deze stap of de processen
logisch met elkaar samenhangen en of er is voldaan aan de randvoor-
waarden om de processen goed uit te voeren.
Zowel in de expertgroep als in de bijeenkomst met de medewerkers zijn ver-
beterpunten naar voren gekomen in de sturing op het dagelijkse werkpro-
ces en in de afstemming van vraag en aanbod.
JVZ IN DE SPAGAAT TUSSEN OUTPUTSTURING EN TRAJECTMATIG WERKEN
In de bijeenkomst met alle JVZ-medewerkers hebben we vooral gekeken
naar de inrichting van processen binnen JVZ. Daarbij bleek al snel dat de
afdeling nog erg druk bezig was met de gewenning aan de invoering van
outputsturing. In het systeem van outputsturing moeten de reclasserings-
werkers al hun werkzaamheden onderbrengen in elf onderscheiden clusters
van producten (zie bijlage 5). De financiering is rechtstreeks gekoppeld aan
deze producten. JVZ-medewerkers bleken zich zo sterk te oriënteren op de
registratie van de afzonderlijke producten dat velen van hen de samenhang
tussen die producten uit het oog verloren. Zo kon het bijvoorbeeld gebeu-
ren dat een medewerker dacht geen tijd te hebben om een cliënt toe te lei-
den naar een zorgtraject, omdat hij het te druk had met het maken van het
voorlichtingsrapport. Hij zag niet dat het voorlichtingsrapport een instru-
ment kan zijn om de cliënt te motiveren voor een zorgtraject en dit te rea-
liseren binnen een justitieel kader (drang). In de planning en aansturing
werd ook meer nadruk gelegd op de deadline voor rapporten dan op de
tijdfasering die nodig is om - in het kader van onderzoek en diagnostiek -
op zoek te gaan naar evaluaties van eerdere behandelingen. Op manage-
mentniveau worstelde men tussen het belang van trajectmatig werken en
het halen van de productienormen. Dit kan verbeterd worden door de pro-
ducten in onderlinge samenhang te presenteren: een traject is het geheel
van met elkaar samenhangende producten, afgestemd op een bepaald
doel.
DENKEN IN TRAJECTEN IS NOG NIET GOED ONTWIKKELD
In de afdelingsbijeenkomst is de medewerkers gevraagd hun eigen werk-
proces te beschrijven. Reclasseringswerkers, die in een penitentiaire inrich-
ting (PI) werken, gaven aan dat zij pas aan de slag kunnen met een gedeti-
neerde nadat zij contact hebben opgenomen met de reclasseringswerker
die in de ‘thuisunit’ met betreffende persoon heeft gewerkt. Eerder kan niet
31
In deze stap staat de afstemming van het primaire proces centraal. U
beoordeelt of de medewerkers goed weten hoe zij de processen moe-
ten uitvoeren en u bekijkt of verschillende werkprocessen goed op
elkaar zijn afgestemd.
In het ontwikkelexperiment kwam naar voren dat het primaire reclasse-
ringsproces zich afspeelt in de context van een netwerkomgeving, die
moeilijk is te overzien. Externe partners die bij de uitvoering van het werk-
proces betrokken zijn, verbazen zich over de gaten die in trajecten vallen.
Tegelijkertijd worden die gaten mede veroorzaakt doordat niet alle partners
de deelbijdrage leveren, die van hen verwacht wordt. Reclasseringswerkers
kunnen vastlopen in conflicterende belangen en te vrijblijvende samen-
werkingsafspraken. Het ontwikkelexperiment werd uitgevoerd tegen de
achtergrond van de implementatie van outputsturing. Het veranderings-
proces rond de nieuwe reclasseringsproducten vroeg veel aandacht en leid-
de af van de trajectmatige werkwijze, die in relatie met de ketenpartners
ontwikkeld werd.
WERKEN VANUIT INTEGRALITEIT EN SAMENHANG
In stap 2.2 was al aan de orde dat de werkzaamheden van JVZ zijn onder-
verdeeld in elf productgroepen. In bijlage 5 zijn deze productgroepen
opgenomen. Voor de financieringssystematiek is de onderverdeling in deze
productgroepen mogelijk verhelderend, maar wanneer we er een praktijk-
casus naast leggen blijken processen uit verschillende productgroepen
elkaar te overlappen. Reclasseringswerkers zijn zich nog niet voldoende
0
binnen het arrondissement door de partners in de strafrechtketen wordt
gesteld. Zo kan het bijvoorbeeld gebeuren dat de Rechtbank aan veel ver-
slaafden een voorwaardelijke straf oplegt, terwijl JVZ over onvoldoende
capaciteit beschikt om het toezicht daarvan uit te voeren. Met procesbe-
schrijving is goed zichtbaar te maken waar het proces van uitvoering dan
vastloopt. JVZ kan daardoor beter onderbouwen welke productieafspra-
ken nodig zijn om te kunnen voldoen aan de vraag binnen haar werkge-
bied. De verbeterde dienstverlening aan de strafrechtketen schept ook
weer ruimte om van de ketenpartners te vragen om bepaalde werkproces-
sen beter af te stemmen op de procesgang binnen JVZ of in de relatie JVZ
en zorg (zie bijlage 7).
DE AANSLUITING TUSSEN HET JVZ-PROCES EN HET ZORGPROCES
KAN BETER
Reclasseringswerkers ondervinden vaak moeite als zij cliënten willen plaat-
sen in zorgonderdelen binnen De Grift of bij externe instellingen. Hierbij
spelen verschillende factoren een rol: de werkprocessen rond indicatiestel-
ling zijn niet goed afgestemd; er wordt met verschillende registratiesyste-
men gewerkt; er zijn wachtlijsten; er worden bedden gereserveerd, die
soms op het laatste moment niet bezet worden. Daar komt bij dat de pro-
cesgang in de strafrechtketen vraagt om sturing op tijd. Een indicatiebe-
sluit moet bijvoorbeeld binnen een bepaalde tijd beschikbaar zijn om er
voor te zorgen dat bij de voorgeleiding van een verdachte een besluit kan
worden genomen over het voorgestelde drangtraject. Reclasseringswerkers
zoeken in de praktijk een weg, door bijvoorbeeld voor hun cliënt voorrang
op de wachtlijst te claimen. Daardoor kan irritatie over en weer ontstaan.
De beschrijving van het proces verheldert het zicht op de problematiek. De
productieafspraken, die JVZ in de strafrechtketen maakt, moeten vertaald
worden naar afspraken met uitvoerders in de zorgketen. Dat gebeurde ad
hoc, maar het is heel goed mogelijk dat over een langere termijn te plan-
nen. Daarmee wordt de kwaliteit van het proces beter en ontstaat er meer
inzicht in de aard en omvang van het zorgaanbod dat toegankelijk
gemaakt moet worden voor JVZ-cliënten. Eventuele lacunes in het zorg-
aanbod kunnen zichtbaar gemaakt worden en in samenwerking met de
partners kan beleid geformuleerd worden om deze lacunes op te lossen.
TIP
Let bij het analyseren van de processen goed op de schakelmomenten
tussen verschillende afdelingen, specialismen of organisaties. Over
het algemeen zijn de meeste knelpunten te vinden op de raakvlakken
tussen afdelingen, specialismen of organisaties. Een afdeling voert bij-
voorbeeld het eigen werkproces keurig uit, maar staat er niet bij stil
op welke manier een andere afdeling het proces moet voortzetten.
Stap 2.3 Bekijk aan de hand van casussen uit de praktijk of de
processen goed op elkaar zijn afgestemd. Dit noemen
we de analyse op operationeel niveau.
33
bepaald zorgonderdeel te plaatsen moet hij voorafgaand aan de terecht-
zitting weten wat de indicaties en contra-indicaties zijn en of het zorgaan-
bod dat in het advies wordt opgenomen (tijdig) beschikbaar is. Als het
advies vaag geformuleerd wordt, loopt hij het risico dat de Rechterlijke
Macht zélf gaat bedenken wat een geschikte behandeling zou zijn of dat
het advies in al zijn vaagheid wordt overgenomen. De reclasseringswerker
komt dan in moeilijkheden als het geadviseerde traject in uitvoering geno-
men moet worden. Door concreet en helder te benoemen wat het geadvi-
seerde traject inhoudt, wat het tijdpad is en dit bovendien vooraf goed af
te dekken in afspraken rond de zorgtoewijzing, houdt de reclasserings-
werker grip op de uitvoering van het traject.
VOORBEELD
Een reclasseringswerker moet een voorlichtingsrapport schrijven voor een
terechtzitting waarin zijn cliënt moet voor komen voor een aantal woning-
inbraken. De cliënt zit al een paar maanden preventief en heeft in de
inrichting deelgenomen aan het programma van de Verslaafden
Begeleidingsafdeling. Hij heeft al enkele maanden géén middelen gebruikt
en wil absoluut niet terug op straat komen, omdat hij bang is de verleiding
niet aan te kunnen. De reclasseringswerker heeft in het onderzoek met
hem besproken dat hij zich zou kunnen laten opnemen in de verslavings-
kliniek. De cliënt wordt een maand voor de zitting uit voorlopige hechtenis
geschorst voor een intake wat erin resulteert dat de kliniek hem op de
wachtlijst wil plaatsen. De reclasseringswerker spreekt met de kliniek af dat
zij de cliënt gegarandeerd opnemen op een datum die ruim veertien dagen
na de zitting ligt.
Tot zover gaat het goed. Er is een concreet plan en er is tijd ingebouwd om
de beslissing van de rechter af te wachten. In het voorlichtingrapport wordt
de datum vermeld. Problemen ontstaan doordat in hetzelfde rapport niet
wordt vermeld dat de cliënt onvoldoende draagkracht heeft om tussen
detentie en opname nog een paar dagen op vrije voeten te zijn. In de
terechtzitting handelt de rechter de zaak af met een straf die deels onvoor-
waardelijk is en deels voorwaardelijk. Het onvoorwaardelijke deel komt
overeen met de periode die de cliënt al in voorlopige hechtenis doorbracht
en daarmee is de cliënt meteen bij de uitspraak (14 dagen na de terecht-
zitting) op vrije voeten. De reclasseringswerker bemerkt dat er een paar
dagen overbrugd moeten worden en wil met de cliënt afspraken maken
om te voorkomen dat hij terugvalt. De cliënt blijkt dan echter onbereikbaar,
want hij greep de kans om een paar dagen de stad uit te gaan. Op de
2
bewust van de mogelijkheid om die overlap te benutten.
Een voorbeeld wordt gegeven door een reclasseringswerker die het proces
van de voorlichtingsrapportage wil beschrijven. Hij maakte een voorlich-
tingsrapportage op verzoek van de Rechterlijke Macht. In een aantal
gesprekken en via raadpleging van referenten, onderzoekt hij de proble-
matiek van de cliënt. Hij legt daarbij hulpvragen bloot en zoekt samen met
de cliënt een passend hulpaanbod. Nog vóór hij de voorlichtingsrapporta-
ge heeft afgerond is met de cliënt een intakegesprek gevoerd door een
woonbegeleider, die samen met de cliënt een begeleidingsplan overeen
komt. De reclasseringswerker was echter zo druk met het behalen van de
tijdlimiet voor de voorlichtingsrapportage dat hij bijna zou vergeten dat hij
intussen de cliënt ook heeft toegeleid naar zorg. In het voorlichtingsrap-
port heeft hij wél opgenomen dat de cliënt gaat deelnemen aan woonbe-
geleiding. Hij adviseert dan ook om de cliënt, die zelf actief bezig is met
een veranderingsproces, vooralsnog géén (onvoorwaardelijke) vrijheidsstraf
op te leggen. Hij had zich echter niet gerealiseerd dat hij had kunnen advi-
seren om een voorwaardelijke straf op te leggen met de bijzondere voor-
waarde dat de cliënt het voorgestelde begeleidingstraject moet afronden.
Voor de rechter was dat overtuigender geweest en voor de cliënt een extra
stimulans om door te zetten in zijn veranderingsproces. Er zou een logische
verbinding gemaakt zijn tussen strafrechtketen en zorgketen. Uit het voor-
beeld blijkt dat reclasseringswerkers JVZ zich niet altijd bewust zijn van de
samenhang tussen de uitvoering van reclasseringsproducten en zorgacti-
viteiten. In dit geval had de uitvoering parallel kunnen verlopen, zodat
reclassering en zorg elkaar versterkten. De producten ‘voorlichtingsrappor-
tage’ en ‘toeleiden zorg’ worden parallel aan elkaar uitgevoerd in de
adviesfase. Na de zitting kan de afronding van het product ‘toeleiden zorg’
parallel lopen met de start van het product ‘toezicht.’ Het product ‘traject-
begeleiding’ verbindt alle andere producten onderling en verbindt tevens
de uitvoering van de producten in de verschillende fasen. Met de produc-
ten ‘toezicht’ en ‘trajectbegeleiding’ kan JVZ de uitvoering van het zorg-
proces verder ondersteunen.
ADVIEZEN WORDEN NIET VOLDOENDE GETOETST OP UITVOERBAARHEID
Verschillende producten zijn erop gericht de Rechterlijke Macht te advise-
ren over de mogelijkheden om de justitiabele te resocialiseren. Als reclas-
seringswerkers vooraf goed onderzoeken of het advies dat zij willen geven
uitvoerbaar is, kunnen zij de continuïteit van het traject gemakkelijker
bewaken. Als de reclasseringswerker bijvoorbeeld adviseert de cliënt in een
35
naar het methadonprogramma of naar het Intramuraal Motivatie Centrum,
om het middelengebruik te reduceren en onder controle te hebben gedu-
rende het taakstraftraject. Als het Openbaar Ministerie en de Rechtbank
voorafgaand aan het opleggen van een werkstraf advies van de reclasse-
ring vragen, kan zelfs al eerder en doelmatiger worden ingespeeld op de
voorwaarde dat het gebruik van middelen op zijn minst gestabiliseerd en
onder controle is.
ER ZIJN BETERE AFSPRAKEN NODIG TUSSEN JVZ EN ZORGONDERDELEN.De reclasseringswerkers hebben vaak moeite om cliënten geplaatst te krij-
gen in ambulante of klinische programma’s, ook binnen de eigen instelling.
De reclasseringswerker voelt aan de ene kant de druk van tijdlimieten die
in de strafrechtketen gesteld worden en moet aan de andere kant rekening
houden met wachttijden voor de zorgindicatie en zorgtoewijzing. In prak-
tijk blijkt dat de reclasseringswerkers niet meer goed op de hoogte zijn van
ontwikkelingen in het zorgaanbod en het proces om tot zorgtoewijzing te
komen. Aan de andere kant is de zorg soms (te) huiverig om justitiabele cli-
ënten op te nemen. Cliënten die onder druk van justitie naar de hulpverle-
ning komen, zouden niet voldoende gemotiveerd zijn. Het feit dat er vaak
een garantiedatum moet worden afgegeven, in verband met het proces in
de strafrechtketen, werkt ook niet echt mee. Het proces tot aan de plaat-
sing is foutgevoelig – data worden bijvoorbeeld niet altijd goed gecommu-
niceerd – en cliënten die vanuit detentie naar een kliniek moeten, haken
onderweg nogal eens af. Logischerwijs zijn klinieken huiverig voor de leeg-
stand van het bed dat aan een justitiabele cliënt beloofd is. De aanslui-
tingsproblemen leiden tot veel irritaties over en weer. Ad hoc worden
afspraken gemaakt en bijgesteld. Men probeert elkaar daarmee tegemoet
te komen, maar het verzandt al snel in een wirwar van regeltjes en deel-
oplossingen, die niet bij elkaar komen in een goede structurele oplossing.
Op managementniveau kunnen samenwerkingsafspraken gemaakt wor-
den om te voorkomen dat de uitvoerende werkers vastlopen in de uitvoe-
ring van trajecten.
PRODUCTREGISTRATIE KAN ZICHTBAAR MAKEN WAT NODIG IS OM AFBREU-KRISICO TE VOORKOMEN
Bij de beschrijving van de uitvoering van stap 1.4 is al aan de orde geko-
men dat de reclasseringswerkers het toeleiden naar zorg niet vanzelfspre-
kend tot de doelstelling van JVZ rekenen. Sommigen vinden het tot hun
4
opnamedag verschijnt hij niet op het afgesproken tijdstip. Als hij zich een
paar uur later meldt is de reclasseringswerker van oordeel dat hij de voor-
waarden heeft overtreden. De opname komt immers vandaag niet tot
stand. De cliënt is echter van mening dat hij nog steeds in overeenstem-
ming met de voorwaarden handelt. Hij moet zich van de rechter houden
aan de aanwijzingen van de reclassering en daartoe is hij nog steeds
bereid. In een trajectmatige aanpak had de reclasseringswerker dit kunnen
voorkomen door exact te formuleren wat de rechter in de bijzondere voor-
waarden zou moeten opnemen; nl. dat de cliënt zich zodra hij in vrijheid
gesteld was onder begeleiding van de reclasseringswerker naar de kliniek
moest begeven. Hij had ook aan de rechter kunnen voorstellen de eindda-
tum van de onvoorwaardelijke straf precies gelijk te laten vallen met de
opnamedatum.
RECLASSERINGSPRODUCTEN EN ZORGACTIVITEITEN VERSTERKEN ELKAAR
NOG ONVOLDOENDE
Justitiabele verslaafden zijn vaak al langere tijd bekend bij de verslavings-
reclassering en/of bij de verslavingszorg. Als een reclasseringswerker op ini-
tiatief van justitie (opnieuw) in aanraking komt met betreffende cliënt kan
hij – met instemming van de cliënt - gebruik maken van de informatie die
al bekend is. De cliënt kan bijvoorbeeld ondersteund worden bij de uitvoe-
ring van een taakstraf als daar een zorgactiviteit aan gekoppeld wordt.
VOORBEELD
Aan het opleggen van een werkstraf gaat lang niet altijd het verzoek om
een voorlichtingsrapport vooraf. Als de werkstraf bij vonnis is opgelegd
komt er via het arrondissementssecretariaat een verzoek om uitvoering aan
dit vonnis te geven. De taakstrafcoördinator nodigt de cliënt uit. In het
kennismakingsgesprek is de cliënt niet open over het feit dat hij dagelijks
een behoorlijk grote hoeveelheid drugs gebruikt. De taakstrafcoördinator
weet via een collega, die onlangs een voorlichtingsrapportage voor deze
cliënt maakte, wél dat deze ernstig verslaafd is, maar weet niet of hij de
cliënt mag confronteren met dit gegeven. Hij maakt concrete afspraken
over de uitvoering van de werkstraf, maar moet al gauw concluderen dat
de cliënt de afspraken niet nakomt. In een trajectmatige aanpak had de
taakstrafcoördinator niet geaarzeld eerst met de cliënt te evalueren wat er
in het vorige reclasseringstraject mis ging. In het plan van aanpak voor de
uitvoering van de taakstraf had hij bijvoorbeeld de cliënt kunnen toeleiden
37
belangrijkste processen. In stap 2 analyseerden we de situatie van JVZ.
Bij de uitvoering van de stappen 1 en 2 constateerden we dat de situ-
atie van JVZ erg onoverzichtelijk was. Voor het gewenste proces is het
van belang dat de medewerkers zien:
• Dat er een logische samenhang is tussen verschillende producten.
• Dat het product ‘toeleiden zorg’ een belangrijk product is om een ver-
binding te maken tussen strafketen naar zorgketen.
Verder moet JVZ (meer) rekening houden met het gegeven dat direct
belanghebbenden – die in de expertgroep vertegenwoordigd waren –
niet met het hele JVZ-proces van doen hebben, maar elk maar een
deel van het proces zien. JVZ moet meer lijn in haar activiteiten bren-
gen door aantoonbaar bezig te zijn met trajectmatig werken, zodat
direct belanghebbenden dat beter kunnen ondersteunen.
Om de bestaande praktijk te verhelderen, zullen we het JVZ-proces
allereerst opdelen in twee onderscheiden fasen:
• Het proces van onderzoek en advies, leidend tot producten in de vorm
van documenten waarmee partners in de strafrechtketen geïnfor-
meerd en geadviseerd worden.
• Het proces van uitvoering van producten waarmee gehoor wordt
gegeven aan beslissingen die in de strafrechtketen worden genomen.
Figuur 5. fasering van de processen van de JVZ
6
werk behoren om zélf zorgonderdelen uit te voeren, individuele hulpverle-
ningsgesprekkken bijvoorbeeld. Anderen zien het toeleiden naar zorg als
een bijproduct van hun reclasseringswerk. In praktijk wordt vaak wel ver-
wezen naar de zorg. Medewerkers die gekoppeld zijn aan de uitvoering
van drangtrajecten doen dat zelfs binnen het kader van het proces in de
strafrechtketen. Niet vanzelfsprekend is echter dat elke reclasseringswerker
bij de uitvoering van élk ander product het product ‘toeleiden zorg’ mee-
neemt en dat als zodanig registreert. Een valkuil is dat inspanningen rond
niet-gemotiveerde of moeilijk plaatsbare cliënten onderbelicht blijven, ter-
wijl men anderzijds cliënten die wél gemotiveerd zijn - en ook (gemakke-
lijk) plaatsbaar - aanmeldt als vrijwillige zorgcliënten. In beide gevallen
wordt de bemoeienis niet vanzelfsprekend geregistreerd als ‘toeleiden
zorg.’ Dit terwijl reclasseringswerkers in belangrijke mate kunnen bijdragen
aan het verminderen van afbreukrisico’s in zorgtrajecten of wel – ook van-
uit justitieperspectief belangrijk – resocialisatie van de verslaafde delin-
quent.
Een andere blinde vlek: Uit zorg voor de cliënt wordt er wél bemiddeld
naar methadonprogramma’s, 24-uurs opvang, woonbegeleidingsprojec-
ten, schuldhulpverlening e.d., maar veel reclasseringswerkers schromen
om dit te registreren als ‘toeleiden zorg.’ Geleidelijk gaan meer reclasse-
ringswerkers zien dat toeleiding naar deze programma’s ook kan beant-
woorden aan het doel de recidive te verminderen, naast of in plaats van
een abstinentiegericht aanbod, en dat daarvoor binnen justitie ook steeds
meer draagvlak is.
Door de huidige situatie te analyseren heeft u inzicht gekregen in het
verloop van processen. U heeft misschien ontdekt dat sommige pro-
cessen niet goed genoeg bijdragen aan de doelstelling van uw orga-
nisatie of dat processen moeizaam verlopen. Nu kunt u bepalen welke
processen u wilt veranderen. In de volgende hoofdstap kunt u dan de
gewenste processen ontwerpen.
In het ontwikkelexperiment willen we ervoor zorgen dat de trajecten
die reclasseringswerkers JVZ uitvoeren, beter stuurbaar worden. In
stap 1 hebben we het systeem JVZ en haar omgeving geïdentificeerd.
We beschreven vervolgens samen met de JVZ-medewerkers en een
aantal experts, die direct belang hebben bij het systeem JVZ, de
Stap 2.4 Bepaal welke processen u wilt verbeteren.
39
STAP 3 MAAK EEN HERONTWERP OP PAPIER
In stap 1 heeft u de bestaande processen uitgeschreven. In stap 2
heeft u een analyse gemaakt van de knelpunten (op tactisch en ope-
rationeel niveau). Op grond van de analyse heeft u bepaald welke pro-
cessen u wilt verbeteren. U kunt nu het gewenste proces ontwerpen.
Het is goed dat eerst op papier te doen en ook hierbij de medewer-
kers en de belanghebbenden te betrekken.
In onze voorbeeldpraktijk hebben we geconcludeerd dat er in de huidige
situatie onvoldoende bodem is voor trajectmatig werken en dat de proces-
sen te onoverzichtelijk en gecompliceerd zijn. In het herontwerp willen we
het trajectmatig werken als uitgangspunt nemen. We willen de processen
overzichtelijker en eenvoudiger maken door deze te ordenen in ‘trajecten’.
Wanneer u in een complexe omgeving trajectmatig wilt werken, rea-
liseert u zich dat u de medewerking van direct belanghebbenden
nodig heeft. Het systeem functioneert niet zonder hen. Daarom
bepaalt u samen met hen het gemeenschappelijke doel van het
systeem.
In ons ontwikkelexperiment hebben we in stap 2.1. ontdekt dat de doel-
stelling van het systeem niet goed bekend is bij de organisatie en belang-
hebbenden. Ook de medewerkers waren niet goed bekend met het doel
van JVZ. We concludeerden dat JVZ zich niet voldoende profileert op haar
doel. De JVZ-medewerkers vonden in een van de teambijeenkomsten con-
sensus over het doel van JVZ. Nu willen we bepalen wat het gemeen-
schappelijke doel is van JVZ en de belanghebbenden.
