Trabajo de Intervención
Trabajo de Intervención
Greysa Valeria Guapacha Marín
Yulieth Ocampo Ramírez
Universidad Católica de Pereira
Especialización Gestión Humana en las Organizaciones
Pereira
Octubre 2020
Trabajo de Intervención
Trabajo de Intervención
Greysa Valeria Guapacha Marín
Yulieth Ocampo Ramírez
Universidad Católica de Pereira
Especialización Gestión Humana en las Organizaciones
Pereira
Octubre 2020
iii
Trabajo de Intervención
Tabla de Contenido
Pág.
1. Título ........................................................................................................................................... 8
2. Resumen ...................................................................................................................................... 9
3. Introducción .............................................................................................................................. 10
4. Presentación de la organización ................................................................................................ 12
4.1. Reseña histórica ................................................................................................................ 13
4.1.1. Actividad económica de la empresa ........................................................................ 17
3.1.2. Portafolio de servicios ............................................................................................. 17
4.2. Misión ............................................................................................................................... 17
4.3. Visión ................................................................................................................................ 18
4.4. Valores Corporativos ........................................................................................................ 18
4.5. Población ........................................................................................................................... 18
4.6. Organigrama ...................................................................................................................... 19
5. Diagnóstico ............................................................................................................................... 21
5.1. Técnicas para la recolección de la información ................................................................ 21
5.1.1 Categorías de análisis y Preguntas ........................................................................... 21
5.2. Resultados ......................................................................................................................... 23
6. Identificación y/o priorización de la necesidad ........................................................................ 44
iv
Trabajo de Intervención
7. Justificación .............................................................................................................................. 45
8. Marco Conceptual ..................................................................................................................... 46
9. Intervención .............................................................................................................................. 53
9.1. Objetivo general ................................................................................................................ 53
9.2. Objetivos específicos ........................................................................................................ 53
9.3. Estrategias, Tácticas e Indicadores ................................................................................... 53
9.4. Cronograma ....................................................................................................................... 56
10. Conclusiones ........................................................................................................................... 57
11. Recomendaciones ................................................................................................................... 57
12. Referencias .............................................................................................................................. 58
13. Apéndices ................................................................................................................................ 60
v
Trabajo de Intervención
Lista de Tablas
Pág.
Tabla 1. Categorías de análisis y Preguntas ................................................................................ 22
Tabla 2. Se siente Contenta(o) ...................................................................................................... 23
Tabla 3. Su trabajo es importante y es valorado .......................................................................... 25
Tabla 4. Oportunidades de crecimiento y ascenso ....................................................................... 26
Tabla 5. Aprovecha al máximo sus capacidades. ......................................................................... 28
Tabla 6. Hay un buen ambiente laboral........................................................................................ 29
Tabla 7. Relaciones laborales con equipo de trabajo................................................................... 30
Tabla 8. Satisfacción con el trato que recibe por parte de sus jefes ............................................ 32
Tabla 9. Su lugar de trabajo es seguro y agradable ..................................................................... 33
Tabla 10. Ha recibido algún reconocimiento o elogio ................................................................. 35
Tabla 11. Opiniones o ideas son tenidas en cuenta para la toma de decisiones o mejora de algún
proceso .......................................................................................................................................... 36
Tabla 12. La organización aplica medidas de flexibilidad laboral .............................................. 38
Tabla 13. Horarios laborales permiten compartir tiempo de calidad con su familia o para realizar
sus actividades personales. ........................................................................................................... 40
Tabla 14. Generan beneficios laborales o compensaciones no económicas para los colaboradores.
....................................................................................................................................................... 41
Tabla 15. Plan de acción .............................................................................................................. 54
Tabla 16. Cronograma. ................................................................................................................. 56
vi
Trabajo de Intervención
Lista de Figuras
Pág.
Figura 1. Población en que se divide CAG Diseños Maderables ................................................. 19
Figura 2. Organigrama ................................................................................................................. 19
Figura 3. Se siente Contenta(o) ..................................................................................................... 24
Figura 4. Su trabajo es importante y es valorado ......................................................................... 25
Figura 5. Oportunidades de crecimiento y ascenso ...................................................................... 27
Figura 6. Aprovecha al máximo sus capacidades ......................................................................... 28
Figura 7. Hay un buen ambiente laboral ...................................................................................... 30
Figura 8. Relaciones laborales con su equipo de trabajo ............................................................. 31
Figura 9. Satisfecho con el trato que recibe por parte de sus jefes.............................................. 32
Figura 10. Su lugar de trabajo es seguro y agradable ................................................................. 34
Figura 11. Ha recibido algún reconocimiento o elogio ................................................................ 35
Figura 12. Opiniones o ideas son tenidas en cuenta para la toma de decisiones o mejora de algún
proceso .......................................................................................................................................... 37
Figura 13. La organización aplica medidas de flexibilidad laboral ............................................. 39
Figura 14. Horarios laborales permiten compartir tiempo de calidad con su familia o para realizar
sus actividades personales ............................................................................................................ 40
Figura 15. Existen beneficios laborales o compensaciones no económicas para los colaboradores
....................................................................................................................................................... 42
Figura 16. Identificación de la necesidad ..................................................................................... 44
vii
Trabajo de Intervención
Lista de Imágenes
Pág.
Imagen 1. CAG Diseños Maderables............................................................................................ 12
Imagen 2. Colaboradores, CAG Diseños Maderables ................................................................. 20
8
Trabajo de Intervención
1. Título
Propuesta de salario emocional para la empresa CAG Diseños Maderables
9
Trabajo de Intervención
2. Resumen
En la presente propuesta de intervención se aborda la importancia de salario emocional
como un factor determinante que influye de manera positiva generando impactos en los
colaboradores, en la organización en general y en la sociedad, en la actualidad se hace
fundamental tener una visión integral de los trabajadores, en donde se tenga en cuenta su vida
personal y familiar, así como sus intereses y necesidades. Es allí donde el salario emocional se
convierte en un factor determinante para dar respuesta a las particularidades psicosociales de las
organizaciones, generando a su vez mayor calidad en el trabajo desempeñado, productividad y
competitividad.
Mediante este trabajo se plantean diferentes estrategias de salario emocional,
orientadas al reconocimiento, motivación y fidelización de los colaboradores.
Palabras clave: Salario emocional, competitividad, trabajo, organización.
Abstract
In this intervention proposal, the importance of emotional salary is addressed as a
determining factor that positively influences generating impacts on employees, the organization
in general and society, currently it is essential to have a comprehensive vision of the workers,
where their personal and family life, as well as their interests and needs, are taken into account. It
is there where the emotional salary becomes a determining factor to respond to the psychosocial
10
Trabajo de Intervención
particularities of the organizations, generating in turn higher quality in the work performed,
productivity and competitiveness.
Through this work, different emotional salary strategies are proposed, aimed at the
recognition, motivation and loyalty of collaborators.
Keywords: Emotional salary, competitiveness, work, organization.
3. Introducción
El trabajo, desde el inicio de la historia del hombre, ha revestido un carácter de tortura
(La Nación, 2017), dado su origen etimológico. De suyo, la palabra en sí produce una sensación
de algo ominoso. Para la RAE (2020), en una de sus variaciones semiológicas, el trabajo
constituye una ocupación retribuida por cuanto la persona que pone a los demás el esfuerzo de su
potencia, a cambio, recibe una retribución, ora económica, ora en especie. En anuencia a otros
autores, podría decirse que la retribución es un elemento clave y esencial para el buen
funcionamiento de una empresa, sin importar su sector de actividad ni su tamaño (Eizaguirre,
Arizkuren, Baniandres, & Madero, 2008).
No cabe duda que la necesidad de poder vivir en condiciones humanamente equitativas
en anuencia con el servicio que las personas prestan, por su esfuerzo, sus habilidades y
conocimientos al servicio de terceros; y lo que se espera recibir a cambio es una retribución que
compense dicho esfuerzo y servicio. En la actualidad, según Eizaguirre et al (2008) el salario es
la forma básica actualmente definida o utilizada como retribución al servicio que una persona le
11
Trabajo de Intervención
presta a otra y, así mismo Briongos (2014, pág. 9), deja claro que el departamento de recursos
humanos o talento humano es fundamental en el manejo de cuánto pagar a cada trabajor o
colaborador. Vega Vargas, Vizzuett Balderas, Amador Montiel, Becerra Córdova, & Villegas
González (2018) citando a Marvel, Rodríguez y Núñez sostienen que la productividad del factor
humano es un elemento clave para el logro de los objetivos de las organizaciones, de su
desempeño económico y para su permanencia en el tiempo, por lo que la calidad de su recurso
humano, los sistemas de trabajo, las políticas de la organización y su cultura son vitales para su
sostenimiento y mejora.
