Grading mit der KRIE-MethodologyKienbaum Role Impact Evaluation Methodology
KompetenzManagement
Karriere &Nachfolge
JobProfile
Organisation
WorkforcePlanning Strategische
Maßnahmen
HRControlling
Vergütung
KRIE-Methodology
WELCHEN MEHRWERT BIETET EIN GRADING?
Die Kienbaum Role Impact Evaluation Methodology (KRIE) ist ein sehr innovativer Ansatz, um das Organisationsmodell und Wertschöpfungsprinzip eines Unternehmens in Funktionswertigkeiten und ein unternehmensspezifisches Grading zu übersetzen. Aber: als einziges Bewertungsverfahren werden hier die Funktionen im Kontext ihrer Rolle, Komplexität und Einfluss im Organisationsmodell diskutiert. Dieser Ansatz ist sehr business-orientiert und ermöglicht eine fokussierte Diskussion zwischen HR und Management zur Klärung der Wertigkeit. Im Vergleich zu anderen Verfahren ist KRIE in der Anwendung viel intuitiver und bietet darüber hinaus mehr Anleitung und Möglichkeiten zur Kalibrierung von Bewertungs-ergebnissen sowie eines einheitlichen Verständnisses im Unternehmen.
GRADING MIT DER KRIE-METHODOLOGY Kienbaum Role Impact Evaluation Methodology
Das Grading bildet einen Ordnungsrahmen, um die Wertigkeit von Funktionen unternehmensintern und mit dem Markt zu vergleichen, Vergütungssystematiken aufzubauen und Jobfamilien und Karrierewege zu strukturieren. Außerdem ermög-licht es die Vernetzung mit Personenkompetenzen sowie die strategische Personalplanung. Das Grading mit KRIE ist somit die Basis, um ein integriertes HR- und Organisationsmanagement zu implementieren und erleichtert die tägliche Arbeit im Personalmanagement.
74 %der Befragten ohne Gradingsystem halten Stellenbewertungen in Zukunft für wichtig oder sehr wichtig.
WAS IST GRADING?
Organisationen stehen – abhängig vom Geschäftsmodell und der Strategie – unterschiedlichen Herausforderungen gegenüber: sich globaler aufzustellen, interessante Karrieremöglichkeiten zu bieten, qualifizierte Mitarbeiter anzu-ziehen, zu binden und attraktiv zu vergüten. Um diesen Herausforderungen zu begegnen, ist es für Unternehmen entscheidend, sich detailliert mit ihren Funktionen und deren Beitrag zum Geschäftserfolg auseinanderzusetzen und diese in ein Wertigkeitsgefüge einzuordnen.
WIE WICHTIG WIRD GRADING IN DER ZUKUNFT?
Grading mit der KRIE-Methodology Grading mit der KRIE-Methodology
UNSERE INNOVATIVE METHODIK bietet Ihnen eine intuitive Handhabung
ROLLENCHARAKTER DER FUNKTION
Entwicklung & Konzeption (R1) Planung & Beratung (R2) Koordination & Verhandlung (R3) Geschäft & Abwicklung (R4) Effizienz & Volumen (R5)
Beschreibung Rollencharakter und
Komplexitätslevel einer Funktion
Management
• Management der Entwicklung/Konzeption von Produkten, Prozessen oder Strategien.
• Geringer Einfluss auf die Beteiligung an der Implementierung und Anwendung.
• Kein unmittelbarer Einfluss auf die Geschäftsergebnisse, sondern Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs.
• Planung und Definition von Richtlinien und Standards sowie Beratung und Unterstützung anderer Einheiten.
• Entwicklung, Interpretation und An- wendung von funktionalen Verein- barungen.
• Management von Führungs-/und Controlling-Prozessen.
• Management und Koordination von Ressourcen und/oder Entwicklung sowie Koordination externer Partner zur Erzielung messbarer Ergebnisse.
• Anteiliges Management von Kern- prozessen in der Matrix oder Management von Unterstützungsprozessen mit starkem Einfluss auf das Geschäftsergebnis.
• Steuerung und Verantwortung von wichti-gen monetären und nicht monetären Res-sourcen, die einen unmittelbaren Einfluss auf das Geschäftsergebnis haben.
• Management von einer Geschäftseinheit und/oder von Kernprozessen.
• Steuerung und Verantwortung von wichtigen monetären und nicht monetären Res-sourcen, mit einem unmittelbaren Einfluss auf das Geschäftsergebnis und mit großem Output, hoher Standardisierung und hoher Effizienz.
• Effizientes Management von einer Geschäft-seinheit und/oder von Kernprozessen.
Mitarbeiter/ Spezialist/ Experte
• Stellt Fachwissen für spezifische Aufgaben und Entwicklungsprozesse zur Verfügung.
• Erarbeitung konzeptioneller Lösungen für interne und externe Kunden zur Weiter-entwicklung des Unternehmens.
• Stellt spezielle Services und Know-how zur Verfügung.
• Beratung von anderen Funktionen mit einem direkteren Einfluss auf Ergebnisse.
• Stellt Service-, Koordinations- oder Unter-stützungsleistungen zur Verfügung.
• Operative Planung und Koordination von Ressourcen und Projekten.
• Einfluss auf Kosten oder Umsätze und/oder indirekter Einfluss auf die Produktivität.
• Operative Abwicklung von Aufträgen im Rahmen klar definierter Prozesse und Standards.
• Fokus auf Generierung von Ergebnissen anstatt auf konzeptionellem und analyt-ischem Input.
• Operative Abwicklung von gleichartigen, großzahligen Aufträgen im Rahmen klar definierter Prozesse und Standards.
• Deutlicher Fokus auf Generierung von Ergebnissen (Mengenausbringung/Volumen und Effizienz) anstatt auf konzeptionellem und analytischem Input.
Personen Einfluss Faktor Funktionswert Organisation
Einfluss Faktor Funktionswert Organisation Einfluss Faktor Funktionswert Organisation
Einfluss Faktor Funktionswert Organisation Einfluss Faktor Funktionswert Organisation
Einfluss Faktor
Kom
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(K14
)
(Neu-) Definition der Ausrichtung des Unternehmens durch freies Denken und Handeln.Definition und Implementierung konzernweiter Visionen, Strategien und Richtlinien.Geschäftsumfeld und multiple Stakeholder sind hoch komplex und vielfältig.Handlungsspielräume und Denkrahmen lediglich durch Eigentümerinteressen in begrenztem Ausmaß eingeschränkt.