8
Vervolgens willen we het systeem vereenvoudigen en het proces zodanig
herschikken dat het trajectmatig werken mogelijk wordt. In het nieuwe
ontwerp brengt trajectmatig werken lijn in de activiteiten van JVZ.
Daardoor zal er ook meer samenhang ontstaan in de uitvoering van de ver-
schillende JVZ-producten en wordt de schakelfunctie tussen strafrechtke-
ten en zorgketen duidelijker uitgelicht.
TIP
Het is belangrijk dat in deze stap tussen alle direct belanghebben-
den consensus wordt bereikt over het doel van het systeem. Anders
is trajectmatig werken met partnerorganisaties onuitvoerbaar.
Stap 3.1 Bepaal samen met de belanghebbenden het gemeen-
schappelijke doel van het systeem.
41
Het gemeenschappelijke doel dat direct belanghebbende stellen aan het
JVZ-systeem omvat de elementen terugdringen van recidive en toelei-
den naar zorg. We legden het doel dat de JVZ-medewerkers formuleer-
den voor aan de expertgroep, waar de direct belanghebbenden in ver-
tegenwoordigd waren. Dit doel vat voor alle direct belanghebbenden
kernachtig samen wat zij van het systeem JVZ verwachten en waaraan zij
zich in samenwerking met JVZ kunnen committeren.
Belanghebbenden investeren in de uitvoering van het systeem. Direct
belanghebbenden bij het systeem JVZ hebben veel invloed op de dagelijk-
se werkprocessen. Een voorbeeld hiervan vormt de vroeghulp. JVZ heeft de
medewerking van de politie nodig om vroeghulp te kunnen uitvoeren. De
politie zal meer geneigd zijn haar werkprocessen – bijvoorbeeld het ver-
hoor – af te stemmen met JVZ als duidelijk is dat het vroeghulpbezoek
onderdeel is van een systeem met een gemeenschappelijk doel.
Uit de bedrijfskunde zijn een aantal algemene ontwerpeisen bekend,
waaraan een systeem moet voldoen om productief te zijn.Trajectmatig
werken moet voldoen aan zorginhoudelijke kwaliteitseisen. U wilt tra-
jectmatig werken in een complexe omgeving. De belangrijkste ont-
werpeisen zijn dan:
• Trajectmatig werken moet resulteren in goede dienstverlening en
klantvriendelijkheid.
• Trajectmatig werken moet bedrijfsmatig verantwoord zijn (kosteneffi-
ciënt e.d.).
• Trajectmatig werken moet passen in het strategisch beleid van de
instelling.
0
VOOR DE STRAFRECHTKETEN IS JVZ EEN LOGISCHE SCHAKEL NAAR ZORG
Het doel van de strafrechtketen is het bestrijden van criminaliteit. Straf is
gericht op vergelding, maar ook op resocialisatie. In het resocialiseren van
verslaafde delinquenten speelt JVZ een belangrijke rol. De experts die van-
uit de strafrechtketen deelnemen aan het herontwerp van het JVZ-proces,
geven aan dat zij het belangrijk vinden dat JVZ een ingang vormt naar de
zorgketen. Zij hanteren dat als een gegeven, het uitgangspunt voor hun
samenwerking met JVZ en De Grift in bredere zin.
VIA JVZ DRAAGT DE VERSLAVINGSZORG BIJ AAN OVERLASTBESTRIJDING
De missie van de verslavingszorg is gericht op het herstellen en voorkomen
van verslavingsproblemen van individuen en hun omgeving. Als onderdeel
daarvan neemt de verslavingszorg een actieve rol in de bestrijding van
maatschappelijke overlast, die kan ontstaan als gevolg van verslaving. Die
rol komt onder meer tot uitdrukking in de reclasseringstaak van de versla-
vingszorg. In het verleden was de uitvoering van de reclasseringstaak geïn-
tegreerd in de ambulante verslavingszorg. In de eerste helft van de negen-
tiger jaren hebben de meeste verslavingszorginstellingen hun reclassering-
staak ondergebracht in een centrale afdeling. De experts die vanuit de
zorgketen deelnemen aan het herontwerp van het JVZ-proces zien JVZ als
een vooruitgeschoven onderdeel van de zorgketen: de ingang naar de zorg
vanuit de strafrechtketen loopt via JVZ.
DE GEMEENTE HEEFT BELANG BIJ ONTSCHOTTING TUSSEN VERSCHILLENDE
KETENS
Voor de gemeente is het terrein van de justitiële verslavingszorg pas
bekend geworden met de uitvoering van het zogenoemde drang- en
dwangbeleid. Het is voor de gemeente duidelijk dat de JVZ daar een rol in
heeft, maar de inhoud van die specifieke rol ontgaat de gemeente groten-
deels. Voor de beleidsmedewerker van de gemeente is duidelijk dat er
bepaalde groepen van mensen zijn waarvoor de gemeente verantwoorde-
lijkheid heeft in het bieden van zorg, opvang en reïntegratiemogelijkhe-
den. Diezelfde mensen moeten ook terechtkunnen in zorgonderdelen, die
door het zorgkantoor gefinancierd worden. Dat een deel van die mensen
ook met justitie in aanraking komt, is bekend. De beleidsmedewerker die
vanuit de gemeente deelneemt aan het herontwerp benadrukt het belang
van “ontschotting” tussen die verschillende sectoren. Gemeenten kunnen
daarin een regierol vervullen.
Doel JVZ-systeem:
Terugdringen van recidive door verslaafde justitiabelen toe te leiden
naar zorg.
Stap 3.2 Formuleer ontwerpeisen: bepaal gezamenlijk waar de
praktijk van trajectmatig werken aan moet voldoen. Dit
gebeurt op basis van de beschrijving van de huidige
situatie (stap 1) en de analyse (stap 2).
43
Figuur 6. Vier modellen voor de inrichting van het systeem JVZ.
Het model linksboven toont een systeem waarin alle cliënten op dezelfde
manier behandeld worden. Elke cliënt zou dus dezelfde producten krijgen
en steeds in dezelfde combinatie. Dit model is te grofmazig om de com-
plexe praktijk van JVZ te kunnen verhelderen.
Het model rechtsboven definieert een beperkt aantal verschillende trajec-
ten. Cliënten kunnen op verschillende manieren behandeld worden, maar
het aantal manieren is ingeperkt.
In het model linksonder wordt door JVZ iets uitgevoerd tussen de straf-
rechtketen en de zorgketen. Wat er precies gebeurt, is echter niet vastge-
legd of niet bekend in beide ketens.
In het model rechtsonder zijn de JVZ-producten tussen de strafrechtketen
en de zorgketen geplaatst. Dit model komt het meest overeen met de hui-
dige praktijk. Het model is niet overzichtelijk. Het lijkt alsof een ontelbaar
aantal routes gelopen kan worden door producten in willekeurige samen-
hang aan te bieden. Zowel de medewerkers als direct belanghebbenden
hebben dan ook grote moeite de samenhang tussen producten te blijven
zien en dat gaat ten koste van een doelmatige inzet van die producten.
2
Deze ontwerpeisen kunt u vervolgens toespitsen op het systeem dat
u heeft gedefinieerd en waarvan u de processen wilt verbeteren. U
maakt daarbij gebruik van de beschreven processen en speelt in op de
knelpunten die u bij de analyse in kaart heeft gebracht.
In het ontwikkelexperiment hebben we samen met de expertgroep speci-
fieke, toegespitste ontwerpeisen gekozen:
- De uitvoering van trajecten moet transparant zijn voor alle ketenpartners,
zowel in de zorg als in de strafrechtketen. Er moet een heldere communi-
catie zijn over trajecten.
- In de trajecten moet de vraag van de cliënt en diens situatie leidend zijn,
hoewel de vraag van de cliënt niet altijd bepalend is.
- Rond elke individuele cliënt moet goede regie plaats vinden: de continuï-
teit moet bewaakt worden; interventies moeten goed op elkaar worden
afgestemd en de aansluitingen tussen interventies moeten goed georgani-
seerd worden.
- Er moet een optimale samenhang zijn tussen trajecten en productregistra-
tie. Op basis van trajecten met daarin herkenbare producten, moet de per-
sonele capaciteit gepland, bestuurd en beheerst kunnen worden.
Nadat u ontwerpeisen heeft geformuleerd, gaat u eerst een eenvou-
dig model schetsen: U visualiseert de manier waarop u samen met de
belanghebbenden het doel van het systeem probeert te behalen.
Wat ons ontwikkelexperiment betreft: We gaven bij eerdere stappen al aan
dat het systeem met elf productgroepen ondoorzichtig is voor het werk in
de dagelijkse praktijk. Per product of productgroep is het proces weliswaar
helder omschreven in het Handboek Reclassering (6), maar de verbinding
tussen de producten komt niet duidelijk naar voren. In stap 2.3 brachten
we al een fasering aan in het globale werkproces. Deze fasering komt
terug nadat we een model hebben gekozen voor de inrichting van de
werkprocessen. In onderstaande figuur zijn verschillende modellen weer-
gegeven, die we kort zullen toelichten.
Stap 3.3 Geef in een eenvoudig model weer hoe u samen
met de belanghebbenden probeert het doel van
het systeem te behalen.
45
U heeft nu een grof model van het systeem in beeld gebracht. Dat
model kunt u nu verder gaan detailleren. Dat doet u door binnen het
systeem trajecten vast te stellen, die herkenbaar zijn voor de mede-
werkers en de belanghebbenden. Bij het vaststellen van de trajecten
let u erop dat ook de interactie met de belanghebbenden een onder-
deel van het systeem kan zijn. Bij trajectmatig werken in een com-
plexe omgeving zal dat meestal het geval zijn.
Trajectmatig werken in een complexe omgeving wordt vaak ook
belemmerd doordat verschillende belanghebbenden conflicterende
eisen stellen. In deze stap is het dan ook van belang om goed op te
letten of er aan verschillende belanghebbenden optimaal tegemoet
kan worden gekomen.
In het ontwikkelexperiment zijn de direct belanghebbenden in de praktijk
ketenpartners van JVZ. In stap 1 hebben we al aangegeven dat het belang-
rijk is om te letten op de interactie tussen processen van JVZ en processen
van de ketenpartners. In de keuze van de trajecten laten we ons daardoor
leiden.
Om tegemoet te komen aan de eisen van de financier hebben we ervoor
gezorgd dat de producten die in het kader van outputsturing zijn gedefin-
ieerd herkenbaar blijven. De meerwaarde van de ordening in trajecten is
dat het proces rond cliënten nu beter te sturen is.
De trajecten van JVZ zijn zo gekozen dat ze aansluiten bij de dagelijkse
praktijk, waarin reclasseringswerkers samenwerken met partners uit de
strafrechtketen en/of de zorgketen en tegelijk de inzet van producten
4
In de vorige stap hebben we vier ontwerpeisen genoemd, waaraan het
model moet beantwoorden. We hebben gekozen voor het model rechts-
boven. We lichten hieronder toe waarom dit het beste voldoet aan de ont-
werpeisen.
Het model rechtsboven in figuur 6 onderscheidt een beperkt aantal trajec-
ten. Niet alle cliënten doorlopen hetzelfde traject, maar er zijn duidelijke
hoofdstromen te onderscheiden. De cliënt en de partners in de strafrecht-
keten willen vooral weten welk doel in een traject wordt nagestreefd en
met welke middelen dit te bereiken is. Door de ordening van producten in
een beperkt aantal trajecten is voor alle partners herkenbaar wat er
gebeurt. De trajecten laten de producten in onderlinge samenhang zien.
De processen worden transparant.
We kunnen de onderscheiden trajecten een naam geven, die de lading van
het traject weergeeft. Het wordt daardoor voor de partners gemakkelijker
elkaar te verstaan. Zij spreken dezelfde taal, weten wat bedoeld wordt met
bijvoorbeeld een drangtraject.
Voor elk traject kan helder omschreven worden wat het doel en de inhoud
zijn. Daardoor kan ook beter invulling worden gegeven aan de regie van
het traject. Vooruitlopend op de specifieke trajectindeling geven we een
vooorbeeld: In de regie van een drangtraject worden de spelregels bepaald
door het openbaar ministerie aan de ene kant en de zorginstelling aan de
andere kant; in de regie van een dwangtraject worden de spelregels
bepaald door het gevangeniswezen in samenwerking met de lokale keten-
partners.
JVZ wordt gefinancierd op grond van output in producten, die genormeerd
zijn. Jaarlijks worden afspraken gemaakt over het aantal producten per
groep en per product is vastgelegd welke tijd en middelen daarmee
gemoeid zijn. Bij de indeling in trajecten kan per traject bekeken worden
welke producten in welke omvang nodig zijn om die trajecten te maken.
Stap 3.4 Stel trajecten vast, die herkenbaar zijn voor alle mede-
werkers en belanghebbenden, en beschrijf deze.
TIP
Ga bij het vaststellen van trajecten NIET uit van uitzonderingen. Voor
het besturen van complexe systemen is de manier waarop het groot-
ste deel van de processen goed kan worden uitgevoerd bepalend (80
a 90%). Zorg er wel voor dat U de processen zo robuust heeft inge-
richt dat de uitzonderingen wel uitgevoerd kunnen worden.
47
informatieverzameling wordt uitgevoerd (onderzoek). Bij sommige produc-
ten is er weinig tijd voor onderzoek, bijvoorbeeld de vroeghulp. Bij andere
producten is er meer tijd is voor onderzoek, bijvoorbeeld de voorlichtings-
rapportage. Door ook de fase onderzoek & advies op een trajectmatige
wijze uit te voeren, kan een vroeghulpverslag - dat is gebaseerd op een
snelle screening - in een voorlichtingsrapport verder worden uitgediept.
Het assessment dat plaatsvindt is vergelijkbaar met het assessment dat voor-
af gaat aan indicatiestelling in de zorg. In stap 3.5 zullen we laten zien dat
het onderzoek in het reclasseringsproces geïntegreerd kan worden met het
proces van indicatiestelling in de zorg om te voldoen aan het doel van het
JVZ-systeem: terugdringen recidive door toeleiding naar zorg. Om dit doel
te halen zal JVZ de cliënt motiveren om zorg te accepteren en tegelijkertijd
justitie adviseren over de mogelijkheden om de cliënt in zorg te krijgen.
In de regel zal JVZ altijd een vervolgtraject aanbieden, maar het kan voor-
komen dat:
• De cliënt – ondanks motiverende begeleiding en drang of dwang – geen
zorg wil.
• De cliënt eerst zijn straf moet uitzitten.
• De cliënt niet in een zorgtraject te plaatsen is omdat hij illegaal is.
• De cliënt uit een andere regio komt (en het traject in die regio moet wor-
den uitgevoerd).
• Niet de verslavingsreclassering, maar een van de andere reclasseringspart-
ners is aangewezen om met deze cliënt verder te gaan.
Producten van de fase onderzoek & advies
Als er door JVZ geen vervolgtraject wordt uitgevoerd, zijn
genoemde producten het eindproduct, dat wordt aangeboden
aan de betreffende justitiepartner(s). Als JVZ ook het vervolg-
traject uitvoert, is onderzoek & advies als een deel van het tra-
ject. In dit deeltraject wordt dan tegelijk de indicatiestelling
voor de zorg uitgevoerd. We komen hierop terug in stap 3.5.
6
zichtbaar kan blijven. Bij het bekijken van de casuïstiek zijn vijf trajecten
naar voren gekomen. Deze zijn weergegeven in onderstaande figuur.
Onder de figuur zullen we toelichten waarom juist deze trajecten gekozen
zijn.
Figuur.7. De trajecten van JVZ
In stap 2.3. hebben we al een fasering in het proces aangebracht: de fase
van onderzoek en advies en de fase van uitvoering. Dit onderscheid ziet u
terug in bovenstaande figuur. We kiezen voor vijf verschillende trajecten:
onderzoek & advies; ‘het drangtraject’; ‘het taakstraftraject’; ‘het JVZ tra-
ject in detentie’ en het ‘dwangtraject.’ Onderzoek & advies kan een eigen-
standig traject zijn, maar komt ook terug als fase in elk van de andere tra-
jecten. De trajecten worden hieronder verder beschreven. We beginnen
met het (deel-) traject ‘onderzoek & advies.’
ONDERZOEK & ADVIES
JVZ voert verschillende producten uit, waarin advies wordt gegeven aan
justitiepartners. Dit kan op verzoek van betreffende justitiepartner of op
verzoek van de cliënt en diens raadsman. Aan het advies gaat onderzoek
vooraf. Het onderzoek mondt uit in een diagnose en advies. Het onder-
bouwde advies krijgt zijn beslag in een verslag of een rapportage ten
behoeve van één of meerdere justitiepartners. De producten die onderzoek
& advies omvatten zijn hieronder in een kadertje weergegeven. Deze pro-
ducten hebben met elkaar gemeen dat er een vorm van assessment of
• Vroeghulp
• Diagnose7
• Vroeghulpinterventie
• Voorlichtingsrapport
• Maatregelrapport
• Milieurapport
• Adviesrapport
7 Het product ‘diagnose’ is met ingang van januari 2003 toegevoegd aan het productfolio van dereclassering. In deze nota is het verder niet meegenomen in de beschrijving, omdat het bij de uit-voering van het stappenplan nog geen (apart) product was.
49
De belangrijkste ketenpartners in de uitvoering van een taakstraftra-
ject zijn het OM; de Rechtbank; organisaties waar de werkstraffen
worden uitgevoerd; en de andere reclasseringspartners. Verder zullen
we in stap 3.5. laten zien dat de relatie naar de zorgketen in het her-
ontwerp meer accent krijgt dan in het huidige proces het geval is.
DRANGTRAJECT
Het begrip drangtraject deed in de verslavingszorg halverwege de jaren
negentig zijn intrede. Via de zogenoemde Vroeghulp Interventie Aanpak
(VIA) wordt met politie en Openbaar Ministerie samengewerkt om ver-
slaafde veelplegers na een vroeghulpbezoek op het politiebureau in de
zorg te plaatsen. Door de preventieve hechtenis te schorsen biedt justitie
gelegenheid om een zorgtraject te doorlopen. De schorsing wordt opge-
heven als de verslaafde zich onttrekt aan de bijzondere voorwaarden. Zo
oefent justitie drang uit om de verslaafde in behandeling te krijgen en te
houden.
Er zijn meerdere strafrechtelijke kaders, die door justitie kunnen worden
ingezet om drang uit te oefenen. De meest bekende zijn: voorwaardelijk
sepot; voorwaardelijke schorsing van voorlopige hechtenis; en voorwaarde-
lijke straf of maatregel. In het systeem JVZ en haar omgeving wordt onder
drangtraject verstaan: een zorgtraject dat als alternatief voor een vrijheids-
straf wordt uitgevoerd, waarbij de Rechterlijke Macht bijzondere voor-
waarden verbindt aan het feit dat zij (voorlopig) afziet van vrijheidsbene-
ming. Het begrip drangtraject wordt meestal gebruikt in relatie tot veelple-
gers, maar het is ook een geschikt instrument om te voorkomen dat een ver-
slaafde zich na het plegen van een eerste delict ontwikkelt tot veelpleger.
In de uitvoering van drangtrajecten zijn alle ketenpartners van groot
belang: de politie, het Openbaar Ministerie, het gevangeniswezen,
de zorginstellingen (inclusief de zorgafdelingen binnen de eigen
instelling), gemeente en welzijnsinstellingen. De indirect belangheb-
benden kunnen bovendien een grote rol spelen in het verbeteren van
de randvoorwaarden voor drangtrajecten, bijvoorbeeld door de
financieringsstromen zoveel mogelijk te ontschotten of door met
elkaar af te stemmen welke opdracht zij aan de verslavingszorg stelt.
In de uitvoering van drangtrajecten wordt een groot beroep
gedaan op de regiefunctie van de trajectbegeleider JVZ.
8
DE TRAJECTEN VAN JVZDe fase onderzoek & advies zal – in overeenstemming met het doel van JVZ
– meestal uitmonden in een traject. Dat kan een zorgtraject op puur vrij-
willige basis zijn en valt dan vanaf de plaatsing in de zorg niet meer onder
de verantwoordelijkheid van JVZ. Vrijwillige trajecten worden hier niet ver-
der uitgewerkt. In de huidige activiteiten van de cluster JVZ binnen De Grift
kunnen we vier trajecten onderscheiden, waarbij JVZ bemoeienis met de
cliënt houdt. In figuur 7 zijn die trajecten weergegeven. In een andere situ-
atie, of als de situatie verandert, kunnen andere trajecten gekozen worden.
We lichten hieronder toe wat de verschillende trajecten inhouden. Voor elk
traject geven we ook de kenmerkende producten aan. Naast de kenmer-
kende producten worden ook andere producten uitgevoerd. Het product
‘trajectbegeleiding’ zal in elk traject aan de orde zijn. Hoe andere produc-
ten dan de kernproducten in het traject passen, behandelen we in stap 3.5.
TAAKSTRAFTRAJECT
Taakstraf is een verzamelnaam voor leerstraffen en werkstraffen. Een taak-
straf wordt door de Rechtelijke Macht opgelegd als alternatief voor vrij-
heidsstraf. Een taakstraf wordt toegewezen aan een verslavingszorginstel-
ling als er een relatie is tussen het delict en misbruik van middelen of pro-
blematisch gokken.
Kernproducten8 van het taakstraftraject
Het uitvoeren van een werkstraf vindt plaats binnen diverse non profit
instellingen of organisaties, zoals bijvoorbeeld gemeentelijke groen-
voorzieningen, een buurthuis of een speeltuinvereniging. Het is de rol
van JVZ om in overleg met de cliënt de plaatsing tot stand te brengen.
Voor cliënten die moeilijk plaatsbaar zijn in reguliere projecten – bij-
voorbeeld vanwege overheersend verslavingsgedrag – exploiteert De
Grift zélf een aantal werkprojecten.
Het cluster JVZ van De Grift voert op dit moment maar één leerstraf
uit, namelijk de Taakstraf Alcoholdelinquentie (TAD). Soms wordt een
JVZ-cliënt bemiddeld naar een leerstraf die door één van de andere
reclasseringspartners wordt uitgevoerd.
• Werkstraf
• Leerstraf
• Toeleiden zorg
• Reïntegratieprogramma
• Trajectbegeleiding Kernproducten van het
drangtraject
• Toeleiden zorg
• Toezicht
• Trajectbegeleiding
• Reïntegratieprogramma
8 Vetgedrukt zijn de producten die de basis vormen van het betreffende traject. Uitvoering van de
andere producten is ondersteunend.
51
maatregel kan op vordering van de Officier van Justitie door de rechter
worden opgelegd aan notoire verslaafde veelplegers, waarbij de drang-
benadering niet afdoende blijkt te werken. De maatregel houdt in dat de
verslaafde gedurende 2 jaar verplicht deelneemt aan het SOV-programma.
Dat programma kent drie fasen, waarin de cliënt geleidelijk steeds meer
eigen verantwoordelijkheid kan nemen. Daarnaast is er een speciale basis-
afdeling voor deelnemers die niet meewerken aan de uitvoering van het
behandelprogramma. De eerste twee fasen worden uitgevoerd door een
penitentiaire inrichting, de laatste fase door de gemeente van herkomst.
De inrichting blijft tot aan het einde van de maatregel verantwoordelijk
voor de tenuitvoerlegging, dus ook voor de fase die in de gemeente van
herkomst wordt uitgevoerd. Het gehele traject wordt begeleid door speci-
aal daartoe aangewezen trajectbegeleiders, die in dienst zijn van de ver-
slavingsreclassering (JVZ).
De SOV-maatregel kan ook voorwaardelijk worden opgelegd. In het ver-
lengde van de drangbenadering vervult een voorwaardelijke SOV–maatre-
gel een rol in de glijdende schaal van drang naar dwang.
Onder de noemer dwangtrajecten brengen we het SOV- traject onder. In
dit traject vervult JVZ de rol van toezichthouder onder eindverantwoorde-
lijkheid van een justitiële inrichting (SOV).
Naast de penitentiaire inrichting zijn het OM, de Forensisch Psychiatrische
Dienst (FPD) en de rechtbank belangrijke ketenpartners. In het voortraject
en bij de uitvoering van de derde fase en de nazorg zijn dezelfde partners
van belang als bij de uitvoering van drangtrajecten.
DRANGTRAJECTEN, DWANGTRAJECTEN OF AANVULLENDE VARIANTEN
Hieronder benoemen we enkele cliëntstromen, waarvan we nog niet goed
weten waar die het meest thuis horen. De beschrijving kan worden onder-
gebracht bij drangtrajecten, bij dwangtrajecten of als een aparte variant.