En palabras de González (2017, pág. 80) el salario emocional puede definirse como todas
aquellas retribuciones no económicas que un trabajador percibe con el fin de contribuir a que
pueda satisfacer sus necesidades personales y familiares. Se articula a través de su carácter no
monetario y de su efecto simbólico en calidad de vida y la productividad de las personas. Para la
autora, éste puede clasificarse según las necesidades que busca cubrir en: asistencial, recreativo y
supletorio.
Para CAG diseños maderables, su recurso humano es muy importante y desde los inicios
de la compañía lo ha considerado como una pieza vital en el crecimiento de la empresa. El
trabajo de los colaboradores (empleados) es fundamental; pero, en ocasiones su productividad se
ve menguada por las dificultades que se presentan por agentes externos o internos como por
ejemplo la economía, ambientes laborales no adecuados, entre otros. Esta es una mirada qué,
haciendo énfasis en lo humano deja claro que no sólo el dinero suele ser relevante en la
motivación de los trabajadores que trabajan en la compañía, lo que percibe el trabajador por sus
servicios es algo connatural a la naturaleza misma del trabajo.
12
Trabajo de Intervención
González (2017) ejemplifica algunas prácticas habituales en el medio laboral como por
ejemplo el horario flexible que se implementa en muchas empresas, adaptado a sus necesidades
particulares. Puede otorgarse al trabajador flexibilidad total y que administre su horario de
trabajo en base al cumplimiento de objetivos, o brindarle la posibilidad de gestionar su horario de
entrada y salida en tanto haga cumplimiento de la cantidad de horas pautadas.
4. Presentación de la organización
CAG Diseños Maderables es una empresa, especializada en la transformación de la
madera y sus derivados para la producción comercial de muebles para el sector de la
construcción. Se encuentra ubicada en el municipio de Santa Rosa de Cabal en el departamento
de Risaralda.
Imagen 1. CAG Diseños Maderables Fuente: Página Web. CAG Diseños Maderables.
13
Trabajo de Intervención
4.1. Reseña histórica
El nacimiento y evolución de la empresa remontan a los inicios en el tema de la madera
de su fundador y propietario el Señor Carlos Arturo Giraldo, nacido en La Merced Caldas, pero
su niñez la vivió en el municipio del Cairo Valle en la zona rural, allí empezó su primer año
lectivo y después se dedicó a las labores del campo. Su amor por la madera siempre le ha
acompañado, tanto así que él elaboraba sus juguetes, arreglaba las bancas y taburetes de la casa.
Su primera capacitación en el conocimiento del trabajo de la madera la realizó a través
del SENA con el instructor Jaime la cual fue impartida en la Vereda la Guardia del Cairo
Valle, dentro de sus primeros trabajos artesanales podemos contar: una cama, una silla y un
cuadro tallado en madera.
Dos años después su sueño de conocer otras tierras nuevas oportunidades y su espíritu de
superación lo condujeron hasta el municipio de Palestina Caldas como recolector de café en el
año 1984 y después llega el municipio de Santa Rosa de Cabal- Risaralda tierra bella y
acogedora donde tuvo el presentimiento que aquí nacía su oportunidad, la gran oportunidad.
Después de algunos meses de laborar en el campo, buscó las primeras oportunidades en los
talleres de ebanistería de Santa Rosa y por recomendación de un gran amigo suyo tuvo contacto
con el señor Aldemar Cardona, quien tenía su taller ubicado en la carrera 14 número 30-17
donde tiempo después estaría ubicado en ese mismo sitio la Microempresa de muebles Giraldo
propiedad de Carlos Arturo Giraldo, sus primeras labores en el campo de la madera fue como
14
Trabajo de Intervención
lijador por un tiempo corto pues su deseo de aprender y dedicarse totalmente a la ebanistería eran
cada día mayores.
En el año 1989 se inscribió nuevamente en el SENA en el bloque tapicería en horario
nocturno y ya con algunos años de experiencia y con más conocimientos en el manejo de las
máquinas, tuvo contacto con reconocidos ebanistas del municipio, quienes acabaron de pulir a
este neto ebanista.
Luego de estar laborando durante varios años en diferentes talleres comenzó el sueño de
tener su propia microempresa; en sus ambiciones hasta un hombre le había escogido “Muebles
Giraldo” basado en un apellido con raíces paisas y espíritu de superación.
Posteriormente en el año 1992 nace la microempresa Muebles Giraldo como una
sociedad entre el señor Urbaner Giraldo (tío) y con Carlos Arturo Giraldo, el primero
comerciante por varios años en Medellín, quien por esa época se radicaría en el municipio de
Cartago Valle y quién aportaría el capital para adquirir las máquinas primordiales para el
funcionamiento del taller, al igual que la publicidad en Cartago para los primeros contratos; y el
Señor Carlos Arturo Giraldo aportaría sus conocimientos y su trabajo, la calidad de sus
productos para lo que sería el sueño realizado de empezar con su propia microempresa; en este
mismo lugar estuvo durante 18 meses tiempo en el cual realizaría un buen número de contratos y
cada vez se veía la necesidad de adquirir más máquinas y la contratación de varios empleados
como ebanistas, lijadores y pintores. también se dio la oportunidad de los primeros préstamos
con dos entidades bancarias que le darían más solidez a la microempresa.
En el año 1993 el socio Uvaner Giraldo se dedicó a comercializar otros productos y le
brindó la oportunidad a Carlos Arturo de quedar como único dueño de la microempresa y
15
Trabajo de Intervención
creando la necesidad del primer préstamo con la entidad Bancolombia; se decide Buscar un local
más central para lograr mejor comercialización de sus productos, comenzó a funcionar en la
Calle 13 número 11- 14.
Se inscribió en la cámara de comercio el 5 de abril de 1994, en los años 1995 y 1996 se
empezaron a dar los primeros pasos en cuanto a organización y en la publicidad, se hizo sello
propio y facturas con membrete, tarjetas de presentación y a ganar un posicionamiento en la
región que nos acompaña hasta el día de hoy.
En febrero de 1997, ocuparía el local ubicado en la carrera 12 número 10- 74, en este
mismo año se recibió invitación para pertenecer a la asociación de artesanos de Pereira y de
Santa Rosa de Cabal y en septiembre del año 1998 se empezó a organizar “La primera muestra
de muebles y tallas en madera” donde mostramos diseños exclusivos y novedosos, lo cual nos
ayudó a fortalecernos más en el mercado del trabajo de la madera de Santa Rosa y la región.
Después se trasladó para el lugar donde tuvo sus primeros inicios como empleado, pero
ya como dueño de su microempresa en la carrera 14 número 30- 17, donde obtuvo más clientes
y experiencia ya que los diseños los creaba según las necesidades específicas de cada
uno; debido a su gran calidad y las recomendaciones de su trabajo en madera de la señora
Adriana Duque propietaria de la casa número 7 del proyecto caminos de Canaán que construyó
la constructora Construcciones CFC & Asociados S.A, la ingeniera Ana María Velázquez,
contactó al Señor Carlos Arturo para que le ayudara con la carpintería de tres casas próximas a
entregar, porque tenían inconvenientes con el carpintero que estaba ejecutando la obra y así
poder dar cumplimiento a los propietarios de los inmuebles.
