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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
GERENCIA ESTRATGICA Y COMUNICACIN ORGANIZACIONAL EN INSTITUCIONES ARQUIDIOCESANAS
Trabajo de grado presentado por:
Lcda. Mara Virginia Tang
Maestra en Gerencia Educativa
Maracaibo, Abril de 2011 .
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GERENCIA ESTRATGICA Y COMUNICACIN ORGANIZACIONAL EN INSTITUCIONES ARQUIDIOCESANAS
Trabajo de Grado para optar al Ttulo de Magster Scientiarum en Gerencia Educativa. Presentado por:
_________________________
Maria V. Tang U. C.I No. 17.414.491
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DEDICATORIA
Este da es de alegra para m y en especial para todas aquellas personas que
permanecieron a mi lado compartiendo momentos inolvidables. Es por ello, que deseo
expresar lo que cada una de ellas significo en esta etapa tan importante en mi vida.
A Dios, ese ser supremo, bondadoso y maravilloso por haber permitido mi
existencia y proporcionarme las condiciones necesarias para culminar exitosamente mi
sueo.
A mi Madre, que aunque no me acompaa fsicamente, estuvo conmigo desde el
cielo guiando cada uno de mis pasos. En esos momentos de angustia que me embargaba, el
recuerdo de sus palabras y de su sonrisa, me inspiraron a seguir adelante y no dejarme
vencer. Mami que Dios y la Virgen te abracen en la eternidad para que juntos me llenen de
grandes bendiciones.
A mi Padre y Hermanas, por sus grandes enseanzas y por ser tan tolerantes, y
colaborarme en muchas cosas.
A mi ta Iliana y mi prima Vernica, por brindarme su apoyo incondicional y
brindarme sus buenos consejos.
A mis grandes amigas y amigos, por acompaarme en cada una de mis etapas, y
colaborando a que cada da de mi vida sea de alegra y satisfaccin.
A mis sobrinos y novio Alberto Carrasquero, por ser tan importantes y especiales en
mi vida.
Los Amo
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AGRADECIMIENTO
Hoy con pasos firmes y seguros he llegado al final de una meta. En el trayecto hacia
el logro de este objetivo, estuve rodeada de personas que aportaron incondicionalmente
grandes beneficios y a quienes quiero agradecer por todo su valioso apoyo.
Al Doctor Hugo Hernndez, mi tutor de contenido Mil Gracias por sus sabios
consejos. Su mano amiga me ayudo a moldear esta investigacin para hacer de ella algo
concreto. Que Dios est presente en su corazn.
Al profesor Ramn Rincn por permitirme cursar la maestra en tan prestigiosa
Universidad y a todos los profesores por impartir sus conocimientos con disposicin,
especialmente a Dulce Guerra, Francisco Gotera, Rosa Zamora y Hugo Hernndez.
A mi querido equipo de trabajo, Endrix, Antonio, Francis, Vctor, y Vernica que
durante toda la maestra realizamos un excelente trabajo. Que Dios los bendiga.
Mara Virginia Tang Urdaneta
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INDICE GENERAL
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TTULO. II DEDICATORIA.... III AGRADECIMIENTO... IV NDICE GENERAL.. V NDICE DE CUADROS VI NDICE DE TABLAS VII RESUMEN.. VIII CAPTULO I: FUNDAMENTACIN Planteamiento y formulacin del problema 1 Objetivos de la Investigacin. 9 Objetivo General 9 Objetivos Especficos.... 10 Justificacin de la Investigacin. 10 Delimitacin de la Investigacin 12 CAPTULO II: MARCO TERICO Antecedentes de la Investigacin 13 Bases Tericas.. 22 Mapa de Variables 75 CAPTULO III: MARCO METODOLGICO Tipo y Nivel de la Investigacin.. 76 Diseo de la Investigacin... 78 Sujetos de la Investigacin.. 79 Poblacin 80 Muestra... 81 Definicin Operacional de las Variables 82 Tcnicas de Recoleccin de Datos.. 83 Descripcin del Instrumento.. 84 Propiedades Psicomtricas.. 85 Procedimiento. 86 Plan de Anlisis de los Datos. 87 CAPTULO IV: RESULTADOS Descripcin y Anlisis de los Resultados... 90 Conclusiones 105 Recomendaciones.... 107 REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS.. 109 ANEXOS..
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NDICE DE CUADROS
Pg. CUADRO N 1: Mapa de Operacionalizacin de Variables 75 CUADRO N 2: Distribucin de la Poblacin.. 80
NDICE DE TABLAS
Pg. TABLA N 1: Dimensin Elementos de la Gerencia Estratgica 91
TABLA N 2: Dimensin Funciones Administrativas. 93
TABLA N 3: Variable Gerencia Estratgica.. 97
TABLA N 4: Dimensin Tipos de Comunicacin. 98
TABLA N 5: Dimensin Barreras de Comunicacin 100
TABLA N6: Variable Comunicacin Organizacional 102
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UNIVERSIDAD RAFAEL URDANETA VICERECTORADO ACADMICO
DECANATO DE POSTGRADO E INVESTIGACIN
RESUMEN
GERENCIA ESTRATGICA Y COMUNICACIN ORGANIZACIONAL EN INSTITUCIONES ARQUIDIOCESANAS
Autora: Lcda. Mara Tang
Tutor: Dr. Hugo Hernndez Ao: Abril 2011
La presente investigacin tuvo como propsito analizar la relacin entre Gerencia Estratgica y Comunicacin Organizacional en instituciones Arquidiocesanas del Municipio Maracaibo, circunscrita en la lnea de la Gerencia Educativa. La misma se apoyo en las concepciones tericas de Ivancevich (2002), Benis (2000), Davis (2000), para la variable gerencia estratgica y Bermdez (2005), Chiavenato (2001), para la variable comunicacin organizacional, entre otros. La metodologa utilizada fue la descriptiva a travs de un diseo no experimental, de campo correlacional, se asumieron dos poblaciones, la primera, conformada por 10 directores y la segunda por 68 docentes pertenecientes a las instituciones Arquidiocesanas del Municipio Maracaibo; la cual fue tomada en su totalidad por ser una poblacin censal que no amerit muestreo. El instrumento utilizado fue el cuestionario conformado por 39 tems con cuatro alternativas de respuestas, segn la escala de Likert. Fue validado por cinco expertos, para su confiabilidad una prueba piloto a 20 sujetos con las mismas caractersticas de la poblacin, resultando de la frmula Alfa Cronbach 0.7839 para la variable Gerencia Estratgica y 0.7927, para la variable comunicacin organizacional. La correlacin se obtuvo mediante el coeficiente Spearman con un resultado de 0.530, a un nivel de significancia de 0.01, lo cual indica que hay una relacin media o moderada con tendencia baja y estadsticamente significativa entre las variables objeto de esta investigacin significando con ello que a medida que aumentan los valores de la variable gerencia estratgica aumentan de forma media o moderada los valores de la variable comunicacin organizacional en las instituciones objeto de estudio o viceversa. Se sugiere reforzar las funciones administrativas bsicas en el proceso de la planificacin, direccin, control y tomar en cuenta la organizacin, de manera asertiva y proactiva, con la participacin del personal que gerencia, dndole autonoma y acompaamiento en su desempeo profesional tanto en el aula como en las diversas actividades que realice. Descriptores: Gerencia Estratgica, Comunicacin Organizacional, Director, Docente. Correo electrnico: [email protected]
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CAPITULO I
FUNDAMENTACIN
Planteamiento y Formulacin del Problema
Los sistemas educativos del mundo tienen entre sus objetivos primordiales formar
a los seres humanos de una manera integral, para desarrollar las competencias que la
sociedad requiere en su constante avance tecnolgico. En la actualidad existen
diferentes paradigmas educacionales, los cuales han tratado a travs de la ciencia de
solucionar los complejos y variados problemas que la sociedad demanda. En este
sentido, los pases desarrollados han venido ejerciendo durante dcadas el poder
hegemnico para intervenir en los diferentes espacios de la humanidad y lo han llevado
a cabo de manera apresurada, e incluso con carcter protagonista para conseguir el
mayor nivel del conocimiento cientfico, dando lugar a una gerencia exitosa donde lo
ms importante es el beneficio econmico que se obtiene.
Por lo tanto, la gerencia estratgica como herramienta de la educacin, tiene como
propsito el pleno desarrollo de las competencias de los sujetos y la sociedad. Debido a
esto, hay que asumir el liderazgo de las comunidades ahora. Existe una desvinculacin
del objetivo principal de la educacin en las instituciones educativas, con una gerencia
carente de humanismo, donde solo es importante la productividad; y el ser humano
queda postergado a un segundo plano.
El director como gerente educativo, juega un papel primordial, hoy en da el
plantel como institucin necesita que los comprometidos con la gestin retomen la
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iniciativa y una gerencia estratgica que genere acciones que le devuelvan la
efectividad social y sentido a las experiencias educativas. Una formacin pedaggica
desvinculada de la realidad organizacional, debido a los trmites burocrtico del sector
administrativo; se hace necesario redefinir los objetivos estratgicos del Proyecto
Educativo Nacional y el fortalecimiento de la legitimidad poltico social del sistema
educativo venezolano. De acuerdo a Villegas (2001):
.
. . . la gerencia estratgica se refiere al proceso de seleccionar polticas y estrategias de accin administrativa, que permiten maximizar los resultados mediante el uso ms adecuado de los recursos organizacionales. De este modo la materia incluye todas las actividades orientadas a la definicin de los objetivos organizacionales, la identificacin de los recursos gerenciales y la formulacin y desarrollo de planes para todas las reas funcionales. . . (p.29).
