Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Gestion de ProjetMAE - FI
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Si vous deviez développer un nouveauvéhicule automobile …?
Petit exercice de théorie des organisations appliquée …… ou les solutions de 4 théories fondamentales de l’orga.
Et si cette activité devait être gérée en mode projet,qu’est-ce que cela donnerait ?
1. L’école bureaucratique (Weber)1. L’école bureaucratique (Weber)
La règle est le guide de l’action. Elle supprime (enprincipe) l’action arbitraire
En particulier, ces règles permettent une divisionclaire et officielle du travail et précisent les modalitésde recrutement des membres de l’organisation
Les postes et les fonctions sont organisés selon une pyramide où les responsabilités et les pouvoirs sontprécisés.
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
2. La théorie hiérarchique (Fayol) 2. La théorie hiérarchique (Fayol)
La variable centrale de l’organisation n’est plus unoutil comme la règle c’est un individu : le chef
C’est l’administrateur général qui effectue 5 missions:La prévision, l’organisation, le commandement, lacoordination et le contrôle
L’organisation est résumée en quatorze principes
Chaque employé n’a qu’un chef, qui lui même dépendd’un chef de rang supérieur etc. : l’organisation est avanttout une hiérarchie
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
3. L’approche scientifique (Taylor)3. L’approche scientifique (Taylor)
Il y a séparation entre le cerveau et la main
Un homme a une fonction précise dans l’organisationet il ne doit pas en sortir (« the right man at the rightplace »)
Les tâches sont fractionnées, mesurées et leur tempsde réalisation chronométré. La tâche est ensuite stan--dardisée. C’est le rôle de l’expert
Le contrôle peut être effectué a priori ou a posteriori
Le principe d’unité de commandement est rejeté
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
4. L’école des relations humaines (Mayo)4. L’école des relations humaines (Mayo)
Une série d’observation menée pendant les années vingtà Chicago à la Western Electric débouche sur des résultatssurprenants…
Ceux-ci montrent que la productivité d’un groupe estlargement fonction de l’intérêt que l’on porte au travailde ce groupe et de la cohésion de ce groupe
Le rôle de la structure formelle n’est donc pas fonda--mental (que ce soit le chef, la règle ou la standardisation).Le plus important, ce sont les relations entre égaux ou lastructure informelle de l’entreprise…
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Faut-il travailler en mode projet ?Faut-il travailler en mode projet ?
Faîtes votre total (Max 48 – Min 0)Si le total<17 : inutile de travailler avec une structure dédiéeSi 17<Total<32 : le choix est libre. Vous pouvez ou non travailler en mode projetSi le total est > 32 : il faut travailler en mode projet
1. L’activité à mener est techniquement et humainementcomplexe.
2. Elle fait intervenir des personnes travaillant dans desdomaines de compétences différents
3. Elle doit être conduite par une ou plusieurs personnespossédant des compétences multiples
4. L’ampleur de cette activité est telle qu’il faudra mettreen place un pilotage et des ressources propres
5. La DG tient à s’assurer tout particulièrement des rés.Obtenus et contrôler au fur et à mesure l’avancement
6. Un hiérarchique ou plusieurs souhaite(nt) un interlocu-teur unique sur cette activité
7. Il y a beaucoup de sous-traitants à prévoir8. Cette activité comporte de nombreux facteurs de risque
et nécessitera des ajustements (modifications à prévoir)9. Cette activité rentre dans le cadre d’un projet plus large10. Elle s’étend sur plus d’un an
Oui En partie Non
4 2 0
6 4 0
4 2 0
6 4 0
4 2 0
6 4 0
4 2 06 4 0
4 2 04 2 0
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
1. Qu’est-ce que la logique projet ?
1.1. Définitions et représentations1.2. Diversité des projets1.3. Un outil pour caractériser son projet
2. Les outils de la gestion de projet
3. Management et pilotage des projets
4. Vers la performance des projets
Gestion de projetGestion de projet
11
1.1. Quelques définitions et représentations
Projet
Gestionde projet
Managementde projet
Action/Démarche spécifique, nouvelle qui structureméthodiquement et progressivement une réalité àvenir (AFITEP / AFNOR)
Ensemble des tâches liées au choix, à la conduiteet à la gestion d'un projet
Ensemble des techniques, méthodes et outilspermettant le respect des objectifs du projeten termes de Coûts/Délais/Qualité
1. Le cadre de la logique projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
L'activité "Projet"
Activité "OPERATION"
répétitive
réversible
incertitude faibleinfluence forte
des variables endogènes
stabilisée
cash-flow positifs
Activité "PROJET"
non répétitive
irréversible
incertitude forteinfluence forte
des variables exogènes
non stabilisée
cash-flow négatifs
(Declerck et al., 1983)
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Le "triangle vertueux" de la G° de Projet
Chaque projet est unique
Intégrant différentes logiques parfois divergentes,le projet évolue dans un contexte incertain
La cible visée se décompose en trois objectifs denatures différentes : technique, économique (coût,rentabilité) et temporelle
La variable temps est donc l'un des paramètresclés du projet
Qualité
Coûts Délais
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Le pilotage de l ’équipe : vision d’ensemble
Déroulem
ent p
révu
Déroulem
ent p
révu
Dér
oule
men
t pré
vu
TdBAction
corrective
réalité
Changement decible
Un objectifConformité
Coûts Délais
Situation dedépart
• Un responsable• Une équipe• Un système de G°propre• Planification
Représentationschématique d'un
projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
La décomposition du projet"Des durées et des jalons"
Analysedu besoin
Etude desexigences
Conceptiondu produit
Industriali--sationLancement
Diffusion
Définir lesconditions du projet
Définir toutesles exigences duproduit et choisirla meilleure sol.
Développer la sol.produit-processretenue
Finaliser le pdtet l'introduire surle marché
Produire etvendre à grandeéchelle
D° d'étude D° de C° D° d'Indus. D° de Diffusion
Doit-on se lancerdans ce projet ?
Développe-t-oncette solution ?
Réalise-t-on cetteindustrialisation ?
Le pland'industrialisation
est-il toujours valable ?