Después de realizar estas correcciones y mejoras a los inmuebles de la constructora, le
fueron dando pequeños contratos para ejecutar y así poco a poco y caracterizándose por la
16
Trabajo de Intervención
calidad de los trabajos se fue posicionando dentro de la empresa CFC. Así fue que se vio la
necesidad de trasladar las instalaciones de la microempresa para un lugar más grande para poder
satisfacer la demanda de Construcciones CFC & Asociados S.A., y de los clientes personales del
señor Carlos Arturo Giraldo , se buscó un lugar ubicado en una avenida principal de Santa Rosa
de Cabal sobre la carrera 17 con calle 10 y 11, allí la empresa por su nivel de facturación debió
pasar de régimen simplificado a régimen común y a su vez CFC construcciones impartió charlas
de capacitación a varios de los proveedores, entre ellos nosotros para enseñar la organización
empresarial y el crecimiento de la microempresa.
Pasados varios años allí donde fue fundamental para el fortalecimiento y crecimiento de
la empresa, se decide trasladar la para una zona rural debido a lo complejo que ya era conseguir
un lugar más amplio y donde el ruido y la circulación de los materiales y demás no afectara a la
comunidad ni al buen funcionamiento de la empresa; se traslada para la finca la Granja vía a
termales San Vicente de Santa Rosa de Cabal. Allí en un ambiente campestre muy
acogedor, donde el trabajo de la madera con el aroma del campo hacía más cálido del ambiente y
los bellos paisajes de admirar por cada uno de nuestros visitantes hacían resaltar los excelentes
diseños y acabados de nuestros trabajos de obra en madera; en este lugar la empresa estuvo por
un período de 4 años dónde atravesamos momentos muy difíciles pero que con la ayuda de
nuestros colaboradores y el apoyo de CFC construcciones logramos superar.
Para la fecha de hoy la empresa CAG Diseños Maderables S.A.S., se encuentra ubicada
en el kilómetro 2 vía Pereira sector la postrera de Santa Rosa de Cabal- Risaralda; dedicada a la
carpintería arquitectónica para la construcción, con experiencia en el ramo de la madera de
aproximadamente 35 años, cuenta con un equipo humano de 33 colaboradores y una planta
física propia de 380 metros cuadrados donde funciona la planta de producción, oficinas y la sala
17
Trabajo de Intervención
de exhibición y ventas; y se cuenta con una proyección a corto plazo de 180 m más en el tercer
nivel.
El crecimiento de Nuestra empresa y el aprendizaje que hemos tenido al lado de CFC, se
refleja en la calidad de nuestros trabajos entregados a tiempo y según los requerimientos de la
constructora y de los propietarios de los inmuebles. es de gran orgullo para nosotros Resaltar y
destacar que hemos contado con todo el apoyo incondicional de Construcciones CFC &
Asociados S.A., en momentos difíciles que atravesaba Nuestra Empresa ya que sin esta ayuda
hubiera sido más difícil la situación.
4.1.1. Actividad económica de la empresa
Sector Manufacturero.
3.1.2. Portafolio de servicios
Carpintería arquitectónica para la construcción.
Cabe resaltar que la organización no cuenta con mapa de procesos, así como tampoco con
política de calidad.
4.2. Misión
“Cumplir con sus sueños hace parte de nuestro crecimiento. Diseñamos fabricamos e
innovamos sus ideas, desarrollando soluciones de calidad para hacerlas realidad” (CAG Diseños
Maderables, 2020).
18
Trabajo de Intervención
4.3. Visión
“CAG Diseños Maderables S.A.S en el 2021 será la marca líder que genere confianza
para perfeccionar el diseño y la producción de sus sueños con responsabilidad ecológica,
brindando soluciones de calidad en la región del eje cafetero” (CAG Diseños Maderables, 2020)
4.4. Valores Corporativos
Responsabilidad
Cumplimiento
Unión
Solidaridad
Respeto
Honestidad
4.5. Población
La población que conforma la organización son los 34 colaboradores (28 hombres y 6
mujeres) que integran la empresa C.A.G Diseños Maderables S.A.S.
19
Trabajo de Intervención
Figura 1. Población en que se divide CAG Diseños Maderables
Fuente: CAG Diseños Maderables
4.6. Organigrama
Figura 2. Organigrama
Fuente: CAG Diseños Maderables
76%
24%
Población
Hombres
Mujeres
20
Trabajo de Intervención
Imagen 2. Colaboradores, CAG Diseños Maderables
Fuente: CAG Diseños Maderables.
21
Trabajo de Intervención
5. Diagnóstico
5.1. Técnicas para la recolección de la información
Respecto a las técnicas para poder acopiar la información hará uso de diversas formas, pero
basará su investigación, principalmente en el trabajo de campo que permitirá tener una visión más
certera de cómo está la organización en cuanto a la ejecución de su salario emocional. Para esto se
hace uso de una encuesta estructurada aplicada en los colaboradores de CAG Diseños Maderables.
A continuación, se presentan las fases para la recolección de la información:
Fase 1. Se acude la información suministrada por CAG Diseños maderables.
Fase 2. Se efectuó una entrevista de carácter individual a los clientes internos de la
empresa CAG Diseños Maderables.
Fase 3. Se realiza una exploración bibliográfica por medio de la web, de los temas
relacionados al salario emocional, investigaciones, artículos, noticias, entre otros.
5.1.1 Categorías de análisis y Preguntas
En las técnicas de recolección para la presente investigación, se requiere un trabajo de
campo, donde se aplique un formato tipo encuesta donde se tendrán en cuenta las variables -
categorías (Actitud, Desarrollo y Crecimiento Profesional, Ambiente Laboral, Factores
Ambientales, Reconocimiento, Tiempo y Motivación) que serán objeto de análisis. Para poder
realizar éste estudio es necesario estructurar preguntas pertinentes a cada uno de los temas; de
acuerdo a esto, se planifican las siguientes incógnitas;
22
Trabajo de Intervención
Tabla 1.
Categorías de análisis y Preguntas
Categoría de
Análisis Declaración - Pregunta
Actitud
1. ¿Se siente usted contenta(o) en esta organización?
2. ¿Siente que su trabajo es importante y es valorado en esta
organización?
Desarrollo y
Crecimiento
Profesional
3. ¿Hay oportunidades de crecimiento y ascenso en esta
organización?
4. ¿Cree que aprovecha al máximo sus capacidades en esta
organización?
Ambiente
Laboral
5. ¿Considera que hay un buen ambiente laboral en esta
organización?
6. ¿Considera que las relaciones laborales con su equipo de trabajo
son buenas?
7. ¿Se siente satisfecho con el trato que recibe por parte de sus jefes?
Factores
Ambientales 8. ¿Considera que su lugar de trabajo es seguro y agradable?
Reconocimiento
9. ¿En los últimos días ha recibido algún reconocimiento o elogio
por hacer un buen trabajo?
10. ¿Sus opiniones o ideas son tenidas en cuenta para la toma de
decisiones o mejora de algún proceso en la organización?
Tiempo
11. ¿En la organización aplican medidas de flexibilidad laboral?
12. ¿Los horarios laborales le permiten compartir tiempo de calidad
con su familia o para realizar sus actividades personales?
Motivación 13. ¿Existen beneficios laborales o compensaciones no económicas
para los colaboradores en esta organización?
Fuente: Elaboración propia.
23
Trabajo de Intervención
5.2. Resultados
El presente trabajo de intervención, se busca ejecutar en una organización del municipio
de Santa Rosa de cabal, CAG Diseños maderables, para poder identificar como se encuentran sus
colaboradores respecto a la organización y su intento de establecer como fórmula de motivación,
establecer un salario emocional.
Para poder tener un panorama respecto a cómo es la realidad de sus colaboradores, es
necesario realizar un trabajo de campo con los integrantes de CAG Diseños maderables. Para
esto se realizará una encuesta, compuesta por 13 interrogantes, manejando un diseño tipo escala
de Likert, que facilite acopiar la información necesaria, para poder tener un diagnóstico que este
bien argumentado, tomado de las respuestas dadas por los participantes del cuestionario.
A continuación, se exponen los resultados que arrojó el cuestionario ejecutado dentro de
la empresa. Se presentan en tablas y figuras, para facilitar la interpretación de los lectores y las
investigadoras.
Pregunta 1. ¿Se siente usted contenta(o) en esta organización?
Tabla 2.
Se siente Contenta(o)
1. ¿Se siente usted contenta(o) en esta organización? Frecuencia Porcentaje
Excelente 10 50%
Bueno 6 30%
Regular 3 15%
Malo 1 5%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 20 100%
Fuente: Elaboración propia.