0
JVZ-TRAJECT IN DETENTIE
Ook binnen penitentiaire inrichtingen zijn reclasseringwerkers actief. Voor
de verslavingszorg is het uitvoeren van JVZ-activiteiten binnen de inrichting
een belangrijk middel om haar doelgroep beter te bereiken. Binnen som-
mige huizen van bewaring en gevangenissen bestaat een Verslaafden
Begeleidingsafdeling (VBA). Op de VBA voeren de reclasseringswerkers een
specifiek programma uit. Dit programma, evenals het programma om
gedetineerden daarnaar toe te leiden, passen in de productgroep ’reïnte-
gratie programma’ (RIP).
De verslavingsreclassering wil bewust gebruik maken van de situ-
atie dat de verslaafde in een inrichting verblijft om hen vanuit die
situatie toe te leiden naar de zorg. De randvoorwaarden daartoe
worden bepaald door de inrichting.
In de regel komt de reclasseringsinstelling met de inrichtingen in
haar werkgebied overeen hoe er wordt samengewerkt rond
bepaalde subgroepen in de gedetineerdenpopulatie.
Het ‘JVZ-traject in detentie’ zal in veel gevallen een deeltraject
zijn van een drangtraject of van een dwangtraject. De specifieke
situatie in een inrichting nodigt er toe uit dit deeltraject apart te
omschrijven.
Belangrijkste ketenpartners bij JVZ-trajecten in detentie zijn de penitentiai-
re inrichtingen. Met politie en OM moet een goede samenwerking zijn aan
de instroomkant. Met zorginstellingen, gemeentelijke voorzieningen en
welzijnsorganisaties moet een goede samenwerking zijn aan de uitstroom-
kant.9 Dat kan goed samengaan met inrichting en onderhoud van de infra-
structuur rond drangtrajecten.
DWANGTRAJECT
Negen Nederlandse gemeenten participeren in het landelijke experiment
Strafrechtelijk Opvang Verslaafden (SOV). Daarin zijn ook de justitiepart-
ners betrokken, de politie, het Openbaar Ministerie, de verslavingsreclasse-
ring en de inrichtingen die de SOV uitvoeren.
De maatregel SOV heeft met ingang van april 2001 kracht van wet. De
Kernproducten van het JVZ-
traject in detentie
• Reïntegratie Programma
• Toeleiden zorg
• Trajectbegeleiding
9 Een inrichting kan in het kader van artikel 43 van de Penitentiaire Beginselen Wet (PBW) de gede-tineerde aan het eind van de detentiefase ook uitplaatsen in een zorginstelling. In dat kader kan JVZeveneens de rol van toezichthouder vervullen. In praktijk wordt dit artikel bijvoorbeeld toegepastom een cliënt na het afbreken van een drangtraject een kans te bieden om dit traject te hervattenals hij een deel van zijn straf heeft uitgezeten.
53
van het JVZ-proces op zodanige wijze dat trajectmatig werken beter uit-
voerbaar wordt. Om de samenhang tussen JVZ-producten duidelijk en hel-
der weer te geven is in stap 3.3 gekozen voor een model waarin een
beperkt aantal trajecten onderscheiden worden. Daarna hebben we in stap
3.4 de trajecten benoemd die herkenbaar zijn in de huidige praktijk van
JVZ. Het herontwerp op papier kunnen we nu afmaken door de processen
voor elk traject verder uit te werken.
We laten hieronder zien hoe de trajecten in onze voorbeeldpraktijk eruit
zien. We beginnen met het proces ‘onderzoek & advies.’ Dit is onderdeel
van elk van de trajecten, maar kan ook op zichzelf staan.
PROCES ONDERZOEK & ADVIES
In figuur 8 laten we zien dat we onderzoek & advies in 7 stappen verdeeld
hebben. De eerste 4 stappen worden altijd genomen. De laatste 3 kunnen
alleen worden genomen als de cliënt wil worden toegeleid naar zorg en
toestemming geeft om informatie uit zijn zorgdossier te gebruiken.
2
Wanneer begonnen is met de implementatie van het herontworpen proces
(zie stap 4) kan tegelijkertijd geanalyseerd worden in welk proces onder-
staande cliëntstromen het meest handig worden ondergebracht.
TER BESCHIKKING VAN DE STAAT (TBS)JVZ kan in aanraking komen met Tbs-gestelden of met cliënten die in aan-
merking kunnen komen voor Tbs-stelling. In de huidige praktijk werkt JVZ
incidenteel met cliënten in het kader van eenTbs met voorwaarden, een
voorwaardelijke Tbs of in het kader van een proefverlof gedurende een
Tbs.10 De werkprocessen rond deze cliënten lijken op de werkprocessen in
een drangtraject, maar hebben ook kenmerken van het dwangtraject.
CLIËNTEN IN EEN PENITENTIAIR PROGRAMMA
JVZ kan ook een rol vervullen in de zogenoemde penitentiaire programma’s
(PP), die soms gecombineerd zijn met Elektronisch Toezicht (ET). Een peni-
tentiair programma houdt in dat een bepaald deel van een opgelegde vrij-
heidsstraf buiten de inrichting ten uitvoer wordt gelegd om een geleidelijke
terugkeer in de samenleving te bewerkstelligen. De directeur van de inrich-
ting is eindverantwoordelijk voor de tenuitvoerlegging, terwijl de reclasse-
ring toezicht uitoefent. Verslaafden komen nog niet zo vaak in aanmerking
voor een penitentiair programma, maar JVZ signaleert hierin wel een toe-
name. De werkprocessen van JVZ rond cliënten in een penitentiair pro-
gramma kennen overeenkomst met de werkprocessen in een SOV- of
dwangtraject.
Wanneer de trajecten zijn vastgesteld, kan worden uitgewerkt hoe de
uitvoering van de trajecten moet verlopen. Per traject wordt het pro-
ces in stappen uitgewerkt. Ook nu is het weer belangrijk om het juiste
niveau van detaillering te kiezen.
In stap 3.1 vonden we consensus over het doel van het JVZ-systeem te
midden van de zorgketen aan de ene kant en de strafrechtketen aan de
andere kant. In stap 3.2 hebben we op basis van de beschrijving en analy-
se van de huidige processen ontwerpeisen bepaald voor de herinrichting
Stap 3.5 Beschrijf de gekozen trajecten in operationele processen.
Eerst globaal en dan verder gedetailleerd. Bij de detaille-
ring moet u zich steeds afvragen of het nodig en nuttig is.
10Bij de Tbs met voorwaarden en bij de voorwaardelijke Tbs rapporteert JVZ aan de rechter. Bij eenproefverlof gedurende de tenuitvoerlegging van Tbs rapporteert JVZ aan de directeur van de Tbs-inrichting, waar betrokkene is opgenomen. Deze beslist via machtiging van de Minister over devoorwaarden bij verlof.
55
Producten van de fase onderzoek & advies
Vroeghulp
Diagnose
Vroeghulpinterventie
Voorlichtingsrapport
Maatregelrapport
Milieurapport
Adviesrapport
Trajectbegeleiding
In stap 3.4. werden de producten van de fase onderzoek & advies
genoemd. We laten ze hiernaast nog even zien. Voor het ene product is
het onderzoek uitgebreider dan voor het andere. Er zijn ook verschillen wat
betreft de partners die (op een bepaald moment) geïnterresseerd zijn in het
onderzoek. Onderzoek & advies bestaat in principe altijd uit dezelfde stap-
pen. Die worden meer of minder intensief of uitgevoerd of – met andere
woorden – meer of minder diepgravend.
Elke keer dat de fase onderzoek & advies (opnieuw) wordt opgestart wordt
de uitgaande informatie van de vorige keer meegenomen als ingaande
informatie. Zo ontstaat een proces van voortschrijdend inzicht, waarin de
behandelmogelijkheden steeds verder worden verkend als dat nodig is.
Een cliënt in een taakstraftraject zal bijvoorbeeld zijn taakstraf kunnen
afronden en dan niet meer recidiveren. In dat geval volgt niet opnieuw een
fase van onderzoek & advies. Een dwangtraject, aan het andere uiterste,
zal vaak pas aan de orde zijn nadat een of meerdere drangtrajecten wer-
den uitgevoerd. Bij aanvang van de fase onderzoek & advies in een dwang-
traject, is er in de uitvoering van drangtrajecten al een dossier opgebouwd
rond de cliënt. Die informatie wordt meegenomen in het onderzoek.
TOELICHTING TRAJECTBEGELEIDING ALS ONDERDEEL VAN ELK JVZ-
TRAJECT
Het product ‘trajectbegeleiding’ komt in elk traject terug.
Trajectbegeleiding wordt opgestart in de fase onderzoek & advies. Het pro-
duct ‘trajectbegeleiding’ is bedoeld om aan te geven dat de cliënt een
vaste contactpersoon heeft, die tevens de samenhang bewaakt in de
4
Figuur 8 Proces onderzoek & advies11
Bij elke stap is aangegeven welke informatie erin gaat (bovenste rij) en
welke informatie eruit komt (onderste rij). De informatie die JVZ verzamelt
is altijd bedoeld om een beslissing in de strafrechtketen te beïnvloeden.
Het kan gaan om een beslissing van de Rechterlijke Macht of van de inrich-
ting die verantwoordelijk is voor de uitvoering van een straf of maatregel.
Voor het proces maakt dat niet zoveel uit.
Als de cliënt niet wil worden toegeleid naar de zorg, kan JVZ alleen gebruik
maken van de informatie uit het reclasseringsdossier. Dat wordt dan ook
vermeld in het adviesrapport. Stap 5, 6 en 7 worden dan overgeslagen. JVZ
zal echter altijd proberen de cliënt te motiveren voor een zorgplan. Als de
cliënt daarmee instemt, tekent hij een verklaring waarin hij toestemming
geeft het zorgdossier in te zien. Het zorgplan dat tot stand komt is onder-
deel van het plan van aanpak (reclassering) dat in het adviesrapport wordt
opgenomen. Er hoort dan ook een indicatiebeluit vooraf te gaan aan het
vastleggen van het definitieve zorgplan.
11 In de middelste rij van de figuur (de rechthoeken) is het proces weergegeven. Daarboven zijn deingaande documenten weergegeven en in de onderste rij de uitgaande documenten.
57
Figuur 9. Taakstraftraject
In bovenstaande figuur is het globale proces van een taakstraftraject weer-
gegeven. U ziet dat we de fase onderzoek & advies hier in één deelproces
hebben samengevat. In de huidige praktijk komt het vaak voor dat JVZ de
cliënt pas voor het eerst ziet nadat er in de strafrechtketen een beslissing
is genomen. De fase onderzoek & advies wordt na de beslissing in de straf-
rechtketen uitgevoerd. Parallel aan het product ‘taakstraf’ worden de pro-
ducten ‘reïntegratie programma’ (RIP) en ‘toeleiden zorg’ ingezet.
De belangrijkste verandering ten opzichte van de huidige situatie is dat we
het product ‘toeleiden zorg’ expliciet koppelen aan het product ‘taakstraf.’
Daar hebben we consensus over gevonden bij het bepalen van het doel van
JVZ. De toeleiding naar zorg heeft in het taakstraftraject altijd een vrijwil-
lig karakter. Het zal dus ook niet altijd lukken om dit product in te zetten.
De inzet van het RIP wordt hieronder in een kadertje uitgelegd, omdat we
dit in elk traject terug laten komen.
TOELICHTING RIP ALS ONDERDEEL VAN ELK JVZ-TRAJECT
De productgroep ‘reïntegratie programma’ (RIP) laten we in elk van de tra-
jecten terugkomen. Binnen productgroep RIP kunnen verschillende gepro-
tocolleerde programma’s worden uitgevoerd. Op dit moment zet JVZ nog
weinig RIP’s in. Dat is jammer omdat in dat kader vaardigheidstrainingen
6
processen rondom de cliënt. JVZ mag van de financier alleen trajectbege-
leiding bieden als er ook andere reclasseringsproducten worden uitgevoerd
(met een nazorgperiode van maximaal 6 maanden). De trajectbegeleider
maakt ook de verbinding van de fase onderzoek & advies naar de fase
waarin het traject wordt uitgevoerd. Op dit schakelmoment kan besloten
worden een andere trajectbegeleider aan te wijzen. De trajectbegeleider
JVZ regisseert de inzet van reclasseringsproducten in samenhang met de
inzet van producten uit de zorgketen.
HET PROCES IN DE VERSCHILLENDE TRAJECTEN
De fase onderzoek & advies hebben we vrij gedetailleerd uitgewerkt. De
(vervolg-) trajecten zullen we voor deze handleiding minder gedetailleerd
uitwerken. De producten uit het productenfolio van de Stichting
Reclassering Nederland komen in de trajecten terug als stappen in het pro-
ces van het traject. Het proces van elk product is in het Handboek
Reclassering gedetailleerd beschreven. Het is overbodig om dat opnieuw te
doen. Het proces van de trajecten is vooral beschreven om de samenhang
tussen de producten / deelprocessen beter te laten zien.
HET PROCES IN EEN TAAKSTRAFTRAJECT
Kenmerkend voor een taakstraftraject is dat de Rechterlijke Macht een
werk- of leerstraf oplegt, die door de reclassering, in dit geval JVZ, in uit-
voering wordt genomen.
TIP
Houd bij de beschrijving van het operationele proces rekening met
de producten, waarop de financieringssystematiek gebaseerd is. In
een verdergaande detaillering kunt u uitwerken hoe het administra-
tieve proces moet verlopen om producten te kunnen omrekenen
naar trajecten en omgekeerd. Trajecten komen niet in de plaats van
producten, maar geven die weer in onderlinge samenhang, zodat
betere sturing mogelijk is.
59
indicatiebesluit genomen (de fase O&A bestaat bij een drangtraject dus uit
zeven stappen, zie figuur 8 en toelichting). Een drangtraject kan worden
uitgevoerd in de (justitie-) fase voorlopige hechtenis, dus voorafgaand aan
het vonnis of in de fase tenuitvoerlegging van een voorwaardelijke straf of
maatregel (dus na het vonnis). Als het drangtraject wordt uitgevoerd in de
fase voorlopige hechtenis wordt de voorlopige hechtenis daarvoor voor-
waardelijk geschorst. Als de cliënt het traject voortijdig afbreekt wordt de
schorsing opgeheven. De cliënt wordt dan alsnog in voorlopige hechtenis
gesteld. Voldoet de cliënt echter wel aan de voorwaarden dan kan de
terechtzitting worden gebruikt als moment om dit te bekrachtigen. Als er
geen reststraf meer is, kan de cliënt het traject op vrijwillige basis afmaken.
De rechter kan echter ook een voorwaardelijke straf opleggen, zodat het
drangtraject vervolgd wordt in de fase tenuitvoerlegging. ‘Toeleiden zorg’
(onvrijwillig) kan dus vóór de terechtzitting, na de terechtzitting of beide
keren aan de orde zijn. Aan het eind van het drangtraject is opnieuw het
product ‘toeleiden zorg’ aan de orde. Dit keer doelen we op zorg die door
de cliënt vrijwillig (zonder drang) geaccepteerd wordt. Verondersteld wordt
dat de cliënt die onder druk van justitie gemotiveerd raakte om de oorzaak
van zijn recidivegedrag aan te pakken, nazorg nodig heeft om zonder die
druk de verandering te doen beklijven.
We geven hieronder een voorbeeld van een drangtraject waarin bij herha-
ling het reclasseringsproduct ‘toeleiden zorg’ wordt ingezet, niet omdat de
zorg eerst mislukte, maar juist om ervoor te zorgen dat de verandering kan
beklijven.
VOORBEELD VAN EEN DRANGTRAJECT
JVZ voert een ‘vroeghulpinterventie’ uit en adviseert de rechter een cliënt
onder bijzondere voorwaarden te schorsen uit voorlopige hechtenis. De
rechter volgt het advies op en stelt de bijzondere voorwaarde dat de cliënt
zich moet laten opnemen in het Intramuraal Motivatie Centrum (IMC). De
reclasseringswerker heeft hiervoor al een indicatievoorstel ingediend en
daarover is een besluit genomen. Tijdens de IMC-opname wordt de vol-
gende fase voorbereid: in dit geval komt de cliënt bijvoorbeeld in aanmer-
king voor een woon- en werktraining. Als de zaak op zitting behandeld
wordt, informeert de reclasseringswerker de Rechterlijke Macht - in de
voorlichtingsrapportage – over de voortgang die de cliënt maakt en advi-
seert een voorwaardelijke straf op te leggen met als bijzondere voorwaarde
dat de cliënt ook de woon- werktraining afrondt. Op die manier wordt de
8
en dergelijke zouden kunnen worden aangeboden. De productgroep RIP
zou mogelijkheden kunnen bieden om producten van de verslavingszorg,
maar ook producten van welzijnsorganisaties of andere reclasseringspart-
ners, in te zetten in het kader van een justitieel traject. In een trajectmati-
ge werkwijze zou de cliënt via deelname aan een ‘reïntegratie programma’
altijd iets winnen bij een traject, bijvoorbeeld een nieuwe vaardigheid om
zich in de toekomst beter te kunnen handhaven in de maatschappij.
HET PROCES IN EEN DRANGTRAJECT
Een drangtraject kenmerkt zich doordat de Rechterlijke Macht als bijzon-
dere voorwaarde ‘toezicht van de reclassering’ oplegt. Dit kan gebeuren bij
een schorsing van de voorlopige hechtenis: ‘toezicht’ bij schorsing’; of bij
een voorwaardelijke straf of maatregel: ‘toezicht’ bij vonnis.’ Een ander
kenmerk van het drangtraject is dat het product ‘toeleiden zorg’ wordt
ingezet als onderdeel van de voorwaarden die de Rechterlijke Macht
bepaalt. Binnen dat kader is het accepteren van zorg niet vrijwillig. Als de
cliënt het zorgtraject voortijdig afbreekt, heeft dat consequenties in het
strafrechtproces.
Figuur 10. Drangtraject
In bovenstaande figuur is het proces in een drangtraject weergegeven.
Voordat een drangtraject start, is in de fase onderzoek & advies altijd een
61
In bovenstaande figuur is het proces van het ‘JVZ-traject in detentie’ weer-
gegeven. De ‘beslissing strafrechtketen’ wordt in deze trajecten door de
directeur van de penitentiaire inrichting genomen. JVZ heeft in deze vaak
een adviserende rol en voert in dat kader de processtap onderzoek & advies
uit. Ook kan de cliënt in de detentiefase bereikt worden voor onderzoek &
advies in opdracht van de Rechterlijke Macht of op verzoek van de cliënt
of diens advocaat.
Andere producten die JVZ binnen de inrichting kan inzetten zijn individue-
le programma’s of groepsprogramma’s, die zijn erkend als onderdeel van
de productgroep RIP in het productenfolio (zie kader RIP op pagina.....) en
‘toeleiden zorg’. Dat kunnen – zonodig met aangepaste protocollen –
inhoudelijk dezelfde producten zijn als de producten die buiten detentie
worden aangeboden. JVZ maakt als het ware nuttig gebruik van het feit
dat de cliënt binnen vier muren onder handbereik is. Het JVZ-traject in
detentie kan ook gezien worden als een schakel binnen een drangtraject
of een dwangtraject.
HET PROCES IN EEN DWANGTRAJECT
Kenmerkend voor het dwangtraject (SOV) is het gegeven dat de cliënt een
maatregel ondergaat en daarbinnen een resocialisatieprogramma krijgt
aangeboden. De directeur van een justitiële inrichting is verantwoordelijk
voor de uitvoering van het traject, ook voor het gedeelte dat buiten de
inrichting wordt uitgevoerd. Een trajectbegeleider in dienst van de reclas-
sering, in dit geval JVZ, treedt op als procesbewaker, toezichthouder en
persoonlijke coach van de cliënt.
In onderstaande figuur beschrijven we het JVZ-proces als onderdeel van
het SOV-traject. JVZ heeft een expliciet omschreven rol in de uitvoering van
SOV-trajecten. De SOV wordt nog niet in het hele land uitgevoerd. Het pro-
ces is alleen van toepassing in instellingen binnen de regio’s die participe-
ren in het experiment SOV. Bovendien is er nog geen (volledige) consensus
over de rol van de verslavingsreclassering in de uitvoering van de SOV (10,
11).
0
druk die van justitie uitgaat, geleidelijk afgebouwd. Als er geen sprake
meer is van een op te leggen straf – het ligt bijvoorbeeld niet voor de hand
om een winkeldief nog een voorwaardelijke straf op te leggen als hij onder
druk van justitie een klinische opname van een half jaar heeft afgerond –
kan het traject op vrijwillige basis worden afgemaakt. Dan is het belangrijk
dat de trajectbegeleider JVZ zorg draagt voor een goede overdracht naar
de zorg. Met een goede overdracht, zonodig aan een volgende trajectbe-
geleider (in de zorg) worden afbreukrisico’s zoveel mogelijk voorkomen.
Een drangtraject kan in veel varianten worden uitgevoerd. Het is altijd
een combinatie van een passend justitieel kader en een passend zorg-
aanbod. Beide kunnen meer of minder zwaar zijn. De externe druk
kan bijvoorbeeld verder worden opgevoerd met een zwaarder justiti-
eel kader als lichtere druk niet blijkt te werken. Het zorgaanbod kan
intensiever en van langere duur worden, als blijkt dat de cliënt geen
baat heeft bij een licht, kortdurend zorgaanbod. Aan beide kanten is
doelmatigheid aan de orde: licht als het kan, zwaar als het moet.
HET PROCES IN EEN JVZ-TRAJECT IN DETENTIE
Kenmerkend voor een ‘JVZ-traject in detentie’ is dat de cliënt zich in een
penitentiaire inrichting bevindt. Hij is in het kader van voorlopige hechte-
nis of in het kader van een vrijheidsstraf tijdelijk buiten de samenleving
geplaatst en valt onder verantwoordelijkheid van justitie. Binnen dat kader
wil JVZ de cliënt bereiken om een positieve bijdrage te leveren aan diens
terugkeer in de samenleving.
Figuur 11 JVZ-traject in detentie
63
NOG TE BESCHRIJVEN PROCESSEN
Aan het eind van stap 3.4. hielden we enkele specifieke programma-
’s over die we nog niet goed weten onder te brengen in de indeling
van trajecten, namelijk de processen van Tbs gelieerde producten en
het Penitentiair Programma.
De processen van Tbs-gelieerde producten zijn zeer nauwkeurig
omschreven in het Handboek Reclassering (10). Binnen het cluster JVZ
van De Grift zijn specifieke reclasseringswerkers – met kennis op het
gebied van psychiatrische problematiek - aangewezen voor de uitvoe-
ring van Tbs gerelateerde producten.
Voor het Penitentiair Programma geldt eveneens dat de processen
precies omschreven zijn. Er worden nog maar weinig verslaafde gede-
tineerden in een Penitentiair Programma geplaatst. Voor de inciden-
tele keren dat JVZ toezicht uitvoert op een cliënt in een Penitentiair
Programma, kunnen medewerkers met ervaring in een drangtraject
prima uit de voeten met de richtlijnen in het Handboek Reclassering.
U heeft nu stap voor stap het proces herontworpen om samen met de
belanghebbenden productief te kunnen werken aan een gemeen-
schappelijk doel. Tot slot van het herontwerp bedenkt u hoe u ervoor
kunt zorgen dat de processen binnen het (herontworpen) systeem
goed verlopen en kunnen worden aangepast als de omstandigheden
veranderen. U kunt hierbij gebruik maken van de analyse uit stap 2.
HET BESTUREN VAN HET SYSTEEM
Als de omstandigheden veranderen, moet dat in het proces verwerkt
worden. Het systeem moet zich kunnen aanpassen aan veranderde
omstandigheden (12). Dat noemen we besturen. In deze stap bedenkt
u hoe u het systeem kunt besturen.
2
Figuur 12. Het SOV-traject
Het SOV-traject wordt gekenmerkt door een zwaar justitiëel kader en
intensieve inzet van zorg. Daar wordt niet gemakkelijk toe besloten.
Het moet echt nodig en zinvol zijn om zo’n zwaar traject te kiezen. De
fase onderzoek & advies is dan ook intensiever dan in andere trajec-
ten. Dat begint al bij de vroeghulp. Justitie wil zich ervan gewissen dat
het recidivegedrag van de verdachte niet blijkt te doorbreken via straf,
noch via toepassing van de drangbenadering. Daarna vraagt justitie
niet een gewoon voorlichtingsrapport, maar een maatregelrapport.
Het onderzoek is kortgezegd uitvoeriger en er wordt bovendien
samengewerkt met de Forensisch Psychiatrische Dienst, die eveneens
advies moet uitbrengen.