(Source : Roquette - Bossard Consultants)
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
1. La logique projet
1.2. Diversité des projets
Des tailles différentes
Des natures différentes
Des secteurs différents
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Des tailles différentes
Grand projet
Petit projet
Projet"poussière"
Nbre depersonnes
Budget Durée Exempleen euros
> 50
de 1 à 50
1
> 2 M
1Million
QuelquesKeuros
> 1 an
Quelquesmois
Quelquessemaines
Eurodisney,SdF,
Réseauxlocaux
Réponse àun appel d'o.
Classification de l'AFITEP
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Des natures différentes
• Les grands projets industriels
• Les petits projets
• Les projets de maintenance et d'intervention
• Les projets de R&D
• Les projets de développement et de mise en place
de produits nouveaux
• Les projets informatiques
• ...
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Le projet "Qualité"Les étapes de la certification ISO 9000
Décision delancement
Montage duprojet
Conception et miseen oeuvre des
dispositifs manquants
Réalisation dumanuel qualité
Audit del'organismecertificateur
Certification
Un découpage chronologique
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Le projet "Qualité"
Un exemple concret : la démarche de projet de mise enassurance qualité d'une unité d'ingénierie
1. Formulationdu projet
2. Structurationde la cellule
qualité
3. Présentationaux responsables
et aux CAQ
4. Planificationpar entité
5. Conceptiondes procédures
d'activité d'unité
(CAQ : Correspondant d'Assurance Qualité)
6. Com°au personnel
7. Conceptiondes procédures
d'activité des entités
8. Conceptiondes procédures
de pilotage de l'AQ
9. Mise en AQdes entités 11. Demande
de certification
10. Mise en AQde l'unité
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Le projet "Qualité"
ETAPES CONTENU NIVEAU RESPONSABLE
1. Formu. du projet
2. Structu. de la CQ
3. Présenta. aux respon.et aux CQ
4. Plan° par entité
5. Concept° des procéd.d'activité d'unité
6. C° au personnel
7. Concept° des procéd.d'activité des entités
8. Concept° des procéd.de pilotage AQ
9. Mise en AQ desentités
10. Mise en AQ de l'unité
11. Demande de certif.
• Objectifs, moyens, planif.,méthodo.• Ressources de la cellule, rôles
• Réunions
• Mise en priorité des procéd.Date de passage en AQ
• Selon les procéd.
• Rappel AQ, Démarche AQ
• Liste par entité
• Revue de direction, de contratActions correctives et préventivesAudits qualité internes• Application étape 8
• Application étape 8
Direction
Direction
Cellule qualité
Cellule qualité
Direction et Cellulequalité
Responsables
Chaque entité
Cellule qualité
Appui Cellule qualité
Appui Cellule qualité
Direction
Un découpage organisationnel
Des secteurs différents
Les spécificités du secteur influent sur le rapportprojet-entreprise
Les spécificités du secteur influent sur l'organisationdu projet
• L'automobile : des centaines d'acteurs• La pharmacie : le poids de la réglementation
Projet
Entreprise
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Le projet de développement de la Twingo
Volume :
Variété :
Complexité :
Durée :
Invt :
P° de masse diversifiée (Twingo : 1250 véhicules/j)
Faible pour la TwingoFort en général dans l'automobile : réalisation d'un programme variéen carrosserie (2, 4 portes, haillon, etc.), en motorisation, en équipementsdivers, en spécif. pour l'exportation (> 100 modèles différents)
technique (assemblage d'un objet de plusieurs milliers de pièces),système (conception du couple Pdt/Service) et logistique (programmemultisites, réalisé en collaboration avec des centaines de fournisseurs)
Concep° (40 à 50 mois), Commercialisation variable (R4 : 30 ans,Supercinq : 6 ans), globalement tendance à la diminution autour de6 à 8 ans Ticket d'entrée de la Twingo : 3,7 milliards de Frs (560 millions d’euros)Invt industriel (50% du total), Coûts de C° (40%) et lancementcommercial (10%)80% des équipements, fournitures ou prestations externes
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Le projet de développement d'un nouveau médicament
Importance de la conception• Réussite incertaine : sur 10000 molécules au départ, 1 reste en étude clinique, 1 sur 6 réussit commercialement• Enjeux énormes : 12 ans de projet pour 15 ans de durée de vie du produit pour un investissement de l'ordre d'un milliard d’euros
La vitesse comme arme décisive• Concurrence mondiale• Seuls les deux premiers produits ont une chance de rentabiliser leurs efforts de recherche par des marges suffisantes
Pilotage contraint par la réglementation et l'AMM• A chaque étape le projet peut s'arrêter (Stop or Go)
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
1.3. Un outil pour caractériser son projet
Le Profil morphologique du projet
Petite taille
Faible enjeu
Output immatériel
Faible complexité
Faible degré d ’inno.
Faible autonomie
Insertion du projetdans l ’organisation
Grande taille
Enjeu élevé
Output matériel
Complexité élevée
Degré d ’inno. élevé
Forte autonomie
Construction del’orga. autour du projet
(la liste des indicateurs n ’est pas exhaustive …)
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Petite tailleFaible enjeu
Output immatérielFaible complexité
Faible degré d ’inno.Faible autonomie
Insertion du projetdans l ’organisation
Grande tailleEnjeu élevéOutput matérielComplexité élevéeDegré d ’inno. élevéForte autonomieConstruction del’orga. autour du projet
Petite tailleFaible enjeu
Output immatérielFaible complexité
Faible degré d ’inno.Faible autonomie
Insertion du projetdans l ’organisation
Grande tailleEnjeu élevéOutput matérielComplexité élevéeDegré d ’inno. élevéForte autonomieConstruction del’orga. autour du projet
Cet outil permet de « visualiser »le profil d ’un projet
Un projetde certification qualitéchez un équipementier
automobile
Projet « Tunnel sous la Manche »
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Quatre façons d’utiliser une telle« visualisation »
Repérer les réelles spécificités d ’un projet (parexemple en comparant avec d ’autres profils)
Construire une représentation commune du projetpour l’équipe
Anticiper des dérives potentielles (liées à des repré--sentations différentes dans l ’équipe)
Piloter le projet : le profil morphologique du projeta-t-il évolué dans le temps? Pourquoi ?
C ’est avant tout un « outil prétexte » qui sert de base (nota. enamont) à une réflexion sur les enjeux du projet, son organisation, ...