32 5990 42 6278 43 6601 44 6970 45 7420 4631 5213 41 5458 42 5746 43 6077 44 6437 4530 4536 40 4752 41 4997 42 5285 43 5616 4429 3960 39 4140 40 4356 41 4601 42 4889 4328 3449 38 3614 39 3794 40 4010 41 4255 4227 2995 37 3139 38 3305 39 3485 40 3701 4126 2606 36 2729 37 2873 38 3038 39 3218 40
Konz
ern
Stra
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e (K
13)
Definition und Implementierung konzernweiter Visionen, Strategien und Richtlinien.Geschäftsumfeld und multiple Stakeholder sind sehr komplex und innovativ.Handlungsspielräume und Denkrahmen durch Eigentümerstrategien eingeschränkt.
30 4176 39 4356 40 4572 41 4817 42 5105 4329 3629 38 3794 39 3974 40 4190 41 4435 4228 3161 37 3305 38 3470 39 3650 40 3866 4127 2750 36 2873 37 3017 38 3182 39 3362 4026 2390 35 2498 36 2621 37 2765 38 2930 3925 2088 34 2178 35 2286 36 2718 37 2898 3824 1814 33 1897 34 1987 35 2095 36 2218 37
Kom
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Stra
tegi
e (K
12)
Definition und Implementierung der strategischen Ausrichtung des Unternehmens durch langfristiges Denken.Im Rahmen der Leitlinien, Mission und Werte des Unternehmens weitgehend autonomes agieren in einem sehr komplexem Geschäftsumfeld.Handlungsspielräume und Denkrahmen durch Eigentümerstrategien eingeschränkt.
28 2916 36 3038 37 3182 38 3348 39 3528 4027 2534 35 2642 36 2765 37 2909 38 3074 3926 2210 34 2300 35 2408 36 2531 37 2675 3825 1922 33 2005 34 2095 35 2203 36 2326 3724 1670 32 1742 33 1825 34 1915 35 2023 3623 1458 31 1519 32 1591 33 1674 34 1764 3522 1267 30 1321 31 1382 32 1454 33 1537 34
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Stra
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e (K
11)
Beobachten und antizipieren des externen Umfelds.Entwicklung von Strategien, Business Plänen und Richtlinien mit einem Zeithorizont von bis zu 5 Jahren.Übergeordnete Konzernstrategien oder Eigentümer-strategien und -interessen grenzen die Komplexität ein.
26 2045 33 2128 34 2218 35 2326 36 2448 3725 1778 32 1850 33 1933 34 2023 35 2131 3624 1548 31 1609 32 1681 33 1764 34 1854 3523 1350 30 1404 31 1465 32 1537 33 1620 3422 1177 29 1222 30 1276 31 1337 32 1409 3321 1022 28 1064 29 1109 30 1163 31 1224 3220 889 27 925 28 967 29 1012 30 1066 31
Funk
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& Po
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(K10
)
Entwicklung der strategischen Ausrichtung und Pläne bzw. neuer Lösungen für grosse Teilbereiche des Unternehmens.Strategische Planung mit einem kurz- bis mittelfristigen Zeithorizont (< 3 Jahre).Übersetzung und Anpassung der übergeordneten Policies in die Praxis.Berücksichtigung der gegebenen Rahmenbedingungen.
23 1260 29 1305 30 1359 31 1420 32 1492 3322 1094 28 1136 29 1181 30 1235 31 1296 3221 950 27 986 28 1028 29 1073 30 1127 3120 828 26 859 27 895 28 936 29 981 3019 720 25 747 26 778 27 814 28 855 2918 630 24 653 25 680 26 710 27 746 28
Takt
ik &
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k
(K9)
Entwicklung und Ableitung operativer Pläne und Taktiken für das anstehende Geschäftsjahr in einem definierten Rahmen.Integration und Übersetzung der übergeordneten Unternehmensstrategien und -richtlinien. Berücksichtigung langfristiger Entwicklungen.
21 889 26 920 27 956 28 997 29 1042 3020 774 25 801 26 832 27 868 28 909 2919 675 24 698 25 725 26 755 27 791 2818 589 23 609 24 632 25 659 26 689 2717 511 22 529 23 550 24 572 25 599 2616 445 21 460 22 478 23 499 24 521 25
Takt
ik &
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8)
Entwicklung von schwer ermittelbaren aber über- prüfbaren Lösungswegen für vielfältige Problem- stellungen in einem definierten Rahmen.Der unternehmenspolitische Rahmen schränkt die konzeptionelle Flexibilität ein, lässt aber unter-schiedliche taktische Anwendungen zu.
19 634 23 654 24 677 25 704 26 734 2718 553 22 571 23 591 24 614 25 641 2617 481 21 496 22 514 23 535 24 557 2516 418 20 431 21 446 22 464 23 485 2415 364 19 375 20 389 21 404 22 422 2314 317 18 327 19 338 20 352 21 367 22
Übergangszone von der Unsicherheit (das Wie der Umsetzung ist weitgehend unbekannt) zur Sicherheit (das Wie ist durch Methoden, Verfahren und Rahmen immer stärker vorgegeben)
Personen Einfluss Faktor Funktionswert Organisation
Einfluss Faktor Funktionswert Organisation Einfluss Faktor Funktionswert Organisation
Einfluss Faktor Funktionswert OrganisationEinfluss Faktor Funktionswert Organisation
Einfluss Faktor
Ziel
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ble
Lösu
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(K7)
Konfrontation mit bedeutsamen Problemstellungen. Konzeptionelles und flexibles Denken ist zur Lösung der vorgegebenen Aufgaben erforderlich. Unterschiedliche Problemstellungen erfordern eine sorgfältige Problemanalyse und die Identifizierung jeweils geeigneter und passender Lösungen.Erarbeitung von Lösungswegen auf Basis bekannter Ansätze und einem fundierten Wissensstand.
18 522 21 537 22 555 23 576 24 599 2517 454 20 467 21 482 22 500 23 521 2416 394 19 406 20 419 21 435 22 453 2315 344 18 354 19 365 20 379 21 394 2214 299 17 308 18 318 19 329 20 343 2113 227 16 233 17 241 18 250 19 260 20
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hode
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(K
6)
Konfrontation mit unterschiedlichen Problem- stellungen, die auf unterschiedliche Weise zu lösen sind.Erarbeitung von Lösungswegen unter Verwendung bekannter Methoden und im Rahmen bestehender Richtlinien.
