Download - Giovanna Administracao Pf Modulo01 002
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PLANEJAMENTO
(PLANOS)
1. Recursos necessrios
2. Integrao dos objetivos
3. Meios para um fim
4. Permite o controle
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Tipos de filosofia de planejamento
1. Planejamento Conservador
- voltado para a estabilidade
- obteno de bons resultados
- conservar prticas existentes
- base retrospectiva
- foco em sanar deficincias internas que aproveitar
oportunidades 2
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Tipos de filosofia de planejamento
2. Planejamento Otimizante
- voltado para a adaptabilidade e inovao
- obteno de melhores resultados possveis
- melhorar prticas vigentes
- base incremental (melhoria continua)
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Tipos de filosofia de planejamento
3. Planejamento Adaptativo
- voltado para as contingncias e o futuro
- compatibilizao dos diferentes interesses
- eliminao das deficincias localizadas no passado
- ajusta-se s demandas ambientais e prepara-se para
as futuras contingncias4
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Processo do Planejamento
1. Definir objetivos
2. Diagnstico
3. Desenvolver premissas
4. Analisar as alternativas de ao
5. Escolher um curso de ao
6. Implementar o plano e avaliar resultados
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Fatores crticos de sucesso
a) Identificar os segmentos mais decisivos e
importantes
b) Diferena entre organizaes bem sucedidas e mal
sucedidas (benchmarking)
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Benefcios do planejamento
a) Aumenta o foco e flexibilidade
- Orientado para resultados
- Orientado para prioridades
- Orientado para vantagens
- Orientado para mudanas
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Benefcios do planejamento
b) Melhoria na Coordenao
c) Melhoria no Controle
d) Administrao do tempo
Estratgico
Tipos de planejamento Ttico
Operacional8
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Planejamento Estratgico
Relacionado com a adaptao da organizao
Orientado para o futuro
Comportamento global, compreensivo e sistmico
Processo de construo de consenso
uma forma de aprendizado organizacional
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Planejamento Ttico
Planos de produo
Planos financeiros
Planos de marketing
Planos de recursos humanos
Polticas (exemplos de Planejamento Ttico)
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Planejamento Operacional
Voltado para a eficincia
Procedimentos (mtodos)
Oramentos (dinheiro)
Programas (tempo)
Regulamentos (comportamento)
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ORGANIZAO
Organizao como uma unidade ou entidade sociala) Organizao formal
b) Organizao informal
Organizao como funo administrativa de organizar
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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
a maneira pela qual as atividades da organizao so divididas.
1. Conjuntos de tarefas formais atribudas
2. Relaes de subordinao
3. Comunicao para assegurar a coordenao
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ASSEGURAM O CONTROLE VERTICAL
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ESTRUTURA VERTICAL
Hierarquia administrativa
Diviso do trabalho (especializao)
Cadeia de comando unidade de comando
principio escalar
Autoridade
- Decorrente de uma posio- Deve ser aceita pelos subordinados- Flui de cima para baixo 14
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Atribuio distribuio de autoridade e responsabilidade
Delegao transferncia de autoridade e responsabilidade aos subordinados
Amplitude Administrativa
Organizaes Altas e Organizaes Achatadas
Centralizao (vantagens)- Controle- Menores custos- Informao rpida (novas tecnologias)
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Descentralizao (vantagens)
- Agilidade
- Independncia
- TI (Novas tecnologias)
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL E
DEPARTAMENTALIZAO
- Especializao horizontal da organizao
- Desobramento em unidades organizacionais (departamentos)
- Agrupamento de atividades em unidades organizacionais
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ABORDAGENS Estrutura linear (modelo tradicional simples)
- Hierarquia claramente expressa
- Principios da unidade de comando e a diviso do trabalho
(diferenciao)
- Linhas diretas de comunicaes formais
- Rpido fluxo das decises
- Vantagens em pequenas empresas principalmente 17
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Estrutura linear (modelo tradicional simples)
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VANTAGENS DESVANTAGENS
Aplicao simplificada
H sentido claro das tarefas e cargos
H facilidade da comunicao de ordens e informaes
As decises so aceleradas
Fcil manuteno da disciplina
Baixa despesa na administrao
No h incentivo para a especializao
A Organizao bastante rigorosa
H sobrecarga de trabalho para a direo
Exige apenas timos coordenadores
No h cooperao de equipe