24
Trabajo de Intervención
Figura 3. Se siente Contenta(o)
Fuente: Elaboración propia.
Realizada la encuesta a 20 colaboradores de la empresa, CAG Diseños maderables, el
resultado expone que, sus colaboradores sí, se sienten satisfechos trabajando allí, el 80% de la
calificación entre Excelente y Buena, así lo atestiguan, un 15% la valora como regular, que no se
encuentran ni contentos o insatisfechos y solo un 5% Malo, expresa no estarlo.
En términos generales sus integrantes están contentos de trabajar en CAG Diseños
maderables, pero existe un 15% que al valorar su agrado como regular, es un grupo importante
ya que, si se suma el 5% del malo, ya es un porcentaje significativo que de una manera u otra
está sintiendo, cierta inconformidad.
Pregunta 2. ¿Siente que su trabajo es importante y es valorado en esta organización?
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
EXCELENTE BUENO REGULAR MALO MUY MALO
10
6
3
1
050% 30% 15% 5% 0%
1. ¿Se siente usted contenta(o) en esta organización?
Frecuencia Porcentaje
25
Trabajo de Intervención
Tabla 3. Su trabajo es importante y es valorado
2. ¿Siente que su trabajo es importante y es valorado en
esta organización? Frecuencia Porcentaje
Excelente 10 50%
Bueno 6 30%
Regular 3 15%
Malo 1 5%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 20 100%
Fuente: Elaboración propia.
Figura 4. Su trabajo es importante y es valorado
Fuente: Elaboración propia.
En cuanto a si siente que su trabajo es importante y es valorado en esta organización, los
resultados obtenidos son muy semejantes a si se sienten contentos; así lo demuestra el 50% de
los encuestados que lo valoraron como excelente, esto se interpreta que, si es muy importante y
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
EXCELENTE BUENO REGULAR MALO MUY MALO
10
6
3
1
050% 30% 15% 5% 0%
2. ¿Siente que su trabajo es importante y es valorado en
esta organización?
Frecuencia Porcentaje
26
Trabajo de Intervención
es muy valorado; un 6% Bueno, lo que si sienten que es importante y lo valoran, un 15% lo
estima cómo regular y un 5% restante como malo, lo que valora como que no es importante y
no es valorado.
A la luz de los resultados se podría inferir que posiblemente sean las mismas personas
que no se sienten contentos; esta deducción es producto de los resultados de la pregunta anterior
que son semejantes. Y tendría sentido en la medida que estas dos respuestas pueden tener una
amplia relación como lo expone un escrito sobre; No me siento valorado en el trabajo: ¿qué
hago?, donde se explica que; “Uno de los motivos de insatisfacción más frecuente es el de la
sensación de invisibilidad que siente el trabajador por parte de su empresa” (Nicuesa, 2018). De
acuerdo a esta afirmación, efectivamente se podría crear una relación entre ambas respuestas.
En cuanto a la Actitud, esta categoría evaluada en las preguntas 1 y 2; demuestra en
general, que su talento humano presenta una buena Disposición ya que 16 de sus 20
colaboradores están contentos, 3 sienten que lo no estén tanto y solo un colaborador no lo
expresa así. Quiere decir que la mayoría sienten que su trabajo es valorado por CAG Diseños
Maderables.
Pregunta 3. ¿Hay oportunidades de crecimiento y ascenso en esta organización?
Tabla 4.
Oportunidades de crecimiento y ascenso
3. ¿Hay oportunidades de crecimiento y ascenso en esta
organización? Frecuencia Porcentaje
Excelente 7 35%
Bueno 4 20%
Regular 5 25%
Malo 4 20%
27
Trabajo de Intervención
Muy Malo 0 0%
TOTAL 20 100%
Fuente: Elaboración propia.
Figura 5. Oportunidades de crecimiento y ascenso
Fuente: Elaboración propia.
Analizando las repuestas establecidas en esta incógnita se considera qué, un 35% de los
encuestados estima que, si hay muy excelentes posibilidades de crecimiento, un 20% que hay
Buenas posibilidades, un 25% que son regulares las posibilidades de crecimiento y ascenso y un
20% que son malas las posibilidades de poder crecer y ascender.
Se establece que el 55% piensan que, si hay posibilidades de crecimiento y ascenso,
asimismo un 45% restante, las estima centre regulares y malas aquellas probabilidades. Estos
resultados exponen cierto pesimismo en este tema, estos resultados se podrían estar dando,
porque el tamaño de la empresa no es grande, lo cual en consecuencia no esté en la capacidad de
generar ofertas de vacantes para sus clientes internos o bien por la situación ecónoma del país.
0
1
2
3
4
5
6
7
EXCELENTE BUENO REGULAR MALO MUY MALO
7
4
5
4
035% 20% 25% 20% 0%
3. ¿Hay oportunidades de crecimiento y ascenso en esta organización?
Frecuencia Porcentaje
28
Trabajo de Intervención
Pregunta 4. ¿Cree que aprovecha al máximo sus capacidades en esta organización?
Tabla 5.
Aprovecha al máximo sus capacidades.
4. ¿Cree que aprovecha al máximo sus capacidades en
esta organización? Frecuencia Porcentaje
Excelente 5 25%
Bueno 9 45%
Regular 5 25%
Malo 1 5%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 20 100%
Fuente: Elaboración propia.
Figura 6. Aprovecha al máximo sus capacidades
Fuente: Elaboración propia.
En cuanto al aprovechamiento de las capacidades, un 25% estima que lo hacen de manera
Excelente, un 45% lo hacen de Buen modo el aprovechamiento de sus capacidades, un 25% de
manera Regular y un 5% de mala no las aprovechan.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
EXCELENTE BUENO REGULAR MALO MUY MALO
5
9
5
1
025% 45% 25% 5% 0%
4. ¿Cree que aprovecha al máximo sus capacidades en esta organización?
Frecuencia Porcentaje
29
Trabajo de Intervención
En esta oportunidad si bien la excelencia no es el mayor porcentaje, la sumatoria si es
igual a preguntas anteriores, este es el 80%, un 30% restante lo valoran regular o lo hacen mal, el
que aprovechen al máximo las capacidades de sus colaboradores, se va marcando una tendencia
de aquellos que en general no se sienten cómodos en la organización por las valoraciones dadas.
En Relación a la categoría Desarrollo y Crecimiento profesional, evaluada con las
interrogantes 3 y 4, sobre todo en la pregunta que se refiere a las Oportunidades de crecimiento y
ascenso, con un 45% entre los que la calificaron como regular y malo; esta insatisfacción por un
sector de sus colaboradores, se presenta muy probablemente por el tamaño de la empresa, de ahí
la importancia de implementar estrategias que ayuden a mitigar este sentimiento.
Pregunta 5. ¿Considera que hay un buen ambiente laboral en esta organización?
Tabla 6.
Hay un buen ambiente laboral.
5. ¿Considera que hay un buen ambiente laboral en esta
organización? Frecuencia Porcentaje
Excelente 9 45%
Bueno 7 35%
Regular 4 20%
Malo 0 0%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 20 100%
Fuente: Elaboración propia.
30
Trabajo de Intervención
Figura 7. Hay un buen ambiente laboral
Fuente: Elaboración propia.
En cuanto a si existe un buen ambiente laboral, las respuestas demuestran que 45% siente
que éste es Excelente, un 35% lo cree que es Bueno y un 20% considera que éste es Regular.
Una vez más en términos generales las respuestas demuestran que se respira un buen
ambiente laboral en CAG Diseños maderables, así lo constata el 80% de las respuestas de los
colaboradores encuestados, pero hay un 20% que no lo consideran bueno o malo.
Pregunta 6. ¿Considera que las relaciones laborales con su equipo de trabajo son
buenas?
Tabla 7.
Relaciones laborales con equipo de trabajo.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
EXCELENTE BUENO REGULAR MALO MUY MALO
9
7
4
0 045% 35% 20% 0% 0%
5. ¿Considera que hay un buen ambiente laboral en esta organización?
Frecuencia Porcentaje
31
Trabajo de Intervención
6. ¿Considera que las relaciones laborales con su equipo
de trabajo son buenas? Frecuencia Porcentaje
Excelente 9 45%
Bueno 9 45%
Regular 2 10%
Malo 0 0%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 20 100%
Fuente: Elaboración propia.