In de uitvoeringsfasen is ‘trajectbegeleiding SOV’ intensiever dan
reguliere (JVZ-) ‘trajectbegeleiding.’ Vanaf het moment van oplegging
heeft de trajectbegeleider SOV de rol van procesbewaker en coach/
gids van de deelnemer door het hele programma heen. De SOV kent
een gesloten fase en daarna toenemende vrijheden en privileges. De
tweede fase wordt gedeeltelijk buiten de inrichting doorgebracht en
de derde helemaal. In die fasen heeft de trajectbegeleider een ver-
zwaarde rol als toezichthouder. Hij is als het ware ‘ogen en oren’ van
de inrichtingsdirecteur. Tegelijkertijd blijft hij de persoonlijke coach
van de cliënt en bewaakt ook de uitvoering van afspraken door der-
den.
Stap 3.6 Bedenk hoe u de processen binnen het systeem kunt
besturen en beheersen. U zorgt dat de processen
goed verlopen. Dat noemen we beheersen. En u zorgt
dat de processen worden aangepast als omstandighe-
den veranderen. Dat noemen we besturen.
65
BESTUREN EN BEHEERSEN OP STRATEGISCH NIVEAU
De verslavingszorg kent drie verschillende financieringsstromen:
financiering door het zorgkantoor in het kader van de AWBZ; finan-
ciering door justitie in het kader van reclasseringsgelden; en financie-
ring door de centrumgemeenten in het kader van de welzijnswet.
Strategische keuzen in de beleidscyclus moeten altijd rekening hou-
den met alle drie de financieringsstromen.
Voorbeeld
We geven een voorbeeld van een strategische keuze die de verslavingszorg
vanuit haar reclasseringstaak kan maken. Op grond van maatschappelijke
ontwikkelingen wordt een sterk beroep op de strafrechtketen uitgeoefend
om de criminaliteit terug te dringen. Het Ministerie van Justitie heeft de
strategische keuze gemaakt om onder meer te investeren in de aanpak van
recidivisten. De justitiepartners moeten hiervoor de ketensamenwerking
verbeteren. De cliëntpopulatie van JVZ bestaat voor een belangrijk deel uit
recidivisten. De instelling voor verslavingszorg, waarvan JVZ een onderdeel
is, speelt op deze maatschappelijke ontwikkeling in door het doel van JVZ
te expliciteren: terugdringen recidive door verslaafde justitiabelen toe te
leiden naar zorg. Als het gaat om veelplegers wordt dat doel nagestreefd
door concreet vorm te geven aan drang- en dwangtrajecten. De instelling
kan het doel nastreven via drangtrajecten, voor zover daar bij de andere
financiers draagvlak voor is. Als dat niet het geval zou zijn, verschuift het
primaat bijvoorbeeld van drangtrajecten naar dwangtrajecten en trajecten
in detentie. Op het hoogste abstractieniveau vindt dan een verschuiving
plaats van investering in processen binnen de zorgketen naar investering in
processen binnen de strafrechtketen. Vooralsnog gaan we er echter van uit
dat de verslavingszorg in de rol van JVZ méér nadruk legt op drangtrajec-
ten dan op dwangtrajecten. Tegelijkertijd participeert de verslavingszorg in
de ontwikkeling van dwangbeleid, met name door actief te participeren in
het experiment Strafrechtelijke Opvang Verslaafden. Daarin neemt zij ook
actief verantwoordelijkheid. Bijvoorbeeld door te bewaken dat deze maat-
regel daadwerkelijk als ultieme remedie wordt uitgevoerd en door vorm te
geven aan samenwerking met de Forensisch Psychiatrische Dienst.
BESTUREN EN BEHEERSEN OP TACTISCH NIVEAU
Op tactisch niveau is de cyclus van planning en controle aan de orde,
maar ook investeringen in kwaliteit. Door de indeling in trajecten is
allereerst een einde gemaakt aan het vermeende dilemma tussen out-
4
We zagen in de voorbeeldpraktijk JVZ dat het systeem zich moest aanpas-
sen aan de veranderde financieringssystematiek. De invoering van
Outputsturing (OPS) vroeg om aanpassingen die strijdig leken met traject-
matig werken. Aan de andere kant werd door direct belanghebbenden
juist een groter beroep gedaan op het vermogen om trajectmatig te wer-
ken. Het vermogen om trajectmatig te werken is bijvoorbeeld aan de orde
bij de invoering van de maatregel Strafrechtelijke Opvang Verslaafden en
daarmee samenhangend de wens om meer verslaafden te bereiken in de
bestaande drangbenadering. We hebben laten zien dat de systematiek van
outputsturing goed te combineren is met een systematiek van trajectmatig
werken: de producten kunnen in onderlinge samenhang worden opgeno-
men als stappen in het proces van trajectmatig werken.
HET BEHEERSEN VAN HET SYSTEEM
U wilt dat de processen worden uitgevoerd, zoals ze bedacht zijn. Met
andere woorden: U wilt het systeem kunnen beheersen. In deze stap
bedenkt u hoe u ervoor zorgt dat de processen goed kunnen ver-
lopen.
We zagen in de voorbeeldpraktijk van JVZ dat we dan niet alleen moe-
ten letten op de processen binnen het systeem, maar ook op de inter-
actie met processen die door ketenpartners worden uitgevoerd. JVZ
moet bijvoorbeeld de uitvoering van het proces ‘toeleiden zorg’
afstemmen met het processen ‘indicatiestelling’ en ‘effectuering zorg’
in de zorgketen.
In deze stap kunt U bovendien het doel van het systeem operationa-
liseren in de beschrijving van meetbare resultaten of indicatoren. In
het ontwikkelexperiment hebben we dat nog niet gedaan. Dat is aan
de orde in de volgende fase van het project.
We zullen hieronder voor elk besturingsniveau een voorbeeld geven
van de wijze waarop het JVZ-proces beheerst en bestuurd kan wor-
den. In stap 3 hebben we in het proces vijf verschillende trajecten
bepaald. Binnen elk traject is de fase ‘onderzoek & advies’ en de fase
‘uitvoering’ te onderscheiden. ‘Onderzoek & advies’ kan ook plaats
vinden als eigenstandig traject. Deze trajecten komen terug in de
voorbeelden.
67
Voorbeeld
Een ander voorbeeld van besturing en beheersing op tactisch niveau willen
we u niet onthouden, omdat het al wat verder is uitgewerkt. In het kader
van het lokale drang- en dwangbeleid in Arnhem en Nijmegen neemt JVZ
deel aan de zogenoemde Lokale Coördinatie Teams drang & dwang. In die
teams worden ketenafspraken gemaakt voor de aanpak van druggerela-
teerde misdrijfrecidive. De Lokale Coördinatie Teams willen niet alleen op
operationeel niveau processen op elkaar af te stemmen, maar ook op tac-
tisch niveau. Omdat het afstemmen van planningscycli nieuw is voor de
betrokken ketenpartners, werd in 2002 gewerkt met streefgetallen en
schattingen van benodigde deelprocessen.
Gemeente, politie, Openbaar Ministerie en verslavingszorg spreken onder-
ling af om op jaarbasis een bepaald aantal drang- en dwangtrajecten te
realiseren. Vanuit het afgesproken aantal wordt terug geredeneerd naar de
processen die nodig zijn om trajecten tot stand te brengen. Werkprocessen
van politie, OM en JVZ in de toeleiding worden onderling afgestemd.
Vervolgens wordt vooruit geredeneerd naar de processen die nodig zijn om
de trajecten uit te voeren: werkprocessen binnen het JVZ-systeem; werk-
processen en voorzieningen in de zorgketen; en werkprocessen en voor-
zieningen in de strafketen worden onderling afgestemd. Hoewel in de
(keten-) afspraken nog veel onzekere factoren verdisconteerd zijn, overstij-
gen ze het niveau van vrijblijvende afspraken. Doordat elk van de partners
zich committeert aan een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor sturing
op de uitvoering van drang- en dwangtrajecten, wordt het mogelijk meet-
bare afspraken te maken over de uitvoering van deelprocessen. Er is
begonnen met streefcijfers voor 2002. Via meting kon het realiteitsgehal-
te van die streefcijfers worden vastgesteld. Op grond daarvan kon de plan-
ning voor 2003 al verder worden aangescherpt. Op langere termijn kunnen
op deze manier jaarlijks bindende afspraken worden gemaakt, die verdis-
conteerd worden in de planning & control cyclus van elk van de partners.
In bijlage 7 is dit voorbeeld verder uitgewerkt.
BEHEERSEN EN BESTUREN OP OPERATIONEEL NIVEAU
Beheersen en besturen op operationeel niveau betekent dat de reclas-
seringswerkers JVZ moeten weten hoe zij hun werkprocessen moeten
uitvoerenen bij veranderde omstandigheden. Zij moeten op cliëntni-
veau trajecten kunnen bijsturen.
6
putsturing en trajectmatig werken. De indeling maakt het mogelijk
om trajecten om te rekenen naar producten, personele capaciteit,
behoefte aan plaatsen in de zorg en andere middelen en randvoor-
waarden. Kwaliteitseisen vanuit de strafrechtketen en vanuit de zorg-
keten kunnen worden verbonden aan de verschillende trajecten,
waardoor ook bijvoorbeeld het beleid rond opleiding en scholing
beter stuurbaar wordt. Het proces van het taakstraftraject is een goed
voorbeeld om dit te verhelderen. Voordat JVZ haar doel expliciteerde,
was onduidelijk of er een verbinding moest zijn tussen de uitvoering
van het product ‘taakstraf’ en de uitvoering van het product ‘toelei-
den zorg.’ Het formuleren van een indicatievoorstel voor een zorg-
aanbod was geen expliciet geformuleerde deskundigheid van reclas-
seringswerkers die de uitvoering van de taakstraf coördineren.
Sommige reclasseringswerkers maakten een scherp onderscheid tus-
sen de uitvoering van een taakstraf en een mogelijke indicatie voor
zorg. Andere reclasseringswerkers vonden dat zij bij het starten van
een taakstraftraject ook aandacht moeten besteden aan de zorginca-
tie. In het eerste geval zou de cliënt zichzelf bij een andere voordeur
moeten aandienen als hij – naast het reclasseringsaanbod - gebruik
wil maken van het zorgaanbod van de instelling. In het tweede geval
wordt JVZ gezien als een voordeur naar de zorg. Nu het doel van JVZ
expliciet is – terug dringen recidive door justitiabele verslaafden toe te
leiden naar zorg – is duidelijk dat er binnen het systeem JVZ een ver-
binding moet zijn tussen de producten ‘taakstraf’ en ‘toeleiden zorg.’
De fase onderzoek & advies waarmee (ook) een taakstraf start moet
dus – zonder tussenkomst van een (andere) voordeurmedewerker -
kunnen resulteren in een indicatievoorstel voor zorg.
Reclasseringswerkers die deze fase uitvoeren moeten dus ook voldoen
aan de kwaliteiten die nodig zijn om een indicatievoorstel te formule-
ren. JVZ voert – met andere woorden – een deel van het primaire
zorgproces binnen de verslavingszorg uit. Dit geldt niet alleen voor
het taakstraftraject dat we als voorbeeld gebruikten, maar ook voor
alle andere trajecten. Hierover moet consensus zijn met de rest van de
instelling. Als dit het geval is dan kan dit formeel worden gemaakt en
weet JVZ welke investering nodig is in de scholing en training van
reclasseringswerkers.
69
besturen. Het is goed om aan het eind van deze stap met de mede-
werkers en de belanghebbenden te kijken wat de meerwaarde is van
het herontworpen proces.
In het ontwikkelexperiment konden we het herontwerp toetsen aan
de hand van de resultaten van de drang- en dwangbenadering door
de Lokale Coördinatie Teams Drang&Dwang in Arnhem en Nijmegen
(13, 14). Binnen dit samenwerkingsverband werden resultaatverplich-
tingen tussen de partners afgesproken. In het kader van deze zoge-
noemde ketenafspraken verbond JVZ zich aan de uitvoering van een
bepaald aantal drang- en dwangtrajecten en wist die norm in 2002
ruimschoots te halen (zie bijlage 7). Tegelijkertijd werd voldaan aan de
productieafspraken met de financier. Het managementteam van JVZ
merkt op dat het proces van uitvoering beter stuurbaar is en dat er
betere kwaliteitszorg mogelijk is nu de noodzakelijke samenhang tus-
sen producten zichtbaar is gemaakt.
8
Door de fasering in de trajecten – fase onderzoek & advies en daarna
fase uitvoering – ziet de reclasseringswerker beter hoe hij de beslis-
sing in de strafrechtketen kan beïnvloeden. De indeling in een beperkt
aantal verschillende trajecten geeft hem bovendien een duidelijk
kader voor de richting van zijn advies.
De werker moet steeds meteen kunnen overzien wat het gevolg is van
een bepaalde stap van de cliënt, bijvoorbeeld als de cliënt bij opname
niet op komt dagen en daarmee de voorwaarden die de rechter stel-
de niet nakomt. De werker moet overzien welke acties dan onderno-
men moeten worden.
Al in de fase onderzoek & advies moet de werker de communicatie
met derden (bijvoorbeeld de zorg) voorbereiden en er zorg voor dra-
gen dat de beslissing in de strafrechtketen daadwerkelijk uitgevoerd
kan worden. Zowel binnen de strafrechtketen als binnen de zorgke-
ten moet de werker een optimale omgeving creëren om cliënt toe te
leiden naar zorg. Daarbij moet hij realistische doelen voor ogen heb-
ben en daarover goed communiceren met de cliënt. De trajecten die
we in het praktijkvoorbeeld hebben gekozen, kunnen via procesbe-
schrijving zo gedetailleerd als nodig is, beschreven worden.
Het Handboek Reclassering geeft overigens ook een heldere – zeer
gedetailleerde - procesbeschrijving per product. Het voordeel van pro-
cesbeschrijving in trajecten is dat dit meer overzicht biedt (details kun-
nen zonodig opgezocht worden) en betere mogelijkheden biedt om
deelprocessen af te stemmen met direct belanghebbenden.
In de voorgaande stappen heeft u het concept trajectmatig werken
operationeel gemaakt voor het systeem, waarin u trajectmatig werken
wilt toepassen. In deze laatste stap van de ontwerpfase beschreef u
de ideale werkprocessen en bedacht hoe u die kunt beheersen en
TIP
Vaak ontstaat er coleur locale wanneer er op meerder locaties
gewerkt wordt met een systeem. Dit is op zich niet erg, zolang de ver-
schillen maar niet te groot zijn. Uiteindelijk gaat het om het resultaat
(zowel kwalitatief als financieel) en wanneer dit goed is zijn kleine
verschillen geen probleem.
71
• Gebruik een mix van strategieën / interventies:
- Informerende interventies: persoonlijk, groep, media.
- Faciliterende interventies: consultatie, ondersteuning, intervisie.
- Educatieve interventies: training, instructiemateriaal.
- Overtuigende interventies: belonen positief gedrag, druk uitoefenen.
- Dwingende interventies: regels, sancties, contracten, certificering.
• Binnen de groep die moet veranderen zijn er altijd de voorlopers,
vroege volgers, vroege meerderheid, late meerderheid en de weer-
barstigen of achterblijvers.
- De voorlopers, vroege volgers en vroege meerderheid zijn te motive-
ren met informatie, instructiemateriaal, faciliteiten, deskundigheids-
bevordering en ondersteuning.
- De late meerderheid moet overtuigd worden door enthousiaste colle-
ga’s, beloningen en door meer druk uit te oefenen door de direct lei-
dinggevenden.
- De achterblijvers zullen door het management met behulp van regels,
sancties, contracten en certificeringtrajecten verplicht moeten wor-
den. Het is van cruciaal belang dat het management zelf per definitie
gemotiveerd is. Dit is niet altijd vanzelfsprekend. Hier moet ook aan-
dacht voor zijn.
• Bedenk dat weerstand een onderdeel is van veranderen.
0
STAP 4 IMPLEMENTATIE
Wanneer u de vorige stappen heeft doorlopen samen met de (of een
aantal) leden van de uitvoerende afdeling en de direct belanghebben-
den dan is de implementatie eigenlijk al begonnen, zij het op een orga-
nische manier en niet planmatig. Er heeft al een ombuiging in denken
plaatsgevonden en het idee van trajectmatig werken heeft post gevat
in de hoofden van de medewerkers en direct belanghebbenden.
‘Als je eenmaal 10-20% van je medewerkers aan het denken hebt
gezet over een verandering dan is deze verandering niet meer te
keren.’ 12
Er zijn vele manieren om veranderingen te implementeren. Een aantal
elementen komt echter altijd terug:
• De verandering is niet voor alle actoren hetzelfde: maak onderscheid
in wat er voor wie verandert.
• Geef aan wat nieuw is en wat oud.
• Realiseert u zich dat een verandering vaak een attitude en cultuur
verandering inhoudt. Expliciteer dit ook.
• Bedenk dat veranderen voor elk individu een stapsgewijs proces is dat
als volgt verloopt:
- Op de hoogte zijn van de verandering.
- Geïnteresseerd zijn in de verandering.
- Inzicht hebben in wat er verandert.
- Inzicht hebben in de eigen handelswijze m.b.t. deze verandering.
- Positief zijn ten opzichte van de verandering.
- Bereid zijn de veranderde werkwijze uit te voeren.
- In staat zijn om de veranderde werkwijze uit te voeren.
- De veranderde werkwijze ook blijven uitvoeren.
• De zojuist genoemde processtappen worden lang niet door iedereen
in hetzelfde tempo genomen en lang niet door iedereen altijd door-
lopen: er kunnen bijvoorbeeld in eerste instantie 100 mensen op de
hoogte zijn van de verandering, 80 kunnen ervoor openstaan, 60
begrijpen het, 40 willen veranderen, 20 kunnen de verandering daad-
werkelijk uitvoeren en 10 blijven het doen conform de afspraken.12Vrij vertaald naar Everett M. Rodgers uit de workshop ‘implementeren’ van Resultaten Scoren d.d.
3 oktober 2002
73
Stap 4: ‘implementatie’ is op het moment van schrijven nog niet plan-
matig doorgevoerd bij de afdeling JVZ van De Grift en haar partners.
Het project ‘trajectmatig werken’ sluit fase 2 af met de handreiking en
het hangt af van het vervolg van het project en de financiering vanuit
Resultaten Scoren of de fase ‘implementatie en monitoring van de
implementatie’ uitgevoerd kan worden zoals in het projectplan is
beschreven (zie bijlage 9 van deze handreiking). In de praktijk van JVZ
en haar ketenpartners is intussen wel veel veranderd. In stap 3 gaven
we daarvan een paar voorbeelden. De Grift gaat intussen uiteraard
door met het invoeren van trajectmatig werken.
2
Gezien het feit dat de invoering van trajectmatig werken ingrijpt in de
processen van de organisatie en zelfs de processen van de ketenpart-
ners raakt, is het raadzaam de implementatie niet te laten verlopen
volgens het principe van de olievlek, maar er heel duidelijk een pro-
ject van te maken. Onderstaande stappen kunnen daarbij een leidraad
vormen.13
Stap 4.1 Maak een project van de invoering van de verande-
ring. Stel een plan op met een tijdpad en een projec-
leider.
Stap 4.2 Beschrijf wat er moet veranderen voor welke actoren.
Bepaal ook indicatoren om de veranderingen later te
kunnen aantonen.
Stap 4.3 Bereid het materiaal voor dat u nodig heeft voor de
verschillende groepen actoren. Bijvoorbeeld een hand-
leiding met nieuwe procedures en protocollen voor de
medewerkers die het operationele proces uitvoeren,
instructies voor de coaching en aansturing, en produc-
tieafspraken voorde partners.
Stap 4.4 Organiseer informatieve en educatieve interventies
voor de verschillende groepen actoren.
Stap 4.5 Bepaal een moment waarop formeel volgens de nieu-
we werkwijze gewerkt wordt en geef aan welke
ondersteuning voor de verschillende actoren beschik-
baar is.
Stap 4.6 Bepaal wanneer en op welke wijze de nieuwe werk-
wijze geëvalueerd wordt. Maak hierbij gebruik van de
indicatoren uit stap 4.2 en het materiaal uit stap 4.3.
Ook hierin moet onderscheid gemaakt worden tussen
de verschillende groepen actoren of partners
13Er is meer materiaal beschikbaar dat u kan ondersteunen bij het beheersen en besturen van hetimplementatieproces (4, 8, 12).
75
STAP 3 MAAK EEN HERONTWERP OP PAPIER
Stap 3.1 Bepaal samen met de belanghebbenden het
gemeenschappelijke doel van het systeem.
Stap 3.2 Formuleer ontwerpeisen maken: bepaal gezamenlijk waar de
praktijk van trajectmatig werken aan moet voldoen. Dit
gebeurt op basis van de beschrijving van de huidige situatie
(stap 1) en de analyse (stap 2).
Stap 3.3 Geef in een eenvoudig model weer hoe u samen met de
belanghebbenden probeert het doel van het systeem te
behalen.
Stap 3.4 Stel trajecten vast, die herkenbaar zijn voor alle medewerkers
en belanghebbenden, en beschrijf deze.
Stap 3.5 Beschrijf de gekozen trajecten in operationele processen. Eerst
globaal en dan verder gedetailleerd. Bij de detaillering moet u
zich steeds afvragen of het nodig en nuttig is.
Stap 3.6 Bedenk hoe u de processen binnen het systeem kunt besturen
en beheersen. U zorgt dat de processen goed verlopen. Dat
noemen we beheersen. En u zorgt dat de processen worden
aangepast als omstandigheden veranderen. Dat noemen we
besturen.
STAP 4 IMPLEMENTATIE
Stap 4.1: Maak een project van de invoering van de verandering. Stel
een plan op met een tijdpad en een projectleider.
Stap 4.2: Beschrijf wat er moet veranderen voor welke actoren. Bepaal
ook indicatoren om de veranderingen later te kunnen
aantonen.
Stap 4.3 Bereid het materiaal voor dat u nodig heeft voor de
verschillende groepen actoren. Bijvoorbeeld een handleiding
4
HOOFDSTUK 3Stappenplan, samenvatting van de stappen
STAP 1 IDENTIFICEER HET SYSTEEM EN DE OMGEVING
Stap 1.1 Identificeer de processen die bijdragen aan het beoogde
resultaat van de organisatie-eenheid. Het geheel van deze
processen noemen we het systeem.
Stap 1.2 Benoem de processen die invloed hebben op dit systeem.
Dit noemen we de omgeving.
Stap 1.3 Benoem de organisaties die belang hebben bij de resultaten
van het systeem. Dit zijn de belanghebbenden.
Stap 1.4 Breng de processen in kaart door middel van
procesbeschrijving.
STAP 2 ANALYSEER DE HUIDIGE SITUATIE
Stap 2.1 Beoordeel of de doelstelling van het systeem bekend is bij de
organisatie en de belanghebbenden en kijk of de processen
hierbij aansluiten. Dit noemen we analyse op strategisch
niveau.
Stap 2.2 Beoordeel of de processen goed op elkaar zijn afgestemd; of
er een logische samenhang is en of de aansluitingen goed zijn;
of personeel en middelen goed te plannen zijn. Dit noemen
we de analyse op tactisch niveau.
Stap 2.3 Bekijk aan de hand van casussen uit de praktijk of de
processen goed op elkaar zijn afgestemd. Dit noemen we de
analyse op operationeel niveau.
Stap 2.4 Bepaal welke processen u wilt verbeteren.
77
Slot
Het ontwikkelen van een handreiking voor de invoering van traject-
matig werken is een leerzaam proces geweest voor degenen die er
aan meegewerkt hebben: de afdeling JVZ van De Grift en haar keten-
partners. Zij zitten nu midden in een omslag van productdenken naar
trajectdenken. Dit proces is niet meer te stoppen en is op alle fronten
merkbaar.
De handreiking is getoetst door een toetsgroep van interne mede-
werkers van De Grift. Zij hebben hun fiat gegeven aan de inhoud van
de handreiking, de procesbeschrijvingen en de voorbeelden.
Vervolgens is de handreiking voorgelegd aan een externe toetsgroep
met deskundigen uit andere verslavingszorginstellingen en landelijke
koepels14. Naar aanleiding van hun commentaar hebben wij de
opbouw van de handreiking aangepast en het gezichtspunt van de cli-
ënten beter verwoord in de tekst. De externe toetsers hebben naast
een groot aantal kleinere opmerkingen, die wij in de tekst verwerkt
hebben, ook commentaar gegeven op de bruikbaarheid van de hand-
reiking. De handreiking achten zij bruikbaar in alle situaties waarbij
sprake is van complexe problematiek en een netwerk van instellingen
die er bij betrokken zijn. Genoemd werden onder anderen bemoei-
zorg, outreachend veldwerk, forensische psychiatrie, asielzoekers
hulpverlening en hulpverlening aan (veelal) allochtone cliënten met
complexe problematiek. Een kritische noot was dat de handreiking
niet geschikt is als handleiding voor uitvoerend werkers. Maar daar
zijn wij van het begin af aan duidelijk over geweest. Een belangrijke
toevoeging die nog gemaakt werd door een van de externe toetsers
is dat ‘Noodzakelijk is dat er vanuit het management voldoende niet-
vrijblijvende samenwerkingafspraken worden gemaakt om te voorko-
men dat uitvoerend werkers vastlopen. Kortom, een helder commit-
ment met relevante ketenpartners is een absolute voorwaarde.’