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Estrutura Funcional (Modelo tradicional simples)
-Principio da especializao
- Atende diversas reas produtivas
- Sem preocupao com a unidade de comando
- A mesma equipe recebe ordens de vrios chefes
especializados
- Deu origem estrutura matricial19
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Estrutura Funcional (Modelo tradicional simples)
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VANTAGENS DESVANTAGENS
Uso eficiente dos recursos e economia de escala
Forte especializao de habilidades
Progresso no encarreiramento interno
Direo e controle pela cpula
Boa coordenao intradepartamental
Boa soluo de problemas tcnicos
Comunicao precria entre os departamentos funcionais
Resposta lenta s mudanas externas
Responsabilidade parcial por problemas
Pssima coordenao interdepartamental
Viso limitada dos objetivos organizacionais
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Idalberto Chiavenato
Estrutura funcional versus estrutura divisionalPresidente
Marketing
Finanas
Produo
Marketing
Finanas ProduoRecursos
Humanos
Presidente
Diviso CDiviso A Diviso B Diviso D
Recursos
Humanos
Finanas
Produo
Marketing
Recursos
Humanos
Finanas
Produo
Marketing
Recursos
Humanos
Diviso C
Finanas
Produo
Marketing
Recursos
Humanos
Estrutura funcional
Estrutura divisional
Pgina 320
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Idalberto Chiavenato
Duplicao de recursos entre as divises
Menor especializao e menor profundidade tcnica das divises
Coordenao precria entre as vrias divises
Menor grau de controle da alta administrao
Competio pela obteno dos recursos da organizao
Desvantagens
Resposta rpida e flexvel em ambientes instvel e mutveis
Preocupao com as necessidades do cliente
Excelente coordenao entre os vrios departamentos funcionais de diviso
Atribuio de responsabilidade pelos problemas com produtos/servios
nfase nos objetivos gerais das divises e dos produtos
Desenvolvimento de habilidades generalistas
Vantagens
FVantagens e limitaes da estrutura divisional
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Estrutura Mista
- Combina componentes da linear com a funcional
Estrutura Matricial
- Composta da estrutura funcional com uma administrao de projetos
- Ao integrada para a realizao de objetivos empresariais.
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Idalberto Chiavenato
Comunicao precria entre os departamentos funcionais
Resposta lenta s mudanas externas
Decises concentradas no topo
Responsabilidade parcial por problemas
Pssima coordenao interdepartamental
Viso limitada dos objetivos organizacionais
Desvantagens
Uso eficiente de recursos e economia de escala
Forte especializao de habilidades
Progresso no encarreiramento interno
Direo e controle pela cpula
Boa coordenao intradepartamental
Boa soluo de problemas bsicos
Vantagens
Vantagens e limitaes da estrutura matricial
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Idalberto Chiavenato
Lealdade e possveis conflitos de subordinao
Descentralizao no-planejada
Tempo e recursos despendidos em reunies
Pulverizao do controle
Possibilidade de improvisao
Desvantagens
Apresenta vantagens da estrutura funcional
Reduz barreiras entre departamentos
As decises so mais rpidas e com maior tempo de resposta
Moral elevado, entusiasmo das pessoas decorrente do envolvimento pessoal
Custos administrativos reduzidos
Vantagens
Vantagens e limitaes da estrutura baseada em equipes
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DEPARTAMENTALIZAO o agrupamento de acordo com um critrio especfico emunidades organizacionais.
- OBJETIVOS1. Agregao (agrupamento)2. Controle3. Coordenao4. Enquadramento (evita conflitos internos)5. Processos (atividades mais importantes)
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DEPARTAMENTALIZAO
- VANTAGENS1. Especializao2. Economia de Escala3. Tempo de produo4. Planejamento5. Controle
- DESVANTAGENS1. Competio interdepartamental2. Perda de viso do todo3. Resistncia a mudanas 27
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DEPARTAMENTALIZAO
- TIPOS
Departamentalizao Funcional
-Especializao e tarefas comuns aos setores
- Ex: Financeiro, Produo, Vendas, Marketing etc.
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Departamentalizao por Quantidade
- Nmero elevado de pessoas, obrigando o establecimento de turnos de trabalho.
Departamentalizao Geogrfica
Departamentalizao por Projeto
Departamentalizao por Produto
Departamentalizao por Cliente
Departamentalizao por Processo
Departamentalizao Mista 29
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Principios da Departamentalizao Princpio do maior uso o departamento que faz maior uso de uma atividade, deve t-la sob sua jurisdio.
Principio do maior interesse o departamento que tem maior interesse pela atividade deve supervisiona-la.
Principio da separao e do controle As atividades do controle devem estar separadas das atividades controladas.
Principio da supresso da concorrncia Eliminar a concorrncia entre departamentos, agrupando atividades correlatas no mesmo departamento.