Figura 8. Relaciones laborales con su equipo de trabajo
Fuente: Elaboración propia.
Respecto a las relaciones del equipo de trabajo, se evidencia que 45% cree que son
Excelentes, otro 45% las estima como Buenas y un 10% restante las valora como regulares. Este
es un punto importante, en la medida que mide la sinergia que hay entre el grupo de
colaboradores este alcanza el 90%, solo un 10% la considera regular, pero ningún colaborador la
valora como mala. Un buen trabajo en equipo es un factor que permite que se pueda mejorar la
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
EXCELENTE BUENO REGULAR MALO MUY MALO
9 9
2
0 045% 45% 10% 0% 0%
6. ¿Considera que las relaciones laborales con su equipo de trabajo son buenas?
Frecuencia Porcentaje
32
Trabajo de Intervención
productividad de la organización. Llama la atención que se dé un buen trabajo en equipo, pero
que un grupo de colaboradores sientan que los aprecian de manera regular o que no valoran sus
capacidades.
Pregunta 7. ¿Se siente satisfecho con el trato que recibe por parte de sus jefes?
Tabla 8.
Satisfacción con el trato que recibe por parte de sus jefes
7. ¿Se siente satisfecho con el trato que recibe por parte
de sus jefes? Frecuencia Porcentaje
Excelente 9 45%
Bueno 8 40%
Regular 2 10%
Malo 1 5%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 20 100%
Fuente: Elaboración propia.
Figura 9. Satisfecho con el trato que recibe por parte de sus jefes
Fuente: Elaboración propia.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
EXCELENTE BUENO REGULAR MALO MUY MALO
9
8
2
1
045% 40% 10% 5% 0%
7. ¿Se siente satisfecho con el trato que recibe por parte de sus jefes?
Frecuencia Porcentaje
33
Trabajo de Intervención
La satisfacción que experimentan los colaboradores con el trato que dan los jefes, de
CAG Diseños Maderables; se exhibe de manera positiva, el 45% la percibe como Excelente, un
40% como Buena, un 10% como un trato regular y un 5% como un trato malo.
En general los participantes de la encuesta, experimentan un excelente y buen trato, un
trato regular es el que tal vez, solo tenga una relación estrictamente laboral.
En proporción a la categoría Ambiente Laboral valorada en las incógnitas 5, 6 y 7 el
promedio de las tres preguntas entre Excelente y Bueno es del 85%; entre regular y malo alcanzó
el 15%, que es una media 3 personas. Lo que expone que el ambiente laboral es bueno dentro de
CAG Diseños Maderables.
Pregunta 8. ¿Considera que su lugar de trabajo es seguro y agradable?
Tabla 9.
Su lugar de trabajo es seguro y agradable
8. ¿Considera que su lugar de trabajo es seguro y
agradable? Frecuencia Porcentaje
Excelente 6 30%
Bueno 12 60%
Regular 2 10%
Malo 0 0%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 20 100%
Fuente: Elaboración propia.
34
Trabajo de Intervención
Figura 10. Su lugar de trabajo es seguro y agradable
Fuente: Elaboración propia.
Respecto si el lugar de trabajo es limpio y agradable, las respuestas exponen que; para el
60% de los colaboradores, este es Bueno, un 30% lo estima como un Excelente lugar de trabajo,
seguro y agradable, un 10% restante lo supone como un sitio regular para el desarrollo de sus
tareas laborales.
Que este sea un sitio seguro y agradable para trabajable, el 90% así lo cree, sólo dos
personas el 10% lo estima como regular, pero en ningún caso alguien lo consideró malo. Este es
un factor importante en la medida que al satisfacer en mayor parte la necesidad de tener un sitio
de trabajo seguro y agradable, se podrá centrar los esfuerzos en poder implementar acciones que
estén direccionadas a brindarles un salario emocional
Pregunta 9. ¿En los últimos días ha recibido algún reconocimiento o elogio por hacer un buen
trabajo?
0
2
4
6
8
10
12
EXCELENTE BUENO REGULAR MALO MUY MALO
6
12
2
0 030% 60%10% 0% 0%
8. ¿Considera que su lugar de trabajo es seguro y agradable?
Frecuencia Porcentaje
35
Trabajo de Intervención
Tabla 10.
Ha recibido algún reconocimiento o elogio
9. ¿En los últimos días ha recibido algún reconocimiento
o elogio por hacer un buen trabajo? Frecuencia Porcentaje
Excelente 4 20%
Bueno 2 10%
Regular 5 25%
Malo 6 30%
Muy Malo 3 15%
TOTAL 20 100%
Fuente: Elaboración propia.
Figura 11. Ha recibido algún reconocimiento o elogio
Fuente: Elaboración propia.
En relación, a si los colaboradores han recibido algún reconocimiento o elogio por hacer
un buen trabajo, el 30% de los colaboradores exponen como mala acciones de este tipo con su
personal, un 25% como regular en esta materia, un 15 % lo califica como muy mala la labor de
0
1
2
3
4
5
6
EXCELENTE BUENO REGULAR MALO MUY MALO
4
2
5
6
3
20% 10% 25% 30% 15%
9. ¿En los últimos días ha recibido algún reconocimiento o elogio por hacer un buen trabajo?
Frecuencia Porcentaje
36
Trabajo de Intervención
reconocer las buenas tareas realizadas y un 10% restante lo estima como buena, la acción de
recocer las oportunas tareas.
Este es un punto neurálgico en la medida que “el salario emocional se ha convirtiendo en
un tema fundamental para aquellas organizaciones que buscan productividad, reducción del
ausentismo y la rotación y un buen clima laboral”. (Gómez R., 2011) Que se presente esta
discrepancia en los resultados, es aún más preocupante, ya que la sumatoria de las repuestas que
se encuentran entre regular, malo y muy malo llegan a ser el 70%, como se establecía
anteriormente, este es un punto sensible, más cuando se está tratando de que se cumplan los
objetivos; se hace necesario crear en los colaboradores ese sentimiento que son parte importante
de la organización con su trabajo, eso se logra en parte, reconociendo su buena labor y que a la
larga serán los pasos correctos para crear en sus colaboradores empoderamiento por la
organización.
Pregunta 10. ¿Sus opiniones o ideas son tenidas en cuenta para la toma de decisiones o
mejora de algún proceso en la organización?
Tabla 11.
Opiniones o ideas son tenidas en cuenta para la toma de decisiones o mejora de algún proceso
10. ¿Sus opiniones o ideas son tenidas en cuenta para la
toma de decisiones o mejora de algún proceso en la
organización?
Frecuencia Porcentaje
Excelente 5 25%
Bueno 7 35%
Regular 5 25%
Malo 2 10%
Muy Malo 1 5%
TOTAL 20 100%
Fuente: Elaboración propia.
37
Trabajo de Intervención
Figura 12. Opiniones o ideas son tenidas en cuenta para la toma de decisiones o mejora de algún
proceso
Fuente: Elaboración propia.
En cuanto, si sus opiniones o ideas son tenidas en cuenta para la toma de decisiones o
mejora de algún proceso en la organización, los colaboradores de CAG Diseños Maderables
valoran como Bueno la manera en que son tomadas sus opiniones con un 35% de las respuestas,
le sigue la opción Excelente con un 25% la manera como son tenidas sus opiniones para el
campo productivo de la organización, asimismo un 25% lo estima como regular., por último un
10% y un 5% restante lo califica como Malo y Muy Malo respectivamente.
Existe una cierta división en las opiniones respecto a este asunto, y que expone la una
necesidad de un grupo de los colaboradores de que se pueda tener en cuenta sus opiniones o sus
ideas. Como se describía en la pregunta anterior, un factor que puede impulsar el salario
emocional es también crear el empoderamiento se forja en la medida en que el colaborador siente
que su pensamiento es importante y que sus comentarios alcanzan a tener la importancia que él
cree, a tal punto de querer proponer cambios, propuestas que vayan en beneficio de la empresa.
0
1
2
3
4
5
6
7
EXCELENTE BUENO REGULAR MALO MUY MALO
5
7
5
2
125% 35% 25% 10% 5%
10. ¿Sus opiniones o ideas son tenidas en cuenta para la toma de decisiones o mejora de algún proceso en la
organización?