Het Ontwikkelcentrum Sociaal Verslavingsbeleid zal de handreiking
via de geëigende kanalen van Resultaten Scoren verspreiden. Een vol-
gende fase zal naar alle waarschijnlijkheid in 2004 starten om van de
handreiking te komen tot een meer normatief handboek15.
6
met nieuwe procedures en protocollen voor de medewerkers
die het operationele proces uitvoeren, instructies voor de
coaching en aansturing, en productie afspraken voor de
partners.
Stap 4.4 Organiseer informatieve en educatieve interventies voor de
verschillende groepen actoren.
Stap 4.5: Bepaal een moment waarop formeel volgens de nieuwe werk
wijze gewerkt wordt en geef aan welke ondersteuning voor
de verschillende actoren beschikbaar is.
Stap 4.6: Bepaal wanneer en op welke wijze de nieuwe werkwijze
geëvalueerd wordt. Maak hierbij gebruik van de indicatoren
uit stap 4.2 en het materiaal uit stap 4.3. Ook hierin moet
onderscheid gemaakt worden tussen de verschillende groepen
actoren of partners.
798
Wij realiseren ons dat de handreiking voor de invoering van traject-
matig werken niet zondermeer is toe te passen op een willekeurige
praktijk zonder ervaring te hebben in procesbeschrijving. Het beschrij-
ven van processen is een wezenlijk onderdeel van ieder project dat
verbetering of verandering van complexe werkwijzen in en tussen
organisaties beoogt. De manager of afdelingshoofd die zich verdiept
in de techniek van procesbeschrijving zal ondervinden dat het geen
verloren energie is. Men leert een gezamenlijke taal spreken en men
leert te denken in processen en deze op een overzichtelijke en sche-
matisch wijze in symbolen te beschrijven.
14 Zie bijlage 115Om te kunnen aantonen dat de methode van procesbeschrijving daadwerkelijk een instrument is
voor verbetering van de praktijk worden prestatie-indicatoren vastgesteld aan het begin van dezefase en gemeten. De indicatoren hangen samen met de geconstateerde knelpunten. Voorbeeldenvan indicatoren zijn: caseload, tijdsinvestering, aard van de productie, doorstroom en uitval cliën-ten, cliënt- tevredenheid, effectieve plaatsingen in drangtrajecten, waardering van samenwerkingtussen politie, justitie en verslavingszorg etc. Aan het eind van deze fase wordt opnieuw gemetenaan de hand van de genoemde indicatoren of er verbeteringen zijn opgetreden.
0 81
Bijlagen
1. Deelnemers werkgroepen
2. Techniek van procesbeschrijving
3. Hulpmiddelen bij procesbesturing
4. Ontwerpeisen
5. Justitiële verslavingszorg-producten
6. Procesbesturing en het PBI-model
7. Ketenafspraken drang en dwang 2003
8. Samenvatting van het verkennend onderzoek en literatuurstudie
9. Samenvatting van de projectopzet
10.Geraadpleegde bronnen
83
DEELNEMERS TEAMBIJEENKOMSTEN JVZ
Rob Hobeijn Manager cluster Justitiële Verslavingszorg
Jos Weustink Afdelingshoofd JVZ, team Zuid en team Oost
Miriam van Brandenburg Managementassistent
Paul Eikhoudt Administratief medewerker
Chantal Doesburg Smits Reclasseringswerker
Wil Bertrams Reclasseringswerker
Patrick Ruchtie Reclasseringswerker
Steffen Buikema Reclasseringswerker
Martine Wissink Reclasseringswerker
Martine Koenders Reclasseringswerker
Natasja Langendoen Reclasseringswerker
Monique Verburgt Reclasseringswerker
Monique van Elst Reclasseringswerker
Jan Schreurs Reclasseringswerker
Marjan Hoogmoedt Reclasseringswerker
Truus de Jong Reclasseringswerker
Dominique Krijnen Reclasseringswerker
Barbara Meddeler Reclasseringswerker
Victor Dalmijn Reclasseringswerker
Trees den Brok Reclasseringswerker
Marcel Zadelhoff Reclasseringswerker
Beppie Janssen Reclasseringswerker
Esther Kurvers Reclasseringswerker
Douwe Laansma Reclasseringswerker
Milja Lenting Reclasseringswerker
Thea Nikijuluw Reclasseringswerker
Arvid Polman Reclasseringswerker
Tamara Ratering Reclasseringswerker
Marianne Schurink Reclasseringswerker
An-Sophie Timmermans Reclasseringswerker
2
BIJLAGE 1 Deelnemers werkgroepen
PROJECTGROEP
Marjet Zeegers Senior beleidsmedewerker de Grift, Gelders
centrum voor verslavingszorg
Miep Thuijls Senior beleidsmedewerker de Grift, Gelders
centrum voor verslavingszorg
Michiel van Hees CQ procesmanagement
DEELNEMERS EXPERTGROEP
Monique Stalpers Afdelingshoofd afdeling Ambulante Behandeling,
de Grift, regio Zuid
Jet Jans Behandelcoördinator afdeling Zorg&Opvang,
de Grift, regio Zuid
Jos Weustink Afdelingshoofd JVZ, de Grift, team Zuid en
team Oost
Miriam van Brandenburg Managementassistent JVZ, de Grift
Vincent de Winkel (was) Rechterlijk Ambtenaar in Opleiding (RAIO),
Arrondissementsparket Arnhem
Ben van Huet Parketsecretaris, Arrondissementsparket Arnhem
Miriam van der Mark Officier van Justitie, Arrondissementsparket Arnhem
Lute Nieuwerth Commissaris, Regiopolitie Gelderland-Midden,
district Arnhem Veluwezoom
Petra Buijs Beleidsmedewerker Regiopolitie Gelderland-Midden
Harry Willekes Beleidsmedewerker Regiopolitie Gelderland-Midden
Wiel van Lier Chef districtrecherche Regiopolitie Gelderland-Zuid
Marius Schoormans Beleidsmedewerker verslavingszorg, gemeente Arnhem
85
BIJLAGE 2Procesbeschrijvingstechniek
4
DEELNEMERS INTERNE TOETSGROEP
Don Olthof Raad van Bestuur, de Grift
Rob Hobeijn Manager cluster JVZ
Jos Weustink Afdelingshoofd cluster JVZ
Truus van den Ende Afdelingshoofd cluster JVZ
Miriam van Brandenburg Managementassistent cluster JVZ
DEELNEMERS EXTERNE TOETSGROEP
Karel van Duijvenbooden Trimbos-instituut
Eveline van der Aa GGZ Nederland
Arie Uyterlinde GGZ Nederland
Anton Sanderman TACTUS
Hein de Haan TACTUS, FPD Arrondissement Almelo
Pim Dijkstra Novadic
Procesbeschrijving is een techniek waarbij men bedrijfsprocessen op een gestructureerde manier op
papier zet. Doordat men de processen visualiseert kan men in één oogopslag het proces overzien. De
structuur maakt het mogelijk dat ook andere mensen de processen kunnen overzien.
Procesbeschrijving is gebaseerd op de systeembenadering en de blackboxbenadering, gecombineerd
met een methode van weergave.
HET 7-STAPPENPLAN
We kunnen zorgprocessen beschrijven aan de hand van onderstaande zeven stappen. Deze stappen
blijven we doorlopen totdat we alle processen beschreven hebben.
1 Bepaal het proces dat je wilt beschrijven
2 Geef het proces een naam
Benoem de activiteiten met werkwoorden, beslismomenten met vragen en documenten met document-
namen
3 Stel onderstaande vragen en geef de antwoorden in de matrix weer:
- wat is het doel van het proces?
- wie is verantwoordelijk voor het proces?
- wat is de instroom van het proces?
- wat is de uitstroom van het proces?
4 Wil je meer details van het proces weten?
Zo nee, ga verder met stap 7
Zo ja, ga verder met stap 5
5 Beschrijf de elementen van het proces en hun relaties
Welke activiteiten zijn in het proces herkenbaar en wat is de volgorde? Waar worden beslissingen
genomen? Wat zijn de stuurmomenten? Welke documenten komen voor in het proces? Geef pro-
cessen een naam en nummer.
6 Ga naar stap 3
7 Werk de procesbeschrijvingen en matrix uit
Verwerk de informatie in de procesbeschrijvingen en matrices en voeg de documenten toe.
876
De systeembenadering gaat er vanuit dat een bedrijfsproces slechts als geheel is te bena-
deren, als een verzameling elementen met relaties.
De blackboxbenadering is een methode om een systeem te beschrijven; eerst de buiten-
kant, daarna de binnenkant.
Methode van weergave
De verzamelde informatie is met behulp van een methode van weergave op een 'slimme'
manier op papier te zetten. De bedoeling is dat we snel een overzicht krijgen van het
proces en toch alle informatie zien die we nodig hebben.
Begin- of eindpunt
Deelproces
Keuzemoment
Document
Electronisch document
Tijdsgestuurde impuls
Wachten
Deelproces dat verder is uitgewerkt
Stuurproces
Connector
Onbekend proces
Logistieke stroom
Informatie stroom
De
mat
rix
Nad
at d
e sy
mbo
len
met
beh
ulp
van
de s
ymbo
len
zijn
bes
chre
ven,
kun
nen
per
proc
esel
emen
t de
ant
woo
rden
op
de v
ier
vrag
en in
sta
p
3 w
orde
n w
eerg
egev
en.
num
mer
acti
vite
itve
rant
woo
rdel
ijke
doel
/ om
schr
ijvin
gin
gaan
de in
form
atie
uitg
aand
e in
form
atie
kwal
itei
tsbo
rgin
g
1O
pnam
e pr
oces
Psyc
hiat
erde
toxi
fice
ren
van
clië
nt,
mat
eria
al v
erw
ijzer
diag
nose
stel
len
van
diag
nose
2Ve
rvol
gbeh
ande
ling
Psyc
hiat
erbe
hand
elen
van
clië
nt
diag
nose
eval
uati
e
op b
asis
van
de
diag
nose
89
Een voorbeeld is het samenwerkingsprotocol tussen huisartsen en
gynaecologen betreffende de opvolging en begeleiding van patiënten
met borstpathologie.
Binnen het project trajectmatig werken zal er ook gebruik worden
gemaakt van samenwerkingsprotocollen. Het gaat hierbij bijvoorbeeld
om een samenwerkingsprotocol tussen politie en de afdeling JVZ
rondom vroeghulpinterventie. In het protocol staan de te volgen stap-
pen wanneer JVZ moet worden ingeschakeld bij verslaafde criminelen
die in hechtenis zijn genomen.
CAPACITEITSAFSPRAKEN
Bij de inrichting van de processen horen ook afspraken over de te
gebruiken capaciteit bij de betrokken organisaties. Op deze manier
kan trajectmatig werken ook over de grenzen van organisaties effec-
tief worden ingezet. Voorbeeld hiervan is:
• ketenafspraken LCT’s.
Binnen het project trajectmatig werken zijn er afspraken gemaakt
binnen de LCT’s, deze zijn terug te vinden in bijlage 7. Ook zullen er
capaciteitsafspraken gemaakt worden tussen onder meer de afdeling
JVZ en IMC en de afdeling JVZ en de kliniek.
OPERATIONELE AFSPRAKEN
Onder operationele afspraken verstaan we afspraken die worden
gemaakt om het proces goed te kunnen laten verlopen. Vaak hebben
deze een tijdelijk karakter. Het kan hierbij bijvoorbeeld gaan om een
aandachtslijst voor politie en zorg.
Binnen het project trajectmatig werken zijn er nog geen operationele
afspraken gemaakt. Deze zijn van te voren ook niet te maken, deze
volgen uit het uitvoeren van het proces.
8
BIJLAGE 3 Hulpmiddelen bij procesbesturing en –beheersing
Om ervoor te zorgen dat de processen worden uitgevoerd zoals ze
ontworpen zijn en ze worden aangepast aan veranderende omstan-
digheden is procesbeheersing en –besturing nodig. Procesbeheersing
en –besturing is terug te vinden op drie niveaus:
CONVENANTEN
Een convenant is een samenwerkingsafspraak tussen verschillende
organisaties met als doel een gezamenlijk probleem aan te pakken.
Voorbeelden hiervan zijn:
• arbo- en verzuimbeleid Onderwijs en Wetenschappen
• convenant OGGZ Rotterdam
Binnen het project trajectmatig werken is een convenant een goed
middel om alle betrokken partijen te betrekken bij het gezamenlijk
aanpakken van de problemen rondom justitiële verslavingszorg. Dit
convenant is op dit moment nog niet gemaakt.
SAMENWERKINGSPROTOCOLLEN
Wanneer we de processen gaan bekijken dan zal er met name op de
raakvlakken tussen organisaties gebruik gemaakt gaan worden van
samenwerkingsprotocollen. In deze protocollen wordt gedetailleerd
vastgelegd hoe het proces moet verlopen. In de protocollen worden
stappen, verantwoordelijkheden en benodigde informatie vastgelegd.
Besturings- Focus Praktischeniveau uitvoering
strategisch richting - convenanten
tactisch inrichting - samenwerkingsprotocollen
- capaciteitsafspraken
operationeel verrichting - operationele afspraken
- logistieke planning
91
BIJLAGE 4 Ontwerpeisen
De ontwerpeisen zijn de gegevens die je gebruikt bij het ontwerpen
van het zorgproces. Samen met de knelpunten vormen de ontwerpei-
sen de basis voor het ontwerpen van het nieuwe proces. De ont-
werpeisen zijn in vier categorieën op te delen:
ZORGINHOUDELIJKE EISEN
Hiermee worden de eisen bedoeld die betrekking hebben op de
inhoud van het zorgproces.
KLANTGERICHTE EISEN
Hiermee worden de eisen bedoeld die betrekking hebben op de serv-
ice die aan de klant wordt verleend. De klant in deze is de cliënt, maar
ook zijn systeem en eventueel de verwijzer of ketenpartners
EFFECTIVITEIT EN EFFICIENCY EISEN
Hiermee worden de eisen bedoeld die betrekking hebben op de
bedrijfsvoering van de organisatie.
STRATEGISCHE EISEN
Hiermee worden de eisen bedoeld die betrekking hebben op de stra-
tegische doelen van een organisatie.
Door gebruik te maken van bovenstaande indeling kan je op verschil-
lende manieren naar het systeem kijken en op basis daarvan ont-
werpeisen weergeven. Dit geeft een completer beeld van de eisen die
aan het systeem worden gesteld.
0
LOGISTIEKE PLANNING
Een uitvloeisel van de capaciteitsafspraken is de logistieke planning
binnen de trajecten. Hierin is per cliënt te vinden wanneer hij/zij van
welke capaciteit gebruik maakt. Op deze manier is de capaciteit van
de verschillende partners te plannen.
Binnen het project trajectmatig werken zal er ook gebruik gemaakt
worden van logistieke planning. Vanuit de Grift zal regelmatig worden
gekeken welke capaciteit nodig is voor de trajecten die worden uit-
gevoerd.
93
BIJLAGE 6 Procesbesturing en het PBI-model
Om het besturen en beheersen van processen in het juiste perspectief
te plaatsen, moet het fenomeen organisatiebesturing ook worden
bezien vanuit de factor tijd en de tijdshorizon die wordt overzien.
Organisatiesbesturing kan als afgeleide van deze tijdshorizon vanuit
verschillende abstractieniveaus worden bekeken, hierdoor ontstaan
verschillende besturingsniveaus:
• het strategisch besturingsniveau.
• het tactisch besturingsniveau.
• het operationeel besturingsniveau.
BESTURINGS
Niveau Focus Besturings-termijn Interventie op Strategisch Richting
lang strategische keuzen Tactisch Inrichting middellang organisatie-
inrichting Operationeel Verrichting kort processen Figuur 15
Besturingsniveaus
STRATEGISCH BESTURINGSNIVEAU
Het strategisch besturingsniveau is normaal gesproken het domein
van de topmanagers. De termijn die zij moeten overzien voor het
plannen van de richting van de organisatie is lang, doorgaans drie tot
vijf jaar. Doelstellingen die zich over deze periode uitstrekken (vaak op
schrift gesteld in de vorm van een strategisch plan of beleidsplan),
worden strategisch doelstellingen genoemd. Het bijsturen op dit
niveau uit zich in een bijgestelde of aangepaste strategie. De effecten
van het bijsturen op dit niveau zijn vaak dan ook pas op langere ter-
mijn merkbaar.
VOORBEELD
Doelstelling op stragisch niveau voor een psychiatrisch ziekenhuis
kan zijn het ontwikkelen van voorzieningen voor verslaafde cliënten.
Hiermee gaat de organisatie een nieuwe richting in.
TACTISCH BESTURINGSNIVEAU
Het tactische besturingsniveau is een niveau waar een vertaling en
concretisering van de langetermijndoelstellingen plaatsvindt naar een
2
BIJLAGE 5JVZ-producten
JVZ-PRODUCTEN VOLGENS DEFINITIES OMSCHRIJVING
OPS 17-7-01
1 Vroeghulpbezoek Eerste bezoek aan arrestant, in verzekering gestelde of in bewa-
ring gestelde verdachte
2 Vroeghulpinterventie Rapport aan de rechterlijke macht (RM) waarin een aanbeveling
wordt gedaan ten aanzien van het al dan niet voortduren van de
voorlopige hechtenis (en de wijze waarop)
3 Voorlichtingsrapport Schriftelijke informatie aan de RM met het oog op de beslissing
over vervolging, berechting of de tenuitvoerlegging van straf(fen)
en of (straf)maatregel(en)
4 Adviesrapport Het in beperkte, schriftelijke vorm verstrekken van informatie over
de cliënt aan een (justitiële) instantie in verband met een gerichte
vraagstelling dan wel een te nemen beslissing.
5 Maatregelrapport Schriftelijke informatie aan het MvJ, de FPD, TBS-inrichting of RM
met het oog op de beslissing over de vervolging en berechting
waarbij een maatregel geïndiceerd is, en/of met het oog op indi-
catiestelling, aanvang, uitvoering (voortzetting/ wijziging) of
beëindiging van de tenuitvoerlegging van een maatregel.
6 Reïntegratieprogramma Training waarbij de cliënt inzicht en/of vaardigheden worden bij-
gebracht op een of meer van de volgende gebieden: wonen,
arbeid/scholing, financiën, gedrag, relaties, schade en/of conflict-
regeling.
7 Trajectbegeleiding Een methodische aanpak om op basis van onderzoek een plan van
aanpak op te stellen, te coördineren en te evalueren gedurende
de looptijd van een plan van aanpak.
8 Toeleiding zorg De inspanning die nodig is voor het plaatsen van een cliënt in een
zorginstelling.
9 Toezicht Activiteiten t.b.v. het houden van toezicht op cliënten in het kader
van een justitiële beslissing
10 Werkstraf Het doen verrichten van een straf van onbetaalde arbeid in het
kader van de executie van een justitiële beslissing.
11 Leerstraf Het doen uitvoeren van een als leerstraf erkend(e) programma(s)
in het kader van de executie van een justitiële beslissing.
95
afhankelijkheid bestaat tussen deze onderdelen.
Deze afhankelijkheid is als volgt:
• De besturing (B) van een organisatie is afhankelijk van de gekozen
processen/procesinrichting (P) van de organisatie.
VOORBEELD
Een schildersbedrijf zou achtereenvolgens een schuurder, een pla-
muurder, een gronder en een lakker huizen kunnen laten verven of
vier allround schilders dit kunnen laten doen. Deze twee verschillende
processtructuren leveren ook twee heel verschillende besturingsstruc-
turen op. In het eerste proces (4 specialismen) is men in hoge mate
afhankelijk van elkaar wanneer men kan/moet werken en is er een
complexe besturing nodig om de nodige afstemming te krijgen. Hier
zal men snel een planfunctie en manager nodig hebben om te zorgen
dat huizen niet te lang op elkaar moeten wachten. Ziekte van een
medewerker levert in deze situatie snel een groot probleem op. In het
tweede proces (4 allround schilders) kan is veel minder afstemming en
planning nodig. Er is dus ook een veel minder complex besturings-
systeem noodzakelijk. Als een van de schilders ziek wordt is vervan-
ging door een ander relatief eenvoudig te regelen.
• De informatiestructuur (I) is een logisch ‘spiegelbeeld’ van het geko-
zen besturingsysteem. Het moet immers de informatie opleveren die
nodig zijn voor de besturing van de organisatie.
VOORBEELD
Wanneer we het schildersvoorbeeld doortrekken naar de benodigde
informatiestructuur zien we bij de gespecialiseerde schilders een com-
pleet andere informatiestructuur dan bij de allround schilders. Bij de
gespecialiseerde schilders zien we een informatiestructuur waarbij het
voor de planning nodig is om van elk huis bij te houden welke afzon-
derlijke handelingen al gebeurd zijn, hoeveel tijd de resterende han-
delingen kosten en wanneer de volgende specialisten hier aan de slag
kosten. Bij de allround schilders is al deze detailinformatie niet nodig.
Hier voldoet het voor de planning om te weten welke huizen er
geschilderd moeten worden en hoeveel tijd men kwijt is aan de hele
schilderklus. De tijd die nodig is voor de afzonderlijke schuur, plamuur,
grond en lakdeelprocessen is hier totaal niet relevant.
4
kortere termijn, en/of een specifiek onderdeel in de organisatie. De
vraag ‘Wat betekent de strategische keuze voor de inrichting van de
organisatie?’ staat hier centraal. Vaak is het tactisch besturingsniveau
het domein van het middenkader. De plantermijn is doorgaans een
jaar of enkele maanden. De effecten van het bijsturen op dit niveau
zijn nog steeds enigszins naijlend, maar sneller merkbaar en meetbaar
dan strategische besturing
VOORBEELD
Doelstelling op tactisch niveau voor een psychiatrisch zieken huis
kan zijn: een stijging van de cliënttevredenheid, inzicht in waarde-
ring door de omgeving, een stijging van de productie met 15%.
Operationeel besturingsniveau
Op het operationeel besturingsniveau vinden we de dagelijkse
besturing van de organisatie. Het gaat hier om het primaire proces
en de resultaten die hiermee worden geboekt. Het operationeel
besturingsniveau is het domein van procesmanagers en teamleiders.
De effecten van bijsturing op dit niveau zijn direct merkbaar.
VOORBEELD
Doelstelling op operationeel niveau voor een psychiatrisch zieken-
huis kan zijn: maximale wachttijd voor een cliënt terugbrengen tot
10 dagen, het vaststellen van doelen in een zorgplan.
HET PBI MODEL
Bij het ontwerpen van processen maken we gebruik van het PBI-
model. Het PBI model is een handvat om te kijken naar organisatie-
inrichting.
Zoals in de figuur te zien is staan de letters PBI voor Processen,
Besturing en Informatiestructuur en de pijlen geven aan dat er een
97
BJLAGE 7 Ketenafspraken Drang en Dwang 2003
INLEIDING
Doel van het project ketenmanagement is het ontwikkelen van een
sluitende aanpak van zogenoemde druggerelateerde criminaliteit. Op
basis van onderbouwde schattingen zijn voor 2002 meetbare afspra-
ken gemaakt ten aanzien van te realiseren drang- en dwangtrajecten
en deelprocessen daarbinnen. Op basis van resultaatmeting over 2002
kunnen de ketenpartners in 2003 de systematiek van ketenafspraken
verder ontwikkelen en implementeren.
• De ontwikkeling van de ‘format ketenafspraken’ moet er toe leiden
dat na beëindiging van het project Ketenmanagement (september
2003) de ketenpartners in staat zijn onder regie van de gemeenten
Arnhem en Nijmegen onderlinge resultaatverplichtingen aan te gaan
in een convenantstructuur met jaarlijkse productieafspraken.
Daardoor wordt het beter mogelijk om sturing te geven aan de drang-
en dwangbenadering (netwerksturing).
• De uitvoering van de ketenafspraken wordt bewaakt door het Lokale
Coördinatie Team (LCT) Arnhem of het LCT Nijmegen. In de beide
LCT’s zijn de gemeente, de politie, het Openbaar Ministerie en De
Grift vertegenwoordigd.