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DIREO-Liderana
-Os estilos de direo (Teoria X e Teoria Y)
- Os Sistemas Administrativos analisandoa) Processo Decisorial b) Sistemas de Comunicaoc) Relacionamento Interpessoald) Sistemas de punies e recompensas
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Sistema 1: Autoritrio-coercitivo
-Impem regras e regulamentos
- Sistema mais fechado, duro e arbitrrio
- Decises monopolizadas
- Impede a liberdade
- Desconfiana
- Motivao negativa utiliza punies e castigos
- Impem intimidao e medo
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Sistema 2: Autoritrio-benevolente
- Menos coercitivo e fechado
- Permite delegao sujeitas a confirmao
- Ainda existe desconfiana entre as pessoas
- Fluxo vertical de informao
- Permite algum relacionamento
- Utiliza punies e castigos
- Recompensas materiais e salariais
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Sistema 3: Consultivo
- Descentralizao e delegao das decises
- Confiana nas pessoas
- Trabalho em grupos ou equipes ocasionalmente
- Comunicaes intensas e fluxo vertical
- Utiliza mais recompensas materiais e ocasionalmente
sociais e poucas punies
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Sistema 4: Participativo
- Sistema aberto e democrtico
- Total descentralizao e delegao
- Controle dos resultados por parte da cpula
- Total confiana (empowerment)
- Comunicaes verticais e horizontais
- Utiliza mais recompensas salariais, sociais ou
simblicas, punies raras
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A DIREO E AS PESSOAS
Teoria Z (Princpios)
-Filosofia de emprego a longo prazo
- Poucas promoes verticais e movimentos em cargos
laterais
- Enfase no planejamento e desenvolvimento da carreira
- Participao e consenso na tomada de decises
- Envolvimento dos funcionrios
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Trabalho em equipe- O que ?- Objetivos
Tipos de equipes
-Equipe funcional
-Equipe autogerencivel
-Equipe interfuncional
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Estgio de desempenho de equipes1. Pseudo-equipe- Individualismo2. Grupos de trabalho- Partilham informaes3. Equipe potencial- Inteno4. Equipe real- Comprometimento5. Equipe de elevado desempenho
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Resultados com equipes de alto desempenho:1.aumento na produtividade;2.melhora na qualidade;3.melhora na qualidade de vida profissional dos funcionrios;4.reduo no nvel de rotatividade de pessoal e absentesmo;5.reduo no nvel de conflito;6.aumento na inovao;7.aumento na flexibilidade; e8.obteno de economia de custos da ordem de 30% a 70%.
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Estgios de desenvolvimento da equipea) formao: neste estgio, as pessoas ainda esto aprendendo a lidar umas com as outras;
b) tormenta: tem-se uma poca de difcil negociao das condies sob as quais a equipe vai trabalhar;
c) aquiescncia: a poca na qual os papis so aceitos (posse do problema) e as informaes circulam livremente;
d) realizao: quando a execuo do trabalho atinge nveis timos (no h mais problema).
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Habilidades para o trabalho em equipe
- Cooperar
- Compartilhar informaes
- Expressar expectativas positivas
- Estar disposto a aprender com os companheiros
- Encorajar o os outros
- Construir um esprito de equipe
- Resolver conflitos
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COMUNICAO ORGANIZACIONAL
- Comunicabilidade
- Elementos da comunicao
- Tipos de comunicao
- Escuta ativa
- Empatia
- Reflexo
- Feed Back
- Apresentao42
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Habilidades de transmisso
1.Linguagem apropriada
2.Linguagem direta
3.Informaes claras
4.Canais mltiplos
5.Comunicao face a face
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Habilidades Auditivas1.Escuta Ativa2.Empatia3.Reflexo4.Feedback
Habilidades de Feedback1.Assegurar de que se quer ajudar e no ser superior2.Ir direto ao assunto3.Descrever a situao clara, sem juizos de valor4.Concentrar-se no problema5.Prepare-se para receber a volta
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PROCESSO DE RECOMPENSAR PESSOAS
1.Equilbrio interno e externo
2.Salrio (Direto)
3.Remunerao
4.Beneficios (Indireto)
5.Salrio Nominal (Bruto)
6.Salrio Real (Liquido)
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Motivao intensidadedireopersistncia
Necessidades Humanas BsicasAuto-
realizao
Estima
Sociais
Segurana
Fisiolgica
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Motivao e ComportamentoO comportamento humano: causado; motivado; orientado para objetivos pessoais.
Motivao de Desempenho
O desempenho uma manifestao do comportamento humano nas organizaes, podendo ser motivado pelo prprio indivduo (motivos internos) ou pelo ambiente onde se encontra (motivos externos).