Frente a la necesidad de buscar nuevos enfoques de gerencia que apoyen los cambios
que plantea la reforma educativa venezolana se presenta la gerencia estratgica como
una herramienta institucional para orientar estos cambios. La perspectiva que asume es
integradora, se considera que en la realidad interactan mltiples actores con sus
propios intereses y expectativas. Es una estrategia que produce grandes beneficios
dentro de las organizaciones en este caso las instituciones educativas; activndolas y
generando procesos de cambios constantes; se centra en la funcin gerencial, orientada
al anlisis del contexto interno y externo.
Fonseca (2004), plantea las instituciones educativas poseen dentro de su sistema
organizacional prioridades como son: un personal directivo que posee habilidades
propias dentro de un clima organizacional determinado, instituyendo trabajos operativos
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razonables y posibilitando la ejecucin de la labor dentro de la infraestructura fsica,
para dar lugar a una educacin de calidad. Igualmente, se puede concluir que la gerencia
estratgica se utiliza como una herramienta para transformacin de la educacin, por
eso, la organizacin educativa demanda un gerente que active la administracin de
estos, integre la escuela con la comunidad, sea eje de la participacin de todos los actos
educativos, el funcionamiento organizacional y sea capaz de edificar sus propios
espacios de autonoma.
Ante un mundo competitivo y cambiante como el actual, la comunicacin no
solo es un sistema, sino un instrumento que permite el crecimiento y la renovacin ante
los procesos de modernizacin e integracin que involucra a todos los pases
latinoamericanos. Dada la importancia de la misma en un mundo globalizado, es
posible su auge con la insercin de las nuevas tecnologas. Hoy da se han desarrollado
procesos administrativos tendientes a mejorar las relaciones institucionales y por ende
la eficiencia de los empleados a travs de la comunicacin, con el fin de estrechar
relaciones y aplicar tcnicas que mejoren su satisfaccin, el trabajo en equipo y la
productividad de las tareas.
De tal manera que la comunicacin se debe proyectar hacia los diversos
departamentos de la escuela, estrechar relaciones interpersonales, que la misma sea
fluida, se estimulen los logros, se tomen decisiones apropiadas en el momento oportuno
para enfrentar las dificultades y obstculos, con el fin de que alrededor de la
organizacin trabajen coordinadamente, es decir en equipo de trabajo.
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Asimismo, toda organizacin desea lograr sus metas al mismo tiempo que
administrar satisfactoriamente sus recursos. No obstante hay ocasiones en que no
alcanzan sus objetivos y el ambiente de la organizacin es deficiente, se pueden citar
numerosas situaciones, tales como conflictos, cambios comunicacionales deficientes,
desconfianza, ruptura de equipos de trabajo y desmotivacin al trabajo.
El sistema educativo no escapa de la realidad y quienes estn involucrados en
ello, deben sentir la necesidad de realizar verdaderas transformaciones en cuanto a
cmo los directivos trabajan, se dirigen y comunican con todo su personal, aspectos
muy importantes para que una organizacin funcione con excelencia logrando al
mximo la cooperacin del personal educativo; lo cual se evidencia en ciertas etapas,
niveles y modalidades de la educacin.
Por lo tanto, toda institucin debe priorizar dentro de su estructura
organizacional un sistema de informacin que dinamice los procesos que a nivel interno
conforten la entidad y la proyecten. De esta forma, las comunicaciones institucionales
promueven la participacin, la integracin y la convivencia en el marco de la cultura
organizacional, en donde cobra sentido el trabajo el equipo y el reconocimiento de las
capacidades individuales y grupales.
En Venezuela, la comunicacin debe ser un proceso de vital importancia en las
organizaciones, especialmente en las del sistema educativo, porque permite el
intercambio de ideas y experiencias entre los actores que conforman los colegios
catlicos. Desde esta perspectiva debe entenderse que es gracias a la comunicacin
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como herramienta, que se coordina y promueve cambios individuales y
organizacionales de calidad y productividad en el sistema social y educativo.
Por tal motivo, las instituciones arquidiocesanas en los momentos actuales,
deben ofrecer una educacin significativa, adaptada a las exigencias de la nueva
sociedad que requiere de una transformacin, cambios de paradigmas, especficamente
adaptadas a las necesidades e intereses y expectativas de la comunidad educativa que
demanda un servicio educativo de calidad. Y para ello, es necesario que las
instituciones cuenten con un personal docente altamente capacitado, pero tambin con
un gerente educativo que ejerza cabalmente las funciones gerenciales de manera ptima.
En este orden de ideas, Godoy (2003), considera que:
La comunicacin es un proceso inherente a la condicin humana, y por ello, est presente en todos los espacios asociativos del hombre. Este proceso se adecua a las condiciones individuales, grupales, tcnicas y culturales, lo cual proporciona un fortalecimiento en las relaciones personales, como institucionales; ya que permite el intercambio de pensares (p.102). De lo expuesto por el autor citado se infiere que la comunicacin es un factor
determinante en las relaciones interpersonales de todos los individuos, ya que es el
medio que permite intercambiar ideas individuales, grupales, tcnicas y culturales para
lograr un desarrollo integral y de calidad en sus pobladores, logrando as una fluidez en
cada uno de ellos.
Ahora bien, en la organizacin, la comunicacin es un factor fundamental, ya
que por medio de ella, se canalizan las ideas y sentimientos para que pueda darse un
verdadero intercambio comunicacional entre el gerente educativo y el personal que tiene
a su cargo, logrando as entendimiento de lo que se quiere transmitir, de lo que se
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quiere hacer para tomar las decisiones idneas, de manera oportuna, alcanzando la
resolucin de los problemas que aquejan la institucin, de esta manera el director como
gerente educativo puede realizar una gestin gerencial de calidad.
En el mbito educativo, para que se d una verdadera comunicacin, el gerente debe
asumir una actitud donde escuche, permita la participacin, facilite al docente exponer
las diversas actuaciones de vivencias, donde las mismas puedan ser analizadas,
discutidas y seleccionar la decisin ms adecuada para solventar la problemtica propia
de este tipo de organizacin. En este sentido Ruiz (2003), seala:
En los actuales momentos son muchos los centros educativos que ameritan de un personal tanto docente como gerencial que puedan llevar a cabo un desempeo laboral que les permita cubrir las necesidades e intereses de la institucin educativa donde se desempea, para ofrecer una educacin ms dinmica, participativa e innovadora tanto en el proceso de enseanza-aprendizaje como a nivel de la direccin (Tcnico- Administrativo).Y, esto se logra cuando existe una comunicacin abierta y trabajo en equipo integral donde fluya una verdadera relacin interpersonal con miras a lograr un bien comn.(p.45).
Al respecto, se puede decir que, para una institucin educativa pueda funcionar a
cabalidad, amerita de un personal calificado tanto gerencial como docente,
comprometidos a llevar un trabajo integral, solidario, responsable y de mucha
cooperacin, apoyado en una verdadera comunicacin, que permita tomar decisiones de
forma oportuna para la resolucin de los problemas que puedan estar afectando el buen
funcionamiento del plantel, y por consiguiente las relaciones gerenciales y acadmicas.
Si por el contrario, el gerente educativo asume una conducta donde no prevalece
la comunicacin, donde las decisiones son tomadas de forma arbitraria, carentes de
basamentos, se est dando pie a situaciones, que en vez de lograr soluciones crea
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conflictos, y permite que se establezcan barreras comunicacionales que afectan el
ptimo desempeo de todo el personal docente y muy especialmente del gerente como
mxima autoridad del plantel. Esta carencia de una comunicacin fluida conlleva a la
creacin de un clima de desconfianza, de temores ya que se observa una funcin
gerencial de estilo autoritario, donde la comunicacin es nula.
La situacin objeto de estudio, se ha podido constatar por medio de observaciones
no estructuradas, derivadas del ciclo que se vive en las instituciones producto de esta
investigacin, a partir de reuniones informales con docentes de aula de la primera y
segunda etapa de educacin bsica, se perciben ciertos desacuerdos entre los directivos
y docentes de aula, quienes exteriorizan no estar de acuerdo con su labor gerencial, ya
que su actitud autocrtica centralizada en el poder, a travs de formalidades
administrativas, ms no a logros de aprendizaje en los educandos, dando como resultado
docentes laboralmente insatisfechos y contenidos desarticulados de la realidad.
La educacin venezolana posee unos antecedentes que son: elevada masificacin
estudiantil y un personal docente con carencia de vocacin, sin motivacin; todo esto
produce las siguientes causas: baja calidad de la educacin, deficiente preparacin de
los educandos, inadecuada formacin docente, poca creatividad dentro del proceso
educativo.
Los antecedentes anteriores, producen las siguientes consecuencias desercin
estudiantil y bajo ndice de promedio. Donde no se cumplen las expectativas y
necesidades de los estudiantes. Por lo que, se observa una gran cantidad de desercin y
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repitencia en las resientes estadsticas del Ministerio de Educacin y Deportes (2005),
donde el saber tcnico debe ir unido a un hacer emptico en el cual, lo ms significativo
sea el ser humano.
El estado Zulia no escapa de esta problemtica educativa, donde existe un personal
directivo, docente y una comunidad con una actitud negativa, renuente a la participacin
ciudadana, la falta de creatividad, con una actitud difcil a la actualizacin, formacin
docente y comunitaria. Se puede expresar, que todos estos sntomas en la regin zuliana
son causados por todos estos actores sin influencia para transmitir conocimientos
permanentes, significativos y otros factores que existen en la sociedad venezolana. Con
una gerencia estratgica que se queda en el papel y no es puesta en accin; un currculo
que carece de flexibilidad cerrado a todo cambio; todo esto debido a la desarticulacin
con la comunidad.