16 374 18 384 19 396 20 410 21 425 2215 326 17 335 18 345 19 356 20 370 2114 283 16 291 17 300 18 310 19 321 2013 248 15 254 16 263 17 271 18 281 1912 214 14 221 15 227 16 235 17 244 1811 171 13 192 14 198 15 184 16 190 17
Met
hode
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Ve
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en (K
5)
Konfrontation mit mehreren, teilweise unterschied- lichen Problemstellungen und Aufgaben, zu deren Lösung aus mehreren bekannten Methoden und Verfahrensweisen ausgewählt werden muss.
14 270 15 276 16 284 17 293 18 303 1913 235 14 241 15 248 16 256 17 265 1812 205 13 210 14 216 15 222 16 230 1711 178 12 183 13 187 14 194 15 200 1610 156 11 159 12 164 13 168 14 175 159 135 10 139 11 142 12 147 13 151 14
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Stan
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4)
Ausführen mehrerer Aufgabenstellungen in einem weitgehend einheitlichen Sachgebiet.Sehr sorgfältige Unterscheidung und Auswahl der richtigen Ansätze und Verfahrensweisen.
13 226 13 230 14 237 15 243 16 251 1712 196 12 201 13 205 14 212 15 218 1611 171 11 175 12 179 13 184 14 190 1510 149 10 152 11 156 12 160 13 165 149 130 9 132 10 136 11 140 12 144 138 113 8 115 9 118 10 122 11 125 12
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Rou
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(K
3)
Ausführen mehrerer Aufgabenstellungen innerhalb eines klar abgegrenzten Sachgebietes.Sorgfältige Unterscheidung und Auswahl der richtigen Lösungsansätze und Verfahrensweisen.
12 189 11 193 12 188 13 202 14 208 1511 164 10 167 11 171 12 176 13 180 1410 143 9 146 10 149 11 153 12 158 139 124 8 127 9 130 10 133 11 137 128 130 7 110 8 113 9 115 10 119 117 94 6 95 7 98 8 101 9 104 10
Oper
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Vor
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n
Vorg
aben
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outin
e (K
2) Ausführen von klar definierten Aufgaben unter Auswahl der richtigen Vorgehensweisen.
11 158 9 161 10 165 11 168 12 173 1310 138 8 140 9 143 10 147 11 150 129 119 7 122 8 124 9 127 10 131 118 104 6 105 7 108 8 111 9 113 107 90 5 92 6 94 7 96 8 99 96 77 4 79 5 81 6 83 7 86 8
Klar
e Vo
rgab
en (K
1)
Erledigung von Aufgaben innerhalb klar definierter, schriftlicher Vorgaben die eine geringe Problem- lösungskompetenz erfordern.
10 132 7 135 8 138 9 140 10 144 119 115 6 117 7 120 8 122 9 125 108 100 5 102 6 104 7 106 8 109 97 86 4 88 5 90 6 92 7 95 86 76 3 77 4 78 5 80 6 82 75 63 3 65 4 69 5 71 64 51 3 54 4 57 5
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SLEV
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OPERATING-ROLE-MATRIX
Welchen Rollencharakter und welches Komplexitätslevel nimmt die Funktion in der Gesamtorganisation ein?
Ganzheitliche Bewertung der Funktion im Unternehmen anhand von:
1. Wertschöpfungsbeiträgen
2. Charakter der Rolle
KRIE-Methodology
VORTEILE
Bewertung unter Berücksichtigung des Geschäftsmodells
Betrachtung des Rollencharakters einer Funktion
Pragmatische Vorgehensweise führt zu schnellen Bewertungsergebnissen
Hohe Transparenz & Kommunizierbarkeit
On- und Offline Tools zur Bewertung von Funktionen
Konsistentes Bridging zu anderen Grading-Verfahren
1.
2.
3.
4.
5.
6.
MARKTÜBLICHE BEWERTUNGSANSÄTZE
Es fehlt oftmals der Bezug zum Geschäftsmodell
Keine Berücksichtigung der Rolle der Funktion
Bewertung beruht auf Einzelkriterien, die nacheinander und unabhängig voneinander betrachtet werden
Fokus liegt auf Input-orientierten Bewertungskriterien
1.
2.
3.
4.
MANAGEMENT, KOORDINATION UND INTERAKTION Grobe OrientierungEinfluss direkt oder als Matrix auf Organisation 0 - - 8 mehr weniger 50 - - 150 mehr weniger 500 - - 1.500 mehr weniger 5.000 - - 15.000 m ehr weniger 50.000 - - 150.000 mehr
Geringe Integration (M1) Einfache Interaktion & Koordination (M2) Eindimensionales Management/ Komplexe Interaktion & Koordination (M3) Mehrdimensionales Management (M4) Unternehmensweit/ Mehrdimensionales
komplexes Management (M5)Konzernweit/ Mehrdimensionales
Management (M6)
Es werden ein oder mehrere Aufträge nach klar definierten Prinzipien, Regeln und Zielsetzungen durchgeführt unter eingeschränkter Beachtung von Ereignissen und Gegebenheit im Umfeld.
Durchführung einer oder mehrerer dem Ziel und Inhalt nach klar festgelegter Aufgaben unter angemessener Berücksichtigung ihrer Beziehung zu angrenzenden Sachgebieten oder anderen Akteuren. Die direkte Führung inhaltlich einfach geprägter Teams oder eines kleineren Spezialis-tenteams ist möglich.
Planung, Koordination, Organisation und Integ-ration von Aufgaben, Prozessen, Verfahren und Dienstleistungen oder einer mittleren Anzahl von Unterfunktionen die auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet sind. Die zu koordinierenden oder zu integrierenden Organisationseinheiten sind in ihrer Natur und Zielsetzung weitgehend homogen.
Die zugeordneten Bereiche oder Funktionen sind hinsicht-lich ihrer Ziele und Charakteristik heterogen. Aus dem Charakter der Funktionen oder der Größe und Komplexität der Einheiten können sich konkurrierende Zielsetzungen ergeben (z.B. konkurrierende Produkte, Regionen, For-schungsprogramme, Projekte). Diese Konflikte erfordern ein Abwägen und Entscheiden sowie das Setzen klarer Prioritäten zur Erreichung eines Gesamtoptimums.