• Eén maal per kwartaal vergaderen de beide LCT’s samen. De directeur
SOV en de trajectbegeleiders SOV sluiten daarbij aan, alsmede een
vertegenwoordiger van de FPD en van de Penitentiaire Inrichtingen
Arnhem. De gezamenlijke, uitgebreidere vergadering wordt LCT Plus
genoemd en behandelt specifiek de toeleiding naar en uitvoering van
SOV en andere regio-overstijgende zaken.
Ketenafspraken worden gemaakt tussen:
• De gemeenten Arnhem en Nijmegen (regierol).
• De politie Regio Gelderland-Midden en Gelderland-Zuid.
• Het openbaar ministerie.
• De Grift.
• Penitentiaire Inrichtingen Arnhem (uitvoeren schakel “JVZ in detentie”).
• Penitentiaire Inrichtingen Utrecht (uitvoeren SOV).
6
Praktisch betekent dit dat we bij het inrichten van een organisatie dus
altijd moeten kijken wat de gevolgen zijn van een bepaalde proces-
keuze voor de besturingsnoodzaak en de besturingsmogelijkheden.
Zodra het besturingsmodel is ingericht volgen hier logischerwijs de
eisen uit die aan het informatiestructuur worden gesteld.
Dit betekent dus ook dat het niet verstandig is een informatiestruc-
tuur in te richten voordat duidelijk is wat de gewenste procesinrich-
ting en besturing is. Wanneer dit niet eerst expliciet gemaakt wordt
loop je een groot risico om voor veel geld een informatiesysteem in te
richten wat niet de gewenste stuurinformatie oplevert en daardoor
zowel werknemers als management frustreert.
Bij het ontwerpen van een proces zullen we het PBI model zowel bij
het ontwerp van het modelprotocol als bij de beschrijving van de pro-
cessen van de pilot instellingen gebruiken.
Hierbij spelen de volgende vragen een rol:
• Welke mogelijke alternatieven zijn er voor de procesinrichting en wat
zijn hiervan de besturingsconsequenties?
• Wat zijn binnen een gegeven proceskeuze de alternatieve besturings-
keuzes?
• Wat zijn de gevolgen van de keuze van een bepaald besturingscon-
cept voor het benodigde informatiesysteem?
Op deze wijze worden mogelijke keuzes en bijbehorende gevolgen
expliciet en duidelijk.
99
AANTAL GEPLANDE TRAJECTEN
In 2002 werden voor Arnhem en Nijmegen respectievelijk 40 en 30
drangtrajecten gepland. In beide steden zijn méér drangtrajecten
gerealiseerd, nl. respectievelijk 53 en 48. Van respectievelijk 8 en 6
SOV-plaatsen werden er voor Arnhem 4 in gebruik genomen en
Nijmegen 2.
Op grond van de resultaten over 2002 is besloten om in 2003 niet lan-
ger uit te gaan van het idee dat de omvang van de doelgroep in
Arnhem groter zou zijn dan in Nijmegen. Voor beide steden wordt de
uitvoering van 50 drangtrajecten gepland en wordt ernaar gestreefd
6 SOV-trajecten te starten.
Tabel 1. Op jaarbasis in uitvoering te nemen trajecten16
Drangtrajecten SOV-trajecten Totaal
Arnhem 50 6 56
Nijmegen 50 6 56
Totaal 100 12 112
PROCESSTAPPEN OM DEELPRODUCTEN TE PLANNEN.Om de deelprocessen te plannen is een stroomschema met 8 onder-
scheiden stappen gemaakt. U ziet dat op de volgende pagina. Vanuit
het aantal te realiseren drangtrajecten (stap 6) of dwangtrajecten
(stap 7) is teruggeredeneerd naar deelprocessen die daaraan vooraf
gaan.
De eerste twee fasen van de dwangtrajecten worden uitgevoerd door
de penitentiaire inrichting Wolvenplein. De drangtrajecten bestaan uit
een gedifferentieerde combinatie van zorgonderdelen, van De Grift en
andere instellingen. In alle trajecten is in elke fase de inzet van JVZ-
producten aan de orde In paragraaf 4 wordt een inschatting gemaakt
van de producten die nodig zijn voor de uitvoering van de geplande
8
De gemeenten zien toe op de uitvoering van de afspraken en onder-
houden de overlegstructuur. Tevens zijn de gemeenten verantwoor-
delijk voor de beschikbaarheid van een integraal reïntegratieaanbod.
De operationele verantwoordelijkheid voor het reïntegratieaanbod
wordt uitbesteed aan De Grift, cluster Maatschappelijke Rehabilitatie.
TRAJECTEN ALS GEZAMENLIJK TE PLANNEN PRODUCTIE-EENHEID
De Lokale Coördinatie Teams bepaalden hun gezamenlijke doelstel-
ling in termen van te realiseren trajecten.
Om de doelstelling te bepalen wordt een afweging gemaakt van:
• Wat nodig is: Er is een schatting gemaakt van de omvang van de doel-
groep en beredeneerd dat het realistisch zou zijn om hiervan ongeveer
30 % te bereiken met een aanbod in het kader van drang- en dwang.
In beide steden blijken bij peilingen (elk kwartaal) 100 tot 150 wisse-
lende personen actueel in beeld (wisseling heeft te maken met deten-
tieperiodes, rustigere periodes in het gebruikspatroon, instroom in
hulpverlening etc).
• Wat mogelijk is: Voor elk drangtraject moet JVZ een aantal producten
uitvoeren en moeten één of meer zorgonderdelen beschikbaar zijn,
meest zorgonderdelen binnen de verslavingszorg. Het aantal drang-
trajecten wordt zodanig gekozen dat niet bij voorbaat een onrea-
listisch groot beroep op de capaciteit van JVZ en zorgonderdelen
gedaan zou moeten worden. Voor de uitvoering van dwangtrajecten
hebben de gemeenten een contract met het ministerie van justitie: de
gemeente Arnhem voor 8 SOV-plaatsen en de gemeente Nijmegen
voor 6 SOV-plaatsen (plaatsen in fase 1 en 2). Het aantal individuen
dat per jaar geplaatst kan worden is (mede) afhankelijk van de door-
stroom na plaatsing (tot dusver doen deelnemers langer dan één jaar
over fase 1 en 2).
• Het aantal drangtrajecten moet een veelvoud van het aantal SOV-tra-
jecten zijn, omdat een SOV- maatregel immers pas wordt opgelegd als
drang niet blijkt te werken. Bovendien wordt hierin de zogenoemde
“stepped care”-gedachte gevolgd: eerst een zo licht mogelijke inter-
ventie, als dat niet werkt geleidelijk richting zwaardere (en duurdere)
interventies.
16 In 2002 is voor Arnhem en Nijmegen met een verschillende norm gewerkt. De gegevens over 2002geven geen aanleiding om ervan uit te blijven gaan dat de doelgroep in Arnhem veel groter is danin Nijmegen. Exacte gegevens hierover zijn niet bekend. Beide steden op 6 SOV-trajecten inschat-ten is een beetje willekeurig, maar in elk geval heeft Nijmegen nog een inhaalslag te maken. Verderis het reëel om te veronderstellen dat er in 2003 nét zoveel trajecten gemaakt kunnen worden alsin 2002. Deze zijn nu gelijk verdeeld over beide steden.
101Figuur 1. Processtappen in de keten00
trajecten. In paragraaf 5 wordt een inschatting gemaakt van de zorg-
onderdelen die nodig zullen zijn.
Zowel stap 6 als stap 7 moeten gevolgd worden door stap 8 “reïnte-
gratie. In praktijk moet het reïntegratieproces al eerder starten, name-
lijk gedurende de uitvoering van stap 6 of 7. In paragraaf 6 wordt ver-
kend welke inzet nodig is om ook de laatste schakel – reïntegratie –
goed uit te kunnen voeren.
103
INZET RECLASSERINGSPRODUCTEN IN DRANG- / DWANG TRAJECTEN
Elk drang- dwangtraject bestaat uit een aantal JVZ-producten:
• Trajectbegeleiding: Zie noot 3 en 4
• Onderzoek & Advies: Dit is binnen JVZ uitgesplitst naar vroeghulp,
vroeghulpinterventie, voorlichtingsrapportage en maatregelrapportage
• Toeleiding zorg: uit te splitsen naar onvrijwillig en vrijwillig
• Toezicht op de uitvoering: JVZ ziet toe op de uitvoering van (bijzon-
dere) voorwaarden bij schorsing voorlopige hechtenis of bij een voor-
waardelijke straf of maatregel.
• Reïntegratieprogramma: In deze productgroep heeft JVZ nog niet veel
aanbod, maar dat is wel in ontwikkeling.
• Daarnaast bestaat elk drangtraject en de derde fase SOV uit één /
meer zorgonderdelen (inclusief reïntegratie aanbod). Dit wordt in
paragraaf 5 besproken.
In de tabellen 3 en 4 is een voorbeeld berekening te zien waarin voor
respectievelijk drang- en dwangtrajecten is berekend hoe die onder-
steund zouden moeten worden in de productieafspraken (landelijk
systeem). Deels kon op basis van ervaringsgegeven in 2002 een
inschatting worden gemaakt. Binnen de drangtrajecten was bijvoor-
beeld gemiddeld 1,5 maal ‘toeleiden zorg’ aan de orde. Voor een
ander deel is de schatting gebasseerd op ideeën over de gewenste
praktijk. Het lijkt bijvoorbeeld zinvol om per traject gemiddeld 1 jaar
trajectbegeleiding JVZ in te zetten en dat is 2 maal het product ‘tra-
jectbegeleiding.’ 18
Door meerdere jaren op deze manier te plannen kan JVZ de produc-
tieafspraken steeds beter afstemmen met de partners binnen het
arrondissement).
Proc
esst
ap v
óóra
f1.
Aan
mel
den
2. V
oorb
erei
den
a.5.
Bes
lisse
n st
art
6. U
itvoe
ren
dran
g 8.
Uitv
oere
n
POLI
TIE
JVZ
RMV
ERSL
AV
ING
ZORG
REÏN
TEG
RATI
E
Ove
reen
stem
min
g ov
erPe
r ge
mee
nte
8 to
t 10
tra
ject
en p
er m
aand
Zie
stap
6 e
n 7
Per
maa
nd p
er g
emee
nte
4Pe
r m
aand
moe
t vo
or
kand
idat
en v
oor
traj
ecte
n12
tot
15
keer
(ond
erzo
ek &
adv
ies)
tot
5 dr
angt
raje
cten
inm
inst
ens
1 pe
rsoo
n
Lijs
t va
n po
tent
iële
per
maa
ndui
tvoe
ring
nem
en.
per
gem
eent
e ee
n
kand
idat
en v
oor
dran
g/aa
nbod
op
gebi
ed
dwan
g w
ordt
elk
va
n re
ïnte
grat
ie
kwar
taal
gea
ctua
lisee
rd
besc
hikb
aar
zijn
.
en v
erde
eld
in
Aan
bod
moe
t in
tegr
aal
subc
ateg
orie
ën:
zijn
(m
eerd
ere
leef
gebi
eden
a. P
riorit
eit
van
best
rijke
n) e
n
inte
rven
tie (
IVS
als
het
gedi
ffer
entie
erd
(rek
enin
g
kan)
zod
ra a
ange
houd
enho
uden
met
indi
vidu
eel
b. O
verle
g pl
an v
an a
anpa
k).
c. S
chad
uwlij
st
De
gem
eent
e be
stee
dt
de u
itvoe
ring
van
het
inte
gral
e aa
nbod
uit
aan
De
Grif
t.17
3. V
oorb
erei
den
b.7.
Uitv
oere
n SO
V
OM
SO
V W
olve
nple
in
Per
gem
eent
e 8
tot
10 t
raje
cten
per
maa
nd
Elke
maa
nd 1
nie
uwe
(ove
rweg
en in
zet
dran
gint
erve
ntie
of
deel
nem
er p
laat
sen.
voor
bere
iden
vor
derin
g SO
V)
4. A
dvis
eren
FPD
Ong
evee
r 2
keer
per
maa
nd
TOEL
ICH
TIN
GIn
scha
ttin
g:In
200
2 bl
eek
onge
veer
? v
an d
e tr
ajec
ten
die
De
rech
tban
k is
gee
n Vo
orge
stel
de t
raje
cten
Ong
evee
r 24
% v
an d
e
Per
deel
proc
es
‡
Ong
evee
r 1/
3 va
n in
de
vroe
ghul
p w
orde
n vo
orbe
reid
, pa
rtij
in d
e pr
oduc
tie-
moe
ten
voor
afga
and
inst
rom
ers
blijk
t zi
ch t
e
de a
anm
eldi
ngen
da
adw
erke
lijk
te w
orde
n ov
erge
nom
en.
Dát
afsp
rake
n, w
él h
et O
Maa
n be
slis
sing
houd
en a
an d
e vo
orw
aard
en
kan
verv
olg
krijg
en
blijk
t du
s ee
n go
ede
voor
spel
ler.
We
(zie
toe
licht
ing
van
de R
M g
oed
van
just
itie.
Met
per
spec
tief
in e
en d
rang
aanb
odw
eten
ech
ter
niet
of
ook
ande
re
voor
gaan
de s
tap)
.ge
toet
st m
oet
wor
den
op r
eïnt
egra
tie v
erbe
ter
(gec
ombi
neer
de
star
tmom
ente
n ee
n go
ede
voor
spel
ler
zijn
.Be
slis
sing
RM
t.a.
v. b
esch
ikba
arhe
idje
ook
de
slag
ings
kans
en
inte
rven
tie O
M e
nD
aaro
m h
andh
aven
we
het
uitg
angs
punt
beïn
vloe
den
door
van
betr
effe
nde
van
een
traj
ect.
JVZ)
da
t er
tw
ee k
eer
zove
el t
raje
cten
moe
ten
kwal
iteit
voor
bere
idin
gzo
rgon
derd
elen
of
plaa
tsen
wor
den
voor
bere
id a
ls d
at w
e de
nken
te
en u
itvoe
ring
traj
ecte
n.
real
iser
en.
02
Tab
el 2
.LE
ZEN
IN
CO
MB
INA
TIE
MET
FIG
UU
R 1
. M
aan
del
ijks
uit
te
voer
en d
eelp
roce
ssen
.
Traject: Drangtraject
Aantal: 100 productinzet producten per jaar
gem. per bij 100
traject drangtrajecten
Trajectbegeleiding 2 200
Onderzoek & Advies 2 200
Toezicht 1,5 150
Reïntegratieprogramma 0,1 10
Toeleiden zorg (onvrijwillig) 1,5 150
Toeleiden zorg (vrijwillig) 0,25 25
Tabel 3. Inschatting benodigde JVZ-producten voor drangtrajecten
105
• De mate waarin betrokkene (ook vanuit zichzelf) gemotiveerd is om
zijn problemen aan te pakken.
Ten aanzien van de inzet van zorgonderdelen moet JVZ een goed net-
werk opbouwen en onderhouden, ook met externe organisaties,
waarvan niet in de laatste plaats de (forensische) psychiatrie.
Zorgonderdelen die méér dan incidenteel worden ingezet moeten
betrokken worden bij het maken van ketenafspraken. Cliënten zijn
gebaat met een integraal aanbod, ongeacht de financieringsstroom
waaruit onderdelen bekostigd worden. Een traject dat binnen een
justitiële voorziening start moet bijvoorbeeld naadloos vervolgd kun-
nen worden in voorzieningen die door het zorgkantoor en/of de
gemeente gefinancierd worden.
04
UITVOERING (DRANG-) TRAJECTEN VERTAALD NAAR BENODIGDE ZORGONDERDELEN.In de ketenafspraken moet ook de beschikbaarheid van zorgonderde-
len verdisconteerd worden. De vraag “Wat is nodig om een x-aantal
drangtrajecten uit te voeren?” kon voor 2002 alleen via schatting
beantwoord worden.
In 2002 bleek de inzet van 139 zorgonderdelen nodig om 98 drang-
trajecten te realiseren (zie tabel 5). Zorgonderdelen zijn meestal na
elkaar (sequentieel), soms naast elkaar (parallel) ingezet. Doorstroom
op vrijwillige basis is niet meegeteld, omdat dit alleen via dossier-
onderzoek is te achterhalen.
• Er is een gedifferentieerd aanbod nodig en het aanbod moet integraal
zijn (alle leefgebieden bestrijken in het plan van aanpak).
• Gedifferentieerd aanbod: dat wil zeggen dat rekening moet worden
gehouden specifieke kenmerken van individuele deelnemers aan
drang- of dwangtrajecten:
• Aard van de verslavingsproblematiek en de ernst daarvan;
• Bijkomende problemen zoals psychiatrische stoornissen, zwakbe-
gaafdheid e.d.;
• De mate waarin betrokkene nog geïntegreerd is in de samenleving
(bijvoorbeeld met betrekking tot wonen en werken, schulden e.d.);
Traject: Dwangtraject
Aantal: 12 productinzet Producten per jaar
gem. per traject Bij 12 SOV-trajecten
Trajectbegeleiding SOV19 4 48
Onderzoek & Advies 2 24
Toezicht 1 12
Reïntegratieprogramma 0,2 2,4
Toeleiden zorg 0,25 4
Tabel 4. Inschatting benodigde JVZ-producten voor dwangtrajecten
18Een eenheid product ‘trajectbegeleiding’ is gelijk aan 6 maanden JVZ-trajectbegeleiding. Dit is altijdgekoppeld aan de uitvoering van andere producten met de mogelijkheid van uitloop van 6 maan-den in verband met nazorg.
19Trajectbegeleiding SOV is intensiever dan ‘gewone’ JVZ-trajectbegeleiding. Feitelijk valt toezichterbij in, maar in verband met eventuele voorwaardelijke oplegging nemen we het product toezichtook apart op.
Zorgonderdeel Positief Negatief Nog Totaal
afgesloten afgesloten20 lopend21
Opname & Diagnostiek 26 7 1 34
Intramuraal Motivatie Centrum 6 14 3 23
Ambulante behandeling 6 4 11 21
Klinische behandeling 4 4 7 15
Forensische Verslavingskliniek22 1 4 0 5
Psychiatrische kliniek 0 1 4 5
Poliklinisch forensische psychiatrie 2 4 5 11
Opvangvoorziening 3 0 2 5
Begeleid / beschermd wonen 8 8 4 20
56 46 37 139
20Dat wil zeggen dat betrokkene de bijzondere voorwaarden overtrad en door JVZ werd terug gemeldaan justitie. Bij afbreken van een traject in het kader van schorsing wordt de schorsing opgehevenen gaat betrokken dus alsnog in detentie. Wanneer het gaat om een voorwaardelijke straf wordteen zitting gepland om alsnog de ten uitvoerlegging van de straf te vorderen.
21Bij trajecten in het kader van een voorwaardelijke straf is de proeftijd over het algemeen twee jaar.Bij trajecten in het kader van schorsing voorlopige hechtenis vormt de zitting het moment waaropjustitie toetst of de bijzondere voorwaarden zijn nagekomen (voor zover cliënt niet al terug gemeldwas).
Tabel 5. Inzet van zorgplaatsen in drangtrajecten in 2002 (exclusief vervolg op vrijwillige basis)
107
KLINISCHE BEHANDELING
Diverse vormen van klinische behandeling – inclusief het IMC – wor-
den ingezet. Dit is heel specifiek terug te halen uit de registratie van
JVZ. Opvallend is dat ook behandeling in de (forensische) psychiatrie
wordt ingezet.
OPVANGVOORZIENINGEN
Het gegeven dat een aantal JVZ-cliënten in het kader van drang wer-
den toegeleid naar een opvangvoorziening, weerspiegelt mogelijk een
trend om niet altijd de oplossing te zoeken in een abstinentiegericht
programma.
BEGELEID / BESCHERMD WONEN
Woonzorg is opvallend veel ingezet in het kader van drangtrajecten.
Daaruit blijkt mogelijk dat de trajectbegeleiders JVZ al inspelen op het
plan om ervoor te zorgen dat aan drangcliënten meer expliciet de
gelegenheid wordt geboden om te reïntegreren of te rehabiliteren.
Onbekend is in hoeverre andere drangcliënten op vrijwillige basis
doorstromen naar woonzorg voorzieningen.
Woonzorgvoorzieningen moeten in de loop van 2003 / 2004 onder-
deel gaan vormen van de ketenafspraken. Voorzieningen die er zijn:
- Klinische Reso (De Grift, financiering zorgkantoor).
- Opstap (De Grift, financiering gemeente Arnhem).
- Macondo (De Grift, Passade en RIBW, financiering gemeente
Nijmegen).
- BW Arnhem (De Grift en RIBW, financiering gemeente Arnhem).
- Marislaan (De Grift, financiering gemeente Arnhem).
Incidenteel wordt ook toegeleid naar een RIBW-voorziening.
Onbekend is of er ook gebruik gemaakt wordt van (andere) woonbe-
geleiding buiten de verslavingszorg.
REÏNTEGRATIE / REHABILITATIE ALS ONDERDEEL VAN KETENAF-
SPRAKEN
In de Stuurgroep Reïntegratie van het project ketenmanagement zijn
voorbereidingen getroffen om ook het reïntegratieaanbod van de
gemeenten op te nemen in de systematiek van ketenafspraken.
06
Tabel 6.
Richtcijfers 2003 voor het aantal zorgplaatsen nodig voor drang-
trajecten en derde fase SOV
Gemiddeld bleek in 2002 per traject “1,5 zorgonderdeel” nodig (exclusief voortzetting op
vrijwillige basis!!)
OPNAME & DIAGNOSTIEK
Opvallend is dat Opname & Diagnostiek veel werd ingezet in 2002 en
met een hoog slagingspercentage. Op zich is die prestatie relatief. Ten
opzichte van bijvoorbeeld klinische behandeling is de duur van het
programma Opname & Diagnostiek erg kort (circa drie weken). Winst
is echter wel dat er - vaak voor het eerst – een goede indicatie voor
vervolgzorg gemaakt kan worden.
AMBULANTE BEHANDELING
In de registratie van JVZ is niet zichtbaar welke zorgeenheden spe-
cifiek worden ingezet. Het zou wel interessant zijn dit verder uit te
werken om zo inzicht te krijgen welke zorgeenheden passen bij deze
doelgroep. In aanvulling op de trajectbegeleiding van JVZ wordt soms
ook door de Zorg trajectbegeleiding ingezet. De trajectbegeleider JVZ
kan zich dan meer op afstand met de regie van het traject bezig hou-
den.
Zorgonderdeel Arnhem Nijmegen Totaal
Opname & Diagnostiek 16 16 32
Intramuraal Motivatie Centrum 10 10 20
Ambulante behandeling 10 10 20
Klinische behandeling 8 8 16
Forensische Verslavingskliniek 5 5 10
Psychiatrische kliniek 3 3 6
Poliklinisch forensische psychiatrie 5 5 10
Opvangvoorziening 3 3 6
Begeleid / beschermd wonen 15 15 30
75 75 150
22Forensische Verslavingskliniek (FVK) is beter bekend als Piet Roordakliniek (1ste fase) enBuitencentrum (2de fase). Net als bij de SOV is het de bedoeling dat in de gemeente van herkomstde 3de fase wordt uitgevoerd.
109
ARBEIDSINTEGRATIE OF SOCIALE ACTIVERING
De gemeenten willen instrumenten op het terrein van arbeidsintegra-
tie en sociale activering gericht inzetten voor de doelgroep van Drang
& Dwangtrajecten (onder voorbehoud van politieke besluitvorming).
Gedacht moet worden aan de aanbesteding van circa 50 trajecten per
gemeente, evenwichtig verdeeld over arbeidsintegratie en sociale
activering.
INKOMEN EN SCHULDHULPVERLENING
Deelnemers aan drang- dwangtrajecten hebben vaak lange tijd niet
(helemaal) op legale wijze in hun middelen van bestaan kunnen voor-
zien. Op een enkeling na zijn de cliënten aangewezen op een Abw-
uitkering. Zodra een cliënt (weer) reguliere inkomsten heeft, kan een
aanvang gemaakt worden met (eventuele) schuldsanering. Ook op dit
gebied moeten dus goede afspraken gemaakt worden.
OVERIGE LEEFGEBIEDEN / INTEGRALE VERSLAVINGSZORG
Gezien de veelal langdurige en complexe problematiek van verslaafde
veelplegers, zullen trajecten over een langere termijn interventies op
meerdere leefgebieden vragen. Het voert te ver om dit al op te nemen
in de ketenafspraken. Wel verdient bijvoorbeeld het plan van de poli-
tie in Nijmegen om drang- / dwangcliënten in de eindfase van het tra-
ject onder mentorschap van een gebiedsagent te plaatsen aandacht.