Se considera que en las Instituciones Arquidiocesanas del Municipio Maracaibo,
existe un bajo poder de influencia de los gerentes educativos en relacin con el personal
a su cargo, para que ellos se incorporen al trabajo participativo. Sobre el particular,
Ascanio (2002), expresa: "en cuanto a las estrategias de motivacin para inducir a los
educadores a mejorar como tales, es muy poco lo que se est haciendo, es as como este
aspecto no recibe el tratamiento que debera" (p.15).
La falta de motivacin por parte de los gerentes educativos, se traduce en un
ambiente de apata y desinters en las instituciones educativas, as mismo denota la
poca importancia que se le da a las relaciones interpersonales que deben fomentarse en
las organizaciones educativas. En tal sentido se tienen que los lderes de las
Instituciones Arquidiocesanas del Municipio Maracaibo, no dan suficiente importancia
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a la gran responsabilidad que tienen en sus manos, es por ello, que adems de hacer
muy poco para inducir al personal, la percepcin que se tiene del desempeo laboral que
ellos detectan, es de bajo nivel.
De lo anterior se interpreta que gerenciar no es tarea fcil; que la funcin de
dirigir una institucin educativa representa un gran compromiso desde la perspectiva
profesional. La situacin descrita sobre la realidad administrativa de las Instituciones
Arquidiocesanas en la Educacin Primaria del Municipio Maracaibo Estado Zulia, la
accin llevada a efecto por los gerentes educacionales, as como la influencia que sobre
los docentes demanda la educacin conlleva a formular la siguiente interrogante: Cul
es la relacin entre gerencia estratgica y comunicacin organizacional en las
Instituciones Arquidiocesanas del Estado Zulia?
Objetivos de la investigacin
Objetivo General
Determinar la relacin entre gerencia estratgica y comunicacin organizacional
en las Instituciones Arquidiocesanas del Municipio Maracaibo.
Objetivos Especficos
Identificar los elementos de la gerencia estratgica en las Instituciones
Arquidiocesanas del Municipio Maracaibo.
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Describir las funciones administrativas de la gerencia estratgica en las
Instituciones Arquidiocesanas del Municipio Maracaibo.
Identificar los tipos de comunicacin organizacional en las Instituciones
Arquidiocesanas del Municipio Maracaibo.
Describir las barreras comunicacionales de la comunicacin organizacional en
las Instituciones Arquidiocesanas del Municipio Maracaibo.
Establecer la relacin entre gerencia estratgica y comunicacin organizacional
en las Instituciones Arquidiocesanas del Municipio Maracaibo.
Justificacin de la investigacin
Se amerita formar permanentemente profesionales que respondan a las
necesidades y objetivos del pas, cuyo trabajo o desempeo refleje un modelo gerencial
eficiente. En este sentido, es de vital importancia el estudio de estas variables en el
sector educativo como elemento a los que se debe prestar atencin en la gerencia
educativa, responsable de conducir los esfuerzos de la escuela hacia la consecucin de
sus logros.
Tomando como base lo anteriormente planteado, el presente estudio determin
la prctica de la gerencia estratgica y comunicacin organizacional en los colegios
catlicos, las cuales implican relaciones interpersonales e intergrupales relacionadas
directamente con la eficiencia y productividad del microsistema de organizacin
escolar. Por ello, la presente investigacin se centra en la atencin de las posibilidades y
capacidades gerenciales del lder educativo que afectan el buen funcionamiento de la
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comunicacin y los procesos de cooperacin para alcanzar determinados resultados que
beneficien a los actores sociales que participan en el proceso educativo.
La presente investigacin proporciona un aporte terico, ya que se basa en una
diversidad de informacin aportada por expertos sobre cada una de las variables
(gerencia estratgica y comunicacin organizacional), que permitir a todo gerente
educativo, documentarse y examinar su actuacin gerencial ya que representa un
recurso valioso, para lograr un eficiente y eficaz trabajo gerencial.
En cuanto al aporte prctico, se pretende que se tomen en cuenta las sugerencias
que la investigacin aporta para ser aplicadas en las instituciones educativas objeto
estudio, aun cuando los aportes prcticos pueden ser aplicados o adoptados en cualquier
institucin educativa. Metodolgicamente la investigacin aporta en cuanto a su tipo y
diseo de investigacin, tcnicas y, especficamente, el instrumento diseado para la
recopilacin de los datos requeridos, podr servir de modelo para futuras
investigaciones que tienen pertinencia con las variables gerencia estratgica y
comunicacin organizacional.
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Delimitacin de la Investigacin
La presente investigacin se realizar en las Instituciones Arquidiocesanas, del
Municipio Maracaibo, especficamente en la Unidad Educativa Colegio La Epifana,
Unidad Educativa Colegio San Antonio y Unidad Educativa Colegio Nuestra Seora
Del Pilar, en el periodo comprendido entre Enero de 2010 y Marzo 2011. La lnea de la
investigacin se enmarca en la gerencia educativa, en el rea de gerencia estratgica
apoyndose en el enfoque de Prieto (2003) y Barroso (2002). La temtica que se estudia
referida a la comunicacin organizacional se consultaron autores que le dan soportes al
estudio, tales como: Ruiz (2003); Godoy (2003); Morillo (2000) y Koontz (2002).
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C A P I T U L O I I
M A R C O T E R I C O
Antecedentes de la investigacin
Este captulo est referido a las teoras inherentes a la temtica planteada, las
mismas permitieron construir un cuerpo de antecedentes y teoras que le dieron
consistencia conceptual al tema en cuestin. De all que su funcin es la de organizar y
precisar las ideas y conceptos contenidos en el planteamiento. Realizando la revisin de
material bibliogrfico, trabajos de grado y otras investigaciones relacionadas con las
variables de estudio. Al hacer referencia a la primera variable de estudio denominada
gerencia estratgica, se mencionan los siguientes antecedentes:
Montoya (2005) en su trabajo de investigacin El director como gerente
estratgico en las escuelas Arquidiocesanas del Municipio Autnomo San Francisco
cuyo investigacin tuvo como objeto proponer un plan estratgico como alternativa
innovadora para optimizar la funcin gerencial del directivo de las escuelas
mencionadas, as como tambin identificar las capacidades del director, determinar la
funcin que ste cumple e identificar los elementos que deben conformar el plan
estratgico. La investigacin fue de tipo descriptiva, proyectiva, aplicada con un diseo
no experimental transversal, utilizando como poblacin a cuatro directores y sesenta
sujetos docentes y personal administrativo de las escuelas Arquidiocesanas del
Municipio autnomo de San Francisco.
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Las tcnicas utilizadas fueron la encuesta y la entrevista para lo cual se
elaboraron dos cuestionarios, el primero para encuestar a docentes y personal
administrativo y el segundo para entrevistar a los directivos de las escuelas
mencionadas. Dichos instrumentos fueron validos por diez expertos y luego se
determin la confiabilidad del cuestionario dirigido a docentes y personal
administrativo mediante la frmula de Alfa Cronbach, obteniendo que es confiable en
un 88 por ciento.
El tratamiento estadstico fue la distribucin de frecuencia y la estadstica
descriptiva. Los resultados obtenidos segn la opinin del personal docente y
administrativo, determinaron que el director es slo a veces un gerente estratgico, por
demostrar sus capacidades profesionales, cumplir con sus funciones y hacer planes
estratgicos en algunas ocasiones. Por el contrario, los directores consideraron que su
funcin es eficiente aunque aceptaron que se adecuan mucho a los lineamientos
establecidos por la Arquidicesis y sus acciones, por ello es que reflejan ser
conservadores y conformistas, dificultndoseles la implantacin de innovaciones
referenciales a las escuelas arquidiocesanas que dirigen. Con base a lo anteriormente
dicho y a los resultados obtenidos se present en el estudio un plan estratgico para
optimizar la funcin del gerente de las escuelas Arquidiocesanas del Municipio
Autnomo San Francisco, manejando como alternativa la innovacin.
De esta manera, tomando en consideracin lo antes expuesto, est investigacin
y sus resultados proporcionan al estudio a realizar, aportes significativos, debido a que,
en el se presenta un plan estratgico con el que se optimice la funcin del gerente de una
escuela, para que tome conciencia en sus funciones y pueda desarrollar un cambio en las
organizaciones escolares.
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Para Contreras (2006), quien realiz una investigacin con el ttulo de Gerencia
estratgica del Director de Educacin Bsica, el estudio fue de tipo descriptivo y su
propsito fue analizar las estrategias gerenciales que aplica el director de la Educacin
Bsica en las escuelas del Municipio Miranda, Estado Falcn. La poblacin estuvo
conformada por ciento ocho (108) docentes. Para recolectar la informacin se aplic
una encuesta, tipo Likert, a una muestra de ochenta y cuatro (84) docentes de las
escuelas del Municipio Miranda. La validez se obtuvo por el juicio de expertos y la
confiabilidad gener un ndice de 0,95, siendo de alta confiabilidad.
La tcnica de anlisis aplicada fue la estadstica descriptiva. Los resultados
arrojaron que las estrategias gerenciales presentaron niveles bajos e insuficientes, en los
indicadores: comunicacin liderazgo, orientadoras y preactivas, por lo cual, se
recomendaron talleres para promover la productividad, por tanto se recomend
actualizacin en cuanto a formacin pedaggica, manejo de comunicacin, liderazgo y
funciones administrativas. Estas recomendaciones son de vital importancia para la
investigacin en curso porque puede generar un cambio importante en el
desenvolvimiento estratgico del gerente para lograr revalorizar el capital intelectual.