Übergeordnete strategische Integration und Führung aller Bereiche des Unternehmens (abhängig von der Größe und Komplexität) oder strategische Integration und Führung wichtiger Geschäftseinheiten oder Steuerung strategi-scher (Querschnitts-) Funktionen in komplexen Organisationen
Strategische Integration und Management umfassender Konzernstrukturen mit globaler strategischer Integration und Führung mehr- dimensionaler Teilbereiche des Unternehmens.
Erfahrungkleiner größer kleiner größer kleiner größer kleiner größer kleiner größer kleiner größer
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Kommunikation und Beeinflussung Einfach Überzeugung Emotion Extern Einfach Überzeugung Emotion Extern Einfach Überzeugung Emotion Extern Einfach Überzeugung Emotion Extern Einfach Überzeugung Emotion Extern Einfach Überzeugung Emotion Extern
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(A7)
Ausbildung: i.d.R. fundierte wissenschaftliche/ akademische Ausbildung Kenntnisse und Erfahrung: Einzigartige, wegweisende Beherrschung eines oder mehrerer, meist wissenschaftlicher Fachgebiete in Theorie und Praxis; Fachlich richtungswei-sende Funktion mit außergewöhnlichem Spezialwissen oder internationale Management Autorität einer sehr komplexen Organisation.
mehr
~20 Jahre
weniger
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t(A6) Ausbildung: i.d.R. fundierte wissenschaftliche/
akademische AusbildungKenntnisse und Erfahrung: Top-Spezialist mit herausragender, anerkannter nationaler Fachautorität in einem hoch spezialisierten Fachgebiet oder Top-Generalist auf vielen Fachgebieten mit großer Wissenstiefe im General-Management. Typischerweise in nationalen/ internationalen Gremien vertreten oder in der nationalen/ internationalen Geschäftsführung.
mehr
~20 Jahre
weniger
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5)
Ausbildung: i.d.R. fundierte wissenschaftliche/ akademische AusbildungKenntnisse und Erfahrung: Tiefe fachliche Expertise, die durch langjährige Erfahrung, fortlaufende Entwicklung und mit akade-mischem/ theoretischem Hintergrundwissen als hochgradiger Spezialist auf einem Fachgebiet gewonnen wurde oder breite professionelle Expertise als Generalist mit vergleichbarem the-oretischem und praktischem Hintergrundwissen in verschiede-nen fachlichen Disziplinen (typischerweise Management) mit langjähriger Erfahrung im jeweiligen Aufgabengebiet.
mehr
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10-15 Jahre
weniger
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4)
Ausbildung: i.d.R. wissenschaftliche/akademische Ausbildung (typischerweise Master) oder Berufsausbildung, Zusatzqualifika-tionen und langjährige ErfahrungKenntnisse: Umfassende Kenntnisse in einem Fachgebiet; Spezialwissen mit wissenschaftlicher Prägung, das auf der Vertrautheit mit theoretischen Konzepten und Grundsätzen basiert.
mehr
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3-5 Jahre
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3)
Ausbildung: Berufsausbildung und relevante spezielle Qualifi-kationsmaßnahme/-n (Zusatzqualifikation).Kenntnisse: Fortgeschrittene Fachkenntnisse hinsichtlich Methoden, Techniken und Verfahren; das Verstehen der Hinter-gründe und zugrunde liegenden Theorien ist erforderlich.
mehr
3-5 Jahre
weniger
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nen
Syst
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(A2)
Ausbildung: Systematische und praktische Berufsausbildung über mehrere Jahre.Kenntnisse: Praktische oder methodische Fertigkeiten und qualifizierte Kenntnisse auf bestimmten Fachgebieten; teilwei-se ist eine Fortbildung zur Vertiefung oder zum Verständnis benachbarter Sachgebiete erforderlich.
mehr
3-5 Jahre
weniger
Ange
lern
t (A1
) Ausbildung: Keine formale Ausbildung erforderlich; formale Einweisung und/oder Übung am Arbeitsplatz ist ausreichend.Kenntnisse: Einfache oder funktionsbezogene Grundkennt-nisse, die sich auf standardisierte Verfahren und Methoden beziehen; Einsatz einfacher Arbeitsmittel, Geräte, Maschinen und/oder Materialien.
mehr
Wochen/ we-nige Monate
weniger
PERSONEN-EINFLUSS-FAKTOREN
1 1 1 1 1 1
17 18 19 20 19 20 21 22 21 22 23 24 23 24 25 26 25 26 27 28 27 29 30 31
-1 -1 -1 -1 -1 -1
1 1 1 1 1 1
15 16 17 18 17 18 19 20 19 20 21 22 21 22 23 24 23 24 25 26 25 26 27 28
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1 1 1 1 1 1
13 14 15 16 15 16 17 18 17 18 19 20 19 20 21 22 21 22 23 24 23 24 25 26
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1 1 1 1 1 1
11 12 13 14 13 14 15 16 15 16 17 18 17 18 19 20 19 20 21 22 21 22 23 24
-1 -1 -1 -1 -1 -1
1 1 1 1 1 1
9 10 11 12 11 12 13 14 13 14 15 16 15 16 17 18 17 18 19 20 19 20 21 22
-1 -1 -1 -1 -1 -1
1 1 1 1 1 1
7 8 9 10 9 10 11 12 11 12 13 14 13 14 15 16 15 16 17 18 17 18 19 20
-1 -1 -1 -1 -1 -1
1 1 1 1 1 1
5 6 7 8 7 8 9 10 9 10 11 12 11 12 13 14 13 14 15 16 15 16 17 18
-1 -1 -1 -1 -1 -1
nicht sinnvolle Kombination
nicht übliche Kombination
sinnvolle Kombination
WERTSCHÖPFUNGSGRÖSSE | €
Keine Größenordnung vorhanden
W1 W2 W3 W4 W5 W6 W7
0 - 60 T 107 T- 337 T 1,07 Mio. - 3,37 Mio. 10,7 Mio - 33,7 Mio. 107 Mio.- 337 Mio. 1,07 Mrd.- 3,37 Mrd 10,7 Mrd. - 33.7 Mrd.