Tevens moet worden nagedacht over mogelijkheden om de voortgang
van trajecten op langere termijn te kunnen monitoren in het LCT (niet
alleen afbreukrisico, maar ook slagingskansen inzichtelijk maken).
DEELPROCESSEN ‘UITVOEREN TRAJECT’ EN ‘REÏNTEGRATIE’
LOPEN IN ELKAAR OVER
In figuur 2 zijn de deelprocessen 6 (uitvoeren drangtraject) en 8 (reïn-
tegratie) op een gedetailleerder niveau geschetst. Dit is onder voor-
behoud van het model dat de gemeenten en De Grift uiteindelijk
overeenkomen.
08
Dit houdt in dat:
• De gemeenten in elk geval uitvoering geven aan de 3de fase SOV
(contractuele verplichting).
• En daarnaast ook zorg dragen voor een integraal aanbod gericht op
reïntegratie / rehabilitatie van drangcliënten.
• De gemeenten willen de uitvoering van het integrale aanbod uitbe-
steden aan De Grift, cluster Maatschappelijke Rehabilitatie.
Vooralsnog zijn er te weinig gegevens voorhanden om de behoefte
aan voorzieningen in het kader van reïntegratie / rehabilitatie goed te
kwantificeren. Het gebruik dat in 2002 is gemaakt van woonzorg
voorzieningen geeft enig houvast, maar hierin is nog niet eventuele
doorstroom op vrijwillige basis meegenomen. Vanaf medio 2002 zou
systematisch in kaart gebracht moeten worden welke behoefte er is
op dit gebied. Als uitgangspunt zou daarbij gehanteerd moeten wor-
den dat t.a.v. 56 trajecten per gemeente perspectief op een integraal
aanbod gecreëerd moet worden. De inhoud van het aanbod zal ech-
ter verschillen naar gelang de zorgbehoefte en mogelijkheden en
bereidheid van de cliënt om ook zelf te investeren in een acceptabele
leefsituatie.
WOONZORG
Gericht inzetten van woonzorgvoorzieningen (diverse vormen van
begeleid/ beschermd wonen) zou naar verwachting vrij snel lacunes
boven tafel brengen. In totaal zijn er binnen De Grift 45 plaatsen in
woonzorgvoorzieningen (inclusief plaatsen die samen met andere
partners worden uitgevoerd). Het spreekt voor zich dat die niet exclu-
sief voor JVZ-cliënten kunnen worden ingezet. De behoefte aan
woonzorg is niet systematisch gemeten. Het lijkt er wel op dat met
woonzorg goede mogelijkheden gecreëerd worden om structuur aan
te brengen in de leefsituatie. Wanneer je dat royaal zou willen aan-
bieden in het kader van drang- en dwang, zullen er zeker méér plaat-
sen nodig zijn. Naar verhouding heeft de gemeente Arnhem in de
afgelopen jaren méér aanbod gecreëerd dan de gemeente Nijmegen.
Een deel van genoemde 45 plaatsen wordt gefinancierd door het
zorgkantoor.
111
7. RESUMÉ KETENAFSPRAKEN
10
Figuur 2. Deelprocessen “uitvoeren traject” en “reïntegratie”
verder gedetailleerd (onder voorbehoud)
AMBITIE
Wanneer je per gemeente 50 trajecten in een jaar start, zou je ook
bereid moeten zijn 50 trajecten per jaar af te ronden naar het eind-
doel “een acceptabele, stabiele leefsituatie.” Gezien het feit dat de
uitvoering van trajecten in praktijk met vallen en opstaan gepaard
gaat, zullen het in het algemeen niet dezelfde 50 personen zijn die in
één jaar instromen én uitstromen. Over meer jaren gezien zou het wél
realistisch kunnen zijn om net zoveel mensen (succesvol) te laten uit-
stromen als dat er instromen. Het kan in elk geval geen kwaad om dat
te ambiëren.
Stap en planning 2002
0.KANDIDAATSTELLING
Doelgroepinventarisatie op
naam elk kwartaal te actualise-
ren.
Resultaat 2002
Omvang doelgroep schommelt
in beide steden tussen 100-150,
actueel in beeld.
Planning 2003
Uitgaan van 100-150 kandida-
ten per stad. Voor exacte gege-
vens over de omvang van de
doelgroep is onderzoek nodig.
1.MELDING DOOR POLITIE
Per maand respectievelijk 12
(Arnhem) en 9 (Nijmegen) ver-
dachten aanmelden als kandi-
daat voor drang/dwang
Steekproef in Nijmegen over 6
aaneenvolgende maanden laat
zien dat er tenminste 6 meldin-
gen per maand zijn. In Arnhem
niet gemeten, maar er is vaak
contact tussen politie-JVZ-OM
in de voorgeleidingsfase.
Zorgen voor continuïteit in aan-
meldings-patroon , mikken op
12 tot 15 aanmeldingen per
maand. Steekproef nemen als
uit JVZ - gegevens blijkt dat de
aanmeldingen sterk achter blij-
ven.
2.VOORBEREIDING TRAJECTEN DOOR JVZ
JVZ moet ongeveer 14 trajecten
per maand in voorbereiding
nemen (resp. 8 en 6). Dat is
tweemaal zoveel als het aantal
in uitvoering te nemen trajec-
ten.
Het is niet helemaal duidelijk
hoeveel trajecten JVZ per
maand in voorbereiding neemt.
Wel blijkt dat ? van de voorstel-
len die in het kader van vroeg-
hulpinterventie worden gedaan,
gerealiseerd worden. Het advies
uit de vroeghulpinterventie
blijkt een goed voorspeller voor
het uitvoeren van drangtrajec-
ten. Van andere vormen van
onderzoek & advies is het niet
bekend. Handhaven veronder-
stelling.
Per gemeente per maand 8 tot
10 nieuwe trajecten in voorbe-
reiding nemen (uitvoeren onder-
zoek & advies en toeleiden naar
zorg).
3.VOORBEREIDING TRAJECTEN DOOR OM
OM moet ongeveer 14 trajecten
per maand in voorbereiding
nemen (resp. 8 en 6). Dat is
tweemaal zoveel als het aantal
in uitvoering te nemen trajec-
ten.
Dit is niet te meten, maar uit
stap 2 is af te leiden dat er geen
opvallende discrepantie is tus-
sen voorbereiding JVZ en voor-
bereiding OM.
Per gemeente per maand 8 tot
10 nieuwe trajecten in voorbe-
reiding nemen (overwegen inzet
dranginterventie of voorberei-
den vordering SOV).
113
BIJLAGE 8 Samenvatting van het verkennend onderzoeken de literatuurstudie
In het najaar van 1999 startte binnen het Ontwikkelcentrum Sociaal
Verslavingsbeleid het project ‘Ketenzorg, casemanagement, traject-
matig werken’. De omvangrijke titel geeft al aan dat het project geen
eenduidige focus had met een afgebakend doel. Het begon als een
zoekproces en dit zoekproces is op dit moment zeker nog niet afge-
rond.
Het project concentreert zich rond de vraag: hoe krijgen en houden
wij verslaafden met langdurige meervoudige problemen in zorg die bij
hen past en die resulteert in een bevredigend evenwicht tussen hun
keuze van leven en de omgeving. Cliënten passend in zorg houden
betekent niet alleen het juiste aanbod aan interventies c.q. ‘zorgmo-
dules’ bieden maar vooral ook de overgangen tussen de verschillende
zorgmodules of tussen de zorg en de strafrechtketen goed geleiden
en coördineren.
Er zijn voorzieningen in alle maten en soorten, wel of niet in een vrij-
willige setting, en er wordt uitbundig gebruik van gemaakt. De dag-
en nachtopvang zit vol, de methadonpost puilt uit, er zijn wachtlijsten
voor de Intramurale Motivatie Centra, maar de problemen blijven. De
politie weigert nog langer als sociaal vangnet te fungeren, de crisis-
diensten draaien dol, het is eerder regel dan uitzondering dat een cli-
ënt acht time-out opnames in één jaar heeft. Blijkbaar valt de doel-
groep steeds weer in een gat.
Naar analogie van de psychiatrie zetten de instanties nieuwe midde-
len in: er worden casemanagers aangesteld, bemoeizorgers, mento-
ren, zorgbemiddelaars, zorgmanagers en zorgcoördinatoren. Zij moe-
ten voor (al dan niet expliciet benoemde) doelgroepen de continuïteit
en afstemming van de zorg regelen, zij moeten zorgen dat de cliënt
aan de begintermen van de voorzieningen voldoet of andersom, zij
moeten de cliënt verleiden en verlokken tot het aangaan van een
hulpverleningsrelatie en zij sporen hem weer op wanneer hij uit het
zicht verdwijnt. Er worden successen geboekt - cliënten zijn beter in
beeld - maar binnen de kortste keren zijn de caseloads van de case-
managers en mentoren dichtgeslibd.
12
7.UITVOEREN DWANGTRAJECTEN
Planning: max 14 SOV plaatsen
(1ste en 2de fase) kunnen al in
gebruik genomen worden.
Exacte planning is nog niet
mogelijk, omdat er geen erva-
ring is met doorlooptijden e.d.
6 dwangtrajecten, 4 in Arnhem
en 2 in Nijmegen.
Is nog niet goed te plannen
omdat er nog niet zoveel te
zeggen is over de gemiddelde
doorlooptijd fase 1 en 2. Als
richtlijn hanteren dat per
gemeente 1 keer in de twee
maanden een nieuw SOV-traject
zou moeten kunnen starten.
Dus 6 trajecten per jaar ( waar-
bij voor Nijmegen een inhaal-
slag is verdisconteerd).
4. FPD RAPPORTEERT
Ca 3 maal per maand rapporte-
ren in relatie tot indicatie voor
SOV-maatregel.
Ongeveer 1 op 2 vragen over
indicatie voor SOV-deelname
leidt tot advies (eerst) voor een
ander traject te kiezen. Er
kwam echter minder dan 1,5
keer per maand een plek vrij in
SOV.
Per gemeente ongeveer 1 keer
per maand.
5.RM ZET DRANG- / DWANGTRAJECT IN
GANG
Is vanzelf bekend als 6 en 7
bekend zijn, tenzij ‘opgelegde’
trajecten niet uitgevoerd zouden
worden, hetgeen –voor zover
bekend - niet aan de orde is.
Norm is gelijk aan norm voor
stap 6 en 7. Signaleren als er
discrepantie is.
6.UITVOEREN DRANGTRAJECTEN
Planning 2002: 70, 40 voor
Arnhem en 30 voor Nijmegen.
98 drangtrajecten, 53 in
Arnhem en 45 in Nijmegen.
100 drangtrajecten, 50 in elk
van de steden
8.UITVOEREN REÏNTEGRATIE
Nog geen concrete planning
mogelijk voor 2002.
Van drangtrajecten in 2002 is
24 % afgesloten met de consta-
tering dat betrokkene zich aan
de voorwaarden van justitie
hield.
Voor < 56 personen per jaar
per gemeente een integraal
reïntegratieaanbod beschikbaar
maken (24 % / meer komt in
aanmerking voor vervolgaan-
bod)
115
2. Wat is er in de literatuur bekend over casemanagement voor langdu-
rig verslaafden en wat is er onderzocht en bekend over effectiviteit
van verschillende modellen voor casemanagement?
Er werden twee acties in gang gezet: een verkennend onderzoek (lite-
ratuurverwijzing 1) en een literatuuronderzoek (literatuurverwijzing 2).
HET VERKENNEND ONDERZOEK
Om de eerste vraag te beantwoorden werd op basis van literatuur,
praktijkervaring en praktijkevaluaties een model voor planmatig
methodisch hulpverlenen beschreven om grip te krijgen op het begrip
trajectmatig werken. (231). Dit vormde vervolgens de basis voor een
aantal interviews met trajectbegeleiders. Het model bevat 8 functies
die in een repeterende cyclus het begrip trajectmatig werken dekken:
• Signalering.
• Verleiding.
• Toeleiding.
• Assessment (het verzamelen van relevante gegevens voor de hulpver-
lening)planning (een zorgplan opstellen).
• Linking (het aan elkaar koppelen van onderdelen van het plan).
• Monitoring (het volgen van de cliënt).
• Evaluatie.
• Hersignalering.
• Etc.
Belangrijk in het model is dat de functies niet noodzakelijkerwijs door
een en dezelfde persoon uitgevoerd worden. Het signaleren en verlei-
den kan door een veldwerker gebeuren die vervolgens de cliënt over-
draagt aan degene die het zorgplan opstelt en op de uitvoering toe-
ziet. Essentieel voor het slagen van trajectmatig werken is dat er
samenwerking is op het niveau van medewerkers van de verschillen-
de instellingen of afdelingen, op het niveau van teams en op het
niveau van bestuurders van instellingen. Belangrijk is dat de hele
keten in trajecten denkt en niet slechts één partij. Dat er samenwer-
kingsafspraken zijn over garantieplaatsen, dat elke schakel zich ver-
antwoordelijk voelt voor het geheel. Het mag niet zo zijn dat één
schakel de keten verbreekt - bijvoorbeeld door de cliënt uit het pro-
gramma te zetten omdat hij/zij zich niet aan de regels houdt - zonder
14
Er worden ook andere ‘vormen’ bedacht: trajectbegeleiders (zowel in
de justitiële verslavingszorg als in de vrijwillige verslavingszorg). Deze
trajectbegeleiders hebben de taak om cliënten ‘in traject‘ te krijgen,
verder te denken dan de politiecel, de alternatieve straf of de volgen-
de time-out of IMC opname. Zij moeten richting geven aan de grilli-
ge zorgbehoefte van de cliënt zodat daar een opgaande lijn in komt.
Zij moeten zowel bij cliënten als bij de instanties het denken in trajec-
ten ‘inmasseren’. Zij moeten evenals de casemanagers zorgen voor de
continuïteit en afstemming van de zorg, zij moeten ook zorgen dat de
cliënt aan de begintermen van de voorzieningen voldoet of andersom,
zij moeten eveneens de cliënt verleiden en verlokken tot het aangaan
van een hulpverleningsrelatie en zij sporen hem weer op wanneer hij
uit het zicht verdwijnt. Maar vooral moeten zij een stap vooruit den-
ken en sturing geven aan het proces. De trajectbegeleiding staat of
valt met de aanwezigheid en beschikbaarheid van geschikt aanbod
dat voldoende kleine stapjes bevat om een opstap te vormen naar een
structurele oplossing: een voor cliënt en omgeving acceptabele maat-
schappelijke participatie.
Door de bemoeienissen van de trajectbegeleiders ontstaan er logische
trajecten in de zorg. Instellingen gaan vaste afspraken maken met
elkaar over de invulling van de zorg en de toelating van de doelgroep
tot de zorg. Op die manier ontwikkelen zich langzaam maar zeker
stukjes van ketens.
Maar wat gebeurt daar nu precies?
Doen trajectbegeleiders andere dingen dan casemanagers? Of heb-
ben ze met andere doelgroepen te maken? Heeft het zin om dit
onderscheid te maken, of zijn het alleen maar woorden? Wat maakt
dat het ene project wel bevredigend verloopt en het andere meteen
dichtslibt? Hoe kunnen we zorgen dat we van elkaars expertise
gebruik maken? Wat is in welke situatie de beste vorm, wat heeft de
meeste kans van slagen? Wat biedt het meeste perspectief voor de
cliënten? Dit zijn de vragen waarmee het project in 1999 startte.
De eerste resultaten van het praktijkonderzoek en de literatuurstudie
Twee vragen moesten om te beginnen beantwoord worden om hel-
derheid in de materie te brengen.
1. Wat houdt trajectmatig werken in de verslavingszorg in en wat doen
trajectbegeleiders? Wat zijn de overeenkomsten en verschillen met
casemanagement? 23 De cijfers verwijzen naar de corresponderende cijfers in bijlage 8: geraadpleegde bronnen
117
De conceptuele verheldering is in de praktijk niet gevonden. Er is – op
basis van de huidige praktijk - geen helder onderscheid te vinden tus-
sen casemanagement en trajectmatig werken.“ De verzamelde infor-
matie lijkt erop te wijzen dat, net als in de psychiatrie, men in de ver-
slavingszorg verschillende termen gebruikt voor gelijksoortige praktij-
ken terwijl voor andersoortige praktijken soms dezelfde term in
omloop is.” (1). Wel is de verwarring in kaart gebracht en zijn de ster-
ke en zwakke plekken in de verschillende praktijksituaties blootge-
legd.
Een beknopte samenvatting van de resultaten:
• De verschillende functies worden wel herkend door de geïnterviewde
hulpverleners maar er is onduidelijkheid over wie welke functie uit-
voert en wat de functies qua taken inhouden. Ook zijn er geen vast-
gestelde methodieken voor de functies.
• Het vindplaatsgerichte werken: signaleren, verleiden/actief benade-
ren, toeleiden is methodisch niet goed ontwikkeld, en niet of nauwe-
lijks beschreven. Er is geen structurele afstemming, er zijn geen struc-
turele afspraken tussen veldwerk en trajectbegeleiders.
• Zorgplanning is nog onderontwikkeld. Er vinden te veel ad hoc beslis-
singen plaats in de sturing van het traject. Dit geeft problemen in de
afstemming en samenwerking.
• Cliënten krijgen met teveel hulpverleners te maken en worden niet
betrokken bij de zorgplanning.
• De praktijken verschillen onderling qua afbakening van de doelgroep
maar ook in de mate waarin de werkers zelf hulpverlenende taken uit-
voeren.
• Er zit een kloof tussen bevoegdheden en verantwoordelijkheden. Het
ontbreekt trajectbegeleiders aan de bevoegdheid om cliënten te kun-
nen plaatsen of sturing te geven aan acties van andere hulpverleners.
Voorwaarden voor verbetering van de praktijk zijn:
• Een duidelijke operationalisering van taken en verantwoordelijkhe-
den. Een beschrijving van wie wat waar wanneer hoe doet.
• Een voor de doelgroep bruikbare zorgplansystematiek.
• Een passend en beschikbaar aanbod.
• Vastgestelde bevoegdheden.
HET LITERATUURONDERZOEK
Om de tweede vraag te beantwoorden - wat is er bekend over case-
management voor langdurig verslaafden en wat is er onderzocht over
16
de trajectbegeleider te informeren of te zorgen voor een vervolg.
In de praktijk van de justitiële verslavingszorg geeft de reclasserings-
werker richting aan de gang van de cliënt door twee ketens: de zorg-
keten en de strafrechtketen (waarbij de strafrechtketen vaak belang-
rijke beslissingen neemt die het traject beïnvloeden); de reclasserings-
werker geeft door zijn adviezen ook sturing aan de beslissingen van
de Rechterlijke Macht, zorgt voor de aansluitingen en houdt contact
met de cliënt en de uitvoerende hulpverlening, maar voert veel van de
zorg niet zelf uit. De zorg wordt uitgevoerd in het IMC, in de kliniek,
in het woon-werkproject of anderszins. Het product trajectbegelei-
ding is in het handboek Reclassering gedefinieerd als het organiseren
en coördineren van het traject voor een reclasseringscliënt waardoor
de begeleiding, het overzicht en de afstemming rond een cliënt wordt
verzekerd en de continuïteit van het traject wordt gewaarborgd.
De acht genoemde functies zijn niet nieuw. Assessment, planning, lin-
king en monitoring zijn bekend uit de handboeken voor hulpverle-
ning. Met andere woorden het zijn normale functies die bij planmatig
methodisch werken horen. Signaleren, verleiden en toeleiden zijn
functies die bekend zijn uit de bemoeizorgliteratuur. De verwarring
met zorgcoördinatie, casemanagement en bemoeizorg ligt dan ook
voor de hand.
Het verkennend onderzoek naar trajectmatig werken in de versla-
vingszorg startte eind oktober 1999 en werd uitgevoerd door het
Trimbos-instituut (1). Er werden interviews afgenomen bij 17 werkers
van 5 verslavingszorginstellingen en er werden 2 trajecten van cliënten
in kaart gebracht door middel van interviews met cliënten en betrok-
ken hulpverleners. De geïnterviewde werkers in de 5 praktijksituaties
hebben functies die ofwel de naam trajectbegeleider dragen ofwel qua
inhoud op trajectbegeleiding lijken. De benaming voor de functies is:
trajectbegeleider, zorgcoördinator, of medewerker outreachend team.
Het probleem bij alle praktijksituaties is dat er geen modelpraktijk
bestaat waaraan de eigen praktijk getoetst wordt. Er is geen consen-
sus over terminologie of inhoud. De verwachting van de initiators van
het onderzoek was dat het mogelijk was om, ongeacht het gebrek
aan consensus over de terminologie, de inhoud van de praktijken te
ordenen binnen de acht functies en zodoende wel een helder beeld
te krijgen over wat trajectbegeleiders doen.
119
cliënt toegang te krijgen tot de benodigde hulp en bronnen.’ De case-
manager hanteert zelf meestal geen actieve outreachende benadering.
Dit is bij de andere modellen wel het geval.
• Het strength-based model met de focus op de sterke kanten en moge-
lijkheden van cliënt en het zelfoplossend vermogen.
• Het Assertive Community Treatment model (ACT): “casemanagers
coördineren de zorg en spannen zich daarnaast in cliënten die vaardig-
heden te leren die zij nodig hebben om zelfstandig te leven.”
Familieondersteuning en crisisinterventie behoren ook tot de taken van
de casemanager.
• Het intensive casemanagement model (ICT). Dit is een variant van het
ACT met name voor veelgebruikers van zorg.
• Het clinical casemanagement model waarbij de casemanager als rol-
model en therapeut fungeert.
Het ACT is het enige model waarvoor duidelijke criteria zijn opgesteld
qua structuur, organisatie en inhoud: hoe meer een programma vol-
doet aan deze criteria hoe beter de resultaten zijn (2). Een greep uit de
criteria:
kleine caseload: 1 werker op 15 cliënten; duidelijke in- en exclusiecri-
teria; hulpverlening van onbeperkte duur; verantwoordelijkheid voor
crisisopvang 24 uur per dag; verantwoordelijkheid voor opnames in
ziekenhuis, psychiatrie, time out, opvang etc.
KNELPUNTEN
Naast de constatering dat er in de literatuur veelal sprake is van een
onheldere beschrijving van het onderzochte casemanagement en daar-
mee onduidelijk blijft van welke varianten sprake is, worden er een
aantal belangrijke knelpunten gesignaleerd:
• De tijdverslindende en niet zelden weinig succesvolle activiteit om ver-
slaafden te overreden in zorg te gaan en in zorg te blijven en hen te
koppelen aan voorzieningen.
• De moeite die hulpverleners en cliënten hebben met het overdragen of
afbouwen van het contact.
• De onrealistische verwachtingen van casemanagers en van cliënten (2).
18
de effectiviteit van de verschillende casemanagement modellen? -
heeft het Trimbos-instituut in opdracht van GGZ Nederland een litera-
tuurstudie uitgevoerd naar casemanagement voor langdurig verslaaf-
den met meervoudige problemen (2). De studie had twee doelstellin-
gen: op basis van literatuur beschrijven van de typen interventies die
onder de noemer casemanagement plaatsvinden en, voor zover
mogelijk, vaststellen van de effectiviteit van dit casemanagement. Er
is tot op heden nauwelijks onderzoek gedaan naar casemanagement
in de verslavingszorg. Kennis en ervaring komen voornamelijk uit de
psychiatrie.
OMSCHRIJVING
Casemanagement wordt vaak als laatste redmiddel ingezet om speci-
fieke doelgroepen beter te bereiken, de zorg beter op elkaar af te
stemmen, om overlast te beperken of om recidive te beperken. De ver-
wachtingen zijn hooggespannen terwijl er geen eenduidige operatio-
nele definitie bestaat van wat casemanagement inhoudt en hoe het
georganiseerd moet worden. Er ontbreken gestandaardiseerde proce-
dures en protocollen. De verschillende programma’s ‘casemanage-
ment’ zijn dan ook niet te vergelijken. De doelstelling is meestal ver-
betering van het bereik van een specifieke doelgroep (daklozen, straat-
prostituees, kinderen van verslaafde ouders, risicogroepen of verslaaf-
den met een psychiatrische stoornis); verbetering van de zorg voor
deze doelgroep en van de continuïteit in de zorg. De achterliggende
visie kan behoorlijk verschillen: er zijn projecten waarbij men uitgaat
van de visie dat casemanagement een relatief korte en tijdelijke inter-
ventie is waarna de draad weer opgepakt wordt door de verslaafde
zelf of door de reguliere hulpverlening waar ze toch al in zorg zijn.
Anderen gaan ervan uit dat het casemanagement voor onbepaalde tijd
nodig zal zijn gezien de chronische aard van de verslaving en alle bij-
komende problemen. Explicitering van de visie is dan ook een van de
voorwaarden om een project te doen slagen (zie verder in dit hoofd-
stuk bij de voorwaarden).