Por su parte, Trujillo (2005) en su investigacin Gerencia estratgica en los
directivos de las escuelas bsicas de la parroquia Guigue plante como propsito de su
estudio proponer una gerencia estratgica en los directivos de los planteles estadales de
Educacin Bsica de la Parroquia Gige, Estado Carabobo. La investigacin se ubic
en la modalidad de proyecto factible apoyada en una investigacin de campo de carcter
descriptivo. La poblacin objeto de estudio quedo conformada por 10 directivos y 100
docentes y su muestra consisti en 10 directivos y 25 docentes; el caso de los docentes
representa el 25% de la poblacin total.
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La tcnica de recoleccin de datos utilizada por Trujillo fue la encuesta y como
instrumento se utilizaron dos cuestionarios mixtos (dicotmicos y cuatro alternativas de
respuestas); la validez se determin aplicando la tcnica de juicio de expertos y la
confiabilidad a travs de la pertinencia del instrumento con los objetivos del estudio, su
claridad y precisin y la posibilidad de ser contestado por los sujetos de la muestra.
El tratamiento estadstico utilizado en el estudio fue el anlisis porcentual, y ste
permiti concluir que hay debilidades y fortalezas en el ambiente organizacional de los
planteles escolares de Educacin Bsica de la Parroquia Gige, y asimismo ausencia
de una definicin de la institucin que conllevan a establecer diferencias en la prctica
que contempla el proceso de gerencia, la cual, llev a Trujillo a presentar la propuesta
de un modelo de gerencia estratgica, el cual es de vital importancia en el aporte de la
presente investigacin.
En la misma lnea de estudio, Garca (2005) llev a cabo su trabajo titulado
Estrategias Gerenciales para el Desarrollo de las Competencias de los Docentes en
Educacin Superior. La Investigacin tuvo como fin proponer estrategias gerenciales
para el desarrollo de las competencias de docentes de las escuelas de administracin de las
universidades privadas, fundamentado en los planteamientos de Sallenave (1997) y
Maldonado (2000). El tipo de investigacin fue descriptiva bajo la modalidad de
proyecto factible, ubicndose en una investigacin de campo, no experimental,
transeccional.
La poblacin objeto de estudio se dividi en dos segmentos, uno conformado por
6 miembros del personal gerencial supervisados y otro por 59 docentes, debido al
tamao se asumi la categora de poblacin censal. Como instrumento de recoleccin de
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datos se aplic una entrevista semi-estructurada dirigida al personal gerencial
supervisados de las escuelas de administracin de las universidades privadas del
municipio Maracaibo, conformado por 9 tems que dieron lugar a nuevas interrogantes,
para describir las estrategias gerenciales y un cuestionario de 33 tems con alternativas
cerradas de respuesta para determinar las competencias presentes y requeridas, que fue
aplicado a ambos grupos.
Los instrumentos fueron sometidos a la evaluacin de expertos y a la prueba de
confiabilidad test-retest, aplicndose la frmula para el coeficiente de estabilidad, cuyo
resultado fue de 0.90. La entrevista se interpret cualitativamente, por medio de un proceso
de codificacin y categorizacin de las caractersticas ms relevantes de la informacin.
Los resultados del cuestionario fueron tabulados a travs de una matriz de doble entrada
y su tratamiento estadstico se hizo mediante estadstica descriptiva.
Se obtuvo entre los resultados que existen, ciertas deficiencias en el proceso de
formalizacin de las estrategias, considerndose que el nivel de dominio presente es
alto, siendo que el requerido corresponde al mximo. El diseo propuesto fue elaborado
acorde a las necesidades de la empresa y del mercado, por lo cual es totalmente factible
y viable para incrementa las competencias de los docentes en caso de ser implementado.
El estudio planteado proporciona aportes significativos a la investigacin en
curso, puesto que, resalta la existencia de deficiencias en el proceso de formalizacin de
las estrategias. Sobre dicha base, se presentan propuestas que pueden ser de
aplicabilidad y por consiguiente tomadas en cuenta para la orientacin mediante las
recomendaciones que se dirigirn a los gerentes.
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Los antecedentes referentes a la variable comunicacin organizacional se
presentan los siguientes: Por otro parte, Bentez (2007), en su investigacin
Comunicacin Gerencial y Relaciones Interpersonales entre Directivos y Docentes en
Escuela Arquidiocesanas, establece como objetivo la relacin entre ambas,
sustentndose en los aportes tericos de autores como Prez (2004) Pissano (2004),
Urdaneta (2004), Chiavenato (2001), Gordon (2001), Koonts y Weihrich (2000), Coulte
(2000), Obregozo (2002), Stoner (2001), entre otros. El tipo de investigacin fue
descriptivo, correlacional bajo la modalidad de campo, con un diseo no experimental
transeccional. La poblacin estuvo conformada por 99 sujetos entre directivos y
docentes.
La recoleccin de datos se llev a cabo a travs de dos cuestionarios Benidir
(2007) para los directivos y Benidoc (2007) para los docentes, compuesto cada uno por
36 tems distribuido para la Variable Comunicacin Gerencial con 18 tems y la variable
relaciones Interpersonales con 18 tems, en escala Likert, con cuatro alternativas de
respuestas, fueron validados por tres (3) expertos, la confiabilidad por el coeficiente
Alfa Cronbach, determin para Benidir (2007) en 0,9 y Benidoc (2007) con 0,96 lo cual
reitera la pertinencia de los instrumentos para su aplicacin y prctica. La estadstica
utilizada fue la descriptiva mediante tablas porcentuales.
Los resultados obtenidos determinaron que la comunicacin gerencial por parte
de los gerentes educativos es muy baja, por lo cual, existen deficiencias en las
relaciones interpersonales. Cabe destacar que la comunicacin y las relaciones
interpersonales son fundamentales para el buen desarrollo de las actividades dentro de la
institucin, contribuyendo con el clima organizacional, lo cual va a ser utilizado como
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soporte de asumir los resultados, que sern comparados para detectar las diferencias y
similitudes.
Asimismo, Nez (2007), en su investigacin Barreras Comunicacionales y las
Relaciones Interpersonales entre director y docentes, se orientaron a determinar la
relacin existente entre la barreras comunicacionales y las relaciones interpersonales
entre director y docentes de la Escuela Bsica Zuliana de Avanzada Don Rmulo
Gallego, 15 de Enero y Luis Arrieta Acosta. Dicho estudio se sustent en los
postulados tericos de Davis y Newstrom, (2000), Dickson, (1999), Di Fonzo (2001),
Monjas (1999), Clara (1999), entre otros.
En este sentido, se ejecut una investigacin de tipo descriptiva correlacional,
con un diseo no experimental transeccional, contando con una poblacin de 6
directores y 77 docentes de las escuelas objeto de estudio, a quien se le dise un
cuestionario en dos versiones estructurado con 38 tems, conformados por cuatro
alternativas de respuestas: siempre (5), algunas veces (AV), nunca (N), con ndices de
confiabilidad de 0.93 y 0.90 obtenidos mediante una prueba piloto y a travs de la
frmula de Alfa Cronbach.
Se estableci que existe una correlacin positiva significativa 0.233, al nivel de
0.01, entre las variables barreras comunicacionales y las relaciones interpersonales en
las escuelas Bsicas Zulianas de Avanzada Don Rmulo Gallego, 15 de enero y
Luis Arrieta Acosta, lo cual indica que hay una relacin positiva, muy baja y
estadsticamente significativa entre las variables, significando con ello que a medida que
los valores de la variable barreras comunicacionales aumentan, de forma muy baja
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aumenta los valores de la variable relaciones interpersonales en las instituciones objeto
de estudios.
Se identific que los tipos de barreras comunicacionales que se presentan entre el
personal directivo y docente en la E.B.Z.A. Don Rmulo Gallego, 15 de Enero, Luis
Arrieta Acosta, son obstaculizarte tales como percepcin, semnticas, emocionales y
de lenguaje, mientras, que los factores condicionales se resaltan, el liderazgo y la
delegacin de funciones.
Del mismo modo, Cabrera (2007), en su investigacin titulada Comunicacin
Gerencial y Relaciones Interpersonales en las Escuelas Bsicas, tuvo como objetivo
determinar la influencia de la comunicacin gerencial, y las relaciones interpersonales
en las escuelas Bsicas de I y II etapa del municipio mara, identificado los medios y las
barreras de la comunicacin gerencial, describiendo las relaciones interpersonales
presentes en el personal de estas escuelas, adems de establecer la relaciones entre
ambas variables.
La investigacin fue de tipo descriptivo, con diseo de campo. La poblacin se
constituy con cinco entidades de educacin bsica, cuya muestra se conform con 75
sujetos. Los resultados indicaron que en las instituciones en estudio se ha logrado
vencer en gran medidas esta barreras comunicacionales, que impiden la comunicacin
fluida en los diferentes niveles jerrquicos de las instituciones, recomendndose
fomentar la cooperacin como herramienta de unin entre los docentes, a fin de
fortalecer las relaciones interpersonales.
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Asimismo, Valero (2003), expuso en su investigacin La Comunicacin Asertiva y
su Influencia en las Relaciones Interpersonales entre el Personal Docente Caso Unidad
Educativa Don Bernab Planas, de Barquisimeto, Estado Lara, considerando la
necesidad de determinar la influencia de la comunicacin asertiva en las relaciones
interpersonales entre el personal docente caso: Unidad Educativa "Don Bernab
Planas", de Barquisimeto, Estado Lara.