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
• Autonomie d’action ?• Autonomie de moyens ?• Autonomie de résultat ?• Autonomie d ’objectif ?
Qu ’est-ce qu’un projetcomplexe ?
Qu ’est-ce qu’une équipe-projetautonome ?
Un « outil prétexte » pour réfléchir à des questions......apparemment simples ...
• Complexité technique ?• Complexité géographi. ?
Certaines réponses à ces questions peuvent aussi être visuellescomme l ’illustre la cartographie des projets
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Qu’est-ce qu’un projet complexe ?
Chez Rhône-Poulenc on utilise le niveau d’hétérogénéitédes membres composant l’équipe
Chez X, leader français du petit outillage électroportatif,on utilise le degré d’innovation du projet sur le produit, leprocess et le marchéSont alors définis 4 niveaux de complexité : de 1 (faibleinnovation limitée à l’une des 3 dimensions) à 4 (inno. élevéetouchant simultanément les 3 dimensions)
La taille est définie par le budget du projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Cartographie des 134 projets en cours dans uneentreprise industrielle (1994)
1 2 3 4
100 MF
50 MF
20 MF
10 MF
3 MF
0,5 MFTaille
ProjetsR&D Projets
com. etMkg
Les chiffres en italiquecorrespondent au nbre de projetsde ce type dans cette entreprise
72
Petitsprojets
indus. avecévolution
de procédéPetits
projetslocaux
67
17
Projets de réorga.
Pdts et procédésinnovants
NveauxPdts/Marchés
Grosprojetsindus.
23
10
4
4
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
1. Qu’est-ce que la logique projet ?
2. Les outils de la gestion de projet
2.1. La maîtrise des délais2.2. La maîtrise des coûts2.3. La satisfaction du client
3. Management et pilotage des projets
4. Vers la performance des projets
Gestion de projetGestion de projet
22
2. Les outils de la G° de projet
2.1. Les outils de maîtrise des délais
Il existe un ensemble d'outils techniques permettantde tendre vers l'optimisation des délais ; PERT, GANTTMais ils sont ésotériques et non évolutifs
Ce qu'il faut en retenir
• Essayer de lister les tâches de manière exhaustive• Ne pas hésiter à recommencer le planning• S'aider d'un logiciel de planification de projet• Le GANTT apporte une dimension "organisationnelle" au planning
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Exemple de tableau Gantt (en mois)
RechercheMarketingDesignBureau d'étudesIngénierieUsinesVentes
Comité de pilotageCharges (j./h.)Acteur 1Acteur 2...
Déroult du projet 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total
1,5 1 2,5 4 9 7 1 4 12
O N O N O N O N O N
******* ******* ******* **** **** ***** *****
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Découpage et gestion du temps
1. Lister toutes les tâches
2. Repérer celles pouvant être menées simultanément, celles qui nécessitent que toute l ’équipe y participe, …
3. Repérer celles qui dépendent des autres, celles qui doivent être faites avant (ordre « caché » des tâches)
4. Repérer les dates incontournables (les « jalons »)
5. Pour réaliser votre planning, partez de la fin et remontez dans le temps
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Organisation d’un Forum « La Net Economie »
T1. Choix d’une date du ForumT2. Besoin/souhait des étudiants (professions représentées)T3. Prise de contact avec les professionnelsT4. Elaboration du planning (version 0) de la journéeT5. Détermination de l ’effectif de chaque table ronde (prévisionnel) et des souhaits définitifs de chaque étudiantT6. Planning « définitif » de la journéeT7. Allocation des salles pour les tables rondesT8. Envoi aux participants d’un courrier de confirmation (date, horaire, lieu, salle de l ’intervention)
T9. Animation des tables rondes (par un étudiant du projet « Forum »)
Liste
EXHAUSTIVE
destâches
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Déroulement du projet (semaine)Tâches
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10
T1. Choix d’une date du ForumT2. Besoins/souhaits des étudiantsT3. Prise de contact avec les professionnelsT4. Elaboration du planning horaire (version 0) de la journée (prévisionnel)T5. Souhaits définitifs de chaque étudiant et détermination de l’effectif de chaque table ronde (prévisionnel)T6. Planning définitif de la journéeT7. Allocation des salles pour les tables rondesT8. Envoi du courrier de confirmationT9. Animation des tables rondesRéunion de suivi
Organisation d’un Forum « La Net Economie »Découpage temporel du projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Etat d'avancement
Temps
100%
50%
t
Avancements prévus
Avancementsréalisés
La courbe d'avancement cumulé
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Des outils pour "accélérer" le projet
Deux déroulements du projet
Gain de temps
Etudes de marchéSpécif. produitSpécif. processFabrication
Etudes de marchéSpécif. produitSpécif. processFabrication
Un déroulement linéaire
Un déroulement avec recouvrement ("fast-track")
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Deux organisations du projet
Service co.
Bu. d'Etudes
Bu. des Méthodes
Fabrication
Et. de Mar. Spéci. Pdt Spé. Process Fabrication
Organisation séquentielle
Service co.
Bu. d'Etudes
Bu. des Méthodes
Fabrication
Et. de Mar. Spéci. Pdt Spé. Process Fabrication
Organisation concourante
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Distribution des modifications à apporter
(Source: L.P. Sullivan American Supplier Institute)
1-3 mois 14-17 mois 20-24 mois + 3 mois
Date de livraisonau client
Méthodes d ’IC
Méthodestraditionnelles
Temps
Nombre demodifications
effectuées
Coût des modifications d ’un produitLe cas des logicielsCoût relatif
pour corrigerune erreur
TempsSpécificat° Codage Validat°
Concept° Intégrat° Utilisat°
100
10
5
50
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Décomposition du temps -durée dansles projets de l ’US Air Force
(phases amont de concept°/définition)
conception« classique »
Conceptionpar IC
3%
Gain (40%)
Faisabilité/Concept
Déf.prélimi.