Frecuencia Porcentaje
38
Trabajo de Intervención
En cuanto la categoría Reconocimiento, evaluada en las preguntas, 9 y 10 esta es una
donde se presentan las mayores inconformidades, el promedio entre estas dos interrogantes lo
demuestra entre Excelente y Bueno, solo alcanzó un 35% exponiendo las debilidades que se
presentan en cuanto y es que este punto toma importancia en la medida que “De acuerdo con el
Estudio de Greenberg y Arakawa, Profit From the Positive, los líderes que más reconocen y
motivan tienen un 42% de mayor productividad que aquellos que no lo hacen” (De Jacobis, s.f).
Por este argumento es importante que CAG Diseños Maderables trabaje en esta debilidad que se
está presentando.
Pregunta 11. ¿En la organización aplican medidas de flexibilidad laboral?
Tabla 12.
La organización aplica medidas de flexibilidad laboral
11. ¿En la organización aplican medidas de flexibilidad
laboral? Frecuencia Porcentaje
Excelente 12 60%
Bueno 5 25%
Regular 2 10%
Malo 1 5%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 20 100%
Fuente: Elaboración propia.
39
Trabajo de Intervención
Figura 13. La organización aplica medidas de flexibilidad laboral
Fuente: Elaboración propia.
Respecto a esta incógnita, el 60% de los colaboradores de CAG Diseños Maderables,
valoran como Excelente las medidas que aplica la empresa en Flexibilidad Laboral, el 25% lo
cree que las medidas aplicadas respecto a la flexibilidad son buenas así lo afirmaron el 25% de
los encuestados, un 10% lo valoraron como regular y un 5% restante la calificó como mala esta
iniciativa. Es importante tener en cuenta que; “quizá convendría detenerse en una que es la
máxima manifestación de la flexibilidad del trabajo hoy, la flexibilidad del tiempo de trabajo”
(Nliguélez Lobo, 2004, pág. 27). Por este motivo que el 75% estime que los horarios son
flexibles es una buena señal, además que sólo sea el 5% quien lo perciba como mala la manera
en que se aplican las medidas de flexibilidad
Pregunta 12. ¿Los horarios laborales le permiten compartir tiempo de calidad con su
familia o para realizar sus actividades personales?
0
2
4
6
8
10
12
EXCELENTE BUENO REGULAR MALO MUY MALO
12
5
21
060% 25% 10% 5% 0%
11. ¿En la organización aplican medidas de flexibilidad laboral?
Frecuencia Porcentaje
40
Trabajo de Intervención
Tabla 13.
Horarios laborales permiten compartir tiempo de calidad con su familia o para realizar sus
actividades personales.
12. ¿Los horarios laborales le permiten compartir tiempo
de calidad con su familia o para realizar sus actividades
personales?
Frecuencia Porcentaje
Excelente 6 30%
Bueno 7 35%
Regular 4 20%
Malo 3 15%
Muy Malo 0 0%
TOTAL 20 100%
Fuente: Elaboración propia.
Figura 14. Horarios laborales permiten compartir tiempo de calidad con su familia o para
realizar sus actividades personales
Fuente: Elaboración propia.
En concordancia con la pregunta anterior, el 35% de los colaboradores encuestados
estiman que son buenos los horarios laborales, un 30% los valora como Excelentes, un 20% los
0
1
2
3
4
5
6
7
EXCELENTE BUENO REGULAR MALO MUY MALO
6
7
4
3
030% 35% 20% 15% 0%
12. ¿Los horarios laborales le permiten compartir tiempo de
calidad con su familia o para realizar sus actividades
personales?
Frecuencia Porcentaje
41
Trabajo de Intervención
juzga como regular y por último un 15% cree que los horarios son malos. Esta es una de las
tantas maneras de principiar y poner en marcha la aplicación del salario emocional, es permitir
horarios más flexibles, que permitan a sus colaboradores atender sus múltiples necesidades, este
es un paso hacia el querer generar en los colaboradores esa motivación por mejorar sus
indicadores dentro de la organización.
En referencia a la categoría Tiempo, apreciada en las preguntas 11 y 12; expone que
ambas presentan entre Excelente y Bueno un promedio de 75% lo que quiere decir que su
Horario y la flexibilidad de éste, es bien recibido por su Talento Humano.
Pregunta 13. ¿Existen beneficios laborales o compensaciones no económicas para los
colaboradores en esta organización?
Tabla 14.
Generan beneficios laborales o compensaciones no económicas para los colaboradores.
13. ¿Existen beneficios laborales o compensaciones no
económicas para los colaboradores en esta organización? Frecuencia Porcentaje
Excelente 4 20%
Bueno 5 25%
Regular 2 10%
Malo 6 30%
Muy Malo 3 15%
TOTAL 20 100%
Fuente: Elaboración propia.
42
Trabajo de Intervención
Figura 15. Existen beneficios laborales o compensaciones no económicas para los colaboradores
Fuente: Elaboración propia.
Por último, se indagó sobre si en la organización existen beneficios laborales o
compensaciones no económicas para los colaboradores en esta organización; los resultados expusieron
que, el 30% de los colaboradores evalúan como malo la existencia de beneficios o compensaciones, un
25% valora como buena estos beneficios, un 20% cree que son excelentes estos beneficios o
compensaciones, un 15% las cree inexistentes al calificarlas como Muy Malas y un 10%.
Este es un aspecto que expone muchas diferencias entre los colaboradores de, CAG Diseños
Maderables ya que por los resultados que se facilitaron no todos los colaboradores alcanzan algún tipo de
beneficio o compensación no económica, un 15% no los percibe y un 30% cree que es mala la forma en
que se hace en total es un 45% de sus trabajadores, (casi la mitad) que no los disfrutan y si le sumamos
aquellos que los perciben de manera regular, sería el 55% los que expresarían una inconformidad en este
tema.
Respecto a la categoría Motivación, estudiada mediante la pregunta 13, tal cual lo
exponen los resultados anteriores el 45% lo valoran de manera regular, mala y muy mala. Este es
uno de los valores más altos y que requiere prestar atención ya que casi la mitad de su talento
0
1
2
3
4
5
6
EXCELENTE BUENO REGULAR MALO MUY MALO
4
5
2
6
3
20% 25% 10% 30% 15%
13. ¿Existen beneficios laborales o compensaciones no
económicas para los colaboradores en esta organización?
Frecuencia Porcentaje
43
Trabajo de Intervención
humano presenta una cierta inconformidad y no perciben los beneficios que puede brindar CAG
Diseños maderables
44
Trabajo de Intervención
6. Identificación y/o priorización de la necesidad
Figura 16. Identificación de la necesidad
Fuente: Elaboración propia
CAUSAS METODOS MAQUINARIA MANO DE OBRA MEDIO AMBIENTE EFECTOFalta de
identif icacion y
plan de acción
para
implementar
reconocimientos
y
recomenpensas
simbólicas
No se tienen
establecidas
estrategias, ni
metodos
concretos para
satisfacer
estas
necesidades
Carencia de
bienestar
general
Desmotivación
laboral para
dar más allá de
lo que se pide
Inconformidad,
poco
reconocimiento
e incentivos
Falta de
reconocimiento
no económico y
valoración ante
los logros
obtenidos
Desinterés y
poco sentido de
pertenencia por
la organización
Bajo
rendimiento en
el trabajo
Falta de reconocimiento
emocional y recompensas
simbólicas
45
Trabajo de Intervención
7. Justificación
El presente trabajo se enfocará en determinar la percepción que tienen los colaboradores
de la empresa C.A.G Diseños Maderables S.A.S acerca del salario emocional implícito en la vida
laboral. A través del tiempo las organizaciones han venido comprendiendo que el talento humano
es el elemento más valioso y por ende es indispensable que constantemente existan factores que
incentiven no solo económicamente, sino también que influyan en todos los aspectos de la vida
del colaborador, es por ello que cobra tanta relevancia implementar nuevas formas de generar
interés, fidelización y compromiso, ya que si bien la retribución económica juega un papel
fundamental porque suple necesidades básicas, no obstante cobra relevancia aquellas
necesidades relacionadas con el bienestar integral de los colaboradores y así lograr una
satisfacción personal. Por lo anterior es pertinente determinar estrategias del salario emocional
que beneficien a los colaboradores y se vea reflejado en su desempeño y productividad.