El mismo est ubicado en la modalidad investigacin de campo, de tipo
descriptivo. La poblacin est conformada por veinticinco (25) miembros del personal
docente (2 directivos, 23 docentes de aula). Para recabar la informacin se utiliz como
tcnica la encuesta y como instrumento el cuestionario, el cual fue validado a travs del
juicio de expertos y la confiabilidad con el Alfa de Cronbach, la cual tuvo un
valor de 0,89 indicando que el instrumento tiene la alta confiabilidad. Para llevar a
cabo el anlisis de los datos se utiliz como estadstico las frecuencias porcentuales.
Los resultados ms relevantes obtenidos en el estudio son: fallas en la
comunicacin cara a cara, escasa motivacin para establecer buenas relaciones, poco
agrado para compartir socialmente, falla en la comunicacin y las relaciones
interpersonales, considerando la relacin existente entre ambas variables, tal y como se
pretende determinar en este estudio. Este antecedente plantea la necesidad de mantener
la comunicacin asertiva y las relaciones interpersonales para poder mejorar el
funcionamiento dentro de las instituciones la cual sirve de referencia como punto de
comparacin en cuanto a las posibles similitudes y diferencias.
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Bases tericas de la investigacin
En esta parte, se expresan las posiciones de diferentes autores que explican lo
que es la gerencia estratgica y comunicacin organizacional, asumiendo estos
conceptos desarrollados por diferentes autores para poder relacionarlos con los aspectos
que se presentan en las instituciones educativas seleccionados en esta investigacin, y
darle respuesta a la problemtica planteada.
En el mundo gerencial las estrategias implican una fuente inagotable de recursos
que pueden lograr afanosamente el desarrollo de organizaciones flexibles, que logren
una proactividad para que la colaboracin de sus miembros sea provechosa entre s,
todo esto se desenvuelve a travs de un adecuado desempeo del director, el cual debe
organizar y gestionar la administracin y la calidad de la educacin de acuerdo al cargo
que desempea en la institucin, ejecutando as estrategias que ayuden a lograr lo
planteado y que generen el bienestar de la institucin y el personal que all convive.
La gerencia estratgica es el campo de labores de un director, en l se debe
desenvolver un cmulo de innovaciones que permitan desarrollar el capital intelectual
como recurso intangible de cada escuela o institucin, el cual genere innovaciones que
puedan ser de vital provecho para el desenvolvimiento eficaz del trabajo que demuestre
buen dominio del quehacer educativo, por tal razn, para operar una gerencia de manera
estratgica, el gerente debe planificar en funcin de los objetivos trazados, con el fin de
cumplir los proyectos orientados a la eficacia y eficiencia de su gestin, pero si el
gerente no se organiza en funcin de ser proactivo en sus funciones no podr generar
estrategia eficaces para valorizar el capital intelectual de su centro educativo.
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Gerencia estratgica
Las estrategias son las habilidades, objetivos o metas que debe implementar
todo gerente en su institucin, con el fin de gestionar las destrezas que su personal
posee, para lograr un mayor funcionamiento de su empresa y un mejor beneficio de lo
que desea obtener en funcin del desarrollo del potencial intelectual, con el propsito de
proyectar la gerencia estratgica hacia el futuro.
Para Ivancevich (2002) la gerencia estratgica se puede comprender como el
esquema o plan en el que se integran los principales objetivos, polticas y
procedimientos en un todo coherente (p. 17). De tal manera se puede decir que la
gerencia es la organizacin administrativa de las estrategias que se manifiestan de
acuerdo a las fortalezas y las debilidades que se presentan en una institucin de acuerdo
a sus competencial laborales.
Por consiguiente, para Tannembaum (2000) la gestin gerencial es la direccin
que orienta el gerente, la cual requiere de relaciones interpersonales manejando un
proceso de comunicaciones hacia el logro de una meta o metas (p. 24), sin duda la
gestin viene a ser la accin que ejerce el director demostrando un dominio sobre los
dems, en el que la comunicacin sea un elemento primordial de logro de la gestin
participativa.
En tal sentido, Crosby (2000) la define como el arte de hacer que las cosas
ocurran (p. 58). Es decir, que la gerencia estratgica debe ser prctica, pero segura en
cada uno de sus pasos para fomentar en el personal el poder administrarse y as
producir cambios que sean de provecho dentro del quehacer educativo hacia el plano
gerencial, que conlleven a una aplicacin.
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Para Bennis (2002) la gerencia estratgica es una respuesta para el cambio en
donde se aplican tcticas educacionales con la finalidad de cambiar las creencias,
actitudes, valores y estructuras de las organizaciones con la finalidad de que estas
puedan adaptarse a los nuevos cambios tecnolgicos, sociales organizacionales que
generen la familiarizacin hacia las nuevas pocas.
Segn el autor, para lograr, la adaptabilidad de las organizaciones a los cambios
que se generan en los nuevos tiempos de tecnologa, es necesario que la gerencia
estratgica desarrollo tcticas que promuevan un cambio favorable en la que el gerente
produzca confiabilidad para entre los integrantes de las organizaciones y que estos se
integren a su vez con el fin de conseguir una coordinacin estable en la institucin. Por
consiguiente y dicho de otra forma, el director es el garante oficial del desarrollo
institucional como tal.
Al respecto, Davis (2000) considera la gerencia estratgica como un conjunto
total de acciones que debe aplicar el director, las cuales deben ser percibidas por los
empleados con un cmulo de motivaciones orientadas por el poder, la orientacin hacia
las realizaciones, en este sentido, es entendida como las acciones planificada que hace el
director para desarrollar estrategias que logren el desenvolvimiento de los objetivos que
se planteen en la organizacin.
De esta manera se puede distinguir tres aspectos fundamentales de la gerencia
estratgica como proceso: coordinacin de recursos, ejecucin de funciones gerenciales
o llamadas administrativas como medio de logro de la coordinacin y por ltimo
establecer los propsitos gerenciales. Entre los propsitos se pueden encontrar los
llamados elementos tales como: evaluacin del desempeo, supervisin constructiva,
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progreso profesional, motivacin al docente, liderazgo eficiente, manejo de
comunicacin interpersonal. Que van a depender de las estrategias sociales y
organizacionales en las que se desenvuelva el gerente. Se considera entonces que la
gestin estratgica es la base de toda organizacin educativa, en la cual el director es el
ente fundamental de la riqueza o fracaso educacional.
Elementos de la gerencia estratgica
Los elementos gerenciales son denominados indicadores que intervienen en la
gerencia con el fin de dirigir el buen funcionamiento de las actividades planificadas, las
cuales conducirn al logro de los objetivos a travs de tareas que desarrollen las
personas involucradas en el quehacer diario educativo, en la que el director deber
poseer la capacitacin intelectual para que pueda formar grupos reflexivas y analticos
que generen un cambio positivo en la institucin en la cual se desempeen y logren
producir un bienestar comn en el cual se desarrollen estrategias para el fortalecimiento
de los recursos.
En tal sentido, es necesario decir que para Willis (1999, p.120), los elementos
para lograr una gerencia estratgica y estn basados en la valoracin y formacin del
capital intelectual, esto manifiesta que es necesario llevar a cabo un control de
actividades que sobrepasen las expectativas que deseen lograr. Estaran estructurados
significativamente de la siguiente manera: la evaluacin del desempeo, la supervisin
constructiva y la gestin del progreso profesional.
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Evaluacin del desempeo institucional
Es el conjunto de tems que se toman para evaluar la el desempeo de los
docentes, de manera que esto se torne justo y equitativo. En tal sentido Willis (2002),
explica que esta debe ser un proceso constante e integral orientado hacia la permanencia
de la horizontalidad y la participacin de todos los integrantes del proceso educativo en
este caso, en el cual se logre una evaluacin de tipo andraggica que tome en cuenta los
elementos participativos, multidireccional, de valor entre la autoevaluacin y la
coevaluacin del capital intelectual con el que se pueda procesar un enriquecimiento
provechoso de los aprendizajes.
Sumado a lo expuesto, tambin es necesario la valoracin y acreditacin de los
aprendizajes e impulsando componentes de logre progresivo de los mismo y el cual se
haga un proceso de evaluacin peridica con la finalidad de abordar las deficiencias
atacndolas con las oportunidades de los recursos intangibles como lo es el capital
intelectual, el cual viene a producir una fuente de riquezas impalpable, pero certera en el
desarrollo de conocimientos.
La evaluacin del desempeo se centra en la calificacin de las personas e
instituciones de acuerdo a su servicio prestado. Al respecto, Gadotti (2003) refiere que
la evaluacin del desempeo es la evaluacin de la mejora de la calidad, al mismo
tiempo, tcnica (eficacia y productividad) y pedagoga (relaciones de enseanza de
aprendizaje y relaciones humanas) (p. 277). De este modo, se puede decir que la
evaluacin est basada en la calidad de las personas e instituciones para traducirse en la
mejora de los servicios prestados. En toda institucin, los gerentes deben saber si sus
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empleados desempean sus trabajos con eficacia y eficiencia o si hay necesidad de
mejorar el desempeo laboral que ellos desarrollan.
De igual manera, Robbins (2005) refiere: Evaluar el desempeo es buscar
medir el rendimiento de los empleados en una organizacin para ver si su trabajo es o
no eficaz y con eficiencia acorde a las exigencias y necesidades de la organizacin (p.