Déf.détaillée
Déf.validée
27% 55% 15%
20% 13% 20% 5%
La conception d'un véhicule automobile chez Renault
Durée
Intervenants
Modes decoordination
du temps
Etude enveloppe Etudes détaillées Industrialisation
1 an 1 an 2ans
Equipe réduite+ quelques
planificateurs
Equipe complète(Quelques dizaines ou
centaines de personnes)centrée sur la conceptionet incluant les partenaires+ réseau de planificateurs
Equipe complètecentrée sur
l'industrialisation
Planningsgénéraux
+ réunions decoordination
Plannings affinés par phase(zoom), par métier, par
sous-ensemble, par usine,par variante, ...
+ réunions de coordination
Plannings industrielset programmation desvéhicules avant série*
+ réunions de coordina.
* : par exemple, plan de charge (véhicules à fabriquer au mois, à la semaine, au jour), montée en cadence, ...
Graphiques de type Potentiel - Tâches et Gantt
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
2. Les outils de la G° de projet2.2. Le respect des coûts
Utilisation des techniques classiques de contrôlede gestion• Comparaison entre les coûts budgétés, les coûtsréalisés• L'analyse des écarts permet de comprendre cesdifférences et de redresser, par des actions correctrices,les dérives jugées inacceptables
L'évaluation prévisionnelle du coût des tâches peut être• le fruit d'un calcul analytique (montant probable desressources consommées et de leurs coûts unitaires)• le résultat d'une estimation empirique s'appuyant surl'expérience
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Temps
CRTE
CBTP
CBTE
t
Coût (en unités d'oeuvre)
CRTE : Coût Réel duTravail Effectué
CBTP : Coût Budgétédu Travail Prévu
CBTE : Coût Budgétédu Travail Effectué
Retardconstaté en t
Retard finalprévisionnel (en t)
Budget à date
Coût prévisionnelréestimé en t
Ecart final prévisionnel (en t)
Ecart de productivité(de coût)variance
délai
L'analyse des écarts
Resteà
encourir
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Les CBTP et le CRTE sont les équivalents des coûtsprévisionnels et réels, le CBTE étant obtenu en affectantau travail réellement effectué les coûts unitaires qu'ont leuravait attribué en établissant le budget
La comparaison des courbes
• Ecart CBTE-CBTP = Différence entre l'avancementprévu et l'avancement réel. En ordonnée, c'est uncoût (variance-délai), en abscisse, c'est un délai, un retardsi l'écart est négatif
• Ecart CBTE-CRTE = Véritable différence de coût parrapport au budget (variance-coût)
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
La gestion des écarts
Il devient possible de calculer des dérives (différence+ ou - entre les valeurs du coût prévisionnel constatéesà deux dates t et t')
Si ces dérives augmentent, c'est que les actions correctricesne sont pas efficacesSi la dérive est nulle, c'est que la situation est stabiliséeSi la dérive est négative, c'est que la situation s'améliore
Les causes des écarts- insuffisance des intervenants en qualité ou en quantité- multiplication des perturbations externes- erreurs dans les estimations budgétaires initiales
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
2. Les outils de la G° de projet2.3. Le respect du cahier des chargesfonctionnel : la satisfaction du client
Le cahier des charges est le document grâce auquel ledemandeur exprime son besoin (en terme de fonctions deservices et de contraintes) : traitt d'info., méthodes et outilsde travail, etc.)
Les fonctions de service sont définies par :- des critères d'appréciation- leurs niveaux et leur flexibilité
Pour identifier les besoins à satisfaire, il faut identifier lesfonctions que le produit (le service) doit pouvoir remplir
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Quelques éléments pour améliorer ladéfinition des besoins
1. Comprendre le système existant et son contexte global
2. Identifier les différents clients et hiérarchiser leurs besoins
3. Constituer une équipe pour définir les besoins
4. Eduquer les clients
Enfin, savoir qu'il est NORMAL que les clients ne savent pasprécisément identifier leurs besoins et que ceux-ci EVOLUENT !
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
1. Qu’est-ce que la logique projet ?
2. Les outils de la gestion de projet
3. Management et pilotage des projets
3.1. L’insertion du projet dans l’organisation3.2. Le rôle du chef de projet3.3. L’équipe-projet : constitution et managt
4. Vers la performance des projets
Gestion de projetGestion de projet
33
3. Le management des projets3.1. Logique projet et logique de l'organisation
Que faut-il privilégier : les liens "habituels" de l'organisationpermanente ou ceux du projet ?
Quel est l'intérêt de chacun et celui du projet ?
Quelles sont les difficultés habituellement rencontrées ?
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
L'antistructure
Directiongénérale
Chef deprojet A
Chef deprojet B
La réalité organisationnelle du projet n'est que virtuelle
consignes du chef de projet via les chefs de services
Dptd'expertise 2
Dptd'expertise 4
Dptd'expertise 3
Dptd'expertise 1
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Directiongénérale
Chef deprojet A
Chef deprojet B
La structure "commando"
Audit Audit Audit Audit
Une cellule détachée managée par un chef deprojet autonome
Dptd'expertise 1
Dptd'expertise 2
Dptd'expertise 3
Dptd'expertise
4
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Directiongénérale
Chef deprojet A
Chef deprojet B
Chef deprojet C
Dptd'expertise 1
Dptd'expertise 2
La structure matricielleUne organisation gouvernée par une double logique
Dptd'expertise 3
Dptd'expertise 4
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Quelle structure choisir ?