größer kleiner größer kleiner größer kleiner größer kleiner größer kleiner größer kleiner größer
Einfluss auf Wertschöpfung -> V1 V2 V3 V4 V5 V6 I C A R I C A R I C A R I C A R I C A R I C A R I C A R
ORG
ANIS
ATO
RISC
HER
RAH
MEN
Konz
ernü
berg
reife
nde
Ents
chei
dung
un
d Ge
stal
tung
(O8) Entscheidung mit Einfluss auf Strategien
und Zielsetzungen im Hinblick auf Marktentwicklungen und weitere gesell-schaftliche, politische und makroökono-mische Rahmenbedingungen für sehr komplexe Organisationen.
größer
kleiner
Unte
rneh
men
sübe
rgre
i-fe
nde
Ents
chei
dung
un
d Ge
stal
tung
(O7)
Organisatorischer sowie geschäftspro-zess-bezogener Gestaltungsfreiraum im Rahmen übergeordneter Konzern- oder Unternehmensvorgaben (Strategie und Ziele, Leitlinien) und der Marktanforde-rungen (wirtschaftliche Entwicklung).
größer
kleiner
Bere
ichs
über
grei
fend
e En
tsch
eidu
ng
und
Gest
altu
ng (O
6)
Organisatorischer sowie geschäftspro-zess-bezogener Gestaltungsfreiraum im Rahmen der vorgegebenen Bereichsziele und übergreifend gültiger Leitlinien.
größer
kleiner
Proz
essü
berg
reife
nde/
zi
elor
ient
ierte
Um
set-
zung
(O5) Entscheidungsfreiheit im Rahmen
allgemeingültiger Richtlinien oder best practises für einen bestimmten Bereich.Die Ziele sind konkret definiert.
größer
kleiner
Verfa
hren
sorie
ntie
rte
Umse
tzun
g (O
4)
Etablierte Prozesse und allgemeine Ver-fahrensrichtlinien sind handlungsleitend.Eine Überprüfung der Zielerreichung erfolgt.
größer
kleiner
Stan
dard
- und
ric
htlin
ieno
rient
ierte
Um
setz
ung
(O3)
Definierte Standards und Verfahrensan-weisungen definieren den Handlungs-spielraum. Wiederkehrende Überprüfung des Arbeitsfortschritts und Ergebnisses.
größer
kleiner
Anwe
isun
gsor
ient
ierte
Ab
wick
lung
(O2) Klare Regelungen zu Arbeitsabläufen
bestimmen den Handlungsrahmen. Regelmäßige Überprüfung des Arbeits-fortschritts und der Ergebnisse zur Sicherstellung der korrekten Aufgabe-nerfüllung.
größer
kleiner
Deta
illie
rt
anwe
isun
gsge
bund
ene
Au
fgab
ener
füllu
ng (O
1) Die Aufgabenerfüllung erfolgt im Rahmen detaillierter Handlungsanwei-sungen. Ständige Überprüfung des Arbeitsfort-schritts und der Qualität zur Sicherstel-lung der korrekten Aufgabenerfüllung.
größer
kleiner
ORGANISATION-EINFLUSS-FAKTOREN
ORG
ANIS
ATO
RISC
HER
RAH
MEN
1 1 1 1 1 1 1 1
24 26 28 30 32 34 24 26 28 30 26 28 30 32 28 30 32 34 30 32 34 36 32 34 36 38 34 36 38 40 36 38 40 42
-1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1
1 1 1 1 1 1 1 1
21 23 25 27 29 31 21 23 25 27 23 25 27 29 25 27 29 31 27 29 31 33 29 31 33 35 31 33 35 37 33 35 37 39
-1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1
1 1 1 1 1 1 1 1
18 20 22 24 26 28 18 20 22 24 20 22 24 26 22 24 26 28 24 26 28 30 26 28 30 32 28 30 32 34 30 32 34 36
-1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1
1 1 1 1 1 1 1 1
15 17 19 21 23 25 15 17 19 21 17 19 21 23 19 21 23 25 21 23 25 27 23 25 27 29 25 27 29 31 27 29 31 33
-1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1
1 1 1 1 1 1 1 1
12 14 16 18 20 22 12 14 16 18 14 16 18 20 16 18 20 22 18 20 22 24 20 22 24 26 22 24 26 28 24 26 28 30
-1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1
1 1 1 1 1 1 1 1
9 11 13 15 17 19 9 11 13 15 11 13 15 17 13 15 17 19 15 17 19 21 17 19 21 23 19 21 23 25 21 23 25 27
-1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1
1 1 1 1 1 1 1 1
6 8 10 12 14 16 6 8 10 12 8 10 12 14 10 12 14 16 12 14 16 18 14 16 18 20 16 18 20 22 18 20 22 24
-1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1
1 1 1 1 1 1 1 1
3 5 7 9 11 13 3 5 7 9 5 7 9 11 7 9 11 13 9 11 13 15 11 13 15 17 13 15 17 19 15 17 19 21
-1 -1 -1 -1 -1 -1 -1 -1
nicht sinnvolle Kombination
nicht übliche Kombination
sinnvolle Kombination
0 84 T 604 T 6,04 Mio 60,4 Mio 604 Mio 6,04 Mrd 60,4 Mrd
Wenn Rolle und Komplexität der Funktion klar sind, dann bestimmen der Einfluss auf die Organisation und das notwendige Know-how einer Funktion die Bewertung:
> Management, Koordination, Interaktion
> Spezifische Kenntnisse & Erfahrung
> Kommunikation & Einfluss
> Wertschöpfungsbeitrag (Wertschöpfungsgröße)
> Organisatorischer Rahmen
Grading mit der KRIE-Methodology Grading mit der KRIE-Methodology
KRIE-METHODOLOGY – Ein rollen- und wertschöpfungsorientierter Ansatz
In einem ersten Schritt werden Funktionen nach ihrem Charakter und der Kom-plexitätsstufe im Unternehmen zugeordnet. Dabei wird die Grundeinordnung der Funktion über zwei Parameter bestimmt und in einer Matrix festgelegt.
1.Im zweiten Schritt erfolgt die Bewertung der Funktionen auf Organisationsebene und Personenebene.
2.