510). Todo esto, con el inters de lograr una retroalimentacin que se pueda dar en
funcin del porvenir funcional del trabajo arduo y productivo. Es por ello, que una meta
importante de la evaluacin, es el desempeo de la valorizacin precisa de la aportacin
del empleado.
Con base a lo expuesto, se dice que la evaluacin es la valorizacin permanente
de los resultados intermedios y finales que se conocen a travs del cumplimiento
efectivo de las disposiciones expresadas en los instrumentos normativos, as como el
seguimiento y control de las acciones ejecutadas de acuerdo a los programas y
proyectos autorizados para tal fin. De acuerdo a ello, Ortiz (2003) refiere en general
que la evaluacin debe a la importancia de ejercer un control estratgico que reside en
la necesidad de responder con rapidez y propiedad a las condiciones cambiantes que
surgen durante la travesa de la organizacin hacia su nueva posicin (p. 166).
En tal sentido, Willis (1999) explica que esta debe ser un proceso constante e
integral orientado hacia la permanencia de la horizontalidad y la participacin de todos
los integrantes del proceso educativo, en este caso, en el cual se logre una evaluacin de
tipo andraggica que tome en cuenta los elementos participativos, multidireccional de
valor entre la autoevaluacin y la coevaluacin del capital intelectual con el que se
pueda procesar un enriquecimiento provechoso de los aprendizajes.
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Sumado a lo expuesto, tambin es necesario la valoracin y acreditacin de los
aprendizajes e impulsando componentes de logro progresivo de los mismos y el cual se
haga un proceso de evaluacin peridica, con la finalidad de abordar las deficiencias
atacndolas con las oportunidades de los recursos intangibles como lo es el capital
intelectual, el cual viene a producir una fuente de riquezas impalpable, pero certera en el
desarrollo de conocimientos.
Supervisin constructiva
La supervisin es una funcin directiva que con generalidad debe ser aplicada de
manera correcta para ser equitativos y formular el feedback con el cual lograr la
orientacin y el intercambio de experiencias, en tal sentido Willis (2002) menciona que
en la supervisin educativa permite al director obtener datos sobre la eficiencia y
deficiencia que presentan los docentes para luego desarrollar un feedback constructivo
que genere un cmulo de relaciones que permita desarrollar planes y estrategias de
constante desarrollo organizacional.
La supervisin constructiva trata de desarrollar la personalidad y la tcnica del
educador, para el tratamiento de otros problemas, con el fin de buscar la reorganizacin
estructural de lo que es el control y la generacin del valor a travs del llamado capital
intelectual, de igual manera que se produzca un sin fin de elementos que sirvan como
fuente documental hacia el progreso institucional, que fomente un constante cambio de
aplicaciones de estrategias y herramientas que mejoren la calidad del desempeo laboral
en el que se vaya activando un cumulo de actividades que motiven al personal, de all es
que surge la supervisin constructiva.
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Al respecto, en el desarrollo de la supervisin es importante decir que un aporte
continuo de informacin es el feedback, el cual tiene la finalidad de orientar el
proceso de adquisicin de competencias, utilizando, para ello, como uno de sus
instrumentos, la evaluacin constructiva. El feedback es importante porque es un
factor que puede incrementar la eficacia de la conducta laboral es, por otra parte, fuente
fundamental de la supervisin de la organizacin escolar y general y su utilizacin
sistemtica para mejorar la productividad de los trabajadores (en este caso, los
profesores) y de las organizaciones (centros y sistemas escolares) es hoy una rutina de
general aceptacin, basada en una amplia y solvente documentacin que ayuda a
sistematizar las experiencias obtenidas en el desarrollo de la supervisin.
Por su parte, el feedback se refiere a los resultados, o informacin concerniente a
la eficacia, eficiencia y efectividad laborales, tanto de las personas como de los equipos
y de las organizaciones. Se dice tambin que son los procesos, o informacin relativa a
como se est produciendo el desarrollo del trabajo. Cualquiera que sea su naturaleza, el
trabajo siempre ha requerido alguna forma de supervisin, aunque solo fuera la mas
simple vigilancia.
Al respecto, Robbins (2004) refiere que la supervisin formativa, es pues, fuente
de la supervisin tradicional, impositiva, policial o controladora. Estos calificativos
ltimos estn estrechamente vinculados al sistema inspector que desde su origen se le ha
denominado supervisin correctiva, pero que ahora debe ser constructiva porque debe
implementarse el feedback como pedagoga, con el fin de tratar de evitar que tales
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males pudieran perjudicar a la buena marcha de la enseanza y se actuaba para evitar
consecuencias negativas generadas por la supervisin.
Asimismo, Briggs (2000) refiere que la supervisin no es implemente correctiva,
sino que ha ido abriendo paso a otra concepcin de la supervisin, cuya finalidad
principal no est solo en corregir desviaciones sino en introducir mejoras en la
educacin, ayudando al personal a revisar reconstruir los programas escolares, a
participar a prepararse mejor en conocimiento con el fin de poner en prctica lo
planteado desarrollndose actividades que fortalezcan el crecimiento institucional y
contribuyan en todos los sentidos en pro del bienestar comn de los empleados y de la
organizacin.
Tal forma de supervisin, necesita disponer de un conocimiento previo,
cientficamente obtenido que pueda llevar a determinar el momento del proceso en el
que se produce una disfuncin del factor o factores que la causan (funcin diagnostica);
de ah, que cada vez ms la funcin evaluadora se considere consustancial a este tipo de
supervisin, hasta el punto que tenga un futuro mas claro que genere bienestar a nivel
general de toda institucin.
La supervisin constructiva es esencialmente diagnostica; el mayor nfasis lo
ponen los inspectores que la llevan a la practica en los procesos de organizacin y en los
de enseanza-aprendizaje. Es importante tener en cuenta que los procesos educativos
son muy complejos y estn en permanente dinamismo. Por ello, la supervisin
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concebida de este modo no rompe con la accin controladora, pues no existe una
verdadera dicotoma entre una y otra forma de supervisin.
En la perspectiva de Pastrano (2009, p.), La supervisin constructiva, trata de
buscar soluciones a los problemas de una manera integral, involucrando una serie de
factores que inciden en el proceso enseanza aprendizaje. De tal manera, no se propone
sealar fallas, sino buscar soluciones. Esta clase de supervisin contribuye al desarrollo
de la capacidad del educador.
En tal sentido la supervisin constructiva constituira uno de los medios por el
cual se determinaran las dificultades de la bsqueda de soluciones pertinentes, que
permitan contribuir a fortalecer de alguna manera todo el potencial que posee cada
docente que labore en la organizacin educativa con el fin de revalorizar cada uno de
los aportes que ellos proyecten para contribuir al enriquecimiento intelectual de la
comunidad docente y posteriormente la estudiantil. Por tal razn es necesario
determinar el progreso docente en funcin de sus experiencias de aprendizaje y
pedaggicas.
La gestin del progreso profesional
En la gestin del progreso profesional, se plantea segn Willis (2002) que ste
est determinado por las situaciones de grupo de trabajo en el entretenimiento en un
rea especfica cuando esto no se fortalece, deteriorndose as los logros de la
organizacin, en efecto, el progreso involucra logros consecutivos que se integran para
fortalecer condiciones de vida o capacidades operativas, en los que los mtodos de
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circunstancias involucradas desarrollan capacidades para llevar a cabo un buen
funcionamiento organizativo.
Ahora bien, como seala Chiavenato (2002, p. 338), el desarrollo de las personas
se encuentra estrechamente relacionado con el desenvolvimiento de sus carreras. Es por
ello, que la gestin del progreso profesional del personal de una organizacin, es de
suma importancia en el proceso de cambio, puesto que si se realiza de manera asertiva,
permitir el mejoramiento del desempeo laboral, lo cual redundara en beneficio de la
organizacin.
Para Robbins (1998), es necesario que se revalorice la retroalimentacin como
progreso de todo gerente hacia una meta, debido a que de ella se obtiene la ayuda para
diferenciar lo que se ha elaborado y lo que se quiere lograr hacer, en tal sentido, se
puede decir que la retroalimentacin funcionara como una gua ante el hecho que se
ste evidenciando. Es por ello, que el progreso profesional podra funcionar como la
evaluacin del desempeo y generara un desenvolvimiento de la evaluacin del capital
intelectual.
Al respecto, Levy-Leboyer (1997) refiere que hay tres formas de adquirir y
desarrollar las competencias que sern beneficiosas para el progreso profesional: en la
formacin previa, antes de la vida activa y fuera del contexto del trabajo. A travs de
cursos de formacin continua, durante la vida activa. Y por el ejrcito miso de una
actividad profesional, mediante la vida activa. En relacin con la ultima forma, la autora
antes mencionada, argumenta que las experiencias obtenidas de la accin, de la pasin
de responsabilidad real y del enfrentamiento a problemas concretos, aportan realmente
competencias que la mejor enseanza jams ser capaz de proporcionar (p. 27).
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No se puede desligar, la competencia de la gestin de los recursos humanos, de
su formacin y su desarrollo, de la estrategia empresarial, de contenidos formativos. Es
un concepto amplio con muchas incidencias en la planificacin educativa y
organizacin del trabajo hacia la gestin del progreso profesional basado en los recursos
humanos y las competencias. Esta orientacin, viene provocada por la necesidad de
encontrar soluciones a los problemas de gestin y motivacin de su personal en los
nuevos entornos laborales.