1. Incertitude sur le projet2. Techniques en jeu3. Besoin en spécialistesen dehors de la hiérarchiedu chef de projet4. Organisation permanente5. Taille du projet6. Complexité du projet7. Ss-traitance d'une partiedu projet8. "Co-traitance"9. Respect des coûts10. Durée du projet11. Respect des délais12. Projets à mener de front
Antistructure
FaibleMaîtrisées
Faible
FormaliséeFaibleFaible
Faible ouinexistante
NonSecondaire
CourteSecondaire
Peu nombreux
Commando
FaibleMaîtrisées
Important
Peu formaliséeElevéeForte
Indifférente
Peu de co-traitantsSecondaire
Moyenne à longueTrès importantPeu nombreux
Matricielle
ElevéePeu maîtrisées
Important
IndifférenteMoyenne ou élevée
ForteImportante
Bcp de co-traitantsImportant
Toutes duréesImportantNombreux
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
STRUCTURE FONCTIONNELLE"FUNCTIONAL ORGANIZATION"
Direction métier
Acteur métierssur le projet
Une autre représentation des équipes-projetsUne autre représentation des équipes-projetsl’apprentissagel’apprentissage
Etape 1 : l’artisanat-projet ou l’absence de formalisation de la coordination entre intervenants
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
LE COORDINATEUR DE PROJET"LIGHTWEIGHT PROJECT MANAGER"
Direction métier
Acteur métiers sur le projet
Coordinateurde projet
Chef de projet-métier
Liaison non hiérarchique
Etape 2 : la reconnaissance réelle du projet ou la naissance d’une coordination, d’une « régulation »-projet
Une autre représentation des équipes-projets : l’apprentissageUne autre représentation des équipes-projets : l’apprentissage
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
LE DIRECTEUR DE PROJET"HEAVYWEIGHT PROJECT MANAGER"
Direction métier
Acteur métiers sur le projet
Directeur de projet
Chef de projet-métier
Capacité d'intervention du directeur de projet
Intervenants n'appartenant pas à l'entreprise (partenaires industriels, marchés)
Etape 3 : l’autonomie des projets ou la responsabilisation de l’acteur-projet
Une autre représentation des équipes-projets : l’apprentissageUne autre représentation des équipes-projets : l’apprentissage
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
LE PROJET SORTI"TIGER TEAM ORGANIZATION"
Direction métier
Acteur métiersur le projet
Directeurde projet
Chef de projet-métier
Intervenants n'appartenant pas à l'entreprise (partenaires industriels, marchés)
Capacité d'intervention du directeur de projet
Etape 4 : le stade ultime (?) ou la conception intégrée
Une autre représentation des équipes-projets : l’apprentissageUne autre représentation des équipes-projets : l’apprentissage
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Vers plus de responsabilité des acteurs projets…Vers plus de responsabilité des acteurs projets…L’apprentissage du projet chez RenaultL’apprentissage du projet chez Renault
Intégration et responsabilisa
tion
des acteurs-projets
t
1980
Chef de projetindustrialisation
1985
CdeP usineComité de coordination
1987
CdeP étudeCdeP indus.
1992
Dir. De Pr.Eq. Projet réduite
Contrats projet/métiers
1998
Technocentre(Rass. des ress.)
(source : Midler, 1993 et compléments)
Mgt par Projets« pur »
Artisanatprojet
Conception intégrée
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
3. Le management des projets3.2. Le rôle du chef de projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Pour aborder cette question importante (pour la GRHnotamment), Trois angles complémentaires : - 1. Quelles sont les spécificités de la fonction en termede pouvoir ?
- 2. Quelles sont ses missions, ses rôles ?
- 3. Quel(s) profil(s) pour cet individu ?
Le chef de projet : un homme d’influenceLe chef de projet : un homme d’influence
Autrefois l’autorité du « chef » était directement assimilée à sa « force »hiérarchiqueAujourd’hui, elle est sans doute davantage assimilée à sa capacité ànégocier et à déléguer auprès des acteurs
Compréhension de l’autorité du chef de projetCompréhension de l’autorité du chef de projet
Autorité
Légale D’influence
Chefhiérarchique
Chef de P.
StatutDirectiveRelations verticales
Compétences techniquesCharisme/Délégation/RéseauRelations verticales et horizontales
Le(s) pouvoir(s) du chef de projetLe(s) pouvoir(s) du chef de projet
Cela signifie que la légitimité du chef de projet va venir principalementdu projet lui-même (et de ce qu’il va en faire) et non de son statut hiérar--chique
C’est une différence fondamentale avec la théorie des organisations« classique ».
Les sources de pouvoir du chef de projet sont au nombre de quatre :
- liées à ses compétences techniques dans un métier : le pouvoir de l’expert- liées à sa maîtrise des informations et de la communication : le pouvoir de l’interface ou du « marginal sécant » - liées à ses caractéristiques personnelles : empathie, charisme, capacité à convaincre, faire adhérer… : le pouvoir « personnel »- liées au mode de fonctionnement de l’organisation : le pouvoir (ou l’autorité) « légale »
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Le chef de projet : sa mission, ses rôlesLe chef de projet : sa mission, ses rôles
1. Incarner l'identité du projet à l'intérieur de l'entrepriseet à l'extérieur : charisme, savoir-faire relationnel,capacité à communiquer
2. Coordonner l'ensemble des ressources du projet(humaines, financières, matérielles) afin de "tenir" lesobjectifs et donc de maintenir la cohérence
3. Gérer la dynamique du projet et de l’équipe
Il est garant de …1. La compréhension du projet2. L’appropriation par l’équipe3. L’adhésion au projet
Pour cela il doit :
Et …structurer le projet …
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Le chef de projet : quel profil ?Le chef de projet : quel profil ?
Capacité à gérer les situations incertaines
Connaissances techniques et générales sans obligationd’expertise dans un métier
• Les connaissances techniques sont « projet » : logiciels, gestion CDQ…• L’expertise métier est tout de même un plus car c’est une source de légitimité souvent reconnue
• Les capacités de (re)-négociation sont fondamentales tout comme les capacités de réaction (transformation du projet en fonction de nouveaux éléments)• La gestion de l’incertitude peut passer par la délégation. La capacité à déléguer passe alors par des objectifs clairs mesurés par des indicateurs connus.• La gestion de l’information (problem solving et contrôle) est un moyen efficace pour diminuer l’incertitude