> Der Charakter einer Funktion im Prozess wird durch die Rolle und Komplexität der Aufgabenstellung beschrieben
> Über den Rollencharakter und die Kom-plexitätsstufe einer Funktion besteht ein enger Bezug zu den notwendigen Verhal-tenskompetenzen einer Funktion
KOM
PLEX
ITÄT
KOMPLEXITÄTSSTUFE DER ROLLE
(vereinfachte Darstellung / Aufsplittung in
14 Komplexitätsstufen im Bewertungssystem)
Komplexe Strategien
Strategien & Politik
Taktik & Operative Implementierung
Methoden & Verfahren
Operative Vorgaben
CHARAKTER DER ROLLE
Organisationsbezug
Personenbezug
Entwicklung &
Konzeption
Planung &
Beratung
Koordination &
Verhandlung
Geschäft &
Abwicklung
Effizienz &
Volumen
Charakter der RolleKo
mpl
exitä
tsst
ufe
der R
olle
ZUSATZ
Arbeitsbedingungen
Ggf. Zusatzpunkte für
besondere Anforderungen
Prozentsatz vom
Gesamtpunktwert der
Funktion wird aufaddiert und
ergibt das Endergebnis
Physische Belastung
Psychische Belastung
BEWERTUNG
Einflussfaktoren
Bewertung der Funktion anhand von sechs Kriterien,
die die Anforderungen der Funktion an den Funktions-
inhaber betrachten
Die Bewertung bestimmt
den genauen Punktwert
für eine Funktion
Personen-Einfluss-Faktor (PEF)
1. Fachspezifische Kenntnisse & Erfahrung
2. Management, Koordination & Interaktion
3. Kommunikation & Beeinflussung
Organisation-Einfluss-Faktor (OEF)
1. Organisatorischer Rahmen
2. Wertschöpfungsgröße
3. Einfluss der Funktion auf Wertschöpfung
Punktwert max
Punktwert min
Grading mit der KRIE-Methodology Grading mit der KRIE-Methodology
KIENBAUM GRADING TOOL
Grading mit der KRIE-Methodology Grading mit der KRIE-Methodology
FUNKTIONSBEWERTUNG als Basis für zukunftsorientiertes HR Management FUNKTIONS- UND MARKTWERTORIENTIERTE
VERGÜTUNGSBÄNDER & VERGÜTUNGSSTRUKTUR
JOB-GRADING ERGEBNIS (INTERN)
MARKTÜBLICHE VERGÜTUNG (EXTERN)
1.
3.
2.
Grundvergütung STI Deferred/LTI
Grading mit der KRIE-Methodology
ROLLENCHARAKTER DER FUNKTION
Entwicklung & Konzeption (R1) Planung & Beratung (R2) Koordination & Verhandlung (R3) Geschäft & Abwicklung (R4) Effizienz & Volumen (R5)
Beschreibung Rollencharakter und
Komplexitätslevel einer Funktion
Management
• Management der Entwicklung/Konzeption von Produkten, Prozessen oder Strategien.
• Geringer Einfluss auf die Beteiligung an der Implementierung und Anwendung.
• Kein unmittelbarer Einfluss auf die Geschäftsergebnisse, sondern Sicherung des langfristigen Unternehmenserfolgs.
• Planung und Definition von Richtlinien und Standards sowie Beratung und Unterstützung anderer Einheiten.
• Entwicklung, Interpretation und An- wendung von funktionalen Verein- barungen.
• Management von Führungs-/und Controlling-Prozessen.
• Management und Koordination von Ressourcen und/oder Entwicklung sowie Koordination externer Partner zur Erzielung messbarer Ergebnisse.
• Anteiliges Management von Kern- prozessen in der Matrix oder Management von Unterstützungsprozessen mit starkem Einfluss auf das Geschäftsergebnis.
• Steuerung und Verantwortung von wichti-gen monetären und nicht monetären Res-sourcen, die einen unmittelbaren Einfluss auf das Geschäftsergebnis haben.
• Management von einer Geschäftseinheit und/oder von Kernprozessen.
• Steuerung und Verantwortung von wichtigen monetären und nicht monetären Res-sourcen, mit einem unmittelbaren Einfluss auf das Geschäftsergebnis und mit großem Output, hoher Standardisierung und hoher Effizienz.
• Effizientes Management von einer Geschäft-seinheit und/oder von Kernprozessen.
Mitarbeiter/ Spezialist/ Experte
• Stellt Fachwissen für spezifische Aufgaben und Entwicklungsprozesse zur Verfügung.
• Erarbeitung konzeptioneller Lösungen für interne und externe Kunden zur Weiter-entwicklung des Unternehmens.
• Stellt spezielle Services und Know-how zur Verfügung.
• Beratung von anderen Funktionen mit einem direkteren Einfluss auf Ergebnisse.
• Stellt Service-, Koordinations- oder Unter-stützungsleistungen zur Verfügung.
• Operative Planung und Koordination von Ressourcen und Projekten.
• Einfluss auf Kosten oder Umsätze und/oder indirekter Einfluss auf die Produktivität.
• Operative Abwicklung von Aufträgen im Rahmen klar definierter Prozesse und Standards.
• Fokus auf Generierung von Ergebnissen anstatt auf konzeptionellem und analyt-ischem Input.
• Operative Abwicklung von gleichartigen, großzahligen Aufträgen im Rahmen klar definierter Prozesse und Standards.
• Deutlicher Fokus auf Generierung von Ergebnissen (Mengenausbringung/Volumen und Effizienz) anstatt auf konzeptionellem und analytischem Input.
Personen Einfluss Faktor Funktionswert Organisation
Einfluss Faktor Funktionswert Organisation Einfluss Faktor Funktionswert Organisation
Einfluss Faktor Funktionswert Organisation Einfluss Faktor Funktionswert Organisation
Einfluss Faktor
Kom
plex
e Un
tern
ehm
enss
trate
gie
Kom
plex
e Ko
nzer
n St
rate
gie
(K14
)
(Neu-) Definition der Ausrichtung des Unternehmens durch freies Denken und Handeln.Definition und Implementierung konzernweiter Visionen, Strategien und Richtlinien.Geschäftsumfeld und multiple Stakeholder sind hoch komplex und vielfältig.Handlungsspielräume und Denkrahmen lediglich durch Eigentümerinteressen in begrenztem Ausmaß eingeschränkt.
32 5990 42 6278 43 6601 44 6970 45 7420 4631 5213 41 5458 42 5746 43 6077 44 6437 4530 4536 40 4752 41 4997 42 5285 43 5616 4429 3960 39 4140 40 4356 41 4601 42 4889 4328 3449 38 3614 39 3794 40 4010 41 4255 4227 2995 37 3139 38 3305 39 3485 40 3701 4126 2606 36 2729 37 2873 38 3038 39 3218 40
Konz
ern
Stra
tegi
e (K
13)
Definition und Implementierung konzernweiter Visionen, Strategien und Richtlinien.Geschäftsumfeld und multiple Stakeholder sind sehr komplex und innovativ.Handlungsspielräume und Denkrahmen durch Eigentümerstrategien eingeschränkt.