46
Trabajo de Intervención
8. Marco Conceptual
El concepto de salario emocional, surgido hace unos años, hace referencia a aquellas
retribuciones, no en dinero, que un trabajador puede conseguir de su empresa, y que están
dirigidas a mejorar su bienestar y su calidad de vida dentro y fuera de la misma empresa.
Para Puyal (2009) citado por Gómez (2011) citado por Pullupaxi (2014) “Desde una
perspectiva global el término de salario emocional es definido por este autor como cualquier
forma de compensación, retribución, contraprestación no monetaria, la cual recibe un empleado
por la aportación laboral que este realiza dentro de la organización” (Pág. 8)
Por su parte Palomo (2010) citado por Pullupaxi (2014), refiere que una retribución justa
y competitiva no necesariamente es lo más importante para una persona, ya que el trabajo es más
que ganar dinero o desempeñar unas funciones específicas, es decir que esa contraprestación que
se recibe por la prestación de los servicios de los trabajadores, necesita a su vez del factor
emocional, el cual marca una diferencia y propicia que los trabajadores logren fidelizarse y ser
leales a la organización.
El salario emocional actúa como una estrategia motivacional de las organizaciones lo que
posibilita que los trabajadores mejoren la opinión que tienen sobre la misma, así mismo que el
factor dinero necesita del complemento de unos beneficios no monetarios. En su amplía
descripción del salario emocional, el autor Pullupaxi (2014) presenta una serie de factores
motivadores que son relevantes al momento de implementar estrategias de salario emocional en
las organizaciones, estos factores se asocian a su vez a unos estímulos de carácter no monetario
47
Trabajo de Intervención
que tienen como objetivo que los trabajadores se sientan a gusto y atendidos en su lugar de
trabajo, esto beneficia y mejora los niveles de calidad y competitividad de las organizaciones.
Correro, Pedace & Pinto (2010), citados por López (2011) citado por Pullupaxi (2014),
refieren los factores que generan mayor motivación para los empleados de cualquier
organización (Pág. 13, 14, 15):
Capacitación: Son los programas internos y también los externos que manejan las
organizaciones y que se orientan a proporcionar una mayor calidad a sus herramientas de
trabajo.
Capacitación relación con sus compañeros: Se debe generar diálogos entre las partes
jerárquicas de la empresa con los colaboradores, los mismos que puedan expresar sus
ideas, pensamientos y sugerencias en pro de los objetivos que se plantea cualquier
empresa.
Oportunidades de ascenso y promoción: Es fundamental que los empleados realicen sus
objetivos y expectativas dentro de la empresa que trabajan, que tengan un plan de carrera
que les permita a su vez crecer personalmente y profesionalmente.
Retos profesionales: Dentro de las organizaciones es necesario que existan retos
profesionales, los cuales les permita a los trabajadores innovar en sus empresas, crecer
dentro de sus cargos y de esta manera hacer dinámico su trabajo.
Retos profesionales ambiente laboral: Es importante para cualquier empleado encontrar
un ambiente laboral adecuado que les permita desenvolverse con libertad y seguridad
dentro de un equipo de trabajo permitiéndoles generar un plan de carrera profesional.
Reconocimiento de sus logros: Los empleados buscan ser reconocidos por sus logros y
tareas realizadas, esto tiende a motivar al empleado en cuanto a la búsqueda de mayores
48
Trabajo de Intervención
resultados en función de los objetivos de la empresa, también esto genera un ambiente de
trabajo positivo.
Conciliación entre la vida familiar y laboral: Se encuentra relacionado con el esfuerzo de
conciliar la vida laboral con la familiar, una vez alcanzado este objetivo, se obtiene una
mayor productividad, mejores rendimientos para la empresa, mejor calidad de vida y
compromiso para los empleados.
Beneficios personales o familiares: Capacitaciones, subsidios, bonos, guarderías o
gimnasio.
Beneficios personales o familiares: Las fuerzas de trabajo que se conexionan generan una
mayor productividad y compromiso. Muchas de las personas analizan las opciones de
nuevas oportunidades de trabajo a través de variables emocionales que les otorga
cuantificar los beneficios generados por la empresa que no son monetarios.
Otra aproximación al concepto de salario emocional, contemplaría “todas aquellas
razones no monetarias por las que la gente trabaja contenta, lo cual es un elemento clave para
que las personas se sientan a gusto, comprometidas y bien alineadas en sus respectivos trabajos.
Por otro lado, el salario emocional expresado Gómez (2011) citando a Temple (2007). implica
dar “la oportunidad para que las personas de todo nivel se sientan inspiradas, escuchadas,
consideradas y valoradas como parte de equipos; de los cuales se sienten orgullosos de
pertenecer, de crecer, desarrollarse y ser cada vez más empleables” (Pág. 6)
Gómez (2011) propone como definición de salario emocional, aquel que complementa la
retribución económica buscando satisfacer necesidades psicosociales y afectivas de los
trabajadores, que impactan su bienestar emocional y por tanto su rendimiento y la productividad
49
Trabajo de Intervención
y competitividad de la empresa. En cuanto a beneficios de su implementación se desglosa en 3
elementos:
Para los empleados, reducción del estrés como resultado de las dinámicas y los cambios
acelerados del entorno social, incremento en seguridad y equilibrio entre su vida personal
y laboral.
Para las empresas, trae un incremento de la competitividad basado en la diferenciación
mediante este factor emocional de compensación, así como identificación de ser mejores
lugares para trabajar. Igualmente, una reducción de abandono de talentos debido a una
mejor oferta económica por parte de otras organizaciones.
Para la sociedad también trae sus beneficios, básicamente en calidad de vida, más
equilibrada y armónica entre las diferentes facetas del ser humano, ya que el salario
emocional tiene una mirada desde la integralidad y no sólo desde el factor laboral.
Aunado a la lógica retribución económica, el salario emocional es una de las
herramientas que las empresas pueden aplicar a fin de mejorar la motivación, la implicación y el
grado de compromiso de sus colaboradores; además de ser una pieza clave y de gran ayuda para
reducir el absentismo laboral. Un empleado siente feliz en su empresa, con lo que hace, tiene
menos probabilidades que se vaya a otra por un salario mayor. Por ende, el salario emocional
desempeña un rol muy importante si se desea mantener nuestra planta laboral intacta y motivada.
Teniendo en cuenta lo anterior se puede afirmar que la integración de beneficios ligados
al salario emocional que impacten aspectos fundamentales para el entorno de la compañía
generan una identidad positiva en la organización desde lo que percibe el colaborador, las demás
empresas y la sociedad en general; traduciéndose lo anterior en empleados motivados, ser un
modelo para otras compañías, y sociedad que reconozca las buenas prácticas empresariales.
50
Trabajo de Intervención
El salario emocional propuesto desde la visión de González (2017) puede definirse como
todas aquellas retribuciones no económicas que un trabajador percibe con el fin de contribuir a
que pueda satisfacer sus necesidades personales y familiares. Se articula a través de su carácter
no monetario y de su efecto simbólico en calidad de vida y la productividad de las personas. Es
decir, su naturaleza versa en que el carácter de lo que se intercambia busca compaginar las
expectativas de las personas, articulando sus necesidades en diferentes dimensiones de su vida
cotidiana, para, de esa manera, contribuir a un mayor equilibrio.
Para Maslow (1943) las necesidades son la base de la motivación humana; por lo tanto, el
salario emocional debe, en la medida de lo justo satisfacer las necesidades de seguridad,
fisiológicas y por qué no las de afiliación y reconocimiento. De satisfacer estas necesidades, le
salario emocional podrá cumplir su fin que no es otro que aportar para que los trabajadores
puedan construir una vida más saludable, productiva y significativa, y lograr así un balance entre
la vida laboral y la personal. Se ha podido comprobar que la influencia del salario emocional, en
el largo plazo, afecta positivamente el clima organizacional y la satisfacción laboral, ya que
cuando se incorpora como una política de gestión de los recursos humanos, surte su efecto a
nivel simbólico, influyendo positivamente en cómo un trabajador percibe su lugar de trabajo
(González, 2017).