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Capacités relationnelles
2.1. Le chef de projet : quel profil ?2.1. Le chef de projet : quel profil ?
• Les capacités d’adhésion au projet de l’équipe passent par l’engagementdu chef de projet (il a foi en son projet)• Il délègue en faisant confiance. Ce faisant, il génère aussi la motivation desacteurs (délégation = besoin de reconnaissance).• Cette motivation est renforcée par la consultation, la responsabilisation del’entourage
Capacités « psychologiques »
• Il est empathique (capacité à écouter, à saisir les attentes et les sentimentsde son équipe) • Il est émotionnellement mature (prise de recule et acceptation des critiques) • Il est « consistant » (dire ce que l’on fait et faire ce que l’on dit) et respecteses engagements• Il n’est pas averse au risque et sait donc prendre ses responsabilités
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
"Etablir le contactavec les
parties prenantes"(Regarder vers le haut
et vers l'extérieur)
"Etablir le contactavec les
parties prenantes"(Regarder vers le haut
et vers l'extérieur)
"Se concentrersur les résultats"(Regarder vers
l'intérieur etvers le bas)
"Se concentrersur les résultats"(Regarder vers
l'intérieur etvers le bas)
"Garder la balledans son camp"(Regarder vers
l'avant etvers l'arrière)
"Garder la balledans son camp"(Regarder vers
l'avant etvers l'arrière)
Promouvoirle projet
Promouvoirle projet
Se construireune crédibilité
Se construireune crédibilité
Se constituer un réseau de relations
Se constituer un réseau de relations
AnticiperAnticiper Obtenir un retourd'information
Obtenir un retourd'information
Maintenir toutel'équipe informée
Maintenir toutel'équipe informée
Planifier et réviser en permanence
Planifier et réviser en permanence
Etre exigeantsur la qualité
Etre exigeantsur la qualité
Clarifier les critèresindividuels de réussite
Clarifier les critèresindividuels de réussite
Présenter l'objectif etles orientations
Présenter l'objectif etles orientations
Savoir fêter lesréussites
Savoir fêter lesréussites
Créer un espritd'entraide
Créer un espritd'entraide
RéflechirRéflechir
Obtenir l'accord des parties prenantes
Obtenir l'accord des parties prenantes
Le rôle du chef de projet
Le cas des CNET de France Telecom
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Un rôle dynamique
Niveau de connaissancesur le projet
Capacité d'actionsur le projet
Phase de créativité
Phase de verrouillage
Phase de réalisation,de mise en oeuvre
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Le chef de projet : un oiseau rare ?
En phase de créativité, c'est un stratège créatif(guide)
En phase de verrouillage, c'est un gestionnaireréaliste (chef d'orchestre)
En phase de réalisation, c'est un pompier
D'où la difficulté du travail !!!
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
3. Le management des projets
3.3. L'équipe-projetconstitution et management
La constitution ou la réunion de trois pôles de compétences
Compétence de pilotage
Maîtrise destechniques
Compétence decompréhension et
d'adhésion au projet
SavoirSavoir-faireSavoir être
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
3. Le management des projets
3.3. L'équipe-projetconstitution et management
La constitution de l'équipe - l'exemple de l'automobile
+ de 40 ans, expérience de projets précédents,passé professionnel dans plusieurs métiers clés de l'entreprise
Profil :
• Un noyau de généralistes expérimentés
"monoculture",grande expérience professionnelle; expériencesreconnues par les pairs techniques
Profil :
• Des experts métiers
jeune, potentiel élevé, rôle très opérationnel au plus près du terrainProfil :
• Des ingénieurs
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
La dynamique du groupe : l ’exemple dela prise de décision en groupe
La théorie des champs versus l ’effet Janis (Lewin)
• Information• Créativité• Cohésion• Mise en œuvre plus aisée
• Lenteur• Risque d’enlisement• Conformisme• Dilution de la respon -sabilité
+ -
La constitution de l’équipe Gestion de Projet (Thomas Loilier)
3
La constitution de l’équipe Gestion de Projet (Thomas Loilier)
La constitution de l ’équipe«Team building »
• Utiliser des techniques s ’appuyant sur la révélationde comportements types liés aux préférences prof. Tests psychologiques : TMS, MBTI, ...
• L ’effet groupe accentue les tendances individuelleset freine les passages d ’un profil à un autre• L ’équipe devient un ensemble « harmonieux »de profils individuels
Par exemple,l ’Equipe = F (créatifs, pragmatiques, analystes, RH)
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Le team building comme outil
Ces techniques peuvent permettre une démarcheprévisionnelle en matière de dynamique de l ’équipe
Deux exemplesAccent mis surl ’ouverture, la promot°
Accentmis surl’action
et la Prod°
Accent mis surla concentrat°, la qualité
Accentmis sur
l’imaginat°,l ’informat°
Accent mis surl ’ouverture, la promot°
Accentmis surl’action
et la Prod°
Accent mis surla concentrat°, la qualité
Accentmis sur
l’imaginat°,l ’informat°
La constitution de l’équipe
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Ces techniques peuvent permettre une démarcheprévisionnelle en matière de dynamique de l ’équipe
Equipe Act°/P° Equipe « équilibrée »
• Points forts- groupe actif, qui avance « coûte que coûte »- groupe qui atteint ses obj.- groupe uni, sans conflit- à l ’aise dans le concret
• Points faibles- manque de recul, d ’imaginat°- horizon à CT- excès d’activisme- point de vue unique privilégié
• Points forts- diversité, complémentarité, richesse, potentialité- multiplicité des points de vue- modalités d ’action multiples
• Points faibles- éclatement, divergence, conflit- immobilisme- incohérence, efforts dispersés
L ’équipe idéale n’existe pas !
La constitution de l’équipe
3. Le management des projets
Le management de l'équipe …Ou un retour sur les missions du CdP
• Assurer la cohérence de l'équipe en élaborant des solutions collectives aux problèmes
- Structurer le projet- Circulation très rapide des informations- Création d'un espace pour l'équipe (endroit réservé, localde rangement, etc.)- Promotion des résultats de l'équipe (Journal interne del'entreprise, bulletin propre du projet, etc.)
1
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
3. Le management des projets
Le management de l'équipe
• Gérer les relations avec le reste de l'entreprise
- Promotion de l'appui technique des différents métiers- Communication des résultats de l'équipe (Journal internede l'entreprise, bulletin propre du projet, etc.)
2
• Gérer la dynamique / le pilotage du projet
- Organisation de réunions (coup d’envoi, points périodiques)Attention portée au "climat" général : prendre le temps de voirles gens, de leur parler pour être au courant, etc.- Collecte périodique d'information et communication de l'état-d'avancement- Utilisation de tableaux de bord du projet : suivi de l'effectif, compte-rendu d'affectation des effectifs, courbes de coûts cumulés,paramètres de base de la performance, Gantt, Pert, etc.