30 4176 39 4356 40 4572 41 4817 42 5105 4329 3629 38 3794 39 3974 40 4190 41 4435 4228 3161 37 3305 38 3470 39 3650 40 3866 4127 2750 36 2873 37 3017 38 3182 39 3362 4026 2390 35 2498 36 2621 37 2765 38 2930 3925 2088 34 2178 35 2286 36 2718 37 2898 3824 1814 33 1897 34 1987 35 2095 36 2218 37
Kom
plex
e Bu
sine
ss
Stra
tegi
e (K
12)
Definition und Implementierung der strategischen Ausrichtung des Unternehmens durch langfristiges Denken.Im Rahmen der Leitlinien, Mission und Werte des Unternehmens weitgehend autonomes agieren in einem sehr komplexem Geschäftsumfeld.Handlungsspielräume und Denkrahmen durch Eigentümerstrategien eingeschränkt.
28 2916 36 3038 37 3182 38 3348 39 3528 4027 2534 35 2642 36 2765 37 2909 38 3074 3926 2210 34 2300 35 2408 36 2531 37 2675 3825 1922 33 2005 34 2095 35 2203 36 2326 3724 1670 32 1742 33 1825 34 1915 35 2023 3623 1458 31 1519 32 1591 33 1674 34 1764 3522 1267 30 1321 31 1382 32 1454 33 1537 34
Stra
tegi
e &
Polit
ik
Busi
ness
Stra
tegi
e (K
11)
Beobachten und antizipieren des externen Umfelds.Entwicklung von Strategien, Business Plänen und Richtlinien mit einem Zeithorizont von bis zu 5 Jahren.Übergeordnete Konzernstrategien oder Eigentümer-strategien und -interessen grenzen die Komplexität ein.
26 2045 33 2128 34 2218 35 2326 36 2448 3725 1778 32 1850 33 1933 34 2023 35 2131 3624 1548 31 1609 32 1681 33 1764 34 1854 3523 1350 30 1404 31 1465 32 1537 33 1620 3422 1177 29 1222 30 1276 31 1337 32 1409 3321 1022 28 1064 29 1109 30 1163 31 1224 3220 889 27 925 28 967 29 1012 30 1066 31
Funk
tiona
le S
trate
gie
& Po
litik
(K10
)
Entwicklung der strategischen Ausrichtung und Pläne bzw. neuer Lösungen für grosse Teilbereiche des Unternehmens.Strategische Planung mit einem kurz- bis mittelfristigen Zeithorizont (< 3 Jahre).Übersetzung und Anpassung der übergeordneten Policies in die Praxis.Berücksichtigung der gegebenen Rahmenbedingungen.
23 1260 29 1305 30 1359 31 1420 32 1492 3322 1094 28 1136 29 1181 30 1235 31 1296 3221 950 27 986 28 1028 29 1073 30 1127 3120 828 26 859 27 895 28 936 29 981 3019 720 25 747 26 778 27 814 28 855 2918 630 24 653 25 680 26 710 27 746 28
Takt
ik &
Ope
rativ
e Im
plem
entie
rung Ta
ktik
& P
oliti
k
(K9)
Entwicklung und Ableitung operativer Pläne und Taktiken für das anstehende Geschäftsjahr in einem definierten Rahmen.Integration und Übersetzung der übergeordneten Unternehmensstrategien und -richtlinien. Berücksichtigung langfristiger Entwicklungen.
21 889 26 920 27 956 28 997 29 1042 3020 774 25 801 26 832 27 868 28 909 2919 675 24 698 25 725 26 755 27 791 2818 589 23 609 24 632 25 659 26 689 2717 511 22 529 23 550 24 572 25 599 2616 445 21 460 22 478 23 499 24 521 25
Takt
ik &
Op
erat
ione
lle
Imple
men
tieru
ng (K
8)
Entwicklung von schwer ermittelbaren aber über- prüfbaren Lösungswegen für vielfältige Problem- stellungen in einem definierten Rahmen.Der unternehmenspolitische Rahmen schränkt die konzeptionelle Flexibilität ein, lässt aber unter-schiedliche taktische Anwendungen zu.
19 634 23 654 24 677 25 704 26 734 2718 553 22 571 23 591 24 614 25 641 2617 481 21 496 22 514 23 535 24 557 2516 418 20 431 21 446 22 464 23 485 2415 364 19 375 20 389 21 404 22 422 2314 317 18 327 19 338 20 352 21 367 22
Übergangszone von der Unsicherheit (das Wie der Umsetzung ist weitgehend unbekannt) zur Sicherheit (das Wie ist durch Methoden, Verfahren und Rahmen immer stärker vorgegeben)
Personen Einfluss Faktor Funktionswert Organisation
Einfluss Faktor Funktionswert Organisation Einfluss Faktor Funktionswert Organisation
Einfluss Faktor Funktionswert OrganisationEinfluss Faktor Funktionswert Organisation
Einfluss Faktor
Ziel
e &
flexi
ble
Lösu
ngen
(K7)
Konfrontation mit bedeutsamen Problemstellungen. Konzeptionelles und flexibles Denken ist zur Lösung der vorgegebenen Aufgaben erforderlich. Unterschiedliche Problemstellungen erfordern eine sorgfältige Problemanalyse und die Identifizierung jeweils geeigneter und passender Lösungen.Erarbeitung von Lösungswegen auf Basis bekannter Ansätze und einem fundierten Wissensstand.
18 522 21 537 22 555 23 576 24 599 2517 454 20 467 21 482 22 500 23 521 2416 394 19 406 20 419 21 435 22 453 2315 344 18 354 19 365 20 379 21 394 2214 299 17 308 18 318 19 329 20 343 2113 227 16 233 17 241 18 250 19 260 20
Met
hode
n &
Verfa
hren
Unte
rsch
iedlic
he
Met
hode
n & V
erfa
hren
(K
6)
Konfrontation mit unterschiedlichen Problem- stellungen, die auf unterschiedliche Weise zu lösen sind.Erarbeitung von Lösungswegen unter Verwendung bekannter Methoden und im Rahmen bestehender Richtlinien.