El desarrollo del valor aadido de las competencias permite que el sujeto sea
competente ms all de las exigencias bsicas de un puesto de trabajo. En este sentido
surgen los nuevos enfoques de gestin de los recursos humanos, en el aspecto de la
direccin por competencias personales, con el fin de abrir nuevas expectativas que
faciliten la movilidad funcional, la motivacin en el trabajo y el progreso profesional y
personal, a la vez que provoquen una nueva forma de pensar, de aprender a aprender y
as ser capaces de incorporar los nuevos conocimientos que desarrollen al mximo las
competencias profesionales o generen nuevas capacidades personales. Por consiguiente,
lo planteado da pie para centrar este trabajo sobre el desarrollo y la gestin de
competencias y el progreso profesional en un escenario de cambio continuo partiendo
desde la ptica de la formacin.
Funciones Administrativas
Muchos acadmicos y gerentes han descubierto que el anlisis de la
administracin se facilita mediante una organizacin til y clara del conocimiento
como primer orden de clasificacin del conocimiento se localizan las funciones
administrativas de: Planificacin, Organizacin, Direccin, Control, las cuales son
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clave de la gerencia estratgica. Lpez (2005), plantea, las funciones
administrativas o gerenciales de la labor educativa, pueden ser sistematizadas a la luz
de lo que establecen modernas ciencias de la administracin en cinco momentos:
planeamiento, organizacin, direccin, conduccin del personal y control (p. 56).
Desde esta perspectiva, la autora de esta investigacin est de acuerdo con el
planteamiento del autor citado, aunque difiere que no deberan ser cinco los momentos,
sino cuatro: planificacin, organizacin, direccin y control; ya que la conduccin del
personal se encuentra inmersa en todos los momentos anteriormente mencionados. En
esta misma vertiente, Correa (2004), define las funciones como: un sistema social que
por medio de los procesos de planeacin, organizacin, direccin y control, coordina los
recursos humanos, financieros y materiales de una entidad, en funcin de sus objetivos
y fines, fortalecido por un sistema de comunicacin (p. 12).
Por ello, la gerencia estratgica, dentro de las instituciones educativas
arquidiocesanas, deben direccionarse a travs de los objetivos, misin, metas, polticas y
secuencias de acciones que hacen posible el desarrollo de los procesos que se logran. En
tal sentido, las funciones gerenciales en las instituciones educativas arquidiocesanas de
la primera y segunda etapa de Educacin Bsica deben tratar de buscar el equilibrio
entre la planificacin, organizacin direccin y control, de las acciones que gestiona el
director. Sumado a lo anterior, estas funciones permitirn viabilizar los procedimientos
que operacionalizan el logro de los objetivos institucionales en trminos de condiciones
operativas favorables.
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Es importante sealar que Serna (2003), plantea, que las funciones gerenciales se
presentan como un proceso estratgico distribuido en cascada entre los niveles de la
organizacin de arriba hacia abajo y viceversa (p. 20). Corroborando lo planteado por
Serna, puede decirse entonces, que las funciones gerenciales se desprenden desde un
primer nivel superior de la organizacin, es decir, de la planeacin corporativa, en la
cual se definen los principios coorporativos, valores, misin, objetivos y estrategias
globales de la organizacin, desarrollndose una planeacin macro, a largo plazo y con
una participacin limitada de los niveles de la organizacin.
En la misma onda, el segundo nivel lo integra la planificacin funcional,
definindose una misin, objetivos y estrategias a mediano plazo e identificndose en
los `proyectos estratgicos tanto a nivel vertical como horizontal y establecindose
planes de accin. El tercer nivel de las funciones gerenciales, lo componen las unidades
administrativas, se refiere al plan operativo, donde los objetivos y estrategias se realizan
a corto plazo.
Por lo tanto, su responsabilidad radica en la ejecucin eficiente de los planes de
accin definidos a nivel funcional. Todo ello conduce, a que las funciones gerenciales
retroalimentaran el proceso, a fin que se dinamice y definan los ajustes o acciones que
en un momento dado requieran; de tal manera que la planeacin estratgica sea un
proceso dinmico, gil, flexible y participativo.
Planificacin
Existen diversos criterios sobre planificacin, expresados por diversos autores
entre los cuales se puede mencionar: Hellriegel, Jackson y Slocum (2002, p. 146),
para quienes la planificacin supone definir objetivos organizacionales y poner
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medios para lograrlos. Los gerentes planean por tres razones: 1. Fijar un rumbo
general, con la mira puesta en el futuro de la organizacin; 2. Identificar y asignar los
recursos que necesita la organizacin para alcanzar sus metas y 3. Decidir qu
actividades son necesarias a fin de lograrlas. Ahora bien, para Daz (2000):
La planificacin constituye la funcin ms importante del proceso administrativo. Y es esencial para que las organizaciones logren y mejoren sus niveles de rendimiento. La funcin de planificacin busca influir en el futuro, acciones predeterminadas y lgicas en el presente, por lo que representa la esencia de una operacin efectiva. (p. 5).
En base a lo anteriormente sealado, es claro que la planificacin es una de las
funciones de mayor relevancia en el proceso administrativo, ya que en esta, se
definen objetivos, identificando y asignando los recursos; estableciendo las
estrategias para el logro de las metas y objetivos organizacionales. De acuerdo a los
planteamientos de Martnez (2001, p. 84), la planificacin consiste en fijar el curso
concreto de accin que ha de seguirse estableciendo los principios que habrn de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempo
y nmeros necesarios para su realizacin. En consecuencia, el objetivo fundamental
de la planificacin es establecer los resultados esperados, estableciendo los diversos
caminos, acciones, estrategias, anticipando hechos y preparndose para las
contingencias y trazar acciones futuras.
Es una metodologa para la toma de decisiones, para escoger entre diferentes
alternativas, que se caracterizan porque permiten verificar la prioridad, factibilidad y
compatibilidad de los objetivos y permite seleccionar los instrumentos ms
eficientes. Desde el punto de vista de la holstica, Barrera (2005) expresa que es un
proceso de actividad continua relacionada con el acto de prever, disear, ejecutar,
evaluar propsitos y acciones orientados hacia fines determinados.
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De acuerdo, Corredor (2000) la planificacin es un mtodo para la toma de
decisiones, para seleccionar entre varias opciones, que se determinan porque
permiten verificar la procedencia, posibilidad y coincidencia de los objetivos y
permite elegir las herramientas ms eficaces. De acuerdo a la investigadora, es a
travs de la planificacin que se pueden se toman decisiones ms efectivas, ya que
consiste en el conjunto de actividades que necesitan de cierto tiempo, de cierta
informacin tcnica y organizacin, orientando el manejo y aprovechamiento de los
recursos de la organizacin educativa, controlando al mximo el riesgo.
Durante la planificacin se deben realizar tres pasos que son: El diagnostico, el
direccionamiento y los proyectos a ejecutar. El diagnostico: En el se analiza
eficientemente la realidad existente a fin de lograr el desarrollo positivo de la
actividad educativa y para ello se debe ejecutar el diagnostico real de la institucin
que incluye todos los elementos del proceso de Enseanza-Aprendizaje, determinar
los objetivos, metas y estrategias que han de orientar la elaboracin del plan de la
institucin, prev el presupuesto requerido por la institucin acorde a las necesidades
prioritarias. El diagnostico se debe realizar en los contextos interno y externo, el
pronostico de las actividades futuras de la institucin. Diagnostico interno es el que
se realiza dentro de la institucin educativa, en el se analizan las fortalezas y
debilidades.
Por su parte, durante el diagnostico externo; se analiza el contexto que rodea a la
organizacin, las oportunidades y las amenazas. De esta manera, durante el
diagnostico se debe considerar los ambientes externos a la institucin como son: la
comunidad, la familia del estudiante y todo aquello que intervenga en el transcurso
educativo; pero adems, se considera el ambiente interno que son todos aquellos
factores que intervienen en dicho proceso.
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Direccionalidad: En la gerencia estratgica se da direccin, debido a que seala
las metas a seguir y se proyecta la visin, la misin y los objetivos. Son estas tres
cosas que plantea Barroso (2001), lo que le dan direccionalidad. Por lo tanto, la
visin; conciencia del escenario del futuro, hacia donde debe ir, es el punto en el
futuro donde queremos estar, ella responde al que final, proporciona sentido,
trascendencia y se vincula directamente con la filosofa de la organizacin. La
misin: es la direccin que hay que tomar para llegar donde se quiere, es
complementario a la visin. Es el como del que; para cada visin habrn cuatro o
cinco grandes direcciones que hay que tomar para llegar a donde se quiere.
Y por ltimo, los objetivos: son los que se formulan a ms corto plazo, son los
escalones inmediatos, lo que hay que hacer para colocarse en la direccin de la
misin y llegar a la visin. Tienen carcter de medio con respecto a la misin. Los
objetivos sern estratgicos si empujan a la organizacin en el sentido de alcanzar la
direccin y posteriormente la visin. Proyectos: Consiste en la definicin de los
diferentes proyectos que se van a llevar a cabo por medio del plan accin. Son los
que se aplican, es la accin para lograr la direccin de la misin y llegar a la visin.
En este momento se realiza el plan de accin.
Organizacin
Para poder llevar a la prctica la ejecucin de los planes, una vez que estos han
sido preparados es necesario organizar a las personas dentro del contexto donde se
desenvuelven. Al respeto, Rodrguez (2003) seala es funcin de la gerencia
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determinar el tipo de organizacin requerido para llevar adelante la realizacin de los
planes que se hayan elaborado (p. 76). Esto implica, que la clase de organizacin
que se haya establecido, determina en buena medida, el que los planes sean
integralmente apropiados. A su vez, los objetivos de una escuela y los planes
respectivos que permiten su realizacin, ejercen una influencia directa sobre las
caractersticas y la estructura de la misma.