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Frederick Herzberg
A motivao depende de 2 fatores:
Fatores Higinicos: condies fsicas e ambientais do trabalho (salrio, benefcios sociais, as polticas da empresa, oportunidades etc)
Fatores Motivadores: referem-se ao contedo do cargo (tarefas, deveres etc)
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Douglas McGregor
Teoria de Campo de Lewin C(f)= M, P O comportamento humano derivado da totalidade de fatos existentes.
Esses fatos coexistentes tm o carter de um campo dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma interrelao com as demais partes.
Teoria X Teoria YConcepo tradicional de direo e controle
Integrao entre objetivosorganizacionais e individuais
SH averso ao trabalho SH busca se auto-corrigir
SH no consegue assumirresponsabilidades
Compromisso relacionado com a recompensa
Estilo autocrtico O SH busca responsabilidades
Estilo participativo
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Victor Vroom
Pessoas Reao
1.Objetivos individuais
2.Relao entre produtividade e alcance desses
objetivos
3.Influenciar o prprio comportamento52
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Princpios de Skinner1.Comportamento que reforado vai acontecer novamente.2.As informaes devem ser apresentadas em pequenas quantidades.3.Reforos vo generalizar estimulos similares.
Tipos de reforos:1.Positivo: presente/aumenta2.Negativo: ausente /aumenta (presente / diminui)3.Extino: presente/elimina4.Castigo: presente/diminui
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Condies para o desenv. de lealdade e comprometimento:
1.Comunicao franca e aberta.
2.Envolvimento e potencializao dos colaboradores.
3.Desenvolvimento profissional e pessoal dos colaboradores.
4.Demonstrar o reconhecimento.
5.Liderar com tica e imparcialidade.
6.Promover o bem-estar no ambiente de trabalho.
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Teorias sobre liderana
1. Teoria dos traos de personalidade
Habilidade de interpretar objetivos e misses;
Facilidade em solucionar problemas e conflitos;
Habilidade de delegar responsabilidade aos outros;
Facilidade em supervisionar e orientar pessoas;
Habilidade de estabelecer prioridades;
Habilidade de planejar e programar atividades em equipe.
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2. Estilos de liderana Liderana autocrtica
Liderana democrtica
Liderana liberal
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Grid gerencial - Estilo 1.1: Mnima preocupao com a produo e com as
pessoas;
- Estilo 1.9: Enfatiza as pessoas, com mnima preocupao com a produo;
- Estilo 9.1: Preocupao mxima com a produo e mnima com as pessoas;
- Estilo 5.5: Estilo meio-termo. Atitude de conseguir alguns resultados sem muito esforo;
- Estilo 9.9: Estilo de excelncia. nfase na produo e nas pessoas.
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3. Teorias Situacionais de liderana. A escolha dos padres de lideranaDevem ser avaliadas 3 foras:-Administrador- Subordinados-Situao
Modelo Contingencial de Fiedlerrelao lder-liderados
estruturao tarefaspoderinflunciacontrole 58
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Teoria do Caminho-Metacaminhos para e meta atratividade da meta.
Estilos de Comp. da Teoria do Caminho Meta
-Diretiva lder autoritrio
-Encorajadora lder amistoso
-Participativa
-Orientada para a realizao
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Teoria de Ritter
Combinao de 4 talentos
1.Cognitivo (interpretao do mundo)
2.Social e poltico (emp. Sistema social)
3.Intrapsiquico (sua importancia como lder)
4.tico (bem da organizao)
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Modelo Transacional (recompensa em troca de esforo)- Lderes- Seguidores- Situaes
Liderana TransformacionalComprometimento org. Empowerment
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CONTROLE1.Como funo restritiva e coercitiva2.Como um sistema automtico de regulao3.Como funo administrativa
Processo de Controle1.Estabelecimento de objetivos ou padres de desempenho2.Avaliao ou mensurao do desempenho atual3.Comparao do desempenho atual com os objetivos ou padres estabelecidos4.Tomada de ao corretiva
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Caractersticas do Controle
1. Orientao estratgica para resultados
2. Compreenso
3. Orientao rpida para as excees
4. Flexibilidade
5. Autocontrole
6. Natureza positiva
7. Clareza e objetividade
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Tipos de Controle
1. Controles estratgicos
a) Balano e relatrios financeiros
b) Controle dos lucros e perdas
c) Anlise do retorno sobre o investimento
2. Controles tticos
a) Controle oramentrio
b) Contabilidade de custos
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Tipos de Controle
1. Controles operacionais
a) Disciplinar
Caractersticas
- Deve ser esperada
- Deve ser impessoal
- Deve ser imediata
- Deve ser consistente
- Deve ser limitada ao propsito
- Deve ser informativa
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