In het rapport van het Trimbos-instituut worden de diverse varianten
van casemanagement beschreven qua functies, taken, principes en
model, personeel en caseload. Er zijn verschillende modellen te onder-
scheiden:
• Het makelaarsmodel waarbij de casemanager zich beperkt tot ‘het
identificeren van de behoeften en problemen van cliënten en helpt de
121
de uitkomsten van de studies op enige evidentie voor een positief
effect van casemanagement voor met name dakloze en psychiatrische
verslaafden. Er worden verbeteringen aangetroffen in de onderzoch-
te condities zoals gezondheid, middelengebruik, sociaal functioneren
en woonsituatie. Niet altijd is duidelijk welke rol het casemanagement
daarin speelt. Duidelijk is dat casemanagement het hulpverleningscon-
tact bevordert qua duur en intensiteit. Dit wordt gezien als een posi-
tief prognostisch gegeven.
In de praktijk worden casemanagementprojecten nogal eens ingezet
om het zorggebruik juist minder intensief (efficiënter) te maken of in
goede banen te leiden (2). Nog een reden om de vraag te stellen welk
probleem er opgelost moet worden en of casemanagement, in welke
vorm dan ook, daar de juiste oplossing voor is.
CONCLUSIES
De verslavingszorgpraktijken in Nederland kennen bijzonder veel vari-
anten van trajectmatig werken en/of casemanagement. Het is ondoen-
lijk en zeker te vroeg om praktijken een passend label mee te geven.
De basisfuncties zijn voor een groot deel hetzelfde:
• Assessment (gegevensverzameling), beoordeling van problemen,
behoeften en mogelijkheden van cliënten.
• Planning ofwel het opstellen van een zorgplan.
• Toeleiden naar, koppelen en coördineren van zorg/ diensten /opvang
• Volgen, evalueren en bijstellen van de zorg.
Het actief traceren van en contactleggen met cliënten en het opbouwen
van een vertrouwensrelatie is een essentiële voorwaarde voor casema-
nagement en trajectmatig werken en tevens een van de knelpunten die
zowel bij bestaand trajectmatig werken als bij casemanagementpro-
gramma’s zijn gesignaleerd: men is er niet voor toegerust of er vindt
geen overdracht plaats. Voor specifieke doelgroepen verslaafden met
meervoudige langdurige problemen worden aparte projecten ingericht.
Soms dragen die het label casemanagement, soms het label bemoei-
zorg. Uit het onderzoek blijkt dat er specifieke methodieken en kwa-
liteiten nodig zijn om dit outreachende werk voor verslaafden met meer-
voudige langdurige problemen te verrichten. Ook hier gelden de voor-
waarden dat duidelijk moet zijn wat de in- en exclusiecriteria zijn, tot
hoever de interventie reikt of hoe intensief de zorg is die geboden wordt,
hoe groot de caseload kan zijn en waar de uitstroom naar toe moet.
20
VOORWAARDEN VOOR SUCCES
Bij de keuze voor een bepaald model of ontwerp van een casemana-
gementpraktijk is de belangrijkste vraag: “Wat is het probleem en is
casemanagement wel de juiste oplossing voor dit probleem?”
Vervolgens is de vraag: “Welke vorm van casemanagement is de
meest haalbare oplossing voor het probleem en welke verwachtingen
passen daarbij.”
Voorwaarden voor succes zijn:
• Een probleem analyse en omschrijving van doel en missie.
• Een zorgvuldige implementatie waarbij van tevoren is uitgekristalli-
seerd wat de doelgroep is, wat het doel is, de missie, hoe groot de
caseload kan zijn, wat de begrenzing van de interventie is.
• Uitwerking van de taken, verantwoordelijkheden en profiel van de
casemanagers, de relatie met andere programma’s en voorzieningen,
indicatiecriteria en in- en uitstroom. Dit alles kan het beste beschreven
worden in de vorm van een handboek of protocol.
• Een gegarandeerde financiering van tenminste 4 jaar.
• Heldere functieomschrijvingen, gelegenheid voor methodiekontwik-
keling, training, overleg.
• Communicatie en informatie naar andere onderdelen van de keten.
• Formele bevoegdheden voor de casemanagers.
• Een samenhangend netwerk van voorzieningen met voldoende draag-
vlak: bindende afspraken op alle essentiële onderdelen van de hulp-
en dienstverlening. ‘Er moet sprake zijn dan wel serieus gewerkt wor-
den aan een zekere system readiness’ (2).
• Een inventarisatie van de hiaten in het aanbod en het opvullen van
deze hiaten: bijvoorbeeld noodopvang, time out voorzieningen en
vooral voor dak- of thuisloze verslaafden een continuüm aan woon-
zorgvormen;.Een registratiesysteem waarbij de cliënt gevolgd kan
worden door de keten heen met in acht name van de bescherming
van de persoonlijke levenssfeer.
EFFECTEN
De literatuurstudie naar effecten van casemanagement bij langdurig
verslaafden betreft uitsluitend buitenlandse effectstudies aangezien
Nederlandse studies ontbreken. Er is onderscheid gemaakt tussen
casemanagement voor verslaafden, dakloze verslaafden en verslaaf-
den met ernstige psychische stoornissen. Over het algemeen wijzen
123
Er is op basis van het voorgaande gekozen voor 3 praktijkexperimen-
ten:
1. Een praktijkexperiment casemanagement met de focus op succesfac-
toren waarbij een formatieve evaluatie van enkele veelbelovende
casemanagementprogramma’s zal plaatsvinden. In de verdere toe-
komst kan dan een effectstudie van deze praktijken of een selectie
daaruit plaatsvinden. In dit praktijkexperiment is een conceptuele ver-
heldering meegenomen.
2. Een praktijkexperiment trajectmatig werken met de focus op de kop-
pelingen en aansluitingen tussen de onderdelen van de zorgketen en
de strafrechtketen, door het ontwikkelen van een methodiek voor
procesmanagement en het herontwerpen van besturingsmechanis-
men en communicatiemodellen voor die keten. Het geheel moet
resulteren in een handleiding voor trajectmanagement in complexe
situaties en we hebben gekozen voor de JVZ als voorbeeld.
3. Een praktijkexperiment bemoeizorg met de focus op methodiekont-
wikkeling. Aan welke professionele eisen wat betreft kennis, houding
en vaardigheden van de betrokken medewerkers dient effectieve en
efficiënte hulpverlening aan langdurig verslaafden met meervoudige
problemen te voldoen? Wat is de meerwaarde van outreachende
hulpverlening vergeleken met situaties waarbij geen gecoördineerde
inspanning op dit gebied wordt ondernomen?
Het nu voorliggende rapport, de handreiking trajectmatig werken, is
het eerste resultaat van het praktijk ontwikkel experiment trajectma-
tig werken.
22
Het hangt af van het gekozen model in hoeverre de therapeutische en
dienstverlenende taken door de werkers zelf worden uitgevoerd en
waar die uit bestaan.
Het is zeer wel mogelijk om trajectmatig te werken en daarbij op
geschikte momenten casemanagement en/of bemoeizorg als pro-
gramma in te zetten of toe te passen.
De drie termen: casemanagement, trajectmanagement en bemoei-
zorg staan voor praktijken die onderling grote gelijkenis kunnen ver-
tonen en wellicht dezelfde lading dekken maar waarbij het accent en
de focus op verschillende functies liggen:
• de term trajectmatig werken gebruiken we voor ‘activiteiten die pri-
mair zijn bedoeld voor het bewerkstelligen van soepele aanmeldin-
gen, overgangen en aansluitingen voor verslaafden naar vormen van
zorg, zowel binnen als buiten de verslavingszorg waarbij sprake is van
sturing in een bepaalde richting (traject)’ (1). Trajectbegeleiding zoals
wij hier formuleren is dus geen specifiek zorgprogramma voor een
specifieke doelgroep cliënten, maar dient altijd aan de orde te zijn
waar sprake is van meervoudige problematiek.
• de term casemanagement reserveren wij voor een specifiek aanbod
(=zorgprogramma) voor een specifieke groep cliënten. Cliënten wor-
den actief benaderd, krijgen een geïntegreerd pakket aan diensten en
opvang, en als gebruik wordt gemaakt van aanbod van buiten dit case-
managementprogramma dan is er ook sprake van zorgcoördinatie.’ (1)
• bemoeizorg reserveren we voor de outreachende werkwijze: ‘de uit-
voerende medewerker zoekt de probleemgevallen actief op en tracht
hen te bewegen op een hulpaanbod in te gaan. Tevens tracht de wer-
ker het netwerk van voorzieningen zodanig te beïnvloeden dat er
sprake is van een op de specifieke problematiek van de cliënt toege-
sneden hulpaanbod.’ (4)
HET VERVOLG
Uit de eerste fase van het project ‘ketenzorg, casemanagement, tra-
jectmanagement’ komt naar voren dat verdere verduidelijking en
standaardisatie van terminologie binnen de verslavingszorg noodza-
kelijk is willen we eenduidige programma’s en protocollen voor keten-
zorg kunnen ontwikkelen.
125
wat het doel is en welke informatie eruit gaat en erin gaat. Het is een
manier om onduidelijkheden en knelpunten in de praktijk aan te pak-
ken en gereedschap mee te geven om het proces beter in te richten.
De voorbeeldpraktijk die we kiezen moet een praktijk zijn die alles te
maken heeft met trajectmatig werken, die veel voorkomt in de ver-
slavingszorg, die relevant is voor de doelgroep langdurig verslaafden
met meervoudige complexe problematiek en die sterk in ontwikkeling
is. Met andere woorden: een praktijk die als voorbeeld casus veel
informatie voor anderen oplevert.
In onderstaande probleemstelling maken we duidelijk waarom we kie-
zen voor de praktijk van de justitiële verslavingszorg in het arrondis-
sement Arnhem.
PROBLEEMSTELLING
In de verslavingszorg worden vaak trajectbegeleiders, outreachende
werkers of casemanagers ingezet met de opdracht om langdurig ver-
slaafden met meervoudige problemen ‘in traject te krijgen’. Dit traject
kent meestal een of meerdere fasen waarbij ook justitie in beeld
komt. De aansluitingen tussen de vrijwillige zorgketen, de justitiële
zorgketen en de strafrechtketen zijn ingewikkeld en zorgen vaak voor
vertraging en mislukking.
Andersom wordt vanaf het midden van de 90’er jaren binnen de justi-
tiële verslavingszorg getracht om harddruggebruikers die veel delicten
plegen via drang in de zorg te krijgen. Er wordt in dit kader samen-
gewerkt met politiefunctionarissen en officieren van justitie om tussen
het moment van aanhouding door de politie en behandeling van de
zaak ter zitting van de rechtbank de cliënt in de gelegenheid te stel-
len een hulpaanbod te accepteren. Door het stellen van bijzondere
voorwaarden bij een schorsing van voorlopige hechtenis, aanhouding
van de zaak of anderszins, wordt een situatie gecreëerd waarin de
officier van justitie onmiddellijk kan ingrijpen wanneer betrokkene
zich onttrekt aan het zorgplan dat met hem is opgesteld.
De justitiële verslavingszorg wijst aan betrokkene een trajectbegelei-
der toe, die de cliënt volgt en de onderdelen van het zorgplan kop-
pelt.
Sinds kort is het bovendien mogelijk dat de rechter harddrugverslaaf-
den de maatregel Strafrechtelijke Opvang Verslaafden oplegt. De
maatregel SOV is voorlopig ingesteld in de vorm van een zesjarig
24
BIJLAGE 9Samenvatting van de projectopzet van hetpraktijkontwikkelexperiment trajectmatigwerken
Trajectmatig werken is een diffuus concept zoals we gezien hebben in
de voorbereidende studie. Ook het literatuuronderzoek naar casema-
nagement en trajectmatig werken biedt geen houvast voor de prak-
tijk van trajectmatig werken. Er zijn geen beschikbare onderzoeken en
er zijn geen praktijkbeschrijvingen. In dergelijke situaties kiest men
vaak voor het beschrijven van casussen om greep te krijgen op de
praktijk. Al beschrijvend kan men zich bezinnen op het handelen en
het handelen verbeteren. Op basis hier van komt men tot beschrijvin-
gen die de titel ‘voorbeeld praktijk’ en in een later stadium ‘professi-
onele consensus’ dragen. Een dergelijke route willen wij in dit prak-
tijkontwikkelexperiment volgen. We kiezen voor het beschrijven van
een voorbeeldpraktijk, tijdens het beschrijven komen knelpunten naar
voren. Deze knelpunten en de oplossingen daarvoor vormen samen
met de praktijkbeschrijving de basis voor een handreiking voor ande-
re vergelijkbare praktijken.
Het beschrijven van de voorbeeldpraktijk kan op vele manieren. Bij de
ontwikkeling van cliëntgerichte interventies ligt de focus meestal op
het professionele handelen, de methodiek. Het gaat bij trajectmatig
werken echter vooral om het managen van trajecten en minder om de
methodiek bij het verlenen van zorg. Het gaat vooral om de koppe-
lingen en aansluitingen tussen onderdelen van een (zorg) proces. Het
ligt dan ook voor de hand een manier van praktijk beschrijving te kie-
zen die juist het procesmatige belicht. We moeten hiervoor naar de
bedrijfskunde.24
Bedrijfsmatige procesbeschrijving is een methode om de praktijk te
beschrijven in onderdelen die op elkaar moeten aansluiten. Van elk
stukje van het proces wordt duidelijk wie ervoor verantwoordelijk is,
24Er is een methode van procesbeschrijving ontwikkeld door ir. M. van Hees, bedrijfskundige werk-zaam bij bureau CQ procesmanagement. GGZ Nederland heeft deze methode landelijk onder deaandacht gebracht van de GGZ instellingen.
127
samenwerking plaats met de ‘zorg- en strafrechtketens’ in Limburg,
Brabant en Oost-Nederland. De Grift, Novadic, Tactus en het CAD
Limburg hebben gemeenschappelijke belangen bij het inbouwen van
het ‘stepped care’ principe in het zogenoemde drang- en dwangbe-
leid. De Grift trekt gezamenlijk met Novadic en CAD Limburg op in de
methodiekontwikkeling ten behoeve van trajectbegeleiding in het
kader van SOV. Tactus en De Grift voeren op dit moment een project
uit, waarin op basis van casuïstiekbespreking beslisregels worden ont-
wikkeld voor de toewijzing van drang-/ dwangmodaliteiten. In beide
projecten zijn officieren van justitie van het arrondissement Arnhem
actief betrokken. De verschillende genoemde projecten versterken
elkaar.
VRAAGSTELLING VAN HET PROJECT
Is door middel van het beschrijven en herontwerpen van processen
het traject dat criminele harddruggebruikers doorlopen binnen de
strafrechtketen enerzijds en de zorgketen anderzijds beter te man-
agen? Is daarmee de bestaande praktijk van samenwerking tussen
justitie en verslavingszorg te verbeteren en te borgen?
DOELSTELLING VAN HET PROJECT
Het ontwikkelen van een handreiking voor de invoering van traject-
matig werken binnen de justitiële verslavingszorg
De focus wordt gericht op de koppelingen en aansluitingen tussen de
onderdelen van de zorgketen en/of de strafrechtketen. Uiteindelijk
doel van dit experiment is het daadwerkelijk verbeteren van trajecten.
PLAN VAN AANPAK
Fase 1: voorbereidend onderzoek
Deze fase is afgerond. Een samenvatting van het voorbereidend
onderzoek is in hoofdstuk 1 weergegeven.
Fase 2: het ontwikkelen van een handreiking voor de invoering
van trajectmatig werken
2.1. Praktijkbeschrijving
De belangrijkste actoren in het proces worden geïdentificeerd:
26
experiment, waarin een tiental steden participeert. In het arrondisse-
ment Arnhem is de implementatie van deze maatregel in de gemeen-
ten Arnhem en Nijmegen aangegrepen om de bestaande ketenben-
adering te verbeteren. De justitiële verslavingszorg is binnen deze
ketenbenadering een centrale schakel. In de praktijk lopen medewer-
kers van de justitiële verslavingszorg echter tegen talloze knelpunten
aan. Trajecten zijn moeilijk stuurbaar zowel door de complexe proble-
matiek van betrokken cliënten als door gebreken in toegankelijkheid
en afstemming van verschillende zorgonderdelen en reïntegratievoor-
zieningen.
In de verslavingszorg wordt gewerkt met interventies die verschillen in
duur en intensiteit vanuit de stepped care gedachte: die interventie
inzetten die op dit moment met deze cliënt het meeste oplevert met
de minste inspanning voor zowel cliënt als zorginstelling. Met andere
woorden: ‘licht als het kan, zwaar als het moet’.
Met het invoeren van de SOV maatregel is in feite een soort ‘stepped
care’ principe in de drang ingebouwd: de officier van Justitie krijgt de
gelegenheid om steeds zwaardere vormen van drang in te zetten.
Deze getrapte vorm van drang moet corresponderen met meer of
minder intensieve bemoeienis van de zorg. Zorg en Justitie moeten
samen optrekken en op het juiste moment de juiste interventie inzet-
ten.
De praktijksituatie die als voorbeeld gekozen wordt is het arrondisse-
ment Arnhem vanwege onderstaande redenen:
• Doordat de steden Arnhem en Nijmegen participeren in het experi-
ment SOV is de hele range van drang- en dwangmogelijkheden
beschikbaar voor de doelgroep van De Grift. De Grift participeert in
het project ketenmanagement, waarin ook het Openbaar Ministerie,
de politie, de gemeenten Arnhem en Nijmegen en de relevante peni-
tentiaire inrichtingen participeren. Het project ketenmanagement
voorziet in een goede infrastructuur, waardoor ook derden zoals poli-
tie, Justitie en gemeenten in de procesbeschrijving betrokken kunnen
worden. De behoefte om het trajectmatig werken te verbeteren is
groot en alle partijen tonen bereidheid daaraan mee te werken.
• In het kader van het experiment SOV vindt tevens afstemming en
129
Fase 3: toepassen in de praktijk en monitoren van die praktijk
Op basis van de voorgaande fase wordt een herontwerp gemaakt van
de voornaamste processen, beslismomenten en sturingsmomenten.
Om te kunnen aantonen dat de methode van procesbeschrijving
daadwerkelijk een instrument is voor verbetering van de praktijk wor-
den prestatie indicatoren vastgesteld aan het begin van deze fase en
gemeten. De indicatoren hangen samen met de geconstateerde knel-
punten. Voorbeelden van indicatoren zijn: caseload, tijdsinvestering,
doorstroom en uitval cliënten, cliënt tevredenheid, effectieve plaatsin-
gen in drangtrajecten, waardering van samenwerking tussen politie,
justitie en verslavingszorg etc. Na vaststelling van het herontwerp
wordt de praktijk aangepast.
Aan het eind van deze fase wordt opnieuw gemeten aan de hand van
de genoemde indicatoren of er verbeteringen zijn opgetreden.
Fase 4: evalueren en bijstellen
- aanscherpen van de voorbeeld procesbeschrijvingen, voorbeeld docu-
menten en protocollen.
- opnieuw toetsen in de praktijk door middel van een aantal expert
meetings.
- opnieuw vastleggen in handleiding (met breder draagvlak dan de
handreiking van fase 2 en met de onderbouwing van het onderzoek
uit fase 3).
Fase 5: diffusie / implementatie
- Uitgeven en verspreiden van de handleiding.
- Het organiseren van een werkconferentie met alle relevante partners
om de handleiding landelijk bekend te maken.
- Opzetten van een training voor trajectbegeleiders.
28
Openbaar Ministerie, politie, verslavingszorg, gemeente, eventueel
andere GGZ instellingen en forensische psychiatrie. Er wordt een
kerngroep gevormd. De betrokken directies worden geïnformeerd. De
kerngroep krijgt een korte training in de technieken, symbolen en
denkkader van proces beschrijven. De huidige processen, beslissings-
momenten en stuurmomenten worden geïnventariseerd, geïdentifi-
ceerd en beschreven. Vervolgens moet gezamenlijke consensus
bereikt worden over de beschrijving van de huidige processen.
Bestaande protocollen en in- en uitgaande documenten worden even-
eens geïdentificeerd en verzameld.
Product in deze fase is een document waarin de elementen in de hui-
dige processen, de stuurmomenten en de beslisroutes zijn beschre-
ven; waarin alle bestaande protocollen en documenten, afspraken en
informatie stromen zijn verzameld en de knelpunten staan omschre-
ven. Dit is het zogenoemde operationele rapport.25
2.2. Praktijkverbetering (herontwerp op papier)
Analyse van de knelpunten in het huidige systeem; bepalen van ont-
werpeisen voor het nieuwe systeem; ontwikkelen van een model
waarin de belangrijkste processen te vatten zijn; herontwerp van de
processen, protocollen, procedures, beslismomenten, sturingsmo-
menten, verantwoordelijkheden, in- en uitgaande documenten.
Terugkoppelen naar actoren.
Beschrijven van het herontwerp.
Rapporteren aan directies.
2.3. Schrijven handreiking
Op basis van de uitkomsten van fase 2.1 en 2.2 wordt een handrei-
king geschreven voor de invoering van trajectmatig werken waarin
onder meer de voorbeeldpraktijk als casus beschreven wordt.
Onderdeel van de handreiking is de methode van procesbeschrijving
en wat deze methode oplevert in situaties waarbij cliënten door meer-
dere ketens ‘lopen’. Voorbeelden van sturingsafspraken, productie
afspraken en communicatiemomenten zijn opgenomen in de hand-
reiking.
Het project is voorlopig tot en met deze fase gefinancierd. De hand-
reiking is het voorlopige eindproduct van deze fase.
25Verkrijgbaar bij De Grift.
131
ANDERE BRONNEN
(15.) Thuijls, M. Protocol Herontwerp Primair Zorgproces De Grift. Versie
11. Arnhem 28 augustus 2002
(16.) Zeegers, M. Aansluiting JVZ-zorg. Interne notitie november 2002
(17.) NIGZ Nationaal Congres Gezondheidsbevordering ‘Investeren in
gezondheid’. Workshop ‘Investeren in Implementeren’ : Luisa
Bosker en Jessica Hoek. Donderdag 11 januari 2002
30
BIJLAGE 10 Geraadpleegde bronnen
LITERATUURVERWIJZINGEN IN DE TEKST
(1.) Lubbe, P van der, J. Wolf, Thuijls M. & Olthof D. Trajectmatig wer-
ken in de verslavingszorg: een eerste verkenning. Trimbos-insti-
tuut, Ontwikkelcentrum Sociaal Verslavingsbeleid van GGZ
Nederland, december 2000.
(2.) Wolf. J., Mensink C., Lubbe, P. van der, & Planije M.
Casemanagement voor langdurig verslaafden met meervoudige
problemen, een systematisch overzicht van interventie en effect.
Trimbosinstituut, Ontwikkelcentrum Sociaal Verslavingsbeleid van
GGZ Nederland, juli 2002.
(3.) Buijs, J., & Hees M. van. GGZ op weg naar…procesbeschrijving.
GGZ Nederland, Utrecht 2000.
(4.) Hardjono, T.W. & Bakker R.J.M. Management van processen, iden-
tificeren, besturen, beheersen en vernieuwen. Kluwer / INK 2001.
(5.) Bemelmans, T.M.A. Bestuurlijke informatiesystemen en automati-
sering. Stenferd Kroese, Leiden 1991.
(6.) Buijs, J.G.M. Stakeholder model, een analyse typologie model. De
Grift, kliniek voor verslavingszorg, Arnhem 1999.
(7.) Hees, M.v. Trajectmanagement De Grift, Gcv, operationeel rapport
trajectmatig werken. Arnhem, februari 2003.
(8.) Walburg, J.A. Integrale kwaliteit in de gezondheidszorg, van
inspecteren naar leren. Kluwer, Deventer 1997.
(9.) Schuyt, K. & Kommer M. (red) Niet bij straf alleen, De spanning
tussen idealisme en realisme in het reclasseringswerk. Amsterdam
University Press 1998.
(10.) Handboek Reclassering. Stichting Reclassering Nederland.
(11.) Aa, E. van de Handreiking SOV. Stichting Verslavingsreclassering
GGZ Nederland, 2001.
(12.) Amelsvoort, P. van Het vergroten van de bestuurbaarheid van pro-
ductieorganisaties. Oss 1992.
(13.) Zeegers, M. Projectplan ketenmanagement Drang&Dwang.
Regionale Stuurgroep Vermindering Overlast, 2000.
(14.) Zeegers, M., Evaluatierapport Ketenmanagement Drang&Dwang,
conceptversie maart 2003 (onderdeel “concrete resultaten”).
132