En referencia a la organizacin, segn Robbins y Coulter (2005, p. 9), se realiza
cuando los gerentes organizan, determinan que tareas hay que hacer, quien las hace,
como se agrupan, quien rinde cuentas a quien y donde se toman las decisiones. En
consecuencia, para que una institucin logre en forma asertiva los objetivos
propuestos, es necesario que se organice, entendida como la competencia para el
ordenamiento de los diferentes elementos que intervienen en el proceso gerencial. Al
respecto, Terry (2002), expresa:
Organizar es el establecimiento de relaciones efectivas de comportamiento entre personas de manera que puedan trabajar juntas, con eficacia y pueden tener una satisfaccin personal al hacer tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales dadas con el propsito de alcanzar alguna meta u objetivo. (p. 304).
Selecciona conjuntamente con el consejo tcnico docente la estructura
organizativa de la institucionalizacin, define conjuntamente con su equipo asesor las
diversas lneas de mando las responsabilidades del personal; adscrito de acuerdo a las
denominaciones del cargo, determina los diversos lineamientos y criterios para la
distribucin de la planta fsica selecciona junto con su personal tcnico asesor,
diversos lineamientos para la elaboracin del reglamento interno de la institucin,
elabora junto con su asesor, las estructuras organizativas del plantel y establece las
distintas funciones inherentes a cada cargo estructura conjuntamente con su equipo
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asesor las diversas comisiones que consideren necesarias para contribuir al desarrollo
de las actividades educativas en la institucin.
Las relaciones interpersonales; estn presentes dentro de la cultura
organizacional Ocampo y otros (2000): Ellos precisan a las relaciones
interpersonales como los lazos afectivos que se establecen entre los individuos,
despus de un cierto tiempo estos lazos se establecen con caractersticas bien
definidas, son lazos de unin entre las personas y estamos en presencia de las
relaciones interpersonales. Las relaciones que se establecen con cada individuo van
acompaadas de un apego determinado, para llegar a obtener una comunicacin
productiva, es muy til para conocer el cario que acompaa a la relacin.
Toma de decisiones: En las actividades de toma de decisiones los gerentes
eficientes son tolerantes con la ambigedad y saben desenvolverse eficientemente en
estas situaciones difciles. Cuando un gerente toma una decisin, puede hacerlo
basndose en criterios como el de una buena prctica educativa, el inters poltico, la
amistad, la eficiencia, la conveniencia y otros.
Dentro de este marco de ideas, Ohmae (2006) seala que la organizacin como
proceso gerencial es el establecimiento de la estructura necesaria para la
sistematizacin de los recursos, mediante la determinacin de jerarquas, disposicin
y agrupacin de actividades con el fin de poder realizar y simplificar las funciones
del grupo social (p. 581). Se deduce por lo tanto, que la misma es una actividad
bsica de la gerencia estratgica que sirve para agrupar y estructurar todos los
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recursos humanos y materiales, con el fin de alcanzar los objetivos determinados en
el plantel.
Direccin
Es la ejecucin de ciertas funciones bsicas. El cual establece una estructura
conceptual e identifica los principios que fundamentan su uso. Con nfasis a la
obtencin de cosas mediante la direccin del individuo agrupados para alcanzar un
propsito comn. Siempre esta presente la identidad del trabajo del director y el
personal subalterno. Dentro de este contexto, es relevante lo expresado por Ruiz
(2002, p. 38), el cual seala que la accin de direccin es un proceso que imprime
orden y hace crecer la organizacin como sistema y se asocia con la planificacin y
la organizacin.
De modo similar, Hellriegel, Jackson y Slocum (2002, p. 173), explican que
dirigir supone incentivar a que los dems realicen las tareas necesarias para lograr
los objetivos de la organizacin. No puede haber direccin, sino han concluido la
planeacin y la organizacin, tambin es un elemento crucial en estas funciones. En
este sentido, los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les
unan para lograr el futuro deseado, surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin. Es por ello, que los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan
a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos para el logro de los objetivos.
Dentro de este contexto Robbins (2004, p. 4), plantea que la funcin de
direccin se da cuando los administradores motivan a los empleados, dirigen las
actividades de los dems, eligen los mejores canales de comunicacin o resuelven
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conflictos entre los miembros. Entonces, se puede inferir que una asertiva direccin,
permitir el logro de los objetivos, y en consecuencia, es elemento clave para
alcanzar el xito organizacional. Razn por la cual, el gerente educativo debe dirigir
de manera asertiva y proactiva.
De all que, la moderna concepcin de la direccin segn Terry (2001), indica que
conviene tener presente ciertos fundamentos en cualquier estudio administrativo e
igualmente la importancia de la comprensin de su verdadera significacin,
sealando as los siguientes fundamentos de manera adecuada y eficiente: La
relacin es una relacin que existe y es afectada por el director, los dirigidos y la
situacin, la funcin del lder y su grado de aceptacin por el grupo, tiene una
influencia importante el grado hasta el cual se definen las tareas, el lder tiene la
capacidad para determinar cuales acciones ayudaran mejorar o lograr los objetivos
del grupo, el estilo de direccin y la situacin de la organizacin afectan los
resultados.
Dentro de la direccin se localiza el liderazgo, la motivacin y la comunicacin.
El liderazgo: Chiavenato (2004), expresa que radica en el esfuerzo que se ejecuta
para influir en la conducta de otros, es una destreza que produce superacin personal.
Es la accin de influir en los dems; tambin soporta actitudes, conductas y
habilidades de dirigir, orientar, motivar, enlazar, integrar, capacitar y mejorar la labor
de los sujetos y grupos para alcanzar los objetivos organizacionales deseados, a fin
de darle impulso un adelanto humano, colectivo y organizacional.
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El est capacitado para enunciar sus ajustados valores y sintonizar con las
emociones de las personas que estn cerca. Este modelo de liderazgo se advierte en
el resplandor que se refleja en el semblante de los subordinados. Etimolgicamente el
significado del trmino resonante, simboliza resonar; que consiste en la prolongacin
del sonido mediante el reflejo ms discretamente mediante las vibraciones
simultnea. Motivacin: El deseo de dirigir nace con el sujeto mismo. Las fuerzas
externas estimulan este deseo, pero el elemento bsico que mueve al jefe, es un
impulso motivador interior. Esto se manifiesta en muchas formas tales como
persistencia, voluntad de trabajo durante largas y arduas horas, inters entusiasta que
contagia al grupo. Nada grande se logra sin entusiasmo, sin esperanzas, sin
confianza, entre otras.
Control
Dentro de todo proceso gerencial es importante el control para que todo funcione
de manera eficiente. El ndice de gestin: consiste en el grado en que se mide la
gestin de los diferentes niveles gerenciales. Este ndice debe ser medido de una
manera continua o lo que dentro de la gerencia se llama mejoramiento continuo que
est dentro de la evaluacin institucional de toda organizacin.
En consecuencia, es importante destacar lo expresado por los autores Hellrigel,
Jackson y Slocum (2002, p. 148), para quienes controlar es el proceso mediante el
cual una persona, un grupo o una organizacin vigilan el desempeo y emprende
acciones correctivas. Un sistema de control trasmite mensajes a sus gerentes de que
las cosas no marchan de acuerdo a lo planeado, y de la necesidad de que se adopten
medidas correctivas. En el proceso de control, se establecen: a) Normas de
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desempeo; b) Miden el desempeo logrado sobre la base de esas normas; c) Toman
medidas para corregir desviaciones y d) Ajustan las normas en casos necesarios.
Segn Robbins y Coulter (2005), es preciso evaluar si las cosas van como
estaba previsto. Hay que comparar el desempeo real con las metas fijadas con
antelacin. Si ha desviaciones significativas, es deber de la administracin retomar
las riendas del desempeo (p. 9). En consecuencia, el proceso de vigilar, comparar y
corregir es lo que se entiende por la funcin de control.
Dentro de este contexto, el control es un proceso que ayuda a os gerentes a
realizar el seguimiento de la eficacia de su panificacin, organizacin y direccin; la
realizacin de informes, comparaciones y evaluaciones del avance, constituye el
fundamento para intervenir, hacer ajustes, replanificar y aplicar medidas correctivas
cuando se necesitan. Smith (2002, p. 42), en cuanto al control considera:
Es difcil alcanzar la perfeccin, se hace necesario poner en vigor controles que impidan que se produzcan errores, o para descubrir lo que funciona mal y ponerle remedio. Para llevar a cabo esta, el supervisor tiene que mantener una vigilancia estrecha de todo cuanto sucede, precisa y oportuna que corra de arriba abajo y de un lado a otro de la organizacin.
En este marco, el proceso de control, permite controlar todo lo acaece en una
organizacin, puesto que al realizar un seguimiento a las diversas actividades
planificadas de antemano, si no estn realizando segn lo establecido, y si se estn
desviando, se pudiesen realizar ajustes, lo cual contribuir a una accin efectiva.
Entonces, el control estratgico es un proceso disciplinado donde las sesiones se
realizan en el da, hora y con la agenda prevista, efectundose con persistencia y
constancia hasta que se convierta en habito organizacional. La responsabilidad y
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disciplina de cada nivel gerencial hace del control estratgico un evento importante y
trascendental. Mantenerlo en forma constante no solo facilitara el ajuste peridico
del plan, sino tambin reformular las estrategias que requieran y exijan los cambios
turbulentos del entorno.
Comunicacin organizacional
Todo organismo