González (2017), sintetiza que sólo se puede esperar una consecuencia positiva y
sostenida en el tiempo cuando se incluyen esta práctica como parte de una estrategia planificada
de desarrollo de los recursos humanos, la cual debe estar traducida en una serie de políticas
consistentes y coherentes entre sí, alineadas a la estrategia de la organización.
Para el óptimo desempeño de las funciones de los empleados, es necesario que estos se
encuentren satisfechos respecto al compromiso que tiene el empleador para con la prestación de
51
Trabajo de Intervención
sus servicios. Como mínimo se les debe garantizar lo establecido por la ley, pero dadas modernas
teorías de gestión humana, se ha reconocido la importancia de motivar e incentivar a los
empleados, con el fin de obtener de ellos un mejor desempeño.
La pregunta de cómo conservar al talento identificado, comprometido y motivado que
permita cumplir el objetivo del aumento de la rentabilidad laboral y por consiguiente de la
productividad, se debe contestar en la medida que se dicten políticas que permitan establecer
formas de salario emocional en bien de todos.
En este sentido Poveda, Suraty, Mackay (2017) citando a Polo (2005) refieren que la
aplicación de políticas de salario emocional dentro del modelo de retribución organizativo tiene
unos beneficios muy importantes, que como se ha expuesto en autores mencionados
anteriormente no sólo son positivos para los trabajadores, por el contrario engloba a toda la
organización, con la característica de que estos beneficios no siempre son cuantificables: Fideliza
el talento, el cual suele residir en personas que, por motivos generacionales o de formación,
valoran los beneficios intangibles, refuerza la implicación en los objetivos de la organización,
aumenta el compromiso de los trabajadores, tiene un impacto muy positivo en el orgullo de
pertenencia, flexibiliza la organización haciéndola más competitiva y más orientada a objetivos.
Así mismo los autores Poveda, Suraty, Mackay (2017), refieren la importancia que tiene
que desde la dirección y la gerencia de las organizaciones se dé ejemplo que contribuya a generar
confianza, sentido de pertenencia y fidelización de los colaboradores, por lo tanto, deben guiar el
norte estratégico de la compañía generando una sensación de bienestar y a su vez compromiso
con la empresa , lo anterior se puede lograr dando reconocimiento a las mejores ideas y
propuestas que aporten a la mejora y crecimiento constante de la empresa.
52
Trabajo de Intervención
La autora Montalvo (2018) destaca que el factor que diferencia a unas organizaciones de
otras al hablar de retribución, es el emocional, es decir, el lograr descubrir y adaptarse a las
necesidades individuales de cada persona, ya sean de tipo personal, familiar, o profesional, y
trabajar sobre ellas, ya que no todos tienen las mismas necesidades: mujeres y hombres,
estudiantes y profesionales, jóvenes y adultos, casados y solteros; cada segmento de la población
tiene sus propios intereses, por lo que valorarán de manera distinta un mismo beneficio
organizacional, y no surtirá un efecto similar en todo el personal. Una de las tareas del
departamento de Talento Humano es entonces identificarlas y planificar estrategias enfocadas a
su satisfacción, de allí la importancia de que las organizaciones partan de la base de realizar un
estudio de caracterización de sus empleados, con el fin de que las estrategias que se implementen
tengan una intencionalidad y apunten de manera directa a generar ese impacto esperado.
Vemos entonces que en la actualidad la calidad de vida laboral no sólo está mediada por
el factor económico del salario, también se hace necesario que las organizaciones piensen en sus
trabajadores como seres integrales y se tengan en cuenta las otras dimensiones de vida y sus
respectivas particularidades.
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Trabajo de Intervención
9. Intervención
9.1. Objetivo general
Diseñar una propuesta de salario emocional para la empresa CAG Diseños Maderables.
9.2. Objetivos específicos
Conocer la percepción de los colaboradores acerca de los aspectos relacionados al salario
emocional en la empresa CAG Diseños Maderables.
Determinar las estrategias de salario emocional para la empresa CAG Diseños
Maderables.
9.3. Estrategias, Tácticas e Indicadores
A continuación, se exponen las estrategias que se buscan implementar en CAG Diseños
Maderables, de acuerdo a las deficiencias expuestas en el trabajo de campo donde las variables o
categorías que requieren ser trabajadas son Motivación, Reconocimiento, Oportunidades de
crecimiento y desarrollo Profesional, Para poder suplir estas falencias se requiere emplear,
estrategias y tácticas para llevar a cabo el plan; para posteriormente hacer un seguimiento por
medio de los indicadores de gestión.
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Trabajo de Intervención
Tabla 15.
Plan de acción
Objetivos Estrategias Tácticas Indicadores
Determinar las
estrategias de
salario
emocional en la
empresa CAG
Diseños
Maderables
Trabajo feliz, trabajo mejor
Celebración de días conmemorativos
(día de la mujer, día del trabajo, día de
la madre, día del padre, amor y amistad)
(# celebraciones realizadas/ 5
celebraciones planeadas)*100
Fiesta Día de la familia (# fiesta familia realizada/ 1 fiesta
familia planeada)*100
Celebración de cumpleaños (# cumpleaños celebrados/ 34
cumpleaños esperados )*100
Pausas activas (# pausas activas realizadas/ 50
pausas activas planeadas )*100
Soy bueno y me reconocen
Empleado del mes
( # de empleados premiados con el
empleado del mes / 34 empleados
totales)*100
Tarjeta de reconocimiento (# reconocimientos realizados/ 34
tarjetas esperados)*100
Publicitar los logros de sus
colaboradores en las redes sociales de
CAG Diseños Maderables
(# de logros publicitados/ # de
logros realizados por los
colaboradores)*100
Premiándonos Día libre al mejor empleado del mes (# días libres otorgados / 12 días
libres esperados)*100
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Trabajo de Intervención
Objetivos Estrategias Tácticas Indicadores
Determinar las
estrategias de
salario
emocional en la
empresa CAG
Diseños
Maderables
Si aprendemos somos
mejores
Talleres partiendo desde la articulación
institucional y la oferta del municipio,
en aspectos relacionados con lo laboral
y la vida personal y familiar de los
colaboradores.
(# de talleres realizados/ # de oferta
gratuita en formación)*100
Flexibilidad de horarios para
colaboradores que se encuentren en
formación técnica, tecnológica y
profesional
(# de empleados con apoyo de
flexibilidad de horarios otorgado/
empleados que estén estudiando)*100
Fuente: Elaboración propia.
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Trabajo de Intervención
9.4. Cronograma
Se esquematiza, las actividades en el tiempo requerido.
Tabla 16.
Cronograma.
Etapa Actividad
Tiempo en
semanas
1 2 3 4
1 Desarrollo del Brief y el Trabajo de campo
2 Presentación Inicial del Brief
3 Construcción de Cambios propuestos y desarrollo de la
propuesta de intervención
4 Entrega Final de los puntos a desarrollar en la propuesta de
intervención
Fuente: Elaboración propia.
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Trabajo de Intervención
10. Conclusiones
Después de esta investigación se evidencia que sin lugar a duda un talento humano feliz,
que disfrute su trabajo, y se sienta retribuido en todas las áreas de su vida tendrá más sentido de
pertenencia por la organización
Un colaborador que se siente comprometido y ligado emocionalmente con la
organización, la valorará no solo por su retribución económica, sino en general por el bienestar
que percibe al trabajar y contribuir con ella.
11. Recomendaciones
Realizar seguimiento a las actividades realizadas y sus resultados por medio de la
aplicación de los indicadores, con el fin de identificar debilidades y fortalezas en las estrategias
implementadas que permitan generar un mayor impacto en la organización.
Realizar retroalimentación y evaluación de las actividades con los colaboradores,
ya que esto permite la mejora continua en los procesos y la participación activa posibilita que las
estrategias se construyan de manera colectiva y con un mayor enfoque de las necesidades e
intereses de todos.
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Trabajo de Intervención
12. Referencias
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13. Apéndices
Anexo 1. Formato encuesta aplicada a CAG Diseños Maderables
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Fuente: Elaboración propia.