Taller 9na Conferencia Taller 9na Conferencia EndeavorEndeavor
GestiGestióón Estratn Estratéégica:gica:del Plan a la Accidel Plan a la Accióónn
23 de Mayo de 2007Jose A. MostanyDirector General – Symnetics Argentina
2 ©2007 Symnetics & Balanced Scorecard Collaborative Inc.
La organización mundial de consultoría líder en Gestión de la Estrategia.
• Alianza conducida por los Dres. Kaplan & Norton, creadores del Balanced Scorecard.• Proyectos de éxito implementados en todo el mundo. Más de 200 en Latinoamérica.• Miles de ejecutivos capacitados en los principios de las Organizaciones Enfocadas en la Estrategia.
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El Desafío: ejecutar la Estrategia
“Menos del 10% de las estrategias efectivamente formuladas son efectivamente ejecutadas.”
– Fortune
“En la mayoría de los casos -estimamos que en el 70 % - el problema real no es una mala estrategia … Es una mala ejecución.”
– Fortune
¿POR QUÉ?No pueden
DESCRIBIR sus estrategias
No pueden GESTIONAR sus
estrategiasNo han hecho de la gestión de la estrategia una
COMPETENCIA CENTRALLas organizaciones que ejecutan con éxito
su estrategia crean una ventaja competitiva que es difícil de imitar rápidamente
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Libros de HBS
ArtículosDe HBR
‘90 ‘92 ‘94 ‘96 ‘98 ‘00 ‘02 ‘04 ‘06
Sistema demedición(BalancedScorecard)
Sistema de Gestión de Desempeño
(Strategy-FocusedOrganizations)
Competencia Central
(Strategy Execution)
El Balanced Scorecard fue evolucionando con el tiempo
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Para ejecutar la estrategia hay que sortear 5 barreras.Resultados de Negocios
Información
• Cuenta con la información paratomar buenas decisiones?
• Su IT soporta la estrategia?
Operaciones• Sus Operaciones soportan la
estrategia?• Sus procesos clave entregan valor
a los clientes?
Gente
• Sus empleados comprenden la estrategia?
• Cuentas con las competenciaspara implementar la estrategia?
Recursos
• Su estrategia tienenfinanciamiento?
• Sus planes se adaptan al cambio?
Foco• Está su organización alineada
a la estrategia?• Se está midiendo el éxito de
la estrategia?
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M I S I Ó NPor qué existimosV A L O R E SEn qué creemos
V I S I O NQué queremos ser
E S T R A T E G I ANuestro plan de juego
OBJETIVOS PERSONALESQué debo hacer yo
Procesos Operacionales
Resultados EstratégicosAccionistas Satisfechos Clientes Fieles Procesos Efectivos Personas Motivadas y Focalizadas
B A L A N C E D S C O R E C A R D
Traducir la estrategia a términos operacionales
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Beneficios al Cliente
ProcesosProcesosEficientesEficientes
ResultadosResultadosFinancierosFinancieros
“Si tenemos éxito, ¿cómo nos verán nuestros accionistas?”
La Estrategia
Perspectiva Financiera
“Para lograr nuestra visión, ¿cómo debemos presentarnos
frente nuestros clientes?”
Perspectiva del Cliente
“Para satisfacer a nuestros clientes, ¿en qué procesos de
negocios debemos ser excelentes?”
Perspectiva de Procesos
“Para lograr nuestra visión, ¿cómo debe aprender y
mejorar nuestra organización?”
Perspectiva de Aprendizaje Crecimiento
Los Mapas Estratégicos son modelos simples que describen el proceso de generación de valor.
Conocimiento, Habilidades y SistemasConocimiento, Habilidades y SistemasConocimientos, Habilidades y Sistemas
Mapas Estratégicos:Describen cómo la Organización genera Valor
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Mapa Estratégico
Maximizar Rentabilidad
Incrementar Facturación
Desarrollarnuevos clientes
Mejorarprocesos
comerciales
Fidelizarclientes actuales
Reforzar habilidades
críticas
Mejorarsistemas deinformación
Financiera
Clientes
Procesos
Aprendizaje
Indicadores
Cómo serámedido el éxito en el
cumplimiento de la
estrategia
• Crecimiento de las ventas
• Retención de clientes
El nivel de desempeño o
tasa de mejora
necesaria
Metas
• 23 %
• 90%
Programas de acción clave
requeridos para alcanzar los
objetivos
Iniciativas
• CustomerRelationshipManagement(CRM)
Traducir la estrategia a términos operacionales
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Comunidad
Lograr más niños mejor alfabetizados con acceso
a libros Lograr vínculos a largo plazo con un creciente número de
agentes efectivos
Expandir en el país y en el exterior la base de patrocinadores y fuentes de ingresos con alianzas
a largo plazo •Libros nuevos•Ambiente y Entorno alfabetizador efectivo •Oportunidad de disfrutar de la lectura.•Oportunidades de alfabetización Temprana.
•Programas con sello de calidad FL•Excelencia en el trato y en los servicios de apoyo•Confianza•Pertenencia a una comunidad.•Profesionalización.