16 374 18 384 19 396 20 410 21 425 2215 326 17 335 18 345 19 356 20 370 2114 283 16 291 17 300 18 310 19 321 2013 248 15 254 16 263 17 271 18 281 1912 214 14 221 15 227 16 235 17 244 1811 171 13 192 14 198 15 184 16 190 17
Met
hode
n &
Ve
rfahr
en (K
5)
Konfrontation mit mehreren, teilweise unterschied- lichen Problemstellungen und Aufgaben, zu deren Lösung aus mehreren bekannten Methoden und Verfahrensweisen ausgewählt werden muss.
14 270 15 276 16 284 17 293 18 303 1913 235 14 241 15 248 16 256 17 265 1812 205 13 210 14 216 15 222 16 230 1711 178 12 183 13 187 14 194 15 200 1610 156 11 159 12 164 13 168 14 175 159 135 10 139 11 142 12 147 13 151 14
Verfa
hren
&
Stan
dard
s (K
4)
Ausführen mehrerer Aufgabenstellungen in einem weitgehend einheitlichen Sachgebiet.Sehr sorgfältige Unterscheidung und Auswahl der richtigen Ansätze und Verfahrensweisen.
13 226 13 230 14 237 15 243 16 251 1712 196 12 201 13 205 14 212 15 218 1611 171 11 175 12 179 13 184 14 190 1510 149 10 152 11 156 12 160 13 165 149 130 9 132 10 136 11 140 12 144 138 113 8 115 9 118 10 122 11 125 12
Teilw
eise
Rou
tine
(K
3)
Ausführen mehrerer Aufgabenstellungen innerhalb eines klar abgegrenzten Sachgebietes.Sorgfältige Unterscheidung und Auswahl der richtigen Lösungsansätze und Verfahrensweisen.
12 189 11 193 12 188 13 202 14 208 1511 164 10 167 11 171 12 176 13 180 1410 143 9 146 10 149 11 153 12 158 139 124 8 127 9 130 10 133 11 137 128 130 7 110 8 113 9 115 10 119 117 94 6 95 7 98 8 101 9 104 10
Oper
ative
Vor
gabe
n
Vorg
aben
& R
outin
e (K
2) Ausführen von klar definierten Aufgaben unter Auswahl der richtigen Vorgehensweisen.
11 158 9 161 10 165 11 168 12 173 1310 138 8 140 9 143 10 147 11 150 129 119 7 122 8 124 9 127 10 131 118 104 6 105 7 108 8 111 9 113 107 90 5 92 6 94 7 96 8 99 96 77 4 79 5 81 6 83 7 86 8
Klar
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rgab
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Erledigung von Aufgaben innerhalb klar definierter, schriftlicher Vorgaben die eine geringe Problem- lösungskompetenz erfordern.
10 132 7 135 8 138 9 140 10 144 119 115 6 117 7 120 8 122 9 125 108 100 5 102 6 104 7 106 8 109 97 86 4 88 5 90 6 92 7 95 86 76 3 77 4 78 5 80 6 82 75 63 3 65 4 69 5 71 64 51 3 54 4 57 5
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OPERATING-ROLE-MATRIX
Mit Hilfe des KRIE Job-Gradings sowie fundierten Marktdaten wird ein transparentes und nachvollziehbares Vergütungssystem erarbeitet:
Grading mit der KRIE-Methodology
DATENBASIERTER BEWERTUNGSPROZESSDie Stellenbewertung sollte auf objektiven und, soweit möglich, messbaren Kriterien basieren, um die Wertigkeiten der einzelnen Funktionen transparent bestimmen zu können.
KOMPLEXITÄTSREDUZIERENDE BEWERTUNGSVERFAHRENBewertungssysteme sollten intuitiv in der Handhabung sein und den Personalverantwortlichen als vereinfachendes Bewertungswerkzeug dienen.
STRATEGISCHE WERTIGKEITSBEMESSUNGDie Wertigkeit von Funktionen sollte von starren Struktur- und Hierarchie-Merkmalen entkoppelt werden und sich vermehrt an problemlösungsorientierten Kriterien ausrichten.
SYNERGIEN VON HR-WERKZEUGEN HEBELNDie Stellenbewertung ist Basis für eine strukturierte Personalarbeit und sollte daher mit anderen Personalinstrumenten vernetzt werden.
ZUKUNFTSORIENTIERTE KOMPETENZENInsbesondere für Schlüsselfunktionen ist sicherzustellen, dass zukünftig relevante Skill- und Mindsets in den Anforderungsprofilen der Funktionsinhaber verankert werden.
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AGILE ORGANISATIONSSTRUKTURENAnpassungsfähigkeit und -geschwindigkeit werden zum zentralen Moment des Stellenbewertungssystems.
AGILE PROZESSENeue Formen der Kollaboration, Steuerung und Führung sind bei der Konzeption moderner Stellenbewertungssysteme zu berücksichtigen.
SYSTEMINTEGRATIONDie Anforderungs- und Job-Profile der Arbeitswelt 4.0 sind in die bestehende Funktionslandschaft zu integrieren und mit den vorhandenen Stellenbewertungssystemen zu harmonisieren.
DIFFERENZIERTE FUNKTIONSBEWERTUNGNeben der klassischen Führungslaufbahn sind zukünftig auch Projekt-, Spezialisten- und Fach- Laufbahnen durch Adressierung spezifischer Kriterien stärker im Bewertungssystem zu verankern.
HORIZONTALE ENTWICKLUNGSMÖGLICHKEITENModerne Stellenbewertungssysteme bieten neben hierarchiebezogenen Entwicklungsschritten auch die Möglichkeit, auf der gleichen Grade- bzw. Level-Ebene Potenziale zu entfalten.
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Grading mit der KRIE-Methodology Grading mit der KRIE-Methodology
DIE KRIE-METHODOLOGY BEREITET SIE VOR auf die Arbeitswelt 4.0 und ihre Herausforderungen
IHRE ANSPRECHPARTNER
„Um einer dynamischen und sich schnell verändernden Arbeitswelt gerecht zu werden, entstehen neue Organisations-formen, die in zukunftsfähigen Bewertungssystemen berück-sichtigt werden müssen. Die KRIE-Methodology ist unser innovativer Ansatz um schnell und flexibel auf diese Anforde-rungen zu reagieren.“Fabian Kienbaum
Grading mit der KRIE-Methodology Grading mit der KRIE-Methodology
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Kienbaum Consultants International GmbHEdmund-Rumpler Straße 5 | 51149 Köln
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