3
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Assurer la cohérence en structurantle projet
1. Le projet/ La cible : Quoi ?C’est la définition du résultat par lePBS (organigramme du produit)
2. Le projet/ La cible : Comment ?C’est la définition de toutes les tâches parle WBS (OTP : organigramme du projet)
3. Le projet/ La cible : Qui ?C ’est l ’identification des rôles et des missionsdes différents intervenants du projet par l’OBS(Décomposition de l ’organisation du projet)
1. La cohérence du projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Etapes 1 et 2 : Quoi et comment ?
Ces étapes sont très liées : les tâches sont avanttout les moyens pour arriver aux résultats souhaités :les parties du projet permettent d’arriver au partiesdu produit (du résultat).
Les critères de regroupement sont multiples : par lesproduits, par les types de travaux, par les responsabilités,par les phases, ...
La technique utilisée est celle du lotissement. Il s’agit dedécomposer le résultat/ le projet en sous-ensembles distincts (« lots »). Ces représentations sont arborescentes.
1. La cohérence du projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Quelques exemples de décompositiond’un projet
L ’organigramme technique du projet (OTP/WBS)
1 .1 . E tu d e b â tim en t 1 .2 . E tu d e m ach in e
1 . R é g ion N ord
2 .1 . C on s tru c tion b â tim en t 2 .2 . C on s tru c tion m ach in e
2 . R é g ion C reu se
P ro je t Im p lan ta tion d 'u n e u s in e d an s la c reu se
• Décomposition par site géographique• Spécialisation de chaque site• - :Logistique plus contraignante (déplacements)• -/+ : Nomination d ’un C de P pour chaque site
1. La cohérence du projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Quelques exemples de décompositiond ’un projet
L ’organigramme technique du projet (WBS/OTP)
1 .1 . E tu d e 1 .2 . C on s tru c tion
1 . B â tim en t
2 .1 . E tu d e 2 .2 . R é a lisa tion 2 .3 . In s ta lla tion
2 . M ach in e
P ro je t Im p lan ta tion d 'u n e u s in e d an s la c reu se
• Découpage Bâtiment/machine• + : Découpage par domaine de compétences• - : Pas de relations formelles dans les deux étapes « Etude »
1. La cohérence du projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Quelques exemples de décompositiond ’un projet
L ’organigramme technique du projet (WBS/OTP)
1 .1 . B â tim en t 1 .2 . M ach in e
1 . E tu d e
2 .1 . B â tim en t 2 .2 . M ach in e
2 . R é a lisa tion 3 . Im p lan ta tion m ach in e
P ro je t Im p lan ta tion d 'u n e u s in e d an s la c reu se
• Implantation des machines traitée à part• + : Bâtiment et machine partagent les informations• +/- : Mélange de deux corps de métiers très différents• + : Intégration performante Bâtiment/machine
1. La cohérence du projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Quelques exemples de décompositiond ’un projet - L ’OTP d’un véhicule automobile
Véhicule
MoteurLot 2
Transmis.Lot 3
Elec.Lot 4
Liaison auSol – L. 1
Sécu./ConfLot 5
Chassis/Coque – L. 6
HabillageLot 7
DisqueLot 333
LevierLot 334
PédalierLot 331
Assemb./Intégra.Lot 335
MoyensSpécif.Lot 336
ActivitésSupportLot 337
Mécani.Lot 332
EmbrayageLot 33
Boîte de vit.Lot 31
Arbre diff.Lot 32
1. La cohérence du projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Etape 3 : Qui ?
L ’OBS ou le découpage organisationneldu projet
Le principe est très simple : il s ’agit, en s ’appuyant surl ’OTP/WBS, de déterminer le rôle des acteurs pour chaquetâche.
Attention, plusieurs rôles types peuvent être mis en évidence :• P (Production) : a une charge de travail dans cette tâche• R (responsabilité) : valide la tâche (en déclarant quand• elle est terminée)• A (Approbation) : valide une partie de la tâche • S (Support) : est susceptible d ’être mobilisé(e) pour • cette tâche• I (Information) : doit être informé(e)
1. La cohérence du projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Etape 3 : Qui ?
Phase A/Tâche 1Phase B/Tâche 2Phase C/Tâche 3Phase D/Tâche 4………………….Phase …/Tâche ...
Jacques Paul Stéphane Jean
R et PA
R et P
P
RPP
S
S
PR
A
P
R
Un exemple d ’OBS ou de matrice des rôles/responsabilités
Ici, l ’OBS est assez sophistiqué dans la mesureoù il distingue 4 rôles différents. Parfois, il suffitsimplement de savoir qui participe à une tâche et/ouqui en est responsable.
1. La cohérence du projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
3 modes d ’utilisation pour ces outilsde décomposition/structuration du projet
Avant
Pendant
Après
• Structure le projet• Etablit les domaines de responsabilité• Facilite la négociation à l’int. et à l’ext. du projet• Situe chaque acteur et permet un prise de conscience des rôles individuels
• Effectuer des synthèses (coûts, délais) par lots• Oriente les informations vers les responsables• Facilite les modifications (en isolant le lot concerné)
• Constitue une « histoire » du projet• Permet la comparaison avec d’autres projets (?)• Peut constituer des références (évaluation de charge)• Est un des éléments de base de la capitalisation d ’exp.
1. La cohérence du projet
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Le Comité de Pilotage : du contrôleà l ’arbitrage
Le Chef de projet peut vite devenir un homme seulqui doit prendre des décisions difficiles (par exemple« choisir entre les grands inconvénients »).
Il peut avoir besoin d ’être- « contrôlé » (au sens hiérarchique)- conforté (« validé » et soutenu)- et orienté (pour le Reste A Faire)
C ’est le rôle du C ’est le rôle du Comité de PilotageComité de Pilotage
2. Gérer les relations avec le reste de l’entreprise
Contrôle du déroulement du projet (validation du « déjà effectué ») grâce au reporting du projet Orientation des décisions futures (arbitrage, priorisation) si nécessaire.