•Profesionalidad •Accountability•Visibilidad e Imagen •Flexibilidad•Cobertura geográfica nacional•Óptimo retorno sobre la inversión social
Identificar y capturar líderes
locales como voceros,
referentes y agentes
Generar relaciones
efectivas con organismos y ONGs locales o nacionales
Una Argentina alfabetizada con niños con acceso a libros y que hayan descubierto el placer y el valor de la lectura
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O
Alinear la organización a la
estrategia
Contar con sistemas de información e infraestructura tecnológica que apalanquen
la estrategia
Fortalecer el equipo
profesional
PATROCINADORES AGENTESNIÑOS
Eficientizarprocesos de
gestión de los patrocinadores
Comunicar con solvencia los
mensajes de la Fundación
Aumentar el número de
voluntarios y desarrollar una
relación de largo plazo
Fidelizar a los agentes de
Fundación Leer
Lograr que el boardy el consejo asesor se conviertan en
voceros de FL
Gestión de Relaciones
Desarrollar un proceso eficiente de obtención de
fondos
Gestionar los recursos para garantizar la continuidad
de la operación
Gestión de Fondos
Eficientizar los flujos de
materiales, libros e
información
Implementar con
excelencia programas y productos educativos
Gestión de Programas
Ofrecer excelentes servicios de
capacitación y asistencia técnica
Asegurar un portafolio de programas innovador
Mejorar el reporte
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INICIATIVA ESTRATÉGICAPlan de Expansión Territorial
Market Share
7,5% de MarketShare
Indicador
Meta
ActualMeta
7,5%
6,5% brecha
INDICADOR / META
OBJETIVOCrecer por encima del
mercado
Los objetivos articulan los componentes de nuestra estrategia
Traducir la estrategia a términos operacionales
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Objetivos Hitos
• Entregar tecnología y recursos
• % nueva tecnología usada por el personal
• Proyecto de evaluación del aprendizaje
Inte
rno
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ndiza
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iente
Responsable
• Comité de HR
• $ xxxx
PresupuestoMetas IniciativasMedicionesVisiónMiisión
• Proporcionar cuidado personalizado
• Calificación del estudio de satisfacción del cliente
• ‘04 xx%• ‘05 xx%• ‘06 xx%
• Estudio esbozado hacia 6/04
• Deadline met
• Equipo Mkg. • $ xxxx
Prop
orcio
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nidad
Vista a más largo plazo (3-5 años) Vista a más corto plazo (Anual)
Estrategia“Liderazgo”
Tácticas“Gestión”
• Calificación del punto de nivel de servicio
• Proyecto de notas electrónicas
• Jefes de Depto.• Terminado hacia 2004
• Todos los pacientes registrados
• $ xxxx• Mantener informado a los pacientes
• ‘04 xx%• ‘05 xx%• ‘06 xx%Fi
nanc
iero • Servicio de alto
margen de crecimiento
• % utilidades de los servicios de alto margen
• ‘04 xx%• ‘05 xx%• ‘06 xx%
• Desarrollar estudios en toda la organización
• ‘04 xx%• ‘05 xx%• ‘06 xx%
Estrategia y mapa
L4
P1P2
F1
F2
C1
El Balanced Scorecard vincula el largo plazo con la gestión de corto plazo
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Visión
Personas Focalizadas en la Estrategia
Comunicación
Alineación de Objetivos Personales
Incentivos Alineados
Com
unica
ción
y Alin
eam
iento
Ejecución y Feedback
Hacer de la estrategia el trabajo de todos
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Objetivos de la comunicación y la educación:
• La comunicación debe ser vista como un factor de alineación.
• La comunicación provee del conocimiento necesario de los objetivos estratégicos e indicadores.
Mensaje
Recepción
Comprensión
Aplicación
Resultados Operativos
Audiencia
Medio
Objetivos / Estrategias
Feedback
Un Programa de comunicación efectivo lleva el mensaje del Balanced Scorecard hacia toda la organización.
Comunicación de la Estrategia
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La gestión estratégica es hoy una fuente de Ventaja Competitiva
IV. TRANSFORMAR LA ESTRATEGIA EN UNA TAREA DE TODOS
I. LIDERAZGO EJECUTIVO PARA MOVILIZAR EL CAMBIO
V. TRANSFORMAR LA ESTRATEGIA EN UN PROCESO CONTÍNUO
II. TRADUCIR LA ESTRATEGIA EN ACCIONES OPERATIVAS
A. GESTIÓN DE RECURSOS5.1 El presupuesto está vinculado a la estrategia
5.2 Planificación de RRHH / IT vinculada a estrategia5.3 Portfolio de iniciativas estratégicas alineado
B. GESTIÓN DE PROCESOS CLAVE5.4 Procesos alineados a la estrategia
5.5 Intercambio de prácticas establecidoC. APRENDIZAJE Y CONTROL
5.6 Revisión periódica de la estrategia5.7 Datos e información guían la
estrategia
III. ALINEAR A LA ORGANIZACIÓN A LA ESTRATEGIA
1.1 Compromiso de los líderes generado1.2 Justificación para el cambio articulado
1.3 Visión y estrategia clarificada1.4 Nuevo proceso de gestión estratégica entendido
1.5 Oficina de Gestión Estratégica establecida
2.1 Mapa estratégico desarrollado2.2 Balanced Scorecard definido
2.3 Metas definidas y consensuadas2.4 Iniciativas priorizadas
2.5 Responsabilidades Asignadas
3.1 Rol Corporativo definido3.2 UN´s Corporativas alineados
3.3 BU – Áreas de soporte alineadas3.4 BU – Partners externos alineados
3.5 BU – Directorio alineado
4.1 Responsabilidad estratégica generada4.2 Objetivos personales alineados4.3 Incentivos personales alineados4.4 Desarrollo de competencias alineado
2006 © Symnetics y Balanced Scorecard Collaborative Inc.
Contacto:
Symnetics ArgentinaAv libertador 6570 8 PisoCapitalTel: 011 4706 1100www.symnetics.com.ar
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