Gestion de Projet (Thomas Loilier)Le Comité de Pilotage
COMPOSITION
COMPOSITION
F°F°
Collectif comprenant les responsables de l ’ensembledes fonctions/entités de l ’entreprise participant auprojet + un représentant de la direction (+ le client)
Souvent, dans les grandes entreprises industrielles, il comprendla DRH (aspects humains et rémunérations), la Dir. Fi et/ou le contrôle de gestion (aspects éco et impacts sur la trésorerie), la Dir.Technique (stratégie produit), la P° (faisabilité), le marketing (strat.Com. et point de vue client) et la qualité (expertise)
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Modalitésd ’infor--mation
Grâce au(x) document(s) « officiel(s) » de reportingde projet Lors des réunions de validation et de décision(revues techniques et réunions d’arbitrage et deréorientation)
Le Comité de Pilotage
Despilotages
types
Pilotage « Stop or Go »Pilotage « complet »
Pilotage séquentielPilotage concourant
Pilotage par le tempsPilotage par les coûtsPilotage par le CdC
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
La dynamique du projet
Elle est rythmée par les différentes réunions du projetqui :- sont l ’occasion d ’échange entre les participants- jalonnent le projet- sont des moments clés du projet parfois assimilablesà des objectifs d’étape
On identifie différentes réunions types qui composentla dynamique d ’un projet à l ’aide de deuxdeux critères- la réunion concerne la gestion/le Mgt du projet ou sadimension technique ?- la réunion vise une production ou une validation/D° ?
3. Gérer la dynamique/le pilotage
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Réunion de P°
Réunion deValidation/D°
(comité de pilotage)
Domaine technique Domaine de G°/Mgt
Réunion technique(résolutions de Pbpar confrontation
des compétences del ’équipe)
Revue technique(validation des choix,jalons, points d’étape)
Reporting à la D°(arbitrages et
réorientations)
En principe, les D° prises sont irréversibles
Réunion d’avancement(Budgets et calendrier)
Des réunions différentes pour un projet
3. Gérer la dynamique/le pilotage
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
La distinction peut être artificielle en particulier pour les petits projets
Ne pas tomber dans la « réunionite »
Le bon sens nous dicte que la P° précède la validation (on ne peut valider que ce qu’on a fait)
La dynamique, le pilotage d ’un projet peuvent être matérialisés par la dynamique des réunions
Réunion technique
Réunion d ’avanct
Revue technique
Réunion reporting
Quelques commentaires sur l’organisationde ces réunions
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
1. Qu’est-ce que la logique projet ?
2. Les outils de la gestion de projet
3. Management et pilotage des projets
4. Vers la performance des projets
4.1. La mesure de la performance4.2. La non performance : les facteurs d’échec4.3. Les facteurs de réussite
Gestion de projetGestion de projet
44
Performancede l’équipe
Axe P°
Axe Processus
AxeAppren.collectif
AxeAppren./Devt
individuel
• Moyens mobilisés• Manières de faire• Méthodes utilisés
• Capacité à atteindre ou dépasser les objectifs• Satisfaction client
• Sentiment de progression perso. et prof.• Acquisition de compétences (techn. ou autres)
• Satisfaction de l ’équipe• Devt du pot. de l ’équipe• Devt de la capa. à travailler ensemble
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
4.1. La mesure : une performance à 360°
4. Vers la performance du projet
4. Vers la performance du projet
4.2. Les facteurs d'échecce qu'il ne faut pas faire
Les projets aux contours mal définis• Le projet "rêve"• Le projet "dérivé"
Les projets "hypertrophiés" qui négligentcertaines dimensions• Le projet technocratique• Le projet coûteux• Les projet "délayé"
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
4. Vers la performance du projet
Les erreurs à ne pas commettre !La définition
• Absence d'objectif défini, précis, solvable• Absence de "deadline" dès le début du projet
L'organisation
• Absence de félicitation, réprimande• Absence d'implication de la hiérarchie• Ignorance du client• Absence de chef de projet clairement identifié
La gestion
• Absence de découpage du projet, de présentationdétaillée des tâches• Absence de délégation du chef de projet
1
2
3
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
4. Vers la performance du projet4.3. Les facteurs de réussite - Les enseignements
des projets militaires du Canada (1993)
Influence négative Influence positiveType de facteur
Mode d'orga.
Techniques globalesde gestion de projet
Outils de G° de projet
Tests et évaluation
Utilisation du GanttUtilisation d'un rapporttechnique périodiqueMatrice d'assignation desresponsabiltés
Simplicité des ligneshiérarchiquesStructure à logique dominanteprojetGestion du risqueGestion du changement
Techniques de décompositiondu projet (WBS)Contrôle informelRéunions avec feed-back
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Conclusion générale - Le mgt de projet : le pour et le contreConclusion générale - Le mgt de projet : le pour et le contre
Contre …Contre …
1. Il peut devenir difficile de s’inscrire dans la continuité (l’entreprise devientune succession d’organisations temporaires travaillant sur des activitéséphémères
2. La focalisation sur les coûts et les délais empêche parfois les anticipationsà moyen terme (« management par les indicateurs »)
3. Le risque de marginalisation d’un projet est réel4. L’autonomie accordée et parfois prise par les équipes engendre des relations
difficiles entre la gestion de projet et le contrôle stratégique5. Le volontarisme effréné des chefs de projet et des équipes ancrent les acteurs
sur des « certitudes »6. La méthode est parfois fortement privilégiée au dépend de l’analyse : la recette
devient centrale7. Enfin, la cohabitation structure permanente/structure projet est parfois difficile :
« les métiers contre les projets »…
Gestion de Projet (Thomas Loilier)
Le management de projet : le pour et le contreLe management de projet : le pour et le contre
Pour …Pour …
1. Incite à l’optimisation en donnant de la visibilité à l’atteinte d’objectifs(à leur dépassement) et fait partager l’idée de progrès
2. Renforce le pouvoir décideur de la hiérarchie qui devient plus courteet davantage concernée par les arbitrages
3. Constitue un facteur d’unité en rassemblant les membres d’une équipeautour d’une mission dont le sens est clair
4. Contribue à structurer un groupe (s’organiser, préparer, définir les tâches,prévoir les étapes, décider, négocier…)
5. Mobilise en mettant en valeur la réalisation, la progression et la finalisationd’une action bien identifiée (« donne du sens »)
6. Sollicite mieux les compétences (métier) et les affinités (désirs et goûts) desmembres de l’équipe en promouvant l’appel au choix et moins la désignationet l’obligation
7. Généralise les pratiques de suivi, de régulation et de responsabilisation8. Renforce l’autonomie
Gestion de Projet (Thomas